企业物业管理范文

企业物业管理范文第1篇

【关键词】物业管理企业

现在物业管理企业有两类：一是从属于国有房地产开发公司的企业，这类企业大多以经营自己开发的写字楼和住宅小区的物业管理为主；二是从原单位后勤部门或房管所转制的物业管理公司。我们神华宁煤物业总公司就是属于后一类，我们现在的物业管理就带有后勤服务工作性质，即以为神华宁煤集团公司提供优质服务为基本点，逐渐使神宁物业成为神宁集团快速发展的总后勤部，成为保障有力的坚强后盾，成为分忧解难的蓄水池，成为宁夏一流的物业管理企业。

一、目前物业总公司组建后面临的基本现状

（一）不利因素。

实事求是的讲，由于历史的、客观的、主观的、方方面面的原因，我们现有的物业管理水平整体看还很低、很落后，只是停留在生活后勤面上理解物业，被动应付、满足生存、疏于管理、浪费资源、低效运营、无论是矿区居住环境还是广大物业工作者的工作环境，脏乱差、不文明现象普遍存在。

1、管理范围大，覆盖面广，链条长，层次多，难度大。

2、物业管理水平参差不齐，执行力不强。

3、现有物业管理基础差，底子薄，设施、设备老化，有些年久失修，优良资产不多，创效能力差，资产收益率低。

4、专业人才不多，所需物业管理人员少或缺乏管理经验，现有人员结构远远不适应构建大物业的需求。

（二）有利条件。

大集团、大物业，神华宁夏煤业集团物业总公司具备特有的核心竞争优势。

1、有集团公司的正确领导和高度重视。

2、有特定的市场优势和发展空间。神宁集团有多大，我们的市场空间就有多大，神宁集团的发展强势，同样也是物业总公司的发展强势。随着集团公司的快速发展，办公场所、职工住宅、公用设施、职工娱乐需求等都会相应增加，而且新增项目环境好，设施、设备新，为物业服务市场的拓展和管理提供了有利条件。同时，随着各矿区生产与生活的逐步剥离，我们的市场也越来越大。

3、创效潜力巨大。实施专业化管理后，随着各项标准化管理措施的逐步落实到位，效益也会越来越明显。

4、为矿区职工提供物业服务，我们有历史经验和情感优势。伴随着煤炭开采就有了矿区物业，我们有一支积累了丰富经验，长期在矿区后勤战线上默默无闻辛勤工作，为矿区职工提供物业服务的员工队伍，广大物业服务工作者来自矿区生产、管理一线，长期与矿区职工同甘苦、共命运，有着血肉相连的关系，有亲情、手足情乃至父子亲、母子亲，不仅了解煤矿，也最了解矿区职工的需求。

二、神华宁夏煤业集团物业总公司重组后的困难

1、如何处理好改革发展与和谐稳定的关系是公司在重组后遇到的最困难的问题。

重组改制是一种必然趋势。体制上的改变，带来的产权的重新配置和经营机制的转变，同时将面临富余人员的安置和企业职工身份的的转变问题，这个问题不解决，重组后的企业也难以轻装上阵，但要改革，必然要涉及到国有企业职工的切身利益，职工会产生不同的思想认识和情绪波动，这是任何国企改革改制过程中都无法回避的问题，如果解决不好可能会对改革造成消极的后果，将会给改革带来更严重的问题。由于神华宁夏煤业集团物业总公司目前在集团公司基本上处于弱势地位，本身就要靠集团公司才能生存下去，依赖性非常强，并不具备在市场上生存的能力，因此职工非常担心改制后，是否能够继续生存下去，更不用说企业还要如何发展壮大，因而他们往往并不支持企业改革改制，他们对改革改制缺乏足够的信心。

2、如何解决重组后的资源问题也是神华宁夏煤业集团物业总公司重组后的难点问题之一。

物业管理属于服务性行业，对企业的资本金要求不高，对物业管理公司来讲，最重要的资源是物业项目。我们物业管理属于后勤部门，将进行主辅分离，但是由于涉及面广，物业管理分散，富余人员较多，如何妥善安置的问题摆在现实面前，要转变职工身份，职工会不会接受，如何做好思想政治工作的问题，如何解决职工后顾之忧的问题。再就是现在各个子公司物业管理后勤都是全靠主业每年实行补贴才能正常运转，否则，物业管理将无法维系生存，一旦与主业剥离，导致资金短缺，人才短缺，项目短缺，基础薄弱，物业管理企业生存确实将面临危机，这是最现实的问题。

3、如何客观评价物业管理行业的生存条件是神华宁夏煤业集团物业总公司重组后需要关注的问题。

虽然物业管理从上世纪80年代开始进入中国，据不完全统计，全国物业管理企业已经发展到四万多家，市目前物业管理企业多达多家，一级资质有家，二级资质有家，三级资质有多家。我们公司刚刚重组完毕，面对如此激烈的竞争市场，如果我们不走科学发展的路子，走向市场，要想在市承接物管项目，站稳脚跟，肯定难度很大，生存都成问题，更谈不上发展壮大。可见脱离了集团公司的神华宁夏煤业集团物业总公司一旦失去了赖以生存的基础，企业生存必将面临严峻考验，如果处理不当，还将影响社会的稳定和谐。

三、落实科学发展观，促进物业管理工作

（一）解放思想，探讨和实践适合公司长远发展的科学治理模式是可持续发展的基础

物业行业既是朝阳产业，又是微利行业，这是不争的事实。物竞天择，适者生存。我们必须学会在这个大背景下求生存、谋发展的能力。

1、改革管理体制。按照专业化管理的基本思路和各单位的实际情况，本着条块结合的基本原则，规范机构设置。对业务相近的单位和部门进行整合，减少管理层次，避免业务岗位重叠，该撤销的撤销，能合并的合并，消除人浮于事的现象。组建专业服务队伍，明确职责范围，规范操作程序。要求所属各单位在3月底之前提出专业化管理的具体方案，报物业总公司审批执行。

2、改革运行机制。一是加大用人制度改革力度，干部能上能下，适应公司管理需要；二是改革薪酬体系，易岗易薪，绩效挂钩；三是改革经营方式，管理专业化、经营规模化、实现价值最大化。

3、转变经营思路。开拓市场，把有偿服务领域做大，莫以利小而不为，不因财薄而不做。这样，在为集团提供方便服务的同时，能收到较高边际效益回报，达到以副补主的目的。同时，还要扩大经营规模，拓展服务领域，追求规模效益。这样才能规避风险，以丰补歉，夯实企业发展的基础。

4、管理上要科学化管理，夯实管理基础，开展精细化管理工作。

第一，夯实基础管理。一是建立健全各项基础管理制度，如各岗位操作规程、工作职责、标准等；二是建立健全各类统计台帐和信息登记，做好机电设备运行和检查记录等；三是建立健全计量基础工作制度，认真开展计量管理工作，最大限度的降低各类消耗；四是制定各类消耗定额标准和费用控制标准，并考核执行。

第二，夯实质量管理。一是建立健全各项质量标准，如住宅物业服务质量标准，酒店客房、餐饮服务质量标准，单身楼服务质量标准，锅炉房、机房、泵房质量管理标准等；二是要依据各类质量标准体系定期和不定期的进行检查、考核、整改并不断完善。总之，通过质量标准化体系的建立、实施和不断完善，逐步提高现场管理水平；通过质量标准化管理为业主、为顾客提供满意的服务，同时，为物业服务一线职工创造安全、文明、整洁的工作环境。坚决消除有些锅炉房锅炉负压燃烧，仪器、仪表失灵，工作现场不整洁、污染严重，既损害员工身心健康，又缩短设备使用寿命的现象。

第三，夯实经营管理。一是建立健全成本核算体系，分析和研究制定各行业成本构成要素，规范核算行为，管好可控成本，最大限度的降低成本费用。二是建立健全财务管理基础工作制度，依法办事，照章办事，杜绝坐收坐支、白条收款、白条入账、公款私存等违规行为的发生。

公司财务经营部、工程管理部，要按照以上工作要求组织制定总公司统一规范的制度体系、考核标准体系，并指导所属单位进行整改落实。要通过扎扎实实的基础工作，促进精细化管理工作的逐步开展。

（二）建设创新节约型后勤是可持续性发展的必然要求

我国人口众多，资源相对不足，环境承载能力较弱。加快建设创新节约型社会，是缓解资源供需矛盾的根本出路，是落实科学发展观的必然要求，是保持经济平衡较快发展、全面建设小康社会的迫切需要。抓好创新节约型后勤建设，对建设创新节约型社会具有重大的现实意义和深远的历史意义，也是新时期社会发展和高校建设的趋势。因此我们公司要牢固树立勤俭办企业的思想，认真开展“双增双节”活动。具体做到：

1.认真落实节能减排工作。一是要通过计量分析管理工作，加强能源消耗控制，认真挖掘节能潜力，增加效益；二是通过变频技术改造，降低能源消耗，提高经济效益。

2.通过菜品创新、旅游产品创新等吸引顾客，增收创效。

3.认真开展群众性的“双增双节”活动。要树立过紧日子的思想，从我做起，节约每一滴水、每一度电，消除跑、冒、滴、漏现象发生；贯彻落实集团公司压缩非经营性开支的目标要求，核定公司机关及所属各单位办公费、业务招待费、差旅费等，实现在原有基础上降低10%--20%的目标。

4.强力推行集团公司用车制度改革，落实车改制度各项规定，减少公务用车台次，降低车辆使用费用。

5.加强用水、用电、采暖服务费和租赁费的收缴力度，提高收缴率，确保经营收入如期实现。

6.牢固树立“省下的就是自己的”成本理念，使节能降耗工作和“双增双节”活动成为各级管理人员和广大员工的自觉行为。

（三）创造良好的安全环境是可持续发展的保证

我们必须牢固树立科学发展观，明确职责，落实责任，以求真务实的精神，切实把安全生产各项工作落到实处。筑牢安全防线，努力建设“本质安全型”企业。

1.树立一个理念。就是要牢固树立“安全为天”的理念，“安全第一，预防为主”不能只喊在口头上，必须落实到具体行动上；认识要到位，安全就是最大的效益，安全就是最大的政治；行动要跟上，认真落实各级各类管理人员和操作岗位的安全管理责任。

2.抓好五个方面的安全管理工作。一是工程安全管理工作，尤其是使用外包队伍，严格资质审查，必须以合同形式，落实施工安全生产责任，工程管理部要加大监管力度，确保工程建设安全；二是食品安全管理工作，要扎实开展食品卫生质量达标工作，坚决杜绝食物中毒现象发生；三是消防安全管理工作，完善消防设施，加强相关从业人员的消防安全知识培训，认真开展消防安全质量达标工作，消灭事故隐患；四是机电设备安全管理工作，开展机电达标工作，加强现场管理和巡检力度，保证机电设备的完好率；五是交通安全管理工作，落实管理人员和驾驶人员的安全责任，认真学习和遵守交通法规，海外旅游公司一定要加强游客的出行安全管理，保证每一位客人的人身财产安全。

3.加大奖惩力度。建立健全安全目标责任及考核奖惩体系，每月检查考核，严格兑现奖惩。

（四）以人为本、服务创新是可持续发展的关键

首先21世纪企业间的竞争更多地表现为文化的竞争，人才的竞争，企业文化决定了企业发展的方向，高素质人才成为引领企业发展的支撑力量。物业企业要实现可持续发展，也必须建立一个完整的人力资源开发管理体系，为员工打造成才平台，使人的潜能得到最大程度的发挥。做到尊重人、信任人、关心人、爱护人，从而营造出“人人受重视，个个被尊重”的文化氛围，为实现企业跨越式发展储备丰厚的人才资源。一要尊重员工人格，增强认同感。坚持充分信任员工、理解员工、尊重员工，引导员工积极参与企业的决策、管理，最大限度发挥员工的聪明才智，为每个员工创造显示品德和才华的空间。二要利益回报职工，增强归属感。建立完善的激励机制激发员工的主动性和创造性。保证一切关心企业，符合企业价值观和企业精神，为企业取得实际效益的员工及其行为得到尊重，同时获得相应的物质利益，从而形成员工奉献企业，企业回报员工的良性循环，提高员工对企业的忠诚度，进而提升业主对物业的满意度。三要规划员工生涯，紧密结合公司实际，抓好抓好物业管理基础知识的普及培训、专业技术培训、质量标准化知识的培训。培训工作要根据不同情况，可采取“请进来，走出去”的方式进行，业余脱产相结合，重点鼓励自学和岗位培训。通过多种形式的培训，不断提高员工个人综合素质和员工队伍的整体素质。结合培训工作，工会、人力资源部、党群工作部要配合组织岗位练兵、技术比武等活动，树标兵，选典型，使学有目标，赶有方向。同时研究制定物业总公司员工教育培训规划，使教育培训工作经常化、制度化。

其次，加强服务理念，全力推进公司的职业化服务进程。一是服务是物业企业的核心价值，物业工作的本质是服务。企业价值观是企业文化的核心理念，是企业文化建设的基石。物业企业在企业文化建设上，要牢牢把握“服务”这个主题。在员工中大力倡导为业主提供承诺服务、保姆式服务、零缺陷服务，以承诺服务提升物业的信用度，展示企业的诚信形象；以保姆式服务增强物业的亲和力，展示物业行业的亲民形象；以零缺陷式服务提高业主的满意度，展示物业服务的尽善尽美形象，进而提升企业核心竞争力，使服务创新成为打开市场的金钥匙。二是服务是弘扬企业精神的旗帜。企业精神是企业价值观的体现，是企业文化的支柱和灵魂。新形势下的物业企业精神更应反映和体现服务这一本质，为了使全体职工对企业精神产业共鸣，并被企业精神同化，要坚持以服务为载体，为职工搭建践行企业精神的平台，倡导超前化、亲情化、人文化、便利化、规范化的服务模式，使服务成为企业精神的出发点和落脚点。三是服务是做亮物业品牌的助推器。品牌是企业文化的结晶，今后企业间的竞争更多地表现为品牌的竞争。物业行业的特点和本质决定了惟有服务才是培育和打造品牌的主要途径。要坚持以诚信为基础，以市场为导向，以业主为中心，以服务为宗旨的品牌发展战略，努力打造区域性的物业管理品牌。进而拉近与业主的距离，增进与居民的感情，赢得业主的信任和口碑。服务创新会提升品牌的美誉度，将有力地推进我公司品牌的形成和发展，为可持续发展奠定扎实的基础。

企业物业管理范文第2篇

关键词：改革尝试良性发展精干高效以人为本根深蒂固资源配置环境意识规模效益

中国石化集团公司管辖的油田、炼油化工企业属于典型的独立工矿企业，由于社会经济、地理环境和生产的特点所决定，承担着沉重的社会负担。炼油化工企业多建在远离城市的郊区，生活区往往自成体系，石油企业由于油区分布广，居民区分散建设，没有城市依托，企业不得不建设自我封闭、包罗万象的社会服务系统。到2000年底，石化集团社会服务系统拥有固定资产原值200多亿元，从业人员20余万人。物业系统是社会服务部分的主要内容，拥有居住面积4300多万平方米，住宅总数超过66万套，各类物业公用基础设施和文体娱乐活动设施等超过4万个，资产原值超过20亿元。从事物业管理工作的人员达到近8万人。

1998年经国务院决策，石油和石化两大行业进行了重组，实现了上、中、下游业务一体化经营。为了适应国际化竞争需要，寻求更大发展，1999年开始，石化集团对内部业务和资产进行了重组。将核心业务中的优良资产从集团公司剥离出来，改制成中国石化股份有限公司，并于2000年10月在纽约、伦敦、香港三地成功上市。占从业人员60%的非核心业务和大量的不良资产作为存续企业留在了母体，主要包括专业化施工、生产后勤辅助、多种经营和社会服务四部分。在过渡期，对存续企业实行关联交易、限额亏损、定额补贴的经营管理政策。社会服务部分的改革目标是将来与企业分离，在条件成熟时最终移交政府、回归社会。国家关于企业办社会的指导方针和企业体制的重大变化对物业管理系统提出了新的要求。像石油石化这样缺乏城市依托的独立工矿区，物业管理行业今后的发展方向是什么？应采取什么样的发展模式和对策？本文拟就这些问题作粗浅的探讨。

一、石化集团物业管理的探索和实践

伴随着石化集团重组改革的进程，作为社会服务部分重要内容的物业管理系统也进行了改革尝试，取得了一定的进展。一是形成了专业化的物业管理队伍。按照石化集团重组改制的总体要求，企业办社会部分的人员、资产从原来的主营生产单位分离出来，组建了专门的社区管理和服务机构。例如，在油田企业管理层设有公共事业管理部门，分片设立若干社区管理中心（二级单位），下设物业管理公司或物业管理站，负责居民小区的日常管理工作。二是物业管理的覆盖面大大拓宽。目前小区物业管理和服务涉及的内容包括房屋的维修、基础设施、公共设施的管理，小区环境的综合治理，治安、环卫、绿化、交通、消防管理，向居民提供日常生活服务，组织开展健康有益的康乐活动，丰富社区文化生活等。三是按照关联交易的原则物业公司形成了新的经营运行机制。物业管理公司做到了经费来源规范、成本明晰、费用开支透明。物业管理费支付结算实行业主（即主营单位）与服务方（即物业管理公司、站）共同签认制度。物业管理单位实行了独立核算，实行以满意率指标为主的综合考核。四是形成了合理的服务定价机制。定价是业主和委托服务方关注的焦点。为了体现公正、公平、公开的精神，服务价格确定的原则是；有国家定价的按国家规定的价格执行，无国家定价的按市场价格执行，既无国家定价又无市场定价的按照实际成本+合理利润定价，以上情况都不适用的通过双方协商定价。

物业管理改革的实践证明，对独立工矿企业的居民小区实行物业管理，得到了主营单位和广大居民的支持拥护，总体效果是好的。一是矿区面貌有了很大的改观。居民的生活质量、环境质量有了明显的提高，广大职工更加安居乐业。二是矿区的城市化水平有了显著的提高。实行物业管理，解决了过去长期存在的各自为政、重复建设的状态，为居住小区统一规划、集中建设、优化资源配置创造了条件。物业管理工作进一步拓展了社区的综合服务功能，加快了矿区城市化的进程。三是有力地促进了企业的社会主义精神文明建设。创建部级、省级和城市文明居住小区活动是社会主义精神文明建设的有效载体，物业管理工作是创建文明居住小区的重要内容。在创建文明居住小区的过程中，通过居民的参与，有利于塑造他们的文明意识、环境意识和健康向上的行为规范。四是解放了主营单位的生产力，促进了生产发展和经济效益的提高。实行物业管理，实现了企业生产经营与社会服务系统的分离，主营单位彻底摆脱了生活后勤方面的后顾之忧，便于集中精力抓好生产经营。同时，物业管理系统与主营单位在资产、资金、人员上做到了三个分清，明晰了成本，有效地解决了过去存在的生活后勤挤占生产成本问题。

石化集团虽然已经开始了物业管理的实践和探索，但总体上尚处于起步阶段，还没有完全摆脱行政型、福利型的运行模式。物业管理经费的来源主要是行政性补贴，个人支付的费用很少。物业公司的造血功能不足，尚未建立起企业化经营、社会化服务、自立生存的良性发展的机制。由于职工的收入水平不高，居民的支付能力不足，加之根深蒂固的福利观念的影响，在矿区还没有形成足以支撑物业管理公司自立生存的服务市场。从物业管理队伍本身看，也存在着总体素质不强、管理手段落后等问题。

二、独立工矿区物业管理的定位和基本思路

物业管理是市场经济的产物。这一行业在深圳、广州、上海、北京等城市迅速崛起和迅猛发展的事实证明，物业管理在我国具有强大的生命力。在独立工矿企业推行物业管理，是符合建立现代企业制度的改革方向、顺应社会发展趋势、呼映职工群众对改善居住环境质量要求、促进矿区经济和文化繁荣的重大举措。推行物业管理的目的，是向业主提供有效且经济的服务，最大限度的提升和发挥物业的使用价值和最大效用，为居民提供优美、舒适、宁静、快乐、健康的生活环境。物业管理联系着千家万户，物业管理活动既是物业公司通过提供优质服务获得合理报偿的企业经营行为，同时又是社区文化建设的重要内容。从贯彻“三个代表”要求的政治高度认识和看待物业管理工作，把物业管理与建设文明矿区，塑造有理想、有道德、守纪律的公民，创造温馨、和谐、安居乐业的良好氛围结合起来，促进物业管理工作向规范化、市场化、专业化、社会化的健康轨道发展。

根据独立工矿企业的特点、社会发展趋势和物业管理本身的发展规律，独立工矿企业物业管理发展的基本思路是：以社会主义市场经济为导向，以产业化发展为目标，以提升物业价值和改善居民的居住环境为根本出发点，从独立工矿企业的实际出发，循序渐进、分步运作，努力促进物业管理方式从行政管理型向经营管理型转变，服务性质由职工福利型向市场经营型转变，经费来源以单位支付为主向居户支付为主转变，服务方式由内部封闭型向社会开放型转变，实现物业管理经济目标和社会目标的协调发展。

独立工矿企业的物业管理应分三步走，第一步，实现专业化管理。将企业内部的生活服务系统与生产经营系统相分离，成立专门的物业管理机构和管理队伍，按事业性管理，按合同制和甲乙方方式运作，通过物业管理的专业化提高服务质量。第二步，实行模拟企业法人运作。物业管理公司经济上独立核算，经费来源以产权单位支付为主、个人缴纳为辅，实行经费补贴、模拟法人经营和市场化运作。第三步，实行产业化发展、企业化经营、市场化运作。在住房制度改革到位、房屋产权归个人所有的基础上，物业管理费用暗补改明补，进入个人工资总额，由个人支付物业管理费用。在居民收入、支付能力大幅度提高的情况下，物业服务市场比较发育，服务价格到位，物业公司以优质的服务获得合理的报酬，实现自立生存，自我发展。

三、独立工矿企业物业管理发展模式探讨

石化集团大多数石油化工企业的物业管理已经迈入了第二步，预计还需要经过较长的服务市场发展发育过程，才能跨入第三步。在向产业化发展的进程中，笔者认为，独立工矿企业的物业管理应采取以下的发展模式和策略：

1．走“建管一体化”之路，形成以建养业、以业促建的良性发展机制。对房地产项目从开发建设、销售到售后管理，实行一体化运作是许多开发商采取的成功做法。通过良好管理和优质服务创造开发商信誉和品牌、以提升物业价值、进而促进商品房的销售、取得良好的经济效益，反过来再为物业管理提供必要的经费支持，这是以建养业、以业促建的良性发展机制。随着我国住房制度改革的到位，在独立工矿企业取消实物性分房、实行货币化分配之后，住宅建设必须按房地产开发的方式运作，这必然面临房屋销售的问题。借鉴城市开发商的做法，将商品房开发和物业管理相结合，实行建管一体化模式是独立工矿企业物业管理发展之初的必经之路。

2．走“一业为主、多元化经营”之路，广开财源。服务市场不发育、物业管理收入来源不足是独立工矿企业物业公司生存发展的最大障碍。拓宽收入渠道，弥补经费不足，必须实行“一业为主、多元经营”的经营策略。独立工矿企业物业公司开展多元经营有许多有利条件，特别是发展居住小区的社区服务业大有可为。独立工矿区因远离城市，许多社区服务项目无法依托城市供给，因此物业公司可以发挥自身优势组织开展各种形式的家政服务、养老服务、餐饮服务、商业服务、教育培训服务、医疗卫生服务、文化体育服务、家庭装饰服务、房屋出租等内容，既可以方便居民的生活，又能增加收入来源。

3．走精干高效之路，实现管理手段现代化、服务方式社会化。在实行物业管理的初级阶段，物业管理属于劳动密集型行业，技术含量不高、以自我服务为主。随着经济发展和技术进步，物业的技术含量越来越高。尤其是信息化已经开始渗透到各个领域，物业管理行业也不例外。在服务质量要求越来越高、社会分工越来越细的形势下，物业管理如果不摆脱传统的劳动密集型产业的管理模式，不用信息技术提升管理手段，仍然采取封闭式的自我服务方式，物业管理公司在市场经济的条件下就难以生存。因此，用信息技术提升传统管理手段，走社会化服务、精干高效管理之路，是独立工矿企业物业管理生存发展的唯一出路。

4．走规模化发展之路，是优化资源配置、降低管理成本的必然选择。像石油企业这样的独立工矿区，居住区分散、规模相对偏小，物业管理机构往往按居住区设置，造成物业管理资源分散，成本偏高，形不成规模效益。随着服务市场的发展、物业管理公司之间的竞争，通过兼并、重组，走向集约化、规模化是物业管理发展的趋势和生存之道。深圳、上海等地的经验充分证明了这一点。因此，独立工矿企业必须适应规模化发展的要求，对物业管理机构有计划的进行合并重组，以发挥规模效益。

5．加大人才培养力度，努力造就高素质的物业管理人才队伍。独立工矿企业物业管理的人员大部分是过去从生产一线分离出来的老弱病残和闲散人员，知识结构和整体素质已不能满足新形势要求。工矿企业物业管理必须按照产业化的发展方向和专业化、社会化、信息化的发展趋势，重视人才培养，努力造就一支适应市场经济要求的素质优良的物业管理人才队伍。

新世纪里，市场意识和市场竞争，对于物业管理行业来说，既是机遇又是挑战。物业管理企业要生存、要发展，就必须走进市场参与竞争。因此，物业管理企业应当在国内物业管理规章制度不断健全、物业管理市场容量不断扩展的机遇下，坚持“以人为本”服务理念，不断创新服务平台，才能获得市场。总而言之，物业管理企业，要想求生存，求发展，就必须为参与市场竞争做好充分的准备，才能在竞争中，赢得市场、占领市场。

参考文献：

1、杨文士,张雁.管理学原理.北京:中国人民大学出版社,1994.120

2、王芳华,现代企业管理.上海:复旦大学出版社,1989.86-102

3、郭西强，名牌发展战略理论与实践.兰州:甘肃人民出版社

1999.27-36

4、迟福林,国企改革与产权.北京:外文出版社，1998.124

企业物业管理范文第3篇

（一）规模偏小，经济效益不好

物业管理企业物业服务发展困难的原因之一就是企业规模较小，因此限制了企业的进一步发展。从而导致物业服务一直得不到有效的创新，满足不了社会的发展要求。如若物业管理企业要想迅速发展，首先应改变原有的经营规模，扩大其发展空间，加大业务量，以便提高经济效益，促进物业服务的创新。

（二）缺乏优秀的管理人才

目前我国的物业管理企业对工作人员的要求较低，致使物业服务者的整体素质不高，从而影响了物业服务的发展。对于此现象，应提高对物业服务人员要求，在工作人员进入岗位之前要进行相关的培训，确保其符合物业管理企业的发展要求。同时物业管理企业应吸收大量的管理人才，提高企业的管理秩序，从而降低企业工作人员流动性大的现象。同时，物业管理企业还应针对物业服务人员制定相关的服务制度，要求工作人员必须按照制度来实施工作，以便提高物业管理企业物业服务的质量。

（三）建管不分，引发服务矛盾

我国物业管理企业发展初期，实施“谁开发，谁管理”的策略。但由于物业管理企业存在着规模较小，无法有效开展工作的劣势，致使物业管理企业与开发商之间的责任划分不清楚，导致在房屋建设后期产生许多矛盾。例如，开发商为了自身利益，不顾居民的生命安全，建设质量不合格的住房供居民居住。导致居民不断向物业管理企业进行投诉，但是物业服务人员又无法向居民解释到底是哪方的责任。因此由于建管不分的缘故，大大降低了物业服务的质量，促使居民对物业的服务产生不满的现象。目前我国物业管理企业物业服务仍存在着一些问题，为了解决这些问题，相关部门应采取相应措施，对物业服务进行有效的创新，从而提高物业服务质量，满足社会发展的要求。

二、物业管理企业物业服务的创新策略

（一）培养学习型员工

在推动物业服务创新的过程中，可通过举办文化活动等调动服务人员的学习热情，鼓励全体员工进行学习，营造一个良好的企业学习氛围，提高员工的创新思维，促进物业管理企业的进一步发展。同时也可对员工进行相关培训，促使员工加强自主意识，提高对工作的积极性，并加强自身素质的培养，以便提高物业服务人员的服务质量。国外的物业管理经验较为丰富，因此为了有效培养学习型员工，应合理借鉴国外的物业管理方式，以便提高物业服务质量，促进物业管理企业的发展。

（二）提供菜单式服务

为了提高物业的服务质量，物业管理企业可提供“菜单式”服务，注重扩大服务范围，提供高质量的服务。在客户的衣食住行等方面出现问题时，也应给予相应的服务，以便满足客户对服务的要求。同时在提供服务时，可给予客户自己选择的权利，让其带着愉快的心情享受物业的服务内容。“菜单式”服务模式坚持以人为本的原则，大大提高了服务质量，解决了原有物业服务存在的问题，提高了客户的满意程度。并且通过服务模式的转变，还可为物业管理企业带来一批新的客户，扩大企业的业务量，提高企业经济收益。但是在企业实施此服务模式时，要注意提供确定物业服务的项目和物业服务的收费标准，从而降低因服务项目与价格不符，而发生不必要的矛盾。

（三）开展多种经营

开展多种经营模式，可在保证物业服务质量的同时，提高物业管理企业的效益。随着物业管理企业的不断发展，客户不再满足于保安、保洁和保养，而是提高了对物业管理的要求，要求其增加服务内容。例如，建立休闲娱乐设施等。随着客户要求的转变，物业管理企业也应改变原有的经营模式，向开展多种经营转变，提高企业经济效益的同时满足客户的各方面要求。随着人们生活水平的提供，客户对物业服务有了新的要求。而物业服务的创新就是为了满足客户心理要求的同时，为客户提供更多的服务，并在此过程中采取新颖的策略来提高企业的经济效益。开展多种经营模式，充分利用物业区域有限的资源，摆脱客户为物业服务带来的新的挑战。

（四）提供全程物业服务策划

全程物业服务策划要求物业管理企业介入地产设计、施工等全过程，并且在介入的过程中物业服务人员有不懂的地方要及时与地产管理人员进行交流沟通，以便物业服务人员了解地产企业建设住房的全过程，从而可为客户提供全程的物业服务。全程物业服务策划是在满足客户的要求下实施的，其可对地产的规划等方面进行严格的把关，根据客户的要求为地产开发提供相关的开发对策，实现物业管理的全新服务目标。但是由于地产策划与全程物业服务策划的关注点不同，因此在房地产开发的前期，就应做好相应的沟通。

三、结论

综上可知，物业的服务创新对物业管理企业的发展有着至关重要的作用，因此实现物业服务的创新是企业发展和满足人们对服务要求的必然结果。同时物业管理企业要想稳固在市场竞争中的地位，就应根据企业的自身状况，开发符合企业发展方向和发展目标的物业服务特色。以便推动物业管理企业的不断发展，对客户实现全面服务，促使企业的经济效益得到不断的提升。

企业物业管理范文第4篇

第二条在中华人民共和国境内申请物业管理企业资质，实施对物业管理企业资质管理，适用本办法。

本办法所称物业管理企业，是指依法设立、具有独立法人资格，从事物业管理服务活动的企业。

第三条物业管理企业资质等级分为一、二、三级。

第四条国务院建设主管部门负责一级物业管理企业资质证书的颁发和管理。省、自治区人民政府建设主管部门负责二级物业管理企业资质证书的颁发和管理，直辖市人民政府房地产主管部门负责二级和三级物业管理企业资质证书的颁发和管理，并接受国务院建设主管部门的指导和监督。

设区的市的人民政府房地产主管部门负责三级物业管理企业资质证书的颁发和管理，并接受省、自治区人民政府建设主管部门的指导和监督。

第五条各资质等级物业管理企业的条件如下：

（一）一级资质：

1.注册资本人民币500万元以上；

2.物业管理专业人员以及工程、管理、经济等相关专业类的专职管理和技术人员不少于30人。其中，具有中级以上职称的人员不少于20人，工程、财务等业务负责人具有相应专业中级以上职称；

3.物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；

4.管理两种类型以上物业，并且管理各类物业的房屋建筑面积分别占下列相应计算基数的百分比之和不低于100％：

（1）多层住宅200万平方米；

（2）高层住宅100万平方米；

（3）独立式住宅（别墅）15万平方米；

（4）办公楼、工业厂房及其它物业50万平方米。

5．建立并严格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系统，有优良的经营管理业绩。

（二）二级资质：

1.注册资本人民币300万元以上；

2.物业管理专业人员以及工程、管理、经济等相关专业类的专职管理和技术人员不少于20人。其中，具有中级以上职称的人员不少于10人，工程、财务等业务负责人具有相应专业中级以上职称；

3.物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；

4.管理两种类型以上物业，并且管理各类物业的房屋建筑面积分别占下列相应计算基数的百分比之和不低于100％：

（1）多层住宅100万平方米；

（2）高层住宅50万平方米；

（3）独立式住宅（别墅）8万平方米；

（4）办公楼、工业厂房及其它物业20万平方米。

5.建立并严格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系统，有良好的经营管理业绩。

（三）三级资质：

1.注册资本人民币50万元以上；

2.物业管理专业人员以及工程、管理、经济等相关专业类的专职管理和技术人员不少于10人。其中，具有中级以上职称的人员不少于5人，工程、财务等业务负责人具有相应专业中级以上职称；

3.物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书

4.有委托的物业管理项目；

5.建立并严格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系统。

第六条新设立的物业管理企业应当自领取营业执照之日起30日内，持下列文件向工商注册所在地直辖市、设区的市的人民政府房地产主管部门申请资质：

（一）营业执照；

（二）企业章程；

（三）验资证明；

（四）企业法定代表人的身份证明；

（五）物业管理专业人员的职业资格证书和劳动合同，管理和技术人员的职称证书和劳动合同。

第七条新设立的物业管理企业，其资质等级按照最低等级核定，并设一年的暂定期。

第八条一级资质物业管理企业可以承接各种物业管理项目。

二级资质物业管理企业可以承接30万平方米以下的住宅项目和8万平方米以下的非住宅项目的物业管理业务。

三级资质物业管理企业可以承接20万平方米以下住宅项目和5万平方米以下的非住宅项目的物业管理业务。

第九条申请核定资质等级的物业管理企业，应当提交下列材料：

（一）企业资质等级申报表；

（二）营业执照；

（三）企业资质证书正、副本；

（四）物业管理专业人员的职业资格证书和劳动合同，管理和技术人员的职称证书和劳动合同，工程、财务负责人的职称证书和劳动合同；

（五）物业服务合同复印件；

（六）物业管理业绩材料。

第十条资质审批部门应当自受理企业申请之日起20个工作日内，对符合相应资质等级条件的企业核发资质证书；一级资质审批前，应当由省、自治区人民政府建设主管部门或者直辖市人民政府房地产主管部门审查，审查期限为20个工作日。

第十一条物业管理企业申请核定资质等级，在申请之日前一年内有下列行为之一的，资质审批部门不予批准：

（一）聘用未取得物业管理职业资格证书的人员从事物业管理活动的；

（二）将一个物业管理区域内的全部物业管理业务一并委托给他人的；

（三）挪用专项维修资金的；

（四）擅自改变物业管理用房用途的；

（五）擅自改变物业管理区域内按照规划建设的公共建筑和共用设施用途的；

（六）擅自占用、挖掘物业管理区域内道路、场地，损害业主共同利益的；

（七）擅自利用物业共用部位、共用设施设备进行经营的；

（八）物业服务合同终止时，不按规定移交物业管理用房和有关资料的；

（九）与物业管理招标人或者其他物业管理投标人相互串通，以不正当手段谋取中标的；

（十）不履行物业服务合同，业主投诉较多，经查证属实的；

（十一）超越资质等级承接物业管理业务的；

（十二）出租、出借、转让资质证书的；

（十三）发生重大责任事故的。

第十二条资质证书分为正本和副本，由国务院建设主管部门统一印制，正、副本具有同等法律效力。

第十三条任何单位和个人不得伪造、涂改、出租、出借、转让资质证书。

企业遗失资质证书，应当在新闻媒体上声明后，方可申请补领。

第十四条企业发生分立、合并的，应当在向工商行政管理部门办理变更手续后30日内，到原资质审批部门申请办理资质证书注销手续，并重新核定资质等级。

第十五条企业的名称、法定代表人等事项发生变更的，应当在办理变更手续后30日内，到原资质审批部门办理资质证书变更手续。第十六条企业破产、歇业或者因其他原因终止业务活动的，应当在办理营业执照注销手续后15日内，到原资质审批部门办理资质证书注销手续。

第十七条物业管理企业资质实行年检制度。

各资质等级物业管理企业的年检由相应资质审批部门负责。

第十八条符合原定资质等级条件的，物业管理企业的资质年检结论为合格。

不符合原定资质等级条件的，物业管理企业的资质年检结论为不合格，原资质审批部门应当注销其资质证书，由相应资质审批部门重新核定其资质等级。资质审批部门应当将物业管理企业资质年检结果向社会公布。

第十九条物业管理企业取得资质证书后，不得降低企业的资质条件，并应当接受资质审批部门的监督检查。

资质审批部门应当加强对物业管理企业的监督检查。

第二十条有下列情形之一的，资质审批部门或者其上级主管部门，根据利害关系人的请求或者根据职权可以撤销资质证书：

（一）审批部门工作人员、作出物业管理企业资质审批决定的；

（二）超越法定职权作出物业管理企业资质审批决定的；

（三）违反法定程序作出物业管理企业资质审批决定的；

（四）对不具备申请资格或者不符合法定条件的物业管理企业颁发资质证书的；

（五）依法可以撤销审批的其他情形。

第二十一条物业管理企业超越资质等级承接物业管理业务的，由县级以上地方人民政府房地产主管部门予以警告，责令限期改正，并处1万元以上3万元以下的罚款。

第二十二条物业管理企业无正当理由不参加资质年检的，由资质审批部门责令其限期改正，可处1万元以上3万元以下的罚款。

第二十三条物业管理企业出租、出借、转让资质证书的，由县级以上地方人民政府房地产主管部门予以警告，责令限期改正，并处1万元以上3万元以下的罚款。

第二十四条物业管理企业不按照本办法规定及时办理资质变更手续的，由县级以上地方人民政府房地产主管部门责令限期改正，可处2万元以下的罚款。

第二十五条资质审批部门有下列情形之一的，由其上级主管部门或者监察机关责令改正，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任：

（一）对不符合法定条件的企业颁发资质证书的；

（二）对符合法定条件的企业不予颁发资质证书的；

（三）对符合法定条件的企业未在法定期限内予以审批的；

（四）利用职务上的便利，收受他人财物或者其他好处的；

企业物业管理范文第5篇

一、现代物业管理企业财务管理综述

（一）现代物业管理企业财务管理的基本内容 具体包括：一是财务制度管理。财务管理的有关制度是物业管理企业各项财务管理工作正常、有序运作的基础。物业管理企业是以管理及服务为中心的经营性企业，大多通过维修、养护、商场、餐饮、家政服务等多种经营途径扩大资金来源。因此，其财务管理比经营单纯业务的企业要复杂，有关规章制度的建立与实施也就显得更加重要。二是资金筹措管理。物业管理企业筹措资金时，应当根据国家及当地有关法律法规的要求，通过不同的筹资渠道、筹资方式去筹措资金，以满足企业各项活动的需要。同时，还要降低资金成本，减少财务风险，提高企业经济效益，实现财务管理的预期目标。三是成本费用管理。成本费用是物业管理企业在为用户提供管理与服务过程中发生的资金消耗。通过预算、控制等环节实施的成本费用管理，对于合理降低成本，提高经济效益等具有重要意义。四是利润及分配管理。利润及分配管理一般包括企业营业收入管理、利润管理以及利润分配管理等内容，尤其是企业收益的分配会直接涉及到各方面的近期和长远利益，以及未来的积极性等问题。物业管理企业应当通过搞好经营决策、利润计划与分配，确保各方利益。

（二）现代物业管理企业财务管理的任务 具体包括：一是筹集和管理资金。筹集资金是为了保证物业经营需要，管理资金是为了加快资金的周转，不断提高资金运用的效能，尤其是提高自有资金的收益率。二是经济核算。通过财务管理活动加强经济核算，改善经营管理，降低修缮、维修、养护成本，不断降低消耗，增加积累，提高投资效益和经济效益。三是实行财务监督，维护财经法律。物业管理企业的经营、管理、服务，必须依据国家的方针、政策和财经法律以及财务计划，对企业的各项开支和各项经济指标都要进行监督，使资金的筹集合理合法，资金运用的效果也不断提高。同时，要在分配收益上严格遵守国家规定，及时上缴各种税金，弥补以前年度亏损，提取法定公积金、公益金，并向投资者分配利润。四是多元经营。积极组织资金，开辟物业管理企业的多种经营市场，“一业为主，多种经营”，不断寻求物业管理企业多种经营的新的生长点，不断拓展物业经营的新领域，形成新优势。

二、现代物业管理企业财务管理完善措施

（一）加强固定资产管理 物业管理企业固定资产管理要做好以下工作：设置专门管理机构，配备相应管理人员，建立健全各项管理制度。建立健全管理帐卡，实行帐卡制度，即财会部门负责总账；财产管理部门负责明细账；使用部门负责建台账。实行责任制管理。物业管理企业的贵重仪器、设备要指定专人管理，制订操作规程，建立技术档案和维护、保养、交接以及使用情况报告制度。财产物资管理部门与财会部门要定期对固定资产进行清查、核实，做到账实相符、账账相符。固定资产的购置和修缮要充分考虑工作需要和财力可能，根据任务、技术条件和配套设施确定。特别是对万元以上大型设备的购置要进行科学论证，防止盲目性。新建房屋要按照基本建设程序报主管部门审批。新增加的固定资产要及时组织验收入账并及时投入使用。固定资产的拆迁、调出、报废必须报主管部门审批。固定资产的变价收入应转入专用基金，用于固定资产的更新。对盘盈、盘亏的固定资产，均应查明原因，按规定进行账务处理。同时，定期开展清产核资，可以明晰各类资产特别是经营性资产产权，有利于推动物业管理企业企业资产的优化配置，促进闲置资产的有效使用。盘亏报损的固定资产，属于不可抗拒的原因造成的，要按照有关规定和资产报废的审批权限，及时办理核销；属于人为原因造成的，要追究责任，并按价赔偿；属于贪污盗窃，有意破坏公共财产的，应当依法追究，严肃处理。同时，加强各物业管理企业固定资产科学化管理意识。要求各部门重视对固定资产管理工作，建立固定资产科学化管理程序，该记入固定资产的及时记入固定资产，该对帐的各部门及时做好对帐工作，确保企业资产的不流失。

（二）加强财务核算 物业管理企业的财务核算是以价值形式反映和监督企业及企业内部各核算单位生产经营过程的劳动消耗、物质消耗和资金占用及其经济效果的方法。

财务核算的作用：其一，它用一系列价值指标为考核和评定物业管理企业及企业内部各核算单位的经营管理成果提供了系统和完整的资料。其二，通过财务核算程序对物业管理企业及企业内部各核算单位的管理服务过程的活劳动消耗、物质消耗和资金占用等实施有效的监督。其三，通过提供现状及未来的各种经济信息，使管理者做出正确的决策，并尽快采取措施，以实现既定的目标。

物业管理企业财务核算方法，一般包括：设置与运用会计科目，以便对各种管理与服务业务进行分类。复式记账，既每一项业务发生后，在两个或两个以上的会计科目中相互关联地进登记；填制、审核会计凭证，确保记录的可靠、完整、合理、合法。登记账簿，确保全面、系统、连续地记录经济活动；成本计算，在计算经营过程中全部费用的基础上，按照一定的成本核算对象进行归集，确定各个核算对象的总成本和单位成本。财产清查，通过盘点实物，核对账目，查明财产物质、资金的实有数额和占用情况。编制会计报表，以一定的表格形式，定期总括地反映企业经济活动的过程和结果，考核预算的执行情况。

物业管理企业财务核算时应注意的问题主要有：要按财务核算单位和部门分别建档核算；会计账目要以人民币为记账单位；要明确核算时效；实现规范化核算；财务会计人员要认真审核各种原始凭证；一切未使用的重要的空白凭证，并由主管会计清查核实，定出核算制度。

（三）确定精细管财观念 科学管理的保障是民主管财。民主管财的科学性体现在“管财决策者”。阳光透明的民主管财是实现精细管财科学化的重要保障。充分发扬民主，不搞“家长制”，不搞“一言堂”，对重大财务决策坚持民主讨论，集体研究；经费管理从严，在民主集中制的基础上，坚持“一支笔”、“一本账”、“一盘棋”。科学管理的前提是专业管财。专业管财的科学性体现在“管财执行者”本身，高素质的财会专业队伍是实现精细管财科学化的首要条件，要满足现阶段物业管理企业财务管理的发展需求，财务人员除传统的财务核算能力外，还应该具备预测决策能力、沟通协调能力、开拓创新能力。现代物业管理企业要高度重视财务工作，对财务人员必须加强政治修养、增强法制观念、强化职业道德和诚信教育，营造出良好的职业道德氛围；必须对财务人员加强后续教育、加大培训力度，营造出浓厚的业务学习氛围；必须稳定财务队伍、关心财务人员成长，营造出和谐的财务工作氛围。

（四）强化经营风险意识加强风险管理是现代物业管理企业管理体系中不可或缺的重要组成部分，就当前来看，在许多物业管理企业存在着风险意识淡薄、风险机制缺损，风险管理弱化的现象，树立风险意识是识别风险、化解风险的前提，也是建立健全风险防范机制的思想基础。从实际来看，由于风险意识不足导致的风险或者潜在风险占相当比重。有的单位施工不订合同；订立合同时不仔细推敲；有的对合作方资质和业务实力毫无所知；有的合同本身和法律相悖，属于无效合同；有的对经济文书、契约保管不善，造成损坏或者遗失，诸如此类都与风险意识淡薄有关。面对这种状况，必须强化风险意识，进行风险意识的全员渗透。在激烈的物业管理企业间竞争面前，风险意识必须渗透到物业管理企业各个层次和各个方面，在全体员工中普遍形成一种风险意识和危机意识。特别是各级领导干部，一定要树立风险观念，每―个经济行为和经济过程都要想到风险。只有这样，才能未雨绸缪，防患于未然。

参考文献：

企业物业管理范文第6篇

（一）物业管理企业自身的特点

物业管理企业是以盈利为目的的，管理企业所开展的所有活动都是在自身的经济基础上展开的。物业管理企业的收入主要来源是物业管理费收入、公众性代办费、特约服务费收入、综合经营的收入，而在这些收入中每一项的利润都是受到制约的。与收入相对应的就是支出，物业管理企业的支出是多种多样的，包括服务人员的工资费用、公共设施的维护费用、固定资产的折旧费用等，这就造成物业管理企业的收入在用于管理项目的支出后所剩无几的现象。物业管理企业自身的特点使其在开展其他工作时会受到不同程度的限制，造成不能充分发挥物业管理企业作用的状况。

（二）物业管理企业的人才供给

1、物业管理企业在招聘求职者时的低要求

结合物业管理企业自身的特点，再加之是一种以营利为目的的企业，在收入来源相对稳定的状况下，企业为了获得更多的利润，就只能选择减少支出。企业支出的内容是多种多样的，服务人员的工资就是企业支出的一部分，在减少支出的观念下，就不可避免地在招聘服务人员时提供的薪资及其他待遇是低层次的。在现在社会中大部分职工的工资与学历、能力是相关联的，在劳动就业中占优势的人员就不屑于物业管理企业的工作。这就造成了物业管理企业工作人员的劳动素质的低要求的现状。

2、物业管理企业对工作人员的培训方面

物业公司需要对刚入行的工作人员进行培训，对培训人员、培训环境等的选择会极大地影响到工作人员的专业技能的学习、提高及应用。在培训的过程中所培训的内容有全面与否的差别，有难易的差别，对于资历较深的培训者来说，可以在深入浅出的同时将培训的内容全面深刻地传授给受培训者，对于资历较浅的培训者来说则不然。而由于在以营利为目的企业来说，减少支出在一定意义上代表着收入。低投入的培训的效果则造成了企业工作人员在工作中呈现出工作质量低下的状况。

（三）物业管理企业的设施配置不足

在物业管理企业应急管理的过程中除了对工作人员素质的要求外，必要的硬件设施也是必须的。在事故发生时，面对情况不明的危险，单一、有限的应急救援装备是不能应付的，必须使用大量种类不一的应急救援装备，以使得事故对居民的人身财产的伤害降到最低的限度。物业管理企业的营利性使其在购买应急设施的时候，在应急设施的质量、数量、种类等方面进行考量，大多数物业管理企业往往会选择能够减少支出的商家。在这样的情况下，无法真正检验所购买设施的作用，但在应急的过程中，最需要应急设施充分发挥它的作用的时候，倘若企业购买的是劣质设施或者数量有限，那么应急救援就会受到制约。

（四）物业企业管理缺乏责任感

在物业管理工作人员招聘的时候，由于对工作人员的低要求，其所能够招聘到的工作人员在劳动素质、工作能力、学历等方面都会比较低，无论是他们在应急管理基本理论的掌握上，还是在应急事件的分析、处理上都会造成不同程度的失误，在关乎居民人身财产安全的情况下，失误有的时候造成的不仅仅是财产的损失，有可能会对人的生命构成极大的威胁。物业管理企业在城市小区中扮演着保护小区居民的人身财产的重任，但由于小区的居民较多，物业所要处理的事情比较繁杂，对于不经常发生的安全问题就遭到了物业管理企业的忽视。大部分的物业管理企业在实际生活中，存在一种应急设施类于摆设的心理，这是不正常的。在种种因素下，作为小区安全的保障者，存在着安全意识淡薄，安全设施陈旧或者数量质量不达标等不合理的状况。

（五）物业企业管理体系不健全

应急过程中最令人担心的是工作人员手忙脚乱，乱作一团。为了有效防止慌乱局面的出现，需要制订有效的应急管理制度为应急管理提供制度保障。完善的管理规章制度包括应急预案体系、应急管理体系、应急运行体系三大部分。应急制度的规范化可以使应急过程中工作有条不紊，有效地提升救援的效率。在日常管理工作中，就要加强对工作人员的管理。对工作人员的工作给予详实而稳定的工作安排，这样能够使工作人员各司其责，同时团队在日常的相互配合下能够了解队友，达成一种默契，这有利于在应急中形成良好的配合，提高应急工作的效率。

（六）缺乏合理有效的惩奖制度

物业管理企业挑选到适合工作的求职者，这只是对人才选择的第一步。每天重复的工作会让人觉得乏味，物业管理企业的领导者要想使工作人员能够充分施展自己的才能，需要合理的鼓励机制的建立，对于工作人员来说都希望自己在工作上的成绩能够得到他人的认可，得到他人的尊重。一种合理的鼓励机制不仅能够提高工作人员的工作激情，还能够激发工作人员的创新能力，促进总体工作的顺利开展，提高物业管理水平的不断提高。在日常管理中，也会遇到各种各样的问题，工作人员在处理这些问题的时候，可能会由于不同的原因而造成不必要的错误，在这种情况下，可以依据错误造成的后果的不同程度，对工作人员进行不同程度的处罚，以便在日后的工作中能够引以为戒。然而在大多数物业管理企业中缺乏合理有效的惩奖制度，使得错误不能有效地及时制止。

（七）缺少对典型事件的研究

对于应急管理是一项必要的工作，安全问题越少越好，在实际生活中，我们基本是处于一种平安状态，安全问题不常发生，但是安全问题有时候是不可避免的，一旦发生就需要采取应急措施，正是基于安全问题的特点，我们不能够很好地熟悉安全问题。为了能够很好地掌握应急管理的方法，就需要在平时对出现的典型安全问题进行透彻的分析，以便在实际的事故中能够顺利地解决所遇到的安全问题。

（八）缺乏与居民的沟通

现在是个文明的社会，特别是城市小区的居民，他们有着相对稳定的工作，有着良好的生活环境，受过良好的教育，他们对物业管理企业能够给予理解和支持，物业管理企业可以与居民进行良好的沟通，积极地了解居民的所想所需，向他们采纳有益的建议，不断地改善。提升自身的工作质量。这不仅有利于与小区居民形成和谐的关系，还能使更多的居民感受到小区的民主气息，得到更多居民的理解和支持。城市小区是一个人口众多，关系复杂的集合体，城市小区中人与人之间的和谐是社会和谐的重要组成部分。

二、物业管理企业应急管理体系的构建策略

（一）建立健全应急预案体系

突况具有不可预知性，一旦突发事情发生，最可行的办法就是沉着冷静地分析突发事件，然后尽可能有效的提出预案以制止或减轻突发事件所带来的不利后果。在制订预案的时候，需要工作人员的全力配合，进行充分的、全面的研究、分析突发事情。在制订预案的时候也要注意分清主要矛盾与次要矛盾，善于抓住主要矛盾的主要方面，不能眉毛胡子一把抓，也不能照搬以前的预案模式。

（二）建立健全应急管理体制

预案只是应急过程的一部分，确定应急预案之后需要的是具体的安排，针对工作人员的性格特点，组建不同层次的小组，这就包括总指挥小组、执行小组、探测小组等等，这一系列的安排看似只是对人员的划分、重组。但这样的划分是保证在应急过程中使得救援工作能够有条不紊地进行，使得应急工作顺利的展开。

（三）建立应急运行机制

在应急运行机制中包括监测预警机制、应急预测、分级应急小组等等的建立和完善。同时要建立健全惩奖制度，使得工作人员能够提高对应急管理的应急意识。在运行的过程中也要加强对先进设备和先进技术的运用。这样能够有效地提高对应急管理的效率，同时能够很好地保障居民的生命财产的安全。

三、小结

城市小区是城市中的重要组成部分，集中人口也相当多，人流量大，城市小区的和谐稳定有利于增强社会整体的和谐稳定。安全问题的发生带给小区的灾难是不可估量的，物业管理企业的应急管理在小区的安全中起着关键性的作用。不断加强对物业管理企业的要求，不断提升物业管理企业的管理水平，有利于更好地维护小区居民的生命财产，有利于构建和谐社会主义社会的稳步推进。

企业物业管理范文第7篇

企业的发展趋势与社会发展紧密相关，物业管理企业制定发展战略的基础是做好企业宏观环境与行业环境、竞争环境的分析，并以社会、行业大环境、大趋势为依据，把握市场的发展趋势和企业中长期发展方向，不断捕捉企业发展的机会，消除或减弱企业发展的威胁，强化企业优势、回避企业劣势。

珠海华发物业管理有限公司成立于1985年，是珠海市最早成立的物业管理企业之一。2001年，我们在制定企业战略规划时，企业已走过16年风雨历程，但是企业的发展并非一帆风顺，企业在管项目仅有10多个，企业主营业务收入仅有800多万元。为了加快企业的发展，上任不久的公司经营班子决定制定企业战略发展规划，在这一战略规划的指导下，经过5年的艰苦努力，公司在经济效益、企业规模、企业品牌上实现了跨越式发展，公司主营业务收入约增长了4倍，4个项目被评为“国优”，10多个项目被评为“省优”，并获得了多个各级政府颁发的荣誉，公司无论从规模、品牌、效益都取得了质的飞跃。

在制定企业战略规划前，首先要把握市场发展的趋势，做好宏观环境分析，因为这些环境对企业的影响往往是深远的、广泛的。我们在进行宏观环境分析时，应从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四个方面入手：即分析当时国家的政治制度改革、法律法规建设、政策动向、司法执法情况、政府机构设置与改革、重要政治事件等对行业、企业的影响；分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策等的变化及对物业管理市场的影响深度与广度；分析自然环境、文化环境对当地物业管理的影响；分析国家科技政策、科技体制、科技发展水平等对企业经营管理、企业装备水平的影响等。

其次，在进行行业发展趋势分析方面，我们应着重把握如下六方面的趋势：行业政策不断得到完善，行业法制管理逐步健全。非凡是近年来国务院、建设部、地方政府陆续出台了《城市新建住宅小区管理办法》、《广东省物业管理条例》、《前期物业管理招投标管理暂行办法》等法律、法规文件。随着时间的推移，猜测今后将会有更多的相关法律、法规陆续颁布，物业管理市场与行业将逐步走向法制化；房地产市场随着中国城市化进程和经济快速发展而进入高速发展期，并带动物业管理市场的进一步繁荣；物业管理市场竞争、人才竞争将日趋激烈，导致物业管理企业优胜劣汰、存强去弱和专业分工的不断细化；客户现实与潜在的需求持续增长，客户对物业管理的要求不断提高，物业管理服务的广度与深度将不断增加；业主的维权意识、消费意识同步提高，必然要求物业管理企业运作更加规范化；物业管理企业呈集团化发展趋势，跨地区、跨行业组建物业管理企业集团将陆续出现。

在做好行业发展趋势分析的同时，我们要进一步进行行业竞争分析，即分析行业新进入者、顾客、供给商、替代服务产品、行业内现有企业对本企业的竞争与影响。

二、企业战略的制定

在制定企业发展战略时，我们拟定多个可供选择的战略方案，其主要过程如下：

1.企业使命的确定：在确定企业使命时，我们借鉴了世界上许多成功的案例，如美国通用汽车公司把企业的使命定为“让全世界老百姓都能用上通用汽车”；韩国三星公司把企业的使命确定为“以人才和技术为基础，创造最佳的产品与服务”。我们依据物业管理行业的特点，把企业使命确定为“以一流的管理和服务，创造一流的生活与工作环境”。

2.企业战略目标的确定：企业战略目标通常考虑中远期目标，一般3～5年为中期目标，5年以上为长远规划目标。我们在制定企业[FS：PAGE]目标时，充分考虑到企业外部环境及企业内部条件和企业适应外部条件的匹配能力，把目标确定为经过努力“跳一跳”能够得上的目标。在经过充分的论证与评估的基础上产生的企业主要目标有：企业业务规模目标、市场主攻方向及占有率目标、人才发展目标、服务品牌目标、科技进步目标、利润目标等。

3.企业竞争战略的确定：我们在制定企业竞争战略时，充分考虑市场环境和企业特质，制定了企业成长战略、竞争战略、品牌战略、服务优先战略、市场求存战略、市场业务占有率战略、专有战略、求胜战略、大势把握战略、资金战略等等，确定以“品质、诚信、专业、科技”取胜的总体战略思路。

4.企业战略的制定、评估和选择：进行战略多方案比较与评估，在充分比较鉴别各方案的优势、得失的前提下，选择真正适合本企业的综合战略方案，企业战略方案应包含不同的层次，如公司级战略、事业部战略、职能部门战略。

三、企业战略的实施企业战略完整的贯彻执行下去是企业战略管理成败的要害。

目前最常见的现象就是一些企业在制定企业战略方案后，内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。为此，我们从三个方面加以解决：一是提高员工正确做事的能力，二是加强团队精神的培育，并把企业战略目标的实施与员工的利益紧密结合，三是加强企业战略实施的监督。

在企业战略的指导下，我们做出了若干事关企业命运的重大决策，如改变了只为上级公司（发展商）提供物业管理服务的发展模式，积极参与市场竞争，并走出珠海，面向全国物业管理市场；实施差异化发展战略，走具有华发物业特色的品牌发展之路（精品战略、人本战略、社会效益优先战略）；在服务产品结构上，突出发展高端住宅、写字楼、政府物业等；实施人才战略、品牌战略、科技进步战略、大力培育企业文化战略等。通过实施以上适合企业特点、顺应市场发展趋势的战略，使华发物业走上了快速、健康、稳步发展之路，在短短几年内跨入了全国物业管理企业先进行列，成为珠海物业管理的一面旗帜，2005年被评为“广东省物业管理十佳企业”。

参考资料：

1.华越，《浅谈我国物业管理的特点及发展趋势》

2.雷雪梅，《物业管理的发展方向》

企业物业管理范文第8篇

随着中国房地产业的持续发展，国外先进物业管理企业的进入，中国未来物业管理行业的竞争将会异常激烈。物业管理企业如何良性发展，如何在激烈的竞争中立于不败之地，这要求物业管理企业在管理上有所创新，主要从以下几个方面入手：

一、物业管理企业的计划

创新管理计划是由企业的高、中层管理者制定的，它将企业战略中具有广泛性的目标和政策转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。管理计划的创新要围绕战略目标进行。物业管理企业的高、中层管理者在制定具有创新性的计划时，应当普遍听取物业管理企业一线员工的意见和建议，因为他们是物业管理服务的直接提供者和接触者，只有他们最了解服务对象的需求。

二、物业管理企业的组织

创新物业管理企业的组织创新在一定程度上说是一场管理的革命。首先要创造一种创新的舆论氛围，使企业的员工充分熟悉组织创新的紧迫性与重要意义；其次，要明确创新的艰巨性与复杂性，使大家对组织创新的困难有个比较清醒的熟悉，从而做好思想上和心理上的预备；再次，要明确创新的有利条件与有利时机，做好宣传工作，以增强对创新成功的信心，发动企业全体员工参与组织创新；最后要明确组织创新的目的、目标、原则、程序和方法等，以保证组织创新过程中的科学性与平稳性。

三、物业管理企业的控制创新第一，人员配备控制

人员配备控制创新包括两方面的内容：一是对员工进行选择，二是对员工进行培训。

对员工的选择主要包括任用谁、提升谁和调动谁的问题。例如，制定人力资源规划时，人力资源部门根据劳动力市场发展变化的猜测，以及组织机构业务发展的要求，向企业管理层提出组织内部人力资源的发展规划，包括组织内部人员数量、年龄结构、文化结构和职业结构的变动趋势，让企业管理层从整体上进行把握。

对员工的培训，既包括技术和业务方面的练习，又包括员工行为和态度方面的练习，物业管理企业对员工的培训创新可从以下几方面入手：

1. 培训机构创新。物业管理企业的培训机构一般分两类：外部培训机构和内部培训机构。外部机构包括专业培训企业、大学以及跨企业的合作（即派本企业的员工到其它企业挂职锻炼等）；内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构。规模较小的企业，当培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少，缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。

2. 培训对象及方式的创新。根据参加培训的人员不同，可分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训，根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习的方法；对于中层人员，应注重人际交往能力的练习和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通职员的培训，需要加强其专业技能的培养，以“大班制‘的方式执行，长期性的延伸教育，适当运用模拟等方法，充实员工的基本理念，加强实务操作。

第二，信息沟通渠道的控制。

良好的沟通有助于决策者正确、及时地把握与企业运作相关的各种信息，增强物业管理企业员工的团队精神，与业主建立积极的互动关系。沟通，包括内部沟通和外部沟通。外部沟通是指物业管理企业与业主之间的信息传递，物业管理企业与开发商、设备供给商、服务供给商之间的信息传递，以及物业管理企业与政府相关主管部门、园林、水电等部门之间的信息传递。其中，最主要的还是物业管理企业与业主之间的沟通。比较新奇的沟通手段有建立网络平台、举行各种与业主的联谊会等。

内部沟通是指企业内部在运作、管理上的信息传递。内部沟通主要包括两个方面：水平沟通和垂直沟通。水平沟通是指信息在平行的职能部门之间、同级的管理者之间以及基层员工之间的传递。垂直沟通是企业内部具有上下级关系的组织与组织之间、组织与员工之间、上级员工与下级员工之间的信息传递。垂直沟通按信息传递顺序可分为向下沟通和向上沟通。在内部沟通方面，一些外资企业走得比较靠前，如将微软的办公平台系统和专业物业管理系统软件引入物业管理企业，大大简化了沟通手续、提高了沟通效率、节约了沟通成本。

四、物业管理企业的激励创新第一，目标激励

员工从事任何一项工作，都希望所在企业能有一个明确的工作目标，并引导他们围绕这个目标去工作，最终达到和实现。因此，物业管理企业一定要有一个详尽的发展计划，并规定每年要达到的具体目标，是创全国优秀物业管理大厦（小区），还是通过iso9000质量认证。只有目标明确，员工才有奋斗方向和工作动力。

第二，奖励激励。

员工工作的目的主要是获[fs：page]得生存所需的物质基础，物质奖励的作用显得十分重要。因此调动员工的工作积极性，要充分体现“多劳多得，不劳不得”的公平分配原则。对企业的优秀员工要给予一定的物质奖励，用奖励来激发员工的工作积极性和创造性。

第三，福利激励。

福利可为员工解除工作和生活上的后顾之忧，使员工全身心地投入到工作中。现在的企业一般都会为员工购买养老、医疗等保险和住房公积金。还可以根据企业的经营状况，实行年终双薪、带薪休假、生日礼品、伙食补助等更丰富的形式来提高员工的福利，就可能最大限度地激发员工的工作积极性，增强员工对企业的忠诚度。

第四，榜样激励。

榜样的力量是无穷的，一个单位重要领导的工作能力和人格力量会直接影响到员工工作积极性的发挥。作为物业管理企业的领导层和主要管理人员，一定要处处以身作则，率先垂范，以自身的榜样力量来影响和调动员工的工作积极性。

第五，荣誉激励。

人的需要和追求是分层次的，当基本的工作需求和物质利益得到满足后，他们往往渴望得到各种荣誉。因此，对工作成绩优异、素质高、业务能力强的员工，企业要将他们晋升到高级工作岗位，使工作岗位与他们的工作能力相一致；对工作突出、遵守企业管理规定、受到用户称赞的员工授予“优秀服务标兵”，“先进个人”等荣誉称号，并将其主要事迹在有关报刊和宣传栏中大力宣传；对素质高、品质好、有发展潜力的员工可派出考察学习和培训，提高他们的业务能力。

中国有句古话：“苟日新，日日新，又日新。”这说明中国人是具有创新精神的。希望我国的物业管理人也具有创新精神，努力走出一条具有中国特色、适合中国特色的物业管理之路。

参考文献：

1. 杨锡怀，《 企业战略管理 》，高等教育出版社

2. 班道明、付洁茹，《 物业管理概论 》，中国林业出版社

企业物业管理范文第9篇

【关键词】物业管理 企业 绩效

物业管理方面迎合时代的发展，已经着手于企业方面管理。物业在整个企业绩效方面的管理上面要实现的是既专业又完整的管理体系，虽然当前的绩效评价研究已然非常丰富，但就针对于物业管理行业而言，迫切需要构建出一套适合我国物业管理行业的规范化、科学并完整的绩效评价体系，而这也是成为促进我国物业管理行业快速发展并着实成为一大行业看点的重要课题。

一、应用于企业方面的物业管理

（一）企业绩效管理

所谓绩效管理，是一个完整的管理过程，它注重事情的事前沟通过程，在整个管理活动的全过程当中起着引领的作用。企业当中应用的物业管理更加侧重于企业所面对的市场的整体性、发展性及未来前景，其中对于市场程度的判断及评估以及事件发生后的评价。这对企业中间各类有益投资的发生发展都是很好的。其评价结果所依据的数据就是绩效考核的数据，数据的得出更多是对于特定时期的进步。

（二）物业管理行业的特点

物业管理行业是劳动型企业，其中的员工被要求着准确实施并应用计划、实施、考核、反馈、改进等方面的工作。市场物业管理在当前市场经济的发展状况及要求下，与企业管理方面有很多的融合及相互促进，即使物业管理作为服务行业，也要以主人的姿态出现在整个企业发展的后方。

二、物业管理行业对于企业绩效管理的要求

（一）明确可发展的战略部署

企业根据自身状况以及整个市场的发展模式而规定出来的企业部署战略，要求有着正确以及清晰的思路，这样的目标化发展战略可以使得企业当中员工感受到企业宏大的发展方向，让员工有一致努力的方向和心理归属感，同时也有利于物业管理方面为企业设定功过目标，经绩效管理更加科学、分层化及系统化。

（二）与锁定目标相适的高效组织结构

当企业的战略目标确立之后应建立一个很好平衡战略和目标协调一致的组织结构，结构的建立会对战略目标的实现产生积极推动的作用，例如分权式的组织结构就叫集权式的组织结构更加适合复合式及地区分散式的的战略目标的实现。

（三）透明的有效绩效沟通及绩效评价

绩效沟通是既适用于企业与物业也同样适用于企业本身同其中员工的方式。绩效沟通主要是应用于契约双方的形式，分析、确认、显示被考核者的强项与弱点同时也帮助被考者善用其身上的优点并明晰被考察者职业发展及培训的需要。这对肯定职业人过往及当下的工作效率有着非常大的认可率同时又为岗位管理人员也岗位员工之间进行有效的双向或者多向沟通。

同时迅速而广泛的绩效成绩的应用，可以基本实现绩效薪酬的酬工模式，使得企业的资金分配是公平公开公正的。而实际上看，这种方法的使用也是包括了与战略性人力资源的选、用、育、留等企业其他重要环节相互衔接并配合发展。

三、物业管理企业绩效发展现存状况

（一）管理形式不成体系及改进

由于没有意识到企业绩效管理方面是一个需要企业方面与物业方面整体实施的一个体系，导致很多无论是隶属于企业抑或说是隶属于物业部门的员工把绩效管理只是看作是普通填填表格和写写计划便能完成的工作，而把重头工作推到所谓管理绩效发展的人力资源等部门。这样的做法是使得工作的进展看似与自身无太大关联并且可能不会造成什么不良后果，但是任何工作都要直接考虑到它的后续发展以及实践当中的各类问题。人力资源部门在绩效管理方面的作用是维护好整个企业当中绩效措施实现的中间部门，而具体的操作是要求各部门员工共同完成的。

改进的措施是使得双方员工认识到绩效管理是非常看重工作之间的沟通以及相应的反馈机制的。首先要引导职工不仅仅只是在表面程度上面认识到绩效管理制度，了解到结果究竟有什么用处、自己工作当中存在的问题以及造成问题的原因等等，这样才有所改进的空间。所以良好的沟通及反馈机制是让员工去掉误区，了解企业绩效管理制度的大好选择。

（二）平衡关系共同发展

由物业管理企业方面绩效对于企业的持续发展具有重要意义。首先物业实施的管理是专业且有专门的针对性的。企业的任何动向旨在建立一个提高企业核心竞争力的绩效管理系统，其使用的有关于物业方面的竞争力就是管理、技术、服务以各类专业人才。这样看来，双方皆是直接应用了本身所具备的特殊技能为自身及包含着的员工带来更长远和有着实际意义的发展前景。因此绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，也是提升物业管理行业整体服务水平是有力保障。

四、总结

物业管理企业要实施绩效管理必需根据企业本身情况，结合市场发张前景状况，对绩效管理有一个系统、全面的认知，从而建立一个有效的绩效管理系统。在物业方面的帮助下最终在复杂激烈的市场竞争当中得以生存和发展。

参考文献：

[1]杨金霞.论物业管理企业的绩效管理[J].北京建筑工程学院学报，2007.

[2]李超.物业管理企业核心竞争力研究[D].北京林业大学，2010.

[3]谭有珍.保利物业公司绩效管理体系研究[D].华中科技大学，2012.

企业物业管理范文第10篇

(一)预算编制混乱。从本质上讲，物业管理企业的产品是"服务"，这意味着它的成本控制无法量化与对象化，预算编制的难度远远大于生产型企业。许多物业管理企业在进行预算编制时，缺少科学的手段和方法，无法编制出精确的预算方案。其中，预算与企业经营战略结合不紧密，预算决策目标不清晰，导致预算方案缺乏一致性。预算起点难确定，预算范围不明等，使预算方案缺乏可行性。同时在编制预算前缺少信息收集环节，导致预算方案的与实际情况的偏差过大，没有遵循可靠性原则。预算编制是预算管理的基石，预算编制如果不严谨，往往造成预算管理其他环节漏洞百出。

(二)缺少预算机构与专业人员。物业管理企业的管理项目广泛，部门种类繁多，却很少有物业管理企业设置专门的预算机构。造成这种现象的根本原因是企业领导人权利过度集中，尤其是中小型的物业管理企业。一些物业管理企业领导人的成本意识薄弱，只追求产值而忽视了耗费，导致整个企业缺少约束力，在没有预算机构的情况下，浪费现象愈加严重。同时，物业管理企业中的预算人才匮乏，财务预算环节大多由财务部门的人员负责，然而很多财务人员不具备全面预算管理的技能和经验，只能够按要求进行简单的会计核算和成本核算，缺少事前控制的理念。尤其是在权利过度集中的管理下，财务人员更难充分表达自己的看法，更难培养预算管理的能力。

(三)招投标环节信息失真。如今物业管理企业在为了迎合开发商和业主委员会，在参与竞标时出具的是不真实的收费标准。这是由于物业管理企业作为"乙方"，在需要争取客户和抢占市场的时候往往很被动，费用预算都是比照"甲方"设定的收费标准倒推而来，背离了预算管理的前瞻性思想。这种方式既不科学，又容易造成双方的不信任。一旦物业管理企业在经营过程中发现预算偏差过大，极可能采取向业主多收管理费等方式来弥补资金缺口，甚至降低服务标准来缩减成本，造成与业主的矛盾，得不偿失。

(四)预算执行的评价与考核环节薄弱。客观来看，物业管理企业的经营过程确实受外部影响较大，容易造成与计划不符的情况。这就要求企业必须重视事中控制，建立一套切实可行的评价考核体系。然而，许多物业管理企业考核体系不够深入，监控不到位，随意调整预算，对超支事由不重视，批复系统流于表面，没有做到与财务系统的紧密相连。

二、加强物业管理企业全面预算的对策和建议

(一)合理设计预算编制，明确预算范围。预算编制的关键在于确定预算起点，这也是物业管理企业预算管理中的难点。预算起点的确立有几种方法。其中，经营预算的起点可以以销售起点进行编制，投资预算的起点可以以投资计划为依托，融资预算的起点应当用企业实际资金状况作为参考。考虑物业管理企业的实际情况，建议采用销售起点作为预算编制的起点，即合理估算收入来制定预算方案。为了减小预算编制与实际执行的偏差，一定要与物业管理的实际业务进行比较，每年编制预算时要考虑本年度小区规模、设施质量、人员工资、清洁耗费等重要相关数量的变动情况，对预算方案不断进行修改与调整。物业管理企业应当使用科学的预算编制方法，预算编制主要有固定预算，弹性预算，零基预算，滚动预算和增量预算等方法。其中，零基预算不受以往实际费用支出水平的限制，完全根据预算期业务活动的需要和各项业务的轻重缓急，对各支出项目进行逐个分析和计量，从而制定出费用预算。要达到精确编制的目标，必须首先要明确预算范围，而不能事后随意更改。物业管理企业的预算范围大致相似，应包含员工年度薪金、社保及福利费、公用事业费、电气设备维护费、管道维护系统费用、电梯维护保养费、年度检测费、工程改良支出，设施设备大修费、设备维护不可预见费、景观运行维护费、保险费、清洁灭虫费、园艺绿化养护费、车库管理系统维护费、行政办公费、公共用水电费、物业人员服装费、营业税及营业附加税，企业合理利润等，其中细节各物业管理企业可根据自身情况进行调整。

(二)设置预算机构，培养专业预算人员。全面预算管理是个系统化的大工程，做好预算管理工作必须要有组织和制度上的保障，需要物业管理企业的领导发挥带头作用，同时设置专门的预算管理机构，全面把控预算管理的每个环节。大型的物业管理企业可以分渠道设置预算管理机构的网点，管理基层的预算实施工作，并将预算信息与执行情况由下往上的进行汇报，消除信息不对称的影响。中小型的物业管理企业可以设置单个的预算管理机构，将所有信息汇总，统一进行管理。高素质的预算管理人才可以视为企业中一项珍贵的资产，他们不但要精通财务核算和成本管理，更重要的是要具备大局观和战略意识。因此，物业管理企业要重视对预算管理人才的培养，领导人要适度分散权利，给予这些预算人员或者财务人员更多的话语权，让他们积极参与到企业管理中。同时，物业管理企业可以适当组织相关人员的培训，提高他们的预算管理理论水平和实操能力。另外，每个部门可以安排与预算机构对接的人员，加强业务和财务的联系。

(三)改善招投标环境，保障预算信息真实。现在物业管理行业的市场竞争相当激烈，企业急功近利的心态也较为明显，容易造成投标信息失真的情况。从改善大环境的角度入手，国家应当"与时俱进"，改变原来物管费必须参照政府标定价格的政策，顺应市场机制，如此一来物业管理企业在招投标环节的地位能得到一定的改善。当然，最重要的是物业管理企业自身要保证预算信息的真实性，划定的管理费标准要贴近现实，不可为了投标成功而盲目跟从开发商和业主委员会的定价。物业管理企业一定要明确自己的价格要能匹配自己提供的服务，提供一流的服务，却只收取三流的价格，当然会造成预算资金不足的窘状;反之，提供三流的服务，却收取一流的价格，又会与业主产生纠纷与矛盾。因此，物业管理企业最好将招投标的定价与预算编制划分开，用科学的方法进行编制，而不是本末倒置。

(四)优化评价考核体系，保障预算功能的实现。物业管理企业要有效发挥预算功能，前提是要用设计一套完善的考核评价体系。完善评价考核体系可以从以下这几个方面入手。第一，设立一套标准化的内部控制和考核制度。以成本，效益，费用等指标为基础，量化到货币层面，建立有效的考核激励机制。设立完毕后需要设置考核部门，可以使人力资源部门负责考核，也可以使财务部门负责考核。同时，各部门之间负责相互监督，实现内部控制和内部约束。第二，预算成果分期汇报，滚动反馈。基于物业管理企业每月收一次管理费的特性，事中控制很有必要，等到年末统一汇报已无法进行调整。因此，预算评价应划分为月度评价和季度评价。第三，具体偏差具体分析，责任划分到位。企业在评价时，要重视每一项实际与预算的偏差，揭示问题的根源，将责任落实到人头上，加大对严重浪费，资金占用等行为的处罚力度。同时，切实记录数据，积极采取补救措施，为后期的预算执行形成预警。第四，加强外部监督。针对物业管理企业，最有效的监督者即是业主。比如黑龙江欣汇龙物业管理公司，每年都对物业服务的收支情况进行公示，让业主监督。与此同时还要请业主参与节日活动的每个方案策划，各种预算全部公开让业主明明白白消费。不但在几年做到了零纠纷，还促进了企业全面预算的良好运作。