人员管理范文

人员管理范文第1篇

【关键词】现代酒店管理人员培养

现代奥运具有多元价值，它对主办国，尤其是主办城市的经济增长有明显的拉动作用。在所有的拉动中，对酒店业的影响尤为突出。据资料显示，在奥运会筹办期间，全国星级酒店的数量从2001年的7358家增加到2007年的13583家。酒店除了在数量和设施上有很大改变外，服务和人员质量也有了很大的提升。同时，我们也发现存在许多不足，管理人员的缺乏成为制约我国酒店行业发展的瓶颈问题。

一、我国酒店管理人员的现状分析

1、酒店管理人员专业要求不太吻合

酒店需求的岗位从酒店营销、餐饮、客房、财务管理、电脑工程师到质检部、技术工程部等，旅游院校的毕业生主要集中于较低层次的总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务。酒店工程、物业管理及酒店营销方面的人才缺乏，部门经理以上的具有管理决策能力的人才更加稀缺。据数据统计，目前中国星级酒店人才缺口超过10万，酒店管理岗位满足率不到40%。

具有实践经验和高理论水平的酒店管理人才难觅，旅游院校毕业生仅仅具备某一方面的专业知识和文化而缺乏较多的实践机会，很难成为一名合格的酒店管理人员。

2、我国酒店业员工平均流动率高于全球平均水平

目前酒店业高级管理人才紧缺的主要原因是人员流动性大，几乎每逢年末年初，不少酒店都会有大批人员流失。据国际人力资源公司万宝盛华在对全球3.3万家公司调查的《中国人才悖论》显示，中国管理层的人才流动率比全球平均水平高出了25%。

3、在大型外资酒店业中，中方管理人员所占比重小，晋升机会少

2004年，国内的本土酒店集团，有着浓厚本土酒店色彩的锦江集团，聘请了美国人克里斯多夫·劳伦斯·巴克兰——喜来登前亚太区副总裁，作为锦江国际酒店管理有限公司的总裁。同时，国内的酒店人才也突破了天花板效应，开始逐步进入到了外资酒店的高管队伍之中。从目前尤里克操作酒店行业项目数据分析，中国的大型外资酒店业的高管中，外国人占45%，外籍华人占15%，国人的比例占40％，预计今后这一比例将进一步提升。

4、性别与工资的不对等性

饭店工作事务性强，适合女性细致和耐心的个性。在与客户的交流中女性比较耐心，能够站在对方的立场上考虑问题。但从总体上看，饭店行业男性职业经理人平均年薪为16.71万元，远高于女性职业经理人的平均年薪。在饭店行业中，女性职业经理人比例高于男性，但饭店企业的管理层则多由男性担任，整体薪酬水平也较高。

联合国世界旅游组织计划协调部主任尤尼斯在南京举行的“2008国际旅游与世界和谐论坛”上表示，2020年国际旅游人数将达到16亿人次，而中国将成为世界上入境游客最多的国家之一。伴随着新一轮旅游浪潮的逼近，国外饭店集团都在进行急速扩张。在这种情势下，既熟悉国内风土人情，又拥有海外教育背景的国际型高级酒店管理人才炙手可热。

二、高素质酒店管理人员难寻的原因分析

1、传统观念的束缚

酒店管理属于服务行业，社会传统观念把服务看作是伺候人的工作，认为是没有文化、没有技术含量的简单劳动行业。从事酒店业是一种无奈的选择，临时的过渡，而且家长对这一行业的认同度也不高。

2、教育与实践的脱节

教育与实践的脱节的表现，一是在我国各财经管理类院校中开设有酒店管理专业的数目极少；二是目前在部分旅游院校中，开设的酒店管理专业也是以管理学、营销学、经济学、前厅客房餐饮管理、服务操作技能、专业英语等为主要学习课程。这是体现学科与酒店专业的名称和内容的嫁接，而不是体现酒店管理的专业性。虽然有实习，但一般都是在毕业前集中实习，学生实习结束后感慨接触社会的时间太晚，等到了解该学什么的时候，学习生活也即将结束。这种实习实际上是学校、学生、企业各方利益的一种妥协。

3、用工要求与经济收入的不对称

酒店迫切需要有丰富酒店管理或从业经验的高素质、高学历的人才，但实际招聘时，酒店所注重的外在条件、语言能力、文化程度和工作素质等因素中，文化程度往往是放在最后。大学生具备高素质、高学历，但缺少工作经验，很多酒店都认为大学生应该从基层开始。一名大学生毕业后与高中生、职专生站在同一起跑线，这严重打击了大学生的自信心。

4、供需矛盾

据中国星级酒店统计公报显示：2006年末，全国共有星级饭店12751家，比上年增加923家；拥有客房145.98万间，比上年增加12.76万间；拥有床位278.55万张，比上年增加21.38万张。到2007年末，全国共有星级饭店13583家，比上年增加832家；客房157.38万间，比上年增加11.39万间；床位296.94万张，比上年增加18.40万张。按国际管理，酒店客房数和就业人数之间的比例是1∶1.1，即每100间客房需要员工110人，而这个比例目前在国内是1∶1.5—1∶2.5。按此推算，2007年我国新增酒店员工约为17.085万人—28.475万人。但在中国旅游业统计公报中，2007年末，全国共有高等旅游院校及开设旅游系（专业）的普通高等院校所770所，比上年增加8所，在校生39.74万人，比上年增加2.37万人；中等职业学校871所，比上年减少70所，在校学生37.64万人，比上年增加0.27万人。两项合计，旅游院校总数1641所，在校学生为77.38万人。从统计数据上来看，供给与需求的差距比较大，职业后备力量严重不足。同时，由于酒店、客房、床位数量的快速扩张，给跳槽提供了经济基础和客观条件。

5、本土员工升迁难

外资酒店还面临本地员工易受职业发展瓶颈限制问题。尽管国内人才具备同等条件和能力，但外资或境外管理集团托管酒店的高层管理者大多外派而来，本土员工难以升迁，发展空间有限。如果在一线部门的餐厅、客房工作，做到主管则很难继续升迁，二线部门员工则可一步步向上发展。

6、拔苗助长的培养方式

由于酒店不属于利润行业，上升幅度不大，对人才的加入缺乏足够的吸引力，因此连服务员也比较紧缺。基层人员保证不了，就更难从中培养出高管人才，这造成了酒店人才拔苗助长式的培养。以前酒店人才培养周期较长，一个工作人员一般要花费8年以上才能做到总经理一级，但目前人才培养正逐渐加速，一个留学生服务员1年就可以当领班，3年就可以当经理。这种拔苗助长的培养状态很难沉淀出高素质的管理人才。

三、培养本土高素质酒店管理人员的具体对策

1、改变传统的人才观和行业偏见

树立“职业无贵贱”思想，对自身有一个实事求是地认识，确定合适的期望值，避免产生急于升迁焦躁情绪，保持良好的求职心态。同时，充分利用我国在新世纪大力发展服务业的机会，主动加强酒店行业自我形象地塑造和宣传，鼓动政府出台政策支持服务业，提升服务业于人光荣的良好风气。

2、与企业联合办学

美国旅游管理专家查尔斯·R·格尔的耐（CharlesR.Goeldner）和J·R·布伦特·里奇（J.R.BrentRitchie）在总结美国旅游行业不同职位学历水平基础上绘制了有关旅游行业的职业成长道路图。

在图1中，可以清楚地看到，一个大学本科生可以直接成为经理，或者先当主管，然后晋升为经理。在我国由于受到经验的限制，本科生只能从一线工作人员做起。对个人而言，影响了他们职业发展时间规划；对企业而言，是一种资源的浪费。

为摆脱这种窘境，我们可以借鉴先进酒店的成功经验——联合办学。根据实际情况，我们可以构筑自己的人才对接培养体系。一是采用定向委培、订单培养的办学模式，将企业的用工计划与学校的招生培养计划对接，在整个教育过程中灌输企业文化、职业意向、培养职业精神和职业素质，实施有针对性的职业引导和职业教育，培养和训练企业所需要的职业技能。二是加强毕业实习阶段的管理。校企双方应紧密配合，加强对实习学生的心理引导和协调管理，为学生制定个人的“职业计划”，提高实习生对饭店工作的适应性，以保证能顺利度过的实习期，并能很好地留在饭店继续工作。三是将就业作为学校教育的延伸。毕业生的职业在最初的1—2年时间里是极不稳定的，企业这时要利用好学校这个中间人，通过老师与学生的关系来进行沟通，这样有利于增强毕业生对企业的认知度和适应度。如2005年，国内饭店集团20强之一的开元旅业集团，与宁波城市学院组建了“开元饭店班”。该班实行“定单式2+1”培养方案，即前两年在学校学习，第三年进入开元旅业集团所属酒店顶岗实习。这些学生毕业后，能够在较短的时间内成为饭店的见习管理人员，为饭店的长远发展奠定人才基础。这种模式为饭店建立了稳定的人才输送渠道，解决了目前饭店人才缺失问题。

3、建立酒店管理人才加速储备库

与传统的接替规划有所不同，人才加速储备库并不是为企业每一个高管职位选择一两个精选的目标候选人，而是从整体上为高管职位培养一群高潜质的人才。进入酒店的人员，无论是基层员工，还是高层主管，都会制定一份人才发展培训规划，酒店从中选择那些具有高潜质的人才，邀请他们加入“人才加速储备库”。对于进入储备库的人员，酒店通过扩展工作范围和安排专门任务等方法，为员工提供最好的学习机会和曝光度。同时，在导师的指导下，他们可以接受更多专业培养。这种方法使酒店可以用最佳人才填补高位，而不必陷入为岗位而培训人才的尴尬境地，从而使企业更好地繁荣发展。

4、采用各种刺激机制,激励员工不断地“自我充电”，增加“造血”功能

哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%～30%就能保住饭碗，但在良好的激励环境下，同样的员工可发挥出潜能的80%～90%，这其中50%～60%的差距就是激励的作用所致。在今天，企业进行人员培养是一种激励手段，但由于培养时间的跨度性，常使得接受长期培养的员工产生厌倦感。此时有效的激励不失为一种保持新鲜感的好方法。假使我们在对个人进行某种能力培养时，在让他独立承担这项任务的同时，给予必要的指导支持，在完成时，给以恰当的物质奖励与赞扬，这样不仅满足了人性需求，而且也达到培养人才的目的。

5、重视女性职业潜能的发挥

由于饭店自身的特点，各部门岗位多数是女性。作为管理层的女性，她们总是能够凭借自身固有的魅力，让员工间的关系像是一个大家庭。当客人对服务不满意时，她总是能够迎着笑脸向客人道歉，让客人一脸的阴云自然消散。正是基于上述特点，现代酒店行业越来越重视对管理层中女性的职业培养。

四、结语

在目前的人才市场上，各行各业都有庞大的职业经理人和高级管理人才队伍，而在酒店餐饮业，具有酒店投资、运营及综合管理能力的专业人士相当紧缺。因为在酒店餐饮管理这个特殊的行业里，管理人员不仅要有较高的语言能力、沟通能力和文化素养，更要熟悉市场动态、把握发展趋势，在确立市场定位等决策层面上具备判断力，又要精通业务和管理，熟悉国际酒店餐饮业的操作模式。

对酒店业来说，依靠引进外援来解决人才问题，只是缓兵之策，治标不治本。关键还是要自己“造血”。随着国家对旅游经济的重视和校企联合培养模式的发展，酒店高级人才“国产化”的步伐也会日益加快。

【参考文献】

[1]中国管理人才流动率全球最高[EB/OL]..

[2]2008年旅游酒店业高级人才预测分析[EB/OL].

[3]王琦：饭店业人才流失问题浅析[J].企业活力，2006（11）.

[4]蔡梦廖、任昕筑、吕伟成：酒店业人力资源现状分析及对策[J].时代金融，2006（7）.

[5]中国国家旅游局2006年中国星级饭店统计公报.

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[7]何建民：饭店人才培养的热点问题与解决方案[J].饭店现代化，2005（3）.

人员管理范文第2篇

上世纪末，在我国改革的这块热土上，一大批优秀的中国企业学习资本营运这种最先进的经营方式，进行资产重组，企业购并成为中国企业振兴的历史性转折点。海尔、上汽、青岛啤酒等大型集团公司就是其中的典范。这些成功企业都说明了一条普遍意义的经验：购并重组完成了国有资本由低效企业向高效企业，从一般竞争经营向特殊战略性经营集中的目标；而经营管理好被购并重组的子公司，实现利润新的增长点则更为关键的。因此，母公司对子公司经营管理人员的培养与管理成为重中之重，需要建立长效机制。

一、外派人员的选拔、聘用

笔者所在的公司，外派人员有200人左右，外派岗位涉及经营管理层、企业中层管理等管理层次，外派专业涉及企业经营管理、财务管理、生产管理、技术管理等方面。外派人员的选拔程序为：所在公司董事会或管理小组根据分、子公司外派人员需求岗位，确定派驻人选。在实际运作过程中，有―个明显不足，就是每一次选拔的时候，总会有无合适人选可派的感觉，有时候不得不勉强而为之，效果就不言而喻了。随着集团资本的不断扩展，外派人才需求呈增长态势，储备人力资源成为扩张型企业的当务之急。

1、要有专门的外派人员管理机构

外派人员的选拔应该是―个系统工程，选拔机构和程序的确立，人员选择范围的确定，外派岗位对派驻人员的要求，对外派人员独立开展工作的能力、个性特点、人际关系的处理能力以及对组织文化的认知能力等都应该是搭建该工程的重要构件。对于选拔机构和程序的确立，笔者以为应设立专门的负责外派工作的职能管理部门，该部门可以附属于人力资源部门，也可以独立建制，视管理范围的宽窄确定。

2、抓好外派人才的储备和培养

在设立专门的管理部门时，为了避免选拔的盲目性，应根据外派岗位需求，建立外派岗位的后备人才库。后备人才库的选择范围应该放在全集团范围内，千万不要把视野集中在总部或本部范畴。这样不仅有利于建立大集团员工的归属感，增强企业凝聚力，而且由于选择范围的扩大，更有利于发现和选择合适的人选；后备人才库不仅可以及时提供备选人才，为企业岗位及时输送合格人选，而且可以纳入员工职业生涯规划序列，丰富员工职业生涯规划内容。

外派人员的选拔要注意避免勉强选人派人，特别要强调选择合适的人去做合适的事，如派驻分、子公司的总经理岗位人选，应注重其亲和力、自身的人格魅力和综合管理能力的强弱，而不是片面追求其在某一专业领域的精通程度，除非他精通的专业领域是企业管理、人力资源管理等综合类领域，这就另当别论了。

在这里，我们还需要注意的问题是，外派人员选拔的程序问题，外派人员身份的确定机构要有其唯一性，切忌随便哪个部门需要就由哪个部门直接确认。这不仅可以避免外派管理的混乱，杜绝不符合外派工作要求的人事调动发生，更是可以达到企业集团最优人力成本的效果。

二、外派人员任职期间的劳动关系与社会保险金管理

1、劳动关系管理

跨地区的人力资源管理工作，涉及到的主要问题就是人员劳动关系和社会保险关系的处理。劳动关系和社会保险都关系到外派人员的切身利益，若处理不好，也可能直接影响到外派人员的工作情绪，以致影响工作质量。据笔者所知，有些公司的处理方式较为简单，劳动关系保留在派出前与之签订劳动合同的公司，社会保险(除工伤保险在派驻公司参保以外)全部按照签订劳动合同公司的相关规定办理。该处理方式的优点是简单、直接，无须增加管理成本；缺点是缺乏公平性(子公司性质一般都是独立法人制企业，有独立的公司管理制度以及薪酬管理制度，若采用上述处理方式，因公司经营效果的差异而导致职工收入的差异会直接导致外派人员社会保险缴费的基数、比例和参保险种的差异性)。笔者认为，在保持该方式优势的同时，应弥补其公平欠缺部分。简言之，劳动关系保留在派出前与之签订劳动合同的公司，劳动关系不随人走，外派身份一经确定，该外派人员的管理权属于集团外派管理职能部门。

2、社会保险管理

按外派人员的实际年收入作为社会保险缴费基数，外派人员实际年收入情况以年度外派管理部门统一下发的通知为准，由劳动关系所在公司代扣代缴，年终一次性与派驻公司结算，派驻公司负责代扣外派人员个人须承担的社会保险差额部分(以外派管理部门下发的通知为准)。外派人员的参险险种由外派管理部门统―确认，若出现确认险种所在公司未参保的情况，以外派管理部门下发通知为准单独申报或以现金方式弥补。

三、外派人员薪酬及各种津补贴的管理

确定合理、公平的外派人员薪酬福利制度，对外派队伍的建设、稳定外派队伍、持续激发外派人员的工作激情等至关重要。根据马斯洛的需求理论，只有在人的基本需求得到满足之后，才会有更高层次的追求。根据此理论依据，薪酬福利制度的设计不仅要考虑满足人的基本需求元素，而且还要考虑人的自我价值体现的元素。

外派人员工作的特殊性，决定了对外派人员薪酬福利制度设计的特殊要求。我们设想一下，若外派人员的薪酬福利低于总部人员的薪酬待遇，将会导致人员派不出去，外派人员不能进行合理流动，有可能在一个派驻地一待就是好几年，更有甚者待了上十年的。外派人员的言行，在子公司若出现反向作用力，后果的严重性，可以借用美国的一项人力资源调查结论：外派人员不胜任所造成的损失，至少是该人员年薪的2至5倍。上述劣势，归根结底，最终的受害者还是企业，还是要由企业来买单。因此，结合外派工作的特殊性，设计公平合理的外派人员薪酬福利制度，应倾向于更高一级需求的追求，就是要加大自我价值体现的元素成分，增加人性化与制度化的有效结合。具体来说，外派人员的薪酬福利制度应以同级外派人员薪酬高于总部人员的原则、就高原则和生活成本公司支付原则来设计，辅助以租房补贴、探亲假期以及探亲假期间的交通费报销等补充福利制度。

四、外派人员的再培训管理

外派人员的再培训工作也是确保外派人员工作质量、调动外派人员工作积极性的重要手段之一。外派人员的培训工作要注重针对性、综合性，要以全面提升外派人员综合技能、综合素质为培训目的，结合外派人员的职业生涯规划、公司未来人才需求规划等有的放矢地确定培训目标、培训项目及培训考核，切忌盲目开展外派人员的培训工作。否则，不仅会增大企业人力资源培训成本，而且外派工作人员对培训预期的失望，有可能会发生转嫁行为，继而影响工作热情。

五、外派人员的绩效考核管理

绩效考核是人力资源管理中的核心内容，涉及到的考核指标一般包括四个方面的内容：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价等。外派人员管理工作中最重的一笔也非绩效考核莫属。外派人员的工作质量、外派人员的胜任能力等都能从绩效考核中比较直观地反映出来。因此，绩效考核指标的确定除日常常规考核指标外，同样也要考虑到外派工作的特殊性，如在考核指标中加入环境的适应能力、派驻地公司评价、自我评价等，最好的结果是通过绩效考核，使企业能够较为准确地掌握外派员工的兴趣发展方向、情绪动态等，以期及时调整外派管理工作重点，最大限度地调动外派人员的工作激情，为企业的生产经营发展提供正向推动力。

人员管理范文第3篇

【关键词】企业人员；调配；管理

一、企业人员调配与流动管理对企业的影响

（一）企业人员调配对企业的影响

企业人员调配是指经企业人力资源主管部门决定而改变企业员工的工作岗位、职务、工作单位或隶属关系的人事变动。企业人员调配对企业的影响主要表现在：

1、人员调配是实现组织目标的保证

为了适应组织不断变化的外部环境、内部条件及组织目标和任务的变化，只有不断进行人员调配，才能适应这些变化，维持组织的正常运转和推动组织的发展壮大。

2、人员调配是人尽其才的手段

人各有所长，也各有所短。只有放在合适的岗位上，才能充分发挥自己的潜能。人与事的最佳结合，不是一劳永逸的，而是动态的，需要及时进行相应的调整。

3、人员调配是实施人力资源计划的重要途径

人力资源计划中所确立的人员培训和劳动力转移等方案，都要通过人员调配手段来实现。

4、人员调配是激励员工的有效手段

人员调配包括职务的升降和平行调动。职务晋升和平行调动，都能对有关产生一种内在的激励、新鲜感和应付挑战的亢奋，有利于挖掘其潜在的潜能。

5、人员调配是改善组织气氛的措施之一

对于风气不正的班组，可以通过人员调配，来改变不良风气。

（二）企业人员流动对企业的影响

人员流动分为主动及被动流动。人员主动流动是指员工自主意愿离开原单位或提出辞职离开原单位；如非员工本人意愿而是出于单位原因被解聘或解雇则为人员被动流动。其中人员被动流动对企业而言较易掌握，并且有利于企业发展，这是优胜劣汰的管理措施，因为通过完善制度、加强管理，解除或终止部分不合格职员的劳动关系，从而激励员工充分发挥其主观能力性，使不断进取。对企业来讲，人员主动流动则象征着核心员工的流失，尤其是高层管理能力型、高技术型、高技能型等核心员工的流失，对企业更将造成难以估量的损失及负面影响。一方面企业人力重置成本增加，影响工作质量及连续性，也影响在职员工稳定性，另一方面流动员工可能带走技术、商业机密以及客户，直接导致企业的经济损失。所以企业对人员流动管理的关键在于减少核心员工流失以及员工流动带来的负面影响。

二、企业人员调配与流动管理措施

（一）加强人力资源信息化管理

企业要吸引和留住员工，必须掌握内部和外部人力资源情况。对于内部而言，掌握人员的部门、岗位分布及其需求情况，建立在职员工基本信息库，做到人才队伍的合理配置，尤其关注核心员工的成长和思想动态，掌握其详细情况。对外部人资情况来讲，须全面并及时掌握、分析本行业、本地区乃至全国各行业的人源信息，尤其注意熟悉与企业相关的各种人才的供需现状。结合企业实际需要设置合理的人才招聘计划和人力资源规划。为减免稀缺人才招聘难等问题对企业造成冲击，对本企业需要但人才市场稀缺的人才类型要提前物色和培养。

（二）以岗用人

招聘应本着招到合适所招岗位职能的人，而不是低薪招无能之辈或是高薪聘高于职位描述的能人。要控制好企业的员工流失，应该是从招聘开始的。很多企业都是盲目地找些高学历的，而没考虑到所招的人员是否与公司的发展相结合，试问你所招回来的人员的技术能力远远超过其所在的职位的话，工资是定的了，又怎么能留得住了。招人时，应当以合用为原则。招进合用的人就会为后面的人力资源管理工作减少压力，流失的员工自然就少了。这样，人力资源部就较好按照公司的发展来控制员工的流失。“八分人才，九分使用，十分待遇。”显而易见，保留人才的办法多种多样，降低员工流失率的方法也涉及各个方面。“九分使用”是指人才的发展，即将员工安排在适当的工作岗位上，为其做好职业生涯的发展与规划。“十分待遇”是指公平的薪酬和良好的福利待遇。同时良好的企业文化、领导的激励和关心等等都能吸引人才，并有助于留住人才。

（三）以“德”为首，加强考核

考核原则以“德、能、勤、绩”为准，将“德”居于位首，显然在企业的发展中员工人品发挥着重要功能。重能力轻人品的弊端随着企业的发展逐渐显露出来，决策管理层的主观主义、或者对工作不负责任，会直接导致决策及其执行出现错误和失误状况。该状况所产生的影响在空间和时间中放大和延长，会对企业运行及其秩序造成不可估量的损害，降低企业的诚信度以及整体企业的整合力和凝聚力。降低企业中忠诚员工的工作积极性，甚至对优秀员工产生排挤效应，使他们对企业的认同程度降低，出现企业所不愿发生的员工流失现象。这些忠诚员工的流失则会令企业的长远发展目标难以实现，这是企业最大的损失。同时，重能力轻人品也会使员工在跳槽的时候，带走或窃核心技术机密、另立“山头”与原企业恶性竞争等。

（四）提拔时的内部员工优先

企业若要真正稳住并留住人才，应在企业内部进行未来工作机会的预期和评价，并如期实施，防止人才的外流。其实从公司内部培养、选拔公司骨干是能够稳住杰出人才的有效方法，内部选才表示对员工所取成绩的认可，有助于鼓励士气，提高员工的工作热情，同时有利于用人的可靠性和准确性。因此，内部选才逐渐成为最受各大公司推崇的留住人才的法宝。不过目前部分企业盲目地信任“外来的和尚会念经”，每当企业关键岗位缺人时，倾向于从外部招聘人才。殊不知这样做往往会打击内部人才的积极性，使他们感到前途渺茫，甚至愤而辞职。常常有这样一种现象，就是企业千方百计地引进一位人才，结果却导致一批人才的流失，即“招进了女婿气走了儿”。所以在同等情况下，企业应该先从内部提拔员工，这样既可以兼顾员工个人发展和公司业务发展，又有利于防止人才的流失。

（五）加强职业生涯规划管理

对于员工的 管理，不仅要关注他们的薪酬水平，还要关注他们个人成长以及职业生涯的发展，满足他们诸如“成就需要”、“权力需要”的心理。对他们的职业生涯发展进行合理的规划，激励他们逐步实现自己的目标，通过网状职业生涯路径或双重职业路径设计，为他们提供职业上升的通道，找到自己合适的位置。企业应尽可能提供机会或探索性职业，让有新技术或新思想的员工尝试实现自己的想法，鼓励他们开辟新领域、开发新产品、创办子公司等，充分发挥他们的聪明才智，干一番他们自己所喜爱的事业。这样不仅可留住员工，减少“跳槽”和“另起炉灶”现象，而且对企业和个人来说是一个双赢的策略。

（六）以人为本，感情留人

坚持以人为本营造良好的人才生态环境，把思想政治工作化作浓浓情谊去释疑解惑、平衡心理、理顺情绪去想他们所想，急他们所急；帮他们所需把满腔的情和爱播进员工的心里。人非草木孰能无情“士为知己者死”是我国知识分子的优良传统，在洋溢着真挚情爱的环境中会激发员工的爱厂情怀和责任意识会启发人们为企业发展贡献力量的自觉性和积极性，正可谓“精诚所至金石为开”。事业是留住员工的法宝是稳定队伍的根本，高素质员工多把事业作为自己价值实现的最大追求。要使员工充分认识到企业有他们所喜爱的并愿意为之奋斗的事业且经过自身的努力能获得成功以此激发员工的归属感和成就感让他们看到这种事业的成功不仅能使自身的价值到充分地体现而且还促进了企业的发展。

参考文献：

[1]张锋雄.我国国有企业员工流动的历史演变[J].广西轻工业.2008（09）.

[2]翁杰.企业的人力资本投资和员工流动[J].中国人口科学.2012（06）.

人员管理范文第4篇

强化预算管理

新《医院会计制度》中的一个亮点就是：“在一个会计系统中同时容纳了预算信息和财务信息，这也就确立了兼顾财务管理和预算管理双目标、双基础的会计模式”。医院服务的对象是广大普通的人民群众，强调医院救死扶伤的公益性，国家势必将增加对医院的财政补助，这样一来预算管理势必成为政府和医疗机构必须重视的问题。目前，很多医院不重视预算管理工作，预算管理观念落后，仅靠个别财务人员，依据上年财务报表，粗略的估计，简单的进行数字调整。预算是一回事，执行又是另一回事，忽视了预算的严肃性、有效性；未做到管理到科、责任到人；未做到按实际执行情况及时调整偏差，保证预算完成；未做到对预算进行考评、分析。一些医院在进行大型设备购置、重大投资决策，甚至考虑银行贷款规模时，主观、盲目，完全不参考财务人员的预测分析，仅凭个别领导的经验做决定。财务科是医院的财务经营管理中心，财务人员应对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据医院事业发展计划、年度工作计划，在重点保证人员费用、基本公用费用（如水电气、药品、材料等）、医院发展费（如设备购置，修缮费等），确保医院现金流的情况下，采用固定预算、弹性预算、动态预算、零基预算等多种方法，编制医院的收入、费用预算、现金流量预算、资金投资计划及投资效益预测等预算方案，确定全院预算指标。再根据指标的构成、科室的责任和能力，逐个分解编制二级科室责任预算。对每个核算科室实行定额管理，即定岗、定员、定费用指标。并确立每个核算科室的工作量、业务收入、收入结构、费用水平、药品比例等指标，使科室明确工作目标。在经营过程中，财务人员还应不断分析指标完成情况并及时进行调整，促使科室全面开展优质、高效、低耗服务，促进医院更合理地利用人、财、物等资源，提高医院的经济效益和社会效益。

加强全面成本核算

新的医院财务、会计制度重点强化了对成本管理的要求，对成本管理的目标、成本核算的对象、成本核算应遵循的原则、成本归集分摊的流程、成本分析和成本控制等作出了明确规定。目前我国医疗费用不是按成本来定价的，而是执行政府指导价格。开展全成本核算，对新市场形势下的医院经营管理会起促进作用，但更重要的是，为财政补偿提供了蓝本。随着规范的全成本核算得以有效实施并最终成为医疗机构获得政府财政补偿的依据，在一定程度上必能降低群众看病贵的问题。目前大多数医院实行的成本核算只停留在业务科室奖金分配上，医院成本核算多是材料物资等消耗为主的变动成本和以工资等少数的固定成本为核算对象，主要核算直接成本，对行政后勤等间接成本分摊考虑的很少。成本预算的制定流于形式，缺乏科学依据，许多大型设备购置前期并未进行可行性分析论证，更别谈考虑机会成本、货币时间价值等因素，造成大量固定资产折旧，导致医疗成本过大。对尚未发生的不必要的消耗在事前进行成本控制更是各医疗机构成本管理的空白。新医院会计制度的6万字相对于旧制度的2万字，无疑是一次全面的修订：基建并入“大账”；取消修购基金和固定基金；确立权责发生制；固定资产计提折旧；合并医疗药品收支核算；完善科目体系；完善财务报告体系......这些都是医院财务人员必须熟悉掌握的。只有科学合理的划分成本核算单元，规范医院各项基础管理工作，进行了准确的会计核算，才能为成本核算提供正确有用的资料，为成本核算奠定基础。财务人员还应借由此次契机，升级现有的会计电算化系统，开发先进的成本核算软件系统，使之与会计电算化系统、物资管理系统、固定资产系统、门诊收费系统、住院收费系统等紧密衔接，方便接收和输出各种数据。同时，软件应具备科学合理的奖金核算功能，有完善的成本计划、预测、控制、分析、考核、评价等管理功能，提高成本核算的水平和效率。成本核算促使财务人员从关心数字到关心资本经营，从关心物到关心作业和对资金运动分解全过程管理，这是一个全新观念转变。

设立总会计师制度

1998年在财政部、卫生部联合颁发的《医院财务制度》中要求“符合条件的医院应建立总会计师制度”，而2011年新医院财务制度规定“三级医院须设置总会计师”、“医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理”。从10多年前的“应”设立到如今的“须”设立，虽然只一字之差，却传递着一个积极且重要的讯号，医院要加强经营管理、自身完善，老百姓要降低医疗费用，政府部门要加强监督，都需医院总会计师的配合。目前很少有医疗机构设立总会计师，主要原因是一些政府部门和医院“一把手”对总会计师的认识还不到位，认为总会计师是一个摆设，所做的工作无非是会计主管、财务主管的职责，并没有将总会计师的职责上升到市场价值运作和企业战略决策的高度。但可喜的是，在北京、重庆、杭州等地，一些医疗机构已经开始了新的尝试。2010年8月 ，北京朝阳医院率先设立医院总会计师制度，任命张仁华同志为该医院的总会计师。未设置总会计师的医院里，单位负责人多半是医学专家、业务骨干、学科带头人，其医疗科研任务繁重，投入经营管理精力不够，使医院宏观控制能力失调；一周一次决定医院重大决策的院办公会，不可能每次让管钱管物的科长列席并发表长篇大论，导致研究经济工作的时间和听取专业财经建议的机会减少，不利于医院深层次重大决策实施。未设置总会计师的医院里，各部门紧盯各自利益，很少从全局角度看问题，导致资金使用效率不高。建立总会计师制度后，由总会计师组织医院财务管理、预算管理、成本核算、财务控制、财务监督、税务处理等方面的工作，有效的与医院人事管理、行政管理、业务管理、经济管理融为一体，共同组成一个高效医院管理体系。总会计师真正的价值应当体现在作为医院领导班子中的财务专家，为医院的资本运作、战略决策、经营风险管理、企业业绩的衡量与控制等重大经营行为提供财务技术支持。上述新制度重点强调的三方面，对医院财务人员来说既是一项机遇又是一项挑战。

人员管理范文第5篇

【关键词】国际工程；外派失败；人力资源

外派人员（Expatriates）是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或者第三国公民，也包括在母公司工作的外国公民，其中以在东道国工作的母国公民为主。作为发展中国家的中国，外派人员的失败问题越来越突出。在这样的背景下，研究外派人员的管理问题不仅对我国企业的借鉴意义大，而且对我国企业走出去后的人力资源管理具有现实的指导意义。

一、外派失败原因分析

李英等学者认为海外派遣失败（expatriate failure）是指在一个国外环境中不能有效地发挥作用，因此导致雇佣的终止或被提前召回国内。通过对美国、日本和中国外派失败的对比研究，按照外派失败的主要原因按主次进行排列，可得到如下表1。

对表1列出的主要原因归类，可以看出导致外派失败的主要原因有家庭原因、外派人员个人原因（技术原因和文化原因）、母公司管理原因和外派人员归国处理不当原因。下面我们将就这些原因逐一进行剖析。

1.外派失败之家庭因素。家庭因素是指配偶和家人对外派人员的支持，主要包括家庭的适应能力、家庭的沟通能力和家庭的支持。家庭因素是决定海外派遣成功与否的重要因素。对于家属留在母国的外派人员而言，他们将面临着工作与家庭的冲突。在外派任职中，由于时间和空间的限制，外派人员有可能无法兼顾家庭，特别是家中有幼小的子女或者年迈甚至残疾的长辈。如果家庭成员对此无法理解和支持，就有可能给外派人员生活上带来压力，并且会影响外派人员的工作情绪和表现。而对于携带家属的外派人员来说，家庭成员的适应及沟通也会直接影响外派人员的工作，例如配偶的工作问题、子女教育以及适应情况等。

2.外派失败之个人因素。外派人员的个人原因主要包括两个方面：个人技术原因和个人文化适应原因。与母公司同级的员工相比较，外派人员被赋予了更多的任务和更大的责任。往往在外工作中，需要的是那些多面手，能精通多种工作岗位要求的员工，因此，对于这些外派人员素质和能力的要求就应该相对高得多。另外，与母国公司之间存在的空间距离和时差问题还会导致外派人员，特别是外派经理拥有更大的决策自。而只有那些具备优秀技术、管理和领导才能的经理才能更好地胜任这些工作。否则，很容易导致外派任务的失败。

Oberg指出“不同的国家或地区会有不同的文化习惯、行为规范以及法令规章等，人们处在这种陌生环境时，常会害怕触犯了禁忌或者因行为不当导致麻烦而感到焦虑及不安全感，对于人们产生这种情形的现象称之为文化冲击（cultureshock）。在跨国公司里，由于外派人员或其家属的文化冲击，不得不终止国外工作任务而回国的例子数不胜数。异国他乡的生活方式和习惯与母国文化的差异，会给外派人员生活上带来种种不便，甚至有可能由于不了解当地文化和习惯被当地人嘲弄、伤害，以致于感到迷惑和挫折。加之价值观方面存在着矛盾和冲突，也会造成外派人员行为上无所适从，产生焦虑和不安全感。如果外派人员不能够在工作和生活中理解当地人的生活习惯、行为方式、价值取向、审美情趣、道德习俗、思维方式等，并且不能建立自己的交际圈，则无法适应东道国生活，不能消除焦虑和不安，以消极的态度对待工作，更甚者，产生逆反情绪，导致海外任职的失败。

3.外派失败之母公司管理因素。外派人员的招聘选拔、培训、绩效考核、工资报酬体系设计和社会保障是母国公司人力资源的主要职能。但是，母公司人力资源部必须清楚的认识到对外派人员的人力资源职能管理是与国内人员的人力资源管理职能是有很大的区别的。外派人员的人力资源管理中包括了很多文化因素。但是母公司在外派管理中，往往忽略跨文化的因素，总是想当然的认为在国内工作不错的员工也可以在国外工作的相当好。就是因为母国人力资源部门忽略了这种跨文化因素的的存二导致了选派不适应国外工作的员工工作，从而导致外派失败。这种因素还会导致母国公司人力资源部门与国外公司人力资源部门的关系紧张，从而产生更多的外派人员的管理问题。外派人员的社会保障管理问题也是母国公司管理不当导致外派失败的主要因素。由于国外公司和母公司人力资源沟通不畅，往往导致许多外派人员社会保障问题的忽略。一旦发生问题，将会导致连锁反应，从而导致外派的失败。

4.外派失败之回国安置因素。回国安置也是导致外派失败的一个非常重要因素。根据马斯洛的需求理论，一个人如果满足了基本的生活需要，其需求层次就会向着更高层次运动，直到个人的自我实现需求。对于外派人员来说，其得到的工资一般是国内公司的3～4倍。这些工资足以满足一个人的基本生活需求。在这样的情况下，外派人员的职业生涯其实对其非常重要。但是目前往往存在，外派人员回国后无处安置，在提拔领导干部时，因其长期外派，与公司上级关系非常陌生，再加上领导经常忽略外派人员在外的工作业绩，这就导致了这些外派人员归国后就逃避外派的一个重要原因，即使公司强行外派，势必该外派人员的工作效率会大大的降低，甚至导致人员流失的严重后果。

二、外派人员管理体系研究

1.我国外派人员招聘选拔策略。虽然有诸多因素会导致外派的成功或失败，但许多学者认为，选拔与招聘是外派成败的决定因素，也是开展外派活动的第一步。根据第二部分分析的外派失败原因，结合传统的员工招聘选拔方式，可以得出外派人员招聘选拔策略。为了尽可能的减少外派失败率，在进行外派员工的选拔时，应重点考虑如下几个问题：技术因素：技术因素是影响外派失败之个人因素之一。由于外派员工在外工作的复杂性和全面性，就要求在外派员工的招聘和选拔时，要选拔那些知识结构全面，综合素质比较高的人才。特别不能选拔那些在某方面非常强，但其他方面都不能及格的人才，这样才能匹配外派工作复杂多样性的要求；文化因素：文化因素也是形象外派失败之个人因素之一。由于外派人员不仅要适应国外组织的文化，也要适应一个国家的风土人情，所以在选拔招聘的时候，要特别测试候选人的跨文化适应能力，看其是否有具有种族主义等；人格因素：根据外派任务的特点，那些偏外向的人更能适应外派的任务。在选拔过程中，可以用大五模型等测量人格的方法进行测试；家庭及个人意愿因素：由于外派任务的特点是要远离家庭长时间的在外工作，不像国内的简单出差。所以在进行人员选拔过程中，要特别注意其家庭情况。比如父母、配偶是否支持其外派，孩子的教育问题是否能妥善解决等。除了家庭因素外，还要充分的听取个人意见。一般来说，个人意愿越是强烈，其外派成功的比率也越高。

2.外派人员的培训策略。传统集体培训是把到达东道国的外派人员聚集在一起，给他们提供比外派前培训更具体的、更复杂的关于东道国文化的深层次知识。其不足在于所有外派人员都接受同样的培训内容。如果一些外派人员是面临非常具体的需要帮助的跨文化问题，就需要个体培训。现实个体培训的主要目的是改善外派管理者的领导方式、沟通技能、冲突解决方法和生产技术等。和传统集体培训相比较，现实的个人辅导具有下列特点：（1）高度个性化。辅导过程始于对外派人员技能和态度的评估。（2）任务导向性。个人辅导的目的并不是集中在未来是否有用的能力发展上，而是主要给外派人员提供解决目前具体问题的策略。（3）保密性。个人辅导尤其适用于高层管理者的个人发展上。现实个体培训与传统集体培训互补。在个体培训过程中，如果企业培训者发现外派人员面临相似问题后，就可组织所有外派人员参加传统集体培训，解决大家共同关注的问题，帮助外派人员采取合适策略。这种性质的培训主要集中在外派人员所关注的某一文化层面，通常只需一天或一个下午时间，从而节约企业的培训成本。

3.我国外派人员绩效管理策略。跨国公司可以通过整合跨国公司战略和外派人员职业生涯规划，促进外派人员能力的最大发挥，提高绩效管理效果。受文化因素影响的绩效管理过程，跨国公司要优化外派人员配置，在此前提下，可以对他们的文化背景进行研究，制定出适合他们自身文化背景的绩效管理方式，包括绩效辅导、绩效考核、职业生涯规划等，减少文化冲突的影响。此外，企业要根据自己的发展程度，充分了解外派人员面临的环境，使外派人员绩效考核的关键指标设置更加合理。跨国公司可以通过跨文化培训，提高外派人员的业务能力和素质，改进绩效。在此基础上，通过激励、培训和设置职业快车道等方式，提高外派人员的工作意愿，这需要加强外派人员文化背景分析，为其量身定制最容易接受的激励措施、培训方案和职业生涯开发计划。此外，要严把招聘关，提高外派人员的综合素质和能力的起点。

跨国公司首先要加强企业文化建设，为子公司和外派人员文化融合奠定基础，为外派人员实现工作绩效、绩效管理者完成绩效管理提供平台。公司要建立学习型企业文化，发挥企业文化对绩效引导的积极性。跨国公司和绩效管理者要积极地、全面地支持外派人员，在经济、战略制度的制定上，充分的考虑与东道国的融合度，减轻东道国对外派人员的工作干扰，在绩效管理中，要给予外派人员充分的信任，提高工作的权限。

4.我国外派人员薪酬体系策略。企业国际化的发展阶段决定了外派员工的薪酬策略，在此基础上才能设计有效的薪酬体系。以下从企业国际化的不同阶段阐述外派员工的薪酬策略：国际化初始发展阶段：此时企业在海外设置的机构较少，总公司选派的外派员工技能高于当地员工，其薪酬主要由总部薪酬加上双方谈判后确定的补充薪酬构成。跨国公司构建及发展阶段：此时企业在海外的机构越来越多，总公司选派部分员工赴海外，公司总部根据外派员工的区域制定统一的薪酬方案。企业全球性阶段：此时企业已经形成全球范围内统一资源配置的状况，中基层员工基本本地化，总公司选派的外派员工更多是高层管理人员，公司总部可针对高层次的外派人员单独制定薪酬方案。

参 考 文 献

[1]邓路.跨国公司外派人员的选拔标准.现代商业.2008（5）

[2]李英，班博.国际人力资源管理[J].济南：山东人民出版社，2004

[3]Olson.D.H..Russell.C.S.andSprenkle.D.H.CircumlexlofMaritalandFam

人员管理范文第6篇

[关键词] 薪酬管理 经营目标 资源配置 薪酬体系 薪酬方案 激励 科学配套

销售人员是企业与顾客之间进行交流沟通的特殊纽带,在企业经营管理中处于关键地位。

企业能够吸引、激励并留住销售人员,在很大程度上取决于企业的薪酬设计与管理是否合理、科学。如果薪酬管理得当,就能很好地激励员工,如果运用不当,则会导致销售人员积极性下降,严重的还会导致企业人才流失,市场下降,甚至影响到企业的生存与发展。

销售人员薪酬管理对任何一个组织来说,都是十分重要而且棘手的问题,有太多的变量需要考虑、宏观环境和微观条件在时常发生变化。公司文化、人员结构、行业状况、企业在行业中的地位、企业经营理念、顾客状况、服务支持体系等等,都需要考虑。

建立起一套既稳定又动态的销售人员薪酬管理体系,激励和鞭策并存、机遇和挑战兼顾,最大限度的调动绝大多数销售人员的工作积极性和创造性。

在此,主要从以下几个方面对销售人员薪酬管理的进行简要阐述。

一、销售人员薪酬管理的基本原则:

1.公平性性原则。这是最主要的原则,是指销售人员的薪酬必须与其本人的能力和业绩相一致,并且能够维持一定合理的生活标准。同时,还应该考虑到企业内部员工薪酬的公平性,是销售人员认识到企业内部人人平等。

薪酬的公平感可以分为三个层次:(1)内部公平性。(2)外部公平性。(3)个人公平性。

2.适度性原则。销售人员的薪酬应定在客观、合理的水平上,既不能让销售人员感觉到过低,也要让公司觉得付出的值。

3.竞争性原则。在社会性的人才市场中,企业销售人员薪酬标准定的有吸引力,才能招到所需的经营人才。但有竞争力,开价至少应不低于市场平均水平。

4.激励性原则。薪酬设计必须能给营销人员充分、有效的激励作用,以促进销售人员最大的发挥各自的潜能,同时也起到引导销售人员努力工作,确保其任务目标按计划完成。

5.平衡性原则。薪酬管理系统的各个方面应该有效、平衡,不能只注重直接薪酬,而忽视非直接薪酬;不能只注重金钱薪酬,而忽视非金钱类的奖励;不能只注重短期的奖励效果,而忽视长期、长效的激励机制。

6.吸引性原则。薪酬必须是富有竞争性的,对于优秀的营销人员,给其提供优越于竞争者的条件和高于竞争者的薪酬,吸引人才,良性循环。

7.交换性原则

企业的薪酬系统与外部市场社会薪酬系统要有效接轨和配套,不能自成一套。

8.稳定性原则

薪酬水平要保证销售人员有基本稳定的生活收入,这样才能消除他们的后顾之忧,促使销售人员全身心的投入工作并保持高昂的斗志。

二、如何确定销售人员的薪酬水平

1.工作评价。工作评价是一套科学、系统的评价体系和办法。它是用来确定企业内各种工作的相对重要性以及其相对价值。

2.行业薪酬水平标准。为了吸引并留住优秀的销售人员以及保持合理的人力成本,可以参照行业状况和本企业的特点,制定出比本行业的平均薪酬水平略高的薪酬标准。当然,要物质的和精神的综合运用,不能单从数字上做简单比较。

3.几种常见的薪酬方案:

(1)直接提成薪酬方案:把销售人员的薪酬完全的与其一定期间的销售业绩挂钩,按一定的提成比例来支付薪酬。这种方法,简单易操作,利于调动销售人员的工作积极性。但是,薪金完全靠提成,没有基本工资,其安全性很低。(2)固定薪酬方案:指无论销售人员的销售额多少,均按一定的时间固定的薪酬进行发放。大部分销售人员不喜欢在薪酬水平不稳定并且可能大幅度波动的环境中工作,他们倾向于稳定的正常的收入,增加安全感。值得重视的是,如果处理不好,固定薪金会使优秀的营销人员不思进取,而使一般的销售人员可能没有动力改进工作。(3)混合薪金方案:这一方案是将直接提成和固定薪金结合起来。薪酬总额中的固定部分给予销售人员基本的生活保障,提成或红利部分,对达到目标或超过目标的销售人员进行奖励。

三、销售人员薪酬管理应把握好的几个关键点

1.合理的薪酬水平有利于员工队伍建设。为了确保称职员工的稳定和吸引适用人才加盟企业组织中,基本工资水平必须达到社会公认的标准。

2.保证底薪员工的劳动力再生产的需要,对他们在企业中自觉劳动所消耗的体力和脑力的总和,应与其基本薪金水平相适应,即能够维持劳动力的再生产最低生活费用。

3.建立科学薪酬体系,使薪酬的增长和劳动生产率增长同步。

4.不要过于依赖薪酬刺激的功能。单靠增加薪酬而产生的经济刺激所起的直接效果是相当有限的。

5.充分关注员工对薪酬收入的期望水平及其人际关系、归属感等意识形态的因素。

6.主动关心企业员工之间的利益分配比例关系,维持员工关系的和谐。不要等到一定数量的员工直接提出加薪要求时,才考虑加薪的必要性。

总之,销售人员薪酬管理的效果,直接影响整个企业的经营效果,关系到员工队伍的稳定和团结。因此,必须要有新市场经济环境下的管理灵敏性和科学的动态机制,用好薪酬的激励和杠杆作用,最大的发挥薪酬的企业价值社会价值。

参考文献:

[1]冯建国主编“销售人员管理技巧”中国国际广播出版社

[2]吴必达著“成功企业如何管理销售队伍”企业管理出版社

[3]郭国庆主编“市场营销学”武汉大学出版社

人员管理范文第7篇

关键词：情绪劳动；销售人员；医药销售人员；管理策略

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）15-0097-02

情绪劳动是除体力劳动和智力劳动外的第三种劳动，是组织行为学研究的一个热点。在我国，医药销售人员从事的是一项具有高度情绪劳动特征的职业，在工作中容易情绪耗竭，工作倦怠。将情绪劳动理论运用到医药销售人员管理中，重视和分析处方药销售人员的情绪劳动，构建和完善以情绪劳动为核心的管理策略，对于优化医药销售人员的管理，提高其工作绩效具有重要而现实的意义。

1 情绪劳动理论概述

情绪劳动（emotion labor）是Hochschild于1983年出版的《情绪管理的探索》书中正式提出的，是指在人际交往中，按照组织的要求，不断通过意志努力进行必要的心理调节，使之与组织期望相一致。

情绪劳动是工作中普遍的一种现象，在工作中需要表现令组织或者客户满意的情绪状态，它是一个与情感有关的概念，情绪劳动在个体的面部和肢体都有所表现，可以被感知。它是个体与个体间互动的产物，是个体有目的表达情绪进而影响他人情绪的过程。简言之，情绪劳动实质上是个体为完成组织或者个人目标，在个人的能力范围内，对自己的情绪进行调节及管理，即为特定情绪付出的劳动。

由于情绪劳动是为情绪付出的劳动，根据付出劳动及努力的程度，将情绪劳动的表现形式分为表层扮演和深层扮演。

表层扮演是一种戴上面具的伪装，是指个体根据实际需要有意识的调节情绪以达到组织或个人目标。此时，真实情感和外在的行为是分离的。表层扮演是一种虚假的情绪表达，可能和真实情感有冲突，容易导致个体身心疲惫、倦怠。情绪伪装的程度越高，情绪劳动负担越重。

深层扮演需要有意识的参与，需要个体通过积极的思考、想象和记忆等内部心理过程，使其表现出与组织需要相符的情绪，并通过行为表现出来。此时的情绪是个体积极主动的表现内心真实感受，要求较高，个体不仅要抑制感受到的负面情绪，表现出完成组织目标的正面情绪，而且要从认知上接受并对其加工，使个体在具体的情景中尽最大努力去体验有积极意义的信息。

情绪劳动是影响工作绩效的一个重要因素，会对组织和个人产生积极或消极的影响。当个体按照组织的要求和目标表现满意的情绪，则会对组织和个人产生积极的影响，有利于完成组织目标，同时也有利于个人的身心健康。反之则会影响与客户的关系，不利于组织目标实现，也不利于自身健康。

欧利红（2011）通过对一线销售人员情绪劳动与员工绩效关系的实证研究发现：情绪劳动对员工的工作绩效和个人发展有正向促进作用；杨佳（2012）通过对酒店服务人员与工作绩效的实证研究发现：情绪劳动与工作绩效正相关，当员工表现力与组织的情绪劳动时，对工作绩效产生促进作用。

2 医药销售人员的情绪劳动特征分析

医药销售人员即为大家通常所说的医药代表，按照《“国际制药企业协会联盟”医药销售人员》的定义：医药代表（Medical Representative），是隶属医药品生产或经营公司，以正确使用和普及医药品为目的，代表公司同医疗人员接触，提供有关医药品的质量、有效性、安全性等信息服务并负责信息收集、传递等工作的业务人员。医药销售人员是一个多维角色，搭建了医和药的桥梁，他们向医生传递药品信息，同时收集临床信息反馈给厂家，是制药厂家、医药公司、医院及医生的传递纽带。

医药销售人员是一个高尚、令人尊敬的职业。但由于目前我国这个职业发展还不成熟，使得医药销售人员面临着巨大的压力。他们的压力来源有：社会环境的压力，如社会舆论、国家政策；家庭的压力，如经济问题、家庭问题；更多的是来自组织的压力，如任务量的完成、角色的转换、人际关系的处理、知识补充等。正因为医药销售人员处于这样一种特殊的职业地位，使得其职业赋予了高情绪劳动的特性。从组织压力中的角色转换角度分析医药销售人员的情绪劳动，医药销售人员每天都要去拜访数名医生，医院地点的差异，医生性格的差异、医生工作时间的差异等都不同程度上给医药销售人员带来了很大的压力，进而影响医药销售人员的情绪，但是为了完成组织目标，为了个人的职业发展，医药代表们不得不进行情绪伪装，表现出迎合医生的情绪。

医药销售人员们对情绪的伪装实际上是在运用情绪劳动策略，使其外在的行为符合工作要求，使其将自身感情与工作感情保持分离，给身心一个缓冲，但在实际中很多代表及其领导没有认识到情绪劳动，没有充分运用情绪劳动策略，使自己身心疲惫，消耗心理资源。

3 医药销售人员管理策略探讨――基于情绪劳动

如上所述，医药销售人员是一个特殊的工作群体，他们的职业特性需要高情绪劳动。由情绪劳动理论可知，情绪劳动运用的得体与否会对医药销售人员自身的身心健康和工作效率产生影响，进而影响医药销售人员自身职业和组织的发展，因此，做好医药销售人员的情绪劳动管理非常必要。建议从组织和个体两个层面做好医药销售人员的情绪劳动管理工作。

3.1 组织层面

在组织层面，应加强对医药销售人员的“柔性”管理，以人为本。“柔性”管理以人为中心，体现人文关怀，在人性化的环境中，激发主观能动性和自我约束，提倡人本管理并从内心深处激发人的潜能、主动性、创造性。采用人性化的管理理念，满足医药销售人员工作中的合理要求，充分发挥医药销售人员的智慧和工作热情，提高其情绪劳动的质量，并引导医药销售人员认知其职业的崇高性，避免受社会舆论干扰。用事业留人、企业文化育人、工作锻炼人，提供人尽其才的企业环境，让医药销售人员乐于为企业工作。

塑造以“情绪劳动”为特色的医药销售人员文化。由处于一定社会文化环境中的医药销售人群在医药销售人员的实践过程中，共同创造、积累及发展起来的具有医药销售特色的物质成果、精神财富及医药销售人员行为方式的复合体就是医药销售人员文化。具有凝聚、导向、辐射、激励的功能，引导医药销售人员将理想、价值观、职业道德转化为自觉的行动。企业应塑造以“情绪劳动”为特色的文化以激励医药销售人员提高其工作积极性。

为员工减压，为员工情绪耗竭补充正能量。个体付出情绪劳动后会导致身心资源损失，身心劳累，产生负面情绪。组织要善于调节员工的负面情绪，建立心理辅导办公室、组织娱乐活动等疏导员工，提高其工作的积极性和效率。此外，组织要改善员工福利，提供培训和带薪休假等政策，使得员工长期耗费的身心资源得到及时补充。

建立以“情绪劳动”为中心的人才选拔和培训机制在人才招聘和培训中，不仅要注重基本的素质外，而且要将情绪劳动的基本范畴纳入其中。

在招聘时，除了考察学历、技能等基本素质，更要关注应聘者的心理素质、情景应对能力、情绪的管理和应用能力。增加笔试环节，在笔试的题目中增加心理素质测评和情景应对等有关情绪劳动的题目，考察应聘者的情绪劳动认知和管理能力。开展以“情绪劳动”为中心的技能培训，展开情景模拟和角色扮演等培训内容，教育员工对情绪事件如何认知、评价及管理，提高员人际交往、问题解决及决策的能力，帮助员工掌握情绪劳动深扮演的调节策略。

建立以“情绪劳动”为核心的绩效考核机制。将情绪劳动技能纳入绩效考核中，使情绪劳动评估和考核直接和绩效挂钩，激发医药销售人员自觉提高情绪劳动的质量。

在绩效考核时，将情绪的管理能力、人际关系能力、冲突应对能力作为绩效考核指标，采用定性和定量的方式考核。给员工提供带薪休假，改善员工福利等措施激励员工，弥补其因为情绪劳动耗费的身心资源，激发其工作的热情和积极性。

3.2 个体层面

医药销售人员自身要充分认识工作中的情绪劳动，提高自身情绪劳动管理的能力。

医药销售人员应对自身的情绪劳动进行管理和控制，管理自己的情绪、约束自己的行为，并对自己进行有效的激励。学会对自己的情绪进行加工，在不同的场合进行表层扮演或者深层扮演，表现适合工作需要的情绪又不使自己身心疲惫。当身心疲惫时，注意劳逸结合，适当休息，补充耗费的身心资源，提高工作的热情和积极性。此外，医药销售人员应努力提高自身的心理素质，提高个人胜任能力，从而提高工作绩效。

总之，情绪劳动是一个人力资源管理的新视角，正确认识情绪劳动，合理利用情绪劳动、有效管理情绪劳动，对提高医药销售人员的工作效率和身心健康有重要而现实的意义。

参考文献

[1]李春青.情绪劳动理论下警务管理人本化探讨[J].河南司法警官职业学院学报，2011，9（2）：90-94.

[2]吴海艳.情绪劳动的“双层面”管理[J].企业管理，2009，（9）：28-29.

[3]胡超，郑振.我国医药销售人员职业规范化管理的探讨[J].医学与社会，2012，25（2）：73-75.

[4]宋巍巍.情绪劳动理论视角下的高校图书馆人力资源管理策略[J].管理新论，2010：78-83.

[5]欧利红.一线销售人员情绪劳动与员工绩效关系的实证研究[D].成都：西南财经大学，2012：1-78.

[6]杨佳.酒店服务人员情绪劳动、工作压力和工作绩效的关系研究[D].南京：南京师范大学，2012：1-77.

[7]文书生.西方情绪劳动研究综述[J].外国经济与管理，2004：13-16.

[8]李悦等.情绪劳动与人力资源管理[J].商业文化与商业研究，2007：155-156.

人员管理范文第8篇

关键词：营销;销售人员;管理

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）09-0185-02

1 销售人员管理的任务

（1）发现和巩固客户。在销售过程中，善于发现新的客户，扩大市场销售范围，并通过采取积极有效的措施巩固老客户，保持与客户之间的较长久的正常交易关系。

（2）加强营销过程监控。对销售业务的全过程，包括销售人员的工作过程和货物、资金的流通过程实施监督和检查，防止出现偏差和漏洞，最大限度地规避由各种内部和外部原因引起的营销风险。

（3）建立高效的激励机制。通过对销售人员某种需求的满足及对销售人员工作业绩的正确评价，调动其工作积极性、主动性和创造性，发挥出最大的潜力和智慧，形成一种良好的工作气氛。

（4）宣传企业形象和产品形象。通过良好的销售、服务、咨询等，在顾客和公众中树立良好的企业形象和较高的声誉。

（5）收集情报信息，为企业经营提出导向建议。销售人员在推销产品的过程中，能够收集到各类产品的信息、竞争者的信息、消费者的信息，这些信息及时反馈到企业，经过整理归纳汇总，可以为企业决策提供重要的参考资料，为企业进行产品更新换代、创新营销思路提供依据。

（6）建设一支能打硬仗的营销队伍。市场营销工作的顺利开展，关键要有一个好的营销队伍。要造就一支知识、年龄结构合理，能征善战的营销队伍。要通过各种措施提高销售人员的综合素质，包括个人品行、敬业精神、团队意识、营销知识、业务能力、公关技巧、语言表达、经验积累等。

2 销售人员管理工作中存在的问题

（1）缺乏必要的监督、检查体系。有些单位虽然建立销售人员管理监督检查体系，但其方式方法不到位，导致营销管理漏洞甚多，营销费用居高不下。有些单位只注重目标管理而轻视过程管理，即使注意到过程管理，也未掌握必需的科学方法与技术。

（2）销售人员业务管理不规范，使企业由于人为的因素造成不必要的损失。销售人员对营销基础知识、理论掌握得少，对广告、公关、促销的认识肤浅，营销技术薄弱，市场实操能力太低。销售队伍不论在人员数量、业务素质、工作经验等方面还不很适应，急待充实和培训。

（3）销售人员变成了销售机器。他们忙于推销、签约，冥思苦想的只是如何销售产品，如何提高销量，似乎已经机械化了。对营销工作没有创新，对企业整体营销工作很少考虑，缺少活力与朝气。

（4）很多企业对销售人员实施的工资政策很不合理，不够灵活，致使销售人员的工作积极性没有被充分地调动起来，更没有实现利用工资这一有效的手段，激发销售人员认真研究市场、积极采取切实有效的市场策略，创造性地开展营销工作，以提高该企业产品市场占有率。

（5）销售人员开展业务时，相互干扰，无序竞争，产品价格管理不规范，存在自相残杀的情况。

由于这些问题的存在，致使某些企业产品销售不顺畅，影响和制约企业经济效益的提高，如不及时采取有效措施，将会影响企业的生存和发展。

3 加强企业销售人员管理的措施

（1）要建立和完善营销激励机制。企业要积极探索更合情合理的报酬分配制度，在企业内部也可以对于不同的销售人员采取不同的报酬方式，即在企业内部允许多种不同的报酬制度存在，对于刚进公司不久、能力经验不甚突出的销售人员可采取低风险、低回报的报酬制度。

（2）加强营销过程管理。一是选拔销售人员时，坚持品行第一、品行重于能力的原则。二是加强应收帐款的管理十分必要，企业应设立一个与财务、销售人员、客户均保持联系的管理部门。此外，尽可能用转帐支票、银行汇票结算，也可以避免货款不及时上缴及携款潜逃的发生。三是建立行动报告制度。要求每个销售人员认真做好工作日记，并定时汇报业务开展情况、获得信息情况及存在问题。四是对销售人员实施定期审计和风险抵押。五是在管理上建立相互制衡的制度。企业与销售人员之间本身就是一种依赖和被依赖的关系，在建立各项制度的同时要加强两者的关系，既相互促进又相互发展。六是建立一套行之有效的营销调度制度。如：在每月或每季的特定时间，召开营销工作调度会。

（3）增强销售人员敬业精神。激烈的竞争要求企业要充分发挥好员工的智慧和精力。一是采用销售人员调查、销售人员座谈等方式，了解销售人员的意见，及时发现销售人员的思想苗头，应通过生动、形象地描绘企业的发展前景，培养销售人员爱企业、爱岗位的感情，使其更努力地工作，齐心协力实现企业的目的。二是培养销售人员的团队意识。作为企业应该提升大部分销售人员业绩，让优秀的销售人员的经验共享，提高优秀人员数量以增加平均度，增强团队集体效益。三是明确说明企业对销售人员行为与工作实绩的期望，增强销售人员的责任感。四是关心、尊重销售人员。

（4）做好销售人员的培训工作。培训的目的就是要提高销售人员的素质。现代营销对销售人员素质的要求是多方面的，它包括品质素质、知识素质、业务素质、能力素质、心理素质和身体素质。企业要投入资金，通过多种形式对销售人员进行培训，提高其素质和工作能力。要坚持先培训后上岗原则，培训要有针对性，逐步对销售人员实行上岗资格认定制度。销售人员培训工作可采取以下四种形式：①课程培训：对各个层次的销售人员进行在职培训。②经验培训：管理人员合理安排销售人员的工作任务，轮换销售人员的工作岗位，组织销售人员参加特别工作小组，接受老销售人员的指导，以便积累工作经验。③情景培训：参加培训的销售人员在指导下，解决实际工作问题。④研讨式培训：项目小组成员通过研讨，相互学习，共同完成项目工作任务。

(5)做好销售人员的选聘工作。一要严格掌握选聘原则。坚持能力与学历并重，择优录用原则；市场营销专业和具有企业产品知识的人员优先原则；坚持试用原则；坚持公开与公开原则。二要周密拟定选聘程序。包括人员报名、考试、录用、培训的全过程。三要严格按照优秀销售人员的标准选拔。具体要求：要诚实、正直、可信赖；要乐观向上、自制力强、能正确对待不幸和挫折、有自我批评精神；要反应敏捷、具有洞察力、判断力和创造力；要敢于接受挑战；要能重视群体力量、体谅他人、善于合作；要有原则性、责任心、心胸开阔、能包容人；要有工作自信心；要有较强的语言表达能力、思路清晰。四是对那些不适应工作、无法达到实绩标准的销售人员，企业应采取公正合法的程序有计划地解聘。

（6）加强销售人员的业绩考核。一要坚持客观原则，考核必须依据事实，避免个人主观因素的影响；坚持定量考核与定性考核相结合的原则。二要科学制定考核内容与标准。要注重销售人员的工作责任心，要考虑销售人员的个人努力程度，要强调销售人员的任务完成程度。

人员管理范文第9篇

【关键词】A专卖店；销售人员；激励管理

销售员工激励是企业激励机制的一个主要组成部分，在商业化竞争日益激烈的今天，能否凝聚销售人员的向心力是公司成败的关键。而要提高销售人员的工作效率，需要从影响销售人员工作积极性的重要方面即精神的满足、目标实现、业绩评价、薪酬等方面进行激励，因地制宜科学的运用激励机制，建立起适合企业特色、时代要求和销售人员需要的激励体制。

一、员工激励管理的重要性

企业对员工进行激励管理的主要目的是正确地引导员工的工作动机，让他们在实现组织目标的同时实现自身的价值，从而使他们的积极性和创造性得以保持和发扬下去。如今，企业竞争日益激烈，每个企业都在对员工进行不同形式的激励，以使企业在市场竞争中掌握主动权。因此通过科学的激励管理调动员工的积极性、创造性是十分必要的。

（一）激励的内涵。激励是指激发人的动机和潜能，引导人的行为，使其充分发挥内在的潜力，为实现所追求的目标而不断努力的过程。管理学中，激励是一种精神力量，是指管理者促进、引导下级形成动机，发挥增强、激发和推进作用，以引导行为实现目标的活动过程。

（二）激励管理的重要性。人力资源是构成企业核心竞争力的主要因素，现代企业的管理者也认识到人力资源对企业发展的重要促进作用。当前，现代企业加强对激励理论的应用及其激励管理艺术的研究有着十分重要的意义。

企业实行激励的目的是诱导员工的工作动机，让他们在实现组织目标的同时实现自身的价值，提高其满意度，从而使他们继续保持工作的积极性。在现代企业人力资源管理中，对员工进行合理有效的激励有着重要的现实意义。

激励可以增强企业的凝聚力和向心力，能够培养和留住企业所需的各种优秀人才。大多数企业主要也是通过激励管理手段来增强企业的凝聚力，激发员工的工作积极性。

二、A专卖店销售人员激励管理现状及存在的问题

（一）A专卖店现状。A专卖店全国总数达数千多家，在职销售员工以年轻人为主。A公司是销售专卖体系实践者。A公司在国内建立了专卖体系，由单一产品到综合用品品牌过渡。目前，A公司在国内拥有超过4000家的专卖店，在国内建立了完备的，能够覆盖一、二、三线城市的市场营销网络，成为行业的领跑者。这也是A公司领先于同城兄弟，并能够与国外知名品牌在性价比上进行抗争的主要因素。A专卖店销售人员年龄结构以16岁到28岁为主，这一年龄段员工的要求多，期望值大需要更高层次的满足，存在员工流动性大，管理者忽视对员工情感的重视。

（二）A专卖店销售人员激励管理存在的问题。（1）销售人员薪酬制度不健全。薪酬计划设计不全面，容易激发员工的短期行为，并不完全为企业战略目标服务.大多数的销售人员对于目前的薪酬水平不满意，都认为自己的基本工资低，并且每年的涨幅也低。这让他们感到缺乏外部公平性。薪酬制度设计不合理，只衡量销售人员个人业绩，强调个人努力，销售人员产生消极心里，缺乏集体意思，合作观念，降低对企业的信任度。销售人员为追求个人业绩、诋毁暗伤其他销售人员，甚至欺骗利用客户，损害公司利益。（2）对销售人员的情感需求重视不够。当销售人员的自我情绪出现问题而又没有得到合理解决时，会在无形中影响到客户。销售人员中年轻人占大多数，他们思想情感复杂多变，容易情绪化。情绪分成好的、不好的两个方面。销售人员想要加强自己对他人的情绪感染力，调动客户的情绪进行销售，销售人员首先就要懂得调动自己的情绪，懂得合理处理自己的情绪。A专卖店销售人员有时会出现情绪低落，冷落顾客等问题。

三、销售人员激励管理问题对策

（一）完善薪酬制度。薪酬制度要适应时代要求。防止企业走上激励机制老化的可能。要解决这一问题，就必须实施动态化的激励管理，对薪酬制度实行动态性调整。薪酬制度的调整不仅包括个别员工薪酬制度的调整、薪酬总体水平的调整、薪酬结构及构成要素的调整还包括整个薪酬管理体系的变革。使薪酬制度持续发挥激励功能，根据企业内外环境的变化及科学管理的发展，不断地对其进行调整、改革和完善，以始终保持薪酬制度的合理性，这样才能使企业薪酬制度在动态的变化中持久地发挥激励功能。

（二）满足员工的情感需求。员工出现情绪上的起伏波动是人正常的心理现象，只要采取适当的方法进行调整，是可以消除低落情绪，保持工作的激情。作为销售人员，应该客观看待，机智应对。因此，销售人员面对低落情绪时需敞开心扉，真诚地告诉带领人、自己信得过的同事、朋友自己面对的问题和困扰是什么，以便分析和判断；带领人也需以既帮助销售人员解决问题也帮助自己成长的心态，坦诚、认真、细致地和销售人员一起分析和交流.坚持以人为本，关注员的情感需求，实现企业和个人共同发展。只有坚持以人为本，满足员工的情感需求，才能使员工与企业风雨同舟、荣辱与共、共赢发展，形成强大的凝聚力和向心力。才能把以人为本的管理思想转变为推进企业科学发展的根本动力。这对于那些在发展道路上努力探索其他企业来说，具有重要的指导意义和借鉴作用。

参考文献

[1] 张莉.现代企业销售管理创新与科学评价[J].产业与科技论坛，2011（07）.

[2] 尹长征.精神激励在企业管理中的应用[J].合作经济与科技，2012（02）.

[3] 汪志刚.销售人员激励的经济学分析[J].江苏商论，2010 （10）.

人员管理范文第10篇

关键词：销售；情感；激励

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）12-24 -02

一、情感管理的含义

情感管理，指的是管理者以真挚的情感，达成管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，以契合员工的心理需求，从而形成融洽和谐的工作气氛，达到管理效果的一种管理方式。企业要打造一支能力强、效率高、忠诚度高的销售队伍，销售经理人不但要具有先进科学的经营观念、理性的思维禀赋等“硬件装备”，更要能使用好“软件技术”，即对下属销售人员要运用好“情感管理”。

二、销售管理中情感管理重要性认识

现在不少企业的销售人员，特别是一线销售员的流动频率非常高，对于这些企业的销售队伍及业绩的稳定产生了不小的影响，这就需要企业有先进的理念和完善的制度来支持销售系统的运转，来支撑一批熟悉该业务的基层销售人员来维持高效率的运转。而大多数一线的销售员，特别是销售服务人员在管理高层眼里都不被重视，因为企业的管理人员认为销售员到处都可以找到，所以忽略了对他们的情感投入，造成销售一线人员的轻易流失。人是感情丰富的高级生命体，情绪、情感是人精神生活的重要组成部分。“有效的领导就是最大限度地影响追随者的感情、思想直至行为。”作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，一方面，管理者可以创造一种沟通无限的工作氛围，形成和谐向上的职员关系体系，增强企业的向心力和创新能力；另一方面，要尊重和认同员工，尊重和认同是销售一线员工情感管理中的最重要的部分。即使你认为你的销售员素质并没有期望的那么高，甚至你认为很低，但人的才干的体现是需要时间和环境的，你认为不好的销售员在特定激励下可以产生令人刮目相看的业绩。销售管理者在处理自己与销售一线员工的关系时，如果能恰如其分地将情感融入其中，可以大大缩小彼此的心理距离，能够发挥情感管理的效用，产生销售队伍稳定和销售业绩提升的效果。在各行各业里，员工的成长、对企业的忠诚是企业成功的关键，培养和提高管理人员的素质是企业的首要职责。但现在相当一部分企业在日常管理中存在误区，导致人才流失。销售人员的流失对企业的影响是很大的，尽管企业可以通过招收新员工来输入“新鲜血液”，增强企业活力，但事实上，员工跳槽导致的消极影响比较明显，员工心理不稳，影响员工对企业的信心，破坏企业的凝聚力和向心力。由于员工高速流动，尤其是骨干销售员工的流失导致产品销量下降，还会增加招聘员工的工作量。企业花费大量的精力和财力培训新员工，等他们成熟后却跳槽，这些企业就成了培训学校，它们缺的一个重要因素就是情感管理，因此，在现代销售管理中重视情感管理是必要的。

三、日常销售管理中情感管理的实施

（一）树立销售管理威信

很多销售员离开单位的原因是对其管理层的不理解和不信任。原因在于管理层在销售员心目中的树立威信方法不当。销售管理要树立“威信”，首先，要信守对销售员的承诺。近年来，国内许多企业开始实施“信用工程”，侧重的是企业对外信用，而忽略了对员工（包括销售员）的信用。在企业中，最高管理层对于员工来说通常被视为榜样或偶像，下属从他们的上级管理员那里获得对于适当行为的认识。因此，最高领导者要率先垂范，信守对销售管理层乃至一线员工的承诺，不能因为销售业绩超出预期就断然削减既定的销售佣金的额度比例，不要觉得让销售员收入高会削减企业利润率。承诺一旦制定，应该贯穿于人力资源管理活动的始终，企业各级领导者必须在人力资源管理的全过程中履行对员工所做出的承诺，从而赢得员工的信任与忠诚。其次，进行有效的信息沟通。销售领导者要利用各种机会与销售员进行有效沟通。从沟通方向来看，要以双向沟通为主。要认识到倾听比演说更重要，销售领导既要努力为一般销售员提供尽可能多的说话机会，又要抽出更多的时间认真倾听销售员的意见，他们的一线销售机会是消费者需求反馈的机会。要对销售员反映的问题、提出的建议及时向他们反馈，赢得销售员的认同。从沟通方式来看，要以行为沟通为主。销售领导者说的和做的应该一致，身教重于言教，只说不做，员工就会缺乏信任感，言语沟通就不会有效果。很多企业都有销售日例会和周例会，可大部分企业的日例会和周例会上基本就是销售领导们在布置工作，提点工作重点。工作在第一线的销售人员，他们最能体会当前的工作缺陷和需要改进的地方在哪，可是他们却没有被授予发言权，他们无法实现其工作预期价值，又有什么情绪继续正常高效地工作？在工作中，作为销售管理者要经常给予销售员最真诚的认同和肯定，要让他们时时感受到来自不同层面的重视，当他们做出成绩的时候，要让他们感觉到自己的上级是重视自己的，人力资源部也是看好自己的，就连公司的管理层也是认同自己的，被广泛认同的销售员一定会有更高的工作激情。

（二）培养团队精神

现代企业管理结构里面临的问题是小区域划分太细，以至于已经伤害到了整体的团队意识。一个销售小组，只要其中一个人工作不力，销售服务不到位，招来客户不满，就有可能造成即将成功的产品销售失败，没有客户就一定要认定到一家公司采购。每个成员都是团体必要的一部分，有凝聚力的团队才能具备战斗力。销售团队精神绝不是一朝一夕就能养成的，这需要一个长期的潜移默化的过程。

如何在日常工作中培养销售团体意识呢，我认为有两个办法：

1、作为销售领导当你评功论过的时候，要把销售团队的表现而不是个人的表现放在第一位。电影中常看到这样的镜头：一列特训队员中只有两名队员犯了错误，但领导者往往要命令全体队员一同受罚。起初，其他队员会怨恨那些犯错的队员，但日子久了，他们就会逐渐明白所有人都是荣辱与共的，所以他们就会主动帮助那些常犯错的队员一同进步，进行团队管理就是这个道理。这样做的同时，不要忘记提醒员工们，任何人评价他们的前提是视他们为一个整体。

2、善于让销售团队来纠正个人工作中的不足

一般情况下，这常会被认为是销售管理者分内的事，但从企业发展的角度看，这更应该是整个销售团队分内的事。而且，高效的销售团体在纠正、提高成员工作表现方面的能力要比大多数领导都强得多。当然这样做开始会很困难，但当销售员们适应了以后，你会发现，他们更愿意让同一个工作区域里的人谈论他的缺点。

（三）发掘员工个人潜能

人无完人，任何销售员都有优缺点。与其徒劳地矫正他们的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。比如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣的“沟通者”；有能预感冲突并擅长化解纠纷的“和谐者”；有永远习惯与人比较的“竞争者”；有容易赢得他人信任的“领导者”；也有能了解他人，具备“换位”思维的销售员。懂得欣赏和运用销售员的天赋，是提高销售员绩效的关键。一个高级人才不只具备一项天赋，比如：客户代表至少要有“沟通”和“换位”思维的天赋。了解销售职位应具备哪些天赋的最好方法是细心观察销售高绩效者：首先，找出促使其具有高度热情的原因，密切观察他如何建立关系，然后留意他们对别人的影响（销售高绩效者通常能激发他人更佳表现），最后请教他们如何处理信息，如何形成对销售工作的相关意见。随着企业结构的日趋扁平化，企业的销售高绩效主要源于企业凝聚力和销售员工的自发进取。因此销售管理层最重要的任务是：帮助销售员工发挥天赋潜能，架起销售员工与销售团队间的情感桥梁。销售经理人应该做“情感工程师”，发掘促使销售员工投入工作情感的动力，并密切观察其成效。

情感管理的目的是让销售人员真正站在企业的位置上发挥对销售对象的情感营销。把他们所受到的尊重、关怀转移到顾客身上，用诚恳的态度和充满人情味的服务感动顾客，使顾客从心里产生情感认同，也就是对企业的可靠度，可信度，亲切度的认可，这样由内而外地去增强自己的企业，最终把企业销售做大做强。

综上所述，销售管理人员要深切领悟“情感”是企业销售人员对企业的一种极其微妙的心理体验，情感因素对人的工作积极性以及人际关系具有重要影响。在销售企业管理中重视情感管理，做好情感管理对于降低销售一线员工流失率，有着重要的作用。

参考文献：

[1]弗兰克·莱坎·德普雷弗.零度管理，2004，（01）.

[2]托马斯·汤姆·彼得斯.追求卓越，2007，（01）.

[3]何建华.生产力研究，2007，（12）.

[4]何颖 宋永高.经济论坛，2012，（01）.

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人员管理范文第11篇

一、进一步提高思想认识，积极稳妥地推进企业退休人员社会化管理服务工作

对企业退休人员实行社会化管理服务，是保障企业退休人员晚年生活和提高生活质量重要举措，是完善社会保障体系的重要内容，是顺应经济和社会发展的客观要求，是贯彻落实“三个代表”重要思想的具体体现。广大企业退休人员为经济和社会的发展辛劳了大半生，应当享有幸福、安定的晚年生活。实行养老金社会化发放后，企业退休人员晚年生活有了经济上保障，在这个基础上，通过积极推进社会化管理服务，可以更好地实现企业退休人员老有所养、老有所医、老有所教、老有所学、老有所为、老有所乐，使他们的晚年生活质量得到组织管理和服务上的保障。目前我市有企业退休人员14万人，并且逐年增加。重视关心并切实做好企业退休人员社会化管理服务工作，对于促进企业改革，保障广大退休人员晚年生活的安定，提高他们的生活质量，维护社会稳定，具有十分重要的意义。全市各级党委、政府及有关部门都要从实践“三个代表”重要思想、加强党的执政能力建设、维护社会稳定的高度出发，充分认识这项工作的重要性，增强责任感和紧迫感，做到认识到位、领导到位、工作到位、落实到位，积极稳妥地推进这项工作。

当前，要在巩固试点成果的基础上，坚定不移地推进企业退休人员社会化管理服务工作。要坚持积极稳妥的原则，条件已经具备的，企业和街道(乡镇)、社居委要及时做好移交工作;条件尚未具备的，要积极创造条件，加快工作进度。在移交过程中，街道(乡镇)、社居委和企业要密切配合，深入细致地做好宣传思想工作，消除企业退休人员的思想顾虑，使他们自觉地理解和支持这项工作。对已经移交社区管理的企业退休人员，各级社会化管理服务机构要切实做好管理服务工作，使广大企业退休人员能够尽快融入社区，享受到社区提供的各种服务。

二、加快组织机构建设，完善企业退休人员社会化管理服务体系

按照有人办事、有钱办事、有地方办事、有章理事的总体要求，加快各级企业退休人员社会化管理服务工作机构建设，形成覆盖全市的市、区(县)、街道(乡镇)、社居委四级社会化管理服务网络。

1、完善工作机构。市企业养老保险管理中心增挂市企业退休人员社会化管理服务中心牌子，区设立企业退休人员社会化管理服务中心，在城区街道(包括有管理服务任务的乡镇)、社居委就业和社会保障事务所(工作室)的机构上增挂企业退休人员社会化管理服务事务所(工作站)牌子，具体负责企业退休人员社会化管理服务工作。

2、充实工作力量。在现有机构、人员编制基础上，重点加强城区街道(乡镇)、社居委从事企业退休人员社会化管理服务工作力量。区企业退休人员社会化管理服务中心为全额拨款事业机构，定编5-7名。街道(包括有管理服务任务的乡镇)在企业退休人员社会化管理服务事务所现有编制基础上，按管理服务的企业退休人员数量相应增加专项编制。社居委企业退休人员社会化管理服务工作站按管理服务的企业退休人员数量增聘协理员。新增人员主要从各劳动保障分中心现有从事退休人员管理服务工作人员中择优聘用。选聘的主要条件是:思想政治素质和身体条件较好、热心和熟悉退管工作、具有一定的退管工作经验和能力。

3、落实工作经费。区、街道(乡镇)、社居委企业退休人员社会化管理服务机构新增人员经费和工作经费纳入区财政预算，市财政给予补贴。社居委企业退休人员社会化管理服务工作站聘用的协理员经费，市财政补贴50%。社居委企业退休人员社会化管理服务工作经费，市财政按每个社居委每年4000元的标准，在此基础上，再根据社居委接收管理的企业退休人员数量按每人每年20元的标准给予补贴。市财政每年安排一定的专项经费，根据社会化管理服务工作实绩，实行以奖代补。

4、健全工作制度。各级企业退休人员管理服务机构要按照社会化管理服务的规定和要求，进一步建立健全各项规章制度，明确各级工作职责，规范管理服务程序，并根据实际情况不断补充完善工作内容。各区、街道(乡镇)和社居委企业退休人员管理服务中心(所、站)要逐步全面落实企业退休人员社会化管理服务工作内容，当前要重点抓好建立企业退休人员基本情况信息库、发放社会化管理服务联系卡、组织企业退休人员党员开展组织活动、协助亡故企业退休人员的家属处理后事、走访慰问孤寡、病残及特困退休人员等工作。

三、加强党的组织建设，做好企业退休人员的教育管理工作

1、抓好党的建设。各区(县)、街道(乡镇)和社居委党组织要按照市委组织部、劳动和社会保障局《关于企业退休人员党员划转社区管理工作的意见》要求，做好企业退休人员党组织关系划转工作，并根据划转党员人数，及时调整社区党组织设置。对进入社区退休人员党员数量较多，居住相对集中的，要单独建立退休人员党支部、总支和党委，纳入街道、社居委党组织管理;对进入社区企业退休人员党员数量较少，要及时编入社居委党支部。要选配好退休人员党组织的负责人，重视从退休人员党员中选举党性强、威信高、身体健康、有党务工作经验的同志担任党组织的正副书记。对接收退休人员党员人数较多的街道(乡镇)、社居委，要增加党组织的专职工作人员。街道、社居委社会化管理服务机构要确定1名组织员，协助街道(乡镇)和社居委党组织做好企业退休人员党员教育管理工作。区财政在企业退休人员管理服务工作经费预算中要安排一定的党组织活动经费，市财政按每个社区年1000元的标准给予补贴。市、区委组织部门下拨党费要适当向社区党组织倾斜，社区企业退休人员党员交纳的党费全部返还社区党组织使用。

2、加强企业退休人员党员的教育管理。要根据新形势下企业退休人员党员社会化管理实际，不断改进和创新退休人员党员教育管理的手段和形式。要根据他们的实际需求，采取灵活多样的形式，由等上门做工作转变为工作“送上门”，及时传达党的重要会议和文件精神，通报有关情况。对他们的思想认识问题及时进行正面引导。要发挥社区党员电教室作用，利用多媒体手段，经常对退休人员党员进行党的先进性教育，使他们始终能发挥共产党员的模范带头作用。要从实际出发，建立健全退休人员党员管理制度，做到党的教育管理经常化、制度化。要在退休人员党员中开展争先创优活动，宣传他们奉献社会、服务社区中的先进典型事例，增强企业退休人员党员退休不退色、奉献社会作贡献的责任感和荣誉感。

3、做好企业退休人员的思想政治工作。要针对新形势下企业退休人员的心理、生理特点，从关心企业退休人员生活入手，做好企业退休人员思想政治工作。把教育管理与服务保障、解决思想问题与解决实际困难有机结合起来，增强思想政治工作的实效。街道、社居委社会化管理服务机构对进入社区的企业退休人员要做到:知家庭住址、知家庭情况、知思想状况、知愿望要求，尽力为他们提供各方面的服务，帮助解决实际困难和问题，通过优质服务赢得广大退休人员的信任，不断增强社区吸引力和凝聚力。

4、发挥企业退休人员在社区建设中的作用。街道(乡镇)、社居委党组织要注意发挥企业退休人员的各方面优势，使他们参与到社区建设、社区管理和社区服务中来。要根据企业退休人员身体状况和个人特长，提供有利于他们发挥作用的工作岗位。组织有宣传能力的退休人员开展专题宣讲活动，帮助做好社区居民思想政治工作;组织善于调解的退休人员帮助社区居民解除邻里家庭纠纷;组织有调研能力的退休人员深入社区调研，为社区建设出谋划策。通过成立退休人员志愿服务队、治安巡逻队、党员责任区、党员联系户等形式，发挥企业退休人员在社区服务、治安保卫、环境绿化、公共卫生、扶贫帮困、社区文化建设方面的作用。

四、加快推进社区建设，为企业退休人员提供良好的社区服务

各级政府要采取措施，加强社区服务设施的建设。根据“资源共享、共驻共建”的原则，抓好社区各类服务设施资源的统一开发和利用，切实解决企业退休人员的活动场所和设施问题。企业原有的用于退休人员活动的场所和设施，要继续供退休人员使用。社区现有的公共文体活动场所、企业的文体活动场所，要向企业退休人员开放，并要有针对性地增加一些适合退休人员实际需要的文体活动设施。文体活动场所较少的社区，要结合城区规划建设逐步建立，以保证企业退休人员开展文体健身活动的需要。街道(乡镇)、社居委和文化、体育等部门要组织企业退休人员开展多种形式的文化体育活动，活跃退休人员的晚年生活，增强企业退休人员对社区的认同感和归属感。要继续强化社区服务功能，提高社区服务水平，为退休人员提供各种便利周到的服务。当前各级政府及卫生部门要加快社区卫生服务网络建设，促进城市卫生资源配置的重心向社区转移，鼓励引导大、中型医疗机构和其他社会力量进入社区设立医疗服务机构，为退休人员提供日常医疗服务和健康保健咨询服务。要利用社区的综合优势，做好企业退休人员中的鳏寡孤独、伤残重病及特殊生活困难人员的救助保障工作，对符合条件的困难退休人员及时提供最低生活保障，引导组织社区退休人员自管组织和社区志愿者队伍为高龄、孤寡、病残等生活困难退休人员提供义务服务。

五、加强领导和协调，确保企业退休人员社会化管理服务工作顺利推进

全市各级党委、政府都要把企业退休人员社会化管理服务工作摆在重要位置上，认真研究，精心组织，明确责任，落实措施，确保这项工作的顺利推进。做好企业退休人员社会化管理服务工作是城区工作的一项重要内容，各区委和街道党工委是辖区内企业退休人员社会化管理服务工作的责任主体，要高度重视企业退休人员社会化管理服务工作，主要领导要亲自过问这项工作，分管领导要具体抓好这项工作。要加强对这项工作的研究和指导，及时协调解决移交工作和管理服务工作中出现的问题。街道(乡镇)和社区要把企业退休人员社会化管理服务作为当前及今后的一项重要工作，按照企业退休人员社会化管理服务工作总体要求和实施方案，扎扎实实地做好企业退休人员移交和管理服务工作。

企业在一定时期内要继续承担应尽的责任，继续关心企业的退休职工。要主动加强与退休人员所在街道(乡镇)、社居委企业退休人员社会化管理服务机构的联系，配合做好退休人员的移交和社会化管理服务工作。企业退休人员养老金统筹项目外费用，由企业继续按有关政策发放，有能力与退休人员一次性结清的应一次性结清。尚未参加基本医疗保险的企业退休人员的医疗费，继续由原渠道支付。退休人员居住的企业住房，尚未实行房改的，管理和维修工作仍由企业负责。退休人员移交社区管理后，企业要继续关心他们的生活，对家庭生活有特殊困难的退休人员继续给予必要的帮助。

各级劳动保障、组织、宣传、计划、人事(编制)、民政、财政、卫生、文化、体育、工会、共青团、妇联、老龄委等组织和机构，要根据合办［］29号文件要求，在党委、政府统一领导下，各尽其职，各负其责，密切配合，共同做好企业退休人员社会化管理服务工作。市企业退休人员社会化管理服务工作领导小组要加强督促检查，定期通报情况。要在全市范围内开展企业退休人员满意的先进社区和企业退休人员党员满意的先进党组织评比活动，及时总结经验，推广先进典型，促进企业退休人员社会化管理服务工作的开展。

人员管理范文第12篇

河北省1997～2002年企业离退休人员情况变化表

表一单位：万人

19971998199920002001

企业离退休人数104.5111.8110.3111.9118.7

比上年末增加(%)7.77-1.31.56.1

离退休人员与

参保职工之比1:3.351:3.781:3.861:3.791:3.49

河北省2001年末企业离退休人员分布情况表

表二单位：万人

合计国有集体其他内港澳台和外

企业企业资企业商投资企业

离退休人数118.788.218.311.50.7

占全部离退休

人员比例10074.315.49.70.6

在上世纪80年代以来我国企业养老保险制度建设过程中，其指导思想是要实现离退休人员同企业的分离，实行社会化管理。但是，由于养老保险制度自身的不健全，特别是基金征缴与使用存在较大缺口，养老保险制度的运行仍然以企业为基础单位，离退休人员只能继续依附于企业，社会化管理工作基本上没有得到开展。这种情况的弊端：一是给企业带来沉重负担，企业在缴纳养老保险费后，仍然要承担离退休人员的管理服务和诸多福利待遇等，经济负担和管理责任都很沉重。二是养老保险作为一项最重要的社会保险制度，其管理对象仍然实行企业化管理，造成制度的不完善，也影响到这项制度所蕴含的经济作用和社会作用的发挥。三是由于离退休人员以原国有企业职工为主，过重的社会负担影响了国有企业改革的深化和市场竞争力。同时，离退休人员的企业化管理，也制约了养老保险制度向更贴近市场运作机制灵活的私营、个体以及外资企业的扩展，离退休人员企业管理成为养老保险完善制度、扩大覆盖和发挥更大作用的重要制约因素。

为了配合国有企业改革，维护社会稳定，1998年党中央、国务院明确提出“两个确保”：确保企业离退休人员养老金和国有企业下岗职工基本生活保障金按时足额发放。国家通过调整财政支出结构，加大社会保障资金投入，解决了离退休人员养老金发放中存在的缺口，全面实行了养老保险基金征缴与发放相分离的收支两条线管理，为离退休人员社会化管理创造了重要的物质条件。国有企业三年改革脱困、现代企业制度的建立和社会主义市场经济体制的日益完善，迫切需要离退休人员同企业相分离，实行社会化管理。而社会保障体系建设步伐的加快，也将离退休人员社会化管理服务问题凸显出来。

近年来，配合国有企业改革改制，河北省对离退休人员社会化管理服务作了一些探索，主要形式有：①对于“关门走人”的破产企业离退休人员，由劳动保障部门的社会保险经办机构负责管理；②部分地方的工会组织开展了离退休人员退管工作；③一些独立工矿企业，因其距市区较远，基本上以企业为基础构成小社会，离退休人员依托工矿企业的管理组织进行管理；④部分县（市）离退休人员少，地域不大，由县社保机构统一管理；⑤少数地方开展了离退休人员移交社区管理的尝试，但涉及人员不多。总的看，尽管河北省在企业离退休人员社会化管理方面做了很多探索，但其突出的问题一是不规范；二是数量不大。同时，从以上诸种情况分析，工会组织管理离退休人员尽管同企业行政脱离了关系，但就我国目前的工会体制来看，企业工会与企业行政的联系非常密切，这种作法很难成为严格意义的社会化管理。依托工矿企业现有管理组织对离退休人员进行管理，也没有同企业彻底脱离关系，但这种方式的存在受企业所处区位的影响，有其特殊性。那么，离退休人员同企业彻底脱离关系，实行社会化管理服务的作法只包括①④⑤三种。①④两种作法，其实质都是由社保机构集中行使社会化管理服务职能，第⑤种是依托社区开展社会化管理服务工作。

分析社保机构直接管理离退休人员和依靠社区开展离退休人员社会化管理两种作法，我们认为，第一种作法适用于离退休人员社会化管理服务初期，社区组织自身建设和网点分布不能满足工作需要，离退休人员人数较少，社保机构管理跨度合理的情况，特别是在社区组织不熟悉社保业务，人手不足情况下，可以发挥社保机构的优势，保证工作质量。但是由社保机构集中实施对离退休人员的管理，最大的弊端是管理服务的单一性，即主要围绕落实社保政策开展管理服务，同离退休人员生活、医疗、文化、组织活动等全方位的服务需要存在差距。因此，离退休人员社会化管理应当通过强化社区功能，建立街道社区服务网络，引导社会力量为企业离退休人员提供全方位的服务来实现。从国外和国内其他城市的作法来看，成功的经验大多是依靠比较完善的社区网络及其服务功能，建立离退休人员服务平台，提供所需的包括政策服务和生活服务在内的全方位服务，把企业从过多的社会事务中解放出来。据河北省民政部门资料显示，2000年末河北省居委会共有4471个，如果将企业离退休人员按居委会平均计算，每个居委会的管理服务任务为260人左右，健全的社区组织是可以承担离退休人员管理服务任务的。从河北省的具体情况看，推进这项工作要在5个方面加强工作。

1、依托社区组织建立社会保障服务机构，开展离退休人员管理服务。要把强化社会保障职能作为完善社区建设的重要任务来抓，每个社区街道都要建立社会保障服务机构，在县、区社会保障机构的指导下，面向离退休人员开展各项服务，形成省、市、县（区）和社区街道统一的社会保障管理服务体系。社区社会保障服务机构所需人员，可以结合社会保险费税务征收后社保机构职能转变和机构调整解决一部分，还可以从曾经从事过企业劳资工作的下岗失业人员中选用，其工作经费比照其他社保机构经费由财政部门解决。这种作法将社保机构集中管理离退休人员的压力分散到各个社区街道，并充分发挥社区组织的综合服务作用，方便了离退休人员，完善了社会保障制度，符合社区发展的方向和社保机构由征费为主向管理服务为主的转变。同时，可以避免实行离退休人员社会化管理过程中将企业负担转移为政府负担。

2、加快建立统一的信息化网络。社会化退管服务带来的变化，在于企业离退休人员打破长期以来劳动保障部门和离退休人员习惯的以企业为纽带的管理方式，离退休人员遍布各个社区，且具有一定的流动性，由“企业人”变成了“社会人”，生活保障和医疗保险成为同离退休人员关系最密切的管理服务项目，由于家庭养老功能弱化，离退休人员已经进入老年，行动不便，服务的快捷方便成为迫切需要。为此，必须转变政府部门传统的面向企业和大厅式集中服务模式，加大政府投入，运用计算机网络技术，建立离退休人员数据库，实现离退休人员管理服务信息化，提高服务质量和便捷程度。深圳市利用计算机网络技术，实现了市、区、镇三级社保机构服务网点、定点医疗机构和社区健康服务中心、工农中建四大国有商业银行所有网点全面联网，24小时服务，离退休人员的各种待遇均通过网络解决，提高了管理水平和管理效率，极大地方便了离退休人员。河北省建立离退休人员管理服务信息网络的基本要求：一是要把统一性作为信息化建设的一项基础工作来抓，既要避免小范围区域分割的网络建设，又要避免各个社会保险险种各自为政。要在全省范围内建立涵盖养老、医疗、失业、工伤等险种在内的信息网络。二是要利用现有的银行、邮局等网络基础，将社会保障信息网络同银行、邮局深入社区的服务网点以及社区社保服务机构相联通，并合理调整社会保险管理方式，使离退休人员在社区领取养老金、结算医疗保险费等。三是积极推广使用“社会保险卡”。离退休人员凭社保机构统一管理的“社会保险卡”，通过计算机网络结算，享受各种法定的社会保险待遇。

3、合理进行离退休人员管理服务的定位。当前作为社区组织对离退休人员的管理工作应当包括接收、管理离退休人员档案，离退休人员生存认定，协调解决离退休人员同原企业遗留的各种联系，开展党的组织活动等，各项社会保险待遇结算通过网络服务来解决，管理工作无偿进行。社区服务要在国家出资建立基础设施和解决活动场所、提供无偿服务的前提下，本着企业化、市场化、社会化的原则开展其他服务，包括娱乐健身、专项服务、社区卫生、养老院以及其他具有共性的社区服务项目。社区服务的原则是通过收取低廉的费用满足离退休人员的需要，国家对社区服务组织在工商、税收及其他方面给予优惠政策支持；同时，积极建立离退休人员自管组织和开展社区服务志愿者活动，调动社会各方面力量开展社区敬老服务。总的原则是，以国家优惠政策为导向，以社区组织为平台，围绕离退休人员以及社区成员建立投资主体多元化，运营机制市场化，社会福利与有偿服务相结合的服务模式。

4、对现行社会保险政策进行必要调整。独立于企事业单位之外、资金来源多元化、保障制度规范化、管理服务社会化是我国社会保障体系建设的总体目标，在这四项中管理服务社会化和独立于企事业单位之外具有更根本的性质。没有管理服务社会化和独立于企事业单位之外，社会保险仍然同企事业单位责任不清，就丧失了这项制度的社会性。因此，我们在社会保险制度设计过程中，应当以社会化作为终极目标和根本原则，与之相违背的内容要逐步进行调整和理顺。具体地讲，一是企业统筹外项目要抓紧清理，企事业单位不能再出台新的统筹外项目，现有的统筹外项目应当在养老金调整中逐步冲销。二是加快社区建设和各项改革措施力度，在住房、用电、用气、子女入学等各个方面，抓紧实行市场化管理，企业相应的补贴要进行必要的清理，无法取消的，在调整养老金标准时逐步解决。职工住房是企业最大的福利项目，并附属了大量其他福利待遇，成为离退休人员与企业分离的最大障碍之一。要迅速启动和完善住房二级市级，落实各项房改政策，把职工住房推向市场，带动各项服务实行市场化和社会化，使离退休人员融入社区。三是目前河北省普遍实行了养老保险基金收支两条线，政府对基本养老金发放不受企业缴费和其他因素影响。但是在医疗保险方面，包括离退休人员医疗费的报销、个人账户建立、日常就医管理等都是通过企业来实现的，并受到企业缴费情况的制约，这种医疗保险制度同管理服务社会化的要求不一致，也难以彻底解除企业负担。上海市将退休人员医疗费用由原来的医保基金、原单位和个人三方承担改为由医保基金和个人共同承担，从根本上解决了退休人员回原单位报销医疗费用的问题。这种作法解决了在医疗保险方面企业同离退休人员的联系，既减轻了企业负担，又方便了离退休人员，值得借鉴和推广。

5、按照分类实施，先易后难的原则逐步推进离退休人员社会化管理服务工作。首先，考虑到破产企业、改制企业以及“两停一亏”企业，其现有管理服务主体或者已经不存在或者经营困难，其养老金发放已与企业脱钩，其他福利项目难以落实，有些企业离退休人员已经由社保机构管理，可以作为社会化管理服务工作的突破口，新退休人员要直接进入社区。其次，利用大中型企业原有退管组织管理服务设施齐全、管理经验丰富的优势，以大中型企业为核心，建立社会化的退管服务组织，打破企业界限，吸纳当地离退休人员接受管理，并在离退休人员管理行为规范化的基础上，加快企业后勤保障工作社会化步伐，随着社区硬件设施和功能的完善，实现同企业的彻底剥离。第三，针对各县（市）离退休人员少，城区较小，社区建设滞后，缺少先进的管理技术手段的特点，由社保机构直接建立县（市）离退休人员社会化管理服务中心，统一管理社会保险待遇发放、生存认证、党员组织活动等，实现离退休人员的社会化管理。第四，对于独立工矿企业离退休人员社会化管理服务工作，可由原企业成立退管机构，比照再就业服务中心管理下岗职工的作法，首先将离退休人员享受的各项社会保障待遇和社会保障事务同企业脱钩，在深化企业改革过程中再解决企业同离退休人员存在的其他关系，逐步实现企业与离退休人员的分离和社会化管理服务。

【参考文献】

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[2]郑功成.中国社会福利发展论纲——从传统福利模式到新型福利制度[J].人大复印资料.社会保障制度，2001(1).

[3]香港·黄黎若莲.“福利国”、“福利多元主义”和“福利市场化”探索与反思[J].人大复印资料.社会保障制度，2001，(1).