企业文化案例范文

时间:2023-03-08 14:32:54

企业文化案例

企业文化案例范文第1篇

摘 要 本文以某企业文化实践为案例,探索分析企业文化实践途径。

关键词:企业文化 实践 案例

企业文化要转化为鲜活的实践,必须通过一定的载体来传播、展示和落实。本文以浙江省交通投资集团有限公司(以下简称该企业)的“同路同心”文化建设实践为案例,探索分析企业文化实践途径。

一、企业文化落地,要注重大力宣传,将企业文化理念深入人心。文化落地的前提是将确定下来的价值观大力宣传,并转化为员工自觉行为的长期过程。在文化建设实践中,该企业高度重视并抓好宣传引导工作。一是积极运用平台宣传文化理念。每年投入百余万元办好“一报一刊一网”。企业报每两周一期,刊登大量动态信息、文化小故事、典型人物事迹、员工文学作品,贴近员工业余文化生活。内部杂志每两个月一期,刊登大量理论研究、前沿探索文章,深化员工对文化理念的理解和认识。外网每天更新数次,滚动播出要闻快报、图片新闻、行业资讯等。加强对外宣传力度,与多家外部媒体建立互动关系,培养上百名通讯员,每年在各类媒体上刊登信息千余篇,并及时做好各类突发事件的危机公关。二是深入开展企业文化培训。邀请高校学者和专业咨询团队,以开设讲座、走访调研等形式,为广大员工深入解读企业文化。组织对中层以上领导人员、管理人员、党员、一线员工进行企业文化专题培训。三是广泛组织各类主题活动。先后组织开展 “勤勉尽责”、“我们的价值观”等主题讨论活动;编辑出版《至诚之道》、《创新与发展》等书籍;组织庆祝十周年职工书画摄影比赛、《一路阳光》宣传片拍摄等文化落地活动。

二、企业文化落地,要结合实际,将企业文化建设融入中心。融入和渗透到生产经营中心是开展好文化建设的根本环节。在文化建设实践中,注重将文化落地渗透到生产经营活动和改革发展全过程。一是把企业文化建设与发展战略规划结合起来。以企业总体发展战略和规划为导向,先后三次修改编制《企业文化建设规划》,印制《企业文化手册》、《企业文化小故事》和《员工手册》,全面构建统一的文化理念体系。制定规划时,坚持“上下互动,全员参与”。实施规划时,将价值观和经营管理的指导思想等渗透到企业发展的每个管理单元、每位员工中。二是把企业文化建设与企业的制度建设结合起来。制定完善符合企业价值理念和经营管理实际的管理制度以及相应的操作规程、工作标准和考评办法;制定完善《基本行为规范》、《教育培训规范》等员工岗位职责、工作程序、职业道德等行为规范;制定完善《日常礼仪规范》、《文明收费手册》等企业礼仪和服务规范,构建以规范管理为基础的行为文化体系。三是把企业文化建设与员工队伍建设结合起来。侧重于实施文化型管理,与领导人员队伍建设结合,推行公开竞聘、公推直选、联合公选,完善民主评议制度;开展“季读一书”活动,组织中层以上领导人员集中学习。与党员队伍建设结合,加强党员教育监督,开展党内主题活动,保持党员队伍先进性和模范作用发挥。与员工队伍建设结合,开展政治、思想、法制教育,引导员工树立文化价值观。四是把企业文化建设与党建和文明创建结合起来。坚持党组织全覆盖和“把优秀员工发展成党员”,构筑多层次党建文化,依托创先争优、基层组织建设年活动等载体,充分发挥出党组织和党员的作用。

三、企业文化落地,要关爱员工,为企业文化建设凝心聚力。“以人为本、关爱员工”是企业之本,是企业文化建设的基础。在文化建设实践中,该企业注重保障员工权益、解决员工困难,以文化感染人、影响人、凝聚人,形成全员团结和谐向上的局面。一是与员工共享改革发展成果。保障员工薪酬待遇,为员工建立基本社会保险和补充养老、医疗制度,参保率达100%。完善职业发展通道,每年组织各种形式的专业培训,提升队伍素质和人才层次,同时加强人才选拔、培养和使用。二是为员工解难题办实事办好事。创建服务型党组织,落实员工服务承诺,党员领导人员带头就维护员工利益、解决员工困难等具体问题公开承诺。构建基层联系平台,为员工解决实际困难。推广建设庭院经济,近半基层站所实现蔬菜自给。建立百余个员工之家和职工书屋,每年组织百余项文体活动,受到员工普遍欢迎。

企业文化案例范文第2篇

1985年的夏天,烈日灼人。在高中运动会5000米的跑道上,奔跑的选手们挥汗如雨,跑道两旁的观众呼声鼎沸,此起彼伏。离终点还剩最后一圈,此时的崔维星已经气喘吁吁,汗水也渐渐模糊了视线。但一个声音却始终在他脑海里回响:坚持,坚持,坚持……

崔维星开始了冲刺,积聚的力量瞬间爆发,将一个个竞争对手抛到了身后,此刻的崔维星心里想着“一定要拿第一,一定要赢”。坚持……冲刺……拿第一,比赛的结果已成定局。终点的哨声响起,和以往一样,崔维星又一次第一个冲过了终点,又一次实现了拿第一的目标。

2007年3月的某天,在他物流不足二十平方米的总经理办公室,崔维星陷入了沉思。此时的他物流已经开始了全国扩张的步伐,过往一些被视为标杆的同行企业已经被远远的甩在后面。卓于同行的业绩并没有让崔维星止于现状,此刻的他想得更加长远:如何让他物流快速发展以应对未来国际物流巨头的竞争,如何让他物流的事业长青不衰……崔维星清楚地知道,一场更加持久、更加激烈的“长跑竞赛”正在悄然进行,要想赢得胜利,所有的他人必须全力以赴。

“坚持,是我的性格。从小爱长跑,跑最长的,高中跑5000米,大学跑10000米。每次比赛都竭尽全力争取第一名。我喜欢长跑,因为它不但拼实力,更要有耐力以及合理分配体力的长远策略。办企业和长跑一样,也要有坚持不懈的毅力和长远发展的眼光。”

面对着皮肤黝黑、貌不惊人的崔维星,倾听着他的艰难创业故事,我们清楚地感觉到这位“他物流”的创始人,在几经沉浮和挫折后,已经给这个发展迅速、实力强劲的物流企业打上了鲜明的个人烙印。这个烙印是什么?它的辐射力多强?如何将这一烙印体现在全体他人的日常工作行为中?……这些问题对我们同心动力他物流项目小组而言,将是一个挑战。

【走进他】

走进他,是为了清晰他的组织文化基因和关键成功要素,更是为了解决管理问题、实现战略共享。通过问卷和访谈调研,我们实现了定性与定量相结合;通过企业内外部访谈,我们力求内部与外部相结合。充分的调研是我们解读他企业文化核心的关键,更是后期文化管理手册撰写的实证基础。

1、清晰梳理他物流文化发展历程,提炼文化基因

近十余年的发展历程,他物流从一个小的门头,发展到网点遍布全国、正在迅速扩张的大型企业。其文化历程也随着企业的发展大致分为三个阶段,即:萌芽、雏形和成长阶段。在这三个文化发展阶段,分别形成了以下的特色文化基因:

第一阶段文化萌芽阶段

这一时期他物流表现出的文化特征是灵活求变,员工具有强烈的创业激情和进取心。在该阶段,“创新、拼搏、奉献、激情、进取”文化开始萌芽。

第二阶段文化雏形阶段

这一阶段他物流传承了萌芽阶段的文化核心因子“创新、拼搏、奉献、激情、进取”,表现出的文化特征是注重员工能力提升和发展,严格管理,规范控制等。员工进一步增强了创新意识、激情进取意识。

该阶段“服务、规范、人本管理、目标管理”的文化开始形成,“创新、拼搏、奉献、激情、进取”文化因子得到继承,从而他物流的文化初现雏形。

第三阶段文化成长阶段

这一时期他物流继承了文化雏形阶段的文化核心因子“服务、规范、人本管理、目标管理”,表现出的文化特征是进一步的规范和控制、精细管理、有诺必践、旨求长远,同时规范意识、服务意识、人本意识进一步增强。

该阶段“诚信、精细、客户导向、长远发展视角”的文化形成,“规范、服务、人本、目标管理、创新、进取、激情”的文化因子得到提升。

另外结合他物流的关键成功要素的提炼、整理,最终我们总结出他物流的文化基因如下:员工激情进取、拼搏奉献;实行人本管理,关注员工的能力提升和发展;求变创新,持续改进;客户导向,有很强的服务意识;规范、精细管理;始终以长远发展视角来看待公司发展。另外,从中我们也分析得出,在内部沟通和团队协作方面,他物流作的不够好,需要进一步加强。

2、细致调研外部认知,深刻认识客户反馈

外部认知部分的分析主要依据对他物流外部客户的访谈调查,通过对这些调查的整理和分析,归纳出公司外部对于他物流的认知与期望。

同心动力坚信,任何一个组织的工作内容一定包括两个重要部分:内部运营和外部发展,其中外部发展占有相当大的比重。客户(业主)对于他物流的认知和期望在很大程度上将决定公司未来文化的定位。

细致调研外部认知,深刻认识客户的反馈是本次项目的重点。调研得出的结论,外部认为他物流在以下方面做得比较好:

他物流的品牌做得好,感觉公司很有实力,对他物流很放心;

他物流的时效性较好,速度比较快;

诚信,承诺的事情能够做到;

公司的信息化程度高,能提供货物跟踪服务;

公司创新性好,能提高较多附加服务;

公司比较注重长远利益;

服务比较好,索赔等处理的比较恰当;

员工年轻有激情,比较上进;

公司管理比较规范、精细,比如店面形象和货物摆放都很好;

外部客户认为他物流需要提升的方面包括:

服务不统一,在不同网点提供的服务有差异;

网点形象不统一;

价格较高;

货物破损比较严重,某些外场装卸的时候动作太大;

填单较为麻烦,字太小看不清楚,容易出错;

3、关注员工期望,界定个性特征

全体员工的期望在很大程度上反映出他物流未来文化的重点。

调研发现,员工期望他物流的未来包括以下文化元素:

诚信,客户满意度是衡量工作绩效的最重要指标;

团结和谐、激情四射、有上进心;

不断变革、持续改进;

一切用业绩说话,讲究快速和效率;

更加的规范和专业;

务实稳重、可信赖;

实现员工价值,员工与公司共同发展;

百年基业、国际化、旗帜插遍全国;

员工期望的文化类型是:以团队支持导向为主导,层级规范导向次之,市场绩效与灵活变革导向均衡发展的企业文化。即员工期望能够更多地参与公司的管理,得到更多的信任和授权,希望他物流培养团队意识,实行亲情化、人本化管理,加强有限公司和分公司之间、公司内部各部门之间、员工与员工之间的协作。另外公司要进一步的完善和健全公司的制度、流程,进一步增强员工的合规意识。进一步的规范、精心化管理。

综合自我认知、外部认知和期望认知,对于他物流企业文化个性特征进行清晰界定,即:客户导向、规范精细、长远视角、持续改进、激情进取。

需提升的个性特征:团队意识、标准规范、服务意识。

这些文化的个性特征其实就是他物流价值观的真实反映,是在公司发展过程中逐渐形成的;而如何让广大的员工认识并认同这些价值观,则是他文化管理的重点所在。

【长青法则】

在以上的调研结果基础上,项目组对他文化的认识已经趋于一致,并初步将其命名为《他长青法则》,原因有二:

一、基于企业个性特征提出“长青”的概念。从该企业创始人崔维星的成长历程和性格,我们可以判断他是一个有长远战略眼光且严格的企业家,而在他访谈过程中,我们发现,他已经将自身的性格和特征融入到了他未来的发展中。可以说“长远战略眼光”已经在他每个人的身上留下了烙印,在公司发展战略中也体现无遗。

二、基于企业自身文化管理现状提出“法则”的概念。在访谈中我们发现,虽然该企业自己先前进行的文化建设工作系统性不强,但还是借鉴了《华为基本法》的结构和行文方式,并在员工中形成了较好的指导规范作用。因此他项目组因此原因,而提出“法则”的概念,与之前已经深入人心的“他基本法”见而呼应。

通过对他物流的历史文化基因、员工的敬业程度、文化核心的认知度和认同度、现状文化类型、期望文化类型、主要管理问题对文化的需求、外部客户对文化的需求、竞争环境和战略对他文化的需求等进行综合分析,项目组提出以下文化体系的核心内容:

使命:为中国提速

其内涵有四:

为客户:以优质服务体现客户的购买价值;更重要的是,要利用特色服务项目和先进信息技术,在物流的运作过程中,帮助客户创造、提升货物的有形价值与无形价值。

为员工:创造坚实的员工职业发展平台和广阔的发展空间,营造和谐的工作氛围和简单的人际关系,让大家舒心工作。

为股东:让股东的资本持续增值,实现股东的长远利益。

为社会:他物流立志成为更为卓越的企业公民,承担更多的企业公民责任,以此为中国物流发展和经济发展提速。

愿景:中国人首选的国内物流运营商

对愿景,我们做了以下描绘:

我们的企业在国内物流行业成为中国人的首选。在陆运和空运领域里,他成为物流的代名词。在中国人心中,他物流是国内物流行业最值得信赖的品牌。:

我们拥有国内最杰出的物流人才队伍,他物流真正成为培养物流人才的“黄埔军校”。

我们的网点遍布全国各省市,并逐步向地、县级地区发展,发挥出集团网络专线的巨大优势,利润持续、稳健增长,股东收益不断提高。

我们的物流技术以信息化和网络化为核心,为客户提供更加便利、更加丰富的服务。

我们优秀的企业文化、专业的管理团队、集团化运作的网络以及信息化的技术,形成了企业强大的竞争优势。

我们的员工都以成为他人而倍感自豪。

价值观:

成就客户--竭尽所能满足目标客户

卓越运作--没有好的运作,一切都是白费

创新发展--要做创新的人,不做教条的猪

长远视角--30年后成功才算成功

激情进取--绝不被淘汰

在文化体系中,项目组对他物流以往的文化进行了去糟取精的工作。以下的话语在他员工中广为流传,并在工作中身体力行,因而做为该公司的警示语被保留了下来:

人品出问题,一切都是多余的

思路决定出路,成功者找方法,失败者找理由

【未来之路】

他的企业文化管理工作还有很长的路要走。同心动力在访谈中,对比以往服务过的客户,发现他物流有很多优秀的因素,比如:具有比较强势的企业文化,员工对企业文化的核心内容具有较高的认知度和认同度;战略比较简洁与清晰;公司注重长远的发展;员工对企业具有较高的认同度和归属感,愿意与企业一起发展;与同行业其他物流企业比较,他物流具有较高的员工敬业度和良好的工作环境,基础管理比较细致……

企业文化案例范文第3篇

[关键词] 企业文化企业文化类型文化诊断

20世纪90年代来企业文化在国内外已成为一个热门研究课题。企业文化的概念最早由Pettigrew(1979)提出,作为企业价值观和经营理念的载体,企业文化成为影响企业成长的重要因素。企业管理层迫切希望通过企业文化的建设来提高管理水平,因此我国企业界先后掀起了多次企业文化建设的高潮。

一、企业文化的内涵分析

关于企业文化的内涵,尚未形成比较一致的认识。国内外学者最有代表性的大约有3种:第一种是“总和说”,认为企业文化是企业物质和精神文化的总和;第二种是“同心圆说”,认为企业文化包含3个同心圆。外层同心圆是物质文化,中层圆是制度文化,内层圆是精神文化;第三种是“精神现象说”,认为企业文化指一个企业以物质为载体的各种精神现象,以价值为主要内容的企业精神和行为方式,是全体员工在活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。

企业文化一般包括四个层面,从里到外依次为精神层、制度层、行为层和物质层。其中,物质层是构成企业文化的硬件外壳。行为层是处于浅层的活动,构成企业文化的软件外壳。制度层是在观念形态上的转化,成为企业软硬外壳的约束及支撑,是塑造精神文化的主要载体。精神层是最中心的层面,表现为观念形态和文化心理,是企业文化的核心部分,对整个企业文化起决定作用。

兼于企业文化分为四个层面,所以本文采用的企业文化概念是广义上的企业文化,包括物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。

二、企业文化类型分析

1.企业文化三种类型

美国著名教授约翰・科特和詹姆斯・赫斯克特提出了企业文化三种类型:强力型、策略合理型和灵活适应型。强力型企业文化阐释了企业文化中价值观念在激励、管理企业员工中的作用;策略合理型企业文化是从“适应型”的角度,即适应还是不适应行业环境的角度来谈企业文化的强与弱,指出了企业采取与企业文化运作的市场环境相适应的重要意义;灵活适应型企业文化揭示了企业文化中某些具体的价值观念和行为方式可以推动企业改革。

2.企业文化四种类型

美国著名教授Quinn将企业绩效的指标进行归类,得出两大维度:“弹性-控制”维度,“外向-内向”维度。根据Cameron&Quinn(1999)的研究将企业文化分为创新型文化、支持型文化、效率型文化和官僚型文化。创新型文化的特点是具有弹性和外向性;支持型文化则拥有弹性和内向性特征;官僚型文化强调一个规范化的企业内部环境,重视正式化、标准操作程序,成员高度标准化和程序化地工作,管理者认为他们自己的角色是协调者和组织者;效率型文化趋于外向性和控制,强调竞争和市场占有率,注重成效。

三、企业文化类型诊断案例分析

1.案例企业的背景

该企业为某管委会组织,成立大约10余年,该组织承担着政府的一些任务,但是总体发展方向是向企业化发展。该企业近年来发展速度很快,以招商、服务业为龙头,非常注重效率。该企业愿景是打造优良的投资环境,争创全国商贸、旅游城市。为了更好的发展,该企业想通过塑造企业文化来扩大其影响力,进行了企业文化诊断和塑造。

2.工具和方法

本文采用了定量方法来对该组织的企业文化类型进行诊断。本次调查参考了Quinn和Cameron的组织文化类型问卷,结合本企业的实际制定了企业文化诊断量表。该问卷在西方国家经过多项研究使用,问卷结构良好。

3.结果分析

其中计分标准为:弹性程度分减去控制程度分,外向程度分减去内向程度分,用此两指标来衡量企业文化的类型。如果此两指标为“++”,则为创新型文化;若此两指标为“-+”,则为效率型文化;如果是“+-”,则为支持型文化;如果是“”,则为官僚型文化。通过统计分析得出:(弹性得分)-(控制得分)=-49(-);(外向得分)-(内向得分)=48(+)。因此,该组织的企业文化类型为效率型文化(―+)。

外向、竞争、冒风险、创新、讲效率是效率型文化文化的特征。在该种文化下,企业的员工讲求工作效率,敢于冒险和创新,强调竞争和市场占有率。从上图可以看出,组织弹性程度低于组织的控制程度,外向大于内向。这说明该组织作为政府部门的对外窗口,比较重视正式化、规则、标准操作程序,与目前组织的背景相一致。同时也说明管委会具有现代企业的特征,整体作风比较倾向于外向性,讲究工作效率和绩效,追求高风险及重大变革挑战,善于思考,勇于创新和开拓市场。

四、总结

综观近l0多年来对企业文化的测量等方面的深入研究,对我国企业文化研究具有很大作用。但是企业文化建设还需要进一步发展,企业文化建设必须从实际出发,与企业实际情况相适应;企业文化建设必须发动广大员工共同参与;企业文化建设需要构建本土化的企业文化诊断量表。

企业文化案例范文第4篇

[关键词]案例法;心理契约;企业文化建设

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1006—5024(2013)09—0044—05

20世纪80年代初,日本企业的迅速崛起引发了美国理论界和企业界对于企业文化作用的思考。随着世界各国企业文化理论研究的深入进行和企业文化建设实践的广泛开展,人们日益深刻认识到在竞争激烈的全球化时代,企业文化是决定企业成败的核心资源,企业文化建设是企业延长寿命和持续发展的源泉。

在经营管理中,商界领袖们常常通过蕴含企业文化精神的众多“传奇故事”来塑造企业和员工的价值观;在学校教学中,众多商学院频繁地运用企业文化建设经典案例来传授文化建设的思路和方法。尽管案例运用在企业文化建设中取得巨大成功,并且案例教学法在学生能力训练中得到广泛运用,却在企业经营别是文化建设中处于理论指导缺失的自发运用状态,更缺乏针对企业案例法所展开的系统理论研究。

与企业偶发事件自发地影响组织成员不同,企业案例法中的管理者对案例的产生、发展与总结有一定程度的参与或控制,并有意识地把案例与企业文化建设和价值观传播结合起来;相较于学校案例教学法,企业案例方法在案例的使用目的、产生方式、学习对象等方面都有着重大的区别,例如,前者的目标则在于使学生把握一种逻辑思维和理论工具,而后者的目标在于使组织成员从心理与行为上趋同于企业价值观;相较于其他文化建设方法,企业案例方法强调其他方法综合运用场景的重现和组织性学习,例如前者是在招聘中把企业价值观念与用人标准相结合的具体要求,后者则是企业的某些典型人物在招聘、培训和考核活动中受到企业价值熏陶并迅速成长起来的学习案例。

总之,企业案例法在企业文化建设中的重要性、特殊性与它的理论研究缺失所形成的巨大反差说明了这是一个非常值得关注和研究的重要课题。

一、企业文化、心理契约和案例法概述

(一)企业文化与心理契约

Robbins认为组织文化表述的是雇员所共享的价值信仰体系和相应的做事方式。邹东涛认为文化是由知识、价值观、信仰、习惯等相互联系的不同方面所构成的一个整体。卢梭学派的卢梭和罗宾森等人强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解。古典学派的盖斯特和康维等人则认为心理契约是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解,认为卢梭学派心理契约概念存在结构效度问题,组织缺失、不具备“协商”原则。总结他们的主要观点,企业文化的核心是企业利益相关方对于行为方式和价值分配的主观约定,是一种关于如何实现和分配经济利益的心理契约。如果企业文化仅仅是组织和成员的一方对另一方的期望和承诺,就不构成真正的心理契约;而只有组织和成员所共同建构并认可遵行的企业文化才能真正称之为心理契约。正如聂清凯所说,心理契约是组织与成员间的主观感知的、内隐的价值期待,是组织文化的基石。

(二)企业案例法和教学案例法

尽管案例方法在企业经营当中广泛使用,但对企业应用的理论研究却很少见,而是多集中在学校教学理论研究中,例如高等教育和MBA教育。刘金祥认为案例教学法(case method)是让法学院学生阅读和讨论原始判例,并通过归纳、推理掌握法学理论。王青梅和赵革认为案例教学法能提高学生对于理论的理智性理解及应用能力,提升自学能力和自主思维,授人以渔。赵彤认为案例法适合管理学创新性、实践性特点,弥补理论讲授的不足。综上可知,案例法是一种互动性好、着重能力培养、情境适应性强的教学方法。本文的企业案例法是指以服务于企业文化建设和发展为目标,企业管理者通过蕴含企业经营实践问题和相关价值观的具体情境或过程的呈现或描述,来激发组织成员对于问题的思考和讨论,引导组织成员的思想态度和行为模式趋向于共同的企业价值观的方法。所用案例既是组织成员集体探索实践的结果,又是管理者思考的结晶,也是构建企业文化、达成心理契约的传播载体。

(三)案例法与其他文化建设方法

张毅、经剑把企业文化导入阶段的企业文化移植方法分为五个类目,分别是视觉形象导入、行为导入、培训与考核、制度保障、领导做表率;李宏伟把企业文化强化阶段的企业文化固化方法从物质文化、行为文化、制度文化、精神文化等四个方面加以阐述。通过比较案例法与这些方法可以知道:第一,无论是移植方法抑或是固化方法,都是从物质、行为、制度、精神等角度分别来施行,而案例法以综合各方法的角度把一个贯穿了企业价值观的、认知性好的实践场景或过程呈现和描述给组织成员,使企业价值观在个人头脑中学习与重构。第二,与其他实践方法相比,案例法本质上是一种教学方法,文化的案例学习与文化的经营实践构成了从实践到认识、再从认识到实践的循环往复过程,两者统一于企业文化的建设与发展。

二、心理契约协调成本和案例法

(一)心理契约协调成本

Coase认为,市场交易的谈判、合同起草、检查、争议处理等都带来了交易成本,公司的存在意味着内部协调工作和要素分配决策取代了市场交易,企业内部协调成本代替了企业外部交易成本。商业契约是市场交易的重要依据,而心理契约则是企业内部协调的重要依据。企业应努力降低内部协调的成本,否则如果内部协调的成本高于市场交易的成本,企业就失去了存在的价值。因此,降低包括草拟、协商、完善、监督执行、调整心理契约在内的协调工作的成本具有重要的意义。从这个意义上讲,可以把是否有效降低心理契约协调成本作为判断文化建设方法有效性的一个重要标准。

(二)心理契约特性

心理契约具有四点特征:主观独立性、内容不确定性、双向互动性和动态发展性,如表1所描述。心理契约的四个特征影响了契约的达成程度,并进而影响了契约的协调作用。

(三)案例法特性

依据案例法的特性来源可以把案例法的特性划分为两类:基础特性是案例法本身所固有的一般属性;延展特性是案例法在应用当中所呈现的特殊属性。

1.基础特性

(1)故事性。案例的事物和情节为人们熟知,富于画面感,具有直观性和感受性,符合认知和学习的习惯,使印象深刻、记忆长久。(2)传递性。案例因其人物、情节备受关注,并且复制简单,所以既便于通过正式组织的链型、星型通道快速传播,又便于通过非正式组织的环形、全通道型通道快速传播。(3)客观性。案例事件产生于企业的独特经营环境,案例问题发端于企业特殊的资源状况和组织结构,具有清楚的关系、过程和结果描述。(4)有效性。案例来源于生产经营实践过程,并经过了组织成员的讨论分析和管理者的思考与概括,有助于解决企业面临的实际问题,针对性强。

2.延展特性

(1)权变性:企业案例涵盖了多样的情境。克勒(w.K hler)的顿悟学习认知理论中认为学习是通过学习者对情境的重新组织实现的,当答案的基本部分与当前情境的关系较易觉察时,才容易出现顿悟和迁移。…’因而,案例法能有效辅助对不同情境下心理契约内容的理解。(2)互动性。企业案例源于组织成员共同的经营实践,是管理者、员工、客户等各利益相关方互动的结果,体现了各方对于责任、权利、义务的共识和承诺。因此,案例法再次运用到行为互动的各方上效果较好。(3)动态性。随组织内外部条件变化会有新的企业案例产生,相应承载的契约内容也有了更新和调整,这符合契约内容动态发展的要求。

如上表所示,案例法的基础和延展特性能减少心理契约特点造成的不利影响,促进心理契约的达成、巩固和调整。

3.案例法特性与心理契约协调成本

心理契约具有产生、完善、改变的生命周期过程。依据案例法在心理契约生命周期的运用来分类,可以划分为六个动作类型,如下图所示。相应地,案例法每个动作类型在周期中都产生相应的协调成本。

(1)制作成本:案例源于组织成员熟悉的事物且容易按故事结构表述(客观性与故事性),较正式宣传材料或外购教材,更易取得且编制结构较为清晰,所需时间、人力和财力较少。(2)传播成本:传递性使案例内容和观点容易被组织成员主动性传递和多途径传递,正式宣传材料主要通过企业官方途径及媒体来传播,前者在同样传播效果下的投入较低。(3)学习成本:故事性使案例符合人的学习认知特点,相比抽象的价值观和冗长的制度条文,案例更容易引起受众的兴趣并在其头脑中重构,记忆效果较为巩固和持久,学习成本较低。(4)应用成本:由于客观性、权变性和有效性,案例法既符合经营实际、又考虑了情境因素、且针对具体问题,比起生搬硬套的文化表述和价值观宣传,针对性好、适用性强,更易为人接受和采纳。(5)违约成本:互动性和有效性使案例所承载的价值观有利于反映之前行之有效的各方责权利安排并体现对其执行中的监督与反馈,比起一味地强调考核奖惩或者新述条文,可有效提高组织成员的承诺遵从,减少承诺违背的发生。(6)修改成本:动态性、客观性与故事性使管理者可以敏锐地发现与利用内外部条件变化下企业所产生的新鲜案例,从而更易激发组织人员的主动学习和思考,及时调整价值观,因而能减少问题扩大后造成的损失。

综上所述,企业案例是心理契约附着和表达的有效载体,其基础与延展特性减少了后者特性的不利影响,比其他文化建设方法能更有效降低心理契约周期中运用的协调成本。

三、文化建设各阶段的案例法应用

黎群认为企业领导人应倡导和示范新的文化主张,通过宣传、争论、实践使员工接受趋同的思想观念和行为,并不断加以修正。田奋飞认为我国企业文化建设的基本过程包括:选择价值标准,强化员工认同,提炼定格和表述,巩固落实,丰富发展。吕艺高认为文化建设应立足国情和企业实际。杨月坤和丁恒龙认为企业家是企业文化的感悟者和提炼者,直接影响着企业文化的塑造、发展和变革。综上所述,企业文化建设可以分为导入、强化、演进三个主要阶段,其目标在于形成为组织成员所广为认同的、具有企业特点的价值观。

文化导入阶段的目标是实现价值观向组织成员的清晰表述并获得正确理解,进而初步达成认同和承诺,因此认知的建立、认知与实践的关联是本阶段最为重要的工作。文化强化阶段的目标是使组织成员加深认识和巩固已初步达成的认同和承诺、并使其切实得到执行,因此认知的实践运用与反馈确认是本阶段最为重要的工作。文化演进阶段则使成员意识到价值观中哪些需要修改、接受修改并相应调整行为方式,因此,认知内容和实践方式的调整是本阶段最为重要的工作。案例法充分发挥了基础与延展特性的优点,促进了企业组织成员心理契约的达成、巩固和调整,同时降低了相应环节的协调成本。

1.从企业文化导入过程看,导入机制分为外部价值观导入、领袖个人价值观导入、集体导入三种。很多企业效仿并导入先进企业的价值观,尽管复制简单且较易对标,然而往往存在适用性差(外来文化与现有经营管理方式相冲突)、组织员工参与度低的问题,外部价值观很难为组织成员真正理解、认同和执行。强势的企业领袖也可能把凝聚了其经历特征的个人价值观导入到企业文化当中,企业文化变成了企业领导对于员工的承诺和期望,尽管适用性较好、理解性较好,然而员工参与度低、认同度不高。集体导入是在领导者引导下,经过企业组织成员对集体实践和奋斗经历的讨论、评议和总结,由管理者所概括出来的价值观,体现了各方在共同经历基础上所达成的行为方式的主观认同,理解清晰、适用性好、参与度高,是企业和员工问的相互承诺和期望,即基于有效心理契约上的企业文化。

1989年末,当联想公司由中科院计算所公司更名为联想集团公司,从体制内企业向现代公司制企业转变的时候,联想进入文化导入阶段,急需从依靠政府机关领导权威转而依靠企业领导权威。文化导入阶段最大的协调成本在于对心理契约的谈判与拟定,而最重要的心理契约“条款”是“服从领袖权威”。柳传志抓住了1990年爆发的“企业部”事件契机,把整个案例“部门不服从公司——责任人被法办——公司领导权威树立”的情境和过程,突出地呈现并刻印在公司员工心中,使干部员工队伍深刻认识到搞独立对于公司和自身的危害并统一了认识,进而推动公司建章立制、初步建立起联想的“大船文化”。柳传志权变利用案例情境与价值观的关联性,以较低的谈判和拟定成本把文化导入阶段最重要的契约建立起来。案例的权变性等特性有效地、低代价地促成导入阶段特定价值观的拟定、传递和心理重构。

2.从企业文化强化过程看,按现有经营管理方式对企业文化认同性的性质,强化机制分为负反馈、复杂关联和正反馈三类。心理契约初步建立后,对于契约义务的执行方式和契约回报的期待确认处于一个摸索期。经营管理方式违背心理契约有可能导致契约削弱和破裂,反之则使其巩固和加强。例如,在企业合并后的心理契约重构过程中,承诺变化、角色模糊、文化冲突就可能导致原有经营管理方式与新建企业文化相违背;又如导入初期较低参与度的文化导入机制可能使组织和成员心理契约内容的一致性差、认同度低,进而导致两者的复杂关联。在采用了合理的文化导入方式后仍需要恰当的监督、考核和反馈等管理手段,进一步明晰心理契约具体内容和确认不同场景下的应有行为方式。

华为公司在1998年建立的《基本法》把质量列入基本目标中的第一条并声称“质量是我们的自尊心”,但质量意识尚未深入人心并加以巩固,此时企业又面临着开拓发达国家市场更高的质量要求,任正非要求员工加强自我批判来不断优化质量,华为进入了质量文化强化阶段。文化强化阶段最大的协调成本源于对心理契约执行的监督考核,此时心理契约的“条款”中一个重要的内容是质量意识及潜藏在背后的自我批判能力。任正非及时抓住2000年9月初“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干”案例,将“质量发生问题——考核不过关——以呆死料作为奖金来颁发”这一生动的监督考核互动过程呈现给广大员工,警醒员工要自我批判和提高质量意识,从而以个例的、较低的监督考核成本把提高产品质量和通过监督考核的意识在每个员工心中重构。案例法的互动性等特性有效地、低代价地促成了强化阶段对价值观承诺的澄清、统一和巩固。

3.从企业文化演进过程看,演进机制分为三类,僵化坚持原有的契约而不理会内外部条件的改变;只有在内外部条件变化带来的新约束强化后,才被动地调整现有的心理契约;及时预见内外部条件的变化,主动调整现有契约中不合时宜的部分。作为对企业文化的认同和承诺,心理契约带来了持久而稳定的行为模式和激励方式,企业文化调整相应涉及心理契约的调整。僵化和被动调适是每一个企业需要规避的陷阱。一旦契约因缺乏适应性造成行为失效并导致契约的逐步解体,就将加大企业的协调成本,使企业暴露在内外部条件改变后的风险当中;即使因“病入膏肓”而强力变革,文化变革的过程复杂、时间漫长、成本巨大也为企业所难以承受。因此,文化演进的前两种机制是不可取的,而应采用第三种机制。案例法具有动态性特征,随着内外部条件的变化,新的承载着变革意愿苗头或僵化问题显现的案例将会出现,这些案例与组织成员感受的环境变化一致且贴近企业生产经营实际,生动而具体,具有很强的说服力和指导性,能引导员工反思现有的心理契约并自觉作出调整,因而案例法较为适合第三种机制。这为文化调适、契约修正营造了良好的氛围,促使文化演进顺利开展。

1993年郭士纳在IBM上任伊始,IBM员工已享受了20年电脑主机主导市场和供不应求的美好时光,却也因不再关注客户需要和忽视外部技术变革与竞争而尝到苦果,企业成熟期后的保守、不进取风气和“津贴式文化”根深蒂固,公司进入到文化演进阶段。文化演进阶段最大的协调成本在于心理契约内容的改变和调整,以回归公司初创时期的创新精神、进取精神和竞争意识。郭士纳意识到下命令来取消现有文化或创造新的文化几无可能,而是要让组织成员明白市场现实、指出市场目标,创造条件并激励员工自己来改变文化,于是他通过“废除着装规范”事件,把“客户已经改变了着装规范——尊重你们的客户——根据时间、场合和客户决定着装”的生动场景呈现给广大员工,唤醒员工对于外部变化的思考和对于自身现有行为的反思,以此触动了组织性的学习与思考并引导员工内在价值观的调整。案例的动态性等特性有效地、低代价地触发了文化演进阶段对价值观的变革。

总之,在企业文化建设的各个阶段,企业案例法充分发挥了多方面特性的优点,以较低成本促进了心理契约的达成、巩固和调整。

四、小结

企业文化案例范文第5篇

IBM拥有40多万员工,年营业额超过500亿美元,几乎在全球各国都有分公司,对其分布之广,莫不让人惊叹不已,对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业,你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解,为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格,但正是这些人性化的性格,才造成IBM不可思议的成就。

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过"行为准则"。正如每一位有野心的企业家一样,他希望他的公司财源滚滚,同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此,他把这些价值观标准写出来,作为公司的基石,任何为他工作的人,都明白公司要求的是什么。

老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大,小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁,老沃森所规定的"行为准则",由总裁至收发室,没有一个人不知晓,如:

l、必须尊重个人。

2、必须尽可能给予顾客最好的服务。

3、必须追求优异的工作表现。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中,任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响,"沃森哲学"对公司的成功所贡献的力量,比技术革新、市场销售技巧,或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的"规章"、"原则"或"哲学"并无专利权。"原则"可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中,任何处于主管职位的人必须彻底明白"公司原则"。他们必须向下属说明,而且要一再重复,使员工知道,"原则"是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项,或在私人谈话中都可以发现"公司哲学"贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行,那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行,才能有所成效。全体员工都知道,不仅是公司的成功,即使是个人的成功,也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任,是需要很长的时间才能做到的,但是一旦你能做到这一点,你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。

第一条准则:必须尊重个人

任何人都不能违反此这一准则,至少,没有人会承认他不尊重个人。

毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上,也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念,但列入公司信条中的却很少见,更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司,但却没有几家公司能做得彻底。

沃森家族都知道,公司最重要的资产不是金钱或其他东西,而是员工,自从IBM公司创立以来,就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子,所以每位员工都从为自己是公司的一分子,公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制,公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度,也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水,绝非以资历而论。有特殊表现的员工,也将得到特别的报酬。

有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中,回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀,都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任,那么对那些有干劲的员工是一种打击,而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道,每一个人都可使公司变成不同的样子,在纽约州阿蒙克的IBM公司里,每间办公室,每张桌子上都没有任何头衔字样,洗手间也没有写着什么长官使用,停车场也没有为长官预留位置,没有主管专用餐厅,总而言之,那是一个非常民主的环境,每个人都同样受人尊敬。

IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重,同时也希望每一位员工尊重顾客,即使对待同行竞争对象也应同等对待,公司的行为准则规定,任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度,推销自已产品的长处,不可攻击他人产品的弱点。

第二条准则:为顾客服务

老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一,不仅是在他自己的公司,而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个"顾客至上"的公司,也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提,因此,IBM公司对员工所做的"工作说明"别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。

为了让顾客感觉自己是多么重要,无论顾客有任何问题,一定在24小时之内解决,如果不能立即解决,也会给予一个圆满的答复,如果顾客打电话要求服务,通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外,IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题,而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务,来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件,一定要比原先换下来的好,而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育,在这方面,IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财,所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年,每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程,而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业,一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长,一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。

第三条准则:优异

对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺,当然完美无缺是永远不可能达到的,但是目标不能放低,否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数,定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则,IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生,让它们接受公司的密集训练课程,必定可以收到良好的教育效果,日后定有优异的工作表现,为了达到优异的水准,他们必须接受优异的训练,使他们有一种使命感,一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司,它所创造出来的气氛,可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛,可以培养出优异的人才。在IBM公司里,同辈竞相争取工作成绩,又不断地强调教育的重要,因此每个人都不可以自满,都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事,都能做得到。这种态度令人振奋。

小托马斯·沃森说:"对任何一个公司而言,若要生存并获得成功的话,必须有一套健全的原则,可供全体员工遵循,但最重要的是大家要对此原则产生信心。"

在企业经营中,公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更,有时人事变更,有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里,一个人若要生存,一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日,社会形态与环境变化很快,倘若营销计划不能随机应变,可能会毁灭整个公司。你不是往前进,就是往后退,不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里,惟一不能改变的就是"原则"。不论此"原则"的内容是什么,它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性,随机应变,但对"原则"的信念不可变更,由于IBM有这三条基本原则做为基石,业务的成功是必然的。

公司内部必须不断地把其信念向员工灌输,在IBM的新进入人员训练课程中,就包含了如下课程:"公司经营哲学、公司历史及传统。"谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已,至于能否让其在公司里发生作用,那是另外一回事。在公司里空谈无益,最重要的是:运用策略、采取行动、切实执行;衡量效果,重视奖赏,以示决心。

企业文化案例范文第6篇

一、广西桂林市桂柳家禽有限责任公司的企业文化

企业文化是一个企业在一定的社会、文化、政治、经济等背景下,为实现企业目标在长期的生产经营和建设实践中形成的,被该企业广大职工所接受的共同的行为准则。在企业经营活动中,它具有一种无法替代的核心作用。

广西桂林市桂柳家禽有限责任公司以守法诚信、涉险求存、勤奋精细为企业理念,要求员工守法、文明、竞争、务实、勤俭、细致;倡导认真、安全、快捷、高效的工作作风;采用不讲关系,唯举德才、能者升级,差者降退的用人机制。为跳出贫困而勤奋,为改变命运而努力,为提高价值而求进,为人生辉煌而拼搏是该公司员工时刻铭记于心的企业精神。

二、学校以多种形式引进企业文化,培养适岗性人才

1.开办“桂柳家禽班”,订单培养人才

从2007年开始,每年在新生入学时从新生中选出60名学生组成“桂柳家禽班”(简称“桂柳班”),单独编班。根据桂柳家禽公司要求,按照教育厅同意的教学计划对“桂柳班”的学生进行专项授课。教学中,对学生进行定岗培训,使学生明确学习目标,激发学生学习动力和积极性,为毕业顶岗实习打下基础。

2.聘请企业骨干为兼职教师,宣传企业文化

学校每学期聘请3~5位桂柳家禽公司的骨干及优秀员工担任兼职教师。教学过程中,除了教授专业技术知识外,还注重对公司企业文化的灌输,让学生了解公司的企业理念、运作理念、员工理念、管理理念、用人理念、企业文化精神等。通过2年的校内教学,让学生逐渐养成良好的职业习惯,尽早适应岗位要求,将其打造成高素质的技能型人才。

3.设立企业内实训基地,感受企业文化

2007年学校在桂柳家禽公司设立实训基地,2010年该实训基地被评为广西壮族自治区示范性企业内实训基地。公司为学生开展实训教学提供350平方的实训场所,使学生置身于“全真”的工作场景中完成教学实训及顶岗实习。学生的工作、学习、生活全在实训基地进行,亲身的工作体验及与公司员工的亲密接触,使学生能够真切地感受企业文化,培养学生爱企业、爱岗位、爱同事的热情。

4.学校教师下企业实践锻炼,学习专业知识

2006年起,学校每年寒暑假安排专业教师到该公司进行实践锻炼,参与实训基地的建设,不断提高专业教师的业务能力和技术水平,为学校“双师型”队伍的建设提供了有力保障。教师实践回校后,在教学过程中向学生宣传企业文化,增强了教学的灵活性和生动性。

5.设立“桂柳家禽奖学金”

为鼓励学生努力学习,奖励品学兼优、勤于实践、勇于拼搏的学生,2007年起,桂柳家禽公司在学校设立“桂柳家禽奖学金”,每年奖励金额达20000元。获得“桂柳家禽奖学金”的同学优先聘为该公司员工。奖学金的设立,一方面对该公司进行了宣传,提升了公司形象;另一方面也让学生感受到了该公司关爱学生、关注人才、唯举德才的用人理念。

三、引进企业文化意义重大,真正实现“三方共赢”

对中职学校而言,引进企业文化,建设有职业特色的校园文化意义十分重大;对企业而言,将企业文化渗透到校园,对学生进行企业文化的养成教育也是企业引进人才的有效途径;对学生而言,受到企业文化的陶冶有利于学生成人成才。所以,将企业文化引进校园,最终将形成学生、学校、企业“三方共赢”的良好局面。

1.有利于丰富校园文化内涵

目前,各中高职学校都在大力开展校园文化建设。但大多数学校都将文化建设停留在表面。校园文化建设不仅仅是制作一些牌匾或悬挂一些宣传标语,将校园文化浸透到学生的内心才是校园文化建设的实质。将企业文化以多种途径引进校园,让学生在校园内就能体验到企业的文化精髓对丰富校园文化起到了极大的推动作用。

2.有利于学校各项工作顺利开展

从根本上说,企业文化进校园能够极大地解决学校的就业压力、帮助学生管理、促进教学研究、扩大学校声誉,意义十分重大。

3.有利于企业人才培养

企业要想在激励的市场竞争中求生存和发展,就必须要拥有一批实干能力强、职业道德高尚、职业能力强的员工。将企业文化渗透到校园,能够从早期培养准员工的综合素质,优中选优,为企业储备人才。

4.有利于培养学生良好职业能力

职业能力是从事某个职业的多种能力的综合,就中职畜牧兽医专业学生而言,学生除了需要扎实的专业能力和语言表达、文字处理、数学应用等一般职业能力外,还需要具备吃苦耐劳、诚实守信、忍受寂寞、应急处理、精细灵活、团结协作的综合素质。企业文化能够引导学生学习自身所欠缺的职业能力,逐渐培养学生养成良好的职业素质,有利于中职学生成人成才。

参考文献:

企业文化案例范文第7篇

关键词:企业文化 执行建设 典型案例 企业精神

一个优秀的企业,必然有优秀的企业文化;而优秀的企业文化,必须要有优秀的企业文化执行建设才能充分发挥它的作用。近年来,由于后金融危机、行业产能过剩、天然气供应严重短缺、生产原料大幅涨价等诸多因素的影响,给企业的生产经营带来极大困难,作为国有特大型企业的泸天化也处于亏损的边缘,员工思想波动较大。如何凝聚人心,使企业摆脱困境?笔者认为:在当前这种形势下,运用各种载体大力开展企业文化执行建设,振奋员工精神,引导员工坚定信心、共克时艰,便是我们应对危机的重要抓手。搞好企业文化的执行建设可以从以下几个方面着手:

1.加强企业文化宣贯,领会企业文化精髓

经过公司上下多次反复提炼,形成了“以人为本,感恩尽责”的企业核心价值观、“为员工提供机遇,为国家创造价值,对社会履行责任”的企业使命、“国内一流,国际先进”的企业愿景、“自强、拼搏、求实、奉献”的企业精神等具有泸天化特色的企业文化理念。但这些文化理念都仅仅是一句简单的口号,它必须通过实施执行建设才能发挥应有的作用,否则,再好的企业文化也是废纸一张。这就需要我们大力开展企业文化宣贯活动,通过会议传达、组织学习、专题培训、参观交流、知识竞赛、演讲征文、文艺表演、书画影展等多种形式的宣传,让员工充分了解、认知企业文化的真正内涵。我们只有通过一系列的企业文化宣贯活动,向员工宣传统一的企业价值观,将大家凝聚在一起,才能促使员工坚定信心,形成巨大的合力,确保企业各项经营生产目标任务的顺利完成。

2.加强员工素质培训,营造企业文化氛围

由于泸天化已成立50多年,员工来自四面八方,思想意识和个人素质不尽一致,加之近几年新进青年员工较多,对企业的历史和文化不甚了解,如何统一思想,构建一个团结和谐的大家庭并发挥每个人的聪明才智,这需要我们着力强化员工培训。我们要通过开展“创建学习型组织,争做知识型员工”活动,营造浓厚的企业文化氛围,让员工真正融入企业,不断增强企业的凝聚力;要加强员工业务技能培训,有计划、有针对性地进行现代企业理念和企业文化建设教育,特别要强化专业理论知识和实际操作技能的培训学习,不断提高自身的工作技能,提升企业的核心竞争力。

3.征集基层典型案例,促成企业文化裂变

泸天化的系列企业文化理念,是经过几代泸天化人精心培育提炼形成的,但它从什么地方提炼演变而来,许多员工都不清楚,这就需要典型案例来支撑我们的文化内涵。在我们泸天化,有着许多让人难以忘怀的典型,谈到大化肥尿素装置二氧化碳压缩机专家,我们自然联想到张昭富;谈到设备检修现场光刀专家,我们自然联想到张崇恩;谈到铝焊技术能手,我们自然联想到全国五一劳动奖章获得者简世辉......如果能将这些典型编写成企业文化案例,那必将对企业产生重要的促进作用。对此,我们可以在全公司范围内开展企业文化典型案例征集比赛活动,让哪些优秀的案例成为泸天化的历史和形象代言,让员工学有榜样、看有表率、干有标准,使泸天化的典型案例由一个裂变为两个、三个甚至N个,呈现出几何级的增长。诚如是,则泸天化企业文化产生的激励和聚合作用将不可估量。

4.抓好基层文化建设,促进企业文化落地

许多企业在开展企业文化建设过程中,聘请咨询公司表面上搞得轰轰烈烈,但由于不切合企业实际,缺少群众基础,不能起到凝聚人心的作用,最终成为一堆废纸。对此,笔者认为,抓好企业文化的执行建设,不能上热下冷,不能仅仅开展公司层面的企业文化活动,基层文化建设也应当扎实开展起来,让基层单位结合自身的工作特点,提炼出符合本单位工作实际的口号或者安全、质量、环保理念等,都会对工作带来积极的影响和推动作用。以泸天化合成一车间、尿素一车间为例,他们结合车间化工操作的特点,提出了“干前沉三秒”、“在岗一分钟,精心六十秒”的工作理念,对促进装置的长周期安全稳定运行起到了积极作用。笔者认为,只有把基层文化建设抓实抓牢,整个企业的文化建设才会有鲜活的生命力。

5.大力弘扬企业精神,激发员工工作干劲

泸天化经过50多年的发展,逐步培养和形成了具有自身特色的“自强、拼搏、求实、奉献”的企业精神,它已成为企业全员的群体意识和群体精神的象征,是调动员工工作积极性、主动性、创造性的强大动力。特别是在泸天化建业初期,创业者们在自然条件、生活条件、技术条件极其困难的情况下,怀着“为社会主义祖国争光,为中国工人阶级争气”的豪情壮志,自主设计,自己制造,成功研制了中化肥合成氨装置心脏设备——K401C合成气压缩机,不仅造价比进口设备低50%,而且性能完全达到工艺运行要求,开创了国产自制大型合成氨压缩机的先河。该设备经过40多年的生产运行,如今仍在为企业效力,这一典型案例已成为泸天化企业精神的重要象征。在当前这种特殊的历史背景下,我们更应当大力弘扬企业精神,让员工面对逆境不怕吃苦、勇于担当、自强不息、拼搏奉献,以更加奋发有为的姿态做好自己的本职工作,最大限度地为企业多创造财富。

实践表明,优秀的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分,是企业发展的动力和源泉。它有利于提高员工素质,增强企业的凝聚力和战斗力;有利于塑造良好的企业形象,扩大企业的知名度;有利于建立最佳经营机制,实现企业的可持续发展。在企业生产经营较为困难的形势下,大力开展企业文化的执行建设,促进员工以更加昂扬的精神状态创造性地工作,努力实现企业的奋斗目标,更是企业的必然选择。

参考文献:

1.《创新创业典型案例集》

企业文化案例范文第8篇

经过讨论,××集团的企业文化着重打造基础管理、注重各级团队建设,其案例被建议命名为《将军之道》,文化特色为“团队型文化”;××烟草专卖局地处儒家文化发源地,并注重文化营销,其案例被建议命名为《再造儒商》,文化特色是“新儒商文化”。

以上只是一次会议的插曲,但是反映出企业文化建设中存在的一个普遍问题――企业文化建设主题不突出,缺乏价值观背后的哲学指导。很多企业模仿《××基本法》、《××文化大纲》等一些范本,在未领会其文化真谛的情况下,编写成册制的文化文本,价值观种类繁多,经营管理原则全面,行为规范系统。但在执行过程中,这些面面俱到的文化理念却往往面面不到,员工只知其然,不知其所以然。

企业文化归根结底是企业在处理最基本矛盾时的价值倾向,这些基本矛盾可以概括为对外关注与内部关注的矛盾、集权控制与灵活自主的矛盾、长期发展与短期效益的矛盾等。作为外部咨询人员,透过企业利益相关者对这些主要矛盾和矛盾的主要方面的期望与落差,可以梳理出企业的文化脉络,进而提炼出企业基本哲学,用以指导企业文化理念体系建立。这如同找到一条线索,将珍珠串成一条美丽的项链,使企业哲学贯穿企业文化始终,打通企业文化体系经脉。

企业哲学的提炼,是中国企业在当前管理阶段文化建设的重要方面。企业文化管理基本可以概括为四个阶段:

1,无知而为阶段一一依靠习俗进行管理;

2,哲学理念/制度化阶段一一依靠权威、哲学、制度进行管理;

3,系统化/量化阶段一一依靠系统能力进行管理;

4,无为而治阶段一一依靠共识进行管理。

中国多数企业与西方先进企业的本质差距,体现为达到的管理阶段不同。中国很多企业处于第二阶段,这个阶段主要依靠企业家群体的哲学思考,指引企业组织的发展与变革。

张瑞敏总结了海尔集团的企业文化:海尔的未来在于海尔的企业哲学,海尔的企业哲学是“中正之道”。惠普公司的“惠普之道”也有异曲同工之处,用“以人为本”统领惠普文化。在咨询实践中,我们在服务一家山东最大的零售企业集团文化项目时,抓住其主要矛盾,即如何传承儒家文化并结合西方市场经济规律,提炼其企业哲学为“仁智合一”,客户认为这正是自己文化的精髓。在做一家电力三产企业集团文化项目时,我们抓住其市场化发展与集团化运营的企业主要矛盾,提炼其企业哲学文化“竞和之道”,客户认为这抓住了企业文化的核心。

企业文化案例范文第9篇

关键词:企业文化; 企业文化建设

中图分类号:G622 文献标识码:A 文章编号:1006-3315(2012)06-169-001

一、企业文化建设中应注意的问题

1.企业文化建设的可操作性

在企业文化建设中,一定要注意不要盲目地制定一些遥不可及的目标和虚夸的口号,要注意可操作性和可实施性,使企业文化真正能渗透到每一个环节。

2.企业文化建设效果的可衡量性

每一个企业的企业文化建设都要体现出效果,并且可以用量化标准来衡量效果,使企业领导者和企业员工一目了然,为制定下一步的发展方向明确标示。

3.企业文化建设的全员参与性

企业文化建设不是某个人或某几个人的事情,也不是某个层面的事情,是全体企业员工、各个层面均要参与的一个系统工程,只有这样才能构建客观合理的企业文化。

二、企业文化的提炼与设计

企业文化始终浸润在企业的历史长河中。在企业十几年、甚至几十年的发展中,一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神,包含在企业创业和发展的过程之中,隐藏在一些事件和人物中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来,并进行加工整理,就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念,这就是企业的精神和理念。这个原理孕育在企业的各个时间段和各个层面的人群中。我们称之为“老中青”原理,它既包含时间概念,又涵盖人的因素。

按照这种原理,我们可以设计出提炼企业核心精神的方法:

1.选人

按照“老中青”原理,挑选几个贯穿企业整体发展过程的人,几个工作中期的人,几个工作一年左右的人;高管层、中层、基础层面的各几人。让他们回忆自己经历过的在企业中记忆深刻的人和事,以三到四个为限。

2.汇总

把上述人员的描述由专人记录归纳汇总,统计出出现率最高的人和事,或者语言。

3.分析提炼

把专家和有关企业领导集中封闭起来,对记录的内容进行、加工,从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工,就是企业精神或企业理念。

三、企业文化的强化与培训

1.对全体员工进行企业文化培训

全体员工可以分时分批进行,首先是培训被大家提及频率最高的人,因为这些人往往在企业中具有“核效应”,可以放射性地影响别人。培训师可以是企业领导、故事的当事人,也可以是宣传者或者专家。但是,不管是谁,必须按照事先的策划讲,要把企业文化想表达的理念讲深刻、讲生动,使每一个员工,都记住、理解,并主动向新员工讲解这些理念。这样,企业文化、理念、精神就活了。

2.树立和培养典型人物

在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后,有一部分人能够直接认同并接受下来,并用理念做指导,做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时,企业把这部分骨干树立为典型,充分利用其示范效应,使理念形象化,从而使更多的人理解并认同理念。具体方式是,每个月,要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中,寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例,写成书面材料,上报企业文化中心;由文化中心在所有部门上报的案例中,选出一个最符合企业核心精神的案例,作为企业的典型案例;年底,在12个典型案例中,再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例,作为全年的典型。这样,随着生产经营活动的进行,企业积累的文化典型逐渐增多,员工对理念的理解也逐渐加深;更重要的是,各部门为了寻找出更加合适的案例,会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件,用企业的核心理念指导自己的各项工作,从而使企业文化理念对行为的作用真正发挥出来。把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。

3.以企业文化理念与价值观为导向,制定管理制度

企业文化要与制度相结合,使之量化、具体化。通过制度的强制,使员工发生符合企业理念与价值观的行为,在执行制度的过程中,企业理念与价值观不断得到内化。最终使员工自己的理念与价值观,与企业的核心精神相吻合。

企业文化案例范文第10篇

“强化‘一个国家电网’观念,树立‘我是国家电网人’意识。”“对,这是企业文化‘四统一’的要求。”11月3日,在××××供电公司企业文化“四统一”活动宣传大屏幕前,几位员工正在热烈议论着。

国家电网公司开展企业文化“四统一”主题实践活动以来,××供电公司高度重视,迅速行动,保证主题实践活动扎实有效开展。

开辟网站创建学习园地

经过一段时间的开发建设、试运行、逐步完善,10月15日,××供电公司建设“四统一”优秀企业文化网站正式与员工见面了。网站内容包括文化芳草园、工作动态、文化导航、文化传播、文化经纬、文化理念、文化掠影7个板块。文化芳草园主要刊登反映员工工作和生活的美文、美图及建议;工作动态主要为文化主题活动信息;文化导航主要为上级文件精神、要求及领导讲话;文化传播主要为企业文化知识及深度剖析;文化经纬主要为其他企业文化动态;文化理念主要为国家电网公司精神理念诠释;文化掠影主要为各种活动的照片。

××供电公司企业文化网站内容丰富,信息量大,更新及时,受到了员工的广泛欢迎,短短半个月时间,点击率超过2200次,投稿达到40多篇,很好地宣传了企业文化“四统一”主题实践活动。该公司一位女员工给网站管理人员打来电话说:“网站给我们提供了学习的平台,芳草园也给我们提供了展示的平台,不错,不错,我一定多投稿。”

征集案例丰富活动成果

为了引导员工积极参与主题实践活动,××供电公司面向全体员工开展了优秀企业文化案例征集活动。11月6日,该公司开始对收到的近200篇来稿进行整理。一个个案例,就像讲故事一样真实客观地描述了生活上、工作中的情景。其中有这样一个案例:抓住关键的少数,就能带动普遍的多数,这是一个颠扑不破的“二八原则”。

故事是这样的:标准化建设进入5s评比前,刘班长把平时较邋遢的老赵留下来,告诉他明天要检查班组的个人橱柜及定置情况,让他提前做准备。老赵照办了,把自己的橱柜按照定置要求摆放得非常整齐。第二天早上,班长要求大家打开个人橱柜检查工器具的定置摆放情况,大家都傻了眼,只有老赵的工器具摆放得十分整齐,各种工器具检查记录填写得十分清晰。老赵受到了班长的表扬,乐呵呵地说:“平时不都是这样做的吗?这样摆放工器具多清楚,多方便!”以后的工作中,大家都自觉整理好工器具。

这次征集案例活动,达到了以案明理,以案示行的目的。员工们都说,案例征集活动是用小故事诠释大道理,用小案例搭建大平台。

学习先进员工共同成长

最近一段时间,××供电公司的“英雄榜”成为员工们热议的一个话题。原来,该公司把在各项大赛中获得好成绩的员工搬上“英雄榜”,号召员工向英雄学习,以榜样的力量带动大家共同进步。

为了打造一流的员工队伍,发挥英雄人物在企业文化建设中的榜样作用,××供电公司英雄访谈活动,通过深入访谈英雄本人、领导、同事,报道英雄们背后的故事。截至11月9日,已有20位英雄人物的事迹在内部网站刊出。英雄们成长的经验让更多人感觉到,成功是每个人力所能及范围内的事情,只要肯努力,每个人都可以上榜成为英雄。如今,在××供电公司,“人人都可以成才”的理念已经在员工心中树立,一个千帆竞发、百舸争流、群芳争艳的成才环境正在形成。

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