全面预算论文范文

全面预算论文范文第1篇

一般说来，达到企业的利润最大化是该企业的天职。但是当前的企业市场也存在着很大的竞争，而且竞争越来越激烈，到一定程度就是成本费用的竞争，这就要求企业在成本费用管理上要进一步细化。利用全面预算的管理，能够在达到企业自身经营目标的基础之上进一步加强对成本费用的有效管理与控制。就像在工程项目正式开工之前，需要对每一项的成本费用进行预算，并且在整个项目的实施过程之中对每一项成本费用的支出以及工程的进度等进行对比分析，若是超出了计划，就马上启动预警与控制，查找原因，修正预算，从而达到工程项目预期的收益目标。

二、影响企业全面预算管理实施的主要因素

(一)不充分的思想认知

企业没有深刻的认识到实行全面预算管理的重要性。企业的领导阶层也没有好好重视全面预算管理工作，他们觉得全面预算管理一直都是财务或者是经营管理这些部门的工作；企业内部的预算管理机构也没有清楚自己的职责；整个预算管控的主体和机制也不是很健全，同时也欠缺全体人员参与预算的意识。

(二)不合理的预算编制

全面预算编制与企业的发展战略没有很好地结合在一起，也没有充分地去考虑企业自身的实际状况，使用的编制方法也不科学；同时因为考核以及被考核这些与自己切身利益相关的因素，使得在预算时往往会出现额度预留的状况，使得预算指标的编制一点都不合理，预算也就无法有效地执行，企业的经营受到阻碍。

(三)不到位的执行举措

缺乏好的全面预算执行与控制的对策，亦或是制定了一些相关的执行控制对策但是却不能有效地实施，造成了预算执行存在松垮的状况，以致于全面预算管理执行一般都处在形式上，同时由于考核结果的兑现无法做到有效的跟进，也使执行者没有积极性。

三、如何提升企业全面预算管理的实施

(一)高度重视全面预算的管理工作

必须要树立好全面预算的管理理念，同时要高度重视企业的全面预算管理工作，这是企业能够有效开展并进一步做好全面预算管理的前提。其一是必须要培养出具有较高职业素养的企业领导者，切实加强企业领导阶层对于开展全面预算管理工作的重视，使其能够真正地面向企业外部市场；其二则是要在企业内部去宣传实施全面预算管理的重要性，并对企业的员工进行相关的专业知识以及管理能力的培训，确保企业进行全面预算管理可以做到从业务到财务科学地编制、有效的审核、认真地执行以及及时地监控，确保其能够有效的落实并且做到高效的运用，进一步提升企业全面预算管理的水平。

(二)建立完善全面的预算管理体系

建立完善全面的预算管理机制。全面的预算管理机制能够确保企业全面预算管理健康有序的运行，是进一步规范并实施该全面预算管理的基础及保障。其一是要能够建立一套完善、高效、全面有序的预算管理体制，用以确保全面预算管理自身的权威性、规范性、严肃性，以推进企业预算管理制度的有效实施。其二则是要有针对性的根据自身的业务特点、管理流程以及发展的需要，确立一套较为科学系统的全面预算管理机制，用来完成指导全面预算管理工作，进而有效防范相关的潜在风险，同时提高实施的效果。

(三)提升全面预算编制的科学性与合理性

制定较为科学合理的预算目标，并且做到维持其有效性一直是企业实行全面预算管理的核心问题。其一是进行全面预算的编制一定要以企业的发展战略为基础，进一步考虑外部市场形势及整个行业的状况，同时根据企业自身可持续发展情况，保证预算目标自身的科学与合理，有效规避那些目标偏高或者是偏低的情况；其二则是进行全面预算编制一定要能够上下联动，这样所制定的预算目标才是比较科学合理，易于执行；其三则是必须要努力地维持预算编制人员自身的中立性，并且对他们进行一定程度的人力、物力以及信息上的帮助，确保他们客观公正的编制预算；其四则是在预算编制以及执行过程中一定要对预算目标自身的严肃性进行强调，确保企业能够依照相关的程序对全面预算目标作出及时地调整，确保全面预算目标能够顺利的实现。

(四)建立健全的预算管理指标控制体系

全面预算管理需要通过价值量以及实物量等等一些数量指标来把企业的业务链—管理链—价值链进行有机的结合。其一是要把经营、投资等等一些要素全部都纳入预算管理之中，这样有助于对预算执行的有效监督与监管；其二则是一定要加强对业绩的驱动导向，进一步突出效益优先原则，进一步提高价值的创造力以及对资本的回报水平；其三则是要能够进一步细化并分解指标，进一步推进该预算目标的完成。

(五)强化全面预算的监控与考核

全面预算监控执行一直都是保证其引导与约束功能能够高效发挥出来的关键。故而一定要紧抓生产经营管理之中每个环节的监控一步加强对执行的管控力度。其一必须要强化对全面预算执行状况的监督预警，若是预算执行之中存在偏差，就要及时的上报与反馈，而且必须要查明其中的原因，进行修正，保证全年的预算目标能够完成；其二则是健全全面预算的考核奖惩制度，全面预算管理应该制定各责任单位的职责，做到权利与责任对等并将全面预算指标完成情况与相关人员薪酬挂钩，实行有奖有罚、奖罚并重。全面的预算管理就是为该企业的绩效考核提供出一些切实有效的证据，有助于建立较为公平又合理的绩效考核机制，而且考核评估也可以作为进行全面预算管理的重要保障，建立完善的考核体系能够进一步推动全面的预算管理工作。故而，要将预算指标当作是业绩杠杆，将关键的控制点当作是考核的依据，重新去编制一些能够实行的“绩效考核方法”。

全面预算论文范文第2篇

医院全面预算管理中存在的问题分析

目前，我国的医院预算管理主要存在以下几个方面的问题：

（一）医院不重视预算管理，且预算管理体制不完善。我国医院的预算管理是建立在国家财政预算管理体制上的，此种管理体制加强了国家对于医院收支的管理。近年来，随着私人医院的不断增加和扩充，医院之间的竞争异常激烈。医院领导过多注重经济效益，忽视了医院的预算管理。医院的领导在财务管理中的预算编制中不倾注心思，很大程度上仅仅为了满足上级完成的任务，并没有将预算管理在医院的财务管理中合理运用起来。在财务预算的总结和分析环节中，简单地将数据进行对比，没有分析其内部管理中存在的实质问题，很难完善医院的预算管理。此外，有些医院的预算管理体制并不完善。若要完善管理体制，必须加强编制、执行、分析和评价、考核和奖励等系统的管理过程，还要建立专业的财务管理部门或组织加以管理。但是，很多医院内部的管理过程中，编制甚是简单，执行过程也相对松散，评价过程也得不到落实，这些都不利于医院的内部管理体制的完善过程。

（二）医院预算内容笼统，且内部预算得不到具体落实。预算的编制工作过程是非常纷繁复杂的，其具体落实需要医院全体人员的共同参与和积极配合。有些医院将预算作为一种必须完成的任务，采用极为简单的编制方式，不更新科学的预算编制方法，而且在医院预算的具体过程中将其交给几个部门来实施，效果不佳。将预算任务简单分配给财务部或其他几个部门来完成，忽视了信息交流的作用，也不能合理地李永和分配资源。随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，医院面临着极大的挑战。医院的大规模资金支出得到了保障，到那时医院的内部管理也变得更为复杂，若对于投资筹资没有一个合理的预算系统，对于医院的长远发展是十分不利的。

目前，医院财务预算的一个重要问题是医院的编制责任不落实到个人和部门，仍然是整个医院。还有一个更重要的问题就是很多医院为了争取更多上级的经费而大张旗鼓地预算，但在内部开展时，将整个预算体系设为摆设，造成了医院的资金紧张。其次，所谓医院完整的预算体系并没有将预算执行过程纳入其中，导致了医院的预算管理不能发挥其应有的作用。执行过程还包括预算的监督和评价过程，是预算管理中的重要组成部分。忽略了执行过程，那么预算管理就像颁布了并没有实施的法律条文一样，无法发挥其突出作用。

如何加强医院全面的预算管理

（一）成立预算管理机构，落实责任

医院应该根据医院的具体情况设定年度发展总规划，并结合上一年度的预算执行具体情况对今年预算进行合理安排，将任务层层分配到各个部门，做好本年度的预算管理。第一，医院要将预算的工作计划与预算管理有机结合起来，将整个预算管理落实到位。工作计划是预算管理工作的基础，预算管理过程包括预算编制、预算执行、预算评价三个方面。只有将这三个最主要的环节计划了解清楚，才能体现出最完整的预算计划。此外，预算的工作计划应与预算管理紧密结合起来，医院可以利用年初或年末各部门上报的工作计划合理编制预算年度计划。第二，医院应根据各部门，各科室的年度初预算进行汇总，制定出医院的总体预算，待上报了上级主管部门后，就可以执行相应的批准程序了。第三，医院制定预算执行的奖惩措施，对预算的执行效果给予科学评价，实行预算监督与鼓励政策并行的制度。

（二）发挥审计监察职能，保障预算

医院预算的监督部门、执行部门和财务部门都是保障医院的预算管理的重要机构。既要促进这三个部门的合作和沟通，又要使它们各司其职，完成各自本职工作，是实现医院预算良好管理的有效途径。执行、监察和财务三个部门作用不同，功能各异，它们可以互相监督，互相制约，形成一股强大的力量保障医院预算管理工作。例如，作为监督部门的审计监察部门具有审计监督职能，为预算管理工作进行审定预算，对各部门的预算执行情况进行全程审计。全程审计的内容包括预算项目申请的审批手续和项目的可行性分析，预算执行的力度和进度分析，各部门的预算具体情况是否符合要求等。全程审计贯穿于执行前，执行中和执行后三个过程，对医院的社会效益和经济效益有了全面的分析和掌握。

（三）健全医院财务制度，保证预算管理进行

医院的财务管理的重要内容之一便是医院的预算制度，健全的财务制度是医院预算管理工作顺利落实和开展的重要保证。财务预算管理是财务管理的重要组成部分，也是医院管理的核心部分。因为预算管理工作的每一个环节都与财务制度有关联，从预算的编制，执行控制到预算的评价和考核都与相应的财务制度和内容息息相关。医院的财务制度主要包括预算管理制度、医院财务收支审批制度、资产管理制度、医院各科室成本管理制度等内容。一套健全的财务制度能为医院的预算管理提供条件，而良好的预算机制又能促进医院财务管理工作的进行。因此，为了真正落实和全面落实医院的预算管理工作，健全财务制度是必须的。

（四）落实考核制度与评价机制，做到奖罚分明

全面预算论文范文第3篇

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。

二、企业预算管理体系的基本内涵和内容

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：全面预算管理涉及到企业全面的业务，从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求，系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。其次、全面预算要求各业务单元的参与，各单元按照分工的不同，各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

三、对于如何能更有效的实施战略全面预算管理，提出如下几点建议

我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理，但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系，要使战略性全面预算管理有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系，正确分析自身所处环境的基础上，制定出企业发展战略，确定战略全面预算管理的目标，企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。战略全面预算管理是对未来的一种管理，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。建立有效的预算监控和预算调整程序，当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后，各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况，企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督，以降低风险，提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整，反馈是调整的基础，调整的实质是使预算更接近于实际情况，更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中，对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。

此外，还应确立“严格考核与有效奖惩''''的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。

总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。

摘要：全面预算管理信息化时代的到来，全面预算管理软件是企业做大做强、精细化管理过程中必不可缺的方法。全面预算管理是企业实现预期战略目标的重要保障；是保障企业资金灵活周转，合理控制企业日常经济活动在预期范围之内的主要方法；是企业实现先进管理、价值导向，确保战略计划执行与完成的重要手段，面对激烈的市场竞争，企业信息化水平高与低直接影响到企业的经营状况。市场迫切需要一套基于非财务为核心的预算管理及服务体系来支撑和满足整个预算管理市场和企业用户的需求。

关键词：企业战略全面预算信息化管理

参考文献：

[1]翁榕涛，对企业全面预算管理的思考[J].工业审计与会计，2006，(06).

[2]温晓勤，浅议企业全面预算管理的作用与意义[J].公用事业财会，2006，(02).

[3]李磊，加强全面预算管理提升企业管理水平[J].公用事业财会，2006，(01).

全面预算论文范文第4篇

关键词：林业；国有林场；财务管理；全面预算管理；发展对策

随着我国经济和科技的大力发展，人们对资源、环境和生态平衡的保护意识越来越强，为了保护生态环境，国家在林业方面投入大量的人力、物力，促进了国有林业的发展。然而林业的发展需要采取一定的措施进行规划管理，比如说财务预算管理、项目管理等。很多林场采用了一定的措施来管理财务预算问题，但是，他们所采取的方式与当前先进的管理方法手段相比明显落后很多，从而很大程度上影响我国林场的发展。鉴于此，有必要就当前林业财务预算中出现的问题，及时采取合理的解决措施，指导国有林业健康发展，从而强化林业财务管理。

一、国有林场全面预算管理概述

全面预算是很多企业在财务管理中会采用的一种管理方式，我国就林业财务管理也采用相同的方法，有条理、有规划地对林业财务情况进行管理。国有林业全面预算管理是国有林场进行投资的重要通道，它是基于现代科学而发展起来的一种合理的管理手段。可通过获得的数据，反映林场预期时间内的经营效果和财政状况，是国有林业财务管理过程中的重要部分。在林场财务预算管理中，涉及很多内容，具体包括如下几方面：国有林场财务状况及盈利预算；国有林场资金管理和分配；国有林场债务情况以及资金流出情况预算。国有林业财务预算管理基于财务状况预算和经营成果，在科学、有效管理的指导下，就国有林场不同阶段的财务状况、资金流出、盈利情况、财务数据等进行预算与管理。在预算与管理过程中，不难发现，国有林业财务预算管理的规划性，从而有“国有林场总预算”的美称。一般来说，每年都会对国有林业进行财务预算，同时会按照月份或者节气对林场的财务状况、资本、成果等进行相应的评估。

二、强化国有林场财务全面预算管理的重要性

通过采取财务全面预算来管理国有林场，可以很好地将各组织部门团结起来，共同就国有林业财务管理中存在的问题，提出有效的解决措施，以国有林业财务管理为己任，各部门责任到人，促进国有林业财务管理的细化和量化。随着经济和社会的发展，我国各企业之间的竞争愈演愈烈，为此国有林业要想取得好的发展和经营成果，在林业财务管理时，需要抛开旧的、落后的管理观念，及时获取新知识、新观念来加强财务管理；也需要从国有林场的发展前景和当下的财务状况着手，发挥好国有林场的管理能力，做好林场管理规划和财务预算，协调国有林场管理和规划的统一。通过有计划、有目标的林业财务全面预算管理，促进各部门工作人员的工作积极性，明确并做好自己的分内事，同时人员之间团结合作，从而实现国有林业财务管理过程中各人员之间共同努力实现统一目标，保证国有林场财务预算管理目标和部门间的一致性和协调性，从而保证国有林业财务预算管理的可行性。

三、当前国有林场全面预算管理存在的问题

1.对全面预算管理重视程度不足

国有林场财务管理其重中之重是财务全面预算管理部分，为此，林业财务全面预算应当受到林场管理人员和工作部门的重视，然而，事实却与之相反。虽然为得到上级的审核，在组建国有林场时，林场相关人员会制定相应的财务管理方法，但是这些都只是为了应付上级的审核，得到上级的许可，而与林业财务管理预算不相符。

2.全面预算管理组织建设不足

目前，我国很多国有林场都已实行林业财务全面预算管理方针来解决财务管理问题，但却并不成体系，都只是对林场的资金流动情况、利润进行统计预算。这种不成体系的预算使得国有林场的财务管理成为一个空白。纵然一些国有林场开始意识到实施林业财务预算管理的必要性，组建了林业财务预算管理部门，比如业务部门、人力资源部门、财务部门等，对各部门进行职责分配，但总体上说这种管理不成章法、相当混乱。同时很多国有林场就预算管理组织建设不足，导致在林业财务预算管理中问题频出；再加上国有林场财务预算管理体系不健全，这使得管理过程中相关管理人员行为比较散漫、办事拖拖拉拉，从而影响了国有林业财务预算管理的正常运行。

3.全面预算落实执行不到位

国有林场虽然有了财务全面预算管理制度，但是并不能按规章制度对财务状况进行预算管理，从而难以发挥全面预算管理的作用。当今社会市场经济变化极快，财务预算如果不能紧跟经济发展的步伐，对各个阶段的预算管理制度做一协调，就会使其远离时展，终将被淘汰。此前就林业财务全面预算管理执行不到位的例子很多，比如许多国有林场的预算都仅仅是成本费用、经营成果的预算，对于预算会遇到的问题或预算结果是否合理不予考虑，遇到的问题也没有相应的解决方案予以解决。

四、强化国有林场财务全面预算管理的措施

1.明确全面预算管理目标

国有林场财务全面预算管理是一个巨大工程，此间有很多工作要做，不仅耗时又费力，还需要大量的工作人员参与，因此要想做好这个工程就需要清楚了解全面预算管理的目标。明确预算管理目标后，以国有林场的发展为根本，就不同环节的财务预算实施相应的预算管理来开展工作。国有林场的发展关乎我国生态环境和资源配置的和谐发展，同时也关乎林业经济的发展，因此在进行林业财务预算管理时，有必要考虑生态、环境、经济的发展，在明确全面预算管理目标的基础上，选择合适的业务管理方式、财务预算方式、财务预算正确管理方式，从而很好地将国有林场与财务全面预算管理目标结合起来，促进国有林场的发展，避免国有林场财务预算管理过程中存在的问题再次出现。

2.完善预算管理组织建构

完善后的国有林场财务预算管理主要由财务预算管理委员会、财务预算管理信息部门、财务预算管理工作部门三部分组成。其中国有林场财务全面预算管理委员会作为核心部分，负责全面预算管理的控制、预算规划的制定、预算统计分析等内容。财务管理信息部门，负责全面预算管理中的预算结果统计分析、预算结果考核、预算管理实行、各部门预算统计和与其它部门间的沟通。财务预算管理工作部门，在管理委员会的指导下，负责国有林场预算管理工作的顺利进行。

3.细化预算管理工作职责，落实到人

前面所述在建立了国有林场财务全面预算管理后，有必要在预算管理实施过程中结合各部门工作特征以及各部门工作人员在工作时所体现的不同，细化国有林场全面预算管理工作职责，各部门责任到人。这有利于调动人们的积极性团结相互交流解决问题，给各部门人员明确国有林场财务管理的目标。除此之外，各部门在实行财务预算时，不仅要做到人员责任到人，也要时刻关注工作中的每一个环节并细化，形成高效、合理的预算管理方式，从而确保国有林场在进行财务管理时，更好地发挥全面预算管理的作用。

4.创新财务预算方法，提高工作人员素养

创新是时代进步的标志，是推进社会经济发展的前提，也是为了满足人们对物质文化的需求而创造新的、人们需要的物品的一种方式。同样地，随着国家对林业发展的重视和对生态环境要求的提高，国有林场通过创新财务预算方法，也使得林业财务预算管理体系逐步健全、合理。财务预算作为整个林业预算管理的关键，不仅起着表率作用，也为林业财务预算管理提供新的预算方法供参考。为此国有林场在引进财务预算方法时，要联系实际、结合预算管理目标、结合现存问题来创造新的、适用的预算方法。与此同时，应当以提高工作人员的素养为重任，通过聘用新型人才或是对现有人员进行培训来提高工作人员素养，从而促进国有林业财务全面预算管理工作进行。

五、小结

我国正处于社会经济快速发展阶段，因此强化我国林业财务全面预算管理则是当前国有林场财务预算的重点。本文通过概述国有林场财务预算管理、财务预算管理的重要性以及预算管理中存在的问题与不足，提出强化国有林场财务全面预算管理的措施，从而促进我国林业的健康发展。

作者:罗芝灵 单位:广西壮族自治区国有博白林场

参考文献：

[1]林雅秋.加强林业项目预算管理的思考[J].林业财务与会计,2005(11).

[2]石伟生.加强林业事业单位预算管理探讨[J].林业财务与会计,2005(09).

[3]王磊,王涛.构建新型林业财务管理体制的思考[J].绿色财会,2009(01).

全面预算论文范文第5篇

(一)全面预算管理的基本涵义

关于全面预算管理起源于上世纪初期，主要就是为对企业内部的管理以及控制得到加强的一种管理手段，从而提高自身市场的竞争力以及对市场风险的低于能力，进而实现企业的经营战略目标。在经过了不断发展过程中，全面预算管理已经成了具有现代化特色的管理模式，最为本质的就是对企业的战略目标的分解以及实施和控制实现的管理过程。

(二)全面预算管理的实际作用分析

在铁路运输企业方面进行全面预算的管理实施，是建立铁路现代企业制度的一个要求，也是对铁路企业协调管理的内在需求。在铁路运输企业实施全面预算管理能够对市场的发展要求得到满足，实现经济效益最大化。也能够对基层站段以及班组和铁路局等方面的问题得以有效的解决，从而更好的满足铁路以及和谐发展的需求。对现代的铁路运输管理的基础性的管理制度的需求也能够得到满足。

二、当前铁路运输企业的预算管理现状与解决措施

(一)铁路运输企业预算管理现状分析

从当前的铁路运输企业的全面预算管理的现状来看，还存在着诸多的问题有待进一步的解决，首先就是预算的机构在设置方面的不足，虽然在预算管理委员会方面已经成立但在实际的履行效果不是很好，没能够在系统目标上明确确立及检查等，在财务管理工作的投入方面不是很充足。预算管理组织缺乏相对稳定全面预算管理队伍。另外就是在预算目标上还有着缺陷，在铁路运输企业对年度预算以及发展的规划两者的衔接没有得到充分的重视，从而使得预算的目标和企业的中长期的发展目标不相协调。在预算的认识上出现偏差，对预算的编制方面比较的单一，从而导致对企业的资金监控不能有效进行。在预算的审核方便不规范，缺乏完整的预算监控体系，缺乏规范操作的标准，预算的结果没有进行考核，在激励机制以及约束机制方面还没有得到完善。最后就是在信息现代化的水平还不够，这样就对全面预算的实现有着很大的差距。

(二)解决铁路运输企业全面预算管理及成本控制的措施

在针对以上的相关问题笔者进行了分析，对其全面预算管理以及成本控制方面首先要能够对预算成本的目标制定要合理，成本预算只有在和实际相符合的情况下才能够得以实现，才能够促使各个责任后主体进行对生产经营的管理水平进行改善。对于铁路运输企业来说，相关的财政部门要能够将成本目标进行分解，逐个的实现。要能够把市场机制引入到成本控制当中，在市场机制的作用下来对铁路运输企业的盈利进行实现，从而改变传统的生产模式。另外，要能够对全面预算的管理工作进行有效的强化，可以从三个方面进行强化。首先就是在全面预算的编制流程方面进行强化，对其要能够严格的按照资本预算以及筹资预算等进行实施。在后财务预算的流程要能够按照各预算执行的单位承担的经济业务类型的责任权限进行实施。其次就是在执行的过程中要能够严格的按照相关的要求，要能够将全面预算的可控性进行充分的发挥，在执行的责任体系的建设上要进行完善，对单位以及部门的责任要能够明确，在实时监控方面也要进行加强。最后就是要能够在铁路行业高度集中以及管理的模式下，通过对先进的技术进行应用，以及对固化编制的流程以及减少人为控制预算的编制模型进行适时设计，能够使得全面预算管理和成本控制具有更好的适用性以及前瞻性。在全面预算管理的考核指标方面也要能够得到完善，不同的预算责任的主体由于在权责的不同所以就会有着不同的目标以及责任。在考核指标方面主要可以分为预算编制以及执行过程和调整、执行结果这几个类型，其中最为重要的考核指标就是执行结果。所以在对人员考核的过程中要能够结合铁路局的全面预算管理指标进行，还要能够建立相应的奖惩制度，这也是对成本控制进行维持的一个重要因素。在综合考评而对指标体系的建设要能够客观科学的得以体现。同时，还要能够结合铁路运输企业的内部各项的考核办法，在全面预算完成的情况以及审计情况的依据下，进行综合性的考核，要能够与各单位的奖惩得到有效的联系。

三、结束语

总而言之，针对铁路运输企业的全面预算管理的现状进行优化要能够多层面多角度的进行，由于在总体上的基础比较薄弱，这就需要在实际的过程中在这一方面要能够得到充分的重视，在经验上多做总结，从而创造出适合铁路运输企业发展的全面预算管理的策略。

全面预算论文范文第6篇

关键词：全面预算企业管理编制方法措施

引言

预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。如何将西方企业的全面预算管理为我国企业所用，形成适合我国国情、体现我国企业管理特色的全面预算管理理论及模式，己经成为我国企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。

一、实施全面预算管理的作用

实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。

实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。

二、企业预算管理目前存在的问题

预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：

2.1企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。

2.2为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。

2.3重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。

三、加强全面预算管理的建议和对策

3.1树立战略导向的全面预算管理观念

科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

3.2强化预算的执行与控制

预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。

3.3及时进行预算差异分析

预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。

3.4重视预算的考评和激励制度

对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。同时，通过绩效评价，给予合理奖惩，使员工自觉地执行预算，保证企业预算目标的顺利实现。因此，应重视预算的考评和激励作用，激发员工提高自己的能力，充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。

3.5加快信息化建设

成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，这就要求企业应关注信息技术的发展，使企业拥有科学的内部信息系统，利用最先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正。一体化的信息处理能力，使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠，也使全面预算管理提高到一个新高度。:

总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，还可以统率比较复杂的法人治理结构，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到正真提高企业管理水平的目的。

参考文献：

[1]杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理.2003.(08).

[2]张巧红.浅谈现代企业全面预算管理体系之构建[J].财政监督.2007.(08).

[3]霍全平，赵冬梅.浅谈全面预算管理[J].河北理工大学学报(社会科学版).2006.(02).

全面预算论文范文第7篇

全面预算管理是企业内部计划与控制的一种主要方法，自20世纪20年代在美国的一些大型企业产生以后，很快就发展成一个标准的管理体系。管理学家戴维•奥利说，“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”，这句话把预算管理的本质进行了最精炼的概括。现代企业的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，以对市场的充分研判为前提，对未来的经营活动和相应的经营成果进行全面的预测和筹划，并通过过程监控和分析，落实目标责任，以达到更加有效管理企业，最大程度实现战略目标的目的。本质上，全面预算管理可以看作是一个有效管理企业的工具。根据国际会计师联合会（IFAC）的研究，全面预算管理发展到今天，其间经历了大概四个阶段：第一个阶段，主要是在19世纪末20世纪初。美国的通用汽车公司、杜邦公司率先将预算引入企业管理并获得成功。随后，更多的企业开始尝试进行预算管理。1922年Mckinsey出版的《预算控制》一书，标志着企业预算管理的理论开始形成。到1930年以后，预算管理中的弹性预算方式与差异分析手段，已经发展成为控制成本的最有效手段而被普遍采用。此时的预算仍是以“控制”观念为主导。第二个阶段，主要是在20世纪50年代。Argyris提出了“预算参与（BudgetParticipation）”的概念，预算观念开始由“控制”向“参与”转变。但是，经研究发现，随着预算参与程度的提高，预算参与者在过程中可能对自己负责的预算内容隐藏真实的信息，以便增加弹性和操作的空间。因此，随着管理控制概念的提出，预算考核的概念也随之出现，很多企业开始对预算执行结果的业绩评价方式进行了细致的分析。第三个阶段，主要是在20世纪80年代后，美国经济开始朝着以信息技术为特征的高科技时代转型。以此为背景，美国管理会计界提出了平衡计分卡（BSC）业绩评价方法，将财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面的指标与企业战略衔接，然后再制定具有挑战性的行动方案，战略预算概念随之形成。第四个阶段，是在20世纪末，国际先进制造协会（ConsortiumforAdvancedManufacturing-International）提出以作业为基础的预算，主张将完整的ABC模型与详细的财务模型结合，通过优化流程将战略引入，然后编制作业预算。另外，还有“超越预算”概念的提出，其中也涉及对标、平衡计分卡、流程化、战略理念、业绩评价等若干应用内容。现阶段，通常意义上的全面预算管理，即以上第三个阶段和第四个阶段预算管理的融合。从技术角度看，业务预算、投资预算、财务预算、业绩反馈与报告，是全面预算管理的核心内容。

二、东风汽车公司实施全面预算管理的背景

国内企业的预算管理开展较欧美一些国家相对较晚。在计划经济时代，我国主要是采用生产技术财务综合计划管理企业，实际上是一种特殊的全面预算管理。真正意义上的企业预算管理，直到开始实施市场经济后才开始出现。东风汽车公司的预算管理要追溯到20世纪90年代初。当时，随着市场化竞争的日益加剧，公司逐步意识到传统的管理模式难以适应新市场环境下的企业发展。为深化企业管理，加强财务控制和成本管理，公司开始在部分专业厂进行了预算管理的试点，由此在预算组织和实施方面取得了一定的经验。但是，当时预算缺少管理体系支撑，全员参与程度较差，预算管理工作的导向和规范性作用未能得到发挥。进入21世纪，东风汽车公司按照“合作竞争，自主发展”的方略，积极推进一系列与跨国公司的战略合作，组织及管理架构较之以前发生了比较大的变化。为适应新的管理体系，公司在“建设永续发展的百年东风、面向世界的国际化东风、在开放中自主发展的东风”战略指引下，开始着手制定致力于构造、提升核心竞争力的一系列管理创新工作，包括编制滚动的中长期事业计划、开展财务系统信息化建设、实施资金信贷管理、绩效管理、人事管理、财务预算管理，以及一系列的业务流程梳理等，为最终实施全面预算管理提供了良好的外部环境。但是，随着经济全球化、网络化步伐加快，以及公司产业结构调整和内部资源整合力度不断加大，加上汽车行业单边上行的形势发生了根本性的转变，盈利能力下降十分明显，公司对全面预算管理的要求也更加迫切，希望能够充分发挥预算管理对企业战略和中长期事业计划分解落实的重要作用，强化预算管理与战略规划、绩效管理的有效衔接，形成目标链和路线图，满足精细化、规范化管理的需要，提升盈利能力和水平。

三、东风汽车公司实施全面预算管理的必要性

（一）实施全面预算管理是提升经营能力，参与国际竞争的重要保障

经过改革开放三十多年的发展，我国经济总量提升，国际地位日益提高，我国企业也已经自觉不自觉地被推到了世界舞台的中央。但是，总体上看，我国企业的国际竞争力还不够。我国在各个层面也一直强调，一定要有在全球有影响力的企业，要建立几个大的国际化企业集团。加快我国企业国际化经营能力的建设、国际化人才的建设，也就成为经济转型转制、提高经营质量非常重要的一个环节，全面预算管理可以作为抓好这项工作的一个非常重要的领衔和领头的方向。通过全面预算管理，可以将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体，保障公司持续稳定发展，提升国际化经营能力，在国际舞台上获得一席之地。

（二）实施全面预算管理是中央企业的重点工作

国资委于2011年下发《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，要求中央企业开展全面预算管理。2012年，国资委又召开了中央企业管理提升专题会议，要求中央企业紧扣“稳增长”主题，将全面预算管理作为央企专项提升的重要内容。从这些要求中可以看出，推行全面预算管理，将是今后一段时期中央企业的一项重要任务。

（三）实施全面预算管理是推进公司管理提升的重要举措

近年来，公司虽然开展预算管理工作，但预算编制的科学性、预算执行的刚性和考核的严肃性始终没有得到全面体现。预算管理参差不齐，发展水平存在较大的差异，主要合营事业单元预算管理水平较高，基本都形成了适应业务发展、行之有效的预算管理体系。但更多单位，预算管理推进力度不够，没有做到全价值链管理、全员参与、全业务预算，特别在一些控股子公司、直属单位表现得较为突出。因此，公司需要进行全面预算管理体系建设，解决标准化、规范化与个性化、衔接性的问题，提升整体管理水平。

（四）实施全面预算管理是公司应对市场严峻挑战的内在要求

我国汽车行业在经历过去10年的黄金发展期后，从2012年开始进入微增长时期，竞争加剧，盈利能力呈明显的下降趋势。汽车行业依靠高速增长实现发展、提升效益的模式，也面临全新的考验。从东风汽车公司的情况来看，困难更加突出。2012年下半年开始，受“事件”的影响，公司下属的主要业务板块利润贡献、分红大幅度降低。降低公司对日系品牌的依赖，调整盈利结构显得尤为重要。一方面，非日系合资业务要提高盈利性，增加现金流；另一方面，直营业务要扭亏增盈。因此，推行全面预算管理就成为当前一项必须要做的重要工作，是有效应对当前复杂经营环境下自身生存发展的现实需要，同时也是实现“十二五”时期发展，推动公司转型升级和机构调整的重要保障。

四、东风汽车公司实施全面预算管理的主要做法

（一）多方调研诊断，明确管理现实差距为充分了解全面预算管理工作的现状，明确与最优管理实践的差距，公司针对总部职能部门、各事业部，以及不同性质的子、分公司分别设计了问卷调查，采用面对面的方式进行了深入的沟通。从结果看，公司全面预算管理体系尚未形成，远未达到最佳实践的要求，主要表现在以下几个方面：1.在全面预算的管理组织上，缺少综合统领部门及相应制度流程将预算管理体系有效整合，管理协同力度不足。2.在全面预算的管理流程上，公司战略目标、事业计划与预算衔接不充分，或处于断层的状态，未能形成闭环管理。3.在全面预算的管理内容上，集团预算目标管理没有和公司平衡计分卡体系充分融合。4.在全面预算管理的针对性上，未按照板块特性进行业务划分，没有充分体现业务板块的整体表现与综合贡献。5.在全面预算的管理工具上，仍多采取手工表单，不利于信息通畅、高效处理和领导迅速决策。

（二）明确管理定位，做好顶层设计

作为一项先进的管理工具，国内外很多大型企业集团都推行过全面预算管理，但在实施的过程中出现了较多的问题，最后效果往往并不理想。分析这些企业集团全面预算管理失败的原因，往往归结于对全面预算管理顶层设计不够、定位不清，缺乏系统性与权威性。正是认识到这一点，公司在开始推进该项工作时，就明确把全面预算管理作为财务管理体系的核心，在此基础上形成整体规划蓝图，即公司要把全面预算管理打造成一个集战略管控、板块管理与协同、业务专业化运营集成的集团管理平台，培育形成基于核心能力的产业链管理，以及基于特定业务的专业化运营两种管理能力。具体来看，在战略管控方面，公司全面预算管理要体现“大自主、大协同”战略及管理策略；体现由财务向运营的管控模式转变，实现公司各部门间、上下游业务链的管理协同。另一方面，通过全面预算管理，建立板块标准，形成业务管控与产业链协同；建立分业务的板块预算管理体系，反映各责任单元运营模式差异化，反映各责任单元预算管理定位差异，体现各二级单位的管理模式特点；统一各个板块的预算管理标准，逐步实现集团内相同业务的对标管理。

（三）突出总部功能，先总后分，总分结合层层推进

推行全面预算管理是强化总部功能地位、提升集团化运作水平的重要措施。同时，全面预算的本质内涵和管理特征也要求必须强化公司总部在战略管理、经营决策、资源配置和风险管控等方面的中心地位。为体现总部的统领和总控作用，公司实施开展全面预算管理工作时，采取“先总后分、总分结合、层层推进，两个层次两个阶段（2+2）”的推进模式。第一个阶段、第一个层次：主要是优化公司总部层面的全面预算管理，建立集团化的全面预算管理制度、流程，报表编制模型、分析预测模型，对预算工作组织、编制、上报、分析、预测、考核评价等方面的内容规范化、制度化、流程化，理顺公司总部与二级板块之间、总部职能部门之间的工作衔接，明确总部对各所属单位的相关工作要求。第二个阶段、第二个层次：在完成总部层面的全面预算管理工作后展开。主要是以第一阶段的成果为指导，在公司所属各级子公司开展全面预算管理专项提升工作，根据各单位具体业务和专业化管理要求，设计个性化推进实施方案，推动全面预算管理标准化体系建立和巩固，提升各级子公司的全面预算管理水平。

（四）建立系统组织，打造一体化管理模式

全面预算管理是一项综合性的管理工作，涉及运营管理的方方面面，其良好运行离不开强大的系统组织支撑与保障。为明晰公司全面预算管理参与各方的责任与权限，公司建立了预算管理决策层、预算工作日常管理层、预算工作执行层的三级预算管理体系。公司总经理办公会是全面预算管理的最高决策机构，负责审议全面预算管理纲领性制度及办法；审议批准年度预算方案；对预算执行过程中的重大预算外事项、超预算事项履行审批职责；审批二级预算管理单位年度绩效考核方案与结果，以及协调、裁定公司全面预算管理中的重大冲突事项等。预算日常管理层定位为公司全面预算管理的组织机构，在公司总经理办公会领导下负责全局性组织工作，由总部财务会计部负责牵头、各专业归口管理部门共同参与、履行职责。专业归口管理部门包括战略规划部、经营管理部、人事（干部）部等部门。预算日常管理层的职责主要是建立全面预算管理相关制度、提出年度预算工作方案、组织年度预算工作、分析汇总年度预算案并提交总经理办公会审议；定期汇报年度预算执行情况、提示异常并将管理层的意见向所属预算单位反馈；负责年度预算评价工作；协调预算执行过程中的有关问题等。预算工作执行层定位为公司各预算责任主体，负责组织本单位全面预算管理工作。公司全面预算管理组织体系的建立，对各预算组织的责、权、利进行了严格的界定，明晰了权限空间，有效保障了预算决策、预算行为与预算结果的高度协调统一，使得各项工作层层有负责、事事有跟进、时时有监控，确保公司全面预算管理工作的落到实处。

（五）梳理管理流程，实现战略、全面预算、绩效考核

三位一体的管理公司战略、全面预算管理、绩效考核管理体系，每一个都是系统性工程，但三者更是一个有机的整体，单独任何一个，都不能发挥对经营管理的全部作用。公司在构建全面预算管理体系时，始终从公司战略的高度出发，以全面预算管理作为战略落地的工具，以绩效考核体系作为全面预算管理实现的保障，确保最优化的管理效益。战略制定后，如何将战略落实到行动上，落实到具体的经营活动中呢？东风汽车公司以战略为出发点，创造性地引入中期预算的概念。中期预算就是对未来一段时间公司战略的量化，是一个中长期的财务与业务规划，通常采取5年滚动的模式编制。中期预算要得到贯彻，还需要具体到每一年度的业务活动，通过年度预算进一步细化。中期预算是一个承接战略、联系年度全面预算的重要工具。为保证全面预算得到有效贯彻落实，增强预算约束控制作用，促进预算总体目标的实现，公司从纵向、横向两个方面，基于平衡积分卡的理念，建立了以全面预算关键指标为主体的KPI考核指标体系。纵向上，对各所属预算责任主体，按照市场、财务、管理、发展维度设置年度及任期KPI考核指标（以3年为一任期），其中财务维度重点关注经营质量、盈利性、成长性和对风险的控制。横向上，按照总部各职能部室的职责分工设置关键KPI指标，确保发挥专业的管理、服务与支持功能，保证公司整体预算目标的实现。

（六）基于业务特点，建立板块化预算管理模式

公司已经打造了以整车为龙头的产业链一体化运营体系，重点围绕乘用车整车、商用车整车、零部件、物流贸易、金融等五个板块做强做大。但是，公司对下属单位的管理主要是按法人实体进行管理，在总部层面尚未形成较为完善的以板块化视角来审视、分析和管理不同业务的管理体系。公司在实施全面预算管理时，充分考虑到管理的现实要求，按照各业务板块的特点和管理重点，梳理出业务主干，分别设计了预算管理模型。在乘用车和商用车板块，重点关注整车生产、销售、制造环节，重点衡量制造环节与销售环节的经营效率，以及对其他业务板块的协同与支持效应。在零部件业务板块，重点关注核心零部件的生产、销售环节，重点关注发动机、关键零部件的盈利能力、生产成本及库存管理，以及对整车业务板块的支持等。在物流及贸易板块，根据运输业务、仓储业务、贸易业务的不同管理重点，设计相应的预算管理报表。在金融业务板块，进一步细分为汽车消费信贷业务、委贷业务分别设计预算管理报表，满足内部模块化管理的需要，体现不同业务经营贡献度。公司在产权管理架构基础上，按业务内容形成的虚拟预算管理架构，贴合管理实际需要，体现各个板块的预算管理重点，并能够反映以业务板块为对象的整体绩效水平，较大提升了全面预算管理的效率。

（七）优化预算编制体系，实现全价值链预算管理

在公司预算管理起步阶段，较多部门,尤其是业务一线部门，认为预算编制就是财务部门的事情，预算编制就是编出三张财务报表，造成了业务与财务脱节严重，预算管理的作用无法体现。为此，公司在实施全面预算管理时，着重对预算编制体系进行了优化。公司全面预算编制体系的设计思路，遵循“以战略为起点，事业计划为基础，业务预算先行、资金、损益预算为核心、专项预算归口管理”的思路。在预算前提假设方面，由公司财务会计部牵头，组织经营管理部、战略规划部、人事（干部）部等归口管理部门共同拟定。在预算编制组织方面，财务会计部负责组织总部各相关职能部门，保持各业务预算、财务预算与人工成本等专业归口预算协同推进，做到数据一致、口径一致，相互印证、互为支撑。在具体的预算编制中，公司采取“两上两下两听证”的方式。每年8月，财务部门年度预算编制工作方案，启动编制工作。各预算管理单位按照要求，于每年10月中旬编制并上报一版预算（“一上”）。财务会计部负责组织公司各归口管理部门对预算方案进行第一次听证，形成整体审核意见。同时，结合一版预算审核情况，以及经营环境的最新变化，对一版预算假设进行必要的修订，于每年11月上旬将预算审核意见、以及修订后的预算假设下发至各二级预算管理单位（“一下”），作为二版年度预算编制的基础。各二级预算管理单位按照公司下发的预算审核意见和调整后的预算假设，编制二版年度预算方案，于每年12月上旬上报至公司总部（“二上”）。财务会计部负责组织各归口管理部门对二版年度预算方案进行第二次听证，汇总形成整体审核意见，并提交公司总经理办公会审议。待公司总经理办公会审议后，提报公司董事会进行最终审批。次年1月上旬，财务会计部负责将董事会审批的年度预算方案正式下发（“二下”）执行，并反馈至战略规划部及经营管理部，以衔接事业计划体系及绩效管理体系。

（八）创新分析方法和手段，加强对经营活动的跟踪监控

对经营活动的过程分析监控，是全面预算管理的重要环节。公司采用全方位、多元化的分析监控方法和手段，对经营活动的分析管理渗透到各个业务环节，覆盖所有部门和单位，既有事前预测，又有事中监控、事后分析，既有约束手段又有激励安排，既有财务上的指标设定，又有财务关键岗位的人员派驻，形成了有效的立体跟踪监控体系，主要体现在以下几个方面：1.坚持执行月度分析，并作为总经理办公会上的常规议题进行专题汇报。分析主要是对照预算执行情况、同期情况，总结经营过程中的重点问题，及其与预算、同比的差距，揭示潜在的风险，布置改善课题，落实责任措施。各二级单位层面，公司要求每月至少召开一次本单位管理层的经营分析会议，检查本单位经营情况、主要指标完成情况等。公司还对分析模板进行了详细的规范和优化，包括分析方法、分析要点、综合分析的主要内容、问题及建议的方向等。2.建立对标分析模型及数据库。公司按照两个层次开展对标工作。一是在公司总部层面，主要是与上汽集团、一汽集团进行综合绩效的对标。二是在具体业务层面，按照乘用车整车业务、商用车整车业务，分别组建了对标课题组，选取国际、国内优秀竞争对手，主要从经营业务、经营能力、盈利能力、发展能力、风险管控能力等多个方面建立对标数据库，开展多维度的对标分析，揭示经营短板。3.将月度滚动预测工作常态化。根据管理层和业务的需要，公司从每年的3月份开始进行滚动预测工作。其中，“3+9”预测是对本年度预算的检讨，检查年度预算的各个前提条件是否符合实际经营发展趋势，检讨一季度是否发生对年度预算影响巨大的事项，以便及时应对；“5+7”预测是编制事业计划的基点；“7+5”预测是编制下年度预算财务试算的基点，同时对已超过半年的经营做一个小结汇报；“9+3”预测是编制下年度第一版预算的基点；“10+2”预测是编制下年度第二版预算的基点；“11+1”和“12+α”的预测主要是对本年度的实际经营业绩做一个比较准确的估计，让管理层在年度结束前对本年的经营情况提前把握，同时也为年度的决算做准备。4.建立经营风险预警机制。公司将风险预警分为三级，分别为绿灯区（安全）、黄灯区（预警）和红灯区（危险）。预警指标分别选取了反映偿债能力、盈利能力、营运能力、风险管控能力等方面的重点指标。5.利用多种方式构建监控体系，确保预算执行全过程可控。包括KPI指标动态跟踪与展示、定期公布重点财务课题进展情况、定期召开财务工作会进行情况通报等，促使各单位横向找差距，向先进水平看齐。

（九）科学设置考核指标，提高全面预算考核的有效性、针对性

为更好地落实公司战略，进一步规范对各级单位的绩效考评管理，落实全面预算管理要求，公司对在KPI考核指标体系设置上，按不同的业务板块实施差异化考核，增强考核的针对性和有效性。在指标设置上，主要是根据不同业务板块、子公司的定位、功能、作用和特点，及其所处的发展阶段不同，对考核指标、考核权重实施差异化设置。在计分规则上，公司鼓励挑战更高的指标，高目标值得考核高分，低目标值得考核低分。各单位可以自主选择考核目标值，减少指标设定谈判空间，以及指标设定的随意性和目标值的保守，确保考核压力的层层传递，保证公司全面预算管理目标的实现。

（十）细化操作指南，推动全面预算纵深发展

为推进全面预算管理向所属二级单位、三级单位纵深发展，提高各单位的全面预算管理水平，并实现第一阶段课题成果的落地，公司从可衡量、可操作、可评价的角度出发，编制了《东风汽车公司全面预算管理指南》，希望成为指导各单位进行全面预算管理改善提升的规范化工作指引。《东风汽车公司全面预算管理指南》将全面预算管理分为十个环节，包括全面预算体系建设、中期财务预算、全面预算编制、月度分解、分析、预测、预警、对标管理、预算评价及全面预算信息化系统建设。对每一个环节，均按照“点、线、面”结合的形式进行了具体的阐述。“点”是指全面预算管理指南的业务评价点，也是各个业务环节的关键控制点；“线”是指全面预算管理指南的业务流程图，是具体业务的操作流程；“面”是指全面预算管理指南的业务指导书，是对具体业务操作的进一步阐述及细化。同时，针对事业部、子（分）公司的管理侧重点、业务处理流程和模式的差异，指南内容在一些具体的业务环节也进行了分别的设计与阐述。目前，公司全面预算管理指南已经成为指导各级子公司开展全面预算管理改善提升的有效工具，有效支撑了全面预算管理向纵深发展。

五、东风汽车公司实施全面预算管理的主要特点

东风公司的全面预算管理体系建设，从最初级的预算管理概念提出、经过摸索发展、专项提升后，在理念上、内容上、方法上已经焕然一新。总体来看，有以下几个比较突出的特点。（一）充分吸收国际先进的管理理念与方法工具，从应用策略、组织架构、业务流程、评价标准等方面，做好全面预算管理体系的顶层设计在实施策略方面，公司充分利用企业价值管理图（EnterpriseValueMap）工具，梳理出全面预算管理中需要解决的课题、需要完善的方面，并根据重要性排序，改进举措与公司价值提升紧密联系，发挥管理价值。公司预算管理体系建设，还采用综合绩效管理循环（IPM）的管理理念，从整体管理需要和运用实效性出发，选择最合适的组织、体系、流程、要求和工具。管控流程衔接上，保证年度经营计划与集团战略目标的衔接；经营计划目标、预算目标和考核目标的匹配与衔接。信息技术支持上，充分考虑企业经营管理信息的管理及信息技术应用。组织保障上，明确了预算管理体系的定位、职责划分，对相关职能管理部门及预算责任主体的主要职责进行明确的定位，奠定体系的基础。（二）广泛收集各层级代表性意见，重点关注需求差异和理念差异，力求打造适应现实需求的全面预算管理体系为做好全面预算管理体系优化工作建设，公司设计了专门的调查问卷，聘请第三方组成项目组，对总部各职能部门、公司所属乘用车板块、商用车板块、零部件板块、物流贸易板块、金融板块的近20家重要单位进行了专门的访谈，访谈对象包括高层领导、中层管理人员、业务主管及关键岗位人员。参加访谈人员结合实际工作情况，针对集团全面预算管理的现状、存在的主要问题、优化思路，提出了大量合理的意见和建议。公司通过本次调研活动，掌握大量第一手材料，并对所收集的材料分门别类的整理分析，掌握了公司内对全面预算管理主流的认识，了解了各单位关注的重点及期望，明确了管理现状及与最佳实践的差距，为后期工作的开展做足了准备。（三）构建矩阵式管理体系，实现全员、全过程、全价值链的全面预算管理公司通过全面预算管理体系建设，在纵向上形成了公司总部——二级事业单元——事业单元所属子公司——具体经营业务的经营链条管理。公司总部及各级经营单位总部也建立了公司总体目标——高管人员目标——部门目标——班组目标——员工目标横向到边的责任体系。在预算管控内容上，除了常规预算外，还涵盖投资预算、项目管理、安全生产、科技支出、人力资源等专项预算，以及定量与定性相结合的年度预算目标管理。在预算管理流程上，实现了预算主管部门和业务归口管理部门对下属预算单位的双重管理。在矩阵式预算管理体系下，公司每一个员工、部门、企业均全面参与到预算管理的各个环节，切实把战略、事业计划要求通过预算管理层次落实到基层单位，渗透到生产经营的各个环节，实现全员、全过程、全价值链的全面预算管理。（四）实现战略规划、事业计划、全面预算、业绩考核、薪酬兑现紧密衔接的联动机制及闭环管理公司全面预算以战略规划为引领，充分发挥引导、服务和监督功能，整合财务资源，突出发展重点，为战略规划实施提供有力支撑、为业务经营提供服务与支持，以价值尺度衡量业务实施效果，成为落实事业计划的关键路径和基础。同时，全面预算、绩效考核、薪酬兑现实现良性互动，谁的业绩指标完成得好，谁的业绩评价就好，谁就能得到更多的薪酬。全面预算与绩效考核已经成为公司巩固和增强核心竞争力、培育向上氛围的主要举措。（五）将全面预算管理体系作为加强集团管控的重要工具，坚持目标管理与过程管理兼顾、产业协同与资源配置并举公司通过基于各产业发展的差异化管理模式选择与落实，在坚持目标管理的同时，根据不同的业务特点、不同的战略定位，丰富了过程管理手段，提升了过程管理效率。通过基于全价值链板块化预算管理手段的建立，打破按法人架构管理之下的传统预算管理模式，能够更好地推进业务优化、资源整合和价值链上下游单位的战略协同，优化各业务单元结构，加大了集团管控力度。（六）强化全面预算管理理念的普及，以及全面预算管理文化的培育，注重提升管理软实力预算管理本质上可以看作是一种文化，是一种体现诚信与承诺的文化，是各级管理者、内部各部门对目标的相互承诺与共识。公司全面预算管理体系建设中，始终贯穿着预算文化、预算理念的建设。通过“一把手工程”强化工作定位。每年的预算启动会，公司主要领导有批示、分管领导亲自部署；各级子公司的总经理亲自参与预算听证汇报，保证了从一把手到一线员工对全面预算的统一认识，提升权威性和覆盖面。开展多种形式的预算沟通会，作为上下级单位、兄弟单位相互了解、传递信息、协调矛盾、解决困难的主要途径，也是进行公司全面预算管理文化传承的过程。通过预算培训交流学习，输出公司全面预算管理文化，强化理念普及与文化渲染，培养全面预算自觉管理意识，形成先进的预算管理文化氛围。

六、对东风汽车公司实施全面预算管理的几点体会

（一）公司领导层高度重视，是全面预算管理体系建设的首要前提全面预算管理涉及多个部门，是一项系统工程，既涉及公司战略，又影响日常运营。在实施全面预算管理的过程中，公司领导在课题成立、前期调研、具体实施阶段一直高度重视，积极支持，并以不同形式引导公司上下理解、全面配合，倡导全面预算管理的文化和理念。当前，公司各部门、各成员单位基本形成了领导严格按照预算办事、带头维护预算权威、自觉执行预算的良好氛围。（二）财务管理团队的专业组织、推动，是全面预算管理建设的关键全面预算管理不是财务部门一个部门的工作，但一定是财务部门的重要工作。要想全面预算管理做得好，除了一把手重视外，一定要有一个强有力的预算管理组织者、推动者和关键控制者，公司财务部门在推进过程中，正确理解全面预算管理、主动组织全面预算、专业实施全面预算，成了公司全面预算管理体系成功的关键。（三）部门协同、业务协同，是全面预算管理有效运行的必然要求全面预算管理的重点在“全面”，财务部门、与各专业归口部门、各事业单元需要有良好的协作意识，按照职责分工共同承担预算管理职责。公司总部职能部门充分沟通协调，在预算决策机构的领导下共同提出假设前提，共同审核预算方案，共同参与预算听证，共同反馈预算意见；各预算单位财务部门、经营管理部门、生产、制造、销售、人力资源协同作战，步调一致，使业务预算与财务预算、专项预算紧密结合，避免了矛盾和冲突。（四）制度和流程的健全，是全面预算管理有效运行的坚实基础全面预算管理不仅仅是一种工具，更是一种制度和流程。公司通过实施全面预算管理，持续推动制度和流程优化，使内部责任主体间的关系得以界定，主动性和积极性得到充分发挥，保证各预算主体与预算管理部门之间的“讨价还价”是在制度和流程范围内，是一种正常的双向沟通与协商，避免出现下级单位“漫天要价”、上级单位“随意砍价”，做到预算管理有理可依、有据可行。

七、东风汽车公司全面预算管理下一步工作方向

下一步，东风汽车公司在全面预算管理运行有效，体系成熟的基础上，将主要推动两个方向的工作。（一）建设全面预算管理系统信息平台，增强信息收集分析和处理能力公司应主要是以成熟的预算模型为核心，以固定的业务流程为支撑，以分析控制为目标，对全面预算的编制、分解、执行、控制、分析、评价等进行闭环的信息系统管理，形成贯穿一线的畅通垂直体系，并与已有的管理信息系统进行集成应用，形成具有自身管理特色的信息系统模式和快速反应机制，真正实现全面预算管控的信息化、规范化、科学化，更好地支撑价值创造型的财务管理体系建设。（二）以全面预算管理体系为切入点，推动其他财务管理子体系建设与提高公司在财务分析决策、财务风险监管、资金资产管理、成本控制、财务资源支撑服务及财务共享体系建设上，可借鉴全面预算管理的思路，细化对价值与动因的分析管理，落实管理责任，强化基于业务的动态管理，形成价值链与业务链有机融合的管理机制。

全面预算论文范文第8篇

集团公司的管理范围不仅局限于集团总部自身，而且还需要关注下属企业管理和控制活动，体现为全方位、多层级的管理体系。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究为前提，通过对集团内部机构调整和组织的梳理，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司运营有效、上下协调。

二、推进集团公司实施全面预算管理的重要措施

(一)做好全面预算管理组织工作。要做好全面预算管理工作，实现集团公司战略与目标，首先必须做好全面预算管理的组织工作。集团公司应高度重视全面预算组织工作，搭建由主要领导挂帅的全面预算管理委员会，建立各业务部门、职能部门和财务部门以及下属企业全员参与的工作机制，强化集团总部在全面预算管理中的统领和总控作用。

(二)加强全面预算管理制度建设。建立规范的全面预算管理制度，明确集团公司各部门及其下属企业职责分工和全面预算管理流程，保障预算管理工作得到有效落实。通过全面预算管理制度的实施，不断规范公司预算管理活动，促进各项预算管理工作的科学化、规范化和程序化，加强成本、费用控制能力，提高经营效益和盈利能力。

(三)提升全面预算编制的科学性、合理性。集团各部门及其下属企业应正确分析、判断市场形势和政策走向，根据不同的预算项目，合理选择增量预算、杠杆预算、零基预算等方法编制各项业务预算，并开展与行业先进水平对标。按照“上下结合、分级编制、综合平衡、逐级汇总”的程序，层层组织做好集团总部与下属企业预算编制工作，同时通过对预算编制水平与准确程度的检视和回溯，不断提升预算编制的科学性、合理性。

(四)完善全面预算管理考核与激励机制。全面预算考核是一种动态考核和综合考核，集团公司在特定期间的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核，以便更好地实现全面预算管理目标。在激励和约束机制方面，将全面预算管理实施过程和结果纳入绩效评价体系，依据各责任主体对预算执行情况及其结果，实施绩效考核。把预算执行情况及其结果与企业管理者和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使企业管理者和员工企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动企业管理者和员工的积极性和创造性。

三、集团公司全面预算管理应关注的几点事项

(一)将资金集中管理与全面预算管理相结合。资金预算是全面预算管理的重要组成部分，其目标之一就是提高资金的使用效率和效果。集团公司通过资金集中管理，可以提高集团的统筹管理能力和资金使用效率，控制财务风险，实现集团资金管理的高度统一。集团公司可以通过资金收支计划进行控制，根据下属企业编制的月度资金收支计划进行综合平衡。此外，具备条件的集团公司还可以通过搭建资金集中管理平台，将所有成员单位的资金集中起来，成员单位所有重大的资金收支都要通过资金集中管理平台办理。资金集中管理平台实现了对成员单位资金流量和流向的有效控制，为资金预算管理的执行与监控提供了便利条件，实现资金预算管理与资金集中管理的紧密结合，从而进一步强化了资金的预算管理，充分发挥了资金预算管理的作用。

(二)建立全面预算管理信息化平台，提高全面预算管理的效率。建立共享的全面预算管理信息化平台，实现预算信息的传递、审批和反馈。对集团公司而言，主要做法为:1、组建集团财务信息网络，实现集团内部数据共享、财务数据集中管理模式，集团总部对下属企业的财务数据能够做到即时查询，加强集团内部监管制度，强化财务集中式管理。2、加强全面预算管理系统同财务系统、费用系统、业务系统进行集成应用，实现预算的事前控制。3、借助信息化手段，建立考核评价模型，根据考核评价办法细则，自动形成考核评价结果。

(三)把握好全面预算管理的刚性控制与柔性调节。对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性或柔性，都是片面且不科学的。集团公司应把握好全面预算管理的刚性控制与柔性调节:在全面预算管理组织、预算执行以及预算考核评价等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;在预算的编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，切合实际，有效调节、控制重大不确定因素造成的预算执行偏差。两方面齐头并进，刚柔并济，共同推进企业全面预算管理系统的不断完善和发展。

全面预算论文范文第9篇

企业全面预算管理主要有以下几方面突出的意义：(1)能够帮助企业建立起现代化的制度，通过预算管理，能够帮助企业对内部的各个管理层次的权利和责任进行合理安排，并能够制定出合理的利益分配管理制度，促进利益的合理分配；(2)有助于企业实施战略管理，全面预算管理本身就是一种现代企业战略管理的重要形式；(3)有助于企业实现现代财务管理方式，通过预算管理，能够促进企业实现财务管理的科学化与规范化；(4)有助于加强企业内部控制，提升企业的管理效率，如果企业实施分权管理，那么全面预算管理就能帮助企业把握好内部目标的一致性，还能完善权力约束机制；(5)有助于企业进行资源的整合，通过全面预算管理的实施，企业能够有效的消除内部组织机构的松散状况，从而真正的实现各层级、各成员的有机整合。

二、我国企业全面预算管理中存在的主要问题

(一)不知为何要进行全面预算

有很多企业的管理者都是单纯的认为预算就只是针对成本控制而进行的，从而只是单纯的进行成本运算，认为这就是全面预算，而没有将其他的预算纳入全面预算管理体系中去。即使在进行成本预算的时候，也没有注重“全员、全过程管理”的具体落实，很多时候都只是将预算管理当做是部分管理部门的工作，没有让企业全体上下的人都来进行关注。这些都是企业推行全面预算管理盲从的集中体现。

(二)认识上的误区直接导致全面预算管理效果的不佳

在我国，很多企业对于预算管理的作用都没有形成正确的认识[1]，有很多人尤其是一些部门经理总是认为预算只是一种用来争夺企业内部资源的工具；而有的人则是将预算管理当做是进行升迁的手段，通过预算的编制来讨好上级，但是预算中的数据却又不符合企业的实际情况；还有一些企业因为自己制定的预算管理不符合企业自身的实际情况，最终导致预算管理失败，但是却将错误归咎于预算管理，认为预算管理无用，只是一种摆设，并因此在以后的工作中对预算管理持消极态度；有一部分人始终都认为全面预算管理只是企业财务部门的事，与其他部门没有关系，等等。这些观念与认识明显是对全面预算管理的一种曲解。

(三)没有建立起一套完善的考评机制，制约全面预算管理发挥作用

全面预算是一个系统的工程，不仅仅需要对它的编制进行重视，同时还应该对执行、监控和调整等都应该给予足够的重视，忽视了其中的任何一个环节都会影响到全面预算管理发挥其应有的作用。但是在我国，企业在全面预算管理中普遍存在着“重编制，轻执行、监控”的现象。[2]这些企业在进行预算编制的过程中，企业的相关职能部门和下属单位基本都会积极的参与，但是在对预算进行执行的过程中，涉及面却明显变小了。这些都说明企业对预算的执行并未引起足够的重视。同时，我国的很多企业中也没有建立起一套完善的预算考评制度，使得预算不能够真正的成为企业的硬约束，让预算失去了其应有的权威性和严肃性。

三、我国企业全面预算管理创新的对策

我国企业在实行全面预算管理的过程中，还有许多地方都需要进行改进完善和管理创产新。

(一)必须树立起正确的全面预算管理观念

企业想要让全面预算管理在企业的发展过程中发挥其应有的作用，就必须从高层领导开始下至企业中的普通员工都需要树立起正确、科学的全面预算管理理念，即是全面预算管理是一种能够使企业的资源达到最佳生产率和获利率的先进管理模式。这种模式需要以企业的治理结构来作为开展的基础，其最开始的起点是企业的发展战略，其核心内容是企业经营管理的全过程。全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它主要对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源等方面进行全方位的整合，最终通过对企业中财和物的运行方式进行事前统一的规划，并将相应的责任根据职权范围的划分落实到具体的人头上，最终实现企业资源的最优化配置。全面预算管理必须由公司的最高层管理者进行组织和指挥，并需要企业内各级业务以及相应的专业管理部门来编制并执行预算。

(二)建立健全的全面预算管理考核系统与监控措施

为了让全面预算管理发挥应有的作用，企业中必须要建立起一套完善的监控和考核制度，通过完善制度来保证全面预算管理能够在实施的过程中进行实时的监控。同时通过制度的建立也能够在进行预算编制和执行的过程有效的规避各种问题，从而能够对各种不确定因素对整体方案的实施造成的影响进行及时有效的处理，让全面预算中所制定的各项指标能够顺利、有效的完成。还必须要建立起完善的考核机制。通过考核机制的建立，能够让企业中各个部门的管理系统更加的完善，可以有效的促进各级部门员工的工作积极性的提高，让企业员工能够具有更强的主动性和责任心。同时还能够让企业中的每一个员工都能够明确自己所承担责任和任务，自己应该担任什么样的角色。通过预算监控和考核制度的建立，可以让预算的编制与执行更加的可靠、准确，还可以有效的防止各种不确定性因素产生的影响。

(三)企业需要根据自身实际来选取适用的预算编制方法

编制预算的方法多种多样，例如有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等多种方法，而不同的预算方法适用的范围也不尽相同。市场是在不断的变动的，全面预算不可能准确地、详尽地、周密地对未来市场的变化进行把握，同时每一个企业所面临的实际情况也不同，这些都要求企业能够根据自身的实际情况来选择合适的预算方法编制预算，从而使得编制出来的预算能够具有一定的弹性与灵活性，可以有效地趋利避害，化险为夷。因此在进行全面预算时，可以让指标具有足够的弹性，为预算工作的开展保留一定的活动空间，从而能够避免预算过大或者过小所带来的各种风险与不良影响。

全面预算论文范文第10篇

（一）全面预算管理可以有效地整合港口企业内部的管理资源全面预算管理就是指在企业内部以全面预算作为重点展开预算管理。全面预算管理涵盖了企业在经营管理阶段有关生产、经营、管理、投资等所有经济活动，通过对这些经济活动的分析，对企业内部的资金收支、成本控制、盈亏管理以及融资投资方面进行预测，进而以预算报表的形式指导企业经营管理工作的开展，因此能够有效地整合企业内部的管理资源，强化企业的目标管理与精细化管理。

（二）全面预算管理是港口企业对市场形势的应对手段随着新时期我国社会经济的不断转型发展，港口企业生产经营环境也出现了较大的变化，尤其是在企业的产权限定、资产结构、权责关系等方面，呈现出多元化与复杂化的趋势。采取全面预算管理，由于是以企业的生产经营目标、发展规划以及战略远景作为目标指导，并且采取的是事前、事中及事后的全面管理，因而可以提高企业对于市场的适应力，提高港口企业的市场竞争力。

（三）全面预算管理是提升港口企业管理效率的有效措施在当前形势下港口企业大多数已经实现了集团化的经营管理，企业在内部管理模式上力图有效整合分公司、经营实体以及工作人员，因此在管理工作中更加强调港口企业的战略发展目标。采取预算管理的模式，可以通过对企业内部各个部门以及各个环节的监督管理，强化管理措施的执行，提高港口企业的经营管理效率。

二、当前我国港口企业全面预算管理存在的问题分析

（一）全面预算管理编制不科学当前我国港口企业在全面预算计划的编制管理上存在着较多的问题，一些港口企业的管理工作组人员采取简单的编制方法进行预算编制，未能有效的整合固定、弹性、滚动、零基等几种预算编制方法，仅仅依靠增量或者是减量进行预算编制，这就造成了全面预算计划简单粗略，甚至是严重的脱离实际，预算计划脱离实际情况，与企业的经营发展目标不一致，难以真正的指导企业经营运转的规范有序开展。

（二）全面预算管理缺乏港口企业内部的有效配合全面预算管理并不仅仅是财务部门或者是某一部门的职责，全面预算管理无论是在预算计划的编制还是实施过程中，都需要企业内部的各个职能部门参与，只有全员参与才能确保企业的全面预算管理计划得到有效的实施。但是这正是我国港口企业在全面预算管理上所欠缺的，导致全面预算计划的执行力度较差，预算计划在实施过程中出现中梗阻。

（三）全面预算管理的考评方法过于简单在一些港口企业全面预算管理工作中，缺乏有效的考核机制，导致全面预算管理的执行激励力度不强。这主要是由于这些企业在考评方式上过于简单，偏重于财务指标的考核，非财务指标以及动态化的考评管理力度较弱，对预算计划执行的差距问题也缺乏有效的处置措施，造成了全面预算管理体系松弛，预算管理有效性较差。

三、以全面预算管理提升企业经营管理水平的措施

（一）确保预算编制与企业生产经营的一致性对于港口企业的全面预算管理应该遵循“实事求是、全面准确”的原则，对于全面预算管理中所涉及的到预算项目、项目要素、资金收支金额、预期发生时间以及预算项目的可行性、必要性，确保预算计划能够与港口行业特点相一致。此外，在全面预算管理的编制方法上，应该根据港口行业的不同预算项目，采取固定预算、塔形预算、零基预算等多种预算方法相结合的编制方法。对于全面预算的编制程序，在编制准备阶段，应在企业内部组织动员，并将预算编制项目细化分解，交由港口企业内部的各个部门负责，按照预算编制要求、模板以及时间安排进行预算计划的编制。在完成预算计划的编制以后，应在港口企业内部组织与评审，重点确保全面预算计划与港口企业经营目标的一致性以及较强的可操作性，完成评审以后即可执行实施。

（二）强化全面预算的执行管控全面预算管理真正能够起到指导港口企业生产经营的作用，必须强化全面预算计划的执行力度。在全面预算管理的执行上，应当结合不同的预算项目目标，明确不同预算项目的执行责任人，按照金额管理、项目管理与数量管理的方法强化执行。为了确保全面预算计划能够得到有效的落实实施，企业应该将全面预算计划按照月度或者是季度为周期进行分解，并由财务管理部门负责审核预算分解计划的合理性，之后按照预算计划对企业内部的请款单以及情况项目进行审核，确保与预算计划相符。对于需要增加付款项目或者是付款额度的行为，应当有预算管理部门采取相应的措施进行调剂控制，以控制企业的整体年度预算范围。

（三）制定有效的全面预算考核体系在全面预算管理中建设考核体系的主要目的是为了确保全面预算的约束性与权威性，强化全面预算的控制能力。对于全面预算考核体系，应该按照目标原则、激励原则、时效原则以及全面评价的原则，综合选取财务指标以及非财务指标，按照月度或者是季度为周期，对全面预算计划兑现的差异率、执行差异率等进行评价分析，准确的评价反映港口企业全面预算管理的执行效果，并与企业的工资奖金、股权、期权、培训以及职位晋升等激励方式相结合，以提高企业部门及员工对于全面预算计划执行的积极性，确保全面预算管理的有效性。

四、结语

新的经济形势对港口企业的经营管理提出了更高的要求，强化全面预算管理在企业内部的实施，指导企业经营管理额有序运转，已经成为市场经济发展对于企业的新要求。港口企业的管理部门应该把握全面预算管理的要点，并完善全面预算管理体系设置，强化全面预算管理的执行考核，充分发挥全面预算管理对于企业经营的监督作用，以提高企业的经营管理水平，为企业的长远发展规划实现提供良好的管理基础。