人员配置计划范文
时间：2023-03-15 00:30:48
人员配置计划范文第1篇
本文叙述了CMMI模型中2级项目策划（PP）过程域所涉及到的软件活动，目的是为执行软件工程和管理活动而制定合理计划，以此作为项目跟踪和监督的基础。在项目实际操作过程中，不可能一次性就把项目的详细进度确定下来，项目软件策划应采取“近细远粗”的原则，初步策划时依据顶层WBS分解结构，每个阶段初期再对WBS进行细分，结合估算结果，进行详细的策划。
【关键词】项目策划 软件生存周期 项目估算 测量与分析 风险管理
1 项目策划过程概述
项目策划是软件项目管理的一个重要过程，它包括：制定项目早期策划、确定项目范围、定义项目生存周期、项目估算、确定项目资源、编制进度表、制定数据管理计划、制定利益相关方参与的计划、制定测量与分析计划、制定风险管理计划、策划软件测试、编写项目计划、计划评审及等。在项目策划过程中，各过程元素不可裁剪。
2 项目软件策划的主要活动
2.1 制定项目早期策划
项目经理与项目软件核心组沟通，确定近期需开展的项目策划的策划，并根据《软件研制任务书》进度要求形成本阶段进度安排。项目早期策划主要为明确近期所开展的早期的质量保证活动、CM活动、评审活动等日程、安排，以及所参与的人员，为后续制定详细的软件开发计划奠定基础。
2.2 确定项目范围
项目经理与项目软件核心组成员根据《软件研制任务书》，结合结构层次、必备成分、重用成分等要素确定项目范围，标识每个工作包的组成要素，分解到可以支持软件估算的程度，形成顶层WBS分解结构，并将分解结果记录到《软件开发计划》中。
WBS的每个工作包需细分到跟踪粒度，即每个任务应不大于双周，但在项目策划阶段，很难做到这点，可以采取先粗后细的原则，在阶段初期，对近期执行的活动进行重新策划和任务细分，以利于分派和跟踪。
2.3 定义软件生存周期
项目经理根据项目功能以及性能特点定义本项目软件的生存周期模型，确定软件研发过程中各种不同阶段和各阶段的执行顺序，并定义每个阶段的入口准则、主要活动和出口准则等。
2.4 项目估算
项目经理组织项目估算人员选择合适的方法对软件代码规模、文档规模、关键计算机资源、软硬件环境资源、工作量、成本等进行估算，以此作为进度及人员安排的依据。当估计值与实际值超过一定阈值时，项目经理应组织估算人员重新进行估算，并按照项目变更流程进行项目计划的变更。
2.5 确定项目资源
项目经理与项目软件核心组根据项目特征以及主要功能，确定完成项目所需要的知识技能和人员的岗位要求，部门经理与项目经理协商后，确定人员配置需求及计划，确定项目组成员。
2.6 编制进度表
项目经理根据《软件研制任务书》里规定的里程碑估算项目进度，里程碑至少包含2个：需求阶段里程碑、软件产品里程碑，可根据项目设置其他里程碑；项目经理根据项目估算结果，结合可用的人力资源计算出任务的时间长度，再根据任务的依赖关系、里程碑和阶段的时间节点要求，安排进度，记录到项目计划甘特图。
2.7 制定数据管理计划
项目经理确定项目的数据，包括项目输出或接收的文档及记录信息等，可以采取任何形式，可以存在于任何介质；可以是可交付的，也可以是不可交付的。若数据为配置项，则按照配置管理的方法、权限进行管理；若为非配置项，则详细制定数据分发形式、存储位置、访问权限、责任人、存储日期的数据管理计划。
2.8 制定利益相关方参与的计划
项目经理与项目核心组成员商讨确定以下事宜：识别和明确利益相关方；明确利益相关方参与活动的计划，包括：参与的主要活动、相关方（具体人）参与方式、参与时机等；随项目紧张，根据需要调整利益相关方参与清单。
2.9 制定测量与分析计划
项目经理记录项目的测量目标、已选择的测量项，各角色在测量与分析中的职责、参与测量与分析活动的时机、测量与分析活动的内容、进度安排、结果形式、各数据收集的时机，数据来源，统计分析方法等，形成《软件测量与分析计划》，也可合并至《软件开发计划》的“测量和分析”章节。
2.10制定风险管理计划
项目经理与利益相关方结合项目实际情况，识别项目可能发生的风险、项目风险来源和风险分类，对项目风险排序，并确定项目风险的优先级；对优先级为高的风险制定风险缓解措施及风险发生应急策略。
2.11策划软件测试
根据项目特征策划软件测试级别，策划单元测试、集成测试、配置项测试和系统测试的准备、执行、修改和回归测试，以及分析和记录测试的结果所遵循的途径。
2.12编写软件质量保证计划
质量保证人员确定参加质量保证活动的组织和职责，过程和工作产品审核的对象、方法、责任人和时间/时机等，并与项目经理协商达成一致，按照GJB438B要求，形成《软件质量保证计划》，也可合并至《软件开发计划》的“软件质量保证”章节。
2.13编写软件配置管理计划
配置管理人员与项目经理负责规划配置管理系统的存储结构，定义CCB人员名单及职责，识别配置项和基线，明确配置标识、配置控制、配置状态记实、配置审核及软件发行管理和交付等方面的软件配置管理活动的需求，策划配置管理使用的软件工具、技术和方法，策划软件配置管理活动的时间/时机等，按照GJB438B要求，形成《软件配置管理计划》，也可合并至《软件开发计划》的“软件配置管理”章节。
2.14编写软件开发计划
根据项目特点及已确定的项目策划内容，确定软件开发活动的总体实施计划、详细实施计划、进度表和活动网络图、项目组织和资源、培训等，按照GJB438B要求，编写《软件开发计划》。
2.15计划评审及
项目经理提出评审申请，项目主管组织计划的评审，项目经理、质量保证人员和配置管理人员对评审中发现的问题进行修订或调整；各计划评审通过，经相关方审签、总经理批准、最终用户代表确认后，表示对各计划的相关内容进行了承诺，配置管理人员将承诺后的各计划纳入配置管理并进行。
达成承诺并得到批准后的项目计划是跟踪软件活动、通报状态和修订计划的基础。项目经理在项目进展过程中，对项目工作量、进度、风险等项目策划的情况进行比较和跟踪，当发现偏差超过阈值范围时，项目经理应组织相关方进行商讨，按照变更控制流程对项目计划进行更改，将经过批准的项目计划新版本纳入配置管理并。
作者单位
人员配置计划范文第2篇
关键词：人员配置 招聘 人员配置系统
人力资源是组织各项资源中最宝贵、最重要的资源，是组织发展的“第一资源”，组织中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。因此，获取、运用与留任人才便成为组织人力资源管理的重要内容。人员配置是人力资源管理各活动中最基础的工作，也是一项关键的组织职能。任何组织必须具有人员配置系统，用以指导获取、运用和留任劳动力队伍。而现在企业大部分都只重视招聘选拔工作而忽视人员的运用与留任管理，主要原因是企业不了解人力资源管理系统的版块之一是人员配置系统而不是人员招聘系统。
一、人员配置的概念
人员配置（staffing）是一个比较宽泛的概念，学者们针对人员配置所进行的定义有：
萧鸣政（2005）认为人员配置是指组织根据发展战略、人力资源规划以及根据人力资源所具有的职位心理欲求和能力等个人具体条件和情况，不断、经常性地通过一定的方式和手段，有目的、有计划、合理地对人员的职务进行调整变化，通过个人能力和岗位的最佳结合而使组织目标得以有效实现，同时又有助于人力资源职业发展和能力开发的组织的人力资源管理政策和技术。
Caruth（2009）认为人员配置是一个决定组织中人力资源需求的程序，并且确保足够合格的人员来满足这些需求。
赫伯特·G·赫尼曼（2005）将人员配置定义为：为了创造组织效能的有利条件而从事的获取、运用和留任足够质量和数量劳动力队伍的过程。这个定义强调了人员配置水平和劳动力质量两方面对组织效能的贡献，以及一套相互配合的劳动力获取、雇佣和留任活动指导着人员的流入、保留和流出组织。赫伯特·G·赫尼曼的人员配备定义包含以下几个内容：
1.获取。获取活动包括外部人员配置系统，它管辖的是组织新进入人员的最初入口。
2.运用。运用活动指的是新雇用员工在他们将要从事的实际工作岗位上的安置，也包含指导现在员工的流动，也就是通过处理晋升调动和新项目任务等问题的内部人员配置系统，来完成遍及组织的流动。
3.留任。留任系统试图管理不可避免将要流出组织的员工流。
二、人员配置与招募、选拔等概念的比较
人员配置是组织人力资源管理活动的其中之一，是组织获取、运用和留任组织劳动力的组织职能，是一个比招募、甄选等词汇更为宽泛、系统的概念。但是在诸多人力资源管理的相关研究中，我们常常看到的是招募与甄选等词汇，很少见到人员配置这一词汇，这就需要我们仔细分析这些概念之间的差别。
招募（recruitment）包括搜寻和获得足够数量的合格的职务候选人，以便组织能够从中挑选出最合适的人员来填补职务空缺的需要（诺伊，2005）。人力资源招募包括发生在雇主与潜在雇员之间的大部分，但不是全部的活动内容，在日常交谈当中，人们经常把“招募”的概念当成是组织雇佣的全部过程。人力资源专业工作者通常把雇佣的全过程描述为招募与甄选。招募与甄选是两个关系非常密切的活动。人力资源招募的主要目的是创造一个潜在的雇员群。
甄选（selection）是为了决定应该雇佣谁来填补组织出现的长期或短期的职位空缺，获取求职者的信息并对其加以运用的过程（诺伊，2005）。甄选包括对潜在雇员进行分类、排序，并决定哪些求职者最终将受到组织的雇佣通知，是一个选择的过程。人力资源招募活动在即将作出雇佣决策之前就宣告结束，而这时正是人力资源甄选工作的开始之际。
与人员配置相关的概念还有人力资源配置，人力资源配置可以从宏观角度和微观角度去理解。宏观角度的人力资源配置包括一个国家对全部人力资源的宏观配置；而从组织管理的微观角度来看，所谓人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合组织价值观和发展需要的人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，形成一定的结构效应，并使之与其他经济资源相结合，使得人尽其才，提高人力资源利用率，最大限度的地为组织创造更多效益（严妍，2008）。微观角度的人力资源配置与人员配置的概念相似，但该定义包含人力资源的配置和培训，虽说培训是为了使员工能够更胜任工作或者更能够与组织匹配而进行的，但是其终究应该属于人力资源管理活动中的培训环节，不应放在人员配置中。
人员配置（staffing）是为了创造组织效能的有利条件而从事的获取、运用和留任足够质量和数量劳动力队伍的过程。从概念中可以看出人员配置包含了对进入组织和在组织中留任的人员流动情况的管理。人员配置过程包含招募、选拔和雇佣这几个关键的要素，同时还描述了在这些人员流动过程中发生的步骤和活动（如图1所示）。
三、人员配置是一个系统或过程
从上述分析中我们可以看出，人员配置不是一个简单的招聘或甄选的活动，而是一个过程，它不仅包括人员的获取，还包括人员的运用和留任管理，它确定并支配进入组织、留在组织和离开组织的人员流。人员配置系统开始与应聘者和组织之间的相互接触，组织和应聘者双方作为人员配置程序的“参与者”，从人员配置程序开始到结束始终是“合作参与者”。人员配置的初始阶段是招聘，它包括了组织和应聘者双方对招聘或竞聘目标的确认和吸引。组织试图确认和吸引个人，使之成为工作申请者，如广告、人才市场等方式都可采用。人员配置的第二阶段是选拔，选拔阶段的重点在评估和测评。组织评估应聘者的KSAO（knowledge，skill，ability，and other characteristics，知识、技能、能力和其他特征）和动机，并参照任职要求得到的测评数据来决定应聘者的匹配程度。同时，应聘者也在对工作和组织进行评估。人员配置的下一个核心要素是雇佣，它包括了决策及组织和应聘者之间的最终匹配活动。在应聘者接受工作之后，匹配的最后阶段就告结束，雇佣关系也正式确立。
四、企业应建立人员配置系统而非单纯的招聘系统
经过上述分析可以看出，人员配置是一个更为宽泛的概念，人员配置系统是一个完整的过程，包括人员的获取、运用和留任管理，因此企业的人力资源活动之一应该是人员配置而非单纯的招聘选拔。所以企业完善的人力资源系统离不开人员配置系统的建立与完善，企业应该重视人员配置系统的构建。
企业该如何建立人员配置系统呢？人员配置，简单地说就是用对的人做对的事。这包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任其岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。它一般有人员招聘、晋升、淘汰、轮换和储备（接班人计划）五种重要环节，五者并行，可帮助提高公司的整体素质，但如果其中一个环节做得不好，将会影响全局。
1.人员招聘。人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划的要求，以工作分析为基础，寻找并吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2.人员晋升。人员晋升是指将员工指派到特定职位上去的一种方式。它是企业中人员职务或职位的一种提升性的改变，这种改变主要是企业对人力资源系统进行综合评价的结果，同时也是企业对员工工作进行评价的一个因素。它可以服务于两个重要目的：第一，配置资源。它可以使得拥有不同能力、素质的员工和具有不同要求的岗位进行有效匹配。第二，提供激励。建立在公平基础上的人员晋升还可以为处于低级职位的员工提供激励，促使其不断努力，争取更高职位。
3.人员轮换。企业有计划地将岗位要求和个人条件及发展需要作比较，将最合适的组织人员安排到最合适的岗位上，同时提供最有效的个人工作经验培养，从而最大程度地提高企业员工整体素质，这同时也为企业达到最佳效益创造了条件。
4.人员淘汰。人员淘汰是指对那些绩效不佳的员工进行组织外的退出管理，盘活优化企业内部人力资源存量，避免人员内部冗杂、劣质沉淀。如“劣币驱逐良币”的原理一样，在一个未建立起良好的退出机制的组织中，当绩效不佳的员工没有被有效淘汰的时候，那么，离开的将是绩效优秀的员工。进行员工淘汰管理，要合法合理利用淘汰依据，由此避免、减少劳资纠纷。
5.人员储备（接班人计划）。接班人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发，以作为企业中某特定岗位的后备人才。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。它通过内部提升的方式来为企业中的某一特定职位系统有效地获取组织人力资源，由此，它对公司的持续发展有至关重要的意义。
五、人员配置系统管理
企业按照上述五个环节建立人员配置系统后，还需要对人员配置系统进行管理。人员配置系统管理就是要将企业人员配置纳入企业人力资源管理及企业发展的大系统之中，根据企业发展的总体目标，采取有效的配置整合措施，将人力资源调配到适宜的部门或岗位上，尽可能保证实现它与其它人力、物力资源在空间分布、时序衔接、数量组合等方面的优化整合。人员配置系统管理的最终目的在于知人善任，在于培养人，使合适的人从事合适的工作。
我们强调人员配置的系统管理就是要着力改善两种局面：一种是现有国内的很多人力资源研究者或企业管理者往往更多地在研究、谈论人员培训、绩效考核、薪酬设计之类，却有意无意地忽略了人员配置这一人力资源管理的重要模块；一种是企业中绩效考评结果的运用单一，绩效考评结果与人员配置结合度低，或者是薪酬管理难以跟进人员转换。这样导致了很多公司往往没有人员配置制度，人员的招聘、晋升、淘汰、轮换及接班人计划的运行往往无据可依或难以得到有效保障。
总之，只有结合企业中的各项制度，重视并有效做好企业人员配置，才能实现企业人员的优化配置，提高人员使用效率和效益，保持企业人员队伍的相对稳定，减少人才流失，进而提高企业人力资源管理质量，推动企业健康、可持续发展。
参考文献
[1]Caruth，D L ，Caruth， G D ，Pane， S S （2009），Staffing the Contemporary Organization：A Guide to Planning， recruiting， and selecting for human resource professionals[M].Westport， Conn.： Praeger Publishers
[2]萧鸣政.人力资源开发与管理——在公共组织中的应用[M].北京：北京大学出版社，2005
[3]雷蒙德·A·诺伊，约翰·R·霍伦贝克等著，刘昕译.人力资源管理——赢得竞争优势（第五版）[M].北京：中国人民大学出版社，2005
[4]严妍.人力资源配置模型研究[J].当代经济，2008（3）：156-157
[5]赫伯特·G·赫尼曼，蒂莫西·A·贾奇著，王重鸣，陈学军等译.组织人员配置[M].北京：机械工业出版社，2005
人员配置计划范文第3篇
【关键词】中小企业、配置管理流程
【中图分类号】C29【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）07-0492-02
一、 引言
软件配置管理的发展在国内虽然是21世纪的事，但是发展比较迅速，得到了软件公司的普遍认可。但是对于中小公司，由于重视不够或缺少相关知识，在实际使用中存在一些问题。中小公司照搬大公司流程存在也不切合实际。
二、 配置管理流程
2.1制定配置管理计划
在《项目开发计划》完成后，配置管理员（SCME）参考项目经理制定的《项目开发计划》完成《配置管理计划》，《配置管理计划》中需要明确项目的基线配置项计划，以及基线计划等信息。
不同的项目，配置管理计划的内容可以不同。主要受以下方面影响：
项目的大小和复杂性会影响到配置管理计划。特别简单的项目可能只需要一个配置管理工具，简单管理一下源代码；但是大项目、复杂的项目则需要详细的配置计划。
特殊的项目需要更详细的计划。举例来说，如果企业中绝大多数产品都是完整独立开发，而某产品使用了开源代码。那么在该项目的配置计划中，此点就要考虑。
2.2 项目配置库的建立
项目立项后，项目经理通知配置管理员建立项目的配置库，同时为项目组人员开放配置库权限。
2.3 配置识别
配置识别的目的是识别配置项和基线。
配置项是指处于配置管理之下的软件或/和硬件的集合体。这个集合体在配置管理过程中作为一个实体出现。
基线是已经通过正式复审和批准的某规约或产品，它因此可以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变更控制过程来改变。
配置识别活动包括以下几个内容：
* 配置项识别
配置项可以分为基线配置项和非基线配置项。基线配置项包括所有的技术类文档和源程序等；非基线配置项包括项目的各类计划和报告等。
配置管理工作的关注重点是基线配置项。配置项识别由SCME参照项目开发计划中的交付物，同项目经理共同识别基线配置项，以及配置项间的依赖关系。配置管理员需要完成《配置管理计划》中的配置项计划。
* 配置项标识
配置项的标识，版本等规则，参见企业标识规范。
* 基线建立
一般在项目的不同阶段有对应的基线。
> 基线建立
当基线包含的配置项稳定后，由项目经理通知SCME建立基线。基线建立后一般不允许随意更改。SCME需要对基线库的权限进行设置。
> 基线变更
当基线建立后，如果基线配置项经过若干次变更，在配置项稳定后，项目经理认为有必要进行变更（再等），或者基线不稳定，需要回朔到上一基线，由项目经理通知SCME对基线进行变更。
2.4 版本控制
版本控制能够简单、明确地重现软件系统的历史版本。一般的配置工具都能自动保存配置项的版本历史，但是大多时候，针对项目不同阶段需要整体化的标识。以下是整体化版本控制的方法：
* 标签
如果项目只有一个主干，只需要通过打标签的方式，来辨明当前的整体版本。这样将来搜索所有的以这个整体版本命名的标签，就能找到这个整体版本对应的所有文件的正确版本，包括源代码。
* 分支
不同的客户，基本需求一定，但是有不同的差别，此时就需要用到分支。使用分支，能够有效地实现隔离，也实现共享。但是分支是有管理成本的。如果标准版的比较频繁，而客户又要求变体的跟上标准版的话，那么需要频繁创建分支。另一方面，如果变体所在的分支上，包含了一些应该共享的改动，那么应该合并到主干。这样，相应管理成本也会提高。
2.5变更控制
在项目开发过程中，配置项发生变更几乎是不可避免的。变更控制的目的就是为了防止配置项被随意修改而导致混乱。
在瀑布模型的管理中：修改处于“草稿”状态的配置项不算是“变更”。当配置项的状态成为“正式”，或者被“冻结”后，此时任何人都不能随意修改，必须依据变更的规则执行。
以下为变更规则：
1） 变更请求
2） 变更审核
3） 配置项出库
4） 变更实施
5） 变更验证
6） 配置项入库
SCME负责实施配置项入库，确保配置项处于“正式”状态，并且版本正确。并通知项目经理，项目组人员，质量保证人员等变更已经完成。
但是还有两种情况，可能不需要严格的变更流程：
1） 功能小变动：把程序已有的功能，稍微增强或改变一下。特点是：数量多容易丢，改动量不太大。对这类请求的管理，建议像对缺陷的管理，进行分别跟踪、处理，直至解决。
2） 迭代模型中管理变更
迭代开发把一个大项目在时间轴上分解成很多小项目，每个小项目被称作一个迭代。几乎每次迭代，都会包含需求分析，系统设计、代码实现，以及集成和测试。这样就不必刻意走变更流程，只要通过基线或标签的方式就可以对配置项进行识别。但是在每一个迭代中，出现的对正式的配置项进行修改，还需要走变更流程。
2.6配置审计
配置审计是对交付的软件基线进行检验，以验证其中包含了所有必需的内容，并且这些内容本身都是经过验证而满足了需求。配置审计分为功能审计和物理审计两种：
1） 功能审计是一种验证审核，它验证配置项的开发是否完全满足特定的性能和功能特性，并且所有的操作和支持文档是齐备的。功能审计主要方法有评审、测试等。一般由研发人员和测试人员来做。
2） 物理审计的目的是为了验证配置项是按照技术文档中的规定构建的。
物理审计工作主要由配置管理人员定期（每月）执行。也可因事件驱动进行，比如配置项，新版本等。
主要进行以下内容：
> 审核配置项一致性，具体检查点如下：
* 参照配置管理计划检查配置项是否按时提交；
配置项是否满足配置管理相关规定，如配置项标识，版本，状态，版式等；
配置项信息是否正确；
配置项评审记录、变更记录是否完备等。
审核配置项版本一致性：检查配置管理工作表中配置项版本信息与配置库中配置项版本信息是否一致，以免工作疏漏造成不一致情况。
审核基线一致性：检查配置管理工作表中基线内容与配置库中基线信息是否一致。
审核结构权限一致性：检查配置库结构权限是否合理，是否满足安全适用需要。
2.7配置状态报告
配置状态报告工作主要由SCME定期执行。也可因事件驱动进行，比如阶段总结，阶段评审等。
常用的配置状态报告分为：
> 周报告
周报告每周进行，主要内容为本周开展的关于SCM的活动总结，以及对SCM工作发现的问题的跟踪。周报告的审阅人为项目经理、质量部经理。
> 总结报告
总结报告主要用于项目结束时，或者因事件驱动而对SCM工作的当前状态进行概括总结。总结报告的审阅人为项目经理、质量部经理。
2.8 配置中止
当项目结束时，由项目经理确认此项目已不会再有配置管理方面的变更，由项目经理通知配置管理员项目关闭。
配置管理员关闭该项目的所有读写权限，并将项目基准库内容移入产品库中。该项目配置管理活动中止。
三、 结束语
本文对配置管理各环节都根据实际进行了简化变通，或提供了方法，对中小企业的配置工作有一定的借鉴意义。
参考文献
[1] 董越 理解软件配置管理 电子工业出版社 2008
人员配置计划范文第4篇
一、我国的人力资源配置机制的发展进程
建国之后，为了促进市场经济的发展，我国相继进行了一系列的经济体制改革。从总体上看，我国经济体制改革主要分为计划经济、计划经济与市场经济相结合、市场经济为主三个阶段，而人力资源配置机制在每个阶段也呈现出一些不同的特点。1.计划经济阶段。计划经济阶段的人力资源主要实行的是计划分配，这一阶段的特点主要表现为以下几个方面：首先，政府主管企业的人力资源配置工作，企业员工的任免和薪资待遇都受政府的管理和控制。其次，政府按照计划给企业配置人员，企业自身没有招录人员的权利，政府按照计划配备的人员在企业几乎没有轮岗和换岗的情况。再次，人力资源配置模式相对固定，具有城市户口的居民无论其文化程度如何，都能够被安排到企业工作，而生活在农村的人口则几乎没有进入城市工作的机会。最后，企事业单位员工的录用实行终身制和接班制，劳动人员的子女可以进入父母的工作单位工作，对企事业单位的工作效率造成了非常大的影响。这种影响主要体现在以下三个方面：第一，工作人员的积极性较低，员工普遍认为只要不犯重大错误就不会被辞退，因此对工作缺乏应有的干劲和热情。第二，人力资源供需矛盾突出，企业被动地接受政府配置的人员，不但会造成人员和工作岗位的不符，而且过多的人员配置会加剧企业的财政负担，造成人力资源的大量浪费。第三，人力资源的质量偏低，由于企业工作人员的工作强度和工资差别不大，并且工作人员的积极性不高，造成企业人力资源的知识素养和工作能力普遍较低。2.计划经济和市场经济结合阶段。十一届三中全会以后，我国逐渐步入了市场经济同计划经济相结合的阶段，这也是我国从计划经济向市场经济过度的重要阶段。在此期间，我国的人力资源配置机制也出现了重要变化，逐步从计划性分配到市场化聘用转变，打破了传统的人力资源按计划分配的局面。随着我国人力资源配置科学性的提高，我国劳动力的流动性逐渐增大，而且人力资本在国家机关和企事业单位之间可以自由调配，使各个岗位的人员配置更具有合理性，且更符合经济市场化发展的要求。这一阶段的人力资源配置机制主要具有以下三个方面的特点：第一，聘用制减弱了政府在人力资源配置中的主体作用，使工作人员对岗位拥有了自主选择权，提高了人力资源的流动性和就业的灵活性。第二，农村人口可以进入城市务工，解决了农村劳动力的富余问题，不但避免了人力资源的浪费，而且提高了农村人口的收入水平。第三，工作人员可以在单位内部实现轮岗和换岗，使得工作人员能够在适合自己的岗位上发挥自身特长，提高了企业的效率和工作人员的积极性。3.以市场经济为主的阶段。十四大重新确定了市场经济在我国经济发展中的主体地位，逐步实现了我国人力资源配置机制的科学化和合理化，促进了人力资源的合理流动。这一阶段的人力资源配置机制主要表现为以下特点：首先，人力资源的流动性变大，工作人员不仅可以在单位内部进行调动，而且可以跨行业、跨地区调动，这不但提高了人力资源的使用效率，而且促进了人力资源的合理配置。其次，企事业单位通过招聘来录用人才，不但保证了用人质量，而且提高了工作人员的整体素质，促进了企事业单位的持续健康发展。再次，工作人员能够自主选择职业，不但提高了员工的满意度，而且促进了工作人员的自身发展。最后，实现了工作人员绩效和工资的结合，调动了工作人员的积极性，促进了工作效率的提高。
二、我国人力资源配置机制出现的不足
1.市场尚未发挥出人力资源配置的主体作用。目前我国的人力资源配置机制尚存在许多缺陷，不能按照市场经济的要求进行人力资源的供应与接收，违背了市场经济的发展规律和总体目标。一方面，尽管毕业生具有双向的选择权，但是许多大学生毕业后选择去国家机关工作，这些毕业生一旦进入国家机关，多数都会稳定下来，具有相对低的流动性，这对人力资源配置的市场主导作用造成严重影响。另一方面，目前仍有部分国有企业为职工子女包分配，导致企业员工的流动性较低，在很大程度上制约了人力资源的自由流动。总之，由于人力资源供给和需求的主体权利不能得到有效发挥，影响了人力资源的合理配置，不仅减少了人力资源的储备，而且造成了人力资源的大量浪费。2.人力资源的配置受行业和地区的限制性较大。由于我国人力资源市场的发展不平衡，以及人力资源信息交流不畅，造成部分地区的人力资源严重不足，而另外一些地区却出现了人力资源过剩的现象。比如，位于我国东南沿海的广东、上海等地的人力资源市场较为繁荣，吸引了国内大批高素质人才向东南沿海地区流动；相反，位于我国西部的宁夏、青海等地区由于经济发展速度较慢，人力资源市场的发展较为落后，优秀人才较为匮乏，加之人力资源的配置机制较为落后，进一步制约了当地经济的发展。此外，一些地区实行人才保护措施，限制了优秀人才的流动，违背了市场经济环境下人力资源的配置要求。3.人力资源的供给和需求呈现出不平衡的状态。虽然目前我国经济呈现出快速增长的趋势，但是人力资源供需不平衡的状态仍会长期存在。第一，我国的人力资源市场长期存在供给不足的问题，尤其是我国的西北地区，由于经济发展相对落后，导致优秀人才的供给和需求存在较大缺口。第二，专业的技术性人才较为匮乏。随着我国的生产力不断提高，许多企业相继引进了先进的生产技术和生产设备，但是专业型人才的短缺限制了企业产能的发挥，不利于企业的持续发展。第三，人力资源的供需结构矛盾较为突出。由于大学生所学专业不能很好地适应市场经济对人力资源的需求，降低了大学生的就业率，使市场呈现人才供应不足与人才闲置的同时存在的“怪像”。
三、我国人力资源配置机制的改进策略
1.加强对人力资源的培训。随着经济的不断发展和科学技术的快速进步，我国的产业结构也随之进行了调整，结构性失业已成为许多地区面临的一个重要问题。为了减少结构性失业造成的人才浪费，相关部门应积极开展对人力资源的各项培训工作，提高劳动者的技能水平，增加劳动者的再就业率。针对我国结构性失业所呈现出的具体情况，政府应出台政策来加强劳动者技能培训部门同企业之间的合作力度，通过多种渠道来筹集培训所需要的资金，加大对人力资源培训的投资力度，形成国家、企业、社会、个人相结合的“四位一体”的培训筹资格局。此外，相关部门应尽快完善就业培训信息网络，加强人力资源供给和需求之间的联系，解决我国当前存在的人力资源供需矛盾。2.平衡人力资源的供给和需求。完善人力资源配置机制，最重要的是克服人力资源供给和需求之间的矛盾，解决人力资源闲置问题，具体应从以下几个方面着手：首先，健全人力资源市场。政府应根据地区之间人力资源供需不平衡的现象，完善各类人力资源服务体系，促进地区之间人力资源供求信息的交流，实现人力资源的合理流动，并通过人力资源的合理配置实现人力资源利用效率的提高。其次，优化各类人才的培养结构。随着经济社会的不断发展，社会对人力资源的需求结构也在不断发生变化，各高校应根据市场经济的人才需求结构调整专业设置，保证大学毕业生的就业率，提高大学生的就业质量。最后，高校应加强与用人单位的交流力度。人力资源供求矛盾是造成人力资源闲置的主要原因，对此，高校应加强与用人单位的交流与合作，了解社会对人力资源的需求情况，保证人力资源供给的合理化。3.赋予用人单位更多的选人用人权。目前我国企事业单位进行人员招录、辞退时受政府的干预过多，制约了企事业单位招录工作人员的自利。因此，政府相关部门应避免对企事业单位招录工作的过多干预，保证企事业单位招人、用人的自利，保证人力资源需求方的主体地位，促使人力资源配置机制更加科学、合理。
四、结语
人力资源配置机制是实现人力资源供求平衡的关键因素，也是实现充分就业的重要一环。针对我国人力资源配置机制所存在的问题，应从加强人力资源培训、平衡人力资源供给和需求、赋予用人单位更多的自利等方面予以解决，从而实现人力资源配置的科学化和合理化。
人员配置计划范文第5篇
关键词：经济发展；人力资源配置；计划经济；市场经济
中图分类号：F249.2文献标识码：A文章编号：1671―1580（2015）06―0115―03
人力资源配置指的是保证人力资源主体供给和市场需要间的平衡，这样可以保证人力资源利用率的最大化，实现人力资源的合理配置。我国是人口大国，人力资源丰富，如果合理进行配置，就会收到最大的经济效益。但是，由于我国经济体制不断改革，而人力资源配置机制却相对滞后，这样势必会产生人力资源供需不平衡问题，极大地影响经济发展。
一、我国人力资源配置机制的发展过程
自建国以来，为了满足市场经济的发展要求，我国的经济体制不断进行改革。其主要包括以下三个阶段：计划经济时期、计划经济与市场经济相结合时期、市场经济为主时期。每个时期的体制都有和其相对应的人力资源配置机制，可以满足经济发展的要求，但是也暴露出来很多弊端，下面笔者将具体地进行介绍：
1.计划经济时期
自建国以来，我国的经济体制就是计划经济，这个时期人力资源配置机制主要是计划性分配，其特点为：（1）我国政府机关行使着企业的用人权，企业的部门分配、员工任免、员工工资待遇等都受政府机关控制和管理。（2）政府机关计划性地给企业分配人力资源，企业没有权利拒绝接收，而且企业接收员工后就基本定岗，很少有换岗、轮岗和转任情况。（3）人力资源分配模式固定。只要是具有城镇户口的人员，不论文化程度高低，都会被安排工作，而农村户口的人员进入城市企业工作的机会很少。（4）实施录用终身制原则。劳动人员一经录用，除因重大过失被辞退外，都会终身留在企业工作，享受国家规定的工资待遇。（5）企事业单位实行接班政策。子女接替父母继续留在企事业单位工作，导致一家人都在同一个企业上班，这种裙带关系会非常影响企业的工作效率。可见，计划经济体制下的用人机制解决了一部分人员的就业，但也产生了许多问题。下面笔者逐一进行介绍：（1）工作人员工作积极性不高。由于政府实行的“录用终身制”原则，工作人员没有了工作压力，他们认为，“干多干少一个样，干好干坏一个样，只要不犯重大错误，就不会下岗失业”，这样的工作态度只会造成企业生产效率低下。（2）人力资源地供需不平衡。政府是人力资源的供应者，企事业单位是人力资源的接收者，人力资源配置机制是政府计划性地供应人力资源给企事业单位，而企事业单位是被动地接受人力资源，政府的超额供给造成了企业负担越来越大，过多的劳动力不仅给企业增加了负担，也造成了人力资源的浪费。（3）人力资源质量低。自“大锅饭”制度实施以来，工作人员的工资普遍较低。工作能力强和工作能力差的人员的工资不存在明显差别，这样就造成了工作人员不重视自身能力的提高。工作人员在工作中态度不积极，必然会造成人力资源质量不高，工作人员进修积极性差，普遍受教育程度偏低。（4）工作人员所学专业和工作岗位不对口现象严重。由于工作人员都是统一由政府部门进行计划性分配，工作人员没有自我择业权、企业没有内部调配权，这样就造成了许多工作人员出现学不致用的现象，导致人才的极度浪费。例如：脑力工作者从事体力劳动，这简直就是对人才的不重视，也给企业带来损失。
2.计划经济与市场经济相结合时期
在20世纪70年代末，我国的经济体制又进行了改革，这个时期计划经济占一部分，市场经济占一部分，是计划经济向市场经济过渡的重要时期，而人力资源配置机制也在其带动下进行了变革，从计划性分配制向市场化聘用制迈进，这是人力资源配置机制上的重大变化，打破了传统的人事管理制度。首先是从北京、上海等城市开始试行合同聘用制干部，吸收了很多有知识的农村青年加入干部队伍。几年后，该制度在全国所有城市相继实行，实现了劳动者只要有能力、有技术就有工作。这种新制度代替了子女接班制，减少了企业内部的裙带关系，新生力量提高了企业的经营活力。到了1986年，随着“十三大”会议的顺利召开，国家又实行了公务员管理制度，这也让用人制度更加规范化。1987年底，我国人力资源配置更加科学，劳动力流动性变大，在企事业单位、国家机关等工作的人员可以相互调动，而且选择岗位更加合理，符合了市场化发展的要求。下面，笔者具体介绍一下人力资源配置机制在这一时期的变革优势：（1）自实行聘用合同制以来，削弱了企业单位的主体权利，工作人员有了工作岗位的选择权，劳动者与用人单位都是在合同范围内行使自己的权利，一旦一方违约，对方都可进行追责，这样不仅提高了就业的灵活性，也保证了人才的合理流动。（2）农村劳动者可以进城打工或者到企业工作，为农村户口的劳动者解决了就业问题，不仅增加了他们的收入，也避免了农村剩余人力资源的浪费。（3）自企业可以对人力资源进行配置以来，内部员工可以进行换岗，这样可以提高人力资源的利用率，便于工作人员发挥自己的特长，提高了企业的工作效率。但是，我们也看出，该时期只是计划经济向市场经济发展的过渡时期，其经济体制还是以计划经济为主，这样势必会影响人力资源的合理配置，还不是最完善的人力资源配置机制。
3.市场经济为主时期
1992年，我国召开了“十四大”会议，重新确立了我国的市场化经济体制的主体地位，我国人力资源配置开始向科学化迈进。
自1992年来，我国经济体制市场化发展性增强，国家也相继出台了很多政策和条例。例如：公务员实行了“考试录用制”，该制度明确规定了招聘公务员的公开招考原则，只有笔试和面试合格后的考生才能被录用，坚决打击一切违规操作行为；事业单位也实施了聘用制，对年底考核不合格者进行辞退处理。总之，我国的人事管理制度更加规范，对人力资源的管理更加合理，提高了人力资源配置的科学性。下面，笔者进行具体介绍：（1）人才流动性更大。工作人员不仅可以在本单位内进行岗位调动，也可以跨行业、跨区域进行调动，极大地提高了人才的使用效率，保证了人才的合理配置。（2）企业通过采用招聘制来吸收人才，竞争上岗保证了招聘人才的质量，提高了工作人员的素质，对企业未来的发展有积极作用。（3）脑力劳动者和体力劳动者各尽其职，真正地做到学以致用。（4）实现了员工多劳动多得报酬。如果工作人员做了多余的工作，就能得到相应的回报，这样极大地调动了工作人员的积极性，提高了企业的工作效率。（5）工作人员可以自主择业，提高了工作人员对自己工作的满意度，有利于自身的发展。
二、我国人力资源配置机制存在的有关问题
1.市场供应和需求主体没有发挥出自己的主体作用
我国人才的供应主体和需求主体的权力还十分有限，不能按市场化要求来进行人才供应和接收，这与市场化经济体制相违背。首先，我们看人力资源供应主体，毕业生尽管有双向选择权，但是由于国家重要机构对人才的需求很大，造成了这些人才一旦进入国家重点部门，就会参加科研活动等，这些人才的流动性很差，严重影响了市场供应主体发挥自己的主体作用；其次，我们再看人力资源需求主体，企事业单位、私营企业、个体等是人才需求主体，这些单位每年都需要接收很多应届毕业生和招聘务工人员，但是国企单位尽管有了用人权力，也要接受一定比例的包分配人员，此外企业对工作人员也没有独自辞退的权力，这样极大地束缚了市场需求主体行使权力，造成了人力资源流动性降低。市场供应和需求主体的权力没有发挥出来，就会影响人力资源市场化配置，这样就造成了人才的过剩和浪费，降低了人力资源储备。
2.人力资源配置受区域性、行业性限制
我国人才市场发展不平衡，严重地割裂了人才的交流，导致一些地区人才数量严重不足，而一些地区却人才过剩。例如：大连、上海、青岛等沿海城市发展很快，人力资源市场发展良好，能吸引更多的优秀人才进入当地用人单位，而如南宁、青海、宁夏等西部城市由于当地经济发展较慢，人力资源市场发展落后，人才引进出现困难，人力资源配置机制较差，导致当地经济发展更加缓慢。另外，同一个省、市、县级区域的人力资源市场对人才信息都有地方保护性，根本不和其他地区进行人才信息交流，这样造成了人才流动性差，尤其是有些城市还提出具有本地户口等条件，更加限制了人才的流动。统计结果表明：繁华城市人力资源市场发展得好，南方地区人力资源市场比大西北地区发展得好，同一个省的市人才资源市场比县人才资源市场发展得好。
3.人力资源供需发展不平衡
近年来，我国经济发展很快，而人力资源供需发展不平衡是长期存在的。首先，我国人力资源市场一直存在供应不足的问题，特别是大西北地区，更是急需大量的人力资源；其次，专业技术型人才缺乏。随着生产力的提高，企业单位引进了新的生产设备和生产技术，但是却缺少懂新技术、新设备的专业人才，这也是当前人力资源供应中的主要问题；最后，人才供需结构存在矛盾。通过对近几年高校毕业生就业情况进行的统计，计算机专业、工商管理专业、旅游专业的学生就业率高，但是这些专业学生人数的总体比例却很低，而学习会计专业、化工专业、环境科学专业的学生人数较多，就业情况不容乐观，这种情况说明了人才供需结构不合理，造成了人才供应不足，出现人才闲置的问题。
三、完善我国人力资源配置机制的有效方法
1.让劳动者自己做人力资源供给主体
多年来，政府一直是人力资源的供给主体，这样极大地限制了人才的流动性，阻碍了人力资源供给市场化发展，而让劳动者自己做供给主体是符合市场经济的发展要求的，让人才自主择业，实现了人才配置的市场化。
2.赋予企事业单位用人自
当前，企事业单位用人制度的重大问题就是受到政府机关的干预，聘用、辞退工作人员受到很多因素的制约，这样极大地影响了企事业单位自的使用。因此，国家主管部门一定要取消对企业事业单位人才选用进行的干扰，保证企事业单位法人有独自用人的权力，这样才能保证人力资源需求方发挥其主体地位，让人才配置更加合理化、科学化。
3.让人力资源供需更加平衡
人力资源配置机制的主要问题就是人力资源供需产生矛盾，造成了人才的闲置。下面，笔者从三个方面来总结解决这一问题的有效方法。第一，建立人力资源市场服务体系。针对区域间、地域间人力资源市场发展不平衡现象，建立人力资源市场服务体系非常重要，实现了各人力资源市场间的信息交流，保证了人才的充分流动，让整个人力资源进行合理配置，提高了人力资源的利用效率。第二，优化人才资源结构。随着经济发展和社会进步，用人单位对人才的需求也在发生变化，所以教育机构要根据市场需要进行人才培训，保证毕业生的就业率和就业质量，这样才能提高人才的利用率，保证人才配置的合理化。第三，教育机构要有人才供应的前瞻性。人才供应和社会需要脱节是造成人才闲置、浪费的重要问题，针对这一问题，教育部门一定要做好调研工作，多和企事业单位沟通合作，了解人才的需求情况，从而进行教育改革和教学调整，这样才能保证人才供应的合理化，实现人力资源供需间的平衡发展。
4.加强职业技术培训，减少人力资源的闲置
随着高新技术的突飞猛进以及经济的迅速发展，产业结构也在进行着相应的调整，随之而来的结构性失业已经成为许多国家和地区面临的一个社会问题。为了减少因结构性失业而造成的人力资源闲置浪费，应积极开展就业培训和技能开发活动。针对中国目前职业培训中存在的问题，应进一步加强培训机构与企业部门的合作，多渠道筹措培训资金，在以个人承担培训费用为主的前提下，加大国家和企业对在职培训的投资力度。同时，建立完备的就业培训信息网络，加强就业培训和就业岗位需求之间的联络，完善法律、法规和制度。通过这些措施来缓解结构性失业造成的人力资源供求矛盾。
四、结语
人力资源配置机制是保证人力资源供需平衡的关键，我们一定要加强研究，进一步完善人力资源的配置机制，从而保证人力资源配置的合理化、科学化，进一步提高人力资源的利用率，避免人力资源过度闲置浪费。
[参考文献]
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[2]侯晓敏.试论人力资源与人力投资[J].山西经济管理干部学院学报，2010（03）.
[3]李学干.优化人力资源配置应完善四大机制[J].现代金融，2004（10）.
人员配置计划范文第6篇
第一条为规范我市行政事业单位通用设备配置行为，保障公务运转，优化资产配置，避免铺张浪费，降低行政成本，根据有关法规、规章，制定本办法。
第二条本办法适用于我市行政单位（包括党的机关、人大机关、行政机关、政协机关、审判机关、检察机关、各派机关）、社会团体和各类事业单位（以下统称各行政事业单位）通用设备配置管理活动。
省垂直管理部门，其上级主管机关没有明确要求的，参照本办法执行。
第三条本办法所称通用设备，是指为满足单位一般办公需要配备的固定资产，包括办公家具、空调、办公自动化设备等。非通用设备配置按照有关规定执行。
第四条本办法所称通用设备配置是指各单位为保证履行职能的需要，按照国家法律、法规和规章制度规定的标准和程序，通过购置、建设、调拨、调剂、租赁和接受捐赠等方式配备通用资产的行为。
第五条通用设备配置应当遵循以下原则：
（一）严格执行法律、法规和有关规章制度；
（二）与行政事业单位履行职能需要相适应；
（三）勤俭节约、从严控制；
（四）优化资产结构；
（五）实行政府采购；
（六）国产、节能、环保。
第六条市财政局、市国资办负责单位通用设备配置的统一管理工作，制定行政事业单位通用设备配置标准，审核资产购置计划，规范和监督资产配置工作。各单位负责本单位职责范围内的通用设备配置管理工作，并接受市财政局、市国资办的监督指导。
配置条件
第七条配置通用设备应符合下列条件：
（一）机构设立或者变更；
（二）新增内设机构和人员编制；
（三）增加工作职能和任务；
（四）现有资产按规定进行处置后需更新配备；
（五）其他应当配置资产的情况。
第八条因机构设立或者变更需要配置通用设备的，由设立或者变更单位根据职能配置、人员编制和原有单位存量资产状况，以调拨、调剂为主要方式提出资产配置方案，按照配置标准和程序办理。
第九条各单位因新增内设机构和人员编制、增加工作职能和任务需要配置通用设备的，应先通过内部调剂解决，无法调剂解决的，按照配置标准和程序办理。
第十条现有通用设备需更新的，须按规定履行资产处置审批手续后，按照配置标准和程序办理。
第十一条经批准召开重要会议、举办大型活动及开展临时性工作等需要配置通用设备的，原则上不得购置，应通过调剂、租赁、购买服务、共享共用等方式解决。确需购置的，按照配置标准和程序办理。
配置标准
第十二条通用设备配置标准是指对资产配置的数量、价格和技术性能等的设定，是编制资产购置计划、审核部门预算、实施资产采购和对资产配置进行监督检查的依据。
第十三条通用设备配置须严格执行政府强制采购节能环保产品制度和本办法规定的有关配置标准。
第十四条通用设备配置标准由市财政局、市国资办根据国家有关政策、经济状况、技术以及资产普及程度等因素，逐步制定并适时调整。
第十五条党政机关和事业单位车辆购置更新严格按《市机关事业单位公务用车配备使用管理实施细则》执行。
第十六条办公与业务用房的具体面积、建设、装修、维修标准，按照党政机关办公用房有关标准等规定执行。
第十七条办公家具、空调、办公自动化设备等通用设备按照机构职能、人员编制的一定比例和规定价格、性能规格进行配置，未达到规定使用年限不得更新。达到规定使用年限且能继续使用不影响正常工作的，应继续使用。办公家具、空调、办公自动化设备类通用资产配置暂行标准见附件。
第十八条办公自动化设备的配置必须符合国家有关部门关于安全保密的相关规定，岗位的办公自动化设备须经过安全检查后方可配备使用。
第十九条办公家具的配置应符合简朴实用、节约资源和环保的原则，不得配备高档和进口家具。
第二十条现有通用设备未达到配备标准的，本着节约的原则暂时维持原状，同时按照“统筹安排、逐步到位”的原则逐步改善。现有通用资产超过配置标准的，市国资办可对其超过标准的通用设备进行无偿调配。
第二十一条对于因实际情况和工作需要有特殊需求，超过配置标准的通用设备配置，可予以酌情处理，但需严格控制。
配置程序
第二十二条通用设备配置程序必须经过“单位申报，主管部门审核，财政业务部门会同市国资办审批”。
第二十三条单位在编制年度部门预算时，应将下一年度的资产购置计划包含在预算建议计划及预算草案中，一并报市财政局业务科室和市国资办审查。
第二十四条资产购置计划应根据各单位资产存量情况、资产配置需求，结合下一年度拟处置资产、预计接受捐赠资产和人员增减变化情况等进行编制，列明所需资产的品目、数量、规格型号、适用标准和经费测算等情况。
第二十五条市财政局业务科室和市国资办根据资产购置计划以及单位的人员编制、现有资产配置情况、所承担的工作任务等进行核实，并结合当年的经费、财力情况，提出审核意见。
第二十六条经批准的资产购置计划列入单位年度部门预算中。未经批准的资产购置计划，不作为资产购置、采购的依据。
第二十七条年度预算执行中需配置资产购置计划外资产时，单位需审核资产存量后，提出拟配置资产的品目、数量、规格型号、适用标准和经费测算等情况，报市财政局审核，按照预算追加有关管理规定执行。
第二十八条办公与业务用房购置、新建、扩建、翻建、维修改造等项目，必须按照基本建设有关规定执行。公务用车配置程序按照有关规定执行。办公家具、空调、办公自动化设备的配置实行年度购置计划管理。
第二十九条通用设备的购建纳入政府采购范围的，应当执行政府采购。
第三十条各单位根据批准的资产购置计划和部门预算，根据实际工作需要提出采购申请。
第三十一条市采购办根据资产购置计划、部门预算和资产配置标准对各单位采购需求进行审核汇总，下达采购计划给市政府采购中心实施采购。
管理与监督
第三十二条各单位资产管理部门应对采购的通用设备进行验收登记，建立资产卡片和资产账目，并将相关信息录入资产管理信息系统。
第三十三条各单位财务部门根据相关资产入库凭证，及时进行账务处理。
第三十四条各单位资产使用部门须指定专人负责本部门通用设备的领用、保管和清点等工作，明确资产使用责任，保证通用设备的安全完整。
第三十五条市财政局、市国资办等有关部门对各单位通用设备配置管理和标准执行情况进行监督检查。
人员配置计划范文第7篇
关键词：综合医院 转型 中西医结合医院 人力资源 配置要点
一、医改背景
根据《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》、《医药卫生体制改革近期重点实施方案》、《国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》、《国家中医药管理局关于中医医院发挥中药特色优势加强人员配备的通知》等系列文件精神明确了区域建设一所中西医结合医院的指导思想。
二、确定转型为中西医结合医院
坚持政府主导、顺应市场的原则，为加快区域中西医结合医院建设，适应群众就医需求，给辖区居民提供优质的医疗服务，结合医院实际，确定医院转型为中西医结合医院的战略规划。
按照三级中西医结合医院建设标准，完善综合服务为基础，构建布局合理、功能完善、重点学科突出的具有区域特色的中西医结合服务体系。医院进入转型期后，发展方式开始从西医为主导向中医为主导转变，医院的人力配置也从临床西医人才为主向中医人才为主的配置方向进行转变。在转型过程中，也暴露了医院人力资源的问题。主要集中在：中医基础和底子相对薄弱，中医及中西医结合类人才短缺与一般性人才问题并存。
三、人才队伍建设在转型中的意义
医院从综合医院向中西医结合医院转型，合理人才配置是奠基项目，夯实人才基础势在必行，因此，应予以足够的重视。针对综合医院向中西医结合医院转型中存在的人才问题，如何最大化地开发人力资源，促进中西医真正结合，推进西学中培训的推进，加速中医类人才配置显得尤为重要。尤其是在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，达到人岗匹配，做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度地发挥人力资源作用，促进转型后的医院的持续、稳定、快速发展。
四、人才队伍建设是医院在转型过程中的主要任务
1.围绕医院战略规划及学科建设目标，确定人力资源目标
围绕医院转型为中西医结合医院的战略规划，结合三级中西医结合医院建设指南，合理进行人力资源配置，确定人力资源战略目标。一是人才的专业分布、年龄结构和职称比例相对合理，符合三级甲等中西医结合医院等级评审要求。细化人力配置具体指标：中医类别执业医师（含执业助理医师）占执业医师比例≥60%;每个临床科室执业医师中中医类别执业医师≥60%（口腔科、手术室除外）;中药专业技术人员占药学专业技术人员的比例≥60%;护理人员系统接收中医药知识和技能岗位培训的比例≥70%。二是重点专科和普通科室学科带头人达到三级甲等中西医结合医院要求。三是重点学科带头人的技术和学术地位达到市区级领先水平。
2.转变人才队伍建设的用人观念
要树立“不求所有，但求所用”的人才观。针对综合医院向中西医结合医院转型中存在的队伍总量够大，但高层次人才、中医类人才总量不足的普遍问题，转变传统的用人观念，确定“人才强院”的战略规划势在必行。加大智力引进力度，本着“不求所有，但求所用”的原则，灵活采取岗位聘用、项目聘用、任务聘用和人才租赁等多种方式，实现人才为医院所用。建立《特聘专家薪酬制度》，挖掘和吸引一批中医名老专家，传承优秀中医理念，通过在实施过程中的不断完善进一步加大特聘专家的稳定和吸引。结合中医类人才不足的问题，加速引进中西医结合和中医人才。
3.确定人力资源配置计划
紧密围绕三级中西医结合医院等级评审及建设指南标准，结合实际，通过自下而上的方式，以中医类人才引进为主导，制订医院各专业的人力资源配置计划，提高人力资源配置的计划性、科学性、合理性。
（1）审慎计划用人需求。为了进一步完善医院人才队伍结构，加强人才招聘工作的计划性与合理性，采取自下而上的方法，要求各科室根据本科室专业技术人才队伍的现状，结合学科、专业的发展需要，结合中西医结合医院转型工作的要求，在保证完成正常医疗、教学和科研工作的基础上，制定本科室近三年人才需求计划，上报医院审议。
（2）确定具体配置计划。根据医院的战略规划，分析人员队伍现状及问题，结合各科室上报的用人需求，确定需引进的人才，需配置的专业技术人员数量及要求，提请医院人力资源管理委员会审议，经审议同意的用人计划，反馈到人力资源部组织实施。人员的渠道明确、需求统一，为医院人力配置工作的整体性、计划性管理奠定基础。
4.严格招聘程序，拓展招聘渠道
（1）严格执行医院人员招聘程序。依据《医院人员配置管理规定》，经过“申报需求D审批通过需求-网上公示-个人网上报名―签署个人诚信声明-现场初审-资格审查-笔试-心理测试-面试-体检”几个环节进行人员招聘。经过严格的人力资源配置程序审核后招聘的人员可确保招聘到人员质量。
（2）积极拓展招聘渠道。与各招聘网站建立合作关系，通过中医类报纸招聘信息，走进中医类院校，参与中医类人才专场招聘会等多种方法拓宽人员招聘渠道，针对一些招聘困难的高端职位或稀缺专业，可尝试与猎头公司合作进行招聘，积极为储备专业技术人员资源打下基础。
5.优化配置人力资源
第一，根据人力资源优化整合后设置的各科室的编制定员和人员需求计划，最大限度挖掘现有人力资源潜力。一是分批次、分层次进行西学中培训。院长参加中医管理局管理知识培训，职能负责人及临床科室负责人参加中医类管理培训班，临床专业技术人员参加西学中培训。二是内部进行岗位调整，确保医务、护理、科研、教育主要职能部门负责人（包括正、副职负责人）中，中医药专业技术人员的比例≥60%。确保临床科室负责人（口腔科、麻醉科除外）中具备高级中医专业技术职务任职资格，从事相关专业工作十年以上的中医类别执业医师，具有中医类别执业医师资格或系统接受中医药专业培训两年以上的比例≥60%;临床科室科主任应符合科室建设与管理指南的相关要求。通过以上两项措施最大化开展现有人员中西医结合工作潜能，有效实现人力资源的优化配置。
第二，结合中医类人才不足的问题，加速引进中西医结合和中医人才。
第三，加大人才引进和培养力度，引进一批高端专业人才提升现有专业技术水平，多渠道引进紧缺专业人才满足临床需求，调入学科骨干提升专业水准，引进具有高学历的应届研究生储备人才梯队。
人员配置计划范文第8篇
决定机构检定、校准和检测的正确性和可靠性的资源有人员、设施和环境条件、测量设备等，它是机构开展检定、校准和检测工作的重要物质基础。配置的原则应是满足所开展检定、校准和检测工作的要求和建立、改进管理体系的要求。下面浅谈法定计量检定机构资源配置和管理：
一、人员配置和管理
在各项资源配置中，人员的配备是最重要的，按规范要求，机构必须根据岗位工作的需要，配备足够的管理、技术、监督、检定、校准和检测人员，每个检定、校准项目配备至少2名检定或校准人员，检测项目中每个检测参数或试验项目的实验人员不得少于2人。监督员的设定，应是能达到满足监督工作的要求。
对于一个法定计量检定机构来说，其检定、校准和检测水平的高低及未来的发展，取决于人员的水平和素质的高低，特别是关键岗位上人员的水平高低，为此对关键岗位人员的任职资格条件加以规定。对于检定、校准和检测人员及检定、校准和检测结果记录和证书报告复核人员应有一定的文化程度要求和工作经历，并经过必要的培训，具备相关的技术知识、法律、法规知识和实际操作经验。检定、校准和检测人员还须按《计量检定人员管理办法》经考核合格、授权后持证上岗。在从事型式评价试验人员中，每个检测参数或试验项目岗位至少有1人取得工程师以上技术职称，并且应当在本专业工作3年以上。质量监督员应当熟悉各项检定、校准和检测工作，规程、规范和标准、过程、目的和结果评价。
机构应制定《人员培训程序》，制定对人员的教育、培训和技能目标。应确定人员培训需求程序和年度培训计划，培训内容和其所承担的工作相适应，包括相应的法律、法规；计量基础知识、误差理论、专业基础、数据处理；职业道德规范；相关的操作技能及应知应会等，培训不要流于形式，按计划实施后进行人员培训有效性评价。
机构应按规范的要求保留对与检定、校准和检测有关的管理人员、技术人员和关键支持人员当前工作的描述，建立技术人员的技术档案，其内容包括授权、能力、教育和专业资格、培训、技能和经验的记录及证明。如学历证书复印件、职称证复印件、上岗证复印件、参加各种培训、学习证明材料等。这些档案由机构统一管理。二、设施和环境条件的配置和管理
用于检定、校准和检测的设施，包括但不限于能源、照明、空调系统、场所、运输工具、环境条件等。环境条件包括温度、湿度、灰尘、电磁干扰、振动、噪声等。机构要确保其环境条件不影响检定、校准和检测结果的公正、准确、可靠。移动实验室或到现场进行检定、校准和检测工作时，要注意对现场进行操作试验的人员、设备、环境条件和实验数据进行有效控制，以保证检定、校准和检测结果的有效性。所以机构应制定《设施和环境条件控制程序》和《现场检定、校准和检测质量控制程序》。
机构配置的设施和环境条件是否符合要求，其评价的标准是依据所开展检定、校准和检测项目的检定规程、校准规范和相关标准。如当规程、规范和标准对环境条件的温度、湿度有明确要求时，就要配置经过检定或校准符合要求的温度计和湿度表，对其实施监测、控制和记录。当区域间的工作相互之间有不利影响时，如检定天平和振动、量块和玻璃量具，就要采取有效隔离措施，将它们分别放在不同的房间。当环境条件影响检定、校准或检测工作的正常进行或影响检定、校准或检测结果的准确性和可靠性时，应停止工作。
机构应制定《实验室内务管理程序》，对工作区域要有正确、明显的标识，对影响检定、校准和检测质量的区域（如高精度的标准砝码）和涉及安全的区域（出租车计价器）的进入和使用加以控制，并采取有效措施，以确保实验室的良好内务和工作秩序，并符合有关人身健康和环境保护的要求。
三、测量设备的配置和管理
测量设备是保障机构正常开展检定、校准和检测工作，并取得准确可靠的测量数据的重要资源之一。规范对测量设备在设备配置、设备性能、设备使用、设备记录和设备管理等方面提出了要求。机构应按所开展的检定、校准和检测项目名称、测量范围、准确度以及执行的规程、规范和标准，合理的配置测量设备，包括硬件和用于测量、数据处理的各种软件。不能低配，也不要求高配，低配了不能满足要求，高配了造成资源浪费。配置的原则是科学合理，完整齐全，经济实用，能满足开展检定、校准和检测的需要，保障机构正确进行检定、校准和检测，配置的最终要求是其性能要符合相应规程规范的规定。
为保证测量设备性能的准确可靠，设备使用前应经过检定、校准和检测，取得有效的证书或检测报告。用于检定、校准的测量设备还应按JJF1033-2008《计量标准考核规范》的要求，进行重复性、稳定性考核，取得《计量标准考核证书》。对于计量标准或关键的测量设备、操作技术复杂的测量设备，应由经过培训，掌握设备的工作原理、技术性能、操作规范并经过授权的持有有效上岗证检测人员操作、填写使用维护记录。必要时编写作业指导书，便于操作人员使用。
人员配置计划范文第9篇
许多it项目开发的系统应用在生死攸关的场合。例如，1981年，由计算机程序改变而导致的1/67的时间偏差，使航天飞机上的5台计算机不能同步运行，这个错误导致了航天飞机发射失败。1986年，1台therac25机器泄露致命剂量的辐射，致使两名医院病人死亡。造成惨剧的原因是一个软件出现了问题，导致这台机器忽略了数据校验。这些惨痛的教训说明，在软件开发项目中认真抓好质量管理，并加强有关软件项目质量管理的研究是摆在我们面前的重要课题。
软件项目质量管理包括：质量计划编制、质量保证和质量控制三个过程域。质量计划是质量管理的第一过程域，它主要结合各个公司的质量方针，产品描述以及质量标准和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其内容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证则是贯穿整个项目全生命周期的有计划和有系统的活动，经常性地针对整个项目质量计划的执行情况进行评估、检查与改进等工作，向管理者、顾客或其他方提供信任，确保项目质量与计划保持一致。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，它是一个pdca循环过程。
第二章对软件项目质量管理理论的认识
软件项目的质量管理指的是保证项目满足其目标要求所需要的过程，它包括编制质量计划、质量控制、质量保证等过程。
2.1质量计划编制
现代质量管理的基本宗旨是：“质量出自计划，而非出自检查”。只有做出精准的质量计划，才能指导项目的实施、做好质量控制。
编制项目的质量计划，首先必须确定项目的范围、中间产品和最终产品，然后明确关于中间产品和最终产品的有关规定、标准，确定可能影响产品质量的技术要点，并找出能够确保高效满足相关规定、标准的过程方法。编制质量计划通常采用流程图、因果分析图等方法对项目进行分析，确定需要监控的关键元素，设置合理的见证点（w点）、停工待检点（h点），并制定质量标准：
1)流程图：
显示系统的各种成分是如何相互关系的，帮助我们预测在何处可能发生何种质量问题，并由此帮助开发处理他们的办法。
2)因果分析图（也称鱼刺图）：
对于复杂的项目，编制质量计划时可以采用因果分析图，描述相关的各种原因和子原因如何产生潜在问题或影响，将影响质量问题的“人员、设备、参考资料、方法、环境”等各方面的原因进行细致的分解，方便地在质量计划中制定相应的预防措施。其次，质量计划中还必须确定有效的质量管理体系，明确质量监理人员对项目质量负责和各级质量管理人员的权限。戴明环（又名pdca循环法）作为有效的管理工具在质量管理中得到广泛的应用，它采用计划——执行——检查——措施的质量环，质量计划中必须将质量环上各环节明确落实到各责任单位，才能保证质量计划的有效实施。
2.2按照质量计划实施有效的质量控制
质量计划确定后，按照其建立的质量管理体系，各责任单位就必须按照pdca质量环的要求，实施有效的质量控制。质量控制应贯穿于项目的整个过程，它可分为监测和控制两个阶段：监测的目的就是收集、记录和汇报有关项目质量的数据信息；控制就是使用质量监测提供的数据，进行控制，确保项目质量与计划保持一致。
在质量监测过程中，对于质量计划中设置的见证点、停工待检点，质量监测人员要按照作业程序及时进行测量检查（其中对于停工待检点必须由监理人员签字认可后才能进入下一道工序），以确定项目成果（或阶段成果）是否符合相关的质量标准。对于见证点或停工待检点要防止跳过检查，因为避免错误的成本总是大大低于补救错误的成本。对质量监测的结果应采用相应的统计方法进行分析，如帕累托图法（按发生频率排序的直方图，它显示了可识别原因的种类和所造成的结果的数量）等。通过统计分析对人员、设备、参考资料、方法、环境等影响项目质量的因素进行监控，确定项目实施过程是否在控制之中，同时进行趋势分析，对一些偏向于不合格的趋势及早进行控制。质量控制阶段应根据验收数据做出验收决定，确定是否进入下一步工序。对于质量监测中发现的不合格，应及时利用“因果分析图”等方法分析原因，并进行适宜的处置，保证不合格得到识别和有效的控制。不合格处置包括返工、返修、降级、让步放行、报废等形式。
质量监测分析时，对于已发现的不合格或潜在不合格，应制定相应的纠正措施或预防措施，以消除不合格或潜在不合格的原因，防止不合格的发生。纠正措施或预防措施制定后，应对质量计划进行相应的调整，保证项目的顺利实施。
项目收尾包括项目评估和项目终止两个阶段。项目收尾阶段的质量控制是一个非常重要而又容易忽视的内容。
项目质量评估不仅仅是在项目完成后进行，还包括对项目实施过程中的各个关键点的质量评估。项目质量评估看起来属于事后控制，但它的目的不是为了改变那些已经发生的事情，而是试图抓住项目质量合格或不合格的精髓，以使将来的项目质量管理能从中获益。
项目终止阶段，是在决策项目终止后，检查项目文件资料完备，包括项目施工质量验评表、竣工报告等，同时进行项目总结。项目总结是一个把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过项目质量计划和总结，项目过程中的经验和教训将得到完整的记录和升华，成为“组织财富”。
四、项目质量管理的难点
每个项目的实施总是拥有同样的总体目标：质量、时间和成本。三者是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任一项目标变化，都会引起另两个目标变化，并受其制约。如何合理的保证项目质量，正确处理质量与时间、成本之间的矛盾是项目质量管理的一个难点，这需要整合项目所有方面的内容，保证按时、低成本地实现预定的质量目标。
根据侧重点不同，项目可分为质量倾斜型、工期倾斜型及成本倾斜型体系。我们在编制项目计划时，一般而言是时间、成本、质量标准均已确定，在项目实施过程中就需在从客观因素、具体情况出发，根据将要采取的行动和可能导致的后果进行综合分析研究；按切合实际的原则，使项目进展平衡有节奏地进行，以求达到预期目标。避免出现工期紧张或成本减少，导致质量降低的现象，而质量下降又往往造成返工等后果而导致延长工期和增加成本。
2.3对软件质量保证的认识
2.3.1有关sqa的理论
我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量；良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道ibm的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的软件”策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的sqa工作也应当立足于企业的战略目标，从这个角度思考sqa，形成对sqa的理论认识。
软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是“人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。
现在许多实施cmm的人员沉溺于cmm的理论过于强调“过程”，这是很危险的倾向。这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过程的一种反思。“xp”中的一个思想“人比过程更重要”是值得我们思考的。我个人的意见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强调过程和人的和谐。
根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明了“要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，注意这个事实没有说明另外一个问题“良好的管理可以保证项目的成功”。现在很多人基于一种粗糙的逻辑，从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点在sqa的理解上是体现较深。
如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解cmm的本质。cmm首先是作为一个“评估标准”出现的，主要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。cmm关注的软件生产有如下特点：
（1）质量重要
（2）规模较大
这是cmm产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思想，尤其侧重了“全面质量管理”中的“过程方法”，并且引入了“统计过程控制”的方法。可以说这两个思想是cmm背后的基础。
上面这些内容形成了我们对软件过程地位、价值的基本理解；在这个基础上我们可以引申讨论sqa。
2.3.2生产线的隐喻
如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生产。sqa的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。
抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包含“决策、执行、反馈”三个重要方面。
qa的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动；它不负责监管产品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层来保证过程的执行。
2.3.3sqa和其他工作的组合
在很多企业中，将sqa的工作和qc、sepg、组织级的项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好sqa的本职工作。
国内现在基本有三种qa（按照工作重点不同来分）：一是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型。个人认为是因为sqa工作和其他不同工作组合在一起形成的。
下面根据经验对它们之间的关系进行一个说明。
qa和qc,两者基本职责；
qc：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；
qa：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；
注意区别检查和审计的不同，检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的；
审计：来确认项目按照要求进行的证据；仔细看看cmm中各个kpa中sqa的检查采用的术语大量用到了“证实”，审计的内容主要是过程的；对照cmm看一下项目经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内容。
对照上面的管理体系模型，qc进行质量控制，向管理层反馈质量信息；qa则确保qc按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是qa和qc工作的关系。
在这样的分工原则下，qa只要检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产品没有；而qc来检查产品是否符合质量要求。
如果企业原来具有qc人员并且qa人员配备不足，可以先确定由qc兼任qa工作。但是只能是暂时的，独立的qa人员应当具备，因为qc工作也是要遵循过程要求的，也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证qc工作的过程质量。
qa和sepg，两者基本职责。sepg：制定过程，实施过程改进；qa：确保过程被正确执行。sepg应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划；从而帮助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和qa对过程的理解发生争持，sepg作为最终仲裁者。为了进行有效过程改进，sepg必须分析项目的数据。qa本也要进行过程规范，那么所有qa中最有经验、最有能力的qa可以参加sepg，但是要注意这两者的区别。
如果企业的sepg人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任sqa工作，这样利于过程的不断改进；但是由于立法、执法集于一身也容易造成sqa过于强势，影响项目的独立性。
管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全，sqa职责范围的工作较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的sqa计划，这样sqa的审计工作会大大减少，从而可以同时审计较多项目。
另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的sepg人员，这些人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改进，这时了解全局的sqa人员就是专职sepg的主要人选；这些sqa人员将逐渐的转化为sepg人员，并且更加了解管理知识，而sqa工作渐渐成为他们的兼职工作。这种情况在许多cmm5企业比较多见，往往有时看不见sqa人员在项目组出现或者很少出现，这种sepg和sqa的融合特别有利于组织的过程改进工作。sepg确定过程改进内容，sqa计划重点反映这些改进内容，从保证有效的改进，特别有利于达到cmm5的要求。从这个角度，国外的sqa人员为什么高薪就不难理解了，也决定了当前中国sqa人员比较被轻视的原因；因为管理过程还不完善，我国的sqa人员还没有产生这么大的价值。
2.3.4qa和组织级的监督管理
有的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，我取名为“组织级的监督管理者”，他们的职责是对所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理，来保证管理层对所有项目的可视性、可管理性。为了有效管理项目，“组织级的监督管理者”必须分析项目的数据。他们的职责对照上图的模型，就是执行“反馈”职能。
qa本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进行反馈。sqa职责最好不要和“组织级的项目管理者”的职责混合在一起，否则容易出现sqa困境：一方面sqa不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对sqa人员抱有较大戒心。
如果建立了较好的管理过程，那么就会增强项目的可视性，从而保证企业对所有项目的较好管理；而qa来确保这个管理过程的运行。
2.3.5sqa的工作内容和工作方法
2.3.5.1计划
针对具体项目制定sqa计划，确保项目组正确执行过程。制定sqa计划应当注意如下几点：
有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点。
明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品。
明确审计方式：确定怎样进行审计。
明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁。
2.3.5.2审计/证实
依据sqa计划进行sqa审计工作，按照规则审计结果报告。注意审计一定要有项目组人员陪同，不能搞突然袭击。双方要开诚布公，坦诚相对。审计的内容：是否按照过程要求执行了相应活动，是否按照过程要求产生了相应产品。
2.3.5.3问题跟踪
对审计中发现的问题，要求项目组改进，并跟进直到解决。
2.3.5.4sqa的素质
过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，保证了过程，qa就尽到了责任。
服务精神：为项目组服务，帮助项目组确保正确执行过程。
了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管理理论知识。
了解开发：对开发工作的基本情况了解，能够理解项目的活动。
沟通技巧：善于沟通，能够营造良好的气氛，避免审计活动成为一种找茬活动。
第三章软件项目质量管理在实际中的具体做法
3.1质量管理责任分配
笔者曾在美国tajtechnologies公司任软件工程师工作。tajtechnologies公司（位于美国明尼苏达州，有约200名员工）在开发项目上按照规范化软件的生产方式进行生产，在生产流程上采用iso9000的标准进行。每个项目除配备了项目开发所需角色外，还专门配备了配置管理小组、测试小组和质量保证小组确保质量管理的实施，下面针对这三种角色进行说明：
3.1.1配置管理小组职责
配置管理小组是保证项目开发完毕的同时，内部文档和外部文档都同时完成。内部文档的及时产生和规范，是保证项目开发各小组能够更好的接口和沟通的重要前提，从另一个方面讲，也是保证工程不被某个关键路径所阻塞而延滞的前提。如上所述，配置管理小组还是保证质量保证小组得以发挥作用的基础。配置管理小组的主要职责包括：完善各个部门发送需要存档和进行版本控制的代码、文档（包括外来文件）和阶段性成果；对代码、文档等进行单向出入的控制；对所有存档的文档进行版本控制；提供文档规范，并传达到开发组中。
3.1.2测试小组职责
测试小组作为质量控制的主要手段，负责软件的测试设计和执行工作。如同软件开发一样，测试在执行之前，同样需要进行测试计划和测试策略的设计，通常情况下测试可以分为如下几种类型，如：正确性测试、功能性测试、性能测试、安全测试和系统测试等。而这些测试均需要在测试计划和测试策略中进行描述用以指导测试小组成员进行测试用例编写和测试执行。程序员在交给测试人员之前是进行过一定的单元测试，确保程序编译、运行正确。
测试人员根据详细设计的文档对软件要实现的功能进行一一测试，保证软件的执行正确的实现设计要求，在此也只证明了软件正确的反映了设计思想，但是否真正反映了用户的需求仍需要进一步的功能性测试。
测试人员只有根据软件需求规格说明书所提及的功能进行检测，才能确保项目组开发的软件产品满足用户需求。在正确性测试完成之后，需要测试的是软件的性能，软件的性能在本项目中占有重要的地位，性能要求有可能改变软件的设计，为避免造成软件的后期返工，测试在性能上需要较大的侧重。如果有必要的话，测试小组还需要做安全测试，以确保系统使用安全可靠。
3.1.3质量保证小组职责
质量保证小组作为质量保证的实施小组，主要职责是保证软件透明开发的主要环节。在项目开发的过程中几乎所有的部门都与质量保证小组有关。质量保证小组对项目经理提供项目进度与项目真正开发时的差异报告，提出差异原因和改进方法。
在项目进度被延滞或质量保证小组认为某阶段开发质量有问题时，提请项目经理、项目负责人等必要的相关人员举行质量会议。解决当前存在的和潜在的问题。质量保证是建立在文档的复审基础之上，因而文档版本的控制，特别是软件配置管理，直接影响软件质量保证的影响力和力度。质量保证小组的检测范围包括：系统分析人员是否正确的反映了用户的需求；软件执行体是否正确的实现了分析人员的设计思想；测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试；配置管理员是否对文档的规范化进行的比较彻底，版本控制是否有效。
3.2质量管理实施
有了良好的资源配备，又如何在项目全生命周期内实施质量保证，让我们从以下几个方面来看质量保证的实施过程：
3.2.1项目进度的质量保证
项目进度是项目进行是否顺利的最直观表现。显然在项目开始之前，项目开发计划是必须的。如果项目开发计划的制定的是完全合理的，那项目进度也就真正表达了项目与最终的交付使用之间的距离，然而要制定完全合理的项目开发计划几乎不太可能。可见要保证项目进度，首先要保证项目开发计划尽可能合理。
项目计划的合理程度与项目计划制定者从事类似规模和类似业务的项目的经验有直接关系，通过经验往往能够预见潜在的阻碍，这样要求项目计划制定者需要集众人之力来完善计划。
当项目计划制定初期，由质量保证小组组织召开的项目计划评审会，邀请公司技术专家、用户以及项目组小组成员一起讨论项目计划的可行性，会议通常采用头脑风暴法，各抒己见，会后由指定的记录员形成质量记录，发送给相关人员，对其计划中不合理的地方进行修改完善，并由质量保证人员对其结果跟踪，以确保项目计划完整性、可行性，完善后的计划交由配置管理人员进行版本控制。
然而在计划实施过程中，计划不是“固定化”。常有人道，“计划赶不上变化”，但“要跟上变化”。项目计划以里程碑为界限，将整个开发周期划分为若干阶段。根据里程碑的完成情况，适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间，这种方式非常有利于整个项目计划的动态调整。也利于项目质量保证的实施。
实际运作中，当质保小组发现计划实施的差异后，报告项目经理，由项目经理组织负责对计划进行周期性维护，对于已经变动的计划由质保小组协助配置管理小组完成版本控制。
项目开发各阶段的质量保证
a、需求分析
需求分析是开发人员对系统需要做什么和如何做的定义过程。从系统分析的经验来看，这个过程往往是个循序渐进的过程，一次性对系统形成完整的认识是困难的。只有不断地和客户领域专家进行交流确认，方能逐步明了用户的需求。从系统开发的过程得知，系统分析时犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍的放大，越是在开发的后期，纠正分析时犯下的错误所花费的代价越是昂贵，也越发影响系统的工期和系统的质量。
解决系统分析错误的方法。tajtechnologies公司通常采用邀请用户参与进行需求评定，然后对其用户的意见由质保成员跟踪检测是否纳入需求规格说明书，同时与用户签字确认形成需求基线，交由配置管理员放入配置管理库。
虽然尽早的邀请用户参与，仍然避免不了项目进行中用户的需求变更请求。对于开发过程存在的需求变动，我们要求用户填写变更申请单发送给项目配置管理员，在通过配置配置员转交质保小组，负责组织专家小组和项目组成员一起讨论实施变更的可行性及实施后所带来的影响，小的变更则直接记录入变更记录原因分析项和风险项栏，大的变更则需要形成正式的变更报告，无论那种变更都需要对相应的文档实施同步变更（包括需求规格说明书、详细设计文、安装手册、操作手册等）。但是对于无法实现或是变更会带来巨大的影响而将导致进度的延期，这时，我们将变更报告提交给用户或邀请用户进行协调会议，讨论变更取舍问题或是项目进度变更问题。
决定变更之后，由项目经理组织实施变更，测试人员检测变更结果，而质保小组成员监督变更实施过程并协助配置管理员对变更后的成果物进行版本控制。变更实施完后，上线前还需要指定人员协助用户一同测试并由用户签字后同意方可上线。
b、系统设计
优良的体系结构应当具备可扩展性和可配置性，而好的体系结构则需要好的设计方法，自然设计选型成为了系统设计首要的工作，究竟是采用哪种设计方法好呢？
对于设计选型不能一概而论，需要针对项目的结构、项目的特征和用户的需求来分析，同样也要考虑到参与项目小组成员的素质，如果其中大部分都没有从事过面向对象的设计且项目进对紧迫，这样没有多余的时间来培训小组成员来掌握面向对象的设计方法，尽管众所周知面向对象设计方法的优势，我们还是不如采用面向过程的方式（除用户指定开发设计方式外）可以减少项目承担的技术风险。
tajtechnologies公司有过一个项目，用户指定需要采用面向对象分析、设计和开发，且开发周期短，在无赖的情况下，项目小组只能选用面向对象的软件开发过程，由于项目小组很少从事过面向对象的开发，经验缺乏，导致项目上马后项目进度延误，项目没有达到预期的效果。
针对此次开发，我们分析其原因，发现小组成员在开发过程中对于新技术互相交流少，各自有各自的理解和想法，造成理解上的不一致性，导致工作重复性高，滞后项目进度。建议解决方法是项目组成员采用集中办公，分块学习，学习的成果马上向项目相关人员，再由配置管理员对其的文档进行整理、规类放入配置库以供大家共享。这样方便大家的互相学习，减少重复的工作。在这次开发中我们公司从管理人员、设计人员到开发人员都汲取了很多教训，同时经过此次项目的开发，小组成员也积累了丰富的面向对象的开发经验。
除设计选型，还有一个容易被忽视的问题，就是公共类开发。公共类开发可以减少工作中的重复工作，降低开发成本。这要求我们再设计阶段通过对用户需求的仔细研究，尽可能的识别出公共类，并进行定义指定专人负责设计通知其它设计人员，以减少重复工作。对于项目组提供的设计文档，由质保小组组织技术专家、项目组设计人员、开发人员和测试人员对其设计文档的评审，检测设计文档对其下一阶段工作的可行性，及时发现设计中可能存在的错误，降低项目开发风险，同时确保设计文档能为开发人员、测试人员提供切实的指导。对于可复用的设计进行提取作为公共库设计和开发，提供项目组或整个公司重用。最后交由配置管理员进行设计文档的版本控制。
c、实现
实现也就是代码的生产过程。这里不仅包括代码的产生，同时也包括测试用例的产生。针对上一阶段提供详细设计，程序员开始编码并且调试程序，测试人员则根据设计进行测试用例的设计，设计出来的用例需要得到项目组成员认可由项目经理审核通过才能进入配置库。同时程序员调试完程序提交测试人员进行程序正确性检测。
d、文档管理
文档维护主要是配置管理小组的工作。文档从用途上分主要分为内部文档和外部文档。
内部文档包括：项目开发计划；需求分析；体系结构设计说明；详细设计说明；构件索引；构件成分说明；构件接口及调用说明；组件索引；组件接口及调用说明；类索引；类属性及方法说明；测试报告；测试统计报告；质量监督报告；源代码；文档分类版本索引；软件安装打包文件。
外部文档主要包括：软件安装手册；软件操作手册；在线帮助；系统性能指标报告；系统操作索引。
如何保证文档的全面性，使其真正为项目的进度提供保证，又不因为文档的写作而耽误项目的进度，这仍然是一个比较难解决的问题。解决此问题，其核心仍然是个"度"的问题。在本项目的开发中，配置管理小组的一个非常重要的任务还是书写文档规范和文档模板。当有文档模板后需要书写文档的人员只剩下"填空"的工作，从某种意义上讲，书写文档的速度会加快。如果书写文档的人员认为文档的更细致的部分可以由他人帮助完成，则该文档即交由他人完成，但此时文档并不算被正式提交，当他人书写完毕之后，必须由文档的初写者进行复审，复审通过后方可以正式提交，进入软件配置管理的循环中。
配置管理小组真正核心的工作是对文档的组织管理。根据文档的不同，文档的来源也不同，有些是通过质量保证小组经过复审之后转交给配置管理小组，有些则会直接从文档的出处到达配置管理小组。文档的管理是一个非常烦琐的工作，但是长远来看它不仅使项目的开发对单个主要人员的依赖减少，从而减少人员流动给项目的带来的风险，更重要的是在项目进行到后百分之十的时候起到拉动项目的作用。
从以往做大项目的经验来看，写作文档在项目开发的早期可能会使项目的进度比起不写文档要稍慢，但随着项目的进展，各个部门需要配合越来越多，开发者越来越需要知道其他人员的开发思路和开发过程，才能使自己的开发向前推进。一个明显的例子就是系统整合，或者某些环节是建立在其他环节完成的基础之上时，就更显现出文档交流的准确性和高效性。
3.2.2系统维护质量保证
在tajtechnologies公司，维护小组的任务一方面是保证对项目客户的跟踪服务，另一方面是确保该项目其它的开发人员从项目中尽快的解脱出来以便投入到下一个项目的开发中。所以通常项目维护小组成员主要由项目组的少部分开发人员承担完成。他们不仅了解软件的核心内容，而且与客户也不陌生，以便能够以最快的速度修正错误。对于一般性的错误，如操作不当等引起的问题，全部由维护小组执行完成，但需要用户测试确认上线。如果较大的修改则需要走变更控制流程，用户或者维护人员填写变更申请，经专家会议讨论分析可行方案在由维护小组实施，通过测试后方可提交用户。
维护小组的人员基本上是按项目跟进的。当一个项目刚刚交付用户时，在维护小组有较多的人员进行跟进，随软件的稳定，跟进的人逐步减少，并转移到其它项目中去。
第四章参考文献
《it执行力----it项目管理实践》作者：刘慧，陈虔等编著，电子工业出版社出版
人员配置计划范文第10篇
关键词 软件配置管理；软件生命周期；KCFlow
DOI DOI： 10.11907/rjdk.162381
中图分类号： TP301
文献标识码： A 文章编号 文章编号： 16727800（2017）002002603
0 引言
随着软件规模的日益增大，软件复杂度逐步提高，软件产品处于不断更新变化中，为了确保整个软件项目生命周期内产品的完整性、一致性和可追踪性，必须对软件进行配置管理。
软件配置管理（SCM，Software Configuration Management）指标识和确定软件系统配置项的过程，在软件系统的整个生命周期内控制这些项的投放和更改，记录并报告配置的状态和更改要求，验证配置项的完整性和正确性[1]，通常包括配置标识、配置控制、配置状态记录、配置审核等活动。软件配置管理是整个软件开发生命周期中一个非常核心的管理过程，贯穿了从需求分析、架构设计、项目管理、开发、集成及测试的全过程，可以有效管理配置项版本，记录配置项开发过程，保证软件质量，提高软件重用率。
在软件开发这个庞大而复杂的过程中，涉及到各方面人员，产生许许多多产品。由于规程过于繁琐，手工方法实施软件配置管理是难以想象也是不可能的，因此，有效的软件配置管理需要结合工具来实现。使用软件配置管理工具，可以确保软件项目中基线和配置项随时保持条理清晰，迅速找到工作产品，保证工作产品的版本、内容不会出错，提高管理水平。
1 工具介绍
软件配置管理工具KCFlow采用C/S架构，以软件配置管理项的版本管理为核心，具有软件配置策划管理、变更控制、产品一致性管理、软件问题追踪管理、软件配置审计管理等功能，实现了对配置管理工作的全流程、全方位支持。
KCFlow具有以下特点：C/S软件架构使项目中的各类人员可以在工具提供的平台上分布式工作，确保各项工作有序、规范地实施；具有策划配置项标识功能；支持独立的配置项，单独策划入库、出库和更动审批，能够自动按照策划结果实施入库、出库和更动控制；支持基线的多版本管理功能；支持用户自定义软件问题类别、问题级别、更动类别等，以适应不同的使用需求；支持多个软件开发人员在线提交软件入库申请、出库申请、更动申请等。
2 软件配置管理
软件配置管理是CMM重要的过程域，本文结合配置管理工具给出配置管理实施方法。
项目启动后，配置管理组根据项目情况策划配置管理活动并建立配置管理系统。首先制定配置管理计划，根据计划建立配置管理系统，通过版本控制、变更控制、基线管理和配置审核等方法，对配置管理系统中的工作产品实施控制和监督。软件配置管理流程如图1所示。
图1 软件配置管理流程
2.1 配置管理计划
经过批准的软件配置管理计划是实施软件配置管理活动的依据[2]。在进行配置管理前应根据项目的具体情况制定软件配置管理计划，内容包括：
（1）确定配置管理机构和人员职责，审批流程。组织机构主要有软件配置控制委员会、软件配置管理组。软件配置控制委员会负责出入库控制、变更及基线的建立和；软件配置管理组负责相关制度的建立和维护、工具的推广、培训和技术支持、配置管理审核等。
（2）描述具体配置管理活动，包括标识要纳入配置管理的配置项，规定提交时间、确定项目研制各阶段的基线、基线建立的时机和配置管理项等。配置项根据控制力度分为基线配置项和非基线配置项两类。基线配置项一般包括软件研制任务书、软件需求规格说明、设计说明、设计文档、测试文档、代码、用户手册等；非基线配置项包括计划类文档、开发环境、会议纪要等。标识配置项为每个软件配置项赋予唯一的标识符。在软件开发生存周期中，软件配置项标识应包括文档标识、程序标识和数据标识等[3]。
（3）确定更动申请流程及更动申请方法。
（4）描述配置管理报告内容、报告时机、报告人和通告对象等。
（5）制定配置审核时机、审核内容及审核问题的解决方法，软件配置管理所使用的工具、技术和方法。
使用KCFlow配置管理平台，制定配置管理计划，并依据配置管理计划实时自动化约束配置管理活动，客观记录配置管理活动。KCFlow可对配置管理计划中的机构组织、基线、基线下包含的配置管理项、工作产品标识、问题类型、问题来源、更动流程、修改类别、项目基本信息等进行配置策划。一般基线策划有3条：功能基线、分配基线和产品基线。配置项标识应按照相关的配置项标识规范进行，一般文档、程序标识采用以下格式表示：文件名称英文缩写 V主版本号.次版本号；问题类型可分为程序、文档、数据库等；问题来源有计划、方案、设计、编码、数据库、测试、使用和维护等。
2.2 配置管理系统
配置管理计划经过评审后，由配置管理员依照配置管理计划建立开发库、受控库和产品库，对库结构进行策划，明确基线内容，定期备份配置管理库，为相关人员分配权限并发送用户帐号信息单给相关人员。
开发库、受控库和产品库应独立管理。开发库存放开发过程中需保留的各种信息；受控库存放已通过评审且作为阶段性产品的软件配置项；产品库存放已定型（鉴定）供交付生产、检验验收的软件配置项。在KCFlow中创建受控库一般包括功能基线、分配基线、产品基线及非基线配置项。功能基线包含软件研制任务书等文档；分配基线包含软件需求规格说明、接口需求规格说明等文档；产品基线包含软件设计说明、接口设计说明、软件测试说明、软件测试报告、固件保障手册、源代码、目标码、软件版本说明、软件研制总结报告、软件配置管理报告、软件质量保证报告等；非基线配置项主要包含计划类工作产品。
2.3 配置控制
配置控制是配置管理的组成部分，包含评估、协调、批准/拒绝、配置项的变更[4]。配置库建好后，配置管理员按照配置管理计划进行日常的配置管理活动，主要包括版本控制、变更控制、基线管理等。
2.3.1 基线管理
基线是软件生命周期中各开发阶段的一个特定点，它的作用是把开发各阶段工作明确划分，使本来连续的工作在这些点上断开，以便于检查和肯定阶段成果[5]，是进一步开发的基础。
在软件生命周期中主要有3种基线：功能基线、分配基线和产品基线。功能基线是开展软件研制工作的依据，一般是在软件研制任务书评审并纳入受控管理后建立；分配基线在软件需求规格说明评审并纳入受控管理后建立；产品基线在产品后建立。
基线包含的配置项全部入库后才可建立基线，配置管理员提交《基线建立和申请单》，通过软件配置控制委员会审批通过授权后，方可建立和基线。基线后，配置管理员要把基线的结果通告给相关人员，通告内容包括基线名称和标识、所包含的配置项及配置项版本等信息。
对基线的变更需要通过正式的变更流程来完成。首先提出变更请求，然后进行变更评估，变更批准后再进行变更。变更评估包括：软件变更分类、技术影响分析、接口影响分析、进度及预算影响分析。
2.3.2 变更控制
对已进入受控库和产品库的任一软件配置管理项的更改，要履行规定的申请和审批手续。配置管理工具KCFlow提供了两种更动流程供选择，一般采用的更动流程是：填写问题报告、提出更动申请、更动出库、实施和验证更动和更动入库，具体更动流程如图2所示。
（1）发现问题，并填写《问题报告单》。变更人发现问题后首先填写问题报告单，在问题报告单中详细描述问题，说明问题来源并对问题进行分析，确定问题类型。
（2）提出更动申请，填写《更动申请单》。《更动申请单》要详细填写问题来源、问题类别、问题级别、更动类型和修改类别等，描述更动方案、影响域分析及验证办法，待更动申请批准后方可进行更动。
（3）更动出库。更动申请通过审批后，更改实施人填写《更动出库单》，审批通过后，检出待更改的配置项准备实施更动。待更改配置项出库后，处于待更动状态，禁止其他人使用。
图2 更动流程
（4）实施和验证更动。更动出库后可由变更实施人对待更动配置项实施更改，并请同行专家验证变更结果。验证结果合格后将变更后的配置项更动入库，如果验证没通过，则重新实施更改。
（5）更动入库。更动完成并通过验证后，变更实施人填写《更动入库申请单》。审批通过后，将更动后的配置项更动入库。
2.3.3 版本控制
版本控制是全面实施软件配置管理的基A，其目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，保证产品的可追溯性[6]。对配置项在初次完成时确定初始版本，在每次更改后确定新的版本。版本号由主版本号和次版本号组成，当发生更改时，若变动较大，次版本号加0.1，若变动较小，次版本号加0.01。
2.4 配置管理记录和报告
配置状态记录和报告通常称为配置状态纪实。配置状态记录主要对配置管理活动进行记录和报告，一般包括以下内容：配置项纪录（名称、标识和版本）、变更纪录、基线纪录、出入库纪录、审核纪录、备份记录和测量信息等。
配置管理工具KCFlow可以根据配置库中的内容生成配置状态报告，确保配置管理报告和配置管理库的客观一致性。在项目每个阶段结束时，配置管理员从KCFlow导出该阶段的配置状态报告，总结该阶段的配置管理活动，统计配置管理相关数据，并将配置状态报告发送给相关人员。
2.5 配置审核
配置审核是一种软件验证方法，其目的是检查软件产品和过程是否符合标准和规程，是变更控制的补充。配置审核包括功能配置审核、物理配置审核和管理配置审核。
功能配置审核一般由项目经理审核配置项的实际功能特征是否达到功能基线文档中所规定的要求。物理配置审核是通过对配置项的检测，鉴定文、图、物的一致性，保证软件更改的完整性。配置管理组定期（每季度）进行配置管理审核。配置管理审核主要是对配置管理过程进行审核，确认配置管理记录和配置项是否完整、一致和准确。审核过程中，相关人员按照审核内容形成《配置审核检查单》，对不符合项进行记录和处理。
KCFlow具有灵活的配置审核功能，能够策划适合本单位的软件配置管理审核准则。每次入库时，相关人员进行物理审核，在基线建立及变更时进行功能审核。
图3 配置审核策划
3 结语
软件配置管理贯穿整个软件生命周期，在软件开发过程中采用有效的工具进行配置管理，能够弥补人工管理出现的纰漏，规范开发流程，保证软件产品质量，减少软件缺陷，缩短软件开发周期，降低软件维护成本。本文结合配置管理工具，对软件配置管理流程及实施方法进行了研究。为提高软件开发的效率与质量，今后的工作中应结合项目实际情况及本单位的配置管理相关规定，对配置管理工具的适应性进行研究，以满足各种软件开发要求。
参考文献：
[1] 石柱.软件工程标准手册[M].北京：中国标准出版社，2007.
[2] 何新贵，石柱，王纬，等.GJB5000军用软件能力成熟度模型实施指南[M].北京：国防工业出版社，2004.
[3] 王忠贵，刘姝.航天型号软件工程方法与技术[M].北京：中国宇航出版社，2015.
[4] 董越.未雨绸缪理解软件配置管理[M].北京：电子工业出版社，2012.
[5] 邓良松，刘海岩，陆丽娜.软件工程[M].西安：西安电子科技大学出版社，2000.