企业绩效考核论文范文

企业绩效考核论文范文第1篇

在以往的企业绩效考核工作当中，考核指标较少，评价体系相对简单、粗糙，无法触及到企业工作岗位的方方面面与具体细节，在一定程度上限制了绩效考核工作的作用效能发挥，加之考核方式并不科学，往往都是部门领导根据自己的主观看法，对员工进行考核评价，这就会降低绩效考核的客观性，既无法调动员工的积极性，也难以为企业的发展提供有效的参考。针对这样的情况，必须要进行绩效考核管理创新，完善评价体系与考核方式，在评价指标与体系方面，要尽可能的细化，例如对于所有企业员工既要有统一的职业道德、思想行为考核指标，又要根据各个工作岗位的特征，制定能够反映出岗位工作成效的针对性指标，比如针对企业的营销人员，应考核其当月、当季度或是当年的营销额、销售费用(差旅费、招待费等)、资金回收率等情况，以使评价指标体系丰满、立体起来。在评价方式方面，必须要注重评价考核的客观性、公平性，不能掺杂任何的主观情感因素在其中，例如可以让员工与员工之间进行相互监督、相互评价考核，然后再由部门领导对员工进行评价考核，最后再将两方的考核结果折衷，作为最终的绩效考核结果[1]。

二、将绩效考核与培训相结合

在企业中，工作业绩非常好与非常差的员工数量仅占少数，例如最好的和最差的员工分别占企业员工的百分之十五，而处在中间位置的是百分之七十，在绩效考核期间，考核排名靠后的百分之十五的员工，是要被企业强制处罚的，前百分之十五的员工，会获得一定的资金奖励。但是，也可以转变一下观念，将员工的绩效考核结果与年终奖挂钩，同时对这些排名靠后的员工进行培训，在下一阶段的绩效考核中，同样是排名在最后的百分之十五的员工接受培训，前一个阶段已经接受培训的员工上岗工作。由于自己的年终奖会因此降低，为了增加收入，这些员工肯定会加倍努力，提高自己的工作水平，以便自己的绩效排名靠前。所以，在企业的实际绩效考核中，可以有机地结合这两种方式，创新考核制度，提高企业的整体管理水平。对于那些处在考核排名比较靠后的位置的员工，这个排名通常会对他们的心理产生一定影响。而且，我国现今的社会保障制度还不够健全，一旦失业就难以保证能找到工作，所以这些员工在担心的同时，对企业也会有一定的不满情绪，严重的还可能导致犯罪的发生。通过上述的考核与培训方式，即使员工绩效考核排名比较靠后，但是经过努力的培训，下一个阶段仍然能够保证上岗就业，员工心理的不满情绪也会大大减少。同时通过一系列的培训，员工的工作水平、心理素质都能够得到有效的提高，这对于他们今后的工作来说也是非常有益的[2]。

三、结语

总之，通过绩效考核能够清楚掌握每个员工的工作动态，为企业的管理与发展决策提供具有价值的参考，对于企业的长远发展来说具有相当重要的作用意义，作为企业管理者应当重视绩效考核管理工作，并不断改进、创新管理措施，提高绩效考核的有效性，促进企业发展。

企业绩效考核论文范文第2篇

(一)考核办法不灵活目前，有很多国有企业的绩效考核办法制度都非常单一，不灵活，工作很不到位，企业的绩效考核制度根本不能够对员工的工作情况进行全面的考核，更有甚者，有很多国企为了应付上级领导的检查，整个公司的绩效考核都只是做做样子根本起不到本质性的作用。

(二)考核宣传不到位实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后，传统，他们还没有意识到绩效考核对企业管理工作的重要性，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不到它应该发挥的作用和效果。

二、国有企业绩效考核的提升策略

(一)加强考核制度的激励性国有企业要想提高绩效考核的力度，就得加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，员工该加薪，该升职，该领奖金，还是该惩罚，领导一定要严格按照绩效考核的结果相应的实行应有的处理结果。而且严格使用绩效考核有助于我们发展员工在工作中出现的困惑和问题，有助于我们可以及时去解决问题，并且制定出实用可行的措施来提升员工的工作质量和工作效率。有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。

(二)建立完善的考核体系绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，切实根据企业的实际情况，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，而且绩效考核制度的实行本来就是为了能够发现每一个员工在工作中存在的问题各困惑，并且有效帮他们改进，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。

(三)采用灵活的考核办法国有企业应该将企业的绩效考核工作重视起来，以高度负责的态度做好绩效考核的每一项工作。我们应该根据企业的实际情况采用适应自我发展的方式，尽量采用灵活得手段，将绩效考核的结果实行到最有效的结果。

(四)加大考核的宣传动员力度国有企业从领导就应该将企业绩效考核的管理工作重视起来，勇于革新自己的管理思想，建立完善的绩效考核制度，并且有效的将绩效考核的有关内容和制度宣传到位，最重要的是要将绩效考核对于企业和员工自身的发展的积极意义宣传到位，从而大力动员员工积极的投身于工作。

三、结束语

总之，企业绩效考核管理工作对于国有企业的整体的管理工作有着非常重要的作用，它对企业经济效益的发展也有着无可替代的意义。所以，企业要想加强自己的管理工作，提升自己的综合实力，就必须将企业绩效考核的管理工作重视起来，正视绩效考核管理工作中存在的问题，并且采取有效的措施去解决这些问题，以强化企业绩效考核管理工作，从而加强企业的整体管理工作，增强企业的核心竞争力。

企业绩效考核论文范文第3篇

关键词：企业；蜻效考核；问题；措施

一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。

一、企业绩效考核存在的问题

(一)绩效考核流于形式

在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。

(二)存在工作机会歧视

许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。

(三)信息不对称

在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。

(四)考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。

二、原因分析

1、绩效考核工作不到位

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。

2、考核指标不够科学

在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：

(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。

(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。

(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。

3、缺乏严谨的考核标准

选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。

4、考核结果运用不当

企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。

三、解决企业绩效考核存在问题的措施

(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制

绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。

(二)优化绩效考核指标及标准

优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：

1、业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。

2、重点考核和一般考核相结合。企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。

3、定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准。

(三)培训考核者

绩效考核结果的客观性、公平性和公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立，同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核，采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。

2、考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标，必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据，以及每个考核标准的确切含义。

3、考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要通过各种类型的模拟练习以提高考核者观察员工行为表现的能力，以及根据相关信息进行综合判断的能力。:

(四)综合运用考核结果

绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环t如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用，一是要将考核和结果挂钩，通过绩效考核，对员工的薪酬，职位和职业发展等进行调整，同时帮助和鼓励员工端正态度、提高能力、改进方法：二是要不断探索和丰富考核结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的，短期的与长期的等多种激励方式相结合，满足不同层面员工的需求，实现综合性激励。

四、结束语

企业绩效考核论文范文第4篇

(一)员工对绩效考核的参与不够

化工企业的绩效考核是化工企业管理工作中的重要组成部分，关系到化工企业能否良好运转和经营，涉及到化工企业所有员工的切身利益。考核者是绩效考核工作能正常运行和取得较高质量的保证主体，现在新疆大多数化工化工企业的绩效考核主体主要是被考核者的上级和被考核者本人。不难看出，新疆大多数化工化工企业的中高层管理者认识不够，很多人认为绩效考核是人力资源部门的事，自己只是在做配合工作。甚至就是上级对下级进行考核，没有下级对上级的考核，这就使许多工人认为：绩效考核无非是管理者的工具，目的就是扣钱。甚至有些管理者将考核作为控制员工的一种手段，甚至是展示上司权威的一种做法，在这些错误思想下，管理人员容易违背绩效考核的原理，使得员工惧怕考核，逃避考核，从而给企业的管理带来不必要的麻烦，影响企业的战略发展和考核工作的正常开展。难以做到员工在绩效考核的各个环节上的参与，使绩效反馈难以到达普通员工的层面，难以让其发现自身不足，在一定程度上影响绩效工作的提高。

(二)考核内容缺乏针对性

新疆大多数化工化工企业之前的考核表从“德、能、勤、绩、廉”五个方面对员工进行全方位考核，五个方面看似包罗万象，面面俱到，实际上很多内容空洞无物，很难把握，考核表的内容设计根本没有考虑到不同类型的部门和岗位的实际情况，一味追求大而全，反倒是考核内容没有任何的针对性，考核的结果也因此不具有客观真实性，令人难以信服。

(三)绩效考核方法过于单一

绩效考核方法的选取要根据具体情况来定，新疆大多数化工化工企业过去主要采取的考核方法是目标管理法就是将企业在一定时期内企业经营发展要实现的总目标，进行层层分解和逐步落实，让企业的各级各层管理人员以至每一个员工都根据企业的总目标来制订自身的目标和实现举措，并把各种目标的实现情况当作考核的依据。但是，作为一个化工企业人员流动也是比较大的，现在的年轻人抗压能力相对来说还是比较弱的，富有朝气也很个性，考核方法如果不够合理，会让他们倍感压力，感觉到不公平，没有发展前途，容易跳槽。

(四)绩效考核结果缺乏有效反馈机制

新疆大多数化工化工企业的绩效考核缺乏有效的反馈机制。绩效考核的结果有利于被考核者了解自身工作情况，在以后的工作中可以做出有针对性的改进。在一定程度上来说，新疆大多数化工化工企业可供反馈的考核信息较少，化工企业受传统的人事管理制度的影响，考核工作比较流于形式，有用的考核信息较少。而且，人力资源管理者担心会引起员工的不满，在以后的工作中形成敌对情绪，不愿将考核结果及相应解释反馈给被考核的员工，造成化工企业的员工不能知道自身的真实工作情况，无法在以后的工作发扬自身的优势，改进工作中的不足。

(五)绩效考核结果的激励性不明显

现行绩效考核结果应用主要体现在薪酬奖金上，与职位晋升、职务调整、培训、员工职业规划与发展等关联度不高。而员工的需求层次不同，单用物质激励不一定能起到良好作用，必须把物质激励与非物质激励结合起来、并根据员工需求实施奖励才能真正地调动化工企业员工的积极性。由于绩效不能与薪酬设计合理挂钩，考评结果也未能起到奖勤罚懒的作用，员工的积极性受到挫伤。绩效考核做为企业人力资源管理工作中的重要组成部分，与人力资源的其他因素密不可分，绩效考核的结果也在很多方面影响着其他人力资源活动的有效开展。

(六)绩效考核结果的促进性不强

新疆大多数化工化工企业的绩效考核与人力资源管理存在脱节现象，考核的结果只是作为确定员工奖金的一个依据，考核结果不公开，导致考核结果呈现出形式化，在很多程度上降低了考核结果的应用，培训部门得不到考核结果的反馈，难以安排有针对性的培训，员工本人也不到考核结果，不知道自己的优劣所在，不能通过有目的的学习提升自身能力，自己的职业生涯规划也缺少依据，员工甚至会对考核结果的公平和公正产生怀疑，致使石河子天能化工化工企业的人力资源工作难以取得成效，化工企业的人力资源也缺少竞争优势。

二、新疆化工企业绩效考核问题对策研究

(一)加强宣传，转变观念，全员参与

化工企业的绩效考核不是化工企业哪一个人的事，通过学习、会议和报纸等方式对化工企业的绩效考核进行宣传。使化工企业的每位员工都能了解绩效考核的实际情况，增加绩效考核的透明度。在考核内容和方法选择上，应该采取多种考核方法共存，针对不同岗位情况采取关键绩效考核法，目标考核法等方法共存。要充分了解每位被考核者的岗位特点、工作内容、工作状况、任务完成情况和心理动态等，制定合适的岗位考核标准，考核者要了解被考核者的绩效情况，使每位员工感觉到自己既是考核者也是被考核者，考核是非常公平的。使员工对考核部门的抵触转变为接受和理解。绩效考核不再是哪个部门的事，也并非是管理者的工具，绩效考核并不是只为了扣员工的钱。

(二)对员工进行压力疏导，提高工人的稳定率

由于化工企业自身的特点，需要的人员较多，同时人员流动也比较大，已渐渐成为企业发展的瓶颈。工人普遍偏年轻化，现在的年轻人抗压能力相对来说还是比较弱的，富有朝气也很个性，一个好的绩效考核也会让他们倍感压力，这种压力得不到排解，他们就会感觉到不公平，没有发展前途，容易跳槽，使企业蒙受巨大的损失。每个人对一件事或者是一个制度都有一定的适应期。在适应期中也比较容易出现问题，及时对员工进行不良情绪疏导，使其顺利度过适应期。将会大大增加员工的稳定率。

(三)利用现代信息手段及时反馈绩效考核结果

没有反馈，就不知该如何改正，不知如何改正，就不会进步。绩效考核的目的是为了企业和员工都能各取所需，共同发展。绩效考核的结果是要被考核者了解自身工作情况，在以后的工作中可以做出有针对性的改进，从而不断提高自身素质，完善自身的职业素养。这并不代表我们要把所有的信息都公之于众，如果这样会让不少员工觉得难堪，自尊心受到伤害。我们可以借助现代信息手段如：手机短信，微信和上网等方式将个人的考核结果发给被考核人，由本人确定考核结果。如果考核结果无异议。就自己根据自身不足，改进。这就达到了绩效考核的目的。

(四)采用合理有效的激励机制

有效的绩效考核结果可以反映出员工在工作中的优劣，企业可以据此开展针对性的培训；企业可以把绩效考核的成绩作为员工提升、降级、调岗或者辞退的依据，使得人力使用更为合理；绩效考核结果与员工的收入密切相关，对员工积极性的刺激有着重要作用；员工可以根据自己的考核结果总结自己的优势和不足，在以后的职业发展中以此为鉴，扬长补短。

企业绩效考核论文范文第5篇

［关键词］石油化工企业；目标管理；绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的重要工作内容，其结果常常被用来作为员工升职调薪、核发资金、安排培训等工作的依据。石油化工企业运用目标管理法开展绩效考核工作，能最大限度消除体制机制上的种种弊端，充分激发员工的积极性、主动性和创造性，从而顺利实现企业经营总目标。

1目标管理法的含义及其在企业绩效考核工作中的意义

目标管理法是指围绕企业一定时期的总目标，由企业各部门管理人员和全体职工各自制订自己的分目标，经过调整、平衡，使它们成为一个相互联系的目标系统，同时确定相应的责任和权利，进行严格考核，促使每一位员工自觉实现各自目标，进而实现企业经营总目标的一种管理方法。运用目标管理法进行绩效考核，具有重大的现实意义。1．1评价较客观，能体现公平原则。绩效考核以目标管理的指标为考核标准，这些指标能直接反映部门和员工工作任务完成情况，评价较客观，能体现绩效考核的公平、公正、公开原则，同时也适合考核人员对被考核人员提出建议，进行反馈和辅导。1．2能激发员工的团队合作精神。由于目标管理体系中各管理目标具有连锁性，制订出的企业总目标须各个部门和全体员工通力合作才能完成。因此，能使员工产生休戚与共的感觉，形成团队合作精神，并汇集力量完成整体目标。1．3能增强员工的工作责任心目标管理法强调员工全程参与，要求员工自己制订或参与制订目标。在制订目标的过程中，尽量考虑员工的意见，这样做既使目标制订符合实际，也有利于增强员工的责任心，激发员工工作的积极性、主动性和创造性，促进企业目标的实现。

2目标管理法在石油化工企业绩效考核中的应用

石油化工企业绩效考核指标分为组织绩效考核指标体系和全员绩效考核指标体系。在企业管理实践过程中，利用目标管理法进行绩效考核，通过确定企业年度目标任务，层层分解下达任务，再进行月度、季度、年度绩效考核，从而实现企业年度管理目标。

2．1组织绩效考核的主要流程

组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。主要有以下几个工作步骤。2．1．1制订和分解企业绩效考核指标。1）确定企业年度管理目标。年初，企业职能部门结合上年度生产经营管理完成情况，根据持续改进原则提出新年度企业管理目标，决策层结合上级下达的生产经营管理任务情况以及企业战略发展的需要，审核和确定企业年度管理目标，并在年度职代会上以行政工作报告方式经职工代表大会审议，充分沟通，达成共识。2）职能部门建立企业绩效考核指标体系。职能部门对年度管理目标进行量化、分解，形成部门考核办法。首先由财务部门根据年度管理目标，组织相关职能部门对年度管理目标的利润、成本、技术经济指标等量化指标展开分解，形成全面预算管理指标体系。其次由企管部门根据全面预算管理指标对年度管理目标的重要程度，确定纳入企业绩效考核指标体系的指标及其考核权重，形成对重点考核单位的指标体系考核办法；未纳入企业绩效指标体系考核的全面预算管理的其他指标，以及各专业部门根据目标管理而细化分解的其他专业指标以及重要管理过程控制要求，由各部门在绩效考核办法的专业管理考核条款里体现其管理和考核内容，并辅以相应的考核评价标准，形成专业管理考核办法。对企业生产经营、管理和发展方面，与企业生产经营业绩提升紧密相关，难以纳入绩效考核体系量化考核的重要工作和重大项目的管理目标，分解为专项考核办法进行目标的跟踪和管理。3）基层单位和部门进一步细化考核指标。各基层单位、各部门对绩效考核指标进行分解，依据企业考核办法，结合本单位实际，按照“下级目标保上级目标”“逐级展开”的原则，相应制订完成本单位绩效考核办法，并组织细化岗位工作标准。2．1．2对企业绩效考核指标进行评价和改进。1）对绩效考核指标进行评价。目标归口管理部门要定期对管理目标的进展情况进行评价，由职能部门在专题会议上讲评，并对下月重点管理工作进行布置，次月专题会议召开前跟踪完成情况并评价，形成闭环管理。企管部门也要按规定审核管理目标、考核指标完成情况、评价管理目标、考核指标完成的进度和程度，对未完成目标、指标的情况，组织有关单位分析原因，制订对策措施，并复查整改情况，做到闭环管理。2）对绩效考核指标进行持续改进。企管部门对企业各个指标年度完成情况进行分析，分析结果作为修订下年度企业绩效考核管理办法的参考依据。必要时，还要根据评审结果对管理目标、考核指标进行修改，以实现绩效考核指标的持续改进。2．1．3组织绩效考核的具体实施。1）月度绩效考核的实施。企业对管理目标的完成情况和过程管理情况进行考核。分两个层面，首先是专业部门对各单位的考核，包括指标考核完成情况、专业管理考核情况，对各单位上月的指标考核完成情况和专业管理考核情况简要分析。其次是对专业部门的考核，包括生产经营重点考核部门每月自考核，其他部门季度自考核，企管部门对各专业部门自考核结果审核，与各单位对接考核情况，收集反馈意见，核实、协调有关考核问题，形成月度考核结果并通报。2）年终绩效考核的实施。年底，企管部门根据年度绩效考核预考核完成情况，形成各单位年度考核结果，根据考核结果及已兑现情况，计算出各单位的年度绩效兑现结果；根据各单位年度生产经营情况，提出加减分建议，并入各单位的年度考核结果及年终兑现结果。

2．2全员绩效考核的主要流程

全员绩效考核是指对经营管理、专业技术、技能操作等三支队伍的绩效考核，坚持全员覆盖、分级分类、业绩导向、客观公正、闭环管理和激励约束原则，突出对员工工作绩效、工作能力和工作作风三个方面考核，并根据三支队伍的特点，以及员工的岗位性质，不同层次、不同岗位员工的考核内容和权重有所不同。主要有以下几个工作步骤。2．2．1确定员工绩效考核目标。主要确定关键绩效指标和阶段性工作目标。关键绩效指标的确定，是以企业年度绩效考核指标明确的责任为基础，采取自上而下逐级分解，结合岗位说明书形成员工岗位的关键绩效指标。阶段性工作目标的确定，是指为了完成关键绩效指标所采取的具体策略及工作计划，包括专项考核方案中任务的逐级分解和落实以及员工职业生涯规划的阶段性要求。考核初期，被考核对象的直接上级要在和被考核对象充分沟通交流的基础上，确定考核目标和考核标准，被考核对象根据绩效考核目标，提出切实可行的绩效工作计划。2．2．2对绩效考核过程进行跟踪与辅导。各级考核主管全程跟踪绩效目标进行情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻求影响绩效的问题与原因，对员工进行必要的辅导，促进绩效目标的实现。2．2．3员工绩效考核的具体实施。各级考核主管根据月度绩效考核指标的分解和落实，以及岗位工作标准的执行情况，对员工的工作绩效进行考核和测评。按照员工对应的工作能力和工作作风量化考核指标及评价要点和考核周期，进行工作行为、工作态度的评价。员工年度绩效考核结果，按照个人年度绩效考核最终得分高低，在合理排序的基础上，分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职等五个档次。为体现绩效差别，增强激励约束效果，按三支队伍不同序列，年度绩效考核结果为优秀的员工原则控制在本序列员工总数的5％～10％，良好的员工原则控制在本序列员工总数的20％～30％，基本称职的员工原则控制在本序列员工总数的5％～10％。2．2．4考核结果的信息反馈。从绩效目标的确定、执行、考核评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效考核评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者，肯定成绩，指出问题，交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施，帮助提高工作绩效。

3结束语

总而言之，运用目标管理法对企业部门和员工进行绩效考核，能客观公正地评价企业的组织绩效与员工个人绩效，还能激发员工的团队合作精神，增强员工的工作责任心，为达成企业年度生产经营任务的目标提供了保障，是一种行之有效的绩效考核办法。

作者:白海江 单位:中国石油化工集团公司监察局

［参考文献］

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［4］俞亚．企业人力资源绩效考核工作管理探讨［J］．科研，2016（11）：00110－00111．

［5］叶庆，吴文慧．浅议新形势下如何加强企业绩效考核［J］．中小企业管理与科技旬刊，2015（33）：10－11．

企业绩效考核论文范文第6篇

关键词：绩效考核；员工激励；影响

所谓绩效考核，就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价，根据事实和职务要求，考核该人对组织的实际贡献，同时强调人的特殊性，并在对人进行考核的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。

任何企业的运行与发展都是以达成企业的绩效目标为根本目的，而企业绩效目标的实现依赖于每位员工的绩效的提高。人力资源管理活动的诸多方面，如绩效考核、人员培训、工作调配、奖惩等活动的最终目的都是为了提高员工的工作绩效。因此，只有企业对个体绩效做出公正的鉴定与考核后，才能充分调动人的积极性，指导员工有计划的改进工作，从而达到人力资源的有效开发和管理，实现企业的最终目的。

1我国企业绩效考核的现状

我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。

以下根据考评的效果将我国中小企业绩效考评的现状分为三类：

第一类企业已经和国际接轨，其绩效考评已经走向规范化，他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考评的重要性，力求引入考评制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考评的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。这类企业的绩效考评有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。

2公司绩效考评问题和分析

2.1绩效考评的理念和引导方向不明确

公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评，达到指标算是合格，超过指标便是优异，并根据指标确定员工的奖金和升迁；对能力考核、行为考核和态度考核上，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力，只着重于对知识技能与工作经验的观察，而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。

2.2采用单一的考核标准，忽视对员工的激励

公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准，虽不全面，但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用；对项目实施人员则很难制定项目绩效管理标准，公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准，但考评的项目过于抽象，考核结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性差。

2.3考评期设置不尽合理

公司考评重点放在每年年底的考评上，所以公司在周期是和奖金的发放周期一致，以一年为一个考评周期，考评在每年年底进行。

公司考评的主要目的是为了年终奖金的评定，所以，设为每年年底考评。但是，绩效考评的一条重要原则是：连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上，从考评的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考评期，对于任务绩效考核指标，可能需要较短的考评期。这样一方面在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底来进行考评，恐怕就只能凭借主观上的感觉了去考评；另一方面，发现问题，及时解决是非常必要的。对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时的进行工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评。如果说过于频繁的进行考核，不仅会浪费大量的人力和物力，而且，员工对其产生反感，这不仅起不到应有的效果，还很可能适得其反。一般说基层人员的考评周期短一些；中层人员考评周期需长些，因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同，其完成工作任务的时间亦不同。因此，考评期限不同，需视具体情况而定。

2.4考评内容不完整，考评工作的组织实施过程不严谨

目前，公司绩效考评的实施主要是由同事之间进行考评。考核过程中员工之间没交流很随意，未能严格执行每一项考核指标。

对于被考评者来说，只有对其绩效做出公正的鉴定和评价，赏罚分明，才能充分调动人的积极性，为实现组织目标服务。而考评的实施过程最关键的是绩效考评目标设定、记录和评估的过程。公司最高管理层在制定整个企业目标后，其下属单位都需要制定可促进公司总体目标实现的分目标和对策措施，并以此作为员工绩效的明确标准，要想作好绩效考评，实施过程是关键的一步。

对于公司目前的情况来看，是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题，虽说员工对员工的一贯行为最为了解，容易做出客观的评价，但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样，考评结果出现误差是必然的。

以上种种原因往往导致员工失去信心，对考评不予配合，这样使得考评的结果与事实恰恰相反，不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导，造成战略性的错误。

3企业基于人本管理的绩效管理制度设计

绩效考评是绩效管理的中心，企业通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。如何保证并发挥绩效考评的作用是每个企业都在研究的问题。前文已经分析绩效管理存在的诸多问题，因此，本文主要针对绩效考核存在的问题，来提出相应的对策建议。

3.1设计合理、量化、全面、科学的考评指标及标准

确定考评指标时应当尽力注意绩效指标的可以量化性，当然对于不能量化的指标也不能因此而强行量化或舍弃。在考评指标的设计中还要关注指标的全面性和科学性，只有全面、科学的指标才能起到考评的作用，才能正确评价员工的能力及发展潜力，并由此作为员工职业生涯发展的重要依据。工作标准在整个考评过程中也是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而考评标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的考评标准，考评者还要科学的搭配考评方法。

3.2建立有效的员工申诉系统

为给员工提供一个发表意见的通道，企业应该建立员工申诉系统，员工向公司或部门反映事件，对考评结果提出异议，对公司或部门、个人的任何投诉及对公司的意见与见解等。如提出合理的改进建议。公司采取了的，公司将酌情奖励该员工。如果是关天自己的工资或者是罚单不满意的必需写清楚部门与姓名才能受理。具体操作流程如表1所示：

表1

员工把要投诉的事件用文字表述清楚，放进投诉箱

人力资源部前台文员每周开箱收集一次

整理投放资料，录入《投放跟踪记录表》后把资料交给人力资源部投诉负责人。（文件位置：人力资源共享/人力资源报表）

人力资源部投诉负责人就所收到的投诉进行调查处理，在投诉表上写明事件是否属实、意见与处理方案，交给人力资源部经理批核.

批准不批准

给投诉人书面答复说明处理方案给投诉人书面答复，讲述公司意见与不批的原因等

按程序处理事件把投诉表复印一份，复印件交还给投诉人，原件建档留底

处理完成后，把投诉表复印一份，复印件交还给投诉人，原件建档留底。

（三）进行绩效沟通

和绩效反馈

沟通在绩效考评管理工作具有非常下重要的作用，沟通贯穿于绩效管理工作的全过程，人本管理思想更要求上下级之间的良好沟通。从考评目标的制定到考评结果的运用都离不开有效的沟通，在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。那么绩效考评管理工作中应如何进行沟通呢？可以通过以下几个环节的沟通来提高工作绩效。第一，目标，在绩效考评初期，上级主管应该和考评者进行有效的沟通，做好考评者的思想工作，让员工感受到上级的关怀，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确理解和接受，让员工明白不是为了考核而考评，而是为了提高自己的能力，全心全意投入积极工作。第二，计划，上级主管应该根据公司现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，并根据考评的对象选择合适的考评指标和标准体系。明确回答考评什么，考评的步骤和方法。第三，监督，上级主管应该有多种监测手段，了解和掌握员工的行为，工作态度，以及工作进度和质量。并激励下属达到考评的标准。对于达不到标准的员工，主管应该能够帮助他们让他们学习，改进工作，提高能力，促进发展。第四，指导，在考评过程中，员工可能会遇上很多困难和问题，根据感情管理，上级主管不仅仅要对员工的具体工作进行必要的指导，还应该在精神上，物质上给予一定的支援和帮助，主动为员工排忧解难，增强他们的信心。

绩效考评的终极目标是为了提高员工的工作绩效，进而推动企业健康、快速发展，因此，考评结束后结果反馈工作是非常重要的。要与员工进行充分的沟通，肯定他们取得的成绩，鼓励其继续发扬好的方面；分析存在的差距和问题，帮助他们找出未完成任务的原因，以期在今后的工作中得到改进。

参考文献：

[1]郑绍镰．人力资源开发与管理［M］．复旦大学出版社，1995．

[2]魏志勇，车建新．人力资源开发与管理［M］．中国科学技术出版社，2000．

[3]符志民．绩效评价体系研究［J］．航天工业管理，2000．

[4]［美］鲍伯•尼尔森．1001种奖励员工的方法［M］．中国计划出版社，1998．

[5]赵曙明．人力资源管理研究［M］．中国人民大学出版社，2001．

[6]张一驰．人力资源管理教程［M］．北京大学出版社，1999．

企业绩效考核论文范文第7篇

一、员工绩效考核未取得良好绩效的原因

（一）民营企业高层对绩效考核缺乏系统的认识。许多民营企业高层对绩效考核停留在一个浅层次的认识上，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。民营企业一般都没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础。大部分民营企业不知工作分析为何物，在考核中想当然地制定考核指标和绩效标准，考核的科学性可想而知。

（二）民营企业忽视与员工的沟通，单方面出台有关政策。民营企业在创业过程中，企业的成长几乎完全取决于民营企业主个人的智慧和胆识。企业的成功强化了民营企业主“一人说了算”的管理作风，造成了民营企业主专断独行的管理风格。这种情况导致一些民营企业在实施绩效考核前，没有对员工进行绩效考核总动员，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性，造成广大员工对绩效考核人心惶惶；在设计、确定考核指标时，不和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨，而是想当然地拍拍脑袋就决定了所要考核的指标，导致员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处。[1]

（三）绩效考核的激励措施运用不当。绩效考核结果的好坏应该与员工所获得的报酬的多少呈现正相关关系，如果员工工作做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。大多数民营企业家族化管理的背景决定了：它在奖惩方面有着很多的漏洞，奖了不该奖的，罚了不该罚的，对绩效考核结果的运用上不能对民营企业主的亲朋好友与普通员工做到一视同仁，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。

（四）民营企业中不存在与绩效考核理念相容的企业文化。许多民营企业都是白手起家，以生存作为他们的第一需要，根本没有企业文化建设的意识或余力去关注企业文化建设。另外，深厚的中国传统“家”文化规则，使得很多民营企业主以家族或泛家族规则为基础身份来整合资源，协调人际关系和组织活动，员工的升迁不是靠工作业绩，而是取决于和民营企业主关系的远近、民营企业主的个人喜好。而且，中国人自古就有不得罪人的文化积淀，大多数考核者都不愿扮黑脸，给考核对象作反面评价。有些考核者还担心较低的考核评价会打击考核对象的工作信心和士气。在考核者如此不情愿的心态下，所做的考核必定是无法反映真实情况、无法对员工起到正面、有效的导引作用。

（五）民营企业照抄照搬其他企业的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。大多数民营企业在绩效考核上实行“拿来主义”，把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效考核表格和绩效考核打分方法拿来原样照搬或稍作修改就在本企业推行。另外，不少民营企业在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核情有独钟，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，完全忽视绩效考核方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。[2]

此外，民营企业没有对考核者进行考核培训、考核频率不适当、考核指标选取不当也导致绩效考核绩效不彰。

二、民营企业提高员工绩效考核的绩效的途径

（一）民营企业应系统性地看待绩效考核，认识到绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。绩效计划是上级与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。绩效辅导是上级与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划、这是绩效管理体系的灵魂与核心。因此，民营企业要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。民营企业应进行工分析，制作出职务说明书，绩效考核指标和绩效标准要根据职务说明书科学地制定。考核指标的数目不要太多，以免分散考核对象的注意力，考核指标要尽可能地量化，不能量化的就要对工作行为进行详细地描述。

（二）民营企业要加强与员工的沟通，重视员工参与管理。民营企业高层应让员工知道，绩效考核首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及企业的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增加其工作满意度。最后，考核的结果将决定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，是上下级共同学习和提高的过程。绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。它是为确保管理者期望产生的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，是上级与员工以共同合作的方式来完成的，它对员工本身、上级和企业都是有益的。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，民营企业主要把员工视为最重要的资源而不只是企业获得利润的工具，在管理实践中要让员工参与管理、尊重员工、爱护员工、帮助其发展技能、给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核。[3]

（三）民营企业要建设绩效导向型的企业文化。文化是一把双刃剑，文化是能“化”人的，它对人的影响是潜移默化的。文化的这种潜隐性使得文化的变革具有很强的惰性与“路径依赖”，一旦形成，要改变起来就显得相当地困难，并可能形成排斥，产生管理耗散。这种“路径依赖”会对企业建立新的绩效管理系统所要求的员工行为重塑和心理调整、新的价值观和团队精神的形成等产生障碍，因此企业文化会影响企业绩效管理体系的构建。针对文化具有较强的“路径依赖”的特点和变化的市场与动荡的环境，应将提高绩效、促进创新和快速应变作为企业文化的主旨，有意识地建立支持企业业绩、鼓励创新与适应变化的企业文化，要在企业中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，逐步改变企业中“靠关系吃饭”的现象，考核中要使员工树立“对事不对人”的观念，从而使考核者在考核中敢于扮黑脸。只有在以绩效为导向的企业文化中，绩效考核才能真正焕发出活力。超级秘书网

（四）民营企业的绩效管理体系必须充分考虑企业自身的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。近年来，平衡计分卡在中国很流行，受到一些民营企业高层的追捧。殊不知，平衡计分卡这样的先进的绩效考核方法的运用需要企业其他方面的配合。首先，应用平衡平分卡的企业必须有清楚的战略目标。其次，企业必须有较好的信息系统支持对考核指标的跟踪和衡量。第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和发展起来的。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。在我国，大部分民营企业没有制定清晰的战略目标，企业的发展是走一步看一步，也不存在完善的信息系统。很显然，我国大部分的民营企业运用平衡计分卡进行绩效考核的条件还远未成熟。360度考核在企业考核中是采用频率最高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的缺点，360度考核的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。但是，在不少国内民营企业中，360度考核的结果与员工薪酬多少相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至敌意和互相拆台，导致360度评估的信度和效度大打折扣。民营企业在进行绩效考核中应本着实用、简单的原则，在考核方法上不要追求时髦，新颖。民营企业中员工的整体素质偏低，太复杂的考核方法会使他们难以理解。企业发展如同人的成长一样，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实是无法逾越的，民营企业必须根据自身真正的发展状态，选择符合现实情况的可操作性方案。

另外，民营企业要对考核者进行培训，使他们在考核中避免陷入各种各样的考核误区。考核频率要适当，不要每月都考核，那会使员工陷入数字游戏中，疲于应付考核而无心工作，也不要三天打鱼两天晒网，特别是在业务繁忙时，不要以没有时间为理由，延长考核周期，甚至停止考核活动。

参考文献：

[1]肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京：高等教育出版社，2004.

[2]方振邦.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

企业绩效考核论文范文第8篇

关键词：施工企业全员绩效考核

提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。

1施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:

(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。

(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。

(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。

2施工企业全员绩效考核解决方案

2.1绩效考核的原则

施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:

----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。

----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。

2.3绩效考核的主要做法

2.3.1经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:

项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。

——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。

经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形

成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。

实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。

2.3.2岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:

①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。

2.3.3劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资,实行量化考核,多劳多得。

3绩效考核结果的应用

企业绩效考核论文范文第9篇

【关键词】绩效管理；企业管理；绩效考核

0引言

随着全球化经济的不断发展，企业面临着越来越严峻的竞争形势，这就需要企业从各个方面来提高自身的管理水平，而绩效管理作为影响企业经济效益的重要因素，必须要进行相关内容的研究，以便于从中发现问题并提出改进的意见。现在企业的发展离不开高效率的管理体系，合理的建立科学有效的绩效考核机制会促进企业的发展，满足企业的战略需要，以此来面对激烈的市场竞争，提高企业的经济效益。

1企业绩效管理存在的主要问题

近年来，越来越多的企业认识到企业绩效管理的重要性，并且将企业的绩效管理作为企业的重要管理组成，在企业的绩效管理上也采取了很多的措施，但是由于企业个别方面管理的不完善或不合理，仍然会造成企业绩效管理存在实践中的问题，其中主要的几个问题如下：

1.1绩效考核的体系设计不够合理

由于每个企业的规模和发展水平不同，因此企业的管理水平也就参差不齐，对于绩效考核评价的力量投入和管理力度也就有明显的差别。有的企业虽然制定了绩效的管理目标，但可能会因为企业现阶段的发展水平不足或在理论上的研究不够而使得对于绩效的管理缺乏科学性；有的企业由于公司自身的绩效考核管理人员的经验缺乏而导致绩效的考核目标不准确，指标的制定不合理，考核的原则混乱等问题，这些都是由于企业的绩效考核体系设计不够合理，从而使绩效管理难企业绩效管理存在的问题及对策刘彩莲江苏省设备监理协会210029以进行。

1.2绩效考核的角度单一，缺乏科学性

企业的绩效考核评估体系是衡量日常工作的有效方式，也是评价员工工作的基础和核心。但是很多企业在绩效的考核中局限于单一的形式，忽略了绩效评价的意义，而变成了一种为了考核而考核的形式。对于考核的内容和项目的设定随意性加大，上级领导的个人好恶情况严重，缺乏绩效考核的科学性和实用性，很多企业的考核标准设定的过于模糊，考核的内容涉及的范围过小，这就容易引起绩效的考核不全面，绩效的评判标准不合理的现象，使得企业的绩效考核无法起到实际的作用，对于企业的管理不能起到作用。

1.3缺乏绩效辅导与反馈机制

企业的绩效管理是一个系统性较强的管理工程，但是在绩效的实施和考核的过程中，很多人力资源部门的绩效管理考评不被有关部门支持，这就使得很多参与绩效考评的人员对于考核产生消极应对的现象，降低了企业绩效管理的效率。企业没有建立合理的绩效考核辅导和绩效的反馈机制，使得管理人员与员工的沟通不够充分，无法确认共同的工作目标和统一的绩效标准，被考核人员对于绩效的考核没有充分全面的认识，可能还会产生抵触情绪，影响全局性的考核规划。

2对于企业绩效管理相关问题的对策研究

2.1制定合理的绩效考核体系

在企业的绩效管理过程当中，最主要的就是要根据企业自身的规模和发展水平制定科学合理的绩效考核体系，参照公司的年度发展计划和长期的发展战略，还有各部门科室的年、季、月等详细的发展计划，制定符合企业当前发展状况的绩效考核体系。同时还可以结合员工个人的发展目标来确定绩效考核的框架，绩效的管理要坚持以人为本的方针，尽可能的让每个员工参与计划的制定，使员工能够融入团队，也让绩效考核的制定能够更加的全面合理，并且绩效考核的标准要统一，考核管理人员的素质要提升，避免出现绩效考核缺乏合理性的情况，从而形成高效科学的考核制度。

2.2完善考核的内容和监督体制

企业的绩效考核是企业进行正常的经营运转的重要任务，合理的绩效考核可以保障企业的管理有序进行，促进企业达到各项经营管理目标，实现企业的快速发展。因此对于少数企业的绩效考核角度过于单一，缺乏企业所需的科学性和实用性原则的情况，要对企业的绩效考核的管理进行完善和改进，注重员工的绩效指标要与企业的绩效相结合，对于考核的内容要遵循科学、真实、合理的原则，尽量考虑企业主体的利益体现，同时还要尽可能的兼顾指标的量化，减少评价结果中人为干预成分所占的比例，注重多层次、全方位的考核，提升企业绩效管理的整体目标。

2.3注重企业绩效辅导与反馈

在企业的绩效管理中，管理人员通过对员工的辅导和支持，帮助员工改进和提高平时的绩效表现，使其能够保持积极向上的正确的工作态度和行为，这就是绩效的辅导管理，也是贯穿于绩效管理的一部分。在企业的管理工作当中，各级管理者应当与员工进行充分的交流和沟通，了解员工的工作情况和绩效指标的完成情况，以及员工在工作中遇到的问题和问难，并帮助其解决相关的问题。对绩效考核的数据信息进行科学的分析和评估，将考核的信息及时的反馈，以便于管理者对绩效考核的评估和管理。除此之外，还要根据考核的结果制定有针对性的改进方案，注重企业的激励体系建设，将绩效完成情况与公平的物质激励相结合，从而提升企业的整体绩效。

3结语

在企业的管理当中，企业的绩效管理评价体系可以反映一个企业的管理绩效的优劣，通过发现和分析绩效考核的结果，改进企业的管理模式和机制，就可以使企业增加可持续发展的能力。企业的绩效管理关系到企业的每一个员工，同时还是一个整体的管理系统，绩效考核计划的制定、执行和评估、反馈等阶段都是系统的重要组成部分，因此，企业的绩效管理是对企业本身的一种认知和自律，是提高企业管理水平的有效方式和手段，加强企业的绩效管理，就能有效的促进企业的发展。

【参考文献】

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[5]李楠.企业绩效管理的创新性思路和方法[J].期刊论文，《商品与质量》，2015(38).

企业绩效考核论文范文第10篇

关键词 建筑企业 绩效考核 问题及对策

一、建筑企业绩效考核的特点

（一）考核对象层次较多，目标与方法差异较大

企业只有根据不同的岗位要求设置不同的考核方法，才能发挥绩效考核的最大效果。而一个建筑企业需要考核的对象层次较多，例如企业经营者、项目经理、市场人员、一般管理人员等，都需要不同的考核标准，企业要针对不同的标准，制定不同的考核目标与方法。

（二）对工程项目管理人员考核时间跨度较长

对于体量较大的工程，由于施工跨度较长，不能在短时间内完成交付使用，针对这类工程项目的管理人员，企业实施绩效考核就需要依据实际情况划分时间段，针对性地对其进行绩效考核。

（三）绩效考核管理部门任务较重

一方面，建筑产品的技术经济特点不同于其他工农业产品，这使得它在企业经营结构和方式上存在一定的特殊性，也造成了企业在生产、分配以及交换等过程中的差异；另一方面，在建筑企业经营的过程中，各种可变因素都能导致绩效考核难度的增大，例如企业的流动性较大、管理幅度较宽、复杂的人员组成以及参差不齐的员工综合素质等。因此，企业在自身特点的基础上对绩效考核管理部门增加重视，加大人力、物力和财力的投入等都能提高和保障绩效考核的准确性与有效性。

（四）对于冗余人员的工作分析与职位评价难以开展

建筑行业由于其自身特点，使得许多不方便在一线工作的人员留在了企业机关，造成了机关人员过多，难以实现较好的定编、定岗；而职位评价是绩效考核的基础工作，企业中冗余人员过多，在很大程度上对企业绩效考核工作会产生不利影响。

二、建筑企业绩效考核存在的问题

（一）绩效考核目标与企业发展目标不一致

企业的发展目标是与企业各部门之间的工作紧密结合的，企业绩效考核的充分发挥可以引导员工积极配合企业政策，全力支持企业发展目标。然而，多数建筑企业的绩效考核过于形式化，不能较好地落实到实际工作中；企业的管理水平也会受到实际部门与员工考核结果的影响，若是考核结果不符合实际，与企业发展目标不符，则会对企业的管理水平造成不利影响。

（二）企业对绩效考核存在认知偏差

目前，大多数建筑企业的绩效考核都趋于形式化与流程化，无论领导还是员工都只把绩效考核当作是一份任务，无法准确认识到他人在工作中的优势以及自身的不足，对自身工作的改进不积极，达不到绩效考核目的。企业方面，其在绩效考核的过程中对绩效考核的重要性意识不强，认识存在片面性，无法系统、完整地完成绩效考核，使得绩效考核在企业管理中的作用得不到有效发挥。

（三）绩效考核存在片面性与主观性

在绩效考核过程中，考核结果会受到各种因素的影响，妨碍员工真实水平的体现。同时，人为因素也会使被考核者的考核结果与实际不符，对绩效考核根本目的的实现带来不利影响；使考核出现片面性与主观性，造成绩效考核可信度降低等。

三、针对企业绩效考核中存在问题的解决对策

（一）将企业发展战略与绩效考核目的相结合

在绩效考核标准设计的过程中，企业需要明确发展目标，再层层细分到部门目标，同时还要以各部门的发展目标为基础，整合其考核设计，设计出一个适合本部门发展的绩效考核体系，使其在企业运行中发挥有效的作用。

（二）提高人们对绩效考核的正确认识

员工对绩效考核的正确认识，有利于员工对自身不足进行认识与反思，有利于其肯定自身优势、提高工作积极性，从而合理规划下一步的工作，为企业运行作出更好的贡献。另一方面，企业对绩效考核的正确认识也能够促进企业人才资源的流动，调动整体能动性。

（三）绩效考核指标的合理化以及考核实施的公正性

不同层次的员工需要制定符合其岗位特点的考核标准，指标若是不明确就不能发挥绩效考核的作用，同时还会对企业的发展造成不利影响。企业要想稳定、长期发展，绩效考核体系就必须具备合理性、针对性、明确性。同时，绩效考核制度的实施，必须公平公正，不能受到考核者的主观影响，否则会阻碍企业的发展；绩效考核的标准与规则的公开，可以促进员工对自身优势与不足的认识，在公平的环境下竞争。这样才能得出准确的绩效考核结果。

四、结语

随着经济的全球化，建筑行业的发展也越来越迅速，面对各种各样的新的挑战与竞争，一个高效、完善的绩效考核体系能够对企业管理起到重要作用，提高企业的竞争优势。

（作者单位为中铁十六局集团城市建设发展有限公司）

参考文献

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