企业并购论文范文
时间：2023-03-01 09:51:48
企业并购论文范文第1篇
[关键词]企业并购组织文化文化整合作用
在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并购市场发展迅速，并购交易额为1.95万亿美元，同比增长了36%，创2000年以来最高纪录。中国并购市场2006年上半年发展良好，跨国并购总额超过20亿美元，其中传统行业的跨国并购事件总数最多，平均规模也最大。然而，这一浪高过一浪的大并购，结果却有些令人失望。据著名的企业咨询公司凯尼公司调查，以往并购中约有70%没有达到预期目标，约有50%甚至出现了利润下降的情况。调查研究还表明，忽视组织文化整合在很大程度上导致了并购的失败。本文以案例分析的方式，论述组织文化在企业并购中的关键作用，期望能对我国企业并购提供指引。
一、组织文化及企业并购理论简述
根据近年来对国内外并购案例的研究，并购双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作，组织文化在企业并购中有着重要的意义及作用。
1.组织文化
人类学家认为，文化是一个群体或社会所共有的复杂体系，包含信仰、价值观、制度、规范、语言、器物、装饰等，其功用在满足人类生理及心理的需求。
不仅社会和国家拥有文化，每个组织也有其独特的文化模式。Schein认为，当组织在面对外在环境的适应问题，及组织内部的整合问题时，会逐渐发展出一套基本假设，并藉以传授给新进的组织成员，而这套假设就是组织的文化。
我国学者张德归纳各家学说，认为组织文化就是组织在长期的生存和发展中所形成的、为组织所特有的，且为组织多数成员所共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总合，及其在组织活动中的反映。
2.企业并购
企业并购是英文merger&acquisition(简写为,M&A)的通常译法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收购”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的统称，既区别于企业重组、资产重组等概念，又区别于战略联盟。从本质上看，企业并购是指在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签定一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。
二、文化整合的模式研究
对于企业并购中文化整合应采取怎样的模式，理论界争论不一。研究者认为，根据组织文化的特性、并购企业在并购后得到的控制权范围、并购方面临的风险大小可以将组织文化整合模式概括为四种模式:吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式。
1.吸纳式文化整合模式(Assimilation)
被并购方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设，全盘接受并购企业的文化。并购方对被并购方拥有最大的控制权，整合风险极小。奈哈迈德(Nahavandi)认为这种整合模式理论上看来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被并购方企业文化很弱且对并购方组织文化有认同感这样一种情况。
2.渗透式文化整合模式(Integration)
并购双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，所以又被称为“平衡式整合模式”。伊万斯(G.Evans)通过分析丹麦最大两家银行的并购案例指出，渗透式文化整合模式主要适用于并购双方组织文化各有优缺，强度相似，彼此都较欣赏对方的组织文化的情况。而且他认为与吸纳式相比，这种模式的操作性较强，但是并购方将放弃部分控制权，承担的风险增大。
3.分离式文化整合模式(Separation)
并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。夏普罗(H.D.Shapiro)、彼克(Pickcr)等人都曾分析过这种整合模式的可行性。他们认为从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提:被并购企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且并购后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。所以，他们最后得出结论:这种整合模式总体上可操作性不如渗透式模式。
4.文化消亡式文化整合模式(Deculturation)
并购企业文化变动很小，被并购企业放了原有的组织文化但同时又不愿接受并购企业的文化，因而处于一种文化迷茫的状态。贝瑞(J.W.Berry)和安尼斯(A.C.Annis)认为这种模式既可能是并购企业有意选择的，也可能是文化整合失误造成的。在这种情况下，文化消亡模式与具说是一种文化整合模式，不如说是文化整合失败的结果。所以，在任何情况下，被并购企业都不会愿意选择这种模式。
三、组织文化在企业并购中的关键作用
企业并购本身只是一个过程，其目的是追求企业进一步的发展。并购的整合过程并不止于并购交易的结束，而是从并购前的可行性分析到并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。从某种意义上来说，企业并购就像在做人体器官移植手术，手术是否成功不仅仅取决于其操作过程是否顺利，更取决于手术后是否引起组织上的抵制和排斥。因此，并购后各种要素的整合就显得更加重要。
作为企业的一种核心竞争能力，组织文化对企业的经营绩效有着至关重要的影响。在企业并购的过程中既是原有组织文化模式被打破的过程，又是新组织文化模式形成和发展的过程，同时也是两种组织文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。所以，企业并购后进行必要的文化整合是保证并购成功必不可少的一个环节。
但实践证明，目前，许多企业仍没有对并购后的整合尤其是文化整合给予足够的重视。企业为达到获取必需的资源、降低成本、新业务战略转移、优势互补提高经营效率、扩大市场份额拓展市场协同能力、实现规模经济或范围经济以及财务协同效应等目的而开展并购活动时，人们往往只重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽视了双方组织文化的融合，这在很大程度上影响了企业并购的结果。
四、思科公司并购案例分析
思科自成立以来到2005年末，已经收购了105家公司，思科公司技术产品有三分之一来自并购，而思科公司并购上百家公司的成功率已达70％。超越微软与奇异，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。
1.典型案例介绍
1998年以前，思科还没有自己专门的光纤技术，并有被挤出市场的危险。在这一年，它买进了Cerent公司9%的股份作试探性持股。接下来的一年，思科的钱伯斯与Cerent的首席执行官卡尔·鲁索就坐到了一起谈判收购事项。同年8月中旬谈判价格敲定。8月下旬，当Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅时，鲁索先生向员工宣布公司被思科收购。在大家还没有来得及反应时，思科公司的并购同化专家吉歌格斯小姐立即开始工作。她和助手给思科员工每人一个文件夹，里面是思科公司的基本资料，加上主要负责人的电话号码和电子邮箱地址，还有思科和Cerent两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。两天之后，思科公司主持了几次对话，目的是减少Cerent员工的顾虑，全力投入工作。11月，思科正式接管Cerent，变化开始加快。星期一Cerent员工为新的工作卡拍照，星期三大多数员工都领到了新的工作卡，40个思科技术专家在周末一天把Cerent的电脑调整成思科的系统。尔后，一切走上正轨，开始正常运转。几年来，Cerent公司的400多员工只有4个离开了思科公司，而公司收益越来越令人羡慕。
2.组织文化与并购
以下从组织文化的角度，深入分析思科并购之路的成功关键。
（1）组织文化差异较小
在企业并购行动中，双方组织文化的差异往往会影响并购的成败；特别是在跨国的企业并购中，不熟悉彼此的文化往往会种下失败的因子。
思科选择的并购标的，都是美国境内（特别是硅谷内）的新创科技公司，与思科本身的文化差异较小，因此并购较不易遇到文化方面的阻力。
（2）共同愿景
组织文化的核心部分──精神层，指得是为组织中的领导者和成员所共同信守的基本信念、价值观和道德原则等，包含组织经营哲学、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德等。其中最关键的就是愿景和经营哲学，若是并购者和被并购者的愿景不一致，则组织文化的整合将发生困难。
思科在实际采行并购措施前，必然会先考察双方愿景和经营哲学的兼容性。特别是在对网络产业的前景、企业在网络产业中所扮演的角色等方面，双方必须有绝对的共识和默契，否则宁可放弃并购行动。
（3)基于核心文化的并购标的选择
思科的并购行动，不像许多大型企业纯粹是为了扩大经营规模和打击竞争者而进行并购。相反地，思科的并购都是基于核心组织文化考量的结果。
思科的核心文化是“以客为尊，以人才为本”。思科并不把自己限定在生产某一类网络产品上，而是自我定义为网络服务的整合提供者，客户需要怎样的产品、服务，思科就要想办法提供。而人才则是硅谷企业共同的资产，惟有借着高技术、高热诚的员工，才能产生不断创新的动力，并持续满足客户的需求。
（4）重视后续文化整合
组织文化是在组织长久的发展历程中，经过外部环境的变迁、内部的整合，所逐渐形成的一套整合性目标、价值观、行为规范等的整体。由于文化是经历长久的时间而发展成的，因此文化的变迁和整合也非一朝一夕所能成功。
思科非常重视并购后的文化整合过程。它针对每一项并购案成立项目小组，专门负责双方软、硬件方面的长期整合事宜，特别是重视人员、信息系统和企业惯例方面的整合。在人员、信息与惯例三方面都获得良好整合后，组织文化才能以较快及较稳定的脚步，逐渐完成整合。
参考文献:
[1]孙俪芳:企业跨国收购之整合程序探讨[D].台湾中兴大学企业管理研究所硕士论文，1993
[2]Smelser,N.着，陈光中、秦文力、周愫娴译:社会学[M].桂冠出版社，1996
[3]Schein,E.H.,Organizationalcultureandleadership(2ndEd.)[M].SanFrancisco:Jossey-Bass,1992
企业并购论文范文第2篇
一、企业并购的概念
企业并购就是企业兼并或购买的统称。并购企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。企业并购实施后，被并购企业有可能会丧失法人资格，或者被并购企业法人资格保留，但是其控制权转移给并购方。
二、企业并购的动因和目的。
所有的兼并和收购，最直接的动因和目的，无非是谋求竞争优势，实现股东利益最大化。往细里说主要有以下三方面：一是为了扩大资产，抢占市场份额；二是取得廉价原料和劳动力，进行低成本竞争；三是通过收购转产，跨入新的行业。然而，并购有时也与以上目的无关。如某些企业管理者力主兼并，可能仅仅为当龙头老大，圆他的企业帝国梦；有些是企业管理者报酬、权利都与企业规模有关系，所以会盲目追求企业扩张；或通过并够活动充分展现其运作天才和技能，以满足他们自负的动机；或为了保住自己的地位，防止被其他企业收购而先发制人，率先收购其他企业。
在当今中国资本市场上，最常见的并购事例是买壳上市和借壳上市。所谓“壳”就是上市公司的上市资格。与一般企业相比，上市公司的最大的优势是拥有在证券市场大规模筹资的权利。因此上市公司的上市资格是一种“稀缺资源”。买壳上市说白了就是买蛋孵鸡。如一家非上市公司，收购某家业绩较差的上市公司后，剥离原来的劣质资产，注入自己的优质资产，最后使优质资产上市。而借壳上市，则是借船出海。如母公司没有上市，而子公司已经上市，于是木公司可以借助子公司的壳，注入资产达到上市的目的。无论借壳还是买壳，在手法上大同小异，都是先控股一家上市公司，然后牵着衣袖过河，通过上市公司，把自己领进市场。
三、企业并购的基本分类
1．按照并购双方产业、产品链的关系分类。企业并购按照并购双方产业、产品链的关系可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。
(1)横向并购。是指并购双方处于同一行业或者生产、经营同一产品情况下，企业为了垄断市场，扩大实力的并购行为。比如，南方航空兼并中原航空，三九集团收购长征制药就属于横向并购。
(2)纵向并购。是指并购双方的生产或者经营的产品或者所处的行业属于前后关联或者上下游关系情况下的并购行为。比如，中国石油、中国石化用白亿元人民币收购各地的加油站、一汽集团收购橡胶公司、钢铁公司、玻璃厂等，就属于纵向并购。
(3)混合并购。是指并购双方分属不同生产领域、相互无直接生产和经营联系，仅为实现多元化经营而发生的，具横向并购和纵向并购特征的并购行为，其目的是为了分散风险，以应对激烈的竞争。比如美国电报电话公司也开起了酒店，卖起了保险等就属于混合并购。
2．按照并购双方的意愿分类。企业并购按照并购双方的意愿可以分为善意并购和敌意并购。
(1)善意并购。是指并购方事先与目标公司协商，探讨诸如资产评估、并购条件等事宜。征得其同意并通过谈判达成收购条件的一致意见，在友好的气氛中进行的“善意收购”，西方形象地称“白衣骑士”。
(2)敌意并购。是指并购方在收购目标公司遭到目标公司抗拒但仍然进行强行收购，或者并购方事先没有与目标公司进行协商，而直接向目标公司股东开出价格或者收购要约的一种并购行为。这种不顾被并购方的意愿，强行并购的方式又称为“敌意收购”也叫“黑衣骑士”。
3．按照并购支付方式分类。
(1)现金购买式并购。是指并购方筹集足够资金直接购买被并购企业净资产，或者通过购买被并购企业股票方式达到获取控制权目的的一种并购方式。
(2)承债式并购。是指在被并购企业资不抵债或者资产债务相等情况下，并购方以承担被并购方全部债务或者部分债务为条件，获得被并购方控制权的一种并购方式。
(3)股份交换式并购。是指并购方以自己发行的股份换取被并购方股份，或者通过换取被并购企业净资产达到获取被并购方控制权目的的一种并购方式。
四、如何决策企业并购
1、企业并购决策的基本原则。
企业并购的最直接的目的来看，企业追求的是购并后的效益和回报，希望“1+1＞2”甚至“2+2＞5”。因此企业在进行并购时，应当根据成本效益分析进行决策。其基本原则是并购净收益一般应当大于零，这样并购才有利可图，以实现股东财富最大化的目标。
并购净收益的计算通常可以通过以下方式：
首先，计算并购收益，并购收益应当为并购后新公司整体的价值减去并购前并购方和被并购方(目标公司)整体价值后的余额。即：并购收益=并购后新公司价值-（并购前并购方价值+并购前被并购方价值）
其次，在并购收益的基础上，减去为并购被并购公司而付出的并购溢价(即并购价格减去并购前被并购方价值后的差额)和为并购活动所发生的律师、顾问、谈判等井购费用后的余额，即为并购净收益。其计算公式如下：并购净收益=并购收益-并购溢价-并购费用
或者将上述两个步骤归总，一步计算并购净收益如下：
并购净收益=并购后新公司价值-并购价格-并购费用-并购前并购方价值
例如：甲公司欲以600万元的价格收购乙公司，收购前甲公司价值为1000万元,乙公司价值为500万元,且并购费用为20万元根据相关指标测算,并购后甲公司价值为1700万元,请计算并购静收益。
解：并购净收益=并购后新公司价值-并购价格-并购费用-并购前并购方价值
＝1700万元-600万元-20万元-1000万元
＝80万元
经过成本效益分析并购净收益大于0该并购方案可行。
2、目标公司价值衡量的方法。
在并购净收益的衡量中，关键的是并购价格的确定，面并购价格的确定则依赖于对目标公司(即被并购方)的价值评估。目标公司的价值是并购价格确定的依据，从而也决定了并购溢价的大小。对于目标公司价值的衡量，一般有市盈率法、净资产账面价值调整法、未来股利现值法等方法。
(1)市盈率法。就是根据目标公司的估计净收益和市盈率确定其价值的方法。其计算公式如下：目标公司的价值=估计净收益×标准市盈率
其中：估计净收益可根据目标公司最近1年的税后净利润、目标公司最近3年税后净利润的平均值计算，或者按照以与并购方相同的资本收益率计算的税后净利润作为估计净收益。在实际操作中，通常需要将被并购公司的非正常、非持续、非经常性损益从中扣除。对于标准市盈率，通常可选择目标公司在并购时点的市盈率、与目标公司具有可比性的企业的市盈率、目标公司所处行业的平均市盈率等。
(2)净资产账面价值调整法。是以目标公司净资产账面价值为基础作必要调整后，确定公司价值的一种方法。其计算公式为：目标公司价值=目标公司净资产账面价值×（1±调整系数）×拟收购股份占目标公司总股份比例
(3)未来股利现值法。除了上述两种方法之外，未来股利现值法也有可能被用于公司价值的评估。按照股票估价原理，公司股票价值是未来公司股利的折现值之和，这样目标公司的价值就可以通过未来股利现值法来加以估价。通过预测未来公司每股股利和公司资金成本．可以估算出公司每股价值，然后以公司每股价值乘以公司发行股数，即可以得到目标公司整体价值。
五、企业并购的利弊分析
1、成功的企业并购一般具有以下优点：
当两家或更多的公司合并时会产生协同效应，既合并后整体价值大于合并前两家公司价值之和从而产生1+1>2的效果。企业并购成功的案例很多例如海尔集团并购案例、联想集团收购IBM的PC业务等。企业的并购优势主要体现在以下几方面：
(1)有助于企业整合资源，提高规模经济效益。
(2)有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位。
(3)有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本。
(4)有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值。
(5)有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率。
(6)有助于实现企业的战略目标，谋求并购战略价值等。
2、企业并购可能带来的潜在危机和风险
尽管兼并和收购是推动公司增长的最快途径，兼并的优势也很多，但是根据统计显示70％的并购案是以失败告终,如洛阳春都就是一个很好的例证。将“小舢板”硬捆绑成“航空母舰”结果规模扩大了，资产创利能力却下降，使企业陷入了经营的陷阱。企业并购潜在危机和风险主要体现为以下几方面：
(1)营运风险。即企业并购完成后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，比如整个企业反而可能会被并入企业拖累。
(2)融资风险。企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业财务风险。
(3)反收购风险。如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加企业收购成本，甚至有可能会导致收购失败。
(4)安置被收购企业员工风险。在实施企业并购时，并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。
(5)资产不实风险。由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成很大的经济损失。
企业并购论文范文第3篇
关键词：全球企业企业并购新动向
全球企业并购的新动向
一般认为，企业并购在西方工业化的早期阶段就已经出现。自19世纪至今，全球已发生了五次企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初。
此次并购以横向并购为主，表现为有竞争关系、经济领域相同或生产的产品相同的同行业之间的并购。第二次并购浪潮发生在1915至1930年之间。此次并购则以纵向并购为主，其形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存。第三次并购浪潮是在20世纪50-60年代之间，60年代后期为高潮阶段。此次并购的特点是以混合并购为主，即大的垄断公司之间互相并购，并产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业。第四次并购浪潮出现在1975-1992年间。此次并购的最大特点是并购后所形成的产业规模达到空前的程度，并购形式也呈现出多样化趋势。第五次并购浪潮始于1994年，自1998年以来，并购出现了一些新特点和新动向。
1、首次出现真正意义上的全球性并购。西方经济界普遍认为，1998年以前的企业并购浪潮，严格他说只能称为美国企业并购浪潮，因为美国之外的区域基本上都未卷入。自去年以来，企业并购浪潮几乎席卷全球。去年，亚洲地区的日本、韩国、马来西亚等国的并购额大幅度上升，如日本1998年前9个月的并购额就高达63亿美元，而1997年同期不足8亿美元。1998年欧洲企业的并购总额8500亿美元，比1997年上升了60％还多。今年初以来欧洲再掀并购之风。分析家指出，目前欧洲大陆的企业正在向美国企业在80年代所经历过的方向发展。西方经济学家认为，欧洲出现企业并购狂潮的真正原因包括如下三个方面：一是全球性的合并浪潮给欧洲企业带来巨大压力；二是欧洲资本市场的膨胀给企业合并提供了足够的资金；三是欧洲优秀企业的管理者们已经在价值创造方面学会了一种新的盎格鲁-美利坚方式，即把美国的价值观念和欧洲的传统文化结合起来。
2、发展中国家加入企业并购浪潮。发展中国家的企业受本国产业结构调整的影响和为了迎接来自外国企业竞争的挑战，也加快了企业并购和资产重组的步伐，其中东南亚遭受金融危机打击的几个国家表现尤为突出，这些国家的银行界及非银行金融机构的并购之风日盛。
3、强强联合高潮迭起，巨额并购案例增多。去年末，艾克森以近790亿美元的价值收购了美国的美孚公司，创下西方企业并购史上的最高纪录，从而缔造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三国的通信企业联手合作，成立了全球最大的通信集团。经济学家们认为，这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激更多的企业为维持其在市场中的竞争地位不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。
4、跨洲和跨国并购频繁。1998年以来，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购，美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团；美国环球影视公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而海外公司收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒；英国石油公司对美国阿莫科石油公司的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业；法国的石油公司收购比利时的炼油厂；菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。进入1999年以后，跨国并购更是异常迅猛，先后出现了福特收购沃尔沃、英美烟草公司收购荷兰乐福门和法国雷诺汽车收购日本的日产汽车等跨国并购案例。
5、同行业横向并购多，跨行业并购少；合作型并购增多，恶意兼并减少。1998年以来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、钢铁、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。在同行业并购中，有两个重要趋向：第一，电信业成为并购最频繁的行业。以去年的美国为例，该国信息产业的合并总额较上年增长了386％；第二，服务行业并购案例居多。这充分说明了各国企业正加紧调整本国产业结构，并试图在服务行业争夺更多的世界市场份额。
企业再掀横向并购之风的动向表明，规模效应随着跨国竞争的日益激烈，越来越受到企业的重视。值得指出的是，自1998年以来，企业在出现并购行为的同时特虽强调合作。据调查，去年以来，几乎所有重要的并购协议，都是在当事双方经过谨慎选择、长时间接触、耐心协商和洽谈之后达成的，没有再次出现80年代的恶意并购行为。6、跨行业并购在高新技术领域兴起，并出现了一股引人注目的产业融合潮。
自1998年底至今，高新技术领域的并购出现了十分明显的产业融合现象。通过并购实现产业融合是当今世界经济中一个值得关注的新动向。随着数字化技术的迅速发展，计算机网络业同传统媒体相互融合，并使数字化技术向通信业、娱乐业等许多行业迅速渗透，给产业性质带来了革命性的变化，甚至创造出一些新的产业。例如雅虎与福克斯公司联手以及美国在线与哥伦比亚广播公司联合等，就是媒体业同网络业相互融合的实例。并购使产业融合迅速进行，必将对产业结构的变迁和经济发展带来极其深刻的影响。西方经济学家对此已给予了极其充分的关注和研究。
此次全球并购浪潮的另一显著特点表现为，并购是一种战略驱动型的经济活动，是企业着眼于未来竞争的战略性行动，不是出于目前的经营或财务压力，而进行股票市场炒作的短期战术行为。因此，经济专家们指出，只要跨国重组和结构调整没有完成，全球性的并购活动就会继续下去。国际经济专家还指出，此次并购浪潮是以合作型和换股方式为主，并不需要大量的现金投放和股市交易，因此不会出现像30年代早期或60年代后期那样的由企业合并引发的大的股市动荡。这一特点也为此次并购浪潮的持续健康发展奠定了良好的基础。
全球企业并购的原因及背景1998
年以来全球企业并购出现新动向并非偶然，它是国际政治、经济局势变化的反映，也是全球一体化程度加深、国际竞争力加剧、技术进步加决的结果，又反过来促进全球一体化、国际竞争和技术进步。据分析，全球企业并购的原因有以下几点：·90年代初，区域经济集团化打破了旧的世界经济格局，传统的国际贸易壁垒呈现被区域壁垒取代之势。区域经济集团化的贸易转移效应，导致原来以出口方式进入市场的区外公司因受到歧视而只能以直接投资代替商品出口，并选择在一体化区域内部并购企业进行直接生产。
·世界市场的供给能力增长快于需求能力的扩大，是导致企业并购的必然结果。90年代中期以来全球科技产业迅速发展，在科技革命的推动下，新兴产业蓬勃兴起，传统产业也焕发生机。产业迅速发展与市场扩张缓慢之间的矛盾日益突出。扩展自身实力，增强竞争力成为企业的必然选择。另外，高技术的迅速更新、计算机互联网络的迅猛发展和世界金融市场的迅速扩张也为本次企业并购提供了前提。
·作为全球一体化的一部分，欧洲一体化进程的加快也为本次跨国并购带来了压力和动力。据分析，1998年欧洲许多并购案都是着眼于欧洲一体化所带来的更加激烈的竞争态势而着手的。一体化完成后，欧洲的经济国界将逐渐消失。统一货币欧元的面世，使欧洲的洲际型金融和股票交易市场的建立也势在必行。可以想见，欧洲金融市场的建立，将为欧洲内部及跨大西洋的融资提供更多的便利，同时也为欧洲跨国并购带来新的便利和动力。
·信息技术突破性发展已经并正在成为企业的组织结构变革的方向。由信息技术突破而引发的组织管理制度创新洪流，正将企业的规模经济与范围经济提高到一个崭新的水平。这种推动在金融业、银行业的效果最为明显。在1998年全球并购中，银行、保险公司和证券公司占整个并购总额的40％以上。·西方国家政府近来对企业并购放松限制，对本次并购也起到了推波助澜的作用。企业并购尤其是横向并购容易形成垄断，西方国家对此一向比较慎重。但随着国际经济的迅速发展，国界的约束力不断减弱，在一国国内某种商品独霸市场的可能性大大减少。基于此，近年来，从美国到欧洲、从西方的商界到政界都开始对企业并购变得容忍，甚至支持。全球企业并购可能造成的影响
本次全球并购浪潮可能会对国际经济和其他有关方面产生正负两方面的影响。首先，它将在一定程度上打破区域集团化的分隔局面，加速经济全球化进程。90年代以来，区域经济集团化趋势的增强在对地区经济的合作和整体发展起到积极促进作用的同时，也对全球经济一体化的发展造成了不利的影响，妨碍了不同集团的国家间商品和资本的自由流动。大规模跨国企业并购不仅是对不利于世界经济发展的贸易保护主义的突破，也是对当今世界范围内兴起的地区经济集团化运动所产生的封闭性不良后果一定程度的纠偏。
其次，它将对当今处于低迷的世界经济产生一定的刺激作用。随着企业并购之后自身实力的增强，企业的科技开发和市场开拓能力通常也将得到提高。这些合并后的企业群对所在国经济发展将会产生一定的推动作用，最终带动整个世界经济的增长。第三，它将进一步加速生产国际化进程。二战以来，跨国公司的发展已经促成了以“世界为工厂”，以“各国为车间”的国际生产协作体系，此次企业跨国并购无疑将成为跨国公司对外直接投资的一个重要内容，通过跨国公司的发展进而加速经济全球化的进程。第四，它还对国际间的反托拉斯法和企业管理制度发出了挑战。目前世界上有60多个国家有反托拉斯法及管理机构。但管理重点、标准和程序各不相同，给跨国并购带来障碍，甚至相互冲突，而且使并购案耗费时日和行政费用，增加并购成本。目前，美国司法部正着手研究同其他国家的跨国并购协调问题。一旦具体方案出台，必将对许多国家企业和外贸的立法和司法造成重要影响。
第五，国际竞争将更加激烈，可能会出现规模扩张和市场份额争夺轮番升级的大竞赛。巨型企业合并不但不会带来竞争的减少，反而会在规模迅速膨胀的基础上进一步加剧竞争。超大规模企业之间的竞争将更加惨烈、更加无情，尤其是在目前许多行业生产过剩的情况下，竞争失败者将被无情地淘汰。另外，不断升级的大竞赛还将越来越多的发展中国家也卷入了这个漩涡之中，甚至亚洲一些开放程度较低的国家，也被西方发达国家趁金融风暴之危大批入境攻城略地。
企业并购论文范文第4篇
【论文摘要】并购审计风险贯穿于并购活动的整个过程，审计部门应从并购前、并购中、并购后各环节进行有效的防范和管理。
企业并购作为资本运营的一种方式，是我国当前经济结构调整、深化企业改革和经济发展的重要手段，同时也是一项高风险的经济活动。审计贯穿并购活动的整个过程，一般将其分为三个阶段:签订并购协议前进行的审计(并购前的审计)、并购实施中进行的审计(并购中审计)、对并购完成后有关事项进行的审计(并购后审计)。并购审计对各利益单位有着重大影响，这也决定了企业并购审计的高风险性和审计责任的重要性，如何认识企业并购交易中各个环节的审计风险并进行有效的防范和管理，是审计人员和审计部门必须关注的问题。
一、并购前审计风险
企业并购前主要是并购意向的形成，寻找目标企业，进行初步调查，商讨并购决策等。在这一阶段，企业并购参与者能否收集到充分的信息，能否采取有效的验证措施保证信息的可靠性，能否采用适当的方法评价和分析这些信息，是企业并购决策成功与否的关键，也是企业并购准备阶段审计的关注点，此阶段主要存在以下审计风险。
(一)与并购环境相关的审计风险
与并购环境相关的审计风险主要指外部环境和内部环境引发的审计风险。外部环境主要是指企业进行生产经营所处的宏观环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、政策环境、行业环境等;内部环境主要是指企业拥有和控制的有形与无形资源的存在状态和运作情况，包括企业组织结构、企业管理水平、企业文化、企业控制监督系统等。
(二)与价值评估相关的审计风险
与价值评估相关的审计风险主要指对目标企业、主并企业的经济实力、发展战略的评估、企业并购的收益与成本评估及其相关的审计风险。对经济实力的评估审查包括企业资产负债状况、主营业务的盈利能力、业务水平及未决诉讼等。由于企业披露信息可能存在质量不高而产生企业价值评估结果的不准确。发展战略审查的主要内容有主并方未来发展战略，确定并购对象，选择并购类型的基础，若目标企业与主并企业的战略方向吻合程度不高，甚至相反，则并购风险加大，相应的审计风险加大;并购过程必然带来相应的并购收益和并购成本，这是并购决策最基本的财务依据。并购收益是对未来收益预测的贴现，确定贴现率时不仅要考虑并购之前企业的资本结构、资本成本和风险水平，而且还要考虑并购融资对企业资本结构的影响，并购行为本身所引起的风险变化以及企业期望得到的风险回报等因素。
二、并购中审计风险
审计人员的职责是协助企业管理人员认识和评估并购风险，并且运用会计、审计、税务等方面的专业知识来判断并购过程为审计人员带来哪些审计风险，以努力消除和化解这些风险，努力将并购的审计风险控制在可以承受的范围之内，确保企业并购活动的顺利进行和企业并购目标的圆满实现。在这一阶段，并购审计的风险主要存在于换股比例的确定。为了节省现金，很多企业采用换股方式进行合并。在企业采用换股合并的情况下，正确确定换股比例是决定企业合并能否成功的关键一环。确定换股比例有多种方法:每股市价之比、每股收益之比、每股净资产之比等。这些方法各有优劣，适用范围也各不相同。正确确定换股比例应合理选择目标企业，综合考虑合并双方的账面价值、市场价值、发展机会、未来成长性、可能存在的风险以及合并双方的互补性、协同性等因素，全面评估双方企业的实际价值。
三、并购后审计风险
企业并购实施后，进行有效的整合对于实现并购目的是至关重要的。因此，企业并购后的审计应该围绕企业内部新旧业务串联运行的组织情况、与原有客户关系的处理情况、企业内部组织结构的设置情况、各职能部门和分支机构职权的限定情况、各部门人员的分配情况及各部门间关系的协调情况等方面进行。并购整合阶段就是要让协同效应发挥出来，包括生产协同、经营协同、财务协同、人才协同、技术协同及管理协同等各个方面。
(一)与人事有关的审计风险与管理
主并企业在完成企业并购后，首先要解决被并购企业人员的问题。如果企业并购实施后，被并购企业关键管理人员和技术人员纷纷离去，则会使原有客户和资金、原材料供应商等重要资源与被并购企业断绝业务关系，致使并购失败。因此，审计人员在此阶段应协助主并企业做好人员选派、人员沟通、人事调整等工作，以达到稳定人心、降低审计风险的目的。
(二)与经营有关的审计风险与管理
生产经营的整合不仅包括产品生产线的整合，还包括生产设备在重复设置上的整合、生产技术和研究开发费用投入的整合、销售渠道和销售网络的整合等。因此在整合的初期，应当适当保留被并购企业某些特定业务活动的相对独立性，逐步实施整合，降低和化解整合阻力，保证整合效益。降低与整合经营相关的审计风险的关键在于根据并购的目的，确定需要整合的内容、程度和方式并密切关注其具体实施过程和协同效应的实现程度。
(三)与财务有关的审计风险与管理
对并购各方来说，常常涉及大笔资产转移，为此需要相应的理财手段相配合，尤其是对主并企业，更应该制定与资产重组计划和企业发展战略等配合的理财手段，以避免财务危机的出现，尤其是现金流量短缺问题。为化解财务风险，审计人员应帮助主并企业设计一些理财策略。常用的手段有套利出售、撤资等，以抵销筹资所引起的债务，减少财务风险。:
(四)与企业管理和文化有关的审计风险与管理
企业并购论文范文第5篇
论文关键词：企业并购整合组织公平薪酬公平
论文摘要：薪酬公平问题是影响企业并购整合成功的重要因素之一，本文根据组织公平理论，从分配公平、程序公平、互动公平三个方面来阐述薪酬公平的内涵，并提出薪酬公平相关问题的解决途径。
一、企业并购整合态势及产生的薪酬公平问题
近些年来企业并购活动日趋活跃，越来越多的企业选择并购重组作为扩张发展之路。然而，尽管企业懂得通过并购来获取竟争优势，但是并购后的成功却并一定能够如期而至。企业常见的一个困境就是:员工的激励不足，满意度低，甚至消极怠工、跳槽等，而这些往往是“薪酬公平”问题所导致的。企业薪酬激励不公使得具有不同利益的员工之间出现矛盾，有时这种矛盾会激化，打击了员工的工作积极性，直接影响到企业的生产经营活动，甚至会给企业带来致命的冲击。经历了企业并购的组织，这种薪酬公平问题尤为突出，不同的企业文化、人员的变动、岗位的重新配置、对未来预期的不确定性等等都使得员工更容易产生对薪酬公平的感知冲突。
二、薪酬公平的内容
1、薪酬分配公平。分配公平主要是指人们对分配结果的公平感受，亦称结果公平。员工将自己所获得的回报与个人投人的比率和他人进行比较，如果比率大致相等，则感到公平，如果发现自己的两者之比低于对方，则会产生抱怨或愤怒等消极情绪，并会采取一定的行动，如减少投人。企业并购中的薪酬整合与员工的利益密切相关，薪酬公平体系的建设是人人关注的焦点，如果员工认为薪酬分配结果不公平，就会产生消极情绪，工作积极性也将受到严重打击。
2.薪酬程序公平。程序公平关注的是决策程序或工具的公平性，关注的焦点从“决策的结果”转到了“决策的方式过程”。程序公平能够增加员工对薪酬分配结果的公平性感受。程序公平满足了并购企业中不同对象不同时间下的一致，代表绝大多数员工的利益，避免个人私利和偏见等因素下的不公平行为，通过程序的公平，可以抵消可能的分配不公平导致的消极态度和行为。
3.薪酬互动公平。互动公平主要体现在两个方面:人际公平和信息公平。人际公映的是在执行程序或决定结果时，上司对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严和是否尊重对方等。信息公平是指在程序执行过程或分配过程中信息的传递和解释。当企业的制度与运作方式发生变化时，员工会更依赖管理人员来解决问题、处理纠纷，管理人员在企业并购过程中尊重员工价值和劳动成果，关心员工利益，向员工提供有关企业薪酬决策的信息，会有效增强员工的薪公平感知。
三、薪酬公平相关问题的解决途径
1、宣传合理的薪酬文化。“薪酬文化”，就是各种影响员工心理状态的贯穿企业薪酬管理整个过程的文化因素，是全体员工对企业薪酬分配的一种共同的价值观，其中一个重要的组成部分便是对薪酬公平的看法。由于员工个人对薪酬管理是否公平的理解五花八门，企业必须建立并宣传统一的薪酬文化，以使全体员工对薪酬公平有个统一的认识和标准，进而对员工心理进行引导，使其树立正确的公平观。当然，由于各种原因导致有不公平的现象，领导层应该广开言路，鼓励员工多提建议，这样自然容易在员工心中建立公平的价值观。
2.建立科学的岗位评价系统。岗位评价在薪酬设计中引人了理性分析方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下，从而为克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础，对保证员工程序公平有着重要作用。常见的岗位评价方法有:排列法、分类法、因素比较法、配对比较法、市场定位法、评分法等，企业在实际中应选取和设计适当的方法，通过注意一些关键的事项和原则来避免评价的不准确性，根据各种工作岗位的相对价值大小来支付薪酬以实现公平。
3、制定合理的绩效考评体系。企业应建立一套与绩效考评相匹配的薪酬体系一一绩效工资制度，让员工的薪酬与业绩相挂钩，这才有利于企业薪酬激励公平性的实现。当用绩效考评决定一个员工的薪资水平时，其公平性体现在考评的合理性、利一学性上，而要做到这一点，在建立组织内的绩效考评体系时就必须处理好以下几个方面的问题:考核对象，考核标准，考评者，绩效反馈。完成绩效评价过程后，对考评结果加以有效的利用和处理，并与员工的奖惩、薪酬挂钩，薪酬激励机制制度化，保证员工的薪酬与其对企业的贡献成正比，促进企业薪酬激励的公平性。
4、确定适当的薪酬水平。企业要根据行业特点和自身的发展阶段，制定合适的薪酬水平政策，体现薪酬的公平性，减少员工流失。在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，确定社会平均工资水平，在社会平均水平的基础上确定自己的薪酬水平。企业可能采取的薪酬策略就是以各类岗位的社会平均工资为基础，对供过求的人员可以采取低于或与社会平均水平持平的薪酬政策，而对紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策，从而留住人才，只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，促进企业良性发展。
5、构建透明的沟通机制。公开、透明和通过与员工的沟通交流确定的薪酬制度有助于员工对企业薪酬公平性的认同，薪酬系统的有效性也会相应提高。在执行决策时，管理者不能高高在上，应多走动管理，将正确的奖酬信息传达给其下属成员，倾听下属成员的意见，让他们有机会发表自己对薪酬的意见和建议，并及时地反馈。有效的反馈机制，能减少信息传递过程中的失真现象，避免猜疑与误解，在组织中建立相互信任的关系、营造和谐融洽的氛围。
企业并购论文范文第6篇
论文摘要:人力资源一直是企业管理中至关重要的一个环节，本论文主要对并购电力企业的人力资源体系的整合管理进行了分析，在分析了并购电力企业人力资源管理体系整合的目标的基础上，重点从人才机制的整合和薪酬体系的整合两个角度探讨了并购电力企业人力资源体系的整合建议和策略，对于进一步提高并购电力企业的管理效率及人力资源体系管理水平具有一定借鉴意义。
论文关键词:电力企业并购人力资源资源体系整合
一、引言
伴随着国际市场国内化，国内市场国际化的发展潮流，中国电力企业目前正面临着更加激烈的竞争，尤其是在倡导发展清洁能源的今天，清洁的电力能源企业势必将不断并购小型的火力电厂，且并购活动也将会随着中国融入WT0的过程而越来越活跃。如果并购实施成功，并购活动将会在很大程度上帮助这些新型的电力企业获得丰厚的成果。人力资源作为企业的核心资源，在并购整合中占有非常重要的地位．实践表明人力资源整合对企业兼并成败的影响巨大.
本论文主要对电力企业实施并购之后，如何实现对被并购电力企业人力资源的整合管理进行探讨以期从中找到有效的人力资源体系的整合方案及方法策略，并和广大同行分享。
二、人力资源体系整合概述
在人力资源管理中，目前学术界使用频率较高的词是人力资源整合。人力资源整合，目前还投有一个一致的定义。笔者认为人力资源整合是通过一定的方法、手段、措施引导组织成员的个体目标向组织总体目标靠近，从而改善组织成员行为规范，达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合着重于对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。可见，人力资源整合注重人力资源总体的搭配，强调人力资源团队精神的构建。由此，我们可以得出并购电力企业对其人力资源进行整合，就是要减少并购活动过程中的各种不确定的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置．并对其实行有组织的教育培训，引导企业人力资源各自目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环．提高企业绩效，最终实现企业并购的战略目标。与以往的一般人力资源管理相比，“人力资源整合与其差别主要在于：以往的人力资源管理比较侧重提高个人单项比赛的成绩，人力资源整合则侧重于提高小组或团队比赛的成绩。
很明显，人力资源整合强调的是组织内全体成员的目标、价值观、愿景等基本达成一致．形成统一的整体。因为每个组织有许多成员组成，不仅组织与成员各自有不同的目标．成员之间的目标也各异。人力资源整合的目的就是设法将各个方向的目标进行重组．朝一个方向延伸，这不仅需要各成员问形成一个整体．成员和组织间也要形成一个整体而且在一个持续的、个体与整体间互相影响过程整合过程中，达成组织内全体成员的目标、价值观、愿景等基本达成一致。形成统一的整体。从而减少替换成本，降低信息不对称带来的负而影响增加组织内部员工的信任感，提高所有员工对组织的忠诚度，调动员工积极性，乃至最终推动企业的发展。
三、电力企业并购中人力资源体系整合的建议分析
3．1人力资源整合目标指向分析
无论是对企业还是对个人，并购都可以算得上是一场大的变故，并购事件本身以及其他由此带来的变化，将给组织的成员带来心理上的焦虑、不安和紧张，这种心理上的冲击和影响将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化的行为，并且可能影响员工的身心健康，从而使企业的生产率下降，经营业绩受损。而且，心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配，会导致大量员工特别是高级经营、专业人才等关键人员的主动离职，从而进一步造成人力资本和电力企业经营业绩的损失。另外，企业并购中人力资源整合问题不只是一种内部事务，还会影响到企业同供应商、销售商和顾客的关系.电力企业并购过程中人力资源整合的任务可概括为以下几点：
（1)防止和尽量减少人力资源的流失：
(2)消除或缓解并购给双方人员带来的心理冲击和压力及由此产生的消极行为：
(3)避免或尽量减少并购双方的冲突，增加双方的了解、信任和协作：
(4)平衡双方组织中的监督、约束和激励政策．充分释放人力资源的潜力。
3.2人力资源整合中的操作建议
(1)人才体制的整合建议
①解雇员工的策略
如果说企业的管理层级像一个金字塔的话，那么在并购裁员时就应该保证裁减后的管理层级仍然保持金字塔状的结构．这就要求裁剪员工采用“斜刀切”的方式进行裁员。
这种裁减方法的好处是保证管理层级的稳定和不变．层级越高的管理者裁减比例会越大，基层员工反而裁减数量有限，这样有力地保证了基层员工的稳定和管理成本的压缩。裁员通常是伴随着企业组织结构、人员配置的调整。留任人员必须要适应这些新的变化，这常常通过对留用人员进行再培训而实现。而且，有条件的企业还需要安排几名心理医生，在一段时间内提供心理咨询，以减轻“裁员幸存者焦虑症”。
②挽留核心人才的策略
企业为了留住被并购电力企业的核心员工，应当与核心员工建立一种契约型的关系，以达到员工努力工作，实现公司与员工共同目标的局面。具体挽留策略方面可以从以下两个方面切人实施：
>重视员工的培训和开发
有了职业发展规划的同时，还要配合制定相关的培训计划。企业对人才的重视往往表现在对他们的培训投入上，目前，越来越多的员工把可持续发展看得非常重要．公司能提供多少培训是他们选择公司的重要衡量标准。并购后的电力企业可以根据自身的情况为这些核心员工预算一定比例的培训预算．提供形式多样的培训．通过签订培训协议约定违约金等办法来制约核心员工培训后离职。
>提供优良的软环境
对核心员工来说，并购发生以后将面临着新的环境，环境的好坏将直接影响到这些人才的去留，所以建立良好的软环境是急需解决的。
（2)薪酬体系的整合建议
薪酬体系整合的目的是改变双方员工的价值观和形成对薪酬的统一认识，能够接受各自的薪酬水平，进而愿意为实现组织目标奋斗。在这个基础上，我们给出薪酬整合的几条建议和策略：
①保持整合措施与并购战略的一致性。在制定薪酬福利过渡策略的过程中，一定要积极推进那些对企业战略和员工利益都有促进作用的变革，尽量避免不利改革，这一点非常重要。因为支持企业战略将有助于整合的顺利实现，符合员工利益有助于鼓励员工继续留下来工作。
②坚持一定的底线。要搞清楚哪些东西是可以改变的，哪些是不能改变的。必须既站在员工的角度思考问题，同时还要兼顾企业的利益。对公司不能容忍或不愿意改变的坚决不能妥协，对员工不愿意或不可接受的改变也要尽量避免。同时，也要考虑一些法律规定不可突破的底线。
③适用性原则。对于不同的企业并购来说，存在不同的整合策略，人力资源整合小组必须找到适用于本企业的独特的整合措施。在实践过程中，可以不断探索新的方法，不断总结经验和员工的反映．进而对其进行改进。
④设计公平合理的方案。在设计具体的整合方案时，一定要充分考虑方案本身的公平合理性如果不注意这一点，很容易激化并购双方的矛盾。影响整个并购整合的顺利进行。
⑤保证薪酬整合中制度的透明化和规范化。合并之后电力企业要有一个很公平的制度．什么样级别的人享受什么样的待遇．非常清楚，制度只有公平才能服人：同时要对所有的员工一视同仁．不能让人感到背后是不是还藏着什么东西，否则很容易造成合并之后员工的抵触情绪。
四、结语
企业并购论文范文第7篇
摘要：目标企业的选择是企业并购的起点，在对目标企业进行选择时，结合现行的税收政策进行有效的纳税筹划，不仅可以降低并购成本，而且对企业并购的后续工作有很大的帮助。本文从并购目标企业所在行业选择、所在地域选择、所处经营状况选择等方面对企业并购中目标企业选择的纳税筹划进行探讨。
关键词：企业并购；所得税；纳税筹划；目标企业
2008年世界金融危机引起了新一轮企业并购的热潮，2008年至今，国内并购重组迭起，不少企业选择收购海外品牌。2008年1月1日新的《中华人民共和国企业所得税法》的正式实施，以及2009年5月8日财政部和国家税务总局在联合的《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》都对企业并购中纳税筹划的格局有深远的影响。因此，在新形势下研究如何做好企业并购中纳税筹划有重要的理论和现实价值。目标企业的选择是企业并购的起点，因此企业如何选择目标企业作为并购对象，是企业并购要解决的首要问题。在对目标企业进行选择时，结合现行的税收政策进行有效的纳税筹划，不仅可以降低并购成本，而且对企业并购的后续工作有很大的帮助。本文结合现行税收政策，从并购目标企业所在行业选择、所在地域选择、所处经营状况选择等方面对企业并购中目标企业选择的纳税筹划进行探讨。
1企业并购与纳税筹划相关理论
企业并购（mergersandacquisitions）是兼并(Mergers)与收购(Acquisitions)的合称，在西方，两者惯于联用为一个专业术语—MergerandAcquisition，可缩写为“M&A”在我国称为并购。企业并购通常指一家企业以现金、债券、股票或其他有价证券等通过各种手段来取得对另一家或几家独立企业的经营控制权和全部或部分资产所有权的产权交易行为。
纳税筹划，即纳税人在既定的税法和税制框架内，从多种纳税方案中进行科学、合理的事前预测和规划，使企业税负减轻的一种财务管理活动。随着我国经济的发展，各项税收法规逐步趋于完善。纳税人往往面临纳税方案的选择，不同的方案税负轻重程度不同，而税收负担的轻重往往关系到纳税人实得利益的多寡。节税是激发并购产生的一个重要动因，而税收筹划又是企业并购方案中不可缺少的组成部分，对于在并购决策中达到预期目标起着重要作用，从这个意义上说，并购中的税收筹划既有可行性又有必要性。
2企业并购中对目标企业选择的纳税筹划研究
2.1目标企业所在行业选择的纳税筹划根据目标企业所处行业不同可分为横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购可以达到消除竞争、扩大市场份额、增加垄断实力、形成规模效应的目标，但从税收角度看，由于并购后企业的经营行业不变，横向并购一般不改变并购企业的纳税税种与纳税环节的多少。纵向并购是指企业若选择与企业的供应厂商或客户等上下游企业合并，以达到加强各生产环节的配合进行协作化生产的目的。对并购企业来说，由于原来向供应商购货或向客户销货变成企业内部购销行为，其增值税纳税环节减少。另外由于目标企业的产品与并购企业的产品不同，纵向并购还可能会改变其纳税主体属性，改变其纳税税种与纳税环节。并购企业若选择与自己没有任何联系的行业中的企业作为目标企业，则是混合合并。这种并购将视目标企业所在行业的情况，对并购企业的纳税主体属性、纳税税种、纳税环节产生影响。
新企业所得税法的重大变化之一就是重视行业优惠，实施条例对行业优惠的范围等做了进一步明确：①明确了对从事农、林、牧、渔业项目的所得免征和减半征收的具体范围。②明确了企业从事港口码头、机场、铁路、公路、电力、水利等国家重点扶持的公共基础设施项目的投资经营所得给予三免三减半的优惠。③明确了企业从事符合条件的环境保护、节能节水项目的所得给予三免三减半的优惠。④明确了鼓励软件产业和集成电路产业发展的优惠政策以及鼓励证券投资基金发展的优惠政策等[1]。所以，企业在选择并购的目标企业，应充分重视行业优惠因素，在最大范围内选择并购这种类型的企业可以充分享受税收优惠。
例1：A公司的核心产品为某品牌中药洗发水，现有机会合并从事中药种植的B企业或从事香料作物种植的C企业，假设两家企业资产、负债情况相当，平均每年所得税应纳税所得额均为600万元，A企业现有财力只能合并其中的一家，请问合并哪家更为合适？
分析：由题意，B、C两家企业的合并成本相当。且B、C两家企业均为A企业的上游企业，合并行为均属于纵向并购，可达到减少增值税纳税环节的目的。另外根据我国现行企业所得税法规定：“企业从事中药材种植免征企业所得税；企业从事花卉、茶及其它饮料作物和香料作物的种植减半征收企业所得税。”所以，若兼并B企业每年享受所得税优惠为：600×25%=150万元，若兼并C企业每年享受所得税优惠为：600×25%×50%=75万元。显然合并B企业更有利。
另外，根据《财政部、国家税务总局关于下岗失业人员再就业有关税收政策问题的通知》（财税[2002]208号）以及《国务院关于进一步加强就业再就业工作的通知》（中发[2005]36号）的规定，对国有大中型企业通过主辅分离和辅业改制分流兴办的经济实体（以下除外：金融保险业、邮电通讯业、建筑业、娱乐业以及销售不动产、转让土地使用权，服务型企业中的广告业、桑拿、按摩、网吧、氧吧，商贸企业中从事批发、批零兼营以及其他非零售业务的企业)，凡符合以下条件的，可以免征3年企业所得税：①安置原企业富余人员30%以上的；②利用原企业的非主业资产、闲置资产或关闭破产企业的有效资产；③独立核算、产权清晰并逐步实行产权主体多元化。所以，根据以上法规规定，企业可以选择并购国有大中型企业通过主辅分离和辅业改制分流出的企业，安置该企业的富余人员和接受资产，就可以享受到免除3年所得税的优惠政策。
2.2目标企业所在地区选择的纳税筹划税收优惠政策在地区之间的差异，决定了在并购不同地区相同性质和经营状况的目标企业时，可获得不同的收益。新企业所得税法虽然相对淡化了地区性优惠，但突出了对西部大开发和民族自治地区的税收优惠。国家对西部地区和民族自治地区的优惠政策有：对设在西部地区国家鼓励类产业的内资企业，在2001年至2010年期间，减按15％的税率征收企业所得税；对在西部地区新办的交通、电力、水利、邮政、广播电视企业，上述项目收人占企业总收人70％以上的，自开始生产经营之日起，第一年至第二年免征企业所得税，第二年至第五年减半征收企业所得税；经省级人民政府批准，民族自治地方的内资企业可以定期减征或免征企业所得税等[2]。由于存在地区之间的差异，并购企业可选择在这些特殊地区的企业作为并购对象，从而降低企业的整体税收负担，使并购后的纳税主体能够享受到这些税收优惠政策带来的税收收益。
2.3目标企业经营状况选择的纳税筹划企业并购时如果在符合一定条件的情况下能承继目标企业经营的亏损，将目标企业经营中符合弥补年限的亏损合并到并购后的企业，通过盈利与亏损的相互抵消，可以达到节约所得税的目的。财政部、国家税务总局2009年5月8日新的《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》（财税[2009]59号）（以下简称《通知》）中重新规定了新时期对于企业并购中相关亏损企业所得税事项的处理。根据规定企业重组的税务处理区分不同条件，分别适用一般性税务处理规定和特殊性税务处理规定，特殊性税务处理在一定程度上就是免税政策。若企业合并符合特殊性税务处理的规定，并且企业股东在该企业合并发生时取得的股权支付金额不低于其交易支付总额的85%，以及同一控制下且不需要支付对价的企业合并，可以选择按以下规定处理：①合并企业接受被合并企业资产和负债的计税基础，以被合并企业的原有计税基础确定。②被合并企业合并前的相关所得税事项由合并企业承继。③可由合并企业弥补的被合并企业亏损的限额=被合并企业净资产公允价值×截至合并业务发生当年年末国家发行的最长期限的国债利率。④被合并企业股东取得合并企业股权的计税基础，以其原持有的被合并企业股权的计税基础确定。[3]
例2：长江（集团）股份公司自2000年成立以来持续盈利，股价稳中有升，预计未来两年内盈利率将持续增加。2009年6月为了扩大经营，长江公司决定合并同行业的向东公司，合并后不改变向东公司原来的实质性经营活动。假设向东公司净资产的公允价值与账面价值相同均为1000万元（其中实收资本300万元、资本公积200万元、盈余公积500万元）。向东公司有500万的亏损尚未弥补，其税前弥补期限为四年。长江公司管理层通过分析，决定全部用股权支付合并款项，并同时向向东公司股东约定合并后的12个月内不转让所取得的股权。（假设截至合并业务发生当年年末国家发行的最长期限的国债利率为4%）
分析：长江公司的合并符合企业重组特殊性税务处理的规定，根据《通知》规定，可由长江公司弥补的亏损限额为1000×4%=400万元，由此长江公司可节省所得税400×25%=100万元。对于向东公司的股东来说，由于长江公司发展势头良好，预计在12个月后出售股权不会造成损失，而且可以延缓纳税。
由以上分析可得：①企业并购中在符合企业长远发展战略的前提下选择有经营亏损的企业作为并购对象可能对企业较有利。②并购时应尽量符合特殊性并购的条件，因为特殊性并购在一定条件下意味着节税。③被并购企业净资产的公允价值高低直接关系到可由合并企业弥补的被合并企业亏损的限额。
企业并购论文范文第8篇
论文摘要：本文从企业并购的定义入手，分析了并购后的整合问题，提出了在知识经济时代，知识整合在并购企业的重要作用，进而得出企业并购后的知识整合模型，以对当前经济环境下的并购企业有所借鉴。
0引言
2008年随着金融危机愈演愈烈，全球各国经济都不可避免地遭受重刨，尽管各国政府竭尽全力斥资救市，但蓄势已久的经济危机却不会在一时之间消除。直接导致的结果是各类企业为缩减资金全球裁员。更有一些知名企业采取了企业并购的措施来度过难关，像美国最大汽车企业通用汽车目前传出消息，将收购美国第三大汽车企业——克莱斯勒汽车公司。而根据麦肯锡公司的一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真正实现企业规模扩张和良性发展的，也仅占全部并购案例的20％一30％，并购失败率很高的原因，主要是并购后的整合不得力。在知识经济时代，知识作为企业重要的竞争资源如果不能被充分利用，将会导致企业竞争优势的削减，乃至世界经济地位的削弱。因此，如何对并购企业的知识进行整合，就成为各类并购企业亟需解决的问题。
1企业并购
并购在英文中有两个单词组成：MergersandAcquisitions，从字面上看，它包含了兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M＆A，在我国统称为并购。从本质上看，企业并购(M&A)泛指在市场机制作用下，企业根据特定的法律制度所规定的程序，企业为获得目标企业的控制权而进行的产权交易活动，是一种重要的资本运营活动。而这种活动主要通过两种方式来实现，即企业兼并和企业收购。
1．1企业兼并狭义企业的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使被兼并企业法人资格丧失，并获得它们控制权的经济行为。广义的兼并是指一个企业获得另一个企业的控制权，从而使若干个企业结合成一个整体来经营。
1．2企业收购企业收购是指一家企业通过对另一家企业的资产或股份的购买以获得对该企业的有效控制权的产权交易行为。资产收购是指一家公司购买另一家公司的部分或全部资产；股份收购则是指一家公司直接或间接购买另一家公司的部分或全部股份，从而成为被收购公司的股东，同时相应地承担该公司的债务。
2企业并购后的整合
企业整合是产业优化和资源重新配置的一种现象或一个过程。现在主要是从五个方面完成对并购企业的整合：经营战略整合，就是对并购企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力；组织与制度整合是在企业并购后形成有序统一的组织结构及管理制度体系，以尽快实现企业的稳定经营：人力资源整合，就是对并购企业的员工通过调整、培训、激励等措施实现人员的重组与整合，以达到并购企业的人力资源需求和防止有效员工流失的目的：企业文化整合是指有意识地对并购企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程；财务整合是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。
而随着全球化进程的不断加快和知识经济时代的不断变化和深入，各并购企业正力所能及地去分析影响并购成功的各个方面并力图实现有效地整合，以实现并购后的利益最大化和竞争力的提升，其中最重要的一个方面就是并购后的知识整合问题。
3企业并购后的知识整合
1996年初，世界经合组织提出“以知识为基础的经济”，即以知识密集的智力资源为基础的经济，知识经济是以高度重视知识生产、知识传播和知识应用的全过程为核心、高新化、高效化的科学研究体系为后盾，以追求知识不断更新为目标的经济，自此世界正式进入知识经济时代。由此可以看出知识成为经济增长和社会发展以及企业成长的关键性资源，知识经济时代的企业管理重心需要从有形资产转向智力资本，而相应的知识管理的研究也得到了进一步的重视。知识管理(KnowledgeManagement，KM)就是把知识作为企业的重要资源，知识的积累和处理、知识的传播和共享、知识的创新和应用、知识水平的提高进行管理，发挥企业员工个人和集体的智慧，以提高企业创新能力和竞争力，从而形成持续竞争优势的管理活动。这里的知识分为隐性知识和显性知识，显性知识能以文字与数字来表达，以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现，随时都可在个人或组织之间正式而有系统的相互传送；而隐性知识是相当个人化且富有弹性的东西，因人而异，很难用刻板的公式来加以说明，因而也就难以流传或共享。
目前有关知识管理的理论研究和应用研究已取得了长足的进步，但是作为知识管理的重要环节，对知识整合的研究还远远不够。所谓知识整合就是运用科学的方法对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的知识进行综合和集成，实施再建构，使单一知识、零散知识、新旧知识经过整合提升形成新的知识体系，需要注意的是知识整合绝不是现有知识的简单相加，而是一个知识创新的过程，企业也只有经过真正意义上的知识整合，才能进行实质上的知识管理。根据企业的知识理论，知识是企业获得持续的竞争优势的主要来源，而要完成对并购企业的有效整合，目的就是要把来自不同企业的隐性的或者显性的知识合理地综合、集成，形成新企业的知识体系，从而形成新企业的竞争优势。
4企业并购后的知识整合战略
4．1企业并购后的知识整合障碍首先，如上所述，由于隐性知识无法用语言和文字进行表述，显性与隐性知识的转换难度很大，所以并购后各企业的知识难以转移和共享，而且转移过程中常出现偏差，造成知识冲突；其次，企业认知遵循“观察渗透理论”，美国英籍科学家N·汉森的观察渗透理论认为，观察的直觉依赖于其已有的知识经验，观察者的知识背景会影响观察的结果和对观察的解释。企业并购的知识交流转移中，当事人受已有的知识结构、认知结构的严重影响，以自己的知识观察感知对方的行为和知识，并做出反应。由于各并购企业的不同，知识整合的速度与和效果与各企业本身知识的性质、认知方式和知识吸收能力等方面有密切关系。根据企业知识理论，企业的知识可以分为同质知识和异质知识。由于各企业所处环境不同，员工知识专业化程度不同，员工间作用方式的不同，并购双方对异质知识存在一定排异现象。同质知识是个并购企业沟通的桥梁，而异质知识是造成中突的潜在原因。在整合过程中，用同质知识吸收对方的异质知识，同质知识会越来越多，知识会逐渐融合。知识整合冲突的内在原因是企业问的异质知识存量、隐性知识的转移困难，以及企业的认知方式和吸收能力。企业合并时，要进行磨合和调整，相互平等地交流各方的知识。即使一方以强势资源同化另一方的弱势资源，也不能强迫，而是要为被并方企业员工接受和认同。再次，从员工个体心理和需求看，企业知识的载体是员工和部门，有价值的知识存在于某些员工和部门中，由于特权地位和优势地位的考虑，知识拥有者往往不情愿将自己的知识与他人共享。最后，相应的技术手段也是加快企业知识转化与高效整合的重要条件，主要包括计算机等现代信息技术手段。但由于各种原因许多企业目前还不具备这些条件，这也是导致企业知识整合效率低下的一个重要原因。
4．2企业并购后的知识整合模型基于上述影响并购企业知识整合的因素，在此提出企业并购后的知识整合模型，这个模型包括两个维度，维度一是上半部分，知识整合的过程；维度二是下半部分，对知识整合起支持作用的三要素。
4．2．1知识采集就是搜集和整理并购后各企业的显性知识和隐性知识，以找到需要整合的对象。而这些知识不仅来自各并购企业的内部，也包括与各并购企业相关的有联系的一些外部知识。知识采集是知识整合过程中不可或缺的一部分，在整个知识整合过程中处于基础地位，只有做好对知识的采集工作才可能进一步利用知识、创造知识。
4．2．2知识筛选实际包括两个方面，一是知识的鉴别，是指对采集到的知识进行辨别、分析其对企业的有用性和重要性。在鉴别过程中会发现，企业获得的知识并不是都有利于企业整体知识整合的实现，所以要摒弃对企业战略无用的知识，集中力量管理好企业的核心知识。但是，要用战略的眼光对知识进行评价。因为有的知识可能现在对企业的发展没用，但它可能影响企业的长期利润，对这些知识不应该抛弃而应把它们放在知识库里供以后使用。另一方面对知识的分类也很重要，对所采集到的所有知识按照隐性知识和显性知识的类别进行划分，因为两种知识的转化方式，共享过程差别很大，乒斤以需要对两种知识进行明确划分后才能有针对性的进行知识的转化或者转移等促进知识交流的步骤。总体来说，这个过程的最终目的就是为了更好地促进知识交流。
4．2．3知识交流是指将前面筛选好的各类知识在各企业各部门之间进行传递和反馈。这样不仅有助于显性知识共享，而且对于模糊化、情境化和不易被显性化的隐性知识也可以促进共享。知识交流环节知识整合中至关重要，如果各并购企业之间无法进行交流和沟通，知识共享就无法实现，那么对于最终的知识整合更是无从谈起了。
4．2．4知识整合是指把那些经过整理的、有用的、能够共享的知识进行综合和集成形成新的知识体系。企业知识整合的最终目的是为了使知识得以在员工之间传递达到共享，而只有将整合以后的知识分享给每个相关的人，才能使企业在真正意义上掌握知识，获取知识竞争力。知识管理的关键是知识的有效整合，即促进个人知识向组织知识转化，使其成为企业的宝贵资源、关键资产和重要生产要素，企业不仅要有核心技术和核心产品，更重要的是要具备有效的整合能力。因此，知识整合是整个流程中的关键。:
此外，知识整合所必须依赖的企业内部三要素也起到了非常重要的支撑作用首先，企业文化是指企业在长期经营管理实践中形成的全体员工共同的精神、观念、风格、心理和习惯的总和。它具有对企业全体员工产生巨大的感召力，引导他们将自己的智慧和能力投入到企业发展的目标和方向上去的导向功能；通过沟通员工的思想，形成员工对企业目标和价值观念的认同、对本职工作的责任感和对企业的归属感，使企业成为一个有力的整体的凝聚功能；激励员工产生情绪高昂、奋发进取的力量，形成其强烈的使命感和持久行为动力的激励功能：还有作为企业员工群体的行为规范，对全体社会成员有行为上的号召和管制力的约束功能。所以，在并购企业的组织文化整合过程中有必要有意识地去建立一种鼓励知识交流和共享，鼓励互相学习，以知识为核心的企业文化氛围，将有助于知识整合的顺利实施。其次，知识的载体大部分都是员工个人或者某个小团体，特别是对于隐性知识更是非常个人化的，那么怎样才能让员工主动将自己的知识存储到组织公共的知识库中，以促进大规模的共享呢?最有效的就是合理的激励机制，根据各种不同的激励理论，针对知识资源本身的特性，可以把知识作为员工特有的技能来量化，比如，知识可以股权化，可以作为晋升的资本，甚至可以根据个人或团体的有效知识储备量和共享量来制定工资待遇等等。最后，随着科学技术的发展和信息技术水平的不断提高，现在任何一个系统或者方案的实施都离不开一些必要的技术手段来支持，像必备的计算机技术，各类测试、统计等软件都是现代企业必需的技术要求，所以，还要时刻注意技术方面的需求，并尽可能地去搜集相关技术资料，这将大大有利于知识整合效率的提高。
企业并购论文范文第9篇
论文摘要：中国啤酒行业已成为全球食品饮料市场增长最快的行业之一。伴随着市场的激烈竞争，中国啤酒饮料行业的并购频繁发生，行业的集中度不断提高。本文以青岛啤酒公司为例，分析其并购式发展的内部和外部动因，探讨公司并购的多种模式，总结了青啤公司规模扩张所实施的并购模式的适用性，试图为其他企业的并购发展提供有益的借鉴，并希望推动中国啤酒企业的可持续发展。
青岛啤酒集团公司(以下简称青啤公司)是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。其生产的“青岛啤酒”成为国际市场上具有知名度的中国品牌之一，行销50多个国家和地区。
一、并购模式发展的动因
1．内部动因
(1)低成本扩张
青啤公司实行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”、以“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略，并充分发挥品牌及技术优势，获取规模经济，力争把青啤公司建成具有跨地区、综合性的大型企业集团。青啤公司在扩大经营规模中可以有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”。青啤公司强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购迅速扩大生产和销售规模。
(2)改善产品结构
中国的啤酒市场呈金字塔结构，塔尖高档产品所占的比例不足20％，而潜力巨大的是金字塔的基础部分，超过80％的中低档产品市场。青啤公司要想保持中国啤酒市场的领导地位，必须要适应这种产品市场结构，以相应的高、中、低档产品对应不同的市场结构，调整原有不合理的产品结构，丰富产品线。在继续以“青岛啤酒”巩固塔尖高端市场的同时，根据各地区、各层次消费者的不同需求，通过并购地方品牌来开拓潜力巨大的中低档消费市场。在确立“青岛啤酒”高品质的同时，以品牌群来开发中低档啤酒市场。青啤公司在品牌群的基础上以技术创新为手段，根据南北地域、季节差异所形成的啤酒口味不同，在原有优势品牌的基础上开发出了系列啤酒：鲜啤酒、淡爽啤酒、纯生啤酒等新产品。
(3)实施大品牌战略
青啤公司奉行以“名牌带动”为核心的大名牌发展战略。“青岛啤酒”这个大名牌是青啤公司实施企业发展战略的核心产品。青啤公司在中国各地进行的一系列并购活动，无论是为了提高市场占有率，还是为了获得专门资产和市场竞争的需要，都是围绕“青岛啤酒”这个大名牌而展开的，通过“名牌带动式”的横向并购以增强啤酒品牌的含金量和影响。在扩大稳定国内市场的基础上，青啤公司努力谋求进入海外市场的途径，把“青岛啤酒”做成世界级的大品牌，青啤公司的愿景是“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”。
2．外部动因
(1)增强市场竞争能力
啤酒业随着行业整合的进行，地方保护的削弱，市场竞争逐步加剧，2007年中国啤酒行业具有一定影响的规模厂商约为l3家，并开始进入激烈的整合阶段。其中，“雪花啤酒”依靠着雄厚的资本实力和运营能力，自2004年以来一直保持着高速发展，已经成为青啤公司最重要的竞争对手；而“英博啤酒”已经位居中国啤酒行业第三的位置；表现一直平稳的“燕京啤酒”也已经形成了全国性布局并在不断地扩展，具体见表1所示。上述三个主要竞争对手均影响着青啤公司未来的发展态势和竞争地位，因此，青啤公司需要加快发展，提高市场占有率。
(2)提高品牌影响力
中国啤酒行业正进入品牌竞争时代，品牌竞争带来了品牌的分化，随着行业整合的进行，将会出现几个全国性品牌主导市场的局面。由于中国啤酒企业在品牌推广方面的努力，高端市场全国性领先品牌有可能形成。现在无论是各大集团下的区域性主导品牌，还是中型企业的区域性主导品牌，如果不能成为全国性品牌，或者成为地方领先品牌，将会陷入经营的困境，终将会被淘汰。“青岛啤酒”作为中国最知名品牌，有责任保持和发展在中国的领先地位。
二、企业并购模式分析
1995年青啤公司先后有11家山东省内啤酒企业被收归麾下，统一山东啤酒市场的战略初步实现。从1998年开始，青啤公司在统一山东啤酒市场的同时，坚定地迈出了跨省并购的步伐，先后收购广东、安徽、湖北、福建等省的十几家啤酒企业。经过近几年大规模的收购兼并，规模迅速扩大，已基本完成国内市场的战略布局。但是，青啤公司也清醒意识到，在未来进一步的并购整合中，强大而持续的资金支持，先进的管理经验和工艺技术的推广及保持将是制约公司快速扩张发展的瓶颈。为此，青啤公司于2001年初增发A股，融资7．87亿元。2002年10月，又与当时世界最大的啤酒生产企业美国安海斯一布希啤酒公司(以下简称A—B公司)签署了战略投资协议，向A—B公司定向发行7年期、总金额为l4．16亿港元的可转换债券。通过定向发行可转换债券的方式引入战略投资者，一方面，为外资进入中国上市公司提供了途径；另一方面，凭借定向增发，公司不但实现了增量资金的进入，更重要的意义还在于引进了有实力的国际战略投资者，优化了股权结构，对于欲实施国际化战略的公司来说，起到了发行A股所不具有的作用。青啤公司运用自身优势在1995-2006年的一系列的并购中，主要采用了以下三种并购方式：
1．整体破产型并购
2O世纪90年代以前，中国的啤酒行业总体上是一个零散型产业，基本上呈地域性分布，各自独霸一方，小范围渗透，缺乏规模经济效益。1995年，中国啤酒企业最多时达833家，几乎每个大的县市至少有一家啤酒厂。1999年，中国啤酒企业下降为500余家，平均每3个县就有一家啤酒厂。由于啤酒业的利税一直比较高，地方政府考虑到财政收入等方面的需要，对本地啤酒企业大多采取保护政策，使其避免了外来厂商的市场竞争。随着市场经济改革步伐的加快，这些大量长期处于“温室”的啤酒企业无法经得起市场竞争的冲击，多数面临着亏损，甚至走到破产的边缘。青啤公司的管理层看到了这一市场机遇，在国内以极低的代价大量收购这些濒临破产的啤酒企业，1997-2002年青啤公司采用破产收购方式并购了15家企业。其中，2002年3月出资1．66亿元购得因破产而被拍卖的福建省厦门银城啤酒股份公司的全部资产，以相对较小的代价进一步巩固了青啤公司在福建市场的地位。
厦门银城啤酒股份公司创建于1987年，1994年6月，获准向社会定向募集法人股，并改制为厦门银城啤酒股份有限公司(以下简称银城啤酒公司)，公司形成了l5万吨的生产规模，产销量曾一度名列福建省啤酒行业前三甲，“银城啤酒”品牌曾获得过“中国十大啤酒品牌”的称号。因经营决策失误和过度举债等因素导致该公司出现严重亏损，最终资不抵债。截至1999年3月，经厦门市有关审计机构核实，银城啤酒公司的财务状况已经极度恶化，公司总计资产为2．6亿元，但债务却高达3．6亿元，其中仅银行债务就超过了1亿元，同时该公司还必须承担为其他企业担保而产生的连带债务本息合计9000多万元。
福建是啤酒消费大省。被武夷山脉紧紧环绕的福建啤酒市场是全国最封闭的市场之一，但该省的人均啤酒消费量一直排在全国前列。以省城福州为例，2001年人均啤酒消费量为34公斤，在全国排名第二，仅次于北京。在银城啤酒公司衰败之前，福建当地的啤酒业已形成以五家强势企业为主的格局，这五大啤酒厂商按2001年销售量排名依次是：“惠泉啤酒”(31．5万吨)、“雪津啤酒”(2O万吨)、“银城啤酒”(10．3万吨)、“清源啤酒”(9．3万吨)和原“第一家”啤酒(7．2万吨)。这几家啤酒企业在福建省内继续进行激烈的竞争，没有一家走出省外，同时外省的厂家也没有一家进来。直至2001年青啤公司以强劲的并购之风跨过武夷山脉，收购了有洋啤酒背景的第一家啤酒公司和漳州五星啤酒厂。在被正式宣布破产前，银城啤酒公司曾试图进行资产重组。在这期间，包括华润、惠泉在内的多家省内外的大型啤酒企业都曾经与银城啤酒公司有过接触，但过于沉重的债务显然成为重组的最大绊脚石，于是大家都不约而同地选择了等待，等待其破产拍卖无疑是最佳途径。
青啤公司为了避免收购过程中的过度竞争，在收购银城啤酒公司时使用了“明修栈道，暗度陈仓”的策略，选择了委托第三方竞拍收购银城啤酒公司。主要出于两方面的考虑：一是考虑降低收购成本，避免青啤公司在与竞争对手竞价时拍卖价格被过分抬高；二是基于第三方公司出面收购存在很大的灵活性，可利用该公司在当地的资源尽快协调办理资产过户手续。2003年3月，青啤公司委托中国欧美投资公司，以1．42亿元的竞拍价格收购银城啤酒公司。
2002年初，青啤公司已经在全国完成基本的战略布局，接下来要对一些空白点、高经济发展区、水资源比较好的地区再进行补充性扩张。对银城啤酒公司的收购显然符合这一发展原则。关于此次并购的战略意义，青啤公司是这样表述的：第一，青啤公司非常看好福建的啤酒市场，厦门又是中国东南沿海开放较早的城市，经济发达，啤酒消费市场兴盛，啤酒的销售价格也比较高，进军厦门控制中国东南市场是青啤扩张海外、向国际化大公司发展的前哨战。第二，收购银城啤酒公司资产后，青啤公司占据了福建三个最大城市(福州市、厦门市、漳州市)的市场份额，形成了相互支撑的“三角”，总的生产能力相对其他竞争对手优势明显。第三，就收购方案来说，青啤公司收购的是银城啤酒公司的拍卖资产，不承担任何债务，也没有安置职工的负担。
2．承担债务型并购
青啤公司以承担债务型并购方式并购债务过重，但当地政府能给予相当优惠扶植政策的啤酒企业。这种方式的有利之处主要有两点：第一，青啤公司通过承担被并购企业的全部债务无条件取得被并购企业的全部产权，对被并购企业拥有完全的决策权，从而依据青啤公司的整体战略布局对其进行改造或优势互补。第二，青啤公司更为看重的是可以获得国家、省、市给予的优惠政策，如被并购的企业将会在并购后享受银行贷款挂账停息5年的优惠待遇，或享受外资企业“三免两减半”的税收政策，这样可以使被并购的企业得到休养生息的机会和条件。
这种并购方式的不利方面也有两点：第一，承担全部债务所需要的资金量较大，这主要由于中国当前的企业信用环境差，现金支付方式是目标企业及当地政府最欢迎的支付方式。由于采用的支付方式多是现金支付，因而青啤公司多用于并购相对规模较小，或者偿还债务的付款方式条件较为宽松的企业。第二，对目标企业的整合风险比较大。
青啤公司1997-2003年间采用承担债务方式并购的企业达到17家。其中，1997年11月青啤公司以6000万元的代价收购了青岛北海啤酒厂。2000年4月以1600万元完成了江苏徐州汇福集团公司啤酒厂的收购。在这期间承担债务型并购的典型案例是青啤公司收购崂山啤酒厂。
崂山啤酒厂座落在青岛市崂山脚下，占地400余亩，水质清纯，资源丰富，年生产能力15万吨。崂山啤酒厂大门上方牌匾写着“崂山啤酒、誉满五洲”八个大字，可谓是意味深长。曾几何时崂山啤酒与青岛啤酒在青岛市场兵戎相见，各不相让。过去，青啤公司生产的是高档产品，崂山啤酒厂生产的是中低档产品，阳春白雪的“青岛啤酒”和下里巴人的“崂山啤酒”，因产品定位的不同想打也打不起来。但自从1996年青啤公司调整产品战略后，在“市场需要什么酒就生产什么酒”的经营思想指导下，开始进军本地的中低档市场。于是很快出现了兄弟阋墙的局面，崂山啤酒厂的总经理叫赵丕义，青啤公司的总经理叫彭作义，于是当时青岛人将这场啤酒大战戏称为“两义战争”。
面对“崂山啤酒”的竞争态势，青啤公司推出了高质量低价位的大众啤酒，并承诺让青岛市民喝上出厂时间在一周内的“当周酒”，实施“新鲜度管理”，在各个环节讲究“新鲜度”，突出一个“快”字，围绕市场建立快速反应机制。一时间，在青岛市区，“青岛啤酒”的广告幕天席地、直供送货车穿梭往来，青啤公司以排山倒海之势向崂山啤酒厂发起一轮又一轮的攻击，“两义战争”经过几个回合的较量很快有了结果，“青岛啤酒”的市场占有率上升至80％，“崂山啤酒”则锐减至20％。
1999年3月，青岛市政府派出专门小组开始对青啤公司、崂山啤酒厂的联合问题进行深入调查，结论是：“青岛啤酒”生产销售大幅度增长，产品在个别地区甚至脱销，而“崂山啤酒”生产及销售则大幅度下滑，造成生产能力严重闲置。应本着优势互补、共同发展的原则，发挥“青岛啤酒”的市场网络优势，拉动“崂山啤酒”的发展。1999年7月，青岛市政府决定由青啤公司对崂山啤酒厂进行托管，和青啤公司的其他收购模式相比，这次收购略显特别。此次托管是在企业产权不变的前提下，由崂山啤酒厂的“娘家”崂山区政府与青啤公司签订托管协议，将崂山啤酒厂的资产委托青啤公司经营管理。青岛市政府还专门为托管定了“两不变一保留”的原则：崂山啤酒厂的法人地位不变、企业在崂山区纳税不变、保留“崂山啤酒”品牌。2000年8月，青啤公司出资2900万元收购了崂山啤酒厂的经营性资产，组建了青啤公司第五有限公司，并将“崂山啤酒”作为青啤公司的第二品牌与“青岛啤酒”并存，业界称之为“老大哥抱起了小兄弟”。
和青啤公司异地收购的其他企业相比，收购崂山啤酒厂还有一层特别的意义。青啤公司可以稳定青岛大本营的市场，在统一山东啤酒市场战略中，以年产20万吨生产能力的崂山啤酒厂为基础组建的青岛啤酒第五有限公司对于扩大“青岛啤酒”主品牌的生产规模有着积极的意义。收购崂山啤酒厂后，青啤公司绝对控制了青岛本地市场，市场占有率由80％上升到90％。
3．投资控股型并购
青啤公司运用投资控股方式并购那些资产较优良、发展前景较好的啤酒企业。通过承担部分债务或投资的方式实现对目标企业的控股型并购，使被并购的企业成为青啤公司绝对或相对控股子公司。青啤公司充分利用了这种并购方式的低成本性和高效率性，与被并购的企业融为一个利益共同体，共同致力于企业的发展，达到减少竞争对手和迅速占领市场的目的。1995-2006年，青啤公司通过投资控股方式并购l3家企业，下面主要分析投资控股西安汉斯啤酒厂案例。
汉斯啤酒厂是西安市在1986年期间投资上亿元兴建的设计产量10万吨的企业，因建设资金未完全到位，只形成了5万吨的生产能力。由于早期啤酒市场的供给不足，投产后其产品在市场上很受欢迎，汉斯啤酒厂因此很快跻身于中国五大啤酒名牌之列。然而，当国内外其他啤酒品牌进入西安市场，汉斯啤酒厂便在市场严酷竞争的冲击下迅速走向低靡。在青啤公司入主之前，汉斯啤酒厂已濒临破产，生产和质量管理水平低下，冗员庞杂，累计亏损几千万元，产品质量问题尤为突出。
1995年12月，在国家体改委的撮合下，汉斯啤酒厂和青啤公司在西安签订了资产重组协议，青啤公司以控股方式兼并汉斯啤酒厂，青啤公司投资8250万元，占55％的股权，汉斯啤酒厂以资产折算的方式，投入6750万元，占45％的股份，成立青岛啤酒西安有限责任公司(以下简称青啤西安公司)，新公司组建后资产总额为30601万元，负债15601万元。青啤公司入主汉斯啤酒厂后，利用青啤公司的资金、技术优势，进行大规模的技术改造，产品质量不断提高，公司制定了“以西安为中心，辐射周边”的战略方案，“以市场为契机，以差异构建优势，敢于超越竞争对手”的经营思想。组建了一支强干的销售队伍，并从产品质量抓起，全面执行IS09002质量体系标准，要求企业在生产过程中按照标准严格把好三道关：一是把好进料关，对主要原辅材料先选小样进行检验，检验合格后再在批量中随机抽样检查，检验合格后方可入库；二是认真把好每道工序，生产过程中的每个环节都拒绝接受和传递不合格产品；三是把好质量检验关，产前、产中、产后进行严格的质量监控，不允许有一件不合格产品流入市场。企业内部设立的质量监测点多达135个。完善的产品检测系统和严格的品质控制，使汉期啤酒的合格率达到了100％。凭借新鲜的口味、良好的口感、过硬的产品质量，“汉斯啤酒”重新树立起品牌形象。:
复活了的“汉斯啤酒”进发出了真正的活力，年产量从5万吨增长到20万吨，在西安的市场占有率从不足1％迅速达到90％以上，在陕西全省的市场占有率达到50％。1999年实现利税5000多万元，成为当地利税总额和职工人均收入双项第一的啤酒生产企业。2000年6月，青啤西安公司收购了濒临倒闭的渭南秦力啤酒有限责任公司，成立了青岛啤酒渭南有限责任公司；同年的l2月，又兼并了汉中啤酒饮料总厂，成立了青岛啤酒汉中有限责任公司，实现了青啤子公司的首例能量裂变。
三、并购模式的适用性
通过以上的分析能够看出，青啤公司自1995-2006年间完成的对45家企业的并购中，主要采用了整体破产型并购、承担债务型并购和投资控股型并购的并购方式。这三种方式体现了青啤公司的“低成本扩张”的经营思想，实现了用较低的并购成本获取最大效益的目的。
企业并购论文范文第10篇
摘要:随着竟争环境的激烈，旅游企业开始大规模扩张，通过收购兼并，旅游市场份额越来越向少数几个大旅游集团集中。由于自我积累扩张的时间跨度过长，旅游企业要增强竞争优势，必须要从提升自身核心竞争力出发，从而积极稳妥的推进企业战略并购。
核心竞争力是一种组织内部经过整合了的知识和技能，是组织内部关于如何协调复杂的生产技能和多种关键业务流程知识的总汇，同时通过这种整合来适应和改变外部环境，形成有力的、对手难以模仿和替代的竞争能力。对旅游企业而言，核心竞争力能实现旅游者所看中的核心价值，具有独特性和延展性的特点，这就使核心竞争力成为旅游企业获取持续竞争优势的来源和基础。
旅游企业核心竞争力培育途径及并购动机
(一)培育途径
旅游企业的核心竞争力可以由两条途径来获得一是内部培育，即依照核心竞争力和公司战略的要求来对资源进行配置，通过不断学习和积累建立内在的核心竞争力;二是外部获取旅游企业所需的核心竞争力要素，经过整合和吸收，逐步建立核心竞争力。内部培育核心竞争力具有稳健、有序、易于控制等优点，但一般周期较长且具有很大的不确定性。外部获取核心竞争力的方式(如并购)一般所需时间相对较短，但是对并购后各要素的整合要求较高。
旅游企业并购是旅游企业进行资本运营的主要手段，是旅游企业为获得目标企业的部分或全部控制权，而运用自身可控制的资产去购买目标企业的控制权，从而使目标企业的法人地位消失或引起法人实体改变的一种产权交易行为。近年来在入世和过度竞争的双重压力下，国内旅游企业逐渐由数量扩张向产业整合进行过渡，大型旅游企业先行拉开了大规模并购浪潮。企业期望通过并购来增强竞争实力，提高企业经营绩效。
(二)并购动机
从核心能力培育和构筑的动机出发实施旅游企业并购，可以有效地促进并购行为的成功，并带来持续的竞争优势。在旅游企业核心能力识别的基础上，基于杨L?能力的旅游企业并购动机，主要分为三个方面:
培育核心能力。并购旅游企业通过获取外部旅游企业(被并购企业)独特的知识、资源和技能，甚至核心能力，以培育自身的核心能力。
强化核心能力。对于正在发展核心能力的旅游企业，通过并购从被并购企业获得互补性的外部资源和知识与企业自身资源和核心能力支持系统相结合，提高核心能力抵抗外部因素侵蚀的能力，使原有核心能力得到强化。
扩展核心能力。对于已构筑和培育了核心能力的旅游企业，通过对外部企业(被并购企业)的并购，使原有核心能力得以扩展和渗透。
核心竞争力与旅游企业并购的辩证关系
核心能力培育和旅游企业并购活动之间具有互动关系，这种互动关系可以从并购行为对旅游企业核心能力的作用，以及核心能力对旅游企业并购行为发生和成功的促进两个方面来讨论。
当已构筑和培育了核心能力的旅游企业，通过对被并购企业的并购，使原有核心能力得到扩展和渗透，为并购行为的成功提供内在保证，同时由于获取了外部资源和知识，使得原有核心能力得到强化。作为并购方的旅游企业通过获取被并购企业所拥有的独特知识、资源和技能(甚至核心能力)，来强化和建立自己的核心能力，使并购活动得以成功，并实现核心能力的扩展。:
提升核心竞争力的旅游企业并购策略
基于核心竞争力的旅游企业并购的目标是要实现并购后新旅游企业杨L,`竞争力的提高。但是任何旅游企业都不能简单地通过并购直接获得核心竞争力，而需要在并购的基础上不断的整合和学习才能达到这个目的。并购后的整合是一个庞大的系统工程，涉及旅游企业资源要素和经营活动的方方面面。在此必须牢牢把握的关键是整合必须以核心能力的提高为第一目的，一切整合措施都必须立足于竞争能力的构筑。