人力资源经理述职报告范文

时间:2023-03-09 04:40:10

人力资源经理述职报告

人力资源经理述职报告范文第1篇

大家好!

我2003年大学毕业以后,一直在厦门从事人事管理相关工作,相继任职于厦门松下电子信息有限公司人力资源部及厦门某国家机关部单位下属企业协会,曾经担任过:培训专员,培训主管,人事主管,企业协会秘书长职务.2008年8月25日,我进入××*有限公司,安排我做人力资源部

经理,主要负责绩效和培训工作.

8月25日-8月30日翻阅了公司组织结构,各部门职能,制度,岗位说明等文件,对公司的框架有了初步认识;

9月1日-9月6日根据自己对人事工作的认识及在对公司的初步了解中发现的问题,书写了《关于永新药业人力资源管理的设想》,全文分别从招人,育人,管人,留人,裁人几个部分加以阐述; 9月19日-至今⑴,19日第一次参加主管级以上会议,获知公司组织结构扁平化改革的信息,并接受上级交办的组织,筹备述职会议的任务;⑵,起草会议方案,编写评分表格,完备相关材料,下达会议通知,主持会议;⑶,准备对副总裁助理工作的述职报告

在这短短的一个月里,虽然目前还在试用期阶段,但是我从进入公司一开始就当自己是正式员工,并积极的投入到了工作当中,因为做人事相关工作需要从全局上分析,从细节上把握,所以我迫切的想了解企业的决策和发展信息.

由于刚来公司不久,欠缺主动和各位的沟通,除了领导介绍的信息以外,其余几乎90的信息需要自己摸索,感觉速度太慢,在此也希望大家在今后的工作中,我们彼此增进沟通,多多配合.我即将开展的工作并不是我个人的工作,而是这个岗位的工作,是有利于大家,服务于大家的工作,是关系到下到每个员工,上到集团公司利益的工作,所以今后无论谁从事这项工作,都请大家多多支持.

一,对于绩效管理的认识:

绩效管理工作是人力资源管理工作中的核心工作,也是最有难度的工作,说难,是因为它涉及到公司上下每个员工的切身利益,处理不好甚至会起到消极作用.

很多情况下,人们会混淆两个概念-----绩效管理和绩效考核.绩效管理是一个完整的系统,它由几个部分组成:设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录员工的绩效,建立员工绩效档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高.由此我们不难看出,绩效考核只是绩效管理的一个环节.如果一味的追求绩效考核,使绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在,会使得绩效管理流于形式主义而失败.

我分析了一下,我们公司绩效管理中有四个角色:

副总裁:提供支持,推动绩效管理向深入开展;

负责绩效管理的人员(本岗位):制定绩效管理方案,提供绩效管理工具,提供相关咨询和帮助,对绩效管理的实施,评估和改进进行组织等;

直线经理(主管):绩效管理的直接责任者,对下属员工的绩效发展负责,帮助员工提升绩效能力,与员工保持持续的绩效沟通,辅导员工达成和超越绩效目标.

员工:绩效的"主人",拥有并产生绩效.

需要强调的是,绩效工作的执行好坏和直接管理者对绩效的管理认识之间存在重要的联系

存在的问题:岗位说明书不够准确,需要加以修改,补充;直接管理者对绩效管理认识不够;绩效沟通做的不够,有的员工对自己的绩效方案甚至到现在还不了解,对员工对绩效方案的意见和建议没有渠道收集和分析.建议:尽快完善岗位说明,并对直接管理者进行绩效管理培训,定期改善绩效管理制度.

二,对培训的认识

在知识和人才的激烈竞争中,企业要想获得竞争优势,必须拥有一支高素质的员工队伍,同时高素质员工队伍的建立,需要企业不断通过培训提高其能力.

目前存在的问题:

1,中层管理者在管理能力,沟通能力等方面还有不同程度的欠缺,考虑到他们在企业中所处的地位,他们更有必要接受培训和指导;

2,新人试岗没几天就离开了,原因是没有人带领和告知他所面对的岗位职责,介绍工作相关情况,没有人带领他融入企业,这和新人培训有很大的关系,为了保证我们人员的需求数量,我们不能让经过严格挑选,面试的人员轻易流失,这方面我们需要加强; 4,由于每日工作繁忙,工作之余还要学习,疲惫感导致员工热情不高,培训形同虚设.

建议:

1,加强中,高层管理干部的培训,课程设置上可分为:必修课程(本企业发展战略和经营目标,销售团队建立与管理,gsp质量管理,人力资源战略管理课程等),管理技能培训

课程(时间管理,沟通管理,目标管理,团队建设等),提升和选拔培训.这部分将会使用一定的费用,考虑到培训的风险,公司可研究参加培训的员工先支付一部分培训费用,等课程结束取得优秀成绩,在公司工作满一定时期以后,公司再报销所有费用.

2,做好新人培训,其实新人来公司试岗期间就开始了我们的培训,要求各个部门必须有专人负责带领,告知工作地点,告知直接领导是谁,告知工作内容等,并对新员工对工作提出的问题耐心详细解答;

3,培训要有针对性,作为业务员,采购员,开票员是企业的窗口,工作中体现着企业的形象,必须规范礼仪,加强销售技能,改善工作态度,直接主管应该将此作为工作的重点;

4,只要能让员工掌握了该掌握的技能,形式和方法如何并不重要;

5,提高员工参与培训的积极性,建立公司人员培训档案,将培训经历和培训成果与个人考核,升职建立联系,建立激励机制,让员工感受到,公司重视对他们的培养,认可他们的进步,形成全公司整体学习,不断提高的良好氛围.

三,对助理工作的认识

除了绩效管理和培训工作以外,我还要完成副总裁交办的其他非预见性的工作任务.

在工作中我会注意自己副总裁助理的角色,对内要对副总裁负责,对外要做到谨言慎行,时刻注意自己的办公形象,言行,举止,着装要得体,做事高标准要求自己,在处理事务上,要思维严谨,执行迅速,保证工作及时,高效,无误的完成,平时要多学习管理知识,多锻炼心理素质,弥补知识缺口,加强自我能力的提高.

第四部分:是我对该岗位近期工作的初步规划

1,了解公司信息方面:我会通过两个途径进行了解,一个是参与修改岗位说明书,一个是加强沟通,交流.在确定岗位以后,我会按组织结构图,从上级到下级,和各个岗位负责人联络,修改岗位说明书,明确岗位职责,期间对于不懂的地方,我会求教于相关人员,在与各个部门人员的交流中加深对企业,对组织,对部门,对岗位的,对职能,对流程的理解;岗位说明书是每个员工工作的指导,是绩效管理和开展培训的依据,在进行修改岗位说明书这项工作中,我会和徐总沟通,明确每个岗位负责人的责任,目标做到部门与部门之间,岗位与岗位之间的工作没有空隙,做到合理分配工作,做到岗位职责明确;每个季度根据实际情况在内容上,加以微调.

2,绩效管理方面:岗位说明书确定以后,与领导研究讨论新一年绩效管理方案并实施.第一步收集员工对以往绩效管理的意见与建议,召开主管级以上会议,对现存问题加以整理和分析,研究有针对性的绩效管理方案-----部门阶段型方案;第二步明确每个管理者在绩效工作中的责任与角色;第三步试行新方案三个月,三个月后针对问题改进,当绩效方案可以正式实施后,每季度根据岗位说明书及实际情况做微调.第四步每个月与全体员工面谈一次,加强公司和员工的沟通,促进绩效方案的优化,以及促进绩效方案的执行;第五步加强直接管理者对绩效的培训.

3,培训工作方面:第一步设计培训需求调研方案(包括对所需课程的分析,对培训对象的分析);第二步拟定阶段性培训计划(视改革变动加以调整);第三步做好培训费用预算;第四步组建内部讲师团队(各部门专业人士);第五步组织开展培训,建立培训档案,与考核,升职挂钩;第六步对培训效果进行评估.第七步将培训结果纳入考核.目标做到,在严格控制培训经费的同时,提供员工所需要的培训,以期提高员工业务水平.

4,筹建接待处及文化角工作:提出设计方案,做好资金预算,把好购买设备质量关,把好书籍选购关,目标做到,给秘书提供良好,便利的工作环境;给来访客户提供良好的等待和休息的环境;给员工提供可以免费借阅书籍,不断学习知识技能,不断丰富自己的环境.

第五部分,对自己不足的分析

做事认真,主动,积极,但是做事考虑还不够周全,今后还需要不断学习.

结束语:

人力资源经理述职报告范文第2篇

尊敬的各位、各位同事,大家好!

我于20x年4月25日以咨询助理的身份进入学院,成为学院的一名普通员工。20x年9月23日被提升为行政与人事部见习经理,两个月后被正式任命为行政与人事部经理。

从入职到现在,回顾将近一年的工作,有进步也有不足,下面我从三部分来对我的工作进行汇报。

在过去一年的工作中由于我的努力取得了很大的进步。

一、个人品行:

在刚入职时,作为一名新员工,对学院的很多情况都不了解,为了适应新的工作环境,我以归零的心态来接收这里的每一项工作,每一位同事,学院的每一个制度。为了尽快了解学院情况,我搜集了很多学院的资料来学习,遇到不懂的或不清楚的地方,及时向同事请教,这样,我用最短的时间掌握了学院的情况,为高招时的工作打下了基础。由于我的努力和出色的表现,在9月份被提升为行政与人事部见习经理。

在任行政与人事部经理期间,我兢兢业业,坚持原则,做好每一项工作。为人正直,原则性强,这也是从事人力资源工作必须具备的职业素养,行政人事部本身就是调节企业和员工利益的平衡杠杆,为人正直,正是确保了处理事务的公平、公正。例如:在做员工考勤考核时坚持考核制度,不因任何人的个人原因而放宽条件;在组织召开会议,参加培训等方面严格遵守学院制度,以此作为标杆,在员工行为不符合制度要求时,严格执行制度所规定的行为,对其违规行为进行处罚。

二、管理思维:

我欣赏王石在“全球通”广告宣传里的一句话:“每个人,都是一座山,世界上最难攀越的山其实是自已。努力向上,即便前进一小步也有新高度”。按我的理解,高度不同,视野就不同,思考问题的角度也不同,那么就要求自己站在的位置、学院的角度上去思考问题,掌握全局观念,只有这样,我们提供的方案和建议才是全面的、具有价值的;才能将工作当做自己的事情来做,把学院利益、学生的利益放在首位,才能真正为领导分忧、减压,为学员成长贡献自己的微薄之力。

三、积极组织员工活动与员工培训

员工活动是放松紧张的工作状态的有效调节剂,是增加团队凝聚力的途径,员工培训是提升员工素质、统一认识、统一思想、统一行动的有效方法,因此在去年半年的工作中,多次组织员工活动与培训,例如组织员工篮球赛、跳绳比赛、执行力培训、技能培训等项目,得到了员工的认可。

四、行政的服务性工作

行政工作是项服务性工作,为各部门提供良好的服务,配合各部门的工作,为每位员工建立家的温馨,让每位员工有归属感是我们义不容辞的责任。为此,我们首先从美化办公环境做起,每周进行卫生评比,并张榜公布,表扬卫生好的,批评卫生差的,使每位员工都能认识到,办公室就是我们的家。为过生日的员工庆祝生日也是建立企业文化的一部分,使员工感受到亲人的关怀,家人的温暖。

五、奖惩有法

奖惩有法也是激励员工的有效方法。对进步明显、贡献突出的员工进行精神和物质上的奖励是对员工成绩的认可,也是激励其他员工的有效方法。为此,我们评出了2008年的最佳进步奖、最佳贡献奖及优秀员工,鼓励真正优秀的员工,为其他员工树立榜样。当然,对于违反学院规定、未及时完成工作、拿出结果的员工给予相应的惩罚也是必不可少的,当然,惩罚不是目的,我们是既要让员工认识到自己的错误,也鼓励其能够用心认真工作,给每一项工作提交一分满意的答卷。

当然,在以上一年的工作中还存在很多的不足之处。

一、性不强

是行动的指南针,好的计划能够预先调配资源,有条不紊的开展工作,用最小的成本达到最高的效益。但在过去的工作中不完善的计划体系导致了工作的无条理性,降低了工作效率。

二、招聘力度不够

招聘工作是整个人力资源工作中最耗费精力的一项工作,加之学院对专业要求的专精尖,尤其对老师的要求,既要求专业对口、学历过关、又要求项目经验丰富,这就要求我们通过多种渠道进行筛选,但一直以来,我们仅通过中华英才网和智联招聘进行筛选,而这类招聘网上的简历大多数是工作经验不足的大学毕业生,不能满足我们的需求,这就极大的限制我们招聘效果,不能及时招聘到位,造成特殊人才的短缺,给部门正常运转带来影响。

三、培训不够系统

由于学院各项业务正处于发展壮大的阶段,但人员的素质不能满足学院的发展,这就需要针对不能部门不同岗位的要求进行各种培训,但由于各部门事务性工作的繁忙,我自身的计划、执行及组织培训的能力不足,还未建立较科学的培训管理体系,如:将培训与员工人事调整进行紧密结合,可通过基层管理培训,建立考核晋升制度。

四、员工考评工作不到位

员工转正、晋升、加薪、调岗、解聘等考核工作未建立完善的机制,没有建立有效的量化、客观的数据周密细致的全面考评。

自我评价:

1、人事工作要求原则性强,行政工作要求平稳意识强,这两项有效的结合

我还欠缺。

2、在工作中有时脾气急躁,遇事不够冷静,将情绪化带到工作中。

3、行政工作事多面广,有时考虑问题不够周全,处理问题不够细致。

人力资源经理述职报告范文第3篇

2004年,在公司的中层干部的调整中,我调至人力资源室,担任人力资源主任职务,对我来讲,人力资源管理工作,是一个新的课题,也是一个新的挑战,一年来,在新的工作环境中,我全身心的投入工作,较好地完成了各项工作任务和KPI效绩指标,下面我分四个方面来向大家汇报,请评议。

一、思想、学习方面的情况:

人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门,我深感责任重大,我始终抱着认真踏实的工作态度,工作上有强烈的工作责任心,处处以大局为重,工作能吃苦耐劳,经常加班加点,从不计较个人的得失。处事坚持原则,公道正派,能严格遵守组织人事纪律。能关心同事,处处以身作则,部门全体人员团结一致,保持了良好的工作风貌。

人力资源工作的政策性、原则性强,一年来,我一直坚持边工作,边学习,学习了人力资源管理的知识,学习了有关干部人事制度改革和五项机制创新等方面的文件精神,学习了劳动保障行政执法的有关法律、法规等内容.

通过学习和工作的实践,一年时间人力资源的工作,我感觉到收获很大,自己得到了锻炼,业务能力和执行政策的水平也有了提高。

二、04年完成的主要工作情况:

(一)积极推进绩效管理工作:

绩效管理对公司各项工作的开展起到导向的作用,关系到员工的切身利益和公司目标任务的完成,我深感绩效管理工作的重要性,在推进绩效管理过程工作中,倾注了大量的时间和精力,对绩效数据反复测算分析和研究讨论,完成了绩效管理实施细则的制订和修订工作,在绩效基数核定和考核方法等方面,打破了以往一些传统做法。

按照考核程序,认真组织开展绩效考核工作,每月组织对公司各部门绩效的完成情况进行考评,并根据考核结果核发绩效工资;组织开展了公司员工的年度考核和结果评定工作,依据员工年度考评结果,对连续两年被评为优秀的员工晋升岗位工资。

(二)、整合员工队伍,优化人力资源配置方面:

根据业务发展、营销渠道建设、市场竞争的等需要,不断整合和调整员工岗位,全年共对185名员工进行了岗位调整,选拔7名员工任恢复支局的支局长。

在实业划归主业的改革中,认真细致地做好划归人员的岗位设置工作,组织进行竞争上岗、考核上岗工作,对73个划归人员进行了岗位调整,保证了改革中员工队伍的稳定。

(三)、规范劳动用工方面:

认真开展劳务用工的清理工作:由于各方面的原因,劳务用工情况比较复杂,劳务工的清理,关系到劳务工的切身利益,关系到员工队伍的稳定,在实施劳务工的清理中,做了大量的细致的具体工作,妥善解决了清理规范劳动用工中出现的各种矛盾和问题,确保了工作的平稳和衔接,04年已共计清退劳动用工127人,对现有使用的劳务工,也还将进一步的清理规范,后勤工作将实行社会化管理。

做好多经员工的劳动关系规范的工作,制定了的具体实施方案,积极宣传上级公司的文件精神和要求,慎重地处理涉及员工切身利益的事情。

严肃工作纪律和各项规定,对问题突出的员工,及时进行批评教育,发出书面整改通知书,要求限期整改,并严格考核。

加强劳动合同管理和定员编制工作,组织做好了国有员工劳动合同的重新签定工作,按照省公司定员编制指导标准,进行了大量的定员编制测算工作。

(四)、开展教育培训方面:

组织开展第三轮职业技能鉴定工作和岗位技能认证工作,全年组织完成了八个专业的技能鉴定培训和鉴定考试工作,生产岗位持证上岗率达到74%,超过了上级公司70%的指标要求。组织开展了大客户经理、社区经理、综合维护的岗位的技能认证工作;抓好员工岗位技能培训工作,全年组织开展各类培训58期,全员培训率达到89%。

注重培训师资队伍的建设,挑选了一批技术业务过硬、思想素质高、热心教育培训工作的骨干员工组成公司兼职教师队伍。

(五)、离退休管理方面:

做好离退休人员的日常管理工作,每季度组织召开一次退休人员片组长座谈会,通报公司的发展情况,宣传有关离退休人员的政策,了解离退休人员的生活及思想情况,解答退休人员提出的实际问题,维护退休人员队伍的稳定。

坚持为离退休员工做好服务工作,关心离退休员工的生活,在春节、中秋等节日,组织开展对离退休员工的节日慰问工作;对重病、住院离退休员工,及时进行探望。

另外,还做好了退休人员的手续办理工作。

三、存在的问题和不足。

工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进,人力资源管理的知识掌握的还不够,还需在今后加强学习,不断提高。

四、05年工作思路:

新的一年,人力资源管理工作,将面临新形势、新任务,工作的要求会更高,我会加倍地努力工作,我有信心,把人力资源工作做得更好,以下是我05年的工作思路:

(一)、加强人力资源自身的建设。

要进一步转变观念,改进工作作风,工作上必须严谨细致,要经常深入到基层、班组,多了解、多调查、多沟通情况,要努力学习现代人力资源管理的理论,创造性地开展工作,要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。

(二)、要提高绩效管理的水平:

绩效管理工作要在实践中不断改进和提高,05年的绩效管理方面思路是:要加强绩效的全过程管理,要优化绩效管理的程序,充分利用绩效管理的IT应用平台,加强绩效的沟通与反馈。在制定05年的绩效管理实施细则中,要突出业务收入、服务质量指标的考核,防止业务流失,提升电信服务满意度;绩效工资的分配要进一步体现向贡献大的岗位和技术业务骨干员工岗位倾斜。

(三)、要加强员工队伍建设

要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,建立一支高素质的核心员工队伍,以适应激烈的市场竞争。要加强岗位管理工作,继续贯彻竞争上岗的机制,合理地调整员工岗位,不断地优化调整人力资源配置。

(四)、要加强用工管理。

要制定合理的定员编制实施方案,为加强劳动用工提供依据。要加强劳务用工管理,严格按照规范使用劳务用工。要切实提高劳务用工的质量,通过加强培训和考核,提高劳务工的技能水平。要重新制定劳务工管理办法,规范劳务工的管理。

(五)、要强化员工培训工作。

要通过培训需求的调研,有针对性的制订培训计划和实施培训。进一步改进培训方式、方法,要根据不同情况,采用不同的培训方式。要加强培训效果的评估,努力提高培训的效果。

要继续抓好员工的岗位技能认证和职业技能鉴定工作,提高员工的职业化水平。

(六)推进企业文化建设。

要通过组织座谈、研讨、培训、观摩等多种方式,积极宣贯中国电信企业文化;要加强员工学习中国电信企业文化体系的督促和引导,营造学习的良好氛围。

(七)、做好离退休管理工作。

继续树立为离退休员工服务的思想意识,经常与离退休员工交流沟通情况,坚持做好对离退休员工的走访慰问工作,坚持为离退休员工办实事、办好事。

人力资源经理述职报告范文第4篇

年度绩效管理制度

一、目的为全面了解、评估员工工作绩效,高效、顺利开展年度绩效考评工作,并切实运用员工年度绩效评估结果,特制定本方案。二、范围公司全体员工参与本考评。三、原则1.通过考评,全面评价员工的工作表现、工作能力以及工作态度,使员工了解自己的工作表现、工作态度以及工作态度与年度奖金挂钩,获得努力向上改善工作的动力。2.通过考评,使员工有机会参与公司管理,就公司发展、管理制度、业务流程等发表自己的意见和建议。3.考评对象与考评指标体系、考评形式相匹配,适应不同类别的员工。4.以岗位职责为主要依据,坚持定性与定量考评相结合。四、职责1.人力资源部:(1)绩效考评方案的编制与报批;(2)绩效考评方案的培训与沟通,确保参与绩效考评的员工和管理者明确绩效考评的目标和意义,掌握绩效考评的标准和方法;(3)准备绩效考评所用的各种表格;(4)负责组织、协调绩效考评工作,进行时间进度控制、答疑等;(5)撰写绩效考评的总结报告,就存在的问题和今后的建议向公司总经理报告。2.各部门经理(含主管):(1)负责指导下属进行自我评价,并客观公正地对下属的绩效进行评价;(2)与下属进行沟通,帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题,并与下属共同制定绩效改进计划;(3)针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通,向人力资源部提出建议。3.所有员工:(1)认真进行自我评价,并与直接上司进行开放的交流沟通;(2)认真进行对相关同事的评价。五.考核目标(1)获得晋升、调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥、工作业绩考评;(2)获得确定年度奖金的依据,重点在工作业绩考评;(3)考核时间:20__年1月22日-27日六、考核内容、形式及方法(1)年度管理人员绩效考评采用自我评价、总经理评价、下级评价、同级代表评价相结合,按相应比重加权平均计算综合得分;(2)年度其他员工绩效考评采用自我评价、直接上级评价、间接上级(总经理评)评价,按相应比重加权平均计算综合得分;(3)全体员工年度工作述职报告、员工服务年限也作为考评的一部分;(4)评估按照管理人员和普通(文秘站:)员工工作性质的不同,分别制定了不同的考评指标体系,管理人员共有3类15个指标,普通员工共有3类14个指标;(见《绩效评价表》)(5)本考评方案分别制表列出了管理人员和普通员工的各项考评指标的评价标准。(见《绩效评价标准》)本考评方案所列《绩效考评项目构成表》及《各项绩效评价分数所占权重表》如下:绩效评价项目构成表绩效考评项目名称适用范围使用的评价工具备注自我评价所有员工年度绩效评价表主管级、经理级员工使用管理人员年度绩效评价表,其他员工使用普通员工年度绩效评价表直接上司评价所有员工年度绩效评价表间接上司评价一般员工年度绩效评价表同级代表、下级评价经理级员工(含主管)年度绩效评价表年度述职报告全体员工述职报告按100分制由部门负责人和总经理打分,平均数即为述职报告得分入职年限考评全体员工人力资源部评价人力资源部依据员工入职时间评分:试用期内2分;试用期后一年以内4分;一年以上三年以内6分;三年以上四年以内8分,四年以上10分。经理级员工(含主管)各项绩效评价分数所占权重表职位类型各项绩效评价分数所占权重自我评价直接上司评价下级评价与同级代表评述职报告服务年限经理级员工(含主管)105020155其它员工各项绩效评价分数所占权重表职位类型各项绩效评价分数所占权重自我评价直接上司评价间接上级评价述职报告服务年限其他员工103040155七、考评程序(1)人力资源部根据工作计划,发出年度员工绩效考评活动通知,说明考核目的、对象、方式以及考评进度安排;(2)人力资源部开展年度绩效考评相关会议,宣传绩效考评活动的目的和意义,传授绩效考评的开展技巧,指导绩效考评相关工具的应用;(3)各考评对象通过《绩效评价表》自我评价,其他有关的各级管理人员根据相应权限通过《绩效评价表》对评估对象进行考评打分;撰写年度述职报告,一式两份分别上交部门经理(或主管)和总经理打分;(4)各绩效评价表、年度述职报告汇总集中到人力资源部;(5)人力资源部依考评办法统计出各考评对象的总分并排名;(6)人力资源部对考评对象的得分在各部门进行公布,其中得分前5为一级,之后10为二级,再后20为三级,度绩效考评结果与年度 奖金挂钩;(7)人力资源部将年度绩效考评结果制表,并撰写年度绩效考评工作总结,一并提交总经理;(8)年度绩效考评结果经理批准通过,并在公司内公布;(9)本办法由人力资源部编制并解释,经总经理通过后颁布生效。八、结果与运用1.公司将考核结果与年终奖挂钩:(1)一等奖:最高得分前5;(2)二等奖:最高得分前10;(3)三等奖:最高得分前20。2.年度考核不及格,该员工岗位工资在年度考核结束后下调一级。附件:《绩效考评流程》《绩效评价表》、《绩效评价标准》、绩效考评流程相关部门/人绩效考评流程图相关说明人力资源部被考核人直接上司间接上司同级代表或下级人力资源部汇总考核结果服务年限结果运用评分填写《绩效评价表》年度述职报告组织相关考评知识的培训考评计划1、管理人员填写《管理人员绩效评价表》2、全体员工附加《年度述职报告》3、普通员工填写《普通员工绩效评价表4、考评人:直接上司、间接上司(即总经理、部门经理或主管)、下级、同级代表。5、归档工作由人力资源部完成6、人力资源部依据员工入职时间评分:试用期内2分;试用期后一年以内4分;一年以上三年以内6分;三年以上四年以内8分,四年以上10分。

人力资源经理述职报告范文第5篇

2004年,在公司的中层干部的调整中,我调至人力资源室,担任人力资源主任职务,对我来讲,人力资源管理工作,是一个新的课题,也是一个新的挑战,一年来,在新的工作环境中,我全身心的投入工作,较好地完成了各项工作任务和KPI效绩指标,下面我分四个方面来向大家汇报,请评议。

一、思想、学习方面的情况: 人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门,我深感责任重大,我始终抱着认真踏实的工作态度,工作上有强烈的工作责任心,处处以大局为重,工作能吃苦耐劳,经常加班加点,从不计较个人的得失。处事坚持原则,公道正派,能严格遵守组织人事纪律。能关心同事,处处以身作则,部门全体人员团结一致,保持了良好的工作风貌。 人力资源工作的政策性、原则性强,一年来,我一直坚持边工作,边学习,学习了人力资源管理的知识,学习了有关干部人事制度改革和五项机制创新等方面的文件精神,学习了劳动保障行政执法的有关法律、法规等内容. 通过学习和工作的实践,一年时间人力资源的工作,我感觉到收获很大,自己得到了锻炼,业务能力和执行政策的水平也有了提高。

二、04年完成的主要工作情况:

(一)积极推进绩效管理工作: 绩效管理对公司各项工作的开展起到导向的作用,关系到员工的切身利益和公司目标任务的完成,我深感绩效管理工作的重要性,在推进绩效管理过程工作中,倾注了大量的时间和精力,对绩效数据反复测算分析和研究讨论,完成了绩效管理实施细则的制订和修订工作,在绩效基数核定和考核方法等方面,打破了以往一些传统做法。 按照考核程序,认真组织开展绩效考核工作,每月组织对公司各部门绩效的完成情况进行考评,并根据考核结果核发绩效工资;组织开展了公司员工的年度考核和结果评定工作,依据员工年度考评结果,对连续两年被评为优秀的员工晋升岗位工资。

(二)、整合员工队伍,优化人力资源配置方面: 根据业务发展、营销渠道建设、市场竞争的等需要,不断整合和调整员工岗位,全年共对185名员工进行了岗位调整,选拔7名员工任恢复支局的支局长。 在实业划归主业的改革中,认真细致地做好划归人员的岗位设置工作,组织进行竞争上岗、考核上岗工作,对73个划归人员进行了岗位调整,保证了改革中员工队伍的稳定。

(三)、规范劳动用工方面: 认真开展劳务用工的清理工作:由于各方面的原因,劳务用工情况比较复杂,劳务工的清理,关系到劳务工的切身利益,关系到员工队伍的稳定,在实施劳务工的清理中,做了大量的细致的具体工作,妥善解决了清理规范劳动用工中出现的各种矛盾和问题,确保了工作的平稳和衔接,04年已共计清退劳动用工127人,对现有使用的劳务工,也还将进一步的清理规范,后勤工作将实行社会化管理。 做好多经员工的劳动关系规范的工作,制定了的具体实施方案,积极宣传上级公司的文件精神和要求,慎重地处理涉及员工切身利益的事情。 严肃工作纪律和各项规定,对问题突出的员工,及时进行批评教育,发出书面整改通知书,要求限期整改,并严格考核。 加强劳动合同管理和定员编制工作,组织做好了国有员工劳动合同的重新签定工作,按照省公司定员编制指导标准,进行了大量的定员编制测算工作。

(四)、开展教育培训方面: 组织开展第三轮职业技能鉴定工作和岗位技能认证工作,全年组织完成了八个专业的技能鉴定培训和鉴定考试工作,生产岗位持证上岗率达到74%,超过了上级公司70%的指标要求。组织开展了大客户经理、社区经理、综合维护的岗位的技能认证工作;抓好员工岗位技能培训工作,全年组织开展各类培训58期,全员培训率达到89%。 注重培训师资队伍的建设,挑选了一批技术业务过硬、思想素质高、热心教育培训工作的骨干员工组成公司兼职教师队伍。

(五)、离退休管理方面: 做好离退休人员的日常管理工作,每季度组织召开一次退休人员片组长座谈会,通报公司的发展情况,宣传有关离退休人员的政策,了解离退休人员的生活及思想情况,解答退休人员提出的实际问题,维护退休人员队伍的稳定。 坚持为离退休员工做好服务工作,关心离退休员工的生活,在春节、中秋等节日,组织开展对离退休员工的节日慰问工作;对重病、住院离退休员工,及时进行探望。 另外,还做好了退休人员的手续办理工作。

三、存在的问题和不足。 工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进,人力资源管理的知识掌握的还不够,还需在今后加强学习,不断提高。

四、05年工作思路: 新的一年,人力资源管理工作,将面临新形势、新任务,工作的要求会更高,我会加倍地努力工作,我有信心,把人力资源工作做得更好,以下是我05年的工作思路:

·如何写述职报告 ·个人述职报告范文 ·新员工述职报告 ·教务主任述职报告

·评职称述职报告 ·新教师述职报告范文 ·村干部述职报告 ·销售述职报告

·财务述职报告 ·教育局长述职报告 ·班主任述职报告 ·高级教师述职报告

(一)、加强人力资源自身的建设。

要进一步转变观念,改进工作作风,工作上必须严谨细致,要经常深入到基层、班组,多了解、多、多沟通情况,要努力学习现代人力资源管理的理论,创造性地开展工作,要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。

(二)、要提高绩效管理的水平: 绩效管理工作要在实践中不断改进和提高,05年的绩效管理方面思路是:要加强绩效的全过程管理,要优化绩效管理的程序,充分利用绩效管理的IT应用平台,加强绩效的沟通与反馈。在制定05年的绩效管理实施细则中,要突出业务收入、服务质量指标的考核,防止业务流失,提升电信服务满意度;绩效工资的分配要进一步体现向贡献大的岗位和技术业务骨干员工岗位倾斜。

(三)、要加强员工队伍建设 要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,建立一支高素质的核心员工队伍,以适应激烈的市场竞争。要加强岗位管理工作,继续贯彻竞争上岗的机制,合理地调整员工岗位,不断地优化调整人力资源配置。

(四)、要加强用工管理。

要制定合理的定员编制实施方案,为加强劳动用工提供依据。要加强劳务用工管理,严格按照规范使用劳务用工。要切实提高劳务用工的质量,通过加强培训和考核,提高劳务工的技能水平。要重新制定劳务工管理办法,规范劳务工的管理。

(五)、要强化员工培训工作。

要通过培训需求的调研,有针对性的制订培训计划和实施培训。进一步改进培训方式、方法,要根据不同情况,采用不同的培训方式。要加强培训效果的评估,努力提高培训的效果。 要继续抓好员工的岗位技能认证和职业技能鉴定工作,提高员工的职业化水平。

(六)推进企业文化建设。 要通过组织座谈、研讨、培训、观摩等多种方式,积极宣贯中国电信企业文化;要加强员工学习中国电信企业文化体系的督促和引导,营造学习的良好氛围。

(七)、做好离退休管理工作。 继续树立为离退休员工服务的思想意识,经常与离退休员工交流沟通情况,坚持做好对离退休员工的走访慰问工作,坚持为离退休员工办实事、办好事。

人力资源经理述职报告范文第6篇

丰富从业经验,利用述职报告引起企业重视

谈到从业经历,渣打银行华北区人力资源总监郭迎向大家分享了自己20年HR工作中经历的几个阶段。“2006年以前,HR的工作相对比较初级,不太受企业重视,也不算企业中的主要职能部门。”郭迎说,情况发生质的变化是在2006年,由于个人职位的变动,郭迎此时的服务对象主要是一些主管,包括北京大型公司的CEO、还有各个城市分行的行长、各个层的主管等。她的团队需要针对客户的需求拟定年度人才招聘、培训和发展的计划,并对具体操作中出现的问题进行分析和解决。

在谈到作为HR如何在企业中引起重视时,郭迎说:“述职报告是最能让你脱颖而出的机会。述职报告要写太多太多的东西,因为老板没有精力,最多看3~5页。”因此,述职报告需要精彩的表达,要在5分钟内脱颖而出,核心是要了解公司和老板的需求点,用你的报告为他服务。此外,还需要找到老板赞同自己的原因是什么,并且抓住这个机会。“述职的机会一年可能只有一次,所以一定要在这时告诉老板他想要的,再告诉他你想要的,最后告诉他你的承诺,你的职业生涯就会有质的飞跃。”

直面压力,做到“无我”

与郭迎相似,瞻博网络的人力资源总监付蓉女士的职业发展经历也见证了公司的成长。“我是从1997年开始从事HR工作的,那时候还叫人事。公司规模从100多人到现在的500多人,我们的工作也随着部门职能的变化和职位的提升,逐渐经历了从招聘、规划薪酬、组建新部门,到最后做HR管理的过程。”

说到和客户之间的合作关系,付蓉与大家分享了一个小故事。“有一次我们和客户进行洽谈,公司的领导加藤先生亲自在楼下迎接客户。无论是领导还是司机,加藤先生都一一有礼地问候和握手。”洽谈期间,由于客户来自不同的背景,加藤先生要用粤语、普通话和英语三种语言和客户交流,最后还亲自将他们送到楼下。这件事对付蓉触动很大,让她由衷地佩服。当付蓉向加藤先生请教其中的要义时,加藤先生只说了两个字:“无我”。“后来我慢慢理解,‘无我’就是一种不要把自己看得过高的境界,在和客户交流的过程中,要做到这点才能真正与他们建立深厚的友谊,从而创造亲密无间的合作关系。”付蓉说。

付蓉对HR如何应对压力这个问题也提出了自己的见解:“每个行业都面临着压力,如何顶着压力做好工作是HR要解决的一个重要问题。无论面对中国还是外国公司的变化和发展,都要把不如意的事放在脑后。”付蓉说,企业获得的资源都是有限的,而这些资源一般都用来支持业务部门,因此HR应当多参加业务部门组织的讲解,这能让HR快速地了解业务部门,彼此在共同目标的基础上创立一个和谐的关系。另外,她还强调要运用在公司积累的知识。付蓉认为,如果人力资源能变成一个盈利的、获得更多的资源的部门,就能很好地跨越眼前的困难。

做好选择,明确目标

来自特艺集团的古京丽表示,自己最开始从事的工作并不是人力资源管理,而是经理助理。“做HR大概是从1991年开始的。是我们经理的一席话影响了我的选择,我想这也包含了深层次的价值观问题。首先,他认为我是一个十分热心的人,我会尽我自己所能去帮助别人,这对HR来说是必备的素质;其次,HR这个工作具有广泛的适用性,也就是说,不管在哪个公司,都需要HR方面的人才。”

因为这个偶然的经历,古京丽开始进入HR行业,对此,她有着自己独到的见解。“首先,我认为选择比努力重要。我的意思并不是说努力是不重要的,而是想强调选择的关键性。作为一个HR,需要明确自己的方向是什么、目标是什么,这样才能更有效地发展。另外一个关键点就是从事这个行业需要别人的指点和帮助。因为有很多路是我们以前从未走过的,有些问题也许我们只是想象过却从未遇到过,所以如果你常常请教别人,得到别人的帮助,那么所收获的成果肯定会比单凭自己的努力得到的效果好。”

古京丽也向在场观众分享了自己的经历:“我记得有一段时间,我的工作遇到了瓶颈,老板告诉我,如果我想摆脱这种困境,最好去销售部门工作一段时间,因为必须要懂业务和销售才能更深入地进行HR的工作。后来我开始接触业务,也正是这样,我对HR的认识有了质的变化。”从初入人力资源行业,到后来成为亚太地区副总裁,古京丽将自己的成功之路总结为几点:第一,不要自我设限,要清楚自己能做的有很多;第二,要有清晰的目标,知道做HR要有什么样的结果;第三,要了解如何做才能让自己比其他人更胜一筹;第四,一定要愿意去帮助别人,分享知识和经验,这样才能带动整个团队和企业的成长;最后,看好方向,确立目标,这样的话就一定能得到想要的结果,亲密的合作伙伴关系也就会形成。

找好平台,处理问题时灵活机动

伟嘉集团人力资源总监齐红学介绍说,自己的HR经历是从销售开始的。“最开始我在百事可乐做销售助理,后来去总部管理一个团队。起初我也很迷茫,不知道该选择HR还是业务,后来我选择了人力主任这个岗位,最后做到人力经理,其间经过了十年的时间,这让我积累了很多经验。”齐红学认为,从事HR行业,一个好的平台十分重要。

人力资源经理述职报告范文第7篇

本公司员工分为工人和职员,职员按职务等级分为主任级以下职员(无级别)和主任级(含办事处总经理和总监)及以上职员。任免包括任用(同一级别调动)、升职(职务级别上升)、免职(职务级别下降);调配针对主任级以下人员的调岗,包括本部门内调岗和部门间调岗。

第一章基本原则

第一条公司积极为员工创造机会,员工须积极进取,适应公司发展要求,从而达到事事有合适的人做,人人有合适的事做,实现人与事最佳匹配。

第二条因岗择人:任用、调配以员工思想、学识、能力、经验等适合于岗位需要的资格条件为原则,因岗择人,以岗定薪。

第三条实行能者上,平者让,庸者下。

第四条尊重每个员工的价值,坚持用人为贤和公正、公开、公平。

第五条分层负责:人力资源部是员工任免、调配的职能部门,各级管理人员

对其所属员工的使用有相应的责任和权利,直接上司对所属人员的使用(任免、调配)有推荐权,公正地对待每一位员工是各级管理人员重要的职责。

第二章任免、调配流程

第六条部门经理级人员任免通过讨论,由系统总监、总经理批准,并由总经理

签发任命书,人力资源部开具“员工动态表”。

第七条主任级由用人部门或人力资源推荐,人力资源进行考察,报系统审核,总经理签发任命书,人力资源部开具“员工动态表”。

第八条办事处总经理的任用,由所属大区讨论通过,市场系统总监审核,总经理批准,并签发任命书,人力资源部开具“员工动态表”。

第九条主任级以下人员的调配,由用人部门提出“员工任免调配申请表”报人力资源部,人力资源部优先考虑用人部门意见,并根据公司人员状况,同时考察被推荐人员,报系统总监批准,人力资源部开具“员工动态表”。

4、主任级人员任免,主任级以下人员调配,用人系统(部门)与人力资源部意见不一致时,结果以用人系统(部门)意见为准,会议纪要记录在案,双方签字确认,人力资源部对人员使用状况进行监督检查,并纳入年终部门经理用人考核中。

第三章任免、调配审批程序及权限

第七条任免:任免分为主任级及以上人员任免和办事处经理任免,其流程如下:

一、主任级及以上人员任免流程:

1、用人系统或人力资源部提名,提交相关评审资料,报行政系统;

2、人力资源部组织访谈和考察;

3、行政系统组织召开人力资源评审会。评审通过后,主任级人员由行政副总签

发任命书,经理级人员提交公司经管会讨论,由总经理签发任命书。人力资源部开具

“员工动态表”;

二、办事处经理任免流程:

1、营销系统或人力资源部提名,报行政系统;

2、人力资源部组织访谈和考察;

3、行政系统组织召开人力资源评审会;

4、评审结果向公司市场办公会议通报,无异议,非直辖办经理由行政副总签发

任命书,直辖办由总经理签发任命书。

第八条调配:调配是针对主任级以下人员的使用,分为本部人员(主任级以下)调配和办事处人员(除办事处经理以外人员)调配,其流程如下:

一、本部人员调配流程:

1、用人系统或人力资源部申请;

2、用人系统审查批准;

3、人力资源部签发“员工动态表”。用人部门经理对移交结果负责。

二、办事处人员调配流程:

1、办事处销售主任由销售部申请,人力资源部审核,营销系统批准,人力资

源部签发“员工动态表”;

2、经理助理、商务代表由办事处申请,人力资源部审核,销售部或销售分部

批准,人力资源部签发“员工动态表”;

3、调配人员进行工作移交,办理相关手续。用人部门经理对移交结果负责。

第三章其他

第九条人员任免须向人力资源部提交如下资料:

1、《员工任免调配申请表》或《转正申请表》;

2、《个人述职报告》。述职报告须包括以下内容:(1)个人履历;(2)工作业绩(尽可能量化、具体);(3)工作设想;

第十条人力资源部在接到申请部门相关资料后,在两周内完成访谈及核查工

作。

第十一条对主任级(含办事处经理)及以上人员任免需召开人力资源评审会。

15日前申请者,在当月月底评审,15日后申请者,则顺延到下月月底进行评审。

第十二条按以上审批权限规定,凡未经公司人力资源评审会或人力资源部批

准、授权或委托,任何部门不得进行人员的人事变动及相应的工作交接。人事变动包括:招聘、任免、调配、离职(辞职、辞退、立即辞退)等。

第十三条为加强人员动态管理,所有人员的试用、转正、任免、调配、离职(辞职、辞退、立即辞退)、外调均以人力资源部开具的“员工动态表”为准,而后方可办理有关手续。

第十四条办事处经理任职资格:须在公司总部工作、培训三个月以上方可派至

三至四类办任经理,特别优秀者可破格任二类办经理。办事处经理调配由较低类办事处向较高类办事处晋升,原则上不得越级晋升,需破格晋升的,由行政系统提交市场办公会议讨论通过。

第十五条试岗:符合下列条件之一的员工需试岗:

1、首次担任主任级(含办事处经理)及以上职务者,试岗期六个月;

2、跨专业或调配上高一级岗位者,试岗期为三个月;

3、因病、伤离开工作岗位3个月以上,符合复工条件,重新上岗者,试岗期为

三个月。

第十六条薪资定级规定:试岗期满由用人部门提出转正申请,经人力资源评审会评审合格后转正,试岗期及转正工资均为该岗位工资的最低档。

第十七条本制度自之日起实施,以前的有关文件和规定即行废止。

第十八条本制度由人力资源部解释。

第十九条名词解释:

1、本部:

2、办事处:指全国各办事处及国外办事处;

3、主任级:指主任、副主任;

4、经理级:指经理、副经理;

5、主任级及以上人员:指主任、副主任、经理、副经理。

第二十条附件:

1、副主任级以上人员任免流程图;

2、办事处经理人员任免流程图;

3、本部副主任级以下人员调配流程;

4、办事处其他人员(除办事处经理)调配流程图;

5、员工转正申请表;

6、员工任免、调配申请表;

人力资源经理述职报告范文第8篇

本人自任命hr经理以来,在公司领导的支持下,紧紧围绕公司的工作目标,不断改进工作方法,努力提高我部门的工作效率和工作质量,顺利完成了xx年年的工作任务,现结合具体情况向公司领导和同仁作一汇报,请予审议。

一、公司员工数量增长情况及文化程度

公司目前人员以达60人,自任xx年初以来员工增长20人,基本满足公司用人需求。员工基本文化程度,基层员工文化程度为大学;中高层管理人员文化程度为大学或研究生不等。

二、各岗位说明的具体化

在各位领导的支持和建议下,hr部门在xx年一年期间,根据公司组织架构图对其每个岗位一一作了具体的定义,使每个员工更了解、明晰自己的岗位职责,员工没有觉得自己不知道做什么,该做什么或者不该做什么。并且每位新加入的员工都会由hr部门对其岗位给予培训或者简单的职位会根据岗位说明书给予解释,再让员工正式上岗。岗位说明书实施过程中也会遇到一些职责不清晰、不具体等问题,我们都及时作出了调整。此政策实施后得到公司员工的认可,也大大提高了员工的工作效率和工作质量。同时也希望员工多提些建议或者意见,在不违背公司意愿的情况下hr部门都会予以接纳,并根据情况会予以改进。

三、薪酬福利标准的完善

四、员工岗位培训情况

本人任岗期间,在公司领导的帮助下,根据每个岗位说明书做出培训需求调查表,然后由hr部门分发给其他部门,做了一份详细的培训需求调查,根据这份需求报告,一年期间基层员工培训共有56次,中高层培训(包括在外培训)共30次,其中专业技术培训15次;中高层外出培训8次,其费用虽超出xx年培训预算的10%。但大大加强了员工的整体专业素质和综合素质,提高了工作效率和工作质量。今后hr部门还会调整培训需求表格,增加培训费用预算,扩大员工的培训范围,使员工素质综合全面的发展,挖掘员工潜在能力,为公司作出更大贡献。

五、xx年年人力资源部出台制度。

紧紧围绕公司发展,探索绩效制度、培训制度的长效机制。把制度建设当作本质工作来抓,逐步深化解决问题能力。xx年年公司人力资源部是在公司领导的大力支持下发展起来的,我部室跟着公司发展遇到了很多新问题,总结了一套办法,具体是:抓关键,突出解决绩效问题。抓重点,突出加强职教培训制度建设。抓落实,突出加强监督制度建设。抓提高,进一步优化管理制度,提升管理质量。截至目前共出台《考核办法》《考勤制度》《职工培训管理制度》《培训考核制度》《安全培训制度》等制度。

六、今后hr部门主要工作描述

谢谢大家!

人力资源经理述职报告范文第9篇

工作述职,首先应对业绩以及职责有一个明确陈述。重点是把履职经验与组织分享,否则向老总一个人汇报就可以了。总结、提炼你过去一年有哪些成功的经验。通过成功经验的分享,本身就是一个学习。而且通过总结,提炼经验,也是完成一个系统。

在陈述过程中,要以数据和事实来说话;同时要注重对成功经验的提炼,不要只是一种罗列,我今天干了些什么……有的述职列了几十条,记流水帐,没有对流水帐进行提炼,对于成功经验,没有去很好地、系统地予以总结。述职的最终目的是通过总结经验对系统加以改进。

第二、述职的再一个目的是寻找问题。即一年来我们存在什么问题;同时找到产生问题的原因。通过分析找出问题,避免以后犯同样的错误。允许犯错误,但不要犯同样的错。我们应该深入地去分析问题,找出问题责任人,相关原因何在?从教训中去学习,不要回避问题的责任人,要找到问题的关键及解决问题的方法。要避免局限于谈现象,缺乏原因、责任人、今后如何避免等分析。www.E考试就到

第三、述职本身是一个能力开发过程,是对自我能力,以及团队能力的一个开发过程。除讲业绩经验以及问题,还要分析我们团队的建设及人力资源管理问题。

人力资源不应是人力资源部一个部门的事,而是每个管理者都要参与的事。部门经理要对本部门的人才结构、核心人才流失负责。如果我们人才留不住,人才结构没有提升,那说明你的业绩没有提升。

人力资源经理述职报告范文第10篇

在知识经济时代,企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”,通过管理者的努力,释放员工的能量,为企业发展和整体业绩作贡献,必须在上司管理者与下属员工之间,建立一种长期的对等合作关系,围绕着提高整体绩效展开循环管理。

“绩效管理循环”包括四个环节:明确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益。整个绩效管理过程需要记录在案,尤其是上司“传、帮、带”的内容必须记录,作为人力资源管理的决策依据。明确工作任务

每个管理者上司要在“目标管理”的基础上,依据绩效指标(KPI)指导和帮助下属明确年度的工作任务,明确学习计划和成长方向。这个环节大约需要持续一个月的时间。

第一,明确工作任务。对每个下属员工来说,企业在“目标管理”中确定的各环节“绩效目标”(个人级KPI)只是一个抽象的概念。管理者上司必须指导下属员工,把“绩效目标”转化为“工作任务”,并促进下属形成见解、思路、对策和计划。

在这过程中,上司的责任就是促进下属思考,而不是越俎代庖、代人受过。管理者不能图省事,更不能当甩手掌柜,要学会倾听,听取下属的心声,反复推敲和审视下属的见解和思路,找出其中的破绽和不足,凭借自己的经验和知识,在认可下属合理意愿的前提下,持续对下属提出质疑,促进下属深入调研和思考,直至下属清楚承担的是什么任务、涉及到哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么。借用王永庆的话,管理不是什么玄学,而是一项麻烦的工作,只有今天不怕麻烦,才能避免明天可怕的麻烦。任正非的话是“思想上的艰苦奋斗”。否则,人才队伍培育和企业持续发展,只能是一句空话。

在这过程中,上司的责任就是围绕着布置任务、传授知识和经验,使下属把握企业的意图和上司的要求,从而,更好地理解任务的性质和内涵,制定出切实可行的计划方案。世上没人天生就会做事情,人与动物的区别在于“可塑性”。按照日本公司的经验,上司在布置任务时,要求下属复述“执行任务的思路”,并有针对性地提供经验和知识。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务,更是不厌其烦,要求下属复述5次,直至产生“质感”,确保“一次做到位”,确保整体协同的有效性。

第二,明确成长方向。尽管人们都说“员工是企业的财富”,但是,很少有企业关注“人才队伍”的培养和把员工的“工作、学习、成长和业绩”联系起来。相反,企业往往省略了员工的“学习和成长”的环节,驱使员工在“工作”和“业绩”中循环往复、疲于奔命。

管理者应该从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”,从“关注下属业绩”转向“激励下属学习”,鼓励和帮助下属员工制定学习和训练计划乃至职业规划。日本公司设立专门的基金或专项开支,支持员工的“自我开发计划”,并通过工作过程的历练,获得持续成长和成功的感觉,维持学习和工作的热情。

在这个过程中,上司的责任就是指明下属的长处、优势以及应有的表现,帮助下属认识自己,把握学习和成长的方向。并使下属明白,学习不是为了弥补不足、改善短处,而是为了张扬自然的人格力量,并把这种力量转移到工作中去。学习可以消除障碍、缩短时间,使人在自己的长处上迅速成长并获得自信,成为对组织有用的专门人才。按照德鲁克的说法,“造就人”是上帝的事情,管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。

在这个过程中,上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结果要求,使下属明确学以致用、提高工作能力、增长专业知识,使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影,有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量。现时,每个工作者的动机和行为本质上是“自我引导”的,这种内生的自我引导力量,源自工作的挑战性,源自个人成长和成功的冲动。按照赫茨博格的说法,除了工作,我们找不到任何手段,可以持续调动工作者的积极性。

纠正工作偏差

这个环节贯穿于整个工作年度,由上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况,不间断地进行检查,发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏,确保整体协同的有效性,确保每个员工如期完成任务。

第一,检查落实情况。诸多企业或老板,把经营上的成功误解为组织的成功,把经营一种关系或资源的能力误解为管理能力,不知“组织与管理”为何物,以为企业就是“大卖场”,以为员工就是交易伙伴,企业和员工的关系就是“交易关系”,以为只要明确“绩效指标和利益分配”,内部交易就算成立,剩下的事情就是等待结果。依据考核结果论功行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰,结果使“绩效考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。

企业必须把“绩效指标”作为检测标准,而不是内部的买卖合同条款,必须把“绩效考核”作为管理者的一项责任,而不是驱使下属工作的手段,更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的责任,站在全局立场上,充分认识绩效指标体系的含义,把握指标背后的整体协同关系;依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式,不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果,发现问题,纠正偏差。

企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系,促进管理者承担监督检查的责任。如果一项工作没做到位,或一件事情发生差错,则是下属的责任;如果不能发现并纠正偏差,或影响职务之间或部门之间的协同,或导致下属绩效目标不能按时完成,则是上司的责任。换言之,管理者的责任和存在价值,就是维系整体协同的有效性,就是帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标。海尔和华为公司的做法如出一辙。下属没有完成绩效目标,追究上司的责任;造成系统失效,罢免上司的职务,通常是一免到底。韦尔奇的做法是:完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤政,必须不断地检查、落实,再检查、再落实,直至实现最终的绩效目标。企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件,以及纠偏方案、计划和过程;并建立严格的监察和经营审计制度,对管理者加强监督和审查。只有这样,才能打通管理职能的“任督二脉”,才能避免管理阶层的平庸和不作为。

企业应该把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来,以便缩短考核周期,或增加考核的频度。海尔和蒙牛公司对基层员工的考核是一天一个周期,所谓“日结日清,日清日高”。思科对一线营销业务人员的考核间隔时间是一周,他们认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一周,一旦发生偏差,损失就难以弥补和挽回。每个管理者可以依据实际情况和客观需要,按照实现最终绩效目

标的要求,设定每次考核的重点和细项。

诸多企业把“绩效考核”与“贡献评价”混为一谈,致使绩效考核指标,无法集中于可量化的“系统控制事项”上,无法借助于技术手段排除主观判断因素的干扰,对关键事项或工作结果,进行高频度的检验,所谓“不可量化就不可考核”。思科公司对业务人员的“绩效考核指标”只有一项,即“费用”和“收入”之比。应该指出,用于检验系统受控状态的“表层特征量”,无法可靠地判断一个人的价值和贡献。一个人的实际价值或综合贡献,往往需要上司和下属在对等合作的基础上,依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”,作出中肯的分析和判断。

第二,寻找偏差原因。“偏差”是指实际结果与预期目标之间的差距。企业管理当局必须在两个层面上进行纠偏:一是在日常工作层面上,按照既定的绩效目标,充分发挥上司和下属的聪明才智和潜能,找出原因,创造条件,消除障碍,保持组织内部各环节的均衡,强化组织的协同效能,减免资源的浪费和损失;二是在整体协同层面上,通常是在要职要员的“中期述职”之后,针对系统中的结构性问题或流程中的结构,以及针对变化了的竞争形势,作出系统的评估和调整,或者调整资源配置方式,或者调整总体绩效目标,保持协同体系和外部环境之间的均衡。

一般而言,偏差产生的原因并不单纯,在客观的“技术”、“经济”因素之中,又夹杂着主观或非理性的“社会”、“心理”因素,难以确认,难以求证;而且,偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关,诸如工作任务分配不当,职务分工不清,用人不当,指导和帮助不到位等。因此,管理者上司应该从检查自己的行为入手,去寻找偏差产生的原因,使上司与下属结成连带责任关系,排除情绪上的对立、观念上的冲突和动机上的矛盾,迅速达成共识,把握偏差产生的真实原因。

偏差产生的原因错综复杂,往往互为因果,相互纠缠,管理者必须溯本求源。在更大的空间范围内,寻找更为本质的原因,并着眼于“根本原因”或“深层次原因”。在更长的时间跨度内,谋求系统解决偏差的方案,避免浅尝辄止,就事论事。

第三,及时纠正偏差。企业是一个复杂多变的运营系统,来不得半点的马虎。一个环节或一个员工做不到位,会威胁到整体成效乃至企业命脉。所谓“做成一件事情需要一万个条件,做砸一件事情只需要一个条件”。一旦发生偏差,管理者上司就需要组织力量,针对偏差产生的原因予以纠正,制定对策和措施,调动资源和人力,协调关系和行为。

在这个过程中,上司的主要职责是:与下属进行深层次沟通,持续提供知识、经验和方法,提供专业或专家级的帮助或支持,启发和督促下属积极思考。上司不能操之过急,不能轻率地给出自己的答案、思路或对策,要迫使下属依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的观念是:管理者不能像诸葛亮那样不断地面授机宜,让人依计行事,导致企业后继无人。华为的经验是:每个人必须独当一面,无依赖地去面对各自的责任事项或市场竞争压力。

纠偏是一种能力,建立在预见和预控的基础上。管理者必须在日常管理工作中,不间断地深入调查和研究,研究“相关事、相关人、相关关系”;事先把握复杂多变的格局,把握决定成败的关键细节,并知道什么是正常的工作状态,明白下属员工现在的工作行为和工作状态意味着什么,尽可能地成为行家里手,明察秋毫,防患于未然。一旦发生偏差,不至于出乎意料、惊慌失措。

预见和预控也是一种能力,建立在企业积累的知识和经验基础上,建立在“经验数据库”和“专家知识库”的基础上。深圳天音公司要求全体员工每天总结成功经验和失败教训,并设专门工作团队每天进行汇总和提炼,反馈给各个工作平台分享。同时,鼓励各级管理者、专业人士和专门人才成为专家,开发经验模本和教案,支持和帮助全体员工独立承担责任。在此基础上,逐渐下放责任和权力,将那些难以设立控制标准、难以分析和检验的事项交与下属或当事人自行决策和自我控制。按照德鲁克的说法,每个管理者应该成为下属员工的同事或平起平坐的伙伴。促进组织结构的扁平化,促进上司和下属结成对等合作的伙伴关系。

评价个人价值

这个环节包括“年中综合评价”、“中期述职报告”和“年终综合评价”。“评价”不同于“考核”:考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”,考核工作“对事不对人”,并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因;评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用,目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献,使职务工作应有的价值发挥出来。

第一,年中综合评价,大约需要一周时间。管理者需要从5~10位相关人员那里采集信息或反馈意见;必要时,可以组织小范围的研讨,弄清楚事实真相,对下属作出客观公正的评价。围绕着三方面进行:首先,对下属是否完成了目标任务作出评价;其次,对下属的成长目标完成情况作出评价,明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步;最后,对下属的贡献和价值作出评价,评价要点可以依据企业客观需要而定。朗讯公司的评价要点是“高绩效行为”的特征,诸如“全球发展意识,关注结果,关注顾客和竞争对手,关注速度、开放度和包容性,维护或领导团队”。

管理者需要按照“综合评价表”,把三方面的评价结果综合起来,采用“聚类”的方法,最终给出一个“评价档次”。上司的评价基于主观判断,评价结果必然是仁者见仁,智者见智,不可能量化、精准或科学。海尔公司分为三个档次,即“优秀、合格和不合格”。华为公司分为5个档次,即“卓越、优秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。这样做,模糊一些,反倒客观、公正,容易被接受和认可。评价档次和评价意见,包括理由和依据,必须如实反馈给下属本人。下属有权提出申诉,由更高一级的上司作出裁决、调整或维持评价结果。最终的评价结果,要尽可能获得下属的认可,激励下属努力工作,保持学习和成长的热情。

管理者上司以及高一级上司是“合法的评价者”,其他人员无权作出评价。这种合法性的基础是:上司与下属的“连带责任”关系。不能把下属、同僚、经销商、客户和其他相关人员的反馈意见当做对“被评价者”的一种评价。比如,韦尔奇领导下的GE公司人力资源管理部门,每年要对5%~8%的要职要员进行调查,调查他们是如何取得绩效的,包括工作思路、计划方案、策略举措、行为方式、实际成效和关键事项。在这过程中,人力资源管理部门不是“评价者”,不能对事实和数据添加任何主观判断、意见或评论,一切让事实说话;所收集资料必须经过当事人确认和签字,才能提交给企业管理当局;由高层领导对要职要员进行评价。

第二,中期述职报告,大约需要半个月的时间。要职要员必须在个人“年中综合评价”的基础上,向企业管理当局提出“中期述职报告”,全面检讨上半年度的经营管理的过程和成效。每个要职要员在“中期述职报告”中,必须陈述清楚年度目标任务和绩效指标的完成情况,总结三点经验和三点教训,并系统说明经验和教训背后的深层次原因;然后,面对已经变化的内外部情况,进行深入地分析和判断,提出自己的思路和见解;最后,提出对应的策略和举措,包括有关市场竞争、内部协同、组织建设、队伍建设和目标任务方面的策略和举措。微软公司会组成专家班子,听取要职要员的中期述职报告,并通过质疑和提问,帮助当事人完成系统思考和创意,制定有效的策略和举措。微软中期述职制度非常严格,“允许没干好,不允许说不清”。没有人敢忘乎所以,必须有问必答,并令专家满意。否则,就过不了关,得不到合格的评价。有人把中期述职称做“过堂”,把专家班子的质疑称做“铁篦子”。为了防止中期述职报告“走过场”或流于形式,企业管理当局必须把述职报告作为要职要员“年中综合评价”的一项主要内容,由专家班子给出评价结果,并对综合评价的档次作出修正。

企业管理当局在“目标管理”范畴内,责成财务、审计、运营管理和人力资源管理等部门,提供相关的数据、资料和事实,支持中期述职。进而成立专门的小组,依据要职要员的中期述职报告,对年度目标(公司级KPI)和绩效指标体系(部门级KPI)进行评估,提交企业管理当局审议决策。必要时可依据企业内外情况的变化,审时度势,对“整体目标、业务流程和绩效指标”作出修正;同时,在“利益管理”范畴内,对“整体利益水平和利益分配关系”作出调整。

第三,年终综合评价,大约需要一个月的时间。“年终”和“年中”两次综合评价的方法是一样的,两次评价的档次要合并为一个“年度评价档次”,用于个人奖金的兑现和等级工资的调整。在年终综合评价的基础上,开始下一个年度的目标任务和绩效指标(KPI),以及学习和成长方向的确定,开始下一轮的绩效管理循环。

应该指出,绩效管理及其考核评价的主要目的是“用人所长”,不能像医生那样专找毛病,寻找下属的短处、不足、缺点、缺陷、劣势。每个人都有短处,往往与生俱来,有效的管理可以予以弥补,使人的短处不发挥作用。当然,任何组织都不能容忍不良品行,企业管理当局必须另设制度性规范,包括审计和监察制度,来支持每个管理者有效地阻止下属的不良行径,处置品性恶劣和屡教不改的人。

兑现个人利益

这个环节主要包括“兑现奖金”和“调整工资”,大约需要半个月的时间。这个环节的工作大部分属于“利益管理”的范畴,由管理当局及其人力资源管理部门依据既定的管理制度作出安排或决策。上司和下属之间要围绕着“制度诚信”进行充分沟通,提高制度的透明度和制度上的预见性,减免不必要的冲突。

第一,兑现奖金。依据制度规定,奖金来源于利润。企业没有利润,原则上没有可分配的年度奖金。在这种情况下,管理当局只能透支一部分资金,设立单项奖,奖励那些优秀的“普通员工”。同时,补助一些“过节费”给“其他普通员工”回家过年。

企业有利润或达到了预期的绩效目标,按照制度规定,普通员工的奖金总额为1/3利润,并根据预期利润总额的多少,确定人均年度奖金为1~3个月的职务等级工资。如果年度利润总额偏低,管理当局就必须透支,充实普通员工的“奖金池”,确保人均奖金不低于1个月的职务等级工资。如果利润总额高于预期,人均奖金不应该超过3个月,结余部分充实奖金池,以丰补歉。普通员工之间的奖金分配,可以依据评价的档次作出微调,优秀者高些,不合格者取消奖金分配。微调的幅度、原则和方法,可以视具体情况事先确定。

企业有利润,经营团队的奖金总额也应该为1/3利润。一般经营团队成员都以“贡献年薪”计酬,年薪由“工资”和“奖金”两部分构成。“工资”按月支取,“奖金”依据利润总额提取,充实经营团队“奖金池”后二次分配。各经营团队成员之间的二次分配,依据职务等级工资的“薪等”确定。工资薪等高者,奖金分配比例就高;薪等低者,奖金比例就低。“薪等”对应的“奖金比例”没有定规或原理,需要事先商定。另外,企业利润总额的高低,与经营团队的整体或个人表现直接相关。

第二,调整工资。企业或管理者上司不能直接依据评价结果,调整下属员工的职务等级工资。从理论上说,“工资等级”必须依据两个纬度确定:一个是“资格等级”,表达的是“人的价值”,另一个是“职务等级”,表达的是“事的价值”或“职务工作的价值”。企业管理当局必须依据“人事结合”的状态,一年一度确定或调整一个人的等级工资。具体方法可以依据“资格等级”和“职务等级”两个纬度,设定工资等级表的“薪等”和“薪级”区间或数值。人力资源管理部门可以依据调整后的资格等级和职务等级,直接确定每个员工的“职务工资等级”。

任职资格等级的确定,主要依据职务担当者的表现。在制度上可以依据“年终综合评价”的结果决定。美国一家银行的资格等级的认定,依据的是“能力”和“绩效”两个评价结果。具体而言,依据3个档次的能力评价结果“较强”、“中等”、“较弱”和3个档次的绩效评价结果“优秀”、“合格”、“不合格”,组合成“9个象限的资格等级”。管理者上司可以据此作出初评,在年终综合评价之后,向管理当局及人力资源管理部门提出建议,统一认定全体员工的任职资格等级。如果一个员工的绩效评价为“优秀”,能力评价为“较强”,则他的资格等级正处在第1象限,表明他具有晋升到“更高一等”的职务的潜能,比如从部门经理晋升到分行行长。如果绩效评价为“优秀”,能力评价为“中等”,则处在第2象限,表明该员工具有担当“更高一级”职务的潜能,比如从一级科员晋升到二级科员,或从助理晋升到经理,从培训经理晋升到人事经理。

上一篇:工程项目经理述职报告范文 下一篇:项目经理岗位述职报告范文