品牌发展战略范文

时间:2023-03-05 07:44:48

品牌发展战略

品牌发展战略范文第1篇

“战略”一词原本含义是“将军指挥军队的艺术”。品牌发展战略是指企业根据内部及外部的环境,为了确立品牌的优势并将此种优势持续下去而对品牌的目标以及实现目标所用的手段的总体谋划。

一、企业外部环境分析

微观环境。微观环境是与企业的生产,营销等有直接关系的环境,如顾客,竞争对手,原材料,合作者等等。其中顾客分析和竞争对手分析又是最重要的。企业要打造一个品牌,应充分了解顾客的规模结构,消费心理,消费习惯等。对于与本企业争夺资源和销售市场的对手,要了解他们的长处和短处,了解他们的经营战略和计划乃至了解他们的领导人的工作作风等等。通过相互比较,弄清楚本企业的优势和不足,从而做到心中有数。包括以下几方面:

原料供应者的压力。原料供应者可以要求提高原料的价格,从而提高其讨价还价的能力。

用户即消费者讨价还价的能力。消费者会要求企业提供质量更好的产品价格。

新进入者的威胁。新进入者会分割一部分市场份额,加大整个行业的生产能力,从而导致行业竞争的加剧。新进入者进入一个行业必须克服一些障碍、付出一定的代价。如原有企业的规模效应、原有品牌的信誉度等等都会对新进入者产生影响。

替代品生产者产品或服务的威胁。替代品因为与本行业产品具有类似功能,其经营策略、经营目标等均会对本行业产生影响。如果消费者采用替代品的转变费用低,则会加剧本行业的竞争。

企业宏观环境分析。宏观环境包括企业的政治环境,地理环境和经济环境。相对而言,宏观环境对品牌的影响没有微观环境那么明显,但是亦不可忽视,如地理环境。我国幅员辽阔,经济发展又极端不平衡,东部地区人口稠密,经济发达,西部地区则恰好相反。分析企业所处的地理环境对于品牌发展战略的判定是十分有用的。一个新品牌的构建应首先考虑在经济发达,交道便利的地区,然后才向其他地区辐射。再如文化环境,每一种产品是否会受到消费者的欢迎都会受到当地文化环境的影响。如麦当劳在中国形成品牌影响力就经历了比较长的一段时间,因为中国消费者要接受一种完全反映西方文化的产品或服务得有一个过程。

此外,企业的国际环境分析也非常重要。一个品牌在国际竞争中如何站稳脚跟,如何向国外延伸及发展,都要求企业对国际环境作详尽分析,如国际经济环境、社会环境分析等等。

二、内部环境分析

即考虑公司自身的条件,如公司的核心能力,公司的优势和劣势等等。如对企业素质与企业活力的分析,即它的管理人员、职工、以及企业的技术素质以及这些素质所呈现出来的生命力。

企业活力与企业自身素质和企业外界环境有关。如果企业的外界环境很适合企业的发展,企业自身素质又很好,则企业活力很强,这当然是最理想的状态。最差的状态是企业自身素质很差,同时外界环境又不适合企业的发展。企业素质和外界环境两者之中有一个比较好,则企业活力介于两者之间。

三、品牌目标

品牌目标是品牌管理者按照企业的经营方向,推出品牌时所要达到的理想中的状态,是品牌战略方向的具体化与定量化,如质量水平、市场占有率、市场影响力、品牌美誉度等等。有的品牌目标只是过渡性的,即营造一个品牌只是为了暂时地打造声势,企业的终极目标可能是整个企业的统一形象而不仅仅是某一个产品品牌。有的品牌目标则是长期的,即一个品牌的确立对企业的发展将长期有促进作用。如“海尔”品牌就是长期性的品牌,一汽的“解放”则是暂时性品牌。

品牌目标制订过程中应进行资源分析。首先要明确公司目前较为成功的产品与服务,列出主要的市场与所服务的顾客群体,找出影响服务市场与产品的关键驱动力并确定支持驱动力的战略领域,确定引导组织未来走向的核心价值观。其次对企业在品牌战略实施期间的资金,人力,技术等资源作一番研究,看看它们能否适应品牌目标的要求。如果在某一方面缺乏,则有可能阻碍品牌目标的实现,此时就应该考虑作一些应变,或者等时机成熟再推行品牌战略,或者对品牌目标作一些具体的改变。品牌目标既有挑战性,又要有实现的可能性,同时应注意有一定的弹性。目标太高,使员工们感到难实现,品牌战略就缺乏驱动力;目标太低,实现难度不大,就没有激励性,不能鼓舞士气,形成整体向心力。

四、常见的三种战略模型

(一)发展型战略

有一些品牌虽然暂时未能成为市场领导者,但它的潜力很大,在企业拥有足够强大的实力的时候,就得抓住机会,塑造自己的强势品牌。对于这类品牌而采取的行动是设法提高品牌的市场占有率,扩大整个市场需求。

此时企业应采取攻势,投入大量资源,扩大生产规模,制造出高质量的产品,对产品进行市场分析,制订产品结构计划,使产品结构能够适应市场的需求。不断提高市场占有率是一个重要的举措。市场占有率的提高可以使竞争对手无可乘之机。产品的创新可以提高市场占有率。任何产品都不可能永久地占领市场,唯有创新才能适应市场的需求,跟上形势的变化。1998年美国超级市场的货架上新增了大约22000 种以上的畅销商品,但大多数并不是独创性的产品,而是通过改变成分,增加新的特点等方式来实现的。

作为品牌的管理者,此时应该积极增强企业的整体实力和竞争优势,同时辅之以强大的广告攻势和营销手段,力争在尽量短的时期内确立品牌的强势地位。

(二)稳定型战略

企业的经营方向,事业范围,竞争地位等基本不变或只有微小变化的战略。一是为了维持市场份额和市场地位;二是在与对手的竞争中避其锋芒,保存实力。稳定型战略有两种形式:一是无增长战略,企业的一切均按原来的程序和模式运行,企业的战略重点是保持企业目前的规模和地位;二是微增长战略,即企业在稳定的基础上使各方面有一定的实力,避免在竞争中过多地摩擦而受损伤。

在品牌已经获得了强势地位或者品牌在发展过程中遇到了强大阻力的时候,可以采取稳定型战略。对于第一种情况,品牌已经在市场上站稳脚跟,此时如果能稳住阵脚,巩固已有成果,将会使品牌稳步前进。对于第二种情况,品牌战略的实施遇到了强大的阻力,如果仍然强行实施,贸然行动,可能会造成资源浪费而事倍功半。明智的办法是客观分析所处形势,及时调整战略。可口可乐在宣布推出新配方可乐之后,遭到许多喜欢老配方的消费者的抗议,百事可乐此时乘虚而入,抢夺了一部分市场。此时可口可乐遇到了挑战,于是他们一改冒进战略,决定恢复老配方可乐,结果又重新夺回了失去的市场。

稳定型战略的缺点是因为保守可能会使企业丧失许多机会,品牌也许会在攻势减弱之后变得默默无闻。如广东太阳神在成名之后有一段时间曾经半年不做广告,以致于消费者以为它消失了,结果销售量大跌。

(三)紧缩战略

品牌在进入衰退期后,或者企业的内外环境均处于不利形势时,如市场上对产品的需求下降,或者产品处于衰退期,或是管理水平降低,均可导致品牌影响力的逐步降低,紧缩战略就成为必要之策。企业此时就应该逐步减少产品的产量、缩小生产规模,以便集中企业资源发展某一品牌,积蓄力量为推出新的品牌做准备。

品牌发展战略范文第2篇

关键词:汽车产业;自主品牌;SWOT分析;发展战略

中图分类号:U461.99文献标文献标识码:A文献标DOI:10.3969/j.issn.2095-1469.2013.05.10

自主品牌是指在拥有自主知识产权的前提下,通过自主开发,在消费者心目中形成独有特征并能有效促进消费者的汽车品牌忠诚的符号、形象或设计。自从2002年起,中国的汽车市场以年均15%的增长率持续高速增长。据新华社预测,2020年我国汽车市场销量将达到1 400万至1 500万辆,将成为世界上最大的汽车消费市场。然而在汽车市场飞速发展的同时,我国自主品牌汽车企业扮演了“鲶鱼”的角色。自2001年起,以奇瑞、吉利、华晨和比亚迪等为代表的民族汽车工业成为市场的一股新兴力量,与合资品牌展开了激烈的竞争,促进了中国汽车市场在消费规模、发展速度、管理模式、竞争形态等方面的快速升级。面对汽车市场的日益火爆及进口汽车的压力,中国自主品牌汽车只有清楚地看到机遇和挑战,做好发展战略才能提高自身竞争力。

本文以SWOT战略分析模型为理论基础,分析中国自主品牌汽车发展面临的优势、劣势、机遇和威胁,研究中国自主品牌汽车发展战略。

1 自主品牌汽车发展现状

中国自主品牌汽车经过几十年的发展克服了技术薄弱、竞争环境恶劣等多重困难取得了较好的成绩,但随着中国自主品牌汽车的高速发展也出现了许多新问题。根据盖世汽车网的数据显示,2011年上半年到2012年,我国主要的自主品牌汽车企业销量增幅逐渐步入下滑趋势,由2011年上半年的7%降至2011年全年的2%,2012年销量同比下滑了2.1%(图1)。

2 自主品牌汽车发展的SWOT分析

2.1 自主品牌汽车发展的优势

2.1.1 适应性强

自主品牌对本土市场的了解更深入、对国情的掌握更准确,对政策变化更能提前了解,因此产品适应期短,对市场的变化比较敏感,有利于快速迎合市场消费者的需求。

2.1.2 高性价比

自主品牌可以吸收当地人才,研发成本、制造成本及保养成本低,价格便宜,配置丰富。这些优点在微型经济轿车中表现明显,比亚迪旗下的F3就是以其较高的性价比取得了很好的销量。

2.1.3 具有一定的技术储备

小型SUV众泰汽车是近年来发展起来的自主品牌汽车。2011年的上海车展,凭借较好的技术推出了4款全新车型,包括精品家轿、小型SUV、城市休闲SUV、B级豪华SUV。这4款新的车型技术都相当精湛。

2011年上海车展,比亚迪放弃了以往的“车海”战术,主打技术牌,在产品层面实施电子化与电动化的“双电化”战略,车展上推出中高端车型比亚迪G6,该车集i系统、防疲劳预警系统、1.5 L涡轮增压发动机与双离合变速器的黄金组合于一身。

自主品牌汽车新车型的不断推出表明自主品牌汽车的技术能力正在不断提升,这会加快自主品牌汽车品质的提升速度[1]。

2.1.4 拥有稳定的市场份额

图2是2012年汽车销量排名前十的轿车生产企业,其中奇瑞、吉利、华晨等均属于中国自主品牌汽车企业。中国自主品牌汽车经过多年的发展已经拥有了一定的市场份额。

2.2 自主品牌汽车发展的劣势

2.2.1 投入少、创新能力弱

中国自主品牌汽车研发投入少,创新能力弱。例如:大众汽车平均每个新车型的研发费用不低于7亿欧元,而国内对研发投入较重视的某自主品牌车企,其新车型研发投入最高时也仅为0.2亿欧元,后来每个新车型又降为0.02亿欧元。自主品牌的开发缺乏创新,始终是跟着国外品牌走,滞后于国外品牌。在重大技术问题上难以突破,比如排放,始终是效仿欧洲车企,缺乏自己的核心技术[2]。

2.2.2 品质和品牌形象较差、市场定位模糊

中国自主汽车品牌集中于微型、小型和紧凑型汽车领域,这类车型占据了自主品牌整车企业大部分的产销量。自主品牌汽车在品质和技术上与合资品牌汽车相比还有差距,短时间内仍然很难摆脱“低品质、低价格、低档次”的印象。在消费者心目中中国自主品牌汽车就是低价格、品质差的汽车[3]。

如图3所示,在消费者的购买决策中,价格因素和品牌形象是前两位的关键因素,都占到了30%左右的比重。在紧凑型和中高级轿车市场,品牌因素超过价格因素成为消费者购买决策的决定因素,中高级轿车恰恰又是汽车销售的主要利润源之一。由此可见,提升品牌形象、向中高端发展,已经成为自主品牌汽车企业亟待解决的问题。

品牌定位准确是国外汽车普遍具有的重要特征,如宝马代表着身份地位,奔驰意味着“工艺精湛,制造优良”等等。而我国自主品牌汽车业往往忽视对品牌个性化特征的塑造,品牌缺乏内涵和鲜明的特征,没有构成对某一特定消费群体吸引力的要素,对同一款车常常有多个不同的诉求点。既想追求卓越品质,还要标榜经济车型,想诉求豪华舒适,还要实现大众化,以至品牌形象模糊,定位混乱,让消费者难以选择。定位不明确的品牌就像没有个性特征的人一样,容易被忽视[4]。

2.2.3 售后服务水平低

售后服务满意度将直接影响汽车企业和经销商的业绩。在日渐成熟的中国汽车市场,伴随竞争加剧、整车销售利润率的持续下降,售后服务将成为经销商越来越重要的收入来源。据新华信测算,欧美等发达国家汽车销售利润仅占整个汽车行业利润的20%,零部件供应占20%,售后服务市场占总利润的60%左右。在J.D.Power亚太公司公布的中国汽车售后服务满意度指数研究报告中,荣威是唯一进入排名前5位的中国自主汽车品牌,这也说明了自主品牌汽车在售后服务上的弱势[5]。

2.2.4 政府对自主品牌的支持乏力

长期以来,政府就没有一个明确的发展汽车产业的战略目标和定位,国家对企业发展自主品牌的政策支持和引导不多。

2.3 自主品牌汽车发展的机会分析

2.3.1 巨大的汽车销售市场

据中汽协报道,2013年上半年中国汽车产量是1 075.7万辆,同比增长了12 .8%,销量是1 078.22万辆,同比增加12 .3%。

世界汽车市场看中国,农村是中国最大的潜在汽车消费市场。随着汽车下乡、购置税优惠等措施的推行,这部分市场已经被唤醒。根据国家信息中心统计显示,从2008年开始,国内大多数二、三线市场的汽车销量增幅都在40%左右。在二、三线市场,消费者对品牌的要求并不高,反而对实用性和价格比较关注。这给自主品牌带来了很好的市场机会[6]。

2.3.2 政府对自主品牌汽车支持力度大

工信部了《2012年度党政机关公务用车选用车型目录》征求意见稿。要求轿车一般公务用车排量不超过1.8 L,车型目录最大的亮点是所公布的87种、共412款车型全为纯自主品牌汽车,甚至合资企业的自主品牌汽车也无缘上榜(表1)。这一结果远高于2009年提出的公车采购自主品牌汽车比例不低于50%的要求,直接进入公车采购全自主品牌阶段,反映政府对自主品牌汽车的支持力度空前提高。

2.3.3 新能源自主品牌汽车迎来新机

《节能与新能源汽车产业发展规划(2012―2020年)》意味着中国新能源汽车产业吹响了前进的号角。同时工信部的公务用车中将4款新能源车列入了目录显示了国家对新能源车的支持[7]。

2.4 自主品牌汽车发展的威胁分析

2.4.1 自主品牌汽车发展政策环境的改变

政府在2011年正式取消小排量车购置税优惠政策。由于国内自主品牌主要集中在小排量汽车领域,小排量汽车市场的大幅波动势必会拖累自主品牌的发展。2012年的前5个月,乘用车自主品牌共销售265.24万辆,同比下降2.10%,占乘用车销售总量的41.90%,占有率同比下降3.25个百分点[8]。

2.4.2 市场竞争不断加大

中国汽车市场产销量在逐年增长,但中国自主品牌汽车目前发展状况不容乐观。中国汽车市场大,给了自主品牌汽车发展机会,但也让全世界跨国公司有了更大的发展空间,导致竞争异常激烈,在这种竞争格局下中国自主品牌汽车的发展和壮大很艰难。从2011年开始,我国自主品牌汽车市场占有率持续下降,而日系、德系、美系、法系和韩系汽车在中国汽车市场的表现却稳步推进。同时,许多合资品牌都开始向三、四线市场发起了攻势[9]。

另外,不少自主品牌汽车企业与外资建立合资公司,而合资意味着利益捆绑,一旦利益捆绑在一起,合资公司就会对自主品牌汽车产生更大的竞争影响。

2.4.3 价格优势逐步丧失

自主品牌汽车在早期的发展中凭借价格优势曾经占据一定的市场份额,但是随着汽车行业的发展,合资品牌的中低端轿车的价格正在逐步接近中国自主品牌汽车的价格区间,这对依靠低价格占据市场的中国自主品牌来说是一个极大的挑战。

3 提高自主品牌汽车竞争力的战略思考

通过对中国自主品牌汽车发展的SWOT分析,从企业的角度,建议中国自主品牌汽车的发展应做好品牌、市场、售后服务与技术这几个方面的战略布局。

(1)形成以消费者为中心,植根于本土文化的品牌战略。

消费者能否认可是评判品牌优势的最终标准,以消费者为中心进行自主品牌建设应该在市场细分和目标消费群识别基础上进行品牌定位。如今世界都在流行“中国元素文化”,所以品牌塑造一定要在品牌文化的基础上注入中国特色的传统文化,将品牌文化与传统文化相融合[10]。

(2)保持现有的中低端市场,积极开拓二、三级市场的战略。

自主品牌汽车要想让自己在中国的市场份额逐年增加,首先应该做的就是保住自主品牌汽车的优势,巩固其在低端汽车市场的市场份额,而保住在低端市场的份额最有效的方法就是积极开拓二、三级市场,同时还要积极进军中、高端市场[11]。

(3)提升售后服务的战略。

提升售后服务质量,应该从以下几方面抓起:规范服务标准;提高服务人员总体素质;开展全方位的网络服务;严格控制零部件的质量和成本。通过将先进的服务模式与企业原有的销售模式相融合、真正将客户为中心的理念贯彻到具体的服务环节当中,使企业可以全面提升服务能力。同时,通过实时监控服务进程和和数据分析与挖掘,为决策提供依据,为用户提供高品质、专业化的服务,竭力让客户满意,提高忠诚度[12]。

(4)合理利用全球资源,加强科研投入的技术战略。

企业必须在坚持培养自主研发能力的同时合理的利用全球的技术资源,并购汽车设计公司也是一种很好的技术战略。同时还要加强科研的投入确保产品的科技优势。国际上一般认为研发费用占销售额的1%以下的企业将难以生存;占销售额2%的企业可以生存[13]。

5 结论

中国的自主品牌汽车企业历经60年的发展变迁,今天依然面临着市场竞争力不足的困境。本文通过SWOT分析方法,分析了中国的自主品牌汽车发展面临的优势、劣势、机会和威胁。从企业的角度,提出中国自主品牌汽车的发展应该从定位品牌形象、扩大市场份额、优化售后服务质量、增加科研投入等几个方面着手。

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品牌发展战略范文第3篇

关键词:自主品牌;汽车品牌;SWOT分析;发展战略

中图分类号:F407.424 文献标识码:A 文章编号:1008-2670(2011)05-0054-07

收稿日期:2011-06-15

作者简介:杜春霞 (1978-),女,山东成武人,山东财经大学工商管理学院讲师,研究方向:市场营销和物流管理。

一、 引言

自主汽车品牌是指在拥有自主知识产权的前提下,通过自主开发,在消费者心目中形成独有特征,并能有效促进消费者的汽车品牌忠诚的符号、形象或设计。自2002年起,中国汽车市场经过了连续10年的高速增长,年均增长率保持在15%左右,目前中国已经成为世界第三大汽车生产国和第一大汽车消费国。而在中国汽车市场快速发展的过程中,我国自主品牌汽车企业扮演了“鲶鱼”的角色,自2001年起,以奇瑞、吉利、华晨和比亚迪等为代表的民族汽车工业成为市场的一股新兴力量,与合资品牌展开了激烈的竞争,促进了中国汽车市场在消费规模、发展速度、管理模式、竞争形态等方面的快速升级。面对着汽车市场的日益火爆和合资汽车及进口汽车的压力,中国自主品牌汽车只有清楚地看到机遇和挑战,做好中长期的战略规划才能提高自身竞争力。

二、中国自主品牌汽车发展的优势与劣势

(一)竞争优势

1.高性价比

高性价比是自主品牌汽车最大的优势,更是自主车型特点的代名词。因为相比同级别的合资车型,自主车型的优点主要是价格便宜、配置丰富、保养成本低,尤其在微型经济轿车中,自主品牌拥有较好的口碑。以比亚迪为例,旗下F3上市后销量很快超过10万辆,成为销量增速最快的汽车,这一成绩就得益于其超高的性价比。

2.拥有较稳定的市场份额

自主品牌汽车经过多年的发展,已经拥有了一定的市场份额,成为中国汽车市场上的重要力量。汽车各系别车型比重变化由图中可窥见端倪(见图1)。2010年,自主品牌汽车销售949.43万辆,市场份额同比提高1.5个百分点。较排名第二的日系车高出8个百分点。

图1汽车各系别车型比重变化

资料来源:全国汽车市场信息联席会。2010年,从轿车主要生产企业来看,排名前十位的轿车生产企业见图2。这其中奇瑞、吉利、比亚迪均属于自主品牌汽车的代表型企业。尤其是奇瑞成功卫冕了中系汽车领军企业的形象和地位,取得了连续10年自主品牌销量第一、连续8年成为中国最大的乘用车出口企业、微轿市场销量第一的佳绩,领军地位不可撼动,特别是动感都市家轿风云2,以绝对实力荣膺年度畅销自主品牌轿车。

从数据上看,目前国产汽车品牌拥有了较为稳定的市场份额,同时出现了风云2、QQ、吉利自由舰、比亚迪F3等明星车型,表明我国的自主品牌汽车企业已经走过了单纯以低价吸引消费者的阶段。

山东财政学院学报2011年第5期杜春霞:中国自主品牌汽车发展战略探讨图22010中国销量前10车企

资料来源:汽车画刊网。3.积累了一定的技术储备

2011年上海车展,吉利了全新概念车魔卡。外观方面,看起来非常小巧可爱,有些神似吉利熊猫车型。内饰方面,车内采用四座位设计,两个后座可以前后移动,十分方便,可以在短短几秒钟内就可以变形为一辆摩托车。这种设计体现了吉利以“为城市家庭提供最为便捷的交通模式”的诉求点。致力于解决传统汽车带来的拥堵、能源和环境问题,以实现最佳的家庭实用性和更高的驾乘乐趣的造车理念的变化。这对自主品牌企业来说,无论技术、产品线还是研发能力,都是一种突破。

2011上海车展,比亚迪放弃了以往的“车海”战术,主打技术牌,在产品层面实施电子化与电动化的“双电化”战略,车展上推出中高端车型比亚迪G6,该车集i系统、防疲劳预警系统、1.5升涡轮增压发动机与双离合变速器的黄金组合于一身,将在下半年正式投放市场,上市后,它将是比亚迪最高端的旗舰车型。

以小型SUV起家的众泰汽车,是近年来逐步崛起的自主品牌新生力量。2011上海车展,众泰以强大的阵容推出4款全新车型,涵盖精品家轿、小型SUV、城市休闲SUV和B级豪华SUV。几款车型都堪称精品,拿B级SUV众泰T600来讲,大气的外观,优雅的设计,2800mm的大轴距,1.5T涡轮增压发动机等高端配置都展现一款质量上乘的重量级B级车型[1]。

这些新车型的上市,表明自主品牌汽车已经走过了模仿阶段,开始全面进行整车的自主开发。整车开发能力的提升,集中代表了自主品牌技术水平的提升,使自主品牌新车型,提升产品品质更加迅速。

(二)竞争劣势

1.品质和品牌形象有待改善

从行业整体角度看,自主品牌在车型分布上还不均衡,产品线不够完善,在中排量,大排量的中高级轿车市场表现不佳。我国自主汽车品牌集中于微型、小型和紧凑型汽车领域,这类车型占据了自主品牌整车企业大部分的产销量。自主品牌在品质和技术上与合资品牌相比还有差距,短时间内仍然很难摆脱“低品质、低价格、低档次”的印象。根据调查,在问到消费者“吉利代表着什么?”的时候,“国产车、低价、品质差、李书福”等等不一而足,说明自主品牌知名度有待提升,美誉度有待积累。

自主品牌汽车发展之初,在工艺、品质、品牌居于劣势的情况下,依靠价格优势赢得了市场,但是随着自主品牌汽车在工艺、品质上的进步,以及市场竞争的加剧,低价低利润的发展模式已经严重制约了企业的发展,品牌的提升成为自主品牌汽车企业集体面临的问题。

图3不同车型购买决策关键因素

资料来源:新华信咨询。从新华信咨询对不同车型购买决策决定因素的调查结果(见图3)中我们不难看出,在消费者的购买决策中,价格因素和品牌形象是前两位的关键因素,都占到了30%左右的比重。在紧凑型和中高级轿车市场,品牌因素超过价格因素成为消费者购买决策的决定因素,中高级轿车恰恰又是汽车销售的主要利润源之一。由此可见提升自身的品牌形象,自主品牌汽车向中高端发展,推出更多的中高端车型已经成为自主品牌汽车企业亟待解决的问题。

品牌定位准确是国外汽车普遍具有的重要特征,如宝马代表着身份地位,奔驰意味着“工艺精湛,制造优良”等等。而我国自主品牌汽车业往往忽视对品牌个性化特征的塑造,品牌缺乏内涵和鲜明的特征,没有构成对某一特定消费群体吸引力的要素。对同一款车常常有多个不同的诉求点。想追求卓越品质,还要标榜经济车型,想诉求豪华舒适,还要实现大众化,以至品牌形象模糊,定位混乱,让消费者难以选择。定位不明确的品牌就像没有个性特征的人一样,容易被忽视。

2.价格优势正逐步丧失

相对于合资品牌的产品,自主品牌轿车的优势是价格。自主品牌生存早期,为了更快地走量、抢占市场份额,“低价策略”是一贯的做法。当时合资品牌的价格高居不下,汽车消费意识刚刚觉醒,自主品牌以低价获得了很多消费者的青睐,发展迅速。但是,2009年我国国内轿车市场价格平均下降超过10%,大部分合资品牌的产品,尤其是中低端产品,已经将售价下压到过去只属于自主品牌的价格区间内。随着市场竞争的日益加剧,跨国公司正加大零部件本地采购以及本地研发的比例,通过提高国产化率来降低成本,自主品牌的价格优势正逐步丧失。

3.售后服务水平较低

售后服务满意度将直接影响汽车企业和经销商的业绩。在日渐成熟的中国汽车市场,伴随竞争加剧、整车销售利润率的持续下降,售后服务将成为经销商越来越重要的收入来源。据新华信测算,欧美等发达国家汽车销售利润仅占整个汽车行业利润20%,零部件供应占20%,售后服务市场占总利润60%左右。在J.D.Power亚太公司公布的汽车中国售后服务满意度指数研究报告中,荣威是唯一进入排名前五位的中国自主汽车品牌,这也说明了自主品牌汽车在售后服务上的弱势。

三、中国自主品牌汽车发展的机遇与威胁

(一)潜在机会

1.市场需求增长迅速

近年来,随着汽车市场的快速发展,中国成为全球汽车产业链中不可或缺的重要组成部分。从“八五”初到“十一五”初,十五年间我国私人汽车拥有量占汽车保有量的比例从15.8%上升至58.5%。据新华信预测,2020年后,我国汽车市场可能超过2000万辆,将成为世界上最大的汽车消费市场。对自主品牌汽车企业而言,这个潜在汽车市场意味着宝贵的发展机遇。

另外,汽车消费群体年龄结构逐渐年轻化,新的年轻消费群体在汽车的选择上视野更加开阔,偏好也更加多变。经济、优质、时尚的汽车会受到年轻消费群体的关注,这为自主品牌汽车厂商创造了机会,自主品牌QQ、F3等的热销,广受青年人的青睐,时尚因素发挥了很重要的作用。

2.二三线市场发展空间巨大

世界汽车市场看中国,而农村是中国最大的潜在汽车消费市场。随着汽车下乡、购置税优惠等措施的推行,这部分市场已经被唤醒了。根据国家信息中心统计显示,从2008年开始,国内大多数二三线市场的汽车销量增幅都在40%左右。在二三线市场,对于品牌的要求并不强烈,反而对实用性和价格比较关注。这给自主品牌带来了很好的市场机会[2]。

3.新能源汽车的开发机遇

随着经济的发展,世界各国能源的消耗量都处于快速增长的趋势。能源消耗量的日益增加与能源储量日益减少的矛盾迫使我们不得不为汽车寻找新的替代能源。发展新能源汽车也就成为解决日益严重的能源危机和环保压力的唯一途径,也是社会可持续发展的唯一道路。国家对自主品牌新能源汽车的扶持可追溯到十年前,从“九五”到“十一五”期间,国家“863计划”持续投入巨资,鼓励自主品牌研发电动汽车等新能源项目。进入“十二五”,国家大力倡导发展新能源汽车,特别是纯电动车,自主品牌车企抓住这一契机纷纷发力,力图在这转折的时刻实现对合资品牌的超越。

(二)面临威胁

1.政府扶持力度不大

虽然国家通过各种政策扶持自主品牌汽车的发展,但是政策实施的效果却不尽如人意。比如政府在政府用车采购中对自主品牌的支持不足,尽管自主品牌乘用车如奇瑞、吉利、江淮、比亚迪等一直在大力往公务车市场发展,但公务车的采购规定,使得自主品牌汽车进军公务车的大门一直未能真正打开。2009年初国务院的《汽车产业调整和振兴规划》规定:“各级政府和公共机构配备或更新公务用车,自主品牌汽车所占比例不得低于50%”。根据这一规定,2009年进入政府汽车采购名单的38家汽车公司中,自主品牌汽车企业达到21家,车型60多款,包括上汽荣威、一汽奔腾、奇瑞东方之子等,合资品牌为55款。但据多家自主品牌汽车企业表示,该名单并未增加其公务车销量。据有关数据显示,2009年政府公务用车采购金额为800亿元左右,全国公务车上牌量为615426辆,而政府采购奇瑞的汽车数量仅为14012辆,占其全国销量的2.3%。而吉利、比亚迪获得的政府采购份额更低。与此形成鲜明对比的是,奔驰、宝马等高档的合资品牌汽车陆续进入公务车采购清单。由此可以看出,尽管政策已经颁布,但政府采购对自主品牌的扶持收效甚微。

2.消费者对自主品牌信任度偏低

由于自主品牌汽车开始以低价位进入的低端市场,给消费者留下了低价格低质量的印象,加上自主品牌轿车在产品质量和售后服务上与合资品牌汽车相比也存在一定的差距,这样往往难以形成品牌信任。对自主品牌来说,本身成长的时间不长,文化积淀不深,这也是影响其品牌形象的重要原因。文化是品牌的重要内容,高档车卖的不只是产品本身,还是一种生活方式和文化追求。但是自主品牌汽车更多的是被人们当做代步的工具,其代表的社会身份和地位都较低,购买者无法通过购买和使用它们获得社会声誉,这就必然大大降低其品牌价值。因此,提升品牌价值,是获得消费者认可,也是自主品牌能够成功进入中高端市场的关键环节

3.出口情况不容乐观

2011年4月份,我国汽车生产企业完成汽车出口67520辆,环比增长7.09%,同比增长68.74%。与同期国内汽车销量出现27个月以来首次负增长相比,我国汽车销售大有“墙里开花墙外香”之意。然而,在不断攀升的销量背后,受人民币升值、生产成本增加等因素的影响,我国汽车出口利润却被不断挤压,与世界主要汽车生产厂商相比,我国自主品牌汽车出口价格低廉、利润过低。自主品牌溢价能力低、企业间相互压价、缺乏整体战略以及输出国的产业政策、贸易保护、技术壁垒等因素也制约着我国汽车出口业务的发展。为转移成本压力,长城汽车与广汽吉奥等企业选择了涨价,与日韩品牌进行正面竞争,但在产品自身溢价能力不足的情况下,涨价会直接影响自主品牌汽车在海外市场的竞争力[3]。

四、中国自主品牌汽车的发展战略

(一)市场策略

1.保持现有低端市场的优势,瞄准中高端市场

自主品牌汽车大都以经济车型为主,走的低端车之路,利润较低。随着合资品牌进驻低端市场,竞争更加激烈,利润进一步下滑。自主品牌汽车要想在中国市场的份额逐年增加,首先应该做的就是保住自主品牌汽车的优势,稳固其在低端汽车市场的市场份额,同时进军中高端市场。

在刚刚过去的金融危机中,汽车业发生了翻天覆地的变化。世界汽车业传统的“6+3”竞争格局被打破。美国汽车业三巨头几乎同时陷入困境。不只是美国的三巨头陷入困境,日本、法国及德国的汽车工业也进入寒冬。2009年,有着百年历史的通用汽车公司宣布破产;2010年,丰田公司的大范围召回汽车,使自身陷入巨大的危机。自主品牌汽车企业要抓住机遇发展自己,就像吉利收购沃尔沃一样,抓住机会,收购国外汽车企业的技术,趁机壮大自己,加快中高端汽车的研发[4]。

2.积极开拓二三级市场

中国市场,整体基数庞大,区域性差异明显。京沪等中心城市增长放缓,市场格局趋于稳定的情况下,在容易取得优势,且增长势头迅猛的二三级市场加大运作的力度,是自主品牌可取的策略。在二三级市场,消费能力有限,需求集中在低价车型;品牌认知与中心城市有明显差异,自主品牌没有大的品牌劣势;需要庞大的本土化的经销网络;这些都是自主汽车品牌可以取得优势的地方。

(二)产品及服务策略

1.优化品质,缔造经典车型

图4经典车型对整车企业销售的贡献

资料来源:全国汽车市场信息联席会。从汽车行业发展的规律看,一个庞大的销售额是以若干产品庞大的单品销量作支撑的,特别是经典车型的推出。经典车型是品质、技术、成本、设计等综合实力的体现,是正确的产品策略和营销战略的结晶,有庞大的市场保有量和优质的口碑,为企业贡献了大部分的销售额和利润,以2010年销售前10名内的上海大众、一汽大众、上海通用、广州本田、一汽丰田为例,其各自的经典车型支撑了企业近半数或半数以上的销售额,成为企业品牌和实力的主要载体(见图4)。

2.提升售后服务质量

提升售后服务质量,可以从以下几个方面抓起:规范服务标准;提高服务人员总体素质;开展全方位的网络服务;严格控制零部件的质量和成本。通过将先进的服务模式与企业原有的销售模式相融合,真正将客户为中心的理念贯彻到具体的服务环节当中,使企业可以全面提升服务能力,从而达到强化核心竞争力和击败竞争对手的目的。通过树立以用户为中心的服务理念,规范企业的服务行为,提升企业的服务能力,并通过实时监控服务进程和数据分析与挖掘,为决策提供依据,为用户提供高品质、专业化的服务,竭力让客户满意,提高忠诚度,将来他们消费升级,换车时很可能仍购买原品牌产品。但这一点还没有被多数自主品牌汽车企业充分重视。企业往往重视去为自己的新产品找顾客,而忽视了对老顾客的呵护和客户关系的维系[5]。

(三)技术策略

实力雄厚的汽车巨头,一般都建立了自己的研究机构,通过市场调研和预测,进行基础研究、应用研究和开发研究,开发新产品、新材料,抢占高新技术制高点,营造竞争优势。为此,中国自有品牌车企业应该做到:

1.合理利用全球技术资源

企业必须在坚持培养自主研发能力的同时,合理利用全球的技术资源。并购汽车设计公司也是可以考虑的一种获取技术的方式,例如福特公司并购意大利的设计公司Ghia。另外并购汽车整车生产企业也值得考虑,例如吉利并购沃尔沃,完全拥有了沃尔沃的技术。

2.加强科研投入

要进行技术研发,必须要加强科研投入。为力争掌握市场竞争的主动权,企业必须确保产品的科技优势,即加大研发经费的投入。国际上一般认为研发费用占销售额1%以下的企业将难以生存;占销售额2%的企业可以维持生存;占销售额5%的企业才能有竞争力。按照这个标准来衡量,我国的大多数企业都处于“难以生存”的状态。我国企业平均研发费用只占销售额的0.7%,即使在国民经济中起骨干作用的企业,研发费用也仅占销售额的1.38%。科技投入不足已极大地妨碍了我国企业的创名牌工作,相比之下国外汽车企业都极为重视科技投入,把科技投入看作是名牌成长和壮大的手段。日本三菱公司的研发费用占销售额的比重为7%,美国大多数企业的研发费用占销售额的比重一般在4%左右,有个别企业甚至达到25%。

(四)品牌策略

塑造品牌形象,可以从以下几方面入手:

1.以消费者为中心

品牌的价值体现在品牌与消费者的关系中。品牌能够给消费者带来除产品本身外更多的品牌附加值。因此,消费者能否认可是评判品牌优势的最终标准。以消费者为中心进行自主品牌建设应该在市场细分和目标消费群识别基础上进行品牌定位。

2.植根于本土文化

品牌文化要从产品自身开始,通过提升品牌文化的号召力,让消费者去体验,产生共鸣。作为本土汽车,要积累品牌文化,当然也存在优势。如今世界都在流行“中国元素文化”,我国有几千年的文化底蕴,中国车企更加了解中国文化及其特点,品牌塑造一定要在品牌文化中注人中国特色的传统文化和价值观,重视品牌传播与品牌文化的融合[6]。

3.形成品牌个性

汽车行业已经进人品牌差异化时代,所以必须要具有合理、鲜明、独特的品牌个性。品牌个性要以汽车产品本身以及相关服务为基础,在广告宣传中要形成自己鲜明的广告风格,这种风格要与所要传达给消费者的信息相一致,并且所有的广告都要遵守这个风格,以使这种风格越来越清晰,个性越来越凸显。品牌个性是一个品牌最有价值的东西,它可以超越产品本身而不被竞争对手模仿,塑造品牌必须塑造品牌个性,同时要与品牌的整体形象相符合[7]。

4.进行全方位公关

在市场激烈的竞争中,企业要利用公共关系对自己的品牌进行塑造和推广,树立起良好的形象,扩大品牌的知名度和美誉度。在运用公共关系时,要注重它的长期效应,不能过于喧哗和夸张,否则会给一人一种作秀的感觉,反而不利于品牌塑造。

国外大型汽车厂商已经进入中国,品牌数量和汽车产量迅速增长,消费者心理日臻成熟,面对这些变化,自主品牌汽车将经历一次严峻的挑战,也面对着一个前所未有的机遇。自主品牌汽车应该充分发挥自身优势,有效利用现有资源抓住市场机遇,从市场、技术、产品、服务 品牌等方面不断提升自身的竞争力。

参考文献:

[1]王艳华.微型概念车吉利魔卡[EB/OL].[2011-04-20].www.auto.省略/20110420/n306139786.shtml.

[2]冯凤玲,胡树华.居民收入对汽车消费市场的影响[J].商业时代,2007(5):82-83.

[3]周聪.世界汽车工业现状和中国汽车工业走向[J].商业时代,2009(6):62-65.

[4]韩玉科.浅谈我国汽车售后服务的现状和对策[J].现代经济信息,2010(2):5-6.

[5]赵东.国产汽车品牌塑造策略研究[J].新闻界,2010(6):31-32.

[6]罗强.中国自主品牌汽车发展策略分析[J].财经界,2010(3):191-193.

[7]陈力华,杨亚莉.中国自主品牌汽车发展战略研究[J].技术经济与管理研究,2009(5):90-91.

A Discussion of the Development Strategy of China's Domestic Auto Brands

DU Chunxia

(School of Business Administration, Shandong University of Finance and Economics, Jinan 250014, China)

Abstract:In recent years with the arrival of economic crisis, the global car market has greatly changed. In this situation, our domestic auto brands not only face big challenges, but also more opportunities. On the basis of the SWOT analysis of the selfowned auto brands in China, the development strategy of China's domestic auto brands is put forward in terms of market,technology,brand and service,etc.

Key words:selfowned brand;auto band;SWOT analysis;development strategy;automobile industry

(上接第53页)

An Empirical Study on the Industrial Structure Adjustment,

Energy Consumption and Economic Development

JIN Ruiting

(Research Center for Urban and Regional Development, Fudan University, Shanghai 200415, China)

Abstract:Based on the modified Neo-classic production function,the yearly time serial data from 1978 to 2008, applying Granger Causality Test and impulse response function analysis, this paper investigates the relationship among industry structure, energy consumption and economic development in China through Cointegration Analysis. The results show that not only the second industry engenders pressure of energy demand, the third industry also manifests a tendency of energy consumption increase. Finally, some brief policy suggestions are given concerning the theme of the paper.

品牌发展战略范文第4篇

关键词:安踏 品牌定位原理

1 问题的提出

在体育用品行业,随着我国国内李宁、安踏等品牌的不断壮大和崛起,以及国外诸如耐克、阿迪达斯等在我国市场地位的不断巩固和市场份额的不断扩大,体育用品市场的品牌竞争也日趋激烈。纵观各种品牌的发展历程,横观各种品牌的市场策略,国产品牌为什么只能跟在国外品牌之后,不能形成自己突破性的品牌,今后国产品牌如何在激烈的竞争中占据主动,是值得我们思考的问题,对此以安踏品牌为例,进行理论上的探讨和研究。

2 品牌定位理论

2.1 品牌战略方法的三次演变 第二次世界大战后的产品时代时,劳斯·瑞夫斯发现了usp理论,即独特销售主张理论。这个理论有三条原则:①通过每则广告都向顾客提出同一个主张;②这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的;③这个主张必须有足够的促销力,能打动顾客。如果一个品牌能够遵循这三个原则,就会比别人卖得好。例如m&m's巧克力,几十年如一日地坚持一个usp:只融于口不融于手,现在它还是第一品牌。

进入20世纪70年代后,品牌形象和usp理论都行不通了。由于众多的企业都在塑造形象,形象与形象之间的类似,使消费者难以区分。定位理论开创者杰克·特劳特发现,身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己:一是排斥信息,二是将自动信息简化归类。在这样一种心智模式下,消费者不会去辨认哪个品牌的形象怎么样,而是把产品分成类别储存起来,同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。这就是心理学家说的“选择性记忆”机制,特劳特从中发现了著名的“心智阶梯”原理。比如说,你去买运动鞋,你在潜意识中就会列出一个运动鞋类别的品牌阶梯,可能是耐克、阿迪达斯、李宁、安踏等品牌,它们是自上而下有序排列。

2.2 品牌定位的本质 所谓定位,就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置,使品牌成为某个类别或某种特性的代表产品。

事实上,任何一个成功的品牌,它都在顾客心智中拥有一块心智资源。例如在豪华轿车业,法拉利占有了“速度”,奔驰拥有“名望”,而沃尔沃几十年如一日只讲两个字“安全”。

品牌战略的核心,就在于通过定位占有顾客心智中的一块资源。企业应该深入研究消费者心智认知特点和购买模式,挖掘、开发目标顾客心智中有价值的认知资源,针对竞争品牌的认知强弱,建立起独特的品牌定位。

3 安踏品牌发展战略的分析

3.1 安踏发展现状 1991年,在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志,经过十几年的发展,安踏已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体育用品企业之一。企业的远景是成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的中国体育品牌,并成为全球销售额排名前十的体育用品公司。

2007年7月10日,安踏在香港联交所成功上市,创造了中国体育用品行业市盈率及融资金额最高纪录,首日股价涨幅即达到42%。上市仅仅15天,市值超过209亿港元,跃居全球第五大体育用品品牌。

2008年,安踏营业额突破人民币46.3亿元,增长约为55%。安踏的零售店面达到了5600家,鞋生产线从15条增至23条。

3.2 安踏品牌形象塑造战略的成功 经过改革开放20多年的发展,进入21世纪时,中国体育用品市场由竞争初级阶段的产品时代进入到需要不遗余力塑造品牌形象的形象时代,只有这样企业才能在众多的竞争对手中成长起来。安踏正是抓住了这个时机,实现了企业的快速发展。

3.2.1 模仿李宁塑造形象战略的成功 1999年,安踏高价聘请了当时正红的乒乓球国手孔令辉作为其形象代言,推出了“我选择、我喜欢”的口号。而在1999年早些时候,李宁已推出了“我运动、我存在”的口号,聘请瞿颖作为其形象代言人。聘请孔令辉代言,让安踏在晋江的芸芸众生中迅速赢得了很高的知名度。安踏也因此被认为是一个非常成功的模仿者,不仅市场销售额在逼近李宁,而且市场销售量从2001年跃居全国第一。根据李宁公司最新公布的2008年年报:李宁牌零售店铺已达6245家。而安踏专卖店在当年度也达5667家,基本逼近李宁。

3.2.2 技术投入促进品牌形象的提升 品牌形象的提升,也依赖于技术后盾。安踏的研发费用占销售百分比,2005年为0.2%,2006年为0.5%,到2007年,迅速上升为2.5%,而到2008年,这一数字已上升到3%。正是不断增加技术研发投入,确保了安踏强劲的发展势头,在市场上推出产品的速度之快,令人吃惊:仅2008年,安踏共推出超过2200款新鞋、2500款服装及2000款配件。

2005年,企业建立安踏运动科学实验室,设备投资2000万元,其中一些关键性的设备,比如说抗压力、耐压力的设备,在国际上也是一流的。有些试验,比如说易折实验、磨损性实验,以及疲劳实验等,全是在这些设备上进行的。到目前为止,国家关于运动科学的,比如说运动服装、运动鞋品、运动用品配件的标准,有1/3是出自安踏运动科学实验室。而这个试验室,也已经为安踏贡献超过40项部级专利。

另外,除了购置一流设备之外,为提升研发能力,安踏公司与北京体育大学、中国皮革和制鞋工业研究院进行合作研究项目,又与西方众多国际设计机构合作。在产品功能与外观设计方面,以北京为核心,在北京、广州和厦门三地,安踏拥有三个大的研发设计中心,研发团队已过百人,这在行业内是非常可观的。不断追加的研发投入有利于安踏提高品牌形象,强化品牌的科技含量。

3.3 安踏品牌形象塑造战略存在的问题 很多中国体育用品品牌都有一种认识:它们观望着市场领先者,并试图模仿领先者的每一件事来打造自己的品牌。模仿者认为,既然领先者这样做是有效的,那么也这样做,至少不会犯太大的错误。这在初期会显示出很大的成效,但是会制约企业在以后的发展。除非找到新的战略突破口,否则只能跟着别人跑。

如今,耐克为15项运动生产运动鞋:水中运动鞋、赛车鞋、棒球鞋、篮球鞋、自行车运动鞋、拉拉队体操鞋、综合训练鞋、女子健身鞋、橄榄球鞋、高尔夫鞋、跑鞋、足球鞋、网球鞋、排球鞋和摔跤鞋。

安踏也应该为15项运动生产15种不同的运动鞋么?模仿者的逻辑是:当然!于是,安踏推出了篮球、网球、羽毛球、运动生活、户外等系列产品,还于2008年年底先后推出了安踏儿童系列产品和安踏时尚运动系列产品。如今,安踏公开宣布自己拥有1481个品种的产品。

可是,这不足以让安踏成为一个国际知名的强大品牌。

模仿李宁的成功与对技术的重大投入,造就了如今安踏的辉煌,但是,如果安踏仅仅停留在品牌形象的塑造上,而不能在与其它企业竞争中形成自己独有的优势,它一定不可能成为全球数一数二的品牌,永远不可能成为体育品牌中的最大的利润受益者。

现在是耐克和阿迪达斯主导着全球的运动市场。2008年,耐克的年收入为186亿美元,净收益19亿美元,净利润为10.2%。阿迪达斯的年收入为152亿美元,净收益8.17亿美元,净利率为5.4%。换而言之,领先品牌耐克的净利率几乎是第二品牌阿迪达斯的两倍。这在大多数品类的企业中也很具有代表性,领先品牌的收益通常比第二品牌要高出很多。

安踏一直将李宁作为最强劲的对手,在国内市场,目前安踏拥有12%的市场占有率,比李宁低4个百分点。依靠安踏如今的战略,它想超过李宁和国际知名的耐克?阿迪达斯会很困难。

4 安踏品牌实现突破的对策

可以看出,安踏过去近二十年的战略是在为其企业树立良好的品牌形象,这也在初期造就了安踏的成功,现在应该是到了应用新的品牌策略,实现新的突破的时候了。

4.1 聚焦品类 实现单点突破“不能在一个行业成为第一,就尽可能开创另一个领域让自己成为第一。”这是定位理论倡导的核心理念。

是什么建立了耐克这个强大的品牌呢?并不是因为耐克生产全线的产品,而是因为耐克在1974年率先推出了华夫跑鞋(waffle-sole)。耐克的waffle trainer被认为是完全不同于传统球鞋的一种全新运动鞋,耐克是最早的“专业运动鞋”。从1974年开始,全新的waffle trainer成为全美最畅销的训练用运动鞋,它超前的设计很快被其他的运动鞋生产商仿效。借助waffle trainer的畅销,耐克在市场上取得了巨大的优势,耐克的产品和品牌在运动专业市场建立起巨大的声誉,以此为基础,耐克挥军进入了大众市场。到1980年,耐克在美国已经拥有了50%的运动鞋市场份额,至今占据市场领先地位已长达30余年。

耐克并不是从生产全线产品开始的,而是从生产一种类型的鞋子开始。耐克借助这种鞋子的成功,创造了大量的正面宣传,建立起品牌。这正是安踏应该采取的战略,在试图向所有运动服饰产品领域扩张之前,它需要用一类产品使它的品牌出名。

在安踏的发展历程中,曾经有过很好的机会可以在某一品类上实现对耐克的单点突破,比如它的硬地篮球鞋。令人遗憾的是,在短暂的成功之后,安踏随即走上了跟随耐克、全线产品扩张的模仿之路,丧失了这个很好的机会。

如今,金融危机席卷全球,对体育产业?企业有很大的影响,在中国这种冲击并不大。如果能从此次危机中看到机会,依靠公司的科技力量和创新团队,找到属于公司的独特的突破性产品,安踏能够成为行业领跑者指日可待。

4.2 挖掘心智资源,建立真正的品牌优势 营销大师莱维特曾经讲过:“一个无可辩驳的真理,那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的,不是最终要遵循下面这条永恒的法则:企业的目的就是创造和留住顾客。”

如今体育用品品牌种类繁多,到达消费者的信息呈爆炸式增长,企业只有建立自己的独特的品牌定位才能胜出,即企业必须在目标顾客心中占据一个独一无二的位置。

显然,如何创造和留住顾客是企业战略的头等大事。

2006年9月份开始,安踏的口号从“我选择,我喜欢”转变到“keep moving 永不止步”。围绕着新的品牌形象,安踏开始呈现出更多的品牌个性和内涵,其切入点是草根文化。

在安踏品牌广告中有这样一句话,“让伤疤成为你的勋章”。这句话的灵感来自运动,那些浑身是伤但却孜孜追求自己梦想的运动员们让大家看到了一种精神:你是一个普通人,没有条件,没有天赋,但是给你一个梦想,你同样可以通过自己的努力来实现—而这正是安踏希望传达给消费者的理念。

配合着新的理念,安踏推出了“keep moving 永不止步”的新品牌电视广告。这一伏笔使人们很自然地建立起中国体育精神和安踏品牌的联系。

但是,“永不止步”能很清晰的将安踏与其它的体育用品品牌区分开么?李宁的“一切皆有可能”、361°的“多一度热爱”?特步的“让运动与众不同”和乔丹的“凡是无绝对”,在价钱相差不大的时候,消费者是否会因为“永不止步”的安踏而去放弃“一切皆有可能”的李宁或者其它品牌的呢?

所以,安踏在寻求自己独特的产品的同时,要深入研究消费者心智认知特点和购买模式,挖掘?开发目标顾客心智中有价值的认知资源,建立起独特的品牌定位,形成相对其它品牌的竞争优势。从而拉动销售,进一步积累心智资源,增强品牌资产,逐步形成长期的可持续发展的整体优势。

参考文献:

[1]邓德隆.2小时品牌素养[m].北京:机械工业出版社.

品牌发展战略范文第5篇

关键词 选秀节目 品牌 战略

中图分类号 G220 文献标识码 A

The Show Program Brand Development Strategy

――Takingthe Super Girl-voice and the Joyful Boy-voice as the Examples

Cai Min Deng Ruoyi

(School of Literature and Journalism ,Chongqing Technology & Business University ,Chongqing,400067;

School of Literature and Journalism ,Chongqing Technology & Business University ,Chongqing,400067 )

Abstract This article analyzes HuNan TV’s show program from two aspects which are the brand transplantation and innovation, and it also concludes its developing strategy. Its experience can be learned by TV industry.

Key words the show program brand strategy

2003年湖南有线尝试推出《超级男声》时,效果一般。但在2004年湖南卫视与天娱公司合作推出《超级女声》(以下简称“超女”)却掀起一场娱乐盛宴。《超级女声》是湖南卫视在走娱乐频道扩张道路中一个关键的尝试:它凸现了一种独特的节目理念──大众狂欢式娱乐;借鉴了国外成熟的节目形式《美国偶像》──真人选秀节目形式;体现了创新性的内容追求──单一性别的选秀竞争。2005年全国决赛期间,该节目在首播时段连续7次收视率高居全国第一,周六、周日重播时段收视率也高居第二、第三位,最高峰创下高达10%的收视和19.45%的收视份额,观众数达4亿,广告价每15秒高达7.5万元。①2006年“超女”晚间播出的节目平均收视率达1.832%,市场份额达5.705%。②“超女”连续三年高居全国真人选秀节目前列的位置。2007年湖南卫视在超女节目的经验和启发下,进行内容创新,适时推出《快乐男声》(以下简称“快男”),据湖南卫视提供的数据,“快男”在一个月内吸引了约10万人报名参赛,仅仅“5进4”比赛的电视直播就累计吸引7700多万人观看。③从湖南卫视的节目开发实践可以得到以下一些认识和启发:

一、电视品牌要有牢固的受众根基,才能得到更好地发展,而品牌的维护与巩固也非常重要

湖南卫视对电视栏目品牌的维护与巩固从保持节目定位的一致性入手。“超女”“快男”是湖南卫视与天娱公司推出的同系列真人选秀活动,活动的定位是从湖南卫视的整体收视群体特点出发而设定的。湖南卫视的观众结构略偏重于女性,15-24、35-44、45-54年龄段的观众比例较高,其中15-24岁的观众比例远远高过了其余的频道,而这部分年轻观众也是与节目互动较强的群体,其特点可概括为:节目的参与热情较高、对新事物的接收能力较强、个性化的生活特色、较强的感染能力。湖南卫视和天娱公司在运作超女系列活动时,考虑到本台的观众结构优势以及观众对节目审美的不断提高,并对节目本身的优势与不足进行分析,运用延续优势力量,完善不足之处的方式巩固节目品牌。

二、内容与形式的和谐与统一是品牌战略成功必要条件。

这方面的特点突出表现在,其一:绚丽的舞美设计――提升视角冲击力。2007年快男的整个舞台充溢着音乐的元素,舞台的地面被设计成钢琴的键盘,大屏幕不时以符合主旋律的画面出现,而大屏幕两旁以音响的模型进行装饰。灯光设计更显多变性和成熟性。舞台烟花的运用不时地提升观众的参与执情度,更为节目增加了观赏性。其二:时尚流行的元素。主持人和选手的服饰都进行了精心的挑选与制作,几乎每场比赛主持人都以新的服装亮相,几乎每一环节选手都以切合主题的服饰进行演绎,从这些细节上可见工作人员与选手的良苦用心。其三:赛制上的延用。超女和快男在赛制上没有太大的改变,以保持同系列节目的相似性使观众对于超女的关注成功转移到快男身上。节目流程大体相似:海选初赛复赛决赛全国总决赛,海选方式仍显现“零门槛”特色(2006年根据广电总局的要求,规定参选年龄在18岁以上)。其四:精彩刺激的比赛内容。每场比赛至少都有4场以上的PK,竞争性得以很大的提高,PK坏节又以全新的方式进行──抢擂的方式(每个选手根据自己和对手的情况来决定是否抢擂和什么时候抢擂),每一轮产生的PK选手的未知性增大,而PK结果也悬念重重。湖南卫视注重各个细节的设计与整体定位的吻合,而整体的定位则是以市场需求为依据,良好的规划原则对于栏目收视率的稳定,对栏目品牌与频道品牌的协调发展、相互促进起到了至关重要的作用。

三、注重品牌战略决策与实施是品牌战略成功的保证

品牌战略决策与实施要十分注重方式方法,要选准路径,抓好重点。

1.品牌移植品牌提升

“湘式”电视营销手法已经成为连接媒体与企业的热门手法,市场数据有力地说明了这一做法的有效性。2005年湖南卫视与蒙牛集团联手打造《超级女声》为蒙牛企业带来了20多亿元的销售收入,同时也为湖南卫视赢得了大约4亿观众的关注,其收视排名仅次于央视。2007年湖南卫视与仁和集团联手打造《快乐男声》,再次吸引了4亿多观众。从对“湘式”电视营销手法的研究中可以发现,湖南卫视巧妙地运用了整合型品牌营销策略,注重各种要素的优化与集合,对于传统的营销手法是一种超越,是新型营销策略的一种尝试和突破。具体来说,湖南卫视实施了品牌“移植”。

湖南卫视在品牌移植上采取了属性移植法和整合移植法。

(1)属性移植:冠名企业借助电视选秀节目大幅度提升品牌。选择与栏目品牌相关性较高的企业品牌是属性移植法取胜的关键,湖南卫视先后选择蒙牛集团、仁和集团作为冠名企业,其共同特点是企业的成长空间大,更重要是双方受众群体的相似――主要针对年轻人,共同的诉求对象才能更好地促进两个品牌的发展。在与外部品牌的移植过程中有两个突破点:

一是改变传统“硬广告”投放形式,突破性地把企业文化、产品特色、市场状况与节目的传播理念、节目特色、内容取向连接、整合在一起。超女与蒙牛、快男与仁和的合作都为对方带来了可观的利益,其合作亮点是节目与企业的合作不只是着眼于对双方整体形象和知名度的提升,同时也注重节目对部分产品的推介与宣传。 “蒙牛酸酸乳”是针对女生的乳制品,以超女为载体的宣传与推广则能达到很好的效果,并且蒙牛选择甜美可爱的超女“张含韵”作为“酸酸乳”广告的主角,“酸酸甜甜就是我”的广告词不仅描述出超女成长过程的酸甜苦辣,同时突出了产品的口味特点。2007年“快男”携手仁和集团,把“想唱就唱,唱得响亮”的口号改为“想唱就唱,唱得闪亮”,淡化滴眼液的产品实体,而强化闪亮的品牌属性,与“快男”品牌特色紧密地联系在一起,“快乐男声”的节目理念提倡:以唱歌和听歌的方式达到参与者和观看者的快乐诉求,而“仁和闪亮”的品牌理念提倡:人们的健康和美丽,二者在品牌传播上实现了融合。节目与企业的合作以“软”的形式进行运作,就是以不同品牌软实力的移植为契机为品牌的发展提供更为宽广的平台。

二是突破传统客户关系的商业化形式,把客户关系定位为伙伴关系。湖南卫视与蒙牛集团、仁和集团不单单只是客户关系更是一种合作伙伴关系,双方借助自身的优势全力促进合作的成功。湖南卫视利用其“空中”传播优势――主要利用电视媒体进行宣传,而企业则利用“地面”传播优势――主要包括一些纸质宣传:如DM单、海报、手册,以及利用各销售地区的促销活动进行整体宣传。在这方面,湖南卫视充分发挥了其观念和执行力的优势,表现在:

①强大的合作资源:湖南卫视拥有强大电视传媒资源并具有很好的覆盖率,2003―2007年卫视观众规模就都过4亿,位列省级卫视前列,成为观众规模超过30%的7个全国性频道中的唯一的省级卫视,是全球唯一进入美国主流电视网的中国省级电视台。冠名企业都是成长较快的年轻化企业,拥有雄厚的产业资本,2007年仁和集团以5000万元冠名“快男”,并利用自身的“地面”优势对“快男”进行多方位的宣传。

②前沿的合作理念:拥有良好的领导班子与领导理念, 湖南卫视总编辑兼广告部主任樊旭文对与广告客户合作关系的看法,他认为:不能把冠名只当作广告看,而应该在活动中互相融合,互相关联,不仅体现在屏幕、现场主持人话语上,还体现在我们的推介上,在户外、公交站牌、平面、网站、电台的沟通上,我们也会为合伙伙伴推介。”④

③多元的合作方法:湖南卫视采用“见缝插针式”广告策略,利用可能的传播机会扩大和加强传播力度,除在“快男”节目中出现仁和闪亮的植入式广告,在《快乐大本营》、《变形计》、《音乐不断》等栏目中都会出现仁和闪亮的植入式广告。蒙牛冠名超女后,除冠名资金以外还投入重金在自有销售渠道上推广“酸酸乳”与“超女”。仁和则加强以网站为平台宣传快男,并还在T字头的列车上做仁和闪亮快乐男声的广告。

(2)整合移植:“超女”品牌助力“快男”品牌。所谓整合移植指在活动开展的过程中借原有相似品牌优势促进新品牌的发展,从而纵向移植为新的整合型品牌,既让观众容易接受新品牌,又让观众巩固加深了对原有相似品牌的喜爱和记忆。其一,纵向移植,按照时间的先后把“超女”与“快男”的品牌移植称之为纵向移植,其本质是资源的优化配置。湖南卫视注重实现资源的有效利用,特别在2007年的《快乐男声》中,资源的优化配置发挥得淋漓尽致。“男声学院”是“超女”与“快男”品牌移植的第一站,它是全国13强入住封闭学习的地方,“快男”真实的生活细节是它倍受关注的因素之一,但在“快男”入住之前“男声学院”同样吸引了许多受众的关注。原因在于“男声学院”的宣传,湖南卫视巧妙地融合了“超女”的品牌优势,在对它的揭秘过程中邀请到人气较高的超女(何洁、张亚飞等)助阵,达到了对超女、快男宣传的两不误,实现了品牌的纵向移植。其二,横向移植,频道内部不同栏目之间的品牌移植。湖南卫视利用所拥有的栏目资源进行有效地整合,其结果不仅增加了快乐男声的出镜率,也为同频道的其它栏目提供了独有的内容资源。每个栏目根据自身特点挖掘快乐男声的价值,并采取不同的形式向观众传递“快男”信息,例如:《快乐大本营》采用游戏互动的形式;《超级歌友会》采用演唱的形式;《娱乐无极限》采用参与式播报的形式;《背后的故事》采用谈话的形式;《变形计》采用角色体验的方式。

2.品牌创新品牌提升

湖南卫视以品牌创新达到品牌提升的目的,在这方面采取了两个重要举措:

①形成“电视―广播―网络”多媒体合作格局:一是网络赛区的增加,加强影响力覆盖。根据国家广电总局的批文指示“快乐男声”地面赛区不得超过6个,而湖南卫视独辟蹊径想到了“网络赛区”这一媒体手段,以此来应对《加油!好男儿》大规模的地面覆盖优势。喜欢唱歌的18岁以上的男性,不分唱法、不论外型、不分地域,无论是个人还是组合,都可以通过湖南卫视金鹰网报名参赛,参赛考评的依据就是上传60秒的清唱视频,其选拔过程也模仿赛区的操作及其模式:有网友的投票,有专业评委的审核,还有网络评审对PK赛进行投票。考虑到网络赛区公平性与真实性问题,网络赛区仅限于海选。二是电视与网络同步。全国十三强产生以后,快男进入到“男声学院”实行封闭式的培训与学习,电视直播也进行了调整,时间上从每晚19:40改为每周四、五晚上19:40,星期四直播“小考”情况,星期五直播决赛战况。同时湖南卫视金鹰网开辟了网络直播,观众可以通过网络了解快男们在男声学院生活与学习情况。 三是携手广播媒体。2007同属湖南广电集团的电视机构和广播机构进行了全方位的资源共享,湖南卫视授权湖南电台文艺频道为2007快乐男声的全程电台推广机构,全面对接广播宣传,在2007年4月5日,已经有26家广播电台成为2007快乐男声的指定广播合作媒体。这些广播电台在新闻信息传播、赛事声音传播上对快乐男声进行全程关注。此后湖南卫视把快男的声音报名工作推广到全国的21个省市自治区,在各项选秀活动中再次赢得先机。在长沙唱区声音报名情况相当乐观,报名人数超过3000人。⑤四是体验新媒体。湖南卫视把目光投向了“百度贴吧”、“QQlive”等新媒体,把分散在全国各地的“快男”粉丝们聚集在一起,他们可以通过视频、图片、文字等形式进行交流,讨论自己的偶像、讨论比赛的情况,湖南卫视通过对新媒体的关注可以及时获得反馈信息,及时地同网民进行交流,并根据网络意见对节目进行合理的调整。

②评委角色演变,由“评委主导”转向“评委参与”:对于选秀型栏目而言,评委已经成为不可缺少的元素之一,许多栏目聘请资深的专业人士或当红明星作为嘉宾或评委,并以此为噱头吸引观众的注意力,毫无疑问观众在对于栏目质量的评判中会加入对评委资历的认可程度。2007年快男的评委阵容强大(其中包括著名音乐制作人、歌手,如包小柏、斯琴格日乐、巫启贤、成方圆、伍洲彤等),以精英文化的代表作为评委阵容的核心因素,使一场草根性很强的节目有了主流文化的包裹。同时评委的角色进行了细分,分别为专家评委、大众评委、匿名评委(通过短信投票的全国观众),这样角色细分的方法可以谈化传统意义上评委主导性太强的印象,给观众一种亲切性、互动性的节目体验。专家评委以专业的眼光给选手打分并给予好的意见,在比赛前期专家评委的主导性较强;大众评委以平民眼光决定选手去留,他们未必具有专业水平却代表了普通大众对快男的评价;匿名评委在比赛的后期则起关键的作用,选手最后是否能继续留在舞台上,观众的短信支持率的多寡非常重要。在进军全国总决赛名额时,吉杰以275831票高过当场所有的选手票数,观众当时对他的支持让他有机会重新回到舞台上。在快男的最后一场比赛中,栏目组对评委角色的诠释有了更大胆的突破,观众欣赏到的不在只是评委对选手的评价,而是评委们作为陈楚生、苏醒的粉丝为他们拉票加油。评委们从高高在上的审判者变成了活动的积极参与者,这种角色的演变让我们再次看到全民狂欢的盛况,也同时感受到以“超女”“快男”品牌为代表的大众文化的影响力。

业内人士对“超女现象”和“快男现象”褒贬不一、各有说词。由于我国电视节目在国内市场尚处于探索阶段, “超女”“快男”为真人选秀节目提供了一些可供参考的重要范本,值得肯定的。湖南卫视注重打造品牌栏目,更注重以创造力为核心,以品牌巩固和品牌提升为双翼,打造独具特色的品牌战略蓝图。

注释

殷俊:《跨媒介经营》四川大学出版社,2006年版,p198

《湖南卫视案例分析报告系列一:从娱乐品牌到频道品牌》,《大市场广告导报》,2006.11

王秀琼、明星:《“快乐男声”快乐吗? 选秀者的成名之痛》,新华网,2007.7

《“快男”广告,“超级”制造》,《中国经营报》,2006.7

品牌发展战略范文第6篇

企业文化与品牌战略之间的关系,就好像是人的观念与行为的关系,人先有了观念,然后才有了观念支撑下的行为,而行为又影响了人的观念。所以,一方面,品牌战略是企业文化的一部分,是企业文化的反映,有什么样的企业文化,就会有什么样的品牌战略目标。对教育报刊出版单位来说,创造出一个有价值的报刊品牌是其生产经营的最高目标,这其中包含的核心价值观,有着深刻的企业文化烙印。因为任何一个报刊产品在从编辑到发行,再到读者服务的过程中无不渗透着报刊出版单位的企业文化,一个没有良好企业文化的出版单位是不可能向社会提供优质文化产品的,同时,一个缺乏企业文化推动的品牌也是很难形成市场冲击力的。另一方面,企业文化应该服务于企业品牌战略。首先,优秀的企业文化要指导形成有效的品牌战略,并且成为实现该战略的驱动力和重要支柱。其次,好的企业文化的创建将有利于单位凝聚力的增强,更有利于调动员工的积极性,并扩展企业对外的张力。因此,有人总结说,有效的战略和优秀的文化是企业成功的基础。在教育报刊这样的“文化产品”生产机构中,要实现品牌战略目标,同样要有优秀的企业文化来导航和支撑,用文化打造企业品牌,用文化树立企业信誉,用文化传播企业形象,用文化提升企业竞争力。

二、积极创建具有鲜明教育报刊特色的企业文化

我国当前大部分教育期刊出版单位,还没有被作为一个实质意义上的企业来运作,所以,不仅企业文化不够鲜明,而且教育报刊中真正的品牌产品少之又少。虽然从几年前开始,就有不少教育报刊提出要创造品牌报刊,但到目前为止收效甚微。其原因或许有很多,我认为其中的一个方面在于他们只单一强调了打造品牌,而忽略了企业文化的创建,或者没有很好地利用企业文化的影响力。所以,在新一轮教育报刊品牌竞争中,首先应该重建特色鲜明的、具有巨大拉动力的企业文化。

1.分析原有的或潜在的企业文化

企业文化是一个单位的灵魂。每个企业都有自己的灵魂,只是集中程度不同,对战略目标的作用也不同。如果现有的或潜在的企业文化不利于战略目标的实现,那么就应该重建新的积极的企业文化。我们首先来分析一下大部分教育报刊出版单位的企业文化类型。因为行业的关系,教育报刊出版单位本身具有丰富的文化底蕴和精神内涵,但受体制的影响,这些单位多数处于机关或半机关的组织形态,这里的工作人员一方面有着根深蒂固的机关作风,另一方面也具有相对比较高的文化素养和道德准则。这种状态下自然而然形成一种中庸的又有些僵化的企业文化模式。管理层对生产和员工都有所关心,但是对两者的关心程度都不高,导致企业文化的凝聚力不强。大部分的编辑和发行人员只做习惯性的、既有的行动;具有习惯导向、安全第一的价值观;情报收集内部导向化,有创意的提案很少。这样的企业文化氛围缺乏创新活力,难以实现优质品牌的创建。

2.创建新的企业文化模式

与社会上其他生产经营性企业如我国知名企业海尔、青岛啤酒等相比,教育报刊出版单位还没有把企业文化的创建提高到一个比较适当的高度,甚至有些忽略。但是在激烈的市场竞争中,要促进报刊品牌战略的实现,教育报刊必须创建新的战略相助型企业文化模式,使企业文化导向与战略目标相吻合。由于教育报刊单位员工的学历层次、人文素养都比较高,相互之间比较尊重,价值取向也比较一致,在这样一种内部关系平等、和谐的企业中,建立命运共同体企业模式比较适合,这样可以把大家团结起来,一起共同开拓,共担风险。

3.提炼并打造鲜明的有特色的企业文化

像一般企事业单位一样,我觉得教育报刊出版单位可以从以下四个方面提炼、发展企业文化:设计鲜明的企业形象、确立积极的企业精神、制定严格的企业准则、发展丰富的企业活力、沉淀深厚的企业内涵。此外,教育类报刊出版单位承担着向社会传播文化知识的重任,作为一个与文化教育近距离接触的行业,教育报刊可以充分延伸自己的特色企业文化,如积极组织内部教育研究活动,让我们的编辑人员成为教育的研究者、参与者等。在良好企业文化的熏陶下,我们可以保证有高素质的编辑人员编辑报刊产品,有敬业的遵守规则的发行人员开拓市场,还有尽心尽责的通联服务人员致力于售后服务。

4.构筑共同愿景,创造报刊品牌文化

对于教育报刊来说,打造品牌报刊是报刊编辑的目标,而企业文化就是要将这一目标构筑成大家的“共同愿景”。只有这样才能调动全体的积极性,并全力为之奋斗。那么,如何创造期刊的品牌文化呢?全国有很多教育期刊,应该说每一个经过注册的刊名就是一个品牌,但是其中真正能像《读者》那样成为人们观念上的品牌的寥寥无几,它们更多地只表达了一个名字的作用。所以,在激烈的市场竞争中,很多主编提出了这样一个口号:“打造精品栏目!”如果每个栏目都成了精品,我们的杂志不也成了精品了吗?这样的想法是不错的。精品栏目代表了报刊内容的含金量,它能否被读者认可,是报刊成功走向市场的砝码。但是有一点不容忽视,在琳琅满目的报刊摊上,最先进入读者眼帘的和最终被读者记住的一般都不会是某一个栏目。所以我们需要打造的不仅是精品栏目,还要打造精品封面、精品装帧设计、精品标识、精品宣传活动等一系列配套的品牌文化。在报刊出版发行的各个环节都要树立强烈的品牌意识。

三、通过企业文化辐射,强化读者对品牌的认知

品牌是一种识别性标记,是创造者或经营者烙印在产品或物件上的印记,但创造它的最终目的是为了将它烙印在消费者的心上。只有消费者认识它和记得它,并且习惯性地购买它,这个品牌才真正成为了一个经济意义上的品牌。所以,从这个意义上讲,品牌就是“烙印”,强势品牌就是在消费者脑子里打上深深“烙印”的品牌。教育报刊作为文化产品一般都不会选择电视、社会性报纸等强势媒体来推出品牌。它们最主要的对外宣传方式就是自己。在这种情况下,要强化读者对品牌的认知,最有效的宣传方式之一就是利用企业文化的辐射。在这一方面《英语周报》做得非常成功。在22年的办报历程中,该报社坚持“求高、求准、求实、求新,全心全意为读者服务”的宗旨,全力打造《英语周报》品牌,现在在我国教育报刊中,这个品牌已为广大师生所熟知,目前该报月发行量1600万份,据统计全国每两个高中生、每8个初中生,每10个大一、大二学生中就有一个在使用该报。该报在品牌宣传上是非常成功的,它不仅花巨资投放电视广告,还充分利用了自身在英语方面的专业优势和企业文化优势,开展了很多辐射活动,它与中央电视台、中国教育电视台有关栏目合作联办了英语节目,实现了与电视媒体的良好互动。还有很多的实例能够证明通过企业文化辐射,可以强化读者对品牌的认知。以江苏教育报刊社的《江苏教育》为例,江苏是教育大省,拥有大批优秀的老师,他们需要有一个平台来发表自己的教育观点,交流自己的教育教学经验,而《江苏教育》正是为他们搭建了这样一个平台。该杂志利用自己的媒体优势多年来共策划了16届“教海探航”活动,选拔、培养了大批年轻老师,推出了许多名教师。在这一文化活动的推动下,该刊已成为江苏教师心目中的一块品牌。

四、丰富完善特色企业文化,依托其对品牌战略的支持性,提升品牌核心竞争力

品牌发展战略范文第7篇

2009年5月7日,安徽省报刊工作会议在合肥举行,会议提出“大力发展精品名牌报刊战略”,今日生活报(即《今报》)等9家报刊受到表扬。这对创刊才一年的《今报》来说确实是一个奇迹。一时间,《今报》在合肥引发的“今报现象”,成为社会各界关注的焦点。一年多来的实践,我总结“今报现象”背后的启示,有三点体会。

一、精准的定位

今报始终坚持“优质生活读本”这个明确的定位,从不摇摆和后退。在创刊前期的考察中,我们了解到外地周报市场的品类非常繁多,有健康类,文摘类,体育类,娱乐类,生活服务类等等,通过对合肥报业市场的分析和对未来报业市场结构发展的判断,我们看准了“时尚生活类城市周报”这一定位。首先是根据全国权威研究机构的市场调查报告,合肥具备创办这样一份报纸的基础;其次是合肥乃至安徽报业市场中,这一品类还属空白;第三,创办这样一份报纸,对于创出品牌吸引读者乃至最后吸附广告,具有其他品类所不具备的优势。

今报创办后,在很短时间内赢得了读者的认可。避免了同类报纸对资源的争夺,独占了市场,独放异彩地吸人眼

球,迅速赢得了读者和广告客户。

二、团结高效的团队

今报的团队,无论是采编人员还是经营人员,都是通过社会公开招聘方式加盟的,优中选优。采编人员当初的招聘考试录用比例达到了前所未有的1/50的高比例,而经营团队更是从一些知名公司加盟过来,从而为今报的发展提供了优秀的人力资源。今报的团队,不仅具有专业的业务技能,同时更富有责任感和使命感,人人都以在做这样一份“本土第一”的报纸而深感自豪。正因如此,上下齐心,同甘苦共患难,形成了一支年富力强充满活力的核心力量。

三、高度专业化

今报在创刊之初,就充分了解和分析市场,并且独立应对市场竞争,依靠专业化做强做大。在广告运作上,起初实行了部分行业由广告公司的模式,有效地分解了报纸在创刊之初的压力,为凝神聚力做好报纸本身创造了条件;等到今报占据市场开拓了局面之后,立即发力,培养目标广告客户,科学规划广告结构,自行开拓和培养长期广告合作伙伴。

在发行上,实行报摊、超市、高档消费场所“铁三角”发行渠道结构,迅速提高了今报对目标读者快速的高密度的覆盖;同时严格控制发行靶心,争取每份报纸都是有效精准发行。

在品牌打造上,今报同样实行专业化的运作模式。无论是CI系统、报广宣传、线下活动、战略合作,都由今报自身专业的策划部门进行运作,从前期论证、制定方案到执行操作,都依靠专业的流程和“控制+评价”系统来实施,确保了今报整体品牌的提升。

一年多来,《今报》在推进品牌战略发展方面的主要做法有以下这些:

[别看我,看《今报》]

2007年6月,连续一周,《今报》整版招聘广告刊登在合肥晚报、江淮晨报及安徽主要门户网站上。与此同时,行驶在城市主干道上的公交车身上,“今报”女郎笑靥如花,她对全城人说出一句话:“别看我,看《今报》。”《今报》的首度亮相,成为这个城市的最热门的文化事件。

[条形码]

创刊之初,《今报》即独运匠心,北上京城申请了条形码,进入合肥所有大超市销售。这一举措颠覆了报纸发行的模式和格局。

[今报时尚集市]

2007年10月27日,《今报》在杏花公园创办时尚街区,包含淘宝市集、帐篷彩绘、发型设计等7个项目,时尚的街区设计,动感绚丽的cosplay动漫秀,吸引了数万读者参与。

[全国城市周报十强年度创新奖第一名]

2008年6月28日―30日,首届“2007全国城市周报十强”颁奖盛典在浙江台州举行。《今报》作为全国城市周报十强“年度创新奖”第一名,走上领奖台。

[全国报纸副刊作品年赛大奖]

2008年有3篇新闻作品分别荣获全国报纸副刊作品年赛一、二、三等奖。此次评选,安徽省共有7篇作品获奖,令人欣喜的是,才创刊一年的《今报》,在此次评选中,独占了三篇,且一举摘下一、二、三等奖。

[圣诞酷Party]

2007年圣诞节,今报与多家客户合作共同举办“圣诞酷Party”,配合圣诞特刊和密集的活动推广,圣诞节众多娱乐场所中都能看到《今报》活跃在其中。

[《今报》旅行团]

一年来,我们与旅行社合作,打造《今报》旅行团,让读者不仅可以享受到更优惠的价格和更贴心的服务,《今报》采编人员全程带队,带领读者游山玩水更是让读者直接体验今报品牌。

至今已举办过十余次,直接参加读者近千人。

[高档写字楼巡展]

品牌发展战略范文第8篇

关键词:新常态 芜湖铁画 品牌战略 探析

中图分类号: 文献标识码:A

新常态下,首批部级非物质文化遗产项目芜湖铁画更加注重内涵式发展。芜湖铁画的振兴要依托其有形产品的锻制技艺和艺术表现力的呈现,实现适应和引领新常态的目标,而要实现这一目标,重要一环是实施品牌发展战略,芜湖铁画品牌发展战略既可以突破铁画产业发展之困局,又得以可持续管长远。

1.新常态含义

2014年多次提出新常态,同年11月,在APEC工商领导人峰会开幕式上指出,经济新常态有三个方面的主要特征:一是经济增长速度逐步下降,变为中高速,这在近年来已经逐步显现;二是经济结构不断优化升级,表现在三产占比的稳步提升和二产的量质并提、创新升级;三是经济增长的动力主要转向创新驱动。[1]这些年的实践表明,经济新常态是我国全面深化改革的背景下经济社会发展的必经阶段,充分证明我国经济社会走上一条创新驱动的内涵式发展道路。

2.新常态下芜湖铁画品牌发展战略的意义

实施品牌发展战略是芜湖铁画企业做大做强的必由之路。当前,买方市场引领的消费革命,使得企业和产品趋同,厂家要想赢得消费者,赢得市场的青睐,必须能够开发和生产出异质特色产品,提高知名度,从而使品牌发展战略在企业发展中的作用越来越大。培育和拥有知名品牌,已经成为新常态下企业进一步发展的需要。

2.1品牌发展战略有助于企业树立良好的形象

品牌通过打造并传达某种特别的品质来浓缩一个特定的企业及其产品的形象,如芜湖铁画省级著名商标“储氏铁画”,在一定的范围内代表着铁画的品牌。芜湖铁画打造品牌发展战略有助于提升铁画企业形象,使铁画飞入寻常百姓家,登上大雅之堂。

2.2品牌发展战略能够凝聚员工共识

品牌发展战略作为企业文化的一部分,能够提高企业员工的团队合作精神,使员工对企业更加忠诚,充分调动T工的主人翁意识,提高劳动生产率。因此,芜湖铁画行业要从近年来产值断崖式下滑的窘境中摆脱出来,必须实行品牌发展战略,进一步加强内部组织管理,团结一致、协调行动,再创芜湖铁画的新辉煌。

2.3芜湖铁画品牌发展战略有助于实现经济效益和社会效益的双丰收

芜湖市飞龙铁画工艺品有限责任公司、芜湖文典铁画工艺品有限公司等铁画知名企业可以利用芜湖市知名商标“飞龙铁画”、“文典铁画”来降低采购成本和融资成本等;通过改善经营管理,提高劳动生产率,降低生产成本和制造成本;品牌发展战略还可以作为一种促销手段,促进产品销售,增加总的销售额和利润。事实证明,品牌产品的市场占有率和销售均高于其他同类产品。我们要善加利用品牌效应的潜在价值,助推芜湖铁画企业做大做强,实现经济效益和社会效益的双丰收。

3.芜湖铁画品牌建设现状

芜湖铁画有350多年历史,受到过、等众多党和国家领导人以及社会名人的肯定和赞誉,在其发展历史上曾有三次社会知名度和美誉度达到高点,分别是清朝乾隆时期、上世纪50年代、90年代。可惜的是,由于上世纪末芜湖市工艺美术厂管理层扩张冒进,导致产品积压,资金链断裂,企业陷入困境,许多骨干人才纷纷离去,芜湖铁画逐步走向衰落。2002 年,芜湖市工艺美术厂改制时政府重点处理了债务债权分担、人员安置等问题,却忽略了品牌、信誉、商标、销售网络、能工巧匠等无形资产的保护,这对芜湖铁画品牌的伤害是长久的。2006年4月,国家商务部《“中华老字号”认定规范(试行)》方案,表示未来3年在全国范围认定1000家“中华老字号”,并以国家商务部名义授予牌匾和证书。由于芜湖铁画当时的行业乱象,没有参加认定,致使芜湖铁画痛失“中华老字号”商标。[2]2013 年 4月,芜湖市工艺美术厂破产,芜湖铁画劳燕分飞,各自单干。由于没有统一的行业标准,准入门槛低,粗制滥造产品流入市场,劣币驱逐良币,导致芜湖铁画的品牌受到重创。目前仅有“储氏铁画”省级著名商标1家,“飞龙铁画”和“文典铁画”市级知名商标2家。

4.塑造芜湖铁画品牌

现阶段,国家大力实施中华优秀传统文化传承创新工程,同时为了加快制造业的转型升级,工业文化应运而生,中国传统工艺振兴计划顺势推出。安徽省和芜湖市抢抓机遇,全方位扶持芜湖铁画再创辉煌。因此,芜湖铁画行业要痛定思痛,重新塑造品牌,提升传承人的能力和水平,制作出更加优秀的作品,提升芜湖铁画的影响力;要着力创新,不断赋予铁画新的内涵,把芜湖铁画这一传统工艺品牌做大做强。

4.1塑造芜湖铁画品牌,首先要树立品牌意识

通过媒体宣传、网络宣传、发放宣传资料,政府有关部门服务指导等方法,使芜湖铁画企业重视标准的重要性、商标的重要性,树立质量第一意识,提高企业自主创新能力;行业龙头企业和政府、高校合作,引入iso9001质量保证体系,引进先进管理理念,力争实现中外驰名商标零的突破;充分发挥芜湖铁画的文化价值,丰实商标品牌的文化内涵,提升品牌影响力。[3]鼓励芜湖铁画知名企业在保护、传承、创新和发展中创造更多的文化价值,提升芜湖铁画影响力。

4.2塑造芜湖铁画品牌,建构优良工艺品牌是关键

铁画行业各经营机构应根据己获得的工艺美术行业中的工艺大师资格和各自品牌文化做一系列成套的个人、工作室、产品品牌等形象包装、设计、营销等的相关辅导工作,塑造行业内芜湖铁画工艺品的差异性及美感定位,透过行业内铁画大师个人形象的建立、铁画品牌形象的塑造及经营策略,塑造整个行业的艺术品牌工艺形象,建构出优良工艺品牌的新形象,创造品牌价值,提升产品市场竞争力。使得传统工艺提升为工艺美术品,从“生产活动”演变为“艺术创作”活动,铁画成为独特的传统工艺艺术收藏,提升铁画的艺术价值。[4]民众参与评选芜湖铁画艺术品牌的CI S系统方案,委托专业的设计团队进行工艺品牌的相关设计。

4.3塑造芜湖铁画品牌,铁画产品和铁画技艺是两翼

芜湖铁画龙头企业要树立良好的形象,力求做到市场化的统一形象标识,提升铁画作品质量,改进营销方式,提高服务水平;传承创新芜湖铁画锻制技艺,积极引进新鲜血液,培养学院派的芜湖铁画“文人工匠”,铁画艺人要在芜湖铁画制作的技术和艺术上大胆创新,努力提高铁画的艺术品位,树立工艺美术大师品牌,不断扩大芜湖铁画的影响力。

5.创新芜湖铁画品牌

芜湖铁画痛失“中华老字号”后,知名度每况愈下,只在安徽、江苏等部分地区被人熟知,所以要通过树立品牌来传承创新芜湖铁画。客观地说,传统铁画有些落伍了,欧式装修不搭,纯中式不多,简约风格也未必行。要两条腿走路,年老的大师要保留和传承传统技艺;年轻的传承人要敢于和善于全力推进创新,利用新材料、新工艺大力发展旅游品,搭上旅游纪念品市场的快车道;铁画关键是造型,设计要融入现代流行元素,迎合年轻人,抓住年轻人,设计的作品要能做到吸人眼球,让人眼前一亮;要推动功能创新,进一步开拓公共设施装饰、家庭装修市场,拓展高校市场,加大衍生品开发等;芜湖铁画还是要做大件,大件更能展现铁画的魅力。例如鸠兹古镇的史上最大铁画天下徽商、兴于鸠兹,申请了吉尼斯世界记录,虽然做工稍显粗糙,但整体效果很好,提升了芜湖铁画的知名度;同时也要对芜湖工艺品市场进行整顿,针对目前芜湖铁画市场作品良莠不齐,劣质铁画粗制滥造,严重影响了铁画声誉,也使精品铁画价格和价值产生了背离,正宗铁画的价值和价格没有形成正比等乱象, [5] 要抓住消费转型升级这个机遇,在分享经济的时代,要善于利用新方法,新手法,创新芜湖铁画品牌。

总之,在新常态下,首批部级非物质文化遗产项目芜湖铁画要更加注重内涵式发展,加强品牌建设,做到商业价值和术价值相一致。政府、行业、企业、教育“四位一体”携手塑造芜湖铁画品牌,并在此基础上进一步创新芜湖铁画品牌,在传承创新中华优秀传统文化、弘扬工业文化的大潮中不断增进文化自信,推动芜湖铁画的发扬光大。

参考文献:

[1] 张占斌. 中国经济新常态的趋势性特征及政策取向[J].国家行政学院学报,2015(1):15- 20.

[2] 范芝铭.城市品牌建设下的老字号品牌发展研究[D].杭州:浙江大学,2013.

[3] 赵恒梅.芜湖铁画艺术品牌设计管理策略研究[D].芜湖:安徽工程大学,2015.

[4] 薛梅.符号学视角下的铁画艺术传承与发展研究[D].芜湖:安徽工程大学,2012.

品牌发展战略范文第9篇

摘 要本文主要探讨的是建筑业企业的品牌形象发展战略。论证了求实创新是建筑企业实施品牌发展战略的重要保证.品牌战略创新必须构建一套完整的创新行为机制,而其中的战略创新决策机制是战略创新成功的关键。

关键词求实创新品牌发展战略

一、建筑企业实施品牌战略的意义

当前建筑企业在市场经济竞争中,逐步转变观念,越来越看重品牌战略的实施,使得企业竞争力逐步加强。目前我国建筑业品牌战略发展中还存在一些问题:一是市场竞争不规范,缺乏有效的技术进步与创新激励机制;二是建筑技术开发和推广应用机制尚不完善;三是企业技术研发资金和技术人员严重不足,普遍缺少专利技术和专有技术;四是勘察、设计、施工阶段的品牌战略活动相互分离等。构筑符合市场经济要求的建筑企业品牌战略机制,通过技术进步与创新促进建筑业结构调整和增长方式的转变,能大幅度提升建筑品质,有效节约资源和保护环境,确保安全生产,推进工程建设与建筑业持续、协调、健康、快速发展。

二、以经营使命确定建筑企业品牌战略目标

建筑企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。需要明确:一是企业要市场竞争中达到何种地位,在业主、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给业主的产品和服务要求,提供给股东的信任,以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念,实现经营使命过程中要排除无谓干扰,控制一切可以控制的因素;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。

三、科学管理是实施建筑企业品牌发展战略的关键

现场是企业的窗口,管理的阵地,质量的依托,效益的源泉,要形成纵向到底,横向到边,纵横交织的文明安全管理网络。一是要在开工之初,就以狠抓文明施工为切入点,加强企业形象建设,强化现场管理。二是要实行工程质量、安全、现场文明目标预控工程,严格综合考核进场施工人员。三是要有一套相应的激励机制和激励制度。企业要在激励、调动职工积极性上进行创新,通过建立完善的激励制度,充分调动职工的积极性,引导和强化职工行为,使职工保持旺盛的工作热情和创造性,让其有机会表现自己的聪明才智。只有这样才能促进建筑事业的更大发展,赢得更广阔的生存和发展空间。

四、品牌战略对策

(一)建立有效的激励机制。根据建筑企业生产特性,坚持以构建合理机制为目标,以制定技术经济政策为手段,全面推进制度创新,以制度创新促进品牌战略;坚持以企业为主体、以项目为载体、以市场需求为主要动力,发挥市场配置资源的基础性作用。

(二)建立多样化、差别化的绩效考核机制。要对能力出众的创新人才的个人能力予以充分的肯定,针对他们的个人贡献实行差别化的绩效奖励措施。物质奖励永远是激励的基本因素。要为企业的可持续发展创建一套调动广大员工工作积极性、创造性的风险激励体系。

(三)重视精神激励的作用。创新活动通常和企业现有的经营活动不完全一致,因此应给予创新人员一定的自,使他们能够相对独立地开展创新活动。只有具有了宽松的创新空间,创新人员也才能最大限度的发挥其聪明才智,推动企业的持续科学发展。

(四)建立适合建筑企业品牌战略的企业文化。品牌战略文化指在一定的历史条件下,企业在品牌战略管理中创造并形成的具有本企业特色的品牌战略精神财富及物质财富的总和。具体包括品牌战略价值观、品牌战略准则、品牌战略的制度、品牌战略的物质文化环境等内容。品牌战略文化缔造企业的品牌战略能力,品牌战略能力支撑企业的持续品牌战略。

(五)雷ハ殖∈┕ぶ柿俊9こ炭工前要根据工程实际情况编制详细的施工组织设计,并将批准的施工组织设计报送主管总工程师审核签认。对于重大工程或关键部位的施工,以及新技术新材料的投入,要提前一周提出具体的工程施工方案和施工技术保证措施,对新技术新材料进行试验。对于投入使用的新技术、新工艺要组织相关施工人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求都要做到心里有数。对影响整个工程质量的关键部位设质量监督点,并设专人负责。对于工程施工过程中出现的质量问题,一旦发现,必须组织力量进行严肃处理。决策机构对异常情况迅速做出反应,并将新的指令信息传递给执行机构,调整施工方案,并及时纠正偏差。

综上所述,社会经济发展的层次越高,建筑企业对品战略管理的需求也越强烈,实施品牌战略管理成为建筑企业的客观需要。因此,建筑企业必须明确品牌战略创新决策的主体,深刻理解品牌战略决策的特点,遵循科学的品牌战略创新决策原则,使品牌战略创新达到预期的效果和目的。

参考文献:

[1]邢补团.浅谈建筑企业经营管理[J].山西建筑,2007(16).

[2]金维兴等.21世纪中国建筑业管理理论与实践.北京:中国建筑工业出版社,2006(5).

品牌发展战略范文第10篇

海尔品牌的发展战略分为三个阶段:第一阶段是名牌战略发展阶段。海尔严抓质量,实施全面过硬的质量管理制度,打出“要么不干,要干就干第一”的旗号。海尔1985年的“砸冰箱”事件深入人心 ,为海尔凭借差异化的质量赢得品牌竞争优势,在国内树立了海尔的名牌形象。第二阶段即海尔多元化品牌战略阶段。海尔品牌在重视品牌专业化的同时,充分认识延伸品牌深度与广度的重要性,利用品牌优势以“海尔文化激活休克鱼”战略先后兼并多家企业,同时提供差异化服务使海尔在施行跨行业跨产品的多元化经营与扩张规模方面体现了海尔品牌规模的核心竞争力,为海尔品牌进入国际国内创造了更为广阔的市场领域。第三阶段是品牌国际化战略发展阶段,张瑞敏把他“卖信誉而不是卖产品”的管理理念传到了世界市场,通过获取并不断整合全球资源增强海尔企业在全球的品牌核心竞争力,靠过硬的产品质量和目标市场消费群体对海尔品牌“ 三融一创”的品牌国际化发展的认同获得了国际市场的认可。市场、产品、营销国际化的海尔正在为其产品和服务打上世界品牌标签,这个标签凝聚着海尔品牌民族企业的创新精神、服务理念,也诠释着中国现代企业的大国风范。“物竞天择,适者生存”,在激烈的全球品牌竞争时代,海尔集团所做的一切都是为了创世界名牌。在信息化时代海尔品牌国际化发展战略一直坚持以最快速度满足消费者不断变化的需要和以品牌创新精神提升国际竞争力,要求实行全面质量管理坚持产品质量的零缺陷, 正是有着“国门之内无品牌”的国际化理念,海尔才能走向世界级品牌。然而海尔集团从2005年以来却出现了利润总额下降的趋势,我们不得不从海尔风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略中思考海尔发展模式存在的问题。

海尔品牌国际化发展存在的主要问题

·品牌泛化

正是有着“要做就做最好,要做就做第一,创名牌”的公众品牌信念,海尔在家电行业逐渐树立品牌形象,赢得了市场声誉,成为中国家电品牌大鳄。然而随着海尔品牌国际化进程的推进,海尔逐渐偏离了它好不容易才树立起来的“名牌战略”、“争第一”等品牌竞争观念,海尔品牌走向泛化,品牌结构开始泛滥起来,品牌系统逐渐模糊和混乱,品牌扩散走向困惑,这些存在的问题都冲淡了海尔品牌的涵义。海尔忽视品牌管理关键问题冒然开拓品牌附属产品和深入市场范围,先是进入医药领域,随后又进入了餐饮、电子、金融等十多个领域,海尔盲目涉足并不熟悉的行业开始非相关多元化,导致主要市场人、财、物和管理各方面资源分散,国际市场的核心竞争力锐减,降低了消费者对海尔的品牌认可度。海尔很多行业长期亏损;海尔电脑持续亏损且无任何品牌价值,海尔手机一直处于低端产品。海尔的国际化战略进程正逐渐偏离全球经济竞争要求的品牌竞争优势,在市场没有稳定资金不够雄厚的时候不把自己的领域做精做大,而泛化品牌、忽略核心品牌使海尔在这个过程中正在丧失企业的无形资产——品牌价值。海尔品牌定位的偏失不但在损失企业的品牌价值,也是其无形资产的不断贬值和企业资本的不断减少。没有形成专业化,在行业内没有不断创新,终将使海尔的国际化进程步履维艰。

·规模效应陷阱

海尔耗巨资买下美国格林威治储蓄银行大楼更名为海尔大厦;在卡姆登投资4000万美元建冰箱厂,又花了700万美元买下意大利一家生产成本较高且设备老旧、技术根本没有达到最新发展水平的工厂,海尔向成本相对较高的国家转移生产。海尔的品牌国际化战略正一步一步的沦陷在规模效应的泥潭里,这样的过度扩展是对其品牌实质上的不断削弱,但张瑞敏自始至终推崇着不进则退的“滑坡理论”,于是海尔的国际化版图不断偏向创造规模,在各国设立了很多工厂、工业园区、贸易中心。过度的追求国际市场的规模和国际品牌进程,强调市场份额而忽略了海尔当年做家电的执着创新精神和海尔争第一的品牌内涵。发展至今的海尔品牌国际化之路,其投资海外的贸易、工厂至今仍需要国内母公司资金投入,这难道真的是海尔品牌国际化的必由之路吗?我们不得不从海尔品牌国际化的庞大规模里面反省海尔品牌的内涵到底还存在多少?这样一味强调国际市场规模扩张导致企业长期战略性亏损只是形式上的国际化,忽视企业品牌在全世界不同地区的消费者的认同对于海尔品牌国际化进程毫无帮助。

·国际化人才匮乏

人才问题是海尔走向世界,实施品牌国际化战略面临的最大瓶颈,海尔集团的品牌国际化战略缺乏一整套适应国际市场竞争需要的人力资源管理机制,由于缺乏具有国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能的人才,管理体制的不健全、管理人才的匮乏,海尔很难有效实施国际化的战略。外派人员专业能力和积极性都不高,远远不能适应当今归根到底是人才竞争的国际市场竞争。在国外,海尔只是一个发展中国家的生产二流产品的企业,而且海尔也难以提供一流企业的薪资待遇,所以到国外只找到二流人才,而国内又缺乏国际性营销人才。据了解,中国很少有涉外管理人才是专业的国际金融、投资专业人才,在实际的操作上很难有效地实施企业的国际化战略,甚至造成了企业商业风险的增加。海尔的国际化战略发展急需一大批具有国际化发展前景的人才。

海尔品牌的国际化发展战略

·突破“品牌声誉壁垒”,构建品牌体系

在全球市场上,人们一般认为发达国家的品牌产品较好,因而发展中国家的品牌处于明显的声誉劣势地位,海尔应该通过在全球整合资源信息结成一个全球品牌的整体生产运作经营网络,有效地规避反倾销乃至技术壁垒等风险,增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。随着中国企业走出去步伐的加快,海尔品牌在不断增强开拓市场扩大规模、技术创新品牌价值和培育自主品牌的能力同时,应不断通过技术革新,培育自主强势品牌形象,不断从过硬的质量和优质的服务上突破所谓的“品牌声誉壁垒”,打破发达国家对中国品牌的偏差认识,消除发展中国家低档次,劣品质等产品形象,建立海尔国际化品牌零缺点的质量管理。创建有效的品牌识别和建立能适应复杂国际市场环境下品牌国际化管理的组织,树立中国品牌的国际化形象和国际化声誉。通过树立海尔品牌国际知名度、国际声誉提高海尔品牌在国际上的综合竞争力,优化品牌运营的社会经济环境,促进海尔品牌建立世界级品牌,构建海尔品牌的完整品牌国际化体系构架,使海尔蜚声国际。在激烈的竞争中跨国大公司也不愿意让你树立自己的品牌,他一定会把你挤掉,所以作为民族品牌的海尔,应在激烈的市场竞争中积极面对威胁与挑战,增强品牌自己在国际国内的品牌知名度,利用品牌占领市场份额,建立国际市场信誉、树立全球品牌形象,组建一个有发展潜力的国际化海尔品牌体系。

·加强技术创新,凸显品牌内涵

海尔要想在激烈的国际市场竞争中抢占战略制高点,获得世界市场的一席之地,就必须培育海尔品牌国际化形象,坚持走自主创新之路。海尔品牌国际化战略应结合企业自身特点标新立异,革故鼎新,形成强大的品牌自主创新体系,大力推进科技改革,努力形成自主知识产权的核心创新技术和实力雄厚的国际企业品牌形象,及时把握行业信息,大力研发创新核心产品技术,同时创新企业管理战略体制和组织结构机制,永葆民族品牌的青春活力,赢得市场的持续健康发展,使海尔品牌在激烈的国际竞争中走向世界。同时海尔品牌国际化发展战略应认识到其历史积累资金不足而采取大规模的低成本扩张战略,应努力通过并购、战略联盟等扩张方式,运用市场化和国际化品牌管理手段,增强与世界品牌平等交流的实力,提升海尔品牌的综合经济实力,提高海尔品牌的国际市场竞争地位。海尔结合自身经济发展切实履行海尔的品牌国际化发展战略应在企业追求利润最大化和打造中国的世界级名牌中寻求到支撑点和平衡点,使其海尔品牌在全球范围内得到认可。

·网罗国际人才,突破人才瓶颈

海尔要走出去,实施海尔品牌的国际化战略,国际化人才、世界级员工是必备条件。因而,海尔的品牌国际化战略在深化国际化经营管理时,不仅需要金融、贸易、法律、技术、营销等各方面的国际化专业人才,更需要有战略思想和熟悉现代国际化企业管理的经理人才,任命具备全球经历、产品背景应付各国熟悉品牌的专家。应十分重视和加快对国际型经营管理人才的培养,制定高层次人才品牌管理战略,要大力培养适应国际化要求的复合型人才,建立自己的品牌人力资源体系,完善国际化人才的管理制度,为参与国际市场竞争提供坚实的人才支持。在国内市场上能熟悉国际规则和东道国的市场法律的人才匮乏情况下,可通过各种方式网罗世界人才,聘用优秀的国际人才来弥补国内市场不足。管理品牌的产品和市场范围要求品牌管理人既要有足够的灵活度,保持跨产品和跨市场品牌的合力,在国际市场的不同行业领域所向披靡。

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