培养新员工总结范文
时间：2023-03-18 15:20:03
培养新员工总结范文第1篇
【关键词】 新员工培养 培训与评价体系 职业生涯管理
随着近几年国内企业的飞速发展，新员工的培训、培养、评价与使用越来越成为众多企业关注的焦点。初入职场的新员工普遍存在一些问题，如对自身在企业中的角色认知模糊，企业的归属感和责任感淡薄；缺乏对工作的足够认识和信心，应对新环境的心理准备不足，难以快速适应企业岗位；在学校所学的知识、技能与岗位的现实需求脱节，同时也无法主动快速地掌握岗位技能，从而导致难以满足岗位要求。如何帮助新员工快速地融入企业，从校园人、体系外人变成一个企业内可用的人；如何对经过培训后的新员工进行合理的评价并做到人岗适配，一直是培训界亟待解决的问题。双调新员工培养实践着力于新员工培训与评价工作的探索与实践，主要解决如何实现新员工培训内容的针对性与有效性、如何实现新员工评价的科学性、如何完善新员工培训评价一体化管理、如何对新员工培训效果进行更好的追踪管理四大问题，打造以新员工适任为核心的新员工培养体系。
一、新员工培养的意义
1、提高组织收益
作为企业人力资本的重要投资之一，据研究表明，科学合理有效的新员工培训将为企业创造巨大价值。通过新员工培养，不但能实现组织人的成长，更能通过人的成长为企业创造更多价值。
2、优化培训实施
每年公司在新员工培训上投入很多，但培训效果如何很难衡量。通过对新员工培训模式的研究，不但可以使新员工培养更科学透明，也能够以此科学指导优化培训实施，提升培训效果。
3、提高培训效率
作为新入企业人员，新员工培训往往要比老员工的培养路径更长、资源投入更多，通过对新员工培养模式的研究，不但可以使新员工培养的路径透明化，也能够由此优化培训实施，提高培训效率。
二、国内外新员工培养研究现状
在探索之初，课题组广泛收集和研究国内外关于新员工培训的理论基础，发现目前在国内外人力资源开发体系内，对于新员工培训的专业理论较少，更多的是有关于企业在职培训的各项研究。
1、培养需内外并行
新员工作为学习个体需要满足内外共同发展的要求。美国著名心理学家麦克利兰提出的“冰山模型”理论，将人员的个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上的知识、技能部分”和深藏的“冰山以下素质潜能部分”，分别影响学习个体的外在技能和内在驱动。新员工培养也是一样，在教会他们掌握工作技能以外，同时需要教会他们如何在企业里思考，如何保持旺盛的工作激情。
2、培养需层次递进
新员工也具有成人学习的特性，从一个外部人员成为合适的企业员工都需要经历一个过程。管理心理学弗德曼的社会化三阶段模型认为，新员工从“局外人”成为企业的“内部人”需要经历三个阶段：预期的社会化阶段；磨合阶段；调整和变化阶段。新员工从紧张和缺乏安全感到成为一个能为公司目标作贡献的信心十足的公司成员的历程，可以与马斯洛激励理论的层次相比照，例如岗前培训。新员工在开始了解其工作及公司较复杂的方面之前，在他们能全效工作之前，必须先熟悉一些基本知识。
3、培养需合理规划周期及监控
新员工培养需要与企业的发展紧密结合。美国的伦纳德R赛利斯和乔治·斯特劳斯在合著的《人力资源管理》一书中也论及了持续培训问题，认为管理者应把培训当作是一个不间断的、连续的过程，而不是一种短期行为。这种行为需要对员工培训前后的工作行为进行测试与评价。姚平在《构建基于胜任力模型的新员工培训体系》中从胜任力角度出发建立了胜任力—全脑模型，在新员工培训中，员工培训要与企业发展阶段相匹配并且要不断地适时调整。因此，新员工培训系统化，合理制定培训周期和培训方式以及加强培训效果监控是整个新员工培养必须考虑的重点。
三、新员工培训思路
为了加速新员工与企业的融合速度、提高新员工与岗位的适任状况、加强对新员工的个人发展规划等目的，课题组集合了多种培训理论借鉴精华部分，探索了一套适合新员工成长路径的培养体系。作为新员工培养项目的设计基础，具体情况如表1所示。
四、新员工培养实践
在充分研究国内外人才培养理论的基础上，取各种培养理论的优势之处，作为新员工培养项目的设计基础。将双调新员工培养作为实践点，从培养设计、培养实施、培养跟踪等各环节实现管理循环，做好新员工培养实践研究工作。
1、培养目标——实现新员工培养、评价跟踪一体化
在国资委《中央企业人才队伍建设中长期规划（2011—2020年）》中，明确提出各央企应着力完善体现各类人才特点的培养开发机制、竞争择优的人才选拔机制、客观公正的人才评价机制。因此，在新员工培养中开展人才评价，是实现培训管理一体化的必要环节，也是新员工培养过程中的关键因素。要在双调新员工培养探索过程中，找到培养、评价、应用的有效关联点。具体如图1所示。
2、培养思路——以“四段式”建立新员工培训与评价体系
以“承载战略落地，指导培训开展”为核心，将新员工的培训、评价、组织、实施、发展进行一体化管控设计。采用四段式方法，从流程层、组织层、实施层及保障层四个层面，开展新员工培训工作，结合评价考核结果进行新员工转正定岗及发展规划。各模块相互独立，既相互指导，又协调运作，能实现系统运行效果。第一，流程层，将新员工培训分为“润”、“塑”、“融”、“达”四个典型阶段，针对不同阶段的新员工，提出培训与评价的具体目标、要求及标准，并分层操作；第二，组织层，以冰山素质体系为基础，遵循成人学习理论，从员工的个性化需求、各用人单位个性化需求入手，制定个性化的知识技能、专业培训要点，并采取多元化培养方式，分层实施，实现培训的针对性；第三，实施层，根据不同阶段的员工特性，分类细化操作，并在实际操作过程中，不断反思沉淀，提出体系优化意见；第四，保障层，建立贯穿整个培训全过程的评价体系及标准，确保培训效果的显性化、实效性，使得新员工培训体系可行、可用、可控；第五，评价考核，将新员工培训后的使用发展融入整个体系设计，实现培训结果的有效使用，为新员工在公司的发展提供建议和指导。
3、培养实践——整体规划承载战略落地，分段解决新员工阶段问题
新员工培养需以培养与评价体系建设为前提，讲究实际问题实际解决。尤其需要兼顾岗前培训需求的个性与共性需求、平衡岗前培训内容的理论与实操需求，重点解决岗前培训内容简单且偏向知识技能、岗前培训规划缺乏系统性和科学性、岗前培训过程忽略用人岗位的作用、岗前培训效果评价与使用关联不够四大问题。此次培养实践最终设计出新员工“四段式”培养模式，由“润”、“塑”、“融”、“达”层层深入，每个阶段将新员工放在一个团队中有所侧重地培养，同时结合每阶段培训内容和目的的不同，设计了不同的考评侧重点和评价方法，对冰山上知识、技能与冰山下综合素质进行全面评价。具体实践过程如图2所示。
4、团队保障——多部门协作，项目管理精细到点
任何一个项目的实施都不是人力资源部一个部门的工作，在新员工培养项目中尤是如此。公司人力资源部主导项目设计、实施管理、项目推动和评估等工作；下属单位人力资源部配合项目实施；用人部门明确用人要求、配合培养内容设计实施、做好人员评估、配合项目实施；外部机构提供项目设计支持、知识体系支持、师资支持等。以人力资源部为主导核心，其他部门围绕四周分属不同工作，在项目四个阶段中分工合作，做到项目设计落实到位，项目发展应时调整，项目人员同期成长，项目成果随时总结。在项目实践完成后，课题组总结了大批的项目管理文件、工具、表单，使相对零散的新员工培训工作正式步入正轨，做到项目管理流程化、项目流程标准化、项目标准表单化。
五、总结与展望
新员工培养评价模式研究与实践历时三年，不断更新不断优化，最终完成该体系的设计，并且在具体操作上初步形成了部分指导性文件，使该体系的使用落地化、操作简便。
1、因时导势，创先培养，环环相扣
本次研究根据环境、形势、人员的变化，借鉴总结过往工作经验，调整其中不能适应的因素，以创先的形式，将新员工培训、评价、使用、发展融为一体的新员工一体化管控体系，所有环节既相互独立，又互为指导。
2、逐层推进，各有重点，合理培养
培养体系由“润”、“塑”、“融”、“达”四个阶段构成，每个阶段将新员工放在一个团队中有所侧重地培养，同时结合每阶段培训内容和目的的区别，设计了不同的考评侧重点和评价方法，各阶段各有侧重，又层层深入、层层递进，能够保障新员工培训内容的系统、全面。
3、不断优化，路径指引，加速培养
未来新员工培养仍将秉承快速有效“把员工培养成公司需要的人”的宗旨，运用系统性、针对性、人性化、差别化的培训与评价工作方法；开展以优化师带徒机制为”引擎“、以构建成长与学习路径为”导航“、以推动生涯追踪管理和强化培养模式升级为”两翼“、以加强信息化管理为”加速器“的各项重点工作，实现新员工快速高效成长。
（注：课题名称：新员工培训与评价研究。课题组成员：宾亚萍、柯维伟、黄凤萍、杨伟珊、杨斌、肖慧红、李娟、宫帅帅。）
【参考文献】
[1] 严正等：胜任素质模型构建与应用[M].机械工业出版社，2011.
[2] 梅里安编：成人学习理论的新进展[M].中国人民大学出版社，2006.
[3] 马斯洛著：人本管理[M].陕西师范大学出版社，2010.
[4] 周楠、叶杰：需求层次理论在现代企业管理中的应用研究[J].职业时空，2010（12）.
[5] 张瑞高：基于胜任力的培训需求分析探讨[J].商场现代化，2007（10）.
培养新员工总结范文第2篇
关键词：管理；培训；成长
作者简介：胡鹏（1986-），男，陕西汉中人，延安供电局人力资源部，助理工程师；赵江龙（1984-），男，陕西渭南人，延安供电局人力资源部，助理工程师。（陕西 延安 716000）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）03-0200-03
一、目标描述
1.理念或策略
（1）“冰山模型”。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
（2）马斯洛原理。马斯诺原理的构成根据3个基本假设：人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具；人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）；当人的某一级需要得到最低限度满足后才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
坚持“人力资源是第一资源”的理念，把新员工当做公司未来发展的基石，坚持“以人为本”，从入职培训阶段就致力于造就人、成就人，使员工的发展与企业发展融为一体。
在培训策略上，针对新员工特点，开展诊断分析，结合公司实际，制定科学合理的新员工入职教育培训计划，培训工作中以素质提升和角色转变为目标，以加快思想观念、思维方式和行为模式转变为重点，通过入职培训促进新员工尽早具备电力企业员工应有的职业精神、职业素质、职业道德和职业理念，尽快融入公司、掌握各项技能、胜任工作。
2.范围和目标
（1）范围。入职管理范围涉及培训工作流程管理、员工教育培训管理、新员工培训管理、员工职业生涯规划、考试考核、培训效果评估、学以致用行动计划等环节。涉及部门有人力资源部、培训中心、各生产及经营主要部门（单位）。
人力资源部是公司新员工培训管理工作的归口管理部门，负责建立新员工培训管理及监督检查体系，负责培训方案和培训计划的审查，并监督、检查、考核新员工教育培训工作落实情况；培训中心是新员工培训的具体实施部门，贯彻上级有关新员工教育培训的管理规定，结合新员工专业类别，制定岗前培训计划并组织实施，对培训过程的学习情况进行监督检查，培训效果评估，新员工评价鉴定；各管理部门、生产经营各部门（单位）落实新员工培训计划，安排专人负责新员工的培训管理，负责新员工实习期间的安全、生活、学习等，确保新员工在本岗位的培训质量和效果，负责对新员工的实习情况以及学以致用行动计划的落实进行考核评价。
（2）目标。通过对新员工的入职培训，达到“五个一”培训目标。
1）“求得一种认知”。通过培训使新员工了解自己所从事行业和所在企业，并且取得一种认知和认同，爱岗敬业。
2）“培养一种作风”。通过培训培养新员工电力铁军艰苦奋斗、不怕困难的优良作风，并在以后的工作中发扬光大。
3）“实现一种转变”。通过培训使新员工实现学生到员工的转变，消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，消除幻想等情绪，培养踏实、开拓等实际精神。
4）“达到一种融入”。通过培训使新员工尽快熟悉公司和电网现状，让他们融入企业文化；培养他们的归属感和责任感以及团队精神；帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少员工的抱怨，实现个人与公司双赢。
5）“确立一个方向”。通过培训使新员工结合企业发展需求及个人实际能力、爱好等确立自己的发展方向，实际工作中不断增强能力，朝自己设定的方向不断靠拢，从而实现自己的职业规划目标。
二、主要做法
1.主要流程说明
（1）培训需求分析。培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织新员工的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析。
1）新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉工作情况，不免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培训。
2）工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。
3）个人分析是将员工现有的水平与电力行业对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力。
（2）制定培训方案。通过培训需求分析，由培训中心组织人员研究制定方案。新员工培训方案是培训内容、培训资源、培训日期与时间、培训方法、培训单位、培训纪律的有机结合。
（3）集中培训。新员工培训计划的集中培训阶段主要在培训中心进行，方式上注重灵活性，制定严格的培训计划，内容主要有公司概况、机构设置、发展规划、企业文化、规章制度等，通过集中培训使新员工初步实现认识上和观念上的转变，为下一步的技能转变奠定基础。
（4）红色教育。红色教育在延安革命纪念馆、杨家岭革命旧址、枣园革命旧址等地进行，有助于加强爱国主义教育、加强思想政治教育、发扬艰苦奋斗的革命精神。
（5）拓展培训。在素质拓展基地开展，进行背摔、断桥、天梯、电网等户外活动，使新员工学会沟通的技能，增强团队的荣誉感和使命感，培养员工勇于挑战自我、超越自我，使员工迅速融入团队中，适应电力企业的要求。
（6）集中考试考核。集中培训结束后轮换培训前组织的培训考试，考试合格后下发委培通知单，轮流各生产部门进行现场基本技能培训，考试不合格的继续集中培训，直至考试合格。
（7）轮岗实习。按专业分组进行轮岗实习，分别在电力调度控制中心、检修试验专业、输电运检专业、变电运维专业、配电运检专业、营销部等六个专业（部门）轮岗实习，每个专业时间为两周，轮岗实习时间共三个月。轮岗实习要求如下：
1）实习单位要结合实际，制定实习计划，计划报培训中心审核批准后组织实施。
2）指定专人负责，实习新员工的学习、考勤、安全、生活。
3）实习结束后，新员工要写出实习报告。实习单位要组织阶段考试，并对每位新员工进行总结评价，总结评价情况和跟踪表报培训中心。
4）考试考核不合格要返回上一个岗位继续学习，直至合格方可进入下一个岗位。
（8）学以致用的行动计划。根据前期集中培训、轮岗实习的情况，结合部门需求和个人能力专长将新员工分配各部门接受专业系统培训，培训时间为3个月。新员工根据前期培训所学，在新部门制定3个月的行动计划，待培训结束后所在部门、培训中心、人力资源部分别对新员工的计划完成情况和培训后的综合表现进行打分评价。
（9）实结鉴定。培训中心将新员工集中培训、轮岗实习、实习综合考试、学以致用行动计划等各环节情况进行总结与鉴定，并出具推荐意见，汇总后报人力资源部，人力资源部将培训情况进行归档，作为分配工作、定岗、晋升的重要依据。
2.确保流程正常运行的人力资源保证
（1）流程运行的组织机构。
管理部门：人力资源部；实施部门：培训中心；配合部门：各部门及生产一线班组。
（2）机构职责。
1）人力资源部负责新员工培训时间安排，负责对新员工培训计划的审核，负责培训期间的监督、检查、考核管理，根据工作岗位需要，并结合新员工所学专业类别和实习鉴定总结情况，分配新员工工作。
2）培训中心负责制定新员工培训计划，并安排专人负责落实计划，选聘教师、组织集中培训和现场实习，负责培训的总结鉴定并上报人力资源部。
3）各部门按新员工培训计划，负责新员工工作现场培训管理，负责对新员工的考勤和安全培训管理，实习结束负责作出见习评价。
（3）保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制。
1）绩效评价指标与考核管理。成立以人力资源部、培训中心主要负责人、专责人为成员的新员工培训绩效考核管理小组，负责对新员工培训情况进行绩效考核。如表1所示。
考核办法：培训中心对新新员工培训各环节进行监督检查，在集中培训、红色教育、拓展训练期间通过向新员工发放调查问卷、考试考核等形式对集中培训情况进行考评；通过对实习单位培训总结评价、现场考问、跟踪调查、个人实习报告进行考评，作出实习阶段考评。同时对单位培训组织情况进行考评。绩效考核结果报新员工培训绩效考核管理小组，人力资源部将评价结果纳入经济责任制考核。
2）配套的标准和规章制度。为提高培训效果和质量，在新员工培训工作中对认真负责、培训效果出色的单位进行表彰奖励；对成绩优秀、表现突出的新员工进行表彰奖励，并优先晋级；考试不合格、综合能力表现差的新员工不能上岗。
三、评估与改进
1.专业管理的评估方法
（1）评估目的。培训效果的评估是指在组织培训之后，采用一定的形式把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理。这种流程管理的核心就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上逐渐提高绩效标准，进而使新员工培训工作进入良性循环，真正服务于企业的发展。
（2）评估内容和范围。
1）问卷调查：向新员工发放问卷调查表，了解培训后的总体反映和感受，了解培训项目的设置是否合适，了解培训教师的授课情况、实习单位组织情况。
2）通过现场考问和考试考核，确定新员工受训后的行为变化，以判断所学知识、技能、态度对工作的影响。
3）评估范围包括授课教师、实习单位、新员工。
（3）评估项目和标准。
1）授课教师：主要有新员工满意度、培训效果分析、课时完成情况、培训教学改革情况等。
2）新员工：新员工遵守纪律、完成任务、考试考核、团结协作、实结等情况，以及实习单位、授课教师和其他新员工的调查。
3）实习单位：主要有新员工满意度、培训效果分析、计划执行情况、认真负责态度。
4）问卷调查。评估标准要达到所有问卷人90%以上的支持。
（4）评估方法。评估方法主要包括问卷调查法、类比法和绩效考核法。通过问卷调查法和实施新员工培训管理前后对比，了解通过开展新员工培训的效果和质量。通过绩效考核法掌握新员工培训的实效，掌握实习单位、授课教师的负责态度和工作效率，提高培训质量和培训效果。
2.改进方向或对策
（1）加强制度建设，加大教育培训工作力度，通过教育培训体制改革，完善培训激励机制，研究制定新员工职业发展通道管理办法。通过对表现突出、成绩优秀的新员工进行表彰奖励，对表现一般、成绩差的延期晋级，以提高新员工学习知识、钻研业务的积极性。
（2）加大教育培训投入，改进培训手段，推进教育培训信息化建设。逐步建立起与现代公司企业管理相适应的教育培训管理系统，实现需求调研、培训实施、考核考试、效果评估流程的网络化，以此带动新员工培训管理水平的提升。
（3）实行培训计划“刚性管理”，按计划完成所有培训项目，各培训项目要实行P-D-C-A闭环管理。新员工绩效考核小组对各基层单位要定期检查、考核，培训情况纳入月度经济责任制考核。
培养新员工总结范文第3篇
名称：广汽本田汽车有限公司
行业：汽车行业
规模：10000余人
人才培养特色：广汽本田汽车有限公司（以下简称为“广汽本田”）为了培养出契合公司文化的新员工，实行“任务式培养”模式，将传统面授课程与导师辅导、体验式学习等多种学习方式相结合，启动了公司的“新人才引擎”。
新员工培养是企业人才培养的首要环节。对于广汽本田来说，这也是引导新员工从学生或社会人转变成为“广本人”的重要过程。为了帮助新员工顺利完成职业化转变，广汽本田进行了深入调研、系统规划，设计了基于任务的新员工培养体系，将传统面授课程与导师辅导、体验式学习等多种学习形式相结合。通过创新的人才培养模式，启动了公司的“新人才引擎”。
任务式培养
快速完成职业蜕变
广汽本田在新员工培养项目中引入了“任务式培养”的学习模式，让新员工在短时间内了解公司文化，同时大幅度提高对汽车生产工艺的认知和对岗位工作的理解，进而迅速进入工作状态。
任务式培养两步法
以任务为导向的培养模式是广汽本田在新员工培养方面的首次尝试。经过长期的调研和设计后，广汽本田确立了“任务式培养两步法”。首先，确定任务式培养规划，按照“确定典型任务―制定标准―设计学习方案”三个步骤实施培养计划；其次，确定任务式学习内容，对现有培养资源（包括课程内容、授课老师等）进行分类梳理，从学习资源和各部门工作现状及业务需要中提取学习内容。同时，通过对各部门的走访和调研，确定目前新员工上岗时需要面对的典型工作任务，从而有针对性地设计课程内容。
三大任务 全副“武装”
新员工培养的关键在于尽快实现其从“新人”到“广本人”的转变。广汽本田发现，要达到这个目标需要完成三个任务：学习企业文化及工作手法、树立职业化心态以及学习岗位专业技能（见图表1）。通过这三大任务，可以引导新员工熟悉和融入公司，掌握基本的工作方法和岗位技能，全副“武装”，快速完成职业蜕变，达到岗位胜任力要求。
阶段性支持 确保最佳效果
为了保证三大任务的严谨执行和顺利完成，广汽本田设计了完善的培训支持工作，阶段性地确保最佳培训效果。
培训前期，通过新员工入职报到计划制作、课程讲师预约、任务式学习流程制订、新员工接待这四大主体工作，保证新员工培训的有序、有效推进。
培训中期，确定新员工的成长主线为“文化认同―团队意识―工艺认知―工作手法―敢于担当―分享成长―部门培养”。根据主线设计相应的学习任务，循序渐进地进行系统培训。
培训后期，跟进学员的工艺实习日记、结业考试和课题成果汇报等。为了确保培训的卓有成效，广汽本田特别注意两方面的工作：一是及时进行培训后的回访，保证培训的有效性；二是每年进行PDCA回顾（计划―执行―检查―纠正），保证下一年度培训工作的顺利展开。
两轮实习 梳理职业化心态
新员工培训第一阶段的理论学习课程以 “企业文化类”“工作手法类”为主，以“规章制度类”“安全教育类”等为辅，共计11门课程。通过授课培训、模拟实操、拓展训练，使新员工认识并践行广汽本田的企业文化，掌握基本工作方法，初步具备一个合格“广本人”的素质。
从“广本人”到“广本人才”，还需要进一步的修炼和提升。因此，广汽本田将新员工培养第二阶段的中心任务设置为“树立职业化心态”，设计了两个阶段的车间实习――顶岗实习和工艺实习，切实让新员工到真实的工作环境中去感受、发现和磨炼“职业化心态”。
顶岗实习 练就“广本素质”
为让新员工进一步理解公司哲学，认同公司文化，实践工作手法，养成职场人的基本素质，每一个初入公司的新员工都要接受为期16周的车间顶岗实习，每8周完成一个车间的完全顶岗实习。
广汽本田会为每一个新员工指定一个一线岗位，同时安排一线班长与一线师傅共同对新员工顶岗期间的工作进行指导与管理。新员工需要在4周内完全达到顶岗胜任状态，并在8周内提出两条“改善提案”，即针对现有工作流程、方法或管理模式等，提出各种有助于现状完善的提案。“改善提案”可以提高员工对于工作改善的意识，促进公司效率提升和成本降低。
广汽本田还会定期召集新员工进行车间实结与交流辅导，帮助他们总结实习收获，并及时进行心态辅导。广汽本田希望通过主动承担工作的方式，帮助新员工褪去校园里稚嫩的书生气息，让他们通过顶岗实习期间的一项项任务，养成“自立心态”“顾客意识”“改善意识”等“广本素质”。
工艺实习 打造“硬实力”
新员工培养的工艺实习持续时间长，涉及生产领域所有部门，培养难度及挑战较大。如何保证学员能力提升，并得到具体成果？广汽本田从“研讨企划、分配导师、计划实施、成果展示”四大步骤出发，保证每一个环节的有序进行。
广汽本田将“生产工艺培训”加入到新员工培养项目当中，制订了包含冲压、整车品质等15个生产科所有生产工艺知识的培训方案，并设计了为期21天、168小时，覆盖15个科室、173名讲师、88次课程的“工艺实习地图”（见图表2）。同时，每30人组成大班级，并配备班主任，定期收集、分析和考核每位学员的表现，为员工的后续发展提供数据支持。
两轮实习共涉及生产领域150多个班组，几乎覆盖整个生产领域。与此同时，还要配合完成公司级NGH课题（见副栏）的推进，帮助新员工掌握公司的工作思路和方法。
“分享・成长” 共筑未来
为了给新员工搭建总结与分享的平台，加深他们对企业文化的理解，感受大家庭的团结和温暖，在实习培训的尾声，广汽本田会举办“新员工迎新晚会暨座谈会”活动。座谈会以“我们的公司：分享・成长”为主题，分“我在公司的成长”“我与公司的未来”两大模块，通过互动交流、风采展示，分享新员工的成长，表达对未来发展的信心和期望。
晚会的所有环节都由新员工自编自导自演，通过舞蹈、歌曲串烧、话剧、魔术、相声等多种节目形式，在舞台上尽情展现他们的青春与活力。
不间断辅导 持续注入动力
伴随着新员工迎新晚会和座谈会的落幕，所有新员工都将进入各自的部门和岗位，部门级岗位培养工作又将继续紧锣密鼓地进行。岗位培养紧密衔接前两个阶段的学习任务，实现不间断的学习与辅导。
“辅导”辅导员
在新员工进入各部门之前，广汽本田会为每位新员工指定一名辅导员。为避免辅导员指导水平参差不齐，造成部门培养的效果达不到预期，公司还制定了严格的“辅导员评选标准”。为了确保选拔出的辅导员的指导水平能够得到不断提升，公司启动了部门辅导员培养计划，引进了“90后员工管理”等课程，结合“辅导员评选标准”对其进行了系统的指导与培训。
除此之外，各部门还会举行导师见面会，由部门领导担任见证人，正式确定辅导员与新员工的师生关系。既可以让新员工感受到公司对其学习与成长的重视，提高学习积极性，也可大大提升辅导员的带教热情。
拟“导向” 明确辅导计划
辅导员在培训过程中，为学员提供理论知识、沟通技巧和工作手法方面的指导，传递自身丰富的工作经验。同时，还需要为新员工拟定培训计划――“新员工职位培训导向”，明确每个阶段的子任务，根据培训导向开展辅导工作，如帮助融入部门团队、传授岗位工作知识、指导独立顶岗工作等。“新员工职位培训导向”会作为部门培养阶段的重要指引，直属领导和辅导员都能据此清晰地掌握新员工部门培训的进度和效果。
专项培训 保驾护航
除了在岗带教和辅导之外，公司还会开展新员工专项能力提升项目，帮助新员工强化工作认识、提升内容呈现技巧、加强项目管理能力等。新员工可根据自身的培养计划，自由选择参与专项能力提升课程，如“时间管理”“项目管理”等。新员工还可利用课堂时间分享彼此的经验和感悟，互通有无，共同成长。
任务式的新员工培养契合了广汽本田的业务需求，能够帮助新员工在历练中走向自立，为公司事业的发展开启“新人才引擎”，提供源源不断的新动力。
副栏 New GuangQi Honda活动（简称为“NGH”）
NGH是广汽本田独具特色的改善活动。它以小团体为单位，以解决问题为导向，要求员工通过打开“脑洞”、施展个性，同时寻求与同事的沟通与合作，解决工作中的一个个实际问题，从而营造一个能实现自身价值的最佳环境。
培养新员工总结范文第4篇
培训背景
“十二五”期间是公司发展的战略机遇期，公司将以优秀文化为引领，以变革创新为动力，将“苏电特色”融入企业发展全过程，以省级电力公司的具体实践回答“什么是世界一流电网、什么是国际一流企业”这一战略问题。公司快速发展为员工成长成才提供了全新的机遇，也对新员工培养工作提出了新的要求：
国网公司更加注重加强新员工的培养。2012年以来，国网公司陆续下发《国家电网公司新入职高校毕业生培养管理暂行办法》、《国家电网技术学院新员工岗前培训管理办法（试行）》等一系列文件规定，全面规范和加强新员工培养工作，明确提出在新员工中要选拔培养一批青年专家人才后备。
“五大”体系建设对新员工培养提出新的要求。“五大”体系建设顺利实施离不开复合型人才的培养，除了要求员工继续加强操作技能的锻炼和实践经验的积累外，相近专业的知识互通和钻研格外重要。
电网发展方式对新员工培养提出新的要求。随着特高压和智能电网在江苏的生根落地，江苏电网已进入特高压、大电网、智能化时代，但特高压智能电网领域的人才尤其是高端技术人才和从事现场建设运行的技术工人还十分缺乏，急需加快培养。
培训设计
“十二五”期间，为使公司培训工作再上新台阶，取得新突破，公司制定下发《“十二五”培训工作意见》，明确提出以“服务发展、能力核心、实效为本、持续创新”为公司培训工作的基本方针，积极推进“三项创新”，加强“五个建设”，着力构建“开放式、全覆盖、高层次、精品化”的“大培训”格局。
结合公司培训指导意见与新形势发展要求，在总结多年培训经验的基础上，公司人资部明确了培训工作的方向和目的：以人为本——追求员工的全面发展，以职业的客观和主观共同成功为导向，培养“德才兼备、技能符合、业绩突出、勇于创新”的员工队伍。具体做法包括：（1）明确培养目标，重视员工的职业生涯规划。（2）重视培训循环，对员工进行全方位、系统化培训，不断丰富培训计划。（3）加强对培训效果的反馈，引入四级培训评估体系，最终达到“服务发展”的大目标。（4）明确培养责任，激发新员工的主动性，充分发展业务部门的培养作用。
基于人才发展的现状和工作的具体要求，经过具体的需求调研和培训策划，江苏电力制定了“一二三四五”的新员工培养计划（即一年入职、二年入行、三年成熟、四年成才、五年拔尖），于2012年9月开始实施，并在实施过程中启动四级评估，不断对培训进行修正，对效果进行反馈。
“一二三四五”培养计划的重点一是在每个培养阶段均明确提出具体培养目标、培养内容、培养要求、培养考核要求，坚持“人人有目标、个个有方案、年年有考核”，确保培养取得实效。二是根据不同培养阶段综合采用多种培养方式，坚持传统的轮岗见习、师带徒等培养模式，创新实施转正答辩、职业导师、岗位业务外延学习、管理岗位实践、定项目、诫勉谈话等培养方式，引导新员工有序、顺利成才。
而四级评估，则保证了“一二三四五”培训计划实施过程中的全面质量管理，通过问卷调查法、访谈法、考试、考核反馈、各项检验指标的达成率等多种手段，使培训计划能够不断与实际工作相印证，切实证明了公司五年培养计划的有效性。
表1 柯克帕特里克培训评估方法（四级评估）
评估层次 指标及含义 数据收集方法
反应层 观察学员的反应。衡量参与培训项目的学员对培训所做出的反应 问卷调查法、访谈法
学习层 检查学员的学习结果。参训学员参加培训项目后，能够在多大程度上实现态度转变、知识扩充或技能提升等相应的结果 考试
行为层 衡量培训前后的工作表现。参训学员参加培训项目后，能够在多大程度上实现行为方面的转变 考核反馈
效果层 衡量公司经营业绩的变化。参训学员参加培训项目后，能够实现的最终结果 各项检验指标的达成率
培训的实施及效果
1.培训实施
2012年9月开始，江苏省电力公司正式行文对新员工培养、激励一体化实施方案予以下发，新的培训方案在内容、形式上都进行了创新。培训过程中，人资部不间断地进行四级培训评估，通过多层反馈，证明了“一二三四五”培训计划的有效性，对今后的培训工作有着非常重要的指导意义。
一年入职培养分岗前教育、轮岗见习、专业岗位实习、脱产培训四个阶段。在以往培训的基础上，除对培训内容进行进一步精炼外，采用了多种培养手段，一是职业导师制，通过导师传、帮、带，快速提升新员工职业技能，帮助新员工全面做好职业生涯规划。二是组织开展岗位业务外延学习和管理岗位实践活动，为新员工提供全方位学习的机会。三是帮助员工制定切实可行的“1+N”培养目标，即有一个主要目标加2-3个边缘目标，边缘目标与核心目标在内容或工作上有关联，目标制定后定期进行考核，使员工有目标更有动力。四是结合实际进行课题申报，各单位结合工作实际，列出需要重点解决的各种问题，以“申报—立项”的方式支持新员工积极申报各技术类、研发类、管理类和综合类的课题。从各部分培训展开来说：
岗前教育为期10-15天，由各单位人力资源部门组织实施，重点培养企业文化、职业素养、安规知识等。公司各单位结合实际情况各有特色地组织了入职岗位教育。以苏州公司为例，在新员工入职教育中设立了四个既相互独立、又相互联系的模块，包括公民责任和爱国主义教育模块，加强“德”育，培养员工的公民责任和爱国情怀，将新员工锤炼成为具有高尚情操的人才精品。地方文化模块，介绍当地优秀的历史、文化、传统、习俗，特别是当地的发展优势，让新员工热爱这个地方。公司情况模块，包括公司的历史、文化、理念、荣誉、战略发展目标、组织结构、管理方式和各种规范，电力企业特有的责任及纪律要求、安全意识。职业素养模块，重点介绍本公司的情况，包括岗位职责、知识与技能要求，各种安全操作规范和重要工作流程。
岗前培训的主要形式为知识学习，因此对此部分培训，主要采取反应层和学习层评估，在培训过程中不断观察学员反应，通过简单的问卷，了解新员工对培训科目、内容、自己收获的大小等方面的看法，同时增加学习测评环节，对学员学习的效果进行考核，提高学员对岗前培训的重视度，在培训中不断强调电网工作的特殊性，加强员工对自身工作的责任感，激发其作为电力工作人员的荣誉感。
轮岗见习分为工区间见习和工区内部见习。工区间见习为期20天左右，主要安排新员工到其他相关工区进行岗位见习，由新员工所在部门制定计划，人力资源部门协调落实，重点让新员工基本掌握业务全流程、相关规程规定等知识。工区内部见习为期30天左右，主要安排新员工在工区内部不同业务班组进行岗位见习，工区内部见习由新员工所在部门组织实施。
专业岗位实习是结合新员工工作岗位，由新员工所在部门组织实施，原则上安排到一线班组的核心生产岗位锻炼。以无锡公司和南京公司为例，在2012年就将部分部室和工区管理技术岗位拿出供新员工实践锻炼，取得了较好的效果。专业岗位实习期间，新员工所在部门为其确定具有丰富实践经验的人员担任指导老师，明确要求指导老师在专业方面要达到“三会”（会想、会做、会说），避免了传统师傅带徒弟中的那种师傅会做不会教的弊端，制定有针对性的培养计划。
脱产培训是根据国网公司统一安排，组织新员工赴国网技术学院进行集中脱产培训，分电专业和非电专业分别实施，2012年公司分三批将新员工送国网技术学院统一进行集中培训，取得了较好的效果，与岗前培训、轮岗见习、专业岗位实习等三个部分的培训形成了有机的整体。
2.培训效果
目前新员工五年培训工作已初显成效，取得了一定的突破：
实现从被动学习到主动学习。以前的学习培训新员工是在“被要求”、“被考核”的状态下学习的——学习是被动地进行。五年培训计划的实施，使得新员工对自己的将来发展有了明确的预期，对自身的工作有了深刻的认同感，因此实现了从被动学习到主动学习。从反应层和学习层的评估来看，大家能够提出对培训的正向反馈，对培训工作中的知识学习接受度高，对电网工作的认同度高。
实现从阶段性学习到全过程学习。原来的培训系统化不足，而在五年培训计划中，员工明确自身职业生涯发展，因此能够更高效的将工作和学习相结合，从原来的学习工作有脱离转变为全过程学习，同时导师制的实施，也促进了新员工的探索能力，由原来的“牵手”、“搭走”到逐渐“放手”，使得新员工能够更有效学习。在实际工作中表现出：主动性、创造性增强，对工作岗位有更多的思考，轮岗见习中更有针对性，专业岗位实习中表现出更强的动手能力。
实现从个人学习到团队学习。在培训过程中有团队建设的内容，加强了小组竞争的部分，使得员工在确定自身发展方向之后能够更加了解个人力量的局限性，明白团队的重要性，因此促进了学习中的传帮带，表现在具体工作中：新员工与他人的分享更积极，在轮岗见习和专业岗位实习中更主动融入团队。
确保了有效的学习，保证了行动和结果。一年入职培养结束后，各单位将组织考核评定，主要内容包括：结合实际工作，完成一篇不少于2000字的学习报告；按照中级工技能等级要求组织开展岗位能力考核；由教育培训分管领导召集考评小组对每一位新员工进行答辩；新员工所在部门领导班子结合员工转正定级考核情况，与每位新员工进行一次谈话，明确努力方向，谈话按“结构化+非结构化”的方式内容进行，并做记录，以明确责任。
“一二三四五”培养计划的延续
2013年9月开始，将对已经完成第一阶段培训的员工，根据其表现和能力发展倾向，进行分批分方向培养，以下是具体的培养计划：
1.二年入行培养阶段
二年入行培养立足于岗位培养，主要采用师带徒的方式，将组织新员工参加技能人员单元制培训，确保在本年度至少完成2个技能单元的学习。并鼓励新员工参加各类竞赛调考、QC、论文征集活动等。
二年入行培养结束后，新员工将能够胜任所从事的工作岗位，并达到以下目标：取得中级工技能等级和助理级职称；撰写有一定水准的论文或专业总结一篇；参与QC小组一个；参加的竞赛调考取得优异成绩。
2.三年成熟培养阶段
继续坚持师带徒方式，组织开展“定项目”活动，为新员工设置明确的目标，通过项目提高业务能力。组织开展“岗位业务外延学习”活动，提高新员工掌控业务工作的能力。组织新员工授课活动，通过讲课提高新员工总结、归纳、沟通能力。
三年成熟培养结束将实现：新员工完全胜任所从事的工作岗位，取得高级工技能等级；在公开的刊物（或合集）上至少一篇；在班组及以上层面至少公开授课一次；参与的科技项目、群众性经济技术创新、管理创新、QC活动在地市公司层面获得三等奖及以上奖励；参加的竞赛调考成绩位居前30%。
3.四年成才培养阶段
本阶段培养对象为通过三年成熟培养阶段的新员工，重点通过“定导师、定目标、定计划、定项目”开展培养。开始突出培养优秀青年员工，为公司后备队伍发展做出贡献。
四年成才培养结束后，除科技、创新、QC等方面的发展外，优秀员工将具备从事岗位的工作票负责人资格。
4.五年拔尖培养阶段
第五年的重点是为公司培养具备优秀学识、能力和品质的高素质后备人才。继续实施“职业导师”模式，组织开展“管理岗位实践”活动，确定长期发展方向，为公司培养有头脑、有心胸、有胆魄的高技术人才和管理人才。
培养新员工总结范文第5篇
关键词：培养氛围提升完善
江苏扬农化工集团有限公司（以下简称集团公司）从1999年开始，集团公司每两年组织一次大中专生综合考察工作，调查了解新员工初涉职场的工作感受、个人思考的职业生涯设计以及学习、发展等需求。2011年的这项工作从9月份开始，历时两个半月，由管理部、党办、瑞祥公司办公室等部门10名相关人员组成的考察组，对2004-2010年间进公司工作分布在27个部门的189名新员工进行了综合考察。在综合考察的基础上，对于主动培养新员工的优秀品格，快速提升新员工的业务技能，促进员工在企业的健康成长和发展；对于改进企业人力资源管理工作，营造新员工成长的适宜环境，有着积极的指导意义。
1 新员工优秀品格的主动培养
尽管集团公司在新员工招聘录用时，能够坚持与企业文化一致的用人标准，在岗前培训和日常工作中重视培养员工对企业的忠诚度和归属感，培养敬业精神、职业道德和协作意识。但是，因为个体对集体的认知程度不一、每个人从事的岗位工作不同、每个人的经历和成长环境不尽相同，新员工在企业的成长和发展也不一样。从对大中专生的调查结果来看，一个人的品格对自己的成长和发展有着直接的影响。因此，我们每个人都要从主动培养自己的优秀品格做起。
1.1 正直忠诚。正直是一个人最基本的要求，是一个人一切优秀品格的前提和基础。具有忠诚品格的人，不管到哪里，都会受到欢迎。而缺少了忠诚这一品质，即使你再有能力，有过人的才华，也会被社会所抛弃，找不到安身立命之地。忠诚应该包括感恩的内容，一个人对家庭和父母、对学校和老师、对企业和同事、对社会和朋友等等，都应该存有感恩的心。
1.2 敬业负责。服从工作安排，认真履行岗位职责，在平凡的工作岗位上创造非凡的业绩，需要端正态度、勇于负责、吃苦耐劳、不计得失。抓住一切能够学到知识的机会，而不错失一切能够积累经验的良机，牺牲了的休息和娱乐时间甚至报酬利益，会换取买不到的能力提升和素质提高。
1.3 主动热情。对工作主动积极，而不是消极应付。对待与同事、与领导的沟通，也要主动。要处处表现自己对生活充满热爱、对未来十分憧憬的姿态。热情能让懒散的人勤奋，让懦弱的人坚强；热情使人执著，不达目的不罢休；热情让人勇敢，对一切艰难险阻都无所畏惧；热情使原本平凡普通的人变得卓尔不群、风度翩然，让闲散浪荡的人变得庄重严肃、凝神静气……热情激发潜能，热情创造奇迹，热情铸就成功!
1.4 谦虚进取。谦虚使人进步，骄傲使人落后。一个人一辈子所能学习、了解、掌握的知识、技能总是有限的，要在知识的海洋里汲取有助于自己成长、进步的营养，必须永不停下追求的脚步。
1.5 勤奋专注。把分配到相对辛苦的岗位工作作为一种锻炼自己的机会、一种组织培养考察的考验，就会专注于本职工作，并迅速取得突出成绩。如果三心二意、心猿意马、这山望着那山高，就不会取得成功。
1.6 团结协作。社会化大生产需要员工培养自己的团队意识、培养上道工序为下道工序服务以及为客户服务的服务意识。善于协作的员工，能够取得更快的进步。集团公司员工应自觉发扬团结、勤奋、求实、创新的扬农精神，这也是员工认同企业文化的直接表现。
2 新员工业务技能的自觉提升
调查发现：新员工自觉学习意识和学习能力强，注重理论与实践的结合，就能很快提升自己的业务技能；注重勤学好问，就能很快获取较多的实践经验；勤于思考、善于总结，就能发现问题，提出改进的建议并得到实施，迅速成为企业的生产、技术骨干。
2.1 理论与实践相结合。在进入工作岗位后，要积极将书本上的理论知识与岗位生产工艺、装置设备、技术管理的要求结合起来，理论指导实践。另外，对于在学校没有学到的专业知识，要通过向书本自学、向同事学习、向实践学习，刻苦钻研，努力实践，弥补自身理论功底的不足，弄懂岗位生产的工艺流程、设备结构以及异常和事故处理要领，理解规程规定，真正做到理论与实践的统一。
2.2 善于分析和总结。在努力干好工作的同时，能够不断反思工作中的不足，注重生产、管理工作的方式方法，在总结中改进，在改进中提高，能学习、借鉴、探索先进的操作方法和管理经验，提升自己分析问题、解决问题的能力，培养自己独当一面工作的本领。
2.3 交流也是一种学习。除了积极参加公司开展的生产培训、考工晋级、技术比武等活动，不断提高个人的业务水平、工作能力，还要善于与同事交流自己总结的经验和工作体会，并毫无保留地与团队同事分享。自身在承担培训新员工的同时，既发挥传、帮、带作用，更完善了自身，还能带动团队协同进取、共同提高。
3 新员工成长环境的积极营造
调查发现：团队氛围是促进新员工成长的重要基础保证。首先，新员工成长过程中受师傅指点、周围同事的言行、环境影响很大，受部门文化、氛围的影响更大。所在团队的氛围积极向上，员工工作都能够尽心尽职，在工作中能够互帮互助，团结协作，便于交流、容易沟通、人际关系融洽，新员工也表现得阳光、上进、团队意识强。其次，部门内部机制完善，给新员工早压担子、多压担子、压重担子，让新员工参与或独立承担具体项目和工作任务，帮助扬长避短，提供施展才华的舞台，新员工的系统思考能力、组织协调能力、应急处理能力等就能得到较好的锻炼和提高，团队和个人的业绩就突出，个人也会很快得到部门领导和其他员工的广泛认可。再次，公司人力资源管理制度，对员工的成长发挥着积极的引导和促进作用，例如，公司的职业技能鉴定和专业技术职务评聘制度，对于员工自觉学习、尽快提高业务技能、尽早成为公司生产和发展需要的骨干，具有激励作用。还有，部门领导、段组长、师傅等角色，应该在培养新员工能力素质的同时，从内心深处切实关心新员工的生活，把班组、部门营造成家庭的氛围，把企业营造成一个大家庭，让新员工迅速融入到这个大家庭。
4 新员工考察工作的不断完善
两年一次的大中专生考察工作，员工普遍认同现有做法，反映较好。大多数参与考察的员工珍惜与考察小组成员交流沟通的机会，认为这本身就是对他们个人的肯定。而考察组也通过调查了解到公司近几年参加工作的部分员工的工作、学习、生活等情况以及对公司生产经营发展的意见和建议，及时发现可以培养的各类骨干人才，更重要的是为改进公司人力资源管理工作提出新思路、新方法。
就综合考察工作而言，参加考察的同志通过反思、交流，清醒地意识到必须与时俱进，比如大中专生定期考察的目的性需要更加明确，探索研究的课题层次需要提高；事前准备工作还要更加充分，工作的针对性、代表性、实践指导性更强；考察的方式、方法也需要改进，可以采取阶段性调查、抽样调查等更为有效的方法，让员工更愿意表达自己，评价他人；在效果上，要不断扩大调查工作的影响，以树典型、讲故事的方法宣传优秀员工、优秀团队。在人力资源管理工作中，要善于调动并充分发挥基层部门和员工的作用，注重日常对人才培养与使用工作的布置与检查，群策群力，共同强化公司人才队伍建设。
5 结束语
培养新员工总结范文第6篇
关键词：拓展训练 员工培训 企业
一、引言
新员工培训是一种企业生产行为，企业通过培训将员工从社会人员转变为企业服务的企业人员，逐渐从团队外部到成为团队一员的过程。每个企业在招收新员工后，都将举行一系列的培训计划，一方面让员工尽快步入工作岗位，另一方面企业通过新员工培训，为企业注入新的血液，开发新人力资源，提高团队活力。对于当代航天企业来说，引进的新员工95%将从事科研工作，如何最大限度地调动新员工积极性，使其快速融入航天企业文化中来，是人力资源培训部门考虑的一个重要问题。在新员工入职培训中引入拓展训练，具有独特优势，可以给员工带来新的培训体验，最大限度激发员工潜能，为企业发展提供充足动力。
二、拓展训练培训模式
1. 拓展训练涵义
拓展训练，字面意思是船要离港招集船员的旗语，后解释为：一艘小船在暴风雨来临之际抛锚起航，投向未知的旅程，迎接一次次没有未来的挑战。“拓展训练”在1946年就形成该种意识，起初是为提高战士们面对突发灾难时的生存能力，二战结束后，英国出现了Outward Bound管理培训，后扩展到学生和工商从业者，在1963年开始真正推广开来。到1994年刘力创办第一所北京拓展训练学校，并命名为拓展训练被引入国内而迅速风靡全国。
现阶段的拓展训练通过将生活、工作中的事情演变为典型的活动、游戏等，让培训人员在策划的活动中参与进来，在活动在感悟带来的思想冲击，并迁移到后续的工作中，改变以往的行为方式。
2. 拓展训练内容设计原则
拓展训练内容设计原则主要有以下几方面：一是目的性原则。设计的培训内容应服务于培训目的。二是适应性原则。设计的培训内容要符合培训对象情况。三是启发性原则。设计的培训内容应有利于转变新员工的已有观念和个人角色定位，激励员工奋发向上。四是针对性原则。设计的培训内容是针对企业员工的工作性质而进行有机结合的。五是安全性原则。设计的培训内容要考虑参与的员工综合素质、能力等，坚持安全第一、培训为辅。六是时间费用原则。设计的培训内容要根据企业提供的资金和员工培训时间、整体素质等。
3. 拓展训练实现预期目标
拓展训练通常具有的环节包括团队热身、个人展示项目、团队项目和训练回顾总结。通过团队热身项目，加深新员工之间的熟知程度，消除进入职场的紧张感，建立具有凝聚力的团队。通过个人展示项目，考验受培训员工的心理承受能力和展示个人能力。通过团队项目，以实现团队目标而改善受培训员工的合作意识和培养团队精神，特别是复杂、高难度的项目，有利于促进员工之间相互理解、认识、配合、信任等，形成良好的团队感。通过训练回顾总结，帮助员工消化、整理训练过程，深入感悟培训带来的收获，并将收获带入到工作中去，实现企业培训目标。
三、拓展培训在企业新员工培训中的具体应用
北京动力机械研究所是当代具有代表性的航天企业，始终以“科技强军、航天报国”为企业使命，人力资源部门十分重视新员工培训，每年分别在4月份和8月份新员工培训中开展拓展训练，新员工人数为20人左右，每次一天时间，已连续采用我单位的培训方案6年。在拓展培训中，各环节项目应用都非常出色，并取得较好效果，已采用的培训项目有疯狂的快递、团队钻网、蛟龙出海、高空断桥、达芬奇密码、信任摔背、无敌风火轮、雷阵等。
四、拓展训练在企业新员工培训中的作用
企业通过拓展训练能够更快的了解新员工的能力及性格特点，准确的发现新员工的类型，对到岗后的岗位分配及定向培养提供重要参考作用，人力资源部门考察分析后把每一位新员工放到合适的岗位上。在训练过程中，通过做团队建设，可以挖掘新员工的潜能，培养创造性和解决问题的能力，磨炼个人意志，帮助新员工更快的进行角色转换。主要概括一下几点：
1. 增强新员工之间的交流、沟通，使其快速确定团队位置
新员工刚进入企业必然会由于外界环境、工作等不同，把握不住可能存在的变数而产生紧张、焦虑的情绪，且由于职场环境和生活中不时存在的各种欺骗和陷阱等，使得新员工往往会谨言慎行，小心收敛自己内心想法，害怕得罪上级、同事等，不自觉形成自我保护和自我封闭意识，员工与员工之间存在较大距离感。通过拓展训练项目活动，让新员工在游戏中营造出一种互相接触、互相帮助的氛围，调整员工心态，培养员工之间主动交流。在多个项目活动后，员工们经过了认识、自我表现、相互合作等，让员工们从陌生到了解再到熟悉，在训练过程中感受到团队的友谊、温暖、协作、鼓励等情感，在团队中准确找到自我位置，快速融入团队。
2.培养新员工的创造性思维
当今世界瞬息万变，从来就不缺少改变。面对外界变化时，人们怎么才能更好的面对和处理呢？只有创新，树立创造性思维，积极应对环境变化。拓展训练通过培养员工的创造性思维以适应不断变化的外界环境，突破思维定势，创造性的提出更多的解决问题途径，为员工提供了学习的舞台。
3.增强团队凝聚力，实现团队目标
“无敌风火轮”项目就要求团队成员通力合作，协调好步调和速度，最终达到终点线，取得胜利。拓展训练后，员工之间建立了充分的信任，增加了更多默契，减少了争论;面对团队利益时，员工懂得舍弃个人利益，服从团队安排，严格执行团队任务，通过合作实现团队目标;明确了个人力量无法实现的目标在团队面前不值一提，一个强大有力的团队也是个人力量无法抗衡的。“聚则力生，和则力强”，这正是拓展训练为新员工团队带来的感悟和收获。拓展的不仅是知识、技能，还有更重要的意识、心胸、潜能，在之后的企业发展中贡献更多力量。
4.知人善任，调动积极性，满足新员工的成就动机
企业内部有各种类型、各种能力的员工，所谓知人，就是了解新员工的德才、专业特长和性格作风，并针对各人特点，用其所长，避其所短，最大限度地激发他们的潜能，发挥长项。通过团队建设活动和模拟训练，让每一个新员工都有机会体验各种角色，满足新员工的成就动机。
综上所述，航天企业在新员工培训中引入拓展训练，为新员工提供广阔的具有可预见的职业生涯发展前景，人力资源部门依据不同类型的新员工放到相应的岗位，让新员工能得以施展才华，为企业多做贡献。
参考文献
[1] 钱永健.拓展训练[M].企业管理出版社， 2006，7
[2] 杨芳.试析拓展训练与团队精神的培养[J].商场现代化，2009（22）
[3] 乔燕.中小企业员工培训中开展拓展训练的可行性分析[J].知识经济，2013（3）
培养新员工总结范文第7篇
实施导师制前的准备工作
获得公司领导的支持。新员工导师制利用企业内部优秀骨干资源，实现对新员工的快速传承帮带，投入少、效果好，本身是一项很好的人才培养机制，但是要在企业内获得好的实施效果，必须先取得公司领导支持，以获得工作所需的人力、物力、财力等资源。因此在实施之前，人力资源部应做大量的调查研究工作，认真学结企业导师制的背景、原理、意义和国内外企业的成功实施经验，结合本企业实际制订详细的实施方案，向公司领导做出解释说明，以获得公司领导的支持和认可。
制定科学合理的实施制度。无规矩不成方圆，科学合理的制度既是管理思路的体现，同时也是考核评估、选优评先的依据，能够规范员工行为，提高机制政策的实施效率和质量。为配合新员工导师制的实施，企业人力资源部应制定并印发实施制度，在制度中明确新员工导师制实施的目的、原则、工作流程、职责分工，选拔导师的原则，以及导师的职责、辅导要求和考核奖励，对新员工的要求和考核评价等，为新员工导师制的实施建立制度保障。
营造有利于实施的企业氛围。以笔者就职的中国进口汽车贸易有限公司为例，在企业转型过程中，逐渐形成一套行之有效的“选、用、育、留”人才机制，吸引不少兄弟公司前来交流学习，有的公司甚至把整套的制度、工具和表格全盘套用，但并未取得预期的实施效果，主要原因在于没有形成一个有利于制度实施的企业氛围。机制政策虽好，但如果不被员工所熟悉、了解和认可，则根本无法实现融合，自然也就无法取得好的实施效果。
转型升级后，企业应坚持在实施任何新的机制政策前都先做好氛围营造，为制度的实施奠定好群众和舆论基础，新员工导师制也不例外。建议采用以下两种措施：一是多次利用公司OA（Office Automation）、内刊等内部宣传平台进行新员工导师制的宣传贯彻，使公司全员熟悉、了解新员工导师制的机制和原理；二是组织新员工导师制培训，邀请具有丰富导师制咨询经验的外部老师进行培训。培训对象包括部门责任人、拟选拔的导师和新员工，培训内容包括新员工导师制的作用、职责分工、实施要求及制度解读；部门责任人如何进行监督指导；导师的辅导技巧和方法；新员工如何配合学习等内容。通过培训，让各级实施主体都对新员工导师制获得更深入的认识，让疑问和顾虑得到沟通和解答，以调动员工参与的积极性。
确定“师生”关系
确定“师生”关系的核心是为新员工选择导师，重点要解决的是选择导师的原则及条件，经过借鉴外部成熟经验并结合公司实际情况，建议制定以下导师匹配原则：
每位导师可同时辅导的新员工最多不超过三名；
为辅导方便，选择与新员工业务相近、工作地点相同的资深员工担当导师；
选择岗位级别高于新员工的资深员工担当导师。
需要注意的是，导师辅导新员工的数量要适宜。
考虑到导师本身也有繁重的工作任务，如果辅导人数过多，导师的精力不够用，辅导效果就会大打折扣。
导师的任职资格也应结合公司实际提出明确的要求：首先要认同公司的文化理念，具有良好的个人素养和道德品质；其次要业务精通、知识面广、业绩优秀，具有丰富的工作经验和较强的工作能力；第三要具有良好的沟通、激励和知识传授能力；第四要性格开朗、心态积极、乐于助人、责任心强、善于引导，有较丰富的人生阅历。
确定以上的原则和任职条件后，组织各部门责任人为本部门当年新入职的员工选定导师，并与导师和新员工双方沟通同意后即可确定“师生”关系。
新员工导师制的实施
制订辅导培养计划
组织导师根据新员工的岗位职责要求，并结合其自身情况，与新员工一起研究制订培养目标和计划，最终形成新员工辅导培养计划书。内容包括：培养周期、培养目标和培养措施。培养周期一般是一年。培养目标不要太简单，也不要制订得难以实现，应重点围绕企业文化融入、制度流程、专业知识、职业能力、业务能力、岗位技能等方面设定。培养措施要围绕培养目标有针对性地设计，最好能把任务精确到每月。
按计划开展辅导培养，促进新员工成长进步
导师与新员工根据既定的目标和计划开展辅导培养工作。导师要担起培养责任，帮助新员工成长进步；新员工要积极主动地寻求发展空间；人力资源部和部门责任人要提供必要的支持和指导，并检查和监督培养情况和效果，共同推进新员工导师制的实施。此环节的重点在于导师要发挥好角色作用，成为新员工的良师益友，全方位指导新员工的工作。
导师职责包括：帮助新员工尽快熟悉公司环境，学习管理制度、工作流程及注意事项；关心新员工思想动态并积极有效地做以引导，将公司文化理念和价值观传递给新员工；对新员工在工作中遇到的困难和问题，要及时给予帮助，或向其主管领导反映，为新员工创造良好的工作条件；关注新员工的工作绩效并提供辅导，使新员工在实践中积累工作经验，提高工作水平，提升综合素质和能力；帮助新员工自我诊断，找出不足之处，制订学习、培训计划，引导职业发展；评估新员工的成长效果，对其试用期转正、晋升提出建议；每月坚持听取新员工的思想、工作、学习汇报，给予指导评价，分享工作、生活感悟和体会，提出改进建议和下月的计划安排。
对新员工的要求：要有成长意愿，积极接受辅导；服从组织安排，遵守公司纪律；在导师的辅导启发下积极思考，不断积累工作经验，提高业务技能、发挥潜能、更快成长；尊重导师，当好学生，在月度总结会上如实向导师汇报自己的思想、工作和学习情况，提出遇到的问题和困惑，按导师提出的计划开始下个月的学习提升。
在新员工导师制实施过程中，企业要特别注重引导新员工树立正确的认识和观念：导师的职责是教练和引导，员工遇到问题时首先要自主解决，而不是把问题和责任推给导师。
导师制考核评价
对新员工培养效果的考核评价
为保证培养效果，设计考核评价机制是非常必要的。考核周期最好设置为每季度一次；考核内容为计划执行情况，新员工学习态度和能力及整体培养效果；考核结果可以作为新员工试用期转正、奖励评优、晋升的重要依据，如果新员工连续多次考核不合格，则表明其学习态度不端正、学习意愿不强烈，应终止其导师制培训。
对导师的考核评价和奖励评优
定期对导师的辅导培养态度、方式方法、沟通与交流能力进行考核考查，考核周期一年或半年一次为宜，不宜太过频繁。每年末根据新员工的培养效果，对新员工导师进行评优奖励，以达到奖优罚劣和调动导师积极性的目，从而有效保证培养效果。
培养新员工总结范文第8篇
[关键词] 高效 新员工 入职培训 机制
进入知识经济时代,人力资源凸显其重要性,而培训正是开发人力资源的重要途径。国际知名企业对员工的培训都十分重视，把员工培训作为企业的一项战略任务，自觉地将其纳人企业的经营管理之中,作为人力资源开发的重要方面。因此,企业的新员工培训是员工培训的重要环节。
现代企业中人员流动非常频繁，随着某些员工的离职，及时补充新鲜的血液成为人力资源部门的日常工作。相对而言，新员工对工作更有热情，但是在着手投人工作时，却往往因为对工作环境不熟悉和对公司了解不够而无所适从，在很长一段时间内工作效率低下。因此，对新员工进行充分的培训十分必要。新员工入职培训的内容表所示。
如何通过培训，让新员工在最短的时间内由社会人转变为公司职业人，迅速适应本职工作，是企业普遍关心和迫切需要解决的问题。结合多年的经验，总结了新员工培训的几点策略。
一、提高新员工工作的主动性和积极性
一个人仅仅会做事是远远不够的，还要有工作的意愿（动机），即要主动自发。所谓主动自发，不是一个口号、一个动作，而是要求新员工充分发挥主观能动性与增强自身责任心，在接受工作后想尽一切办法把它做好。从新员工心理出发，新员工完全具备主动自发的意愿基础，只要加以引导和激励，这种意愿将会在培训中放大。刚进公司的新人，总想借机会展现自己的才能。这时不要压抑，给他机会表现，并给予肯定和适时激励，那么其工作干劲将放大。即便他们存在不少问题，其改正意愿也是很强烈的。
此外新员工除了需要外部驱动力（培训考核），还需要充分调动他们的内在驱动力，如成长的需求，自我改变的需求，团队中归属感、自尊、成就感的需求等。
二、新员工培训要与企业发展阶段相匹配
企业的性质不同、发展阶段不同，新员工培训的方式和内容也应不同。对于创业期的企业，应侧重企业发展目标、岗位技能的培训；对于快速发展期的企业，应侧重岗位职责、企业战略、核心技能、行为规范、产品知识的培训；对于成熟期的企业，应侧重企业文化、岗位职责、发展战略、行为规范与礼仪、职业生涯规划的培训;对于衰退期的企业，应侧重危机管理、企业文化、核心技能提升的培训等。
三、要以战略视角审视新员工培训
企业要想可持续发展，必须从战略视角来思考新员工培训。使新员工培训与企业战略目标实现、企业价值认同、个人职业生涯发展结合起来。充分发掘每一个员工的创造潜力，不断提高其工作技能、促进其态度根本转变。能不能从战略的视度来看待，制订并实施新员工培训计划，是企业新员工培训成败的关键。
培训目标是新员工培训计划的灵魂，其决定了培训课程、培训方式等一系列的内容。同时，培训目标又是培训考核和培训评估的依据。所以，培训目标要具有一定前瞻性，应该准确、细致并可测量。因此，新员工培训的目标必须适应于企业战略的发展。
四、培训内容要有选择性
通过新员工培训，让新员工了解企业基本情况、树立企业的核心理念、达到统一的行为规范，提高员工的自觉性、积极性和企业归属感，使其按照企业的战略发展目标完成本职工作。新员工培训内容包括：基础性培训和专业性培训。基础性性培训可以对新员工集体进行，而专业性培训则需要按其所在部门、专业的不同分门别类进行。
五、培训方式要有灵活性
在培训形式上，可以结合新员工的年龄、教育背景、从事工作特征和培训内容等不同。采取灵活的方式。主要包括：拓展训练，主要是培训新员工的团队精神和创新意识，挖掘新员工的潜能；专题讲座，请公司的有关领导进行专题讲座，使新员工了解公司的基本情况，增强职业信心；现场参观，通过参观具有代表性的生产经营单位，增强新员工对公司总体经营生产的感性认识；座谈交流，使老员工与新员工充分接触，相互交流，促进新员工的健康成长；撰写培训总结，在培训结束前，撰写一份培训总结，可以让新员工谈对培训的收获，对企业的感受。此外，还可以通过一些行之有效的整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人。
六、建立完善的培训效果反馈及评估体系
培训重要的就是应用，如何应用、应用效果怎样，这些都需要加强对培训的追踪评估。新员工培训的最后一个环节是对培训效果进行评价。培训效果的评价包括四个方面的内容，即学员的反应、学员的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、组织的绩效有没有提高。
对于新员工整个培训效果评价可分为三个阶段:第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，可以组织受训者进行讨论，从中了解受训者对课程的反映;第二阶段,主要评价受训者的学习效果和学习成绩,可采用考试的形式进行;第三阶段，在培训结束后,通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。可以找受训者的上级主管了解受训者的工作表现，从而对培训工作的效果加以评定。
参考文献：
[1]周燕武:新员工培训[J].人才望,2003.10
[2]狄 浅:以培养“企业人”为目标的新员工培训体系[J].中国人力资源开发,2006.8
培养新员工总结范文第9篇
如何实施全员导师制
选拔“导师”企业需要从系统中选择具备良好素质和技能、认同企业文化者担任导师。核心员工承担着辅导新员工的责任，中高层管理者则成为了核心员工的导师，逐渐形成了全员导师机制，保证辅导者提升管理能力而被辅导者迅速成长，从而保证绩效的不断提升。对于调入新岗位的老员工，也需要有导师指导。导师的选拔不分年龄和资历，符合对应岗位导师的任职要求并通过选拔的，就有机会担任导师。
另外，公司需要倡导导师制的文化，引导员工之间的沟通与交流，减少沟通摩擦和成本，缓和员工之间或者上下级之间的紧张气氛，建立高绩效的团队，高调地宣传分享、共赢的理念。导师在辅导他们的同时被辅导着，有利于其认识到自身劣势并不断改进，用榜样的力量带动他人，有力地推动了公司的骨干员工培养计划和梯队建设。
导师辅导计划在选拔机制下产生的导师更能言传身教，但由于导师本身也担任着繁重的工作任务，往往比较难以平衡自身工作和培养他人之间的关系。这时，企业应该为导师提供多种指导的便利条件，通过制定《辅导规程》、《导师指导手册》等形式以指导导师更规范化、职业化，同时培养导师的沟通、分析与总结等技能，让导师在辅导中获得成就感和超越自我的自豪感，让导师更主动地将知识与经验进行分享，并带动团队的分享和进步；另外，可以组织导师一起分享辅导中的经验教训，拓宽思路，激发导师在思考和总结中提高管理水平。
导师激励计划从被辅导者的角度来评价导师；并明确只有担任过导师且被辅导者认可的导师才可以获得在管理通道上晋升。对被辅导者考评的结果作为导师日常考评的重要参考依据，公司将不定期地对员工进行访谈、抽查导师辅导记录，从而保障导师制的效果。对不合格的导师将严格限制其晋升干部的资格，让导师觉得这是一种荣誉、一种责任，也是成长为管理者的必经之路。企业每年对导师进行考评，评选出优秀导师并对其进行适当奖励。
建立学习型企业的文化氛围当导师和被辅导者都从导师制获益时，我们除了强调“工作中的师生关系”外，更强调企业的学习氛围。随着员工对环境的适应、对文化的认同，他们渴望构建新的挑战和提升自我价值。全员的导师制带动了员工的学习热情，鼓励员工实现时间和努力的最大化，将所学所思用于实现企业目标，在与同事、导师沟通与交流中增强信任感和团队合作精神，从而加深对企业价值观的理解。而作为各个层级的导师，也在分享、讨论、指导中获得了团队的信任、下属的理解以及管理水平的提升。
推广全员导师制的注意事项
实行新员工的“引导人”计划新员工对文化、团队和业务融合的速度影响着业务的发展，同时新员工个人也迫切希望迅速实现从导入期向成长期的转变。此时，由特定的“引导人”在日常工作生活中进行零距离的沟通，通过帮助新员工熟悉公司环境、企业文化、行为规范、业务流程等工作引导，通过沟通、定期的正式面谈和“入职引导记录”等工作，保证新员工按照《引导报告》独立完成相关工作，使其在入职后迅速融入公司。
以有效的机制推动导师制
首先，公司需要将对被辅导者考核记为导师考核的一部分，鼓励导师从辅导中获得相应的回报，这种回报不仅在于可以获得相关的物质奖励，更在于获得超越导师需求的能力提升等方面的回报。
其次，导师必须以自发和非正式的辅导形式出现，并不定期地回顾辅导中的方法、进度安排等问题，从辅导的形式、频率、方法、周期等方面“自检”，寻求更有效的沟通方式，获取更明确的目标及更高的满意度。避免导师制流于形式，定期的回顾和总结可以让辅导者和被辅导者明确辅导的界限，保证导师获得强烈的自我满足感，提升领导能力和培养新的思维模式，保证被辅导者能不断进步、克服职业生涯发展中的障碍。
培养新员工总结范文第10篇
一、如何实施全员导师制
1.选拔“导师”
企业需要从系统中选择具备良好素质和技能、认同企业文化者担任导师。核心员工承担着辅导新员工的责任，中高层管理者则成为了核心员工的导师，逐渐形成了全员导师机制，保证辅导者提升管理能力而被辅导者迅速成长，从而保证绩效的不断提升。对于调入新岗位的老员工，也需要有导师指导。导师的选拔不分年龄和资历，符合对应岗位导师的任职要求并通过选拔的，就有机会担任导师。
另外，公司需要倡导导师制的文化，引导员工之间的沟通与交流，减少沟通摩擦和成本，缓和员工之间或者上下级之间的紧张气氛，建立高绩效的团队，高调地宣传分享、共赢的理念。导师在辅导他们的同时被辅导着，有利于其认识到自身劣势并不断改进，用榜样的力量带动他人，有力地推动了公司的骨干员工培养计划和梯队建设。
2.导师辅导计划
在选拔机制下产生的导师更能言传身教，但由于导师本身也担任着繁重的工作任务，往往比较难以平衡自身工作和培养他人之间的关系。这时，企业应该为导师提供多种指导的便利条件，通过制定《辅导规程》、《导师指导手册》等形式以指导导师更规范化、职业化，同时培养导师的沟通、分析与总结等技能，让导师在辅导中获得成就感和超越自我的自豪感，让导师更主动地将知识与经验进行分享，并带动团队的分享和进步；另外，可以组织导师一起分享辅导中的经验教训，拓宽思路，激发导师在思考和总结中提高管理水平。
3.导师激励计划
从被辅导者的角度来评价导师；并明确只有担任过导师且被辅导者认可的导师才可以获得在管理通道上晋升。对被辅导者考评的结果作为导师日常考评的重要参考依据，公司将不定期地对员工进行访谈、抽查导师辅导记录，从而保障导师制的效果。对不合格的导师将严格限制其晋升干部的资格，让导师觉得这是一种荣誉、一种责任，也是成长为管理者的必经之路。企业每年对导师进行考评，评选出优秀导师并对其进行适当奖励。
4.建立学习型企业的文化氛围
当导师和被辅导者都从导师制获益时，我们除了强调“工作中的师生关系”外，更强调企业的学习氛围。随着员工对环境的适应、对文化的认同，他们渴望构建新的挑战和提升自我价值。全员的导师制带动了员工的学习热情，鼓励员工实现时间和努力的最大化，将所学所思用于实现企业目标，在与同事、导师沟通与交流中增强信任感和团队合作精神，从而加深对企业价值观的理解。而作为各个层级的导师，也在分享、讨论、指导中获得了团队的信任、下属的理解以及管理水平的提升。
二、推广全员导师制的注意事项
1.实行新员工的“引导人”计划
新员工对文化、团队和业务融合的速度影响着业务的发展，同时新员工个人也迫切希望迅速实现从导入期向成长期的转变。此时，由特定的“引导人”在日常工作生活中进行零距离的沟通，通过帮助新员工熟悉公司环境、企业文化、行为规范、业务流程等工作引导，通过沟通、定期的正式面谈和“入职引导记录”等工作，保证新员工按照《引导报告》独立完成相关工作，使其在入职后迅速融入公司。
2.以有效的机制推动导师制
首先，公司需要将对被辅导者的考核记为导师考核的一部分，鼓励导师从辅导中获得相应的回报，这种回报不仅在于可以获得相关的物质奖励，更在于获得超越导师需求的能力提升等方面的回报。
其次，导师必须以自发和非正式的辅导形式出现，并不定期地回顾辅导中的方法、进度安排等问题，从辅导的形式、频率、方法、周期等方面“自检”，寻求更有效的沟通方式，获取更明确的目标及更高的满意度。避免导师制流于形式，定期的回顾和总结可以让辅导者和被辅导者明确辅导的界限，保证导师获得强烈的自我满足感，提升领导能力和培养新的思维模式，保证被辅导者能不断进步、克服职业生涯发展中的障碍。