配送管理论文范文
时间：2023-03-14 18:30:41
配送管理论文范文第1篇
一、电子配送的内涵与外延??何谓电子配送？对从事电子商务的许多企业，将因特网上的客户订单变成产品实体交付给客户，实施这一过程是企业通过现有的基础设施、信息系统、网络技术，对订单管理、呼叫中心管理、在线信用检查和信用卡处理、库存管理、储运、以及利润的使用和分配等活动进行综合处理。电子配送是虚拟和现实世界之间的基本连接点。由于在绩效、速度和精度这三个方面，客户对电子交易的期望值往往高于对传统交易的期望值，这种高期望值使得在线零售企业认识到电子配送能力的重要性。电子配送正成为电子商务的关键能力。电子配送能力是一个强大的市场区分器，优质而可靠的服务可不断获取订货，而劣质的服务只会丧失信用，减少未来的销售机会。在今后，测评电子配送服务的主要因素将是电子配送执行的完善程度和提供增值服务的能力，而不是平均业绩。电子配送需提供的增值服务应包括：
1.实时库存可见性和产品可获得性，包括生产能力。
2.通过程序包的跟踪能力实时获取订单精确状态的可见性。
3.实时在线支付核定。
4.在售前、售中和售后提供方便的、快速响应的客户服务和支持。
5.小型包裹装运和托运。
6.单一批次的整体装运。
7.提供便宜可靠的不同送货方式，如送上船、送进商店、送货上门等。
8.便捷的退货流程和支付退货。
电子配送能力成功的重要因素，是向贸易合作伙伴提供流程和信息同步化技术，运用供应链网络创造全新服务。
二、-B2C电子配送模式
??1.集成配送。集成配送是在一个现有的大型分销中心内建立电子配送能力。实施这一配送方案的关键，是将因特网的挑选和包装与零售商店的送货方式统一起来，但这一点对许多零售商而言往往是十分麻烦的，因此这一诱人的模式运作起来是比较艰难的。
2.专用配送。专用配送中心是建立或者收购一种专门用于电子商务贸易的配送能力。对大部分传统的零售企业而言，这一模式的主要障碍在于成本问题。亚马逊已努力转变成这种模式。
3.外包配送。第三方外包配送模式比其他方式能更快地建立起来，因此它对新的在线零售商有很强的吸引力。这种模式成功的关键是零售商对第三方提供商能力的信任和它们之间的电子商务战略联盟。大部分小包装运送商，如UPS和FedEx：，都能提供一定水平的电子配送服务能力。这种成熟技术和可靠业绩的易获得性，使得外包配送成为一种很有吸引力的选择。
4.货仓直送。货仓直送作为一种比较经济的增长模式长期得到供应商的宠爱。如果分销商有能力进行一对一运输，那么这种模式就拥有了许多第三方模式的优点。但是，产品销售和分销商配送服务的联合实际上会使电子商务企业丧失谈判能力。如果能有效地管理价值链关系，并从不同方面改善同步送货技术，那么这种模式在今后可能会成为主流。
5.流动配送。流动配送是将因特网客户订单在分销中心作为特殊订单被挑选出来，并作为特殊客户订单到达零售商店，再从商店到达客户手中。这种模式适于运送那些需要大量服务的产品。如Sears公司在线销售高价物资。
6.商店配送。由于因特网客户所订的货物是从零售商店的货架上选择出来的，因此跨多个配送点的技术集成和质量控制是这种模式成功的巨大障碍。但是它对现有的零售商却很有吸引力，如！"#$%&公司食品杂货店的最初配送模式就代表了商店配送模式，但它并不是很成功。
7.快速响应配送。快速响应配送是一个“城市购物”模式。设计这种模式是为了在限定时间内处理费用高、时间紧急的送货服务。它是一种在瞬间就能满足需求的模式，比如：一个客户可能为了一次临时的聚会而订购炸薯条、坚果、软饮料、酒和酒杯，或者为了一个生病在家的夜晚而订购录像带、冰淇淋和一些感冒药。在这种模式中，所提供的产品的范围很广，并且必须将库存设在客户附近，所以这种模式只适用于人口稠密的地方。
8.第三方集货点配送。第三方集货点配送提供了另一种送货上门模式。第三方集货点配送服务提供商将客户订货收上来，并包装好，再将客户订货送到当地的一个搜集点，其以低的成本给消费者提供了没有送货界限的柔性。这种模式具有很大的发展潜力，它能提供简捷的安全和先进管理，并能提供特别的处理需求，如温度控制等。公司等零售商已开始探索这种模式，客户在任何一个Payless鞋店都能看到他们的在线订单。
三、B2C电子配送模式的实施??1.建立呼叫中心。以上八种B2C电子配送模式可以通过自建呼叫中心和外包呼叫中心这两种选择来支持实施。对那些销售或者客户服务情况都很复杂，或者拥有足够业务量来承担高额固定成本的企业而言，自建呼叫中心是很理想的选择。它的好处在于：能够控制流程、质量和客户关系；能够获取服务和流程的高度柔性；能够采用最佳的技术，从而获取更低的成本和可能的最低运作成本。相反对那些现在没有呼叫中心但拥有低交易量，或者销售和客户服务情况相对简单的企业而言，外包呼叫中心则是很明智的选择。它的好处在于能够快速创建呼叫中心，且拥有低的创建和发展成本（这些成本与交易量成比例）。
2.B2C电子配送方案提供商
（1）邮政服务。国家邮政公司都有着密度很大的投递网络，在B2C送货中占有明显的优势。但是由于大部分传统的邮政运作模式是只能投递标准尺寸的包裹、只能白天进行投递等缺陷，因此必须对现有的模式进行改进。如英国皇家邮政晚间运输体系的成功，就说明邮政服务在B2C的发展中可以获得全新的业务和全新的机会。
（2）第三方物流和服务提供商。第三方物流和服务提供商依赖其在运输和分销中拥有的专业技术，正主宰着新的电子配送世界。但是这些企业必须花大量投资，来集成和调整自身的电子商务业务，特别是对信息技术的投资，建立商务系统的客户/服务机系统，建立电子商务部门与其他部门的相互融通性，统一客户所有权，统一服务标准，做到知识共享。最终，使它们能向核心客户和一部分集市提供服务的连通性。ExcelLogistics公司就有类似的服务。
（3）全球包裹运送商。全球包裹运送商通过网络，投入巨额资金来集成他们提供给客户的服务。全球包裹运送商开发的技术使用网络能力为B2C市场提供可靠、公开且可跟踪的送货业绩，以实现远距离包裹运送。TNT公司的跟踪系统，FedEx公司的电子商务创立者帮助潜在的B2C客户建立和管理在线商店（包括广告促销、支付和客户管理），DHL公司的ThermoExpress服务等都是将网络技术扩展到优化送货等服务上了。但是配送成本的居高不下是全球包裹运送商发展的一个主要障碍，这是由于一些产品的分销不能支持全部的物流成本，因此也需要发展一些本地的运送商，上面提到的邮政服务就有了用武之地。
（4）电子配送专家。电子配送专家有两种提供商：一种将精力集中在基于资产的服务上，另一种则将精力集中在信息的互动上。
基于资产的服务提供商除了提供具体的网络外，还提供一系列与配送有联系的服务。他们都为电子零售商提供“一站式商店”，采用共享的E=基础设施，以低成本提供系统的灵活性。他们通过收购和采用技术战略来满足电子商务需求的服务组合，使其能更容易地吸引新客户。iFulfillment公司和PrologGroup公司堪称这一业务的典范。但是由于业务的不确定性，因此他们并不愿意接受新客户。
以信息为基础的电子配送提供商包括多种类型的企业：
（a）类似“软件企业”。其主要是将提供商的复杂网络无缝融入配送流程的技术，这些企业的软件提供往往趋向于以相互之间的联通性，而不是以实现功能为导向。这类企业有Electroneconomy，Yantra，Celarix和等。（b）搜集点开发企业。其主要提供电子零售商和各种便利店的集成功能，并提供作为搜集点的加油站。这类企业有Collectpoint等。（c）无人看管的安全送货企业。其主要提供实物邮箱方案，这个方案有数据库和安全信息服务加密信息支持，对每一个箱体送货和搜集信息的递送和收取进行在线确认。这类企业有Dynamid等。
配送管理论文范文第2篇
配送是运输的升级，特别是在现在个性化要求越来越高的买方市场，要做到合理的配送，需要比以前简单的运输更多的精力和更科学的管理。那么关于配送范围是作为一个配送中心经营中不得不考虑的一个关键要点。随着经济的发展，城市和农村之间的界限已经越来越模糊了，那么一个城区的管理范围的扩大势必会影响到作为该城区配送中心范围的扩大。究竟应该如何去管理这个发展趋势呢，这正是我们要研究的论点。
关键字：配送，管理，管理技术，城市运输，经济范围规划
城市配送现状
随着科学技术的发达，人类生产能力的不断发展，剩余产品过剩促成交换的出现，这就是早期的商业活动。历史的见证商业活动的发展引起了进一步社会化大分工，而分工的结果则是使得商品生产的集中化同时销售消费的分散化，消费的分散引发的商品空间位置的移动运输由此产生出一个新的行业，那就是运输行业。早期的运输只是简单的将物品从生产场地运送至销售场地的简单搬运活动。
作为配送，是运输活动的升级，现行市场由于过剩的商品而逐渐发展成为买方市场，消费者的选择余地多了，自然消费要求就提高了。那么，在现在个性化要求越来越高，要做到合理的个性配送，就需要花费比以前简单的运输更多的精力和更科学的管理。作为一个城市的配送中心规划城市的配送往往会通过对城市幅面地域进行划分，规划运输路线和运输区域等等。那么关于配送范围是作为一个配送中心商业性经营中不得不考虑的一个关键要点。随着经济的发展，城市和农村之间的界限已经越来越模糊了，一个城区的管理范围的扩大势必会影响到作为该城区配送中心范围的扩大。运输线路的重新规划和运输路线的增长、人力物力的增加对一个商业性配送中心来说就是一个很重的负担。
那么，面对市场竞争仍然不断扩大，应该如何规划一个配送中心的业务内容才能使企业面对挑战却一往如故地处于不败之地呢？
另一种局面
我们都听说了大型企业拆分的例子。凡是企业规模过大而影响到企业经营盈利的情况下，企业的决策者会通过把大型的企业按照区域或者职能把大企业拆分成几个相关联但是独立经营的分企业，通过这种做法使得企业的盈利趋于最大化。
这时候市场格局出现了巨大变化，首先大型企业自身的向外扩张。大型企业为了吞食更大的市场而让自己的业务范围不断增大，向城市扩展边缘的方向不断延伸，旨在于占领尚未被人开发的新市场。但是这时候企业面临着两个问题，就是新市场的开发的初期投入和风险管理。新市场的前景通常是没有办法做出准确预测的，规划这只能通过对该地区的消费者数量以及消费者消费能力，还有自身的市场渗透计划做一个简单的分析和规划，但是人为的分析和现实的变化情况总归会有差距。风险管理更加需要经验丰富却富有创造力的规划者管理者来共同管理，对投入产出的比率的控制，对市场变化的分析和决策，都是一项十分严谨的工作，需要投入更大的精力，人力以及物力。
另一种情况，是中小型企业的市场划分行为。中小型企业的人力和物力通常不能与大型企业相抗衡，这时候只有争夺被大型企业忽略掉的一些市场，由于企业数量繁多，市场若是希望避开无谓的剧烈争夺，那么就要进行市场划分。于是专业配送的出现发展开始，以配送内容进行划分的大致有：关于大型货件的配送，危险品货件的配送，特快货品配送等等；另外也有通过配送区域划分的有：专线配送，城区区域模块配送，边境对市中心配送等等。市场的划分使得市场结构较为和谐的发展，这样早就一定程度的业务重叠引发竞争现象，有利于企业不断更新自身的业务内容和业务水平；同时划分也避免了过度竞争，避免了资源的过多浪费。
所以作为新近行业的产业，我们换个角度想，把城市的配送划分成几个配送区域，而作一种专线配送，在现阶段仍然是可行的。
城市配送区域的划分事实上可以看作是这种城市地域拆分的雏形，作为一个营业性企业资源只有限性，我们只能将有限的资源作有利的划分，从而使得资源的收益率最大化。那么我们应该考虑一个问题，是否放弃一定的市场而专注以另一部分市场，然后增强自己的配送水平是自身的企业在某一部分市场成为一种品牌产品？
关于现代化配送技术的合理采用
作为一个理智的企业决策者自然会明白，并不是所有的先进技术都用上就可以给企业带来最大的利润。技术含量的把握，应该根据一个企业自身的发展情况而确定。
就像有的企业规模巨大，为了保证运营机制的流畅运作，若是任何环节任何细节都采用人力进行管理操作那么势必会给企业带来巨大负担，而且人的精力是有限的，难免就会出现一些错误，更可怕的是有时候一点小错误会通过管理层次的传递而不断扩大最后造成巨大的损失。那么作为大规模管理的企业应该选择一种自动化的智能计算机管理机制对企业的运作进行辅助管理，减少人力操作，并且计算机管理通常会使得企业信息传递速度大幅度增快和更新，管理者和决策者可以在第一时间内获得最近的企业资料并进行分析和管理等活动。比如说像现在很多企业运用的自动化系统——第三方物流协同化配送信息系统就是一个很好的例子：
这个系统是面向专业化的第三方物流企业而设计的，以计算机网络技术、基于实时业务数据汇总的运输及协同配送计划优化技术和先进的第三方物流服务组织的管理手段为基础，面向电子商务的物流管理和协同化配送软件系统。总体上，这个第三方物流协同化配送信息系统包括第三方物流干线运输系统、协同化配送系统，及计划调度、货物跟踪查询和信息增值服务系统。
作为一个大型企业的管理幅度已经远远大于人所能达到的极限，这时候是必须要运用高计算能力的计算机系统来帮忙解决这个问题，以便使得企业的运营顺畅健康发展。
而相对来讲，中小型的企业却应该以扎实紧密的以人为本的管理为主。首先小企业相对大企业来说规模小得多，管理层次减少有利于信息的传递速度和准确性的提高，那么通常这种时候采用过于先进的昂贵的管理系统就成为没有必要的麻烦了。
综述：
作为一个商业性的企业来说，企业的盈利是企业的生存根本。合理的运用企业现有的资源对企业进行资源调配是有利于企业的发展的。那么作为一个配送行业，配送的管理就是企业的命脉，运用得好则可以不断突进不断发展。
配送到至今21世纪已经发展到一定程度，从最初的运输搬运开始，继而发展到协调生产与销售的计划安排，继而可以发展到可以协调整个供应链和谐运作的绩效功能。这就是一种行业衍生产品，这是作为现阶段企业谋求新利润源的根本手段之一。科学技术的发展使得生产力飞速提高，大量的物料资源被迅速加工用于生产，使得产品价格下跌，作为企业盈利的利润空间就被压缩变小，在原材料价格没有下跌，工人工资不断提高而产品的价格又不断下跌的情况下，企业就应该用过附加形式的产品对自己的产品进行包装,比如有特殊意义的包装，或者捆绑式销售，或者附加售后服务等等形式增加产品销售时的总价值。配送作业事实上也是很好的很有潜力的一个利润增长点，比如说快递行业，从前只是负责点对点的配送运输一类，但是现在出现了及时送，隔天送达和当天送达事实上对于一个快递公司来说无非是花费多一些精力在更短的时间内分捡货品然后发送货物，而缩短了这一点时间的价值就是可以将配送费用提高一倍甚至更多，这就是新业务新产品的利润源。
配送管理论文范文第3篇
随着O2O电商业务的不断发展，在城市内的“线上营销”与“线下统一配送”结合的新模式逐渐兴起，传统的单一形式的物流配送运作模式已不适应日益增多的此类订单业务需求，为了提高多订单处理效率与车载配送作业服务的速率与质量，本文提出一套以线上线下结合的统一配送为核心的物流管理监控平台，该平台以Java编码语言为核心，采用B/S架构基于J2EE研发，方便有效地管理和监控各项物流配送作业流程。
2方案概述
2.1系统输入输出
物流配送监控系统的输入输出方式是以订单为需求下发的配送作业流程。线上系统接受订单任务之后，通过管理层审核确认订单，分发到对应配送中心，然后配送中心选定配送车辆进行订单配送作业。
2.2系统功能概述
本系统包括的主要功能模块有：“客户管理模块”、“线路调度管理模块”、“配送作业监控模块”、“车辆运行统计模块”。各模块功能说明如下：（1）客户管理：对于物流配送的客户对象实施可视化地图数据及业务数据管理。其中包含客户与线上系统CRM模块数据的同步更新、报表打印和导出、地理信息导入数据库以及按路网推荐线路等功能。（2）线路调度管理：针对物流订单业务需求，管理订单配送线路。根据任务执行状态，对未提交的订单预测配送线路，对已提交的订单生成并下发车辆配送线路，而且对已配送完成的线路，可保留为经验线路，便于再次执行配送。另外还包含车辆管理、订单数据报表打印及输出、线路优化等功能。（3）配送作业监控：根据已下发的任务配送线路，管理车辆配送业务。该模块通过与GPS车载导航定位模块连接，实时获取在线车辆的地理数据，实现电子地图车辆定位功能，而且还与视频实时监控模块连接，实现车辆运行状态的真实监控查看。对已完成配送作业的车辆，可查看送货详情与其对应的车辆轨迹，如果发生其他事故，发引发系统车辆报警。另外，该模块还提供客户查询、当日配送任务汇总、影子线路查询等。（4）车辆运行统计：对于可配送任务的车辆实施基础信息管理。其中包括配送车辆的基础信息管理、配送线路设置、行驶里程管理以及车辆运行统计等。
3系统核心功能
3.1客户管理
3.1.1模块流程图
3.1.2客户数据同步接口此接口是与线上CRM系统户信息建立数据同步更新操作，通过页面脚本事件驱动后台存储过程与当前业务数据库进行异步数据同步，功能完成后，返回信息同步结果提示。
3.1.3客户信息管理对客户属性信息执行更新操作。系统中针对某一客户记录进行信息编辑，比如更改客户的配送中心、订货信息及提交状态等基础信息，用户还可以针对无坐标的客户点执行在电子地图取点，添加地理经纬信息。
3.1.4客户地图定位单一客户可根据记录所在的地理经纬信息，执行GIS地图服务查询功能，将图元定位在一定比例尺范围内，并且显示相关的属性信息。
3.2线路调度管理
3.2.1模块流程图
3.2.2订单数据同步接口待处理订单数据需要与线上系统订单任务数据保持数据同步，功能执行方式与客户数据同步实现机制一样，功能完成后，返回信息订单同步结果提示。
3.2.3线路信息条件加载查询线路信息按线上下发过来的订单数据匹配配送车辆和客户点加载更新。其条件约束有指定的配送中心与订单日期。
3.2.4配送线路优化线路优化功能是指在匹配相应配送车辆的同时把临近或同一配送范围内的客户点优化到推荐线路上，使得指定配送车辆到各个客户点达到最短最优距离，从而完成配送作业任务。根据最优线路调度，下发配送任务到送货员，并生成当日配送线路，以区域地图方式展示配送线路轨迹。
3.2.5线路区域定位线路区域定位是指把当前选定的配送线路按照此线路所经过的客户点在电子地图渲染显示，线路是一条不间断的客户点按照配送目标连续生成路径。
3.2.6客户点圈选调整线路地图工具栏提供配送线路上的客户点圈选调整功能，在执行地图选定客户点之后，选择其它配送线路，可实现线路调整。
3.2.7经验线路管理根据配送任务已完成的订单线路，建立经验线路存储管理，便于配送线路的重用。编辑的属性有配送中心名称和配送线路名称等，此外，针对某一经验线路系统提供线路分配车辆功能，按照“操作”执行移除或添加车辆到线路。
3.3配送作业监控
3.3.1实时监控系统根据GPS实时返回的数据，进行配送车辆实时定位及对应信息状态刷新显示，其中包含车辆的运行状态、形式速度和当前所在的经纬位置。同时，系统与车载终端视频像头模块连接，实时传输视频信号数据，实现在线配送车辆运行的实时视频监控。
3.3.2车辆轨迹回放针对已完成配送作业的车辆线路记载为轨迹，系统可根据车辆的停留时间和运送状态以地图动画形式回放轨迹。
3.3.3车辆警报相关的车辆的报警的设置和报警信息查询。例如未归班报警、违法使出、超长停车、越界、盗抢等。
3.3.4影子线路根据车辆调度任务下发和生成路径，则显示对应配送车辆的“影子线路”信息。其中包括行驶路线、服务客户、配送货量、应收现金等信息，并且与实际行驶线路进行比较。
4结束语
本文介绍一种基于O2O电商的城市统一配送模式的物流管理监控系统，该系统可以广泛应用于农产品、食品、日用品、烟草和医药等行业的O2O城市内配送，具开放性、兼容性、易于实施、节约成本等特点。
配送管理论文范文第4篇
【摘要】本文就宁夏特色农业物流系统的现状进行了系统考察并对其存在的问题进行了简要分析。在综合物流系统发展趋势和发达国家的特色农业物流发展经验的基础上,提出了适合宁夏经济发展实际的特色农业物流系统配送模式。
【关键词】物流系统;配送模式
宁夏回族自治区为少数民族聚居的地区,农产品物流特别是与居民日常生活联系更为密切的鲜活农产品物流占有重要的战略地位,需要对鲜活农产品物流发展模式深入进行研究。尽管发展迅速的工业品物流模式能为鲜活农产品物流模式的建立与发展能提供较强的借鉴意义,但长期以来,理论界缺乏对区域鲜活农产品物流系统的专门研究,在实践中又缺乏有效的管理体系和制度安排,使得鲜活农产品物流的发展严重滞后。因此,如何针对宁夏省的自身特点设计出高效的鲜活农产品物流系统的配送模式,对于降低鲜活农产品流通环节的损耗、降低鲜活农产品的物流成本、充分发挥鲜活农产品的经济效益具有重大的现实意义。
1宁夏省鲜活农产品物流系统的现状分析
从理论上讲,物流系统由物流主体系统、物流作业系统和物流信息系统三个分系统组成。其中,物流主体系统主要包括鲜活农产品生产主体(在我国主要指农户),鲜活农产品经营主体(包括产地批发商,销地批发商,贩销户,农业合作组织,加工企业,零售终端比如连锁超市便利店等)。物流作业系统是指在运输、保管、搬运、包装、流通加工等作业中使用的种种技能和技术,保证生产据点、物流据点、配送路线的正常运作,以提高鲜活农产品物流活动的效率。物流信息系统是指在保证订货、进货、库存、出货、配送等信息通畅的基础上,使通讯据点、通讯线路、通讯手段网络化,提高鲜活农产品物流作业系统的效率。
1.1鲜活农产品经营主体规模日益扩大但功能不健全:近些年来,从事鲜活农产品经济经营的主体逐渐增多,主要体现在各类批发市场的建设上。吴忠水果批发市场建设投资达2060万元,固定资产总值3060万元,建筑面积达21000平方米,经营面积达34323平方米,经营果蔬品种达100余种,年客流量达912万人次,年成交额2.5亿元,年成交量为3亿公斤,是吴忠市产业化龙头企业,目前位居宁夏第二农产品集散中心。宁夏中卫宣和禽蛋专业批发市场位于中卫县东南部的宣和镇,占地面积40余亩,市场面积10330平方米,市场年客流量达3万人次,年交易量2万吨,其中禽蛋交易额2亿元以上。宁夏中宁县枸杞产地批发市场位于中宁县北环路,市场辐射宁夏、新疆、内蒙、陕西、河北、湖北、山西等多个省区,日客流量达2000人,日交易量70吨以上,旺季日成交额达200多万元,年交易额1.4亿元。宁夏灵武涝河桥清真牛羊肉批发市场位于灵武市郭家桥乡,市场屠宰的牛羊肉产品远销除海南,等以外的全国大部分省、市、自治区,日均客流量达4000人次,高峰期可达1.5万人次,年交易额突破2亿元,该市场已发展成为西北地区最大的牛羊肉及副产品综合批发市场。这些批发市场作为承载宁夏省主要鲜活农产品经营主体的核心形式,是鲜活农产品流通主渠道中的一个关键性环节,但是批发市场的功能仍然局限于传统批发市场的功能,即它将众多生产者的产品通过多种供应渠道汇集到一起,然后通过各种销售渠道送达消费者。由于鲜活农产品易腐烂、不易保鲜的特点,对批发市场的仓储技术,保鲜技术以及管理模式提出更高的要求,但是,绝大部分批发市场忽视这方面的建设,直接导致了鲜活农产品流通环节繁琐、交易效率低下、流通时间过长、损失率较大等后果,这样就很难适应社会经济迅速发展的需要。
1.2物流系统的信息化建设发展迅速但农业物流信息体系不健全:在鲜活农产品物流技术的运用方面,应用于鲜活农产品物流的技术主要有物流信息技术,冷藏运输技术,仓储保鲜技术等,物流信息技术主要指现代信息技术在物流各个作业环节中的应用。目前,对于宁夏省农民出售产品而言,农村信息服务点、电视、广播和电话是主要的信息渠道。据统计,我区5个地级市、22个县区、198个乡镇、2379个行政村,自2005年就已完成了村村通电话工程,截止2006年底,顺利解决了20乡镇不通光缆,91个乡镇不通宽带的问题。宁夏在187个乡镇已经全部通光缆、通宽带的基础上,用3至5年时间解决所有行政村宽带接入问题,在2007年年底,通光缆的行政村将达600多个。农产品的信息采集分析系统基本形成,在全区内形成了多条信息采集渠道和信息采集点,定期采集农村生产动态、供求、价格、科技、灾害、疫情、气象、农民收入等信息,形成了覆盖农业和农村经济领域的信息采集系统。农业信息服务网络的核心体系建设初具规模,基层信息平台建设迅速。一是建立了以“宁夏农业信息网”为基础平台的省区级农业信息网站。目前已成立为宁夏农业信息交流服务的核心平台。二是自治区所有市县(区)全部建成了农业信息平台。其中“中宁枸杞之乡”、“利通农业信息网”、“平罗农业综合信息网”等市县(区)的特色农业网站,内容结构合理,信息服务的领域日益拓展并接近用户需求。三是有80多个乡镇建立了农业信息服务站,占乡镇总数的45%。还在集镇、市场和村庄设立了120个信息的窗口。尽管近几年宁夏省农村信息网络建设取得了明显的进步,但相对于农业来说覆盖面有限,基础设施和网络建设方面还比较薄弱,整体水平仍然较低。表现在:一是用于农村信息服务的硬件建设、网络运行、信息采集、分布的资金短缺,光纤线路未能通到大部分农村乡镇,电脑在农村的使用率很低,电脑网络只存在于农村乡镇企业中,几乎没有农民为出售产品而购置电脑上网。目前,宁夏省内已有的农业物流专业服务网和各地市的农业信息网与县市一级、有关大中型企业联网的不多,农产品运输网、仓储网几乎处于空白,这些都对鲜活农产品的有效流通造成障碍。二是电话虽是便捷的通信工具,但因其可获取的信息资源不丰富且成本较高,目前只有富裕户和农村专业户的经营中较常使用。是三在农产品专业批发市场等物流中间商中,目前仍处于口头信息,文字单据信息、条码信息等信息技术初级阶段,先进的现代物流信息技术很少得到应用,冷藏运输技术、保鲜技术的应用程度也很低。
2鲜活农产品物流系统配送组织现实模式
根据发达国家的现代物流发展现状,现代农产品物流发展趋势主要表现在物流作业一体化、物流管理信息化、物流资源社会化、物流体系综合化。依据宁夏省经济发展的实际状况和鲜活农产品物流存在的问题并结合物流系统发展的趋势,提出以下四种物流配送模式。
2.1以批发商为主体的鲜活农产品物流配送模式:该模式主要是以销地批发市场中批发商为主体所建立的鲜活农产品物流配送中心。这种模式的交易伙伴不固定,大部分都属于随机交易,品种货源比较丰富,包括产地批发市场、销地批发市场、贩销户,可以自由选择交易的品种,这种模式的配送中心规模都比较小,所以交易的量也比较小,基本上没有冷库、一般是常温储存和运输。
2.2以生产基地为主体的鲜活农产品物流配送模式:该模式主要是以农产品生产基地为主体所建立的鲜活农产品物流配送中心。这种配送模式的货源全部来自自有基地生产的产品,所以货源相对比较稳定,反应快速、灵活,能够更好的满足农产品基地在物流业务上的时间、空间要求,能更好地保持鲜活易腐农产品的新鲜度,能更快速、灵活地满足消费者的要求。在物流系统的运作过程进行有效地控制,不必承担就货物配送的佣金问题的谈判成本,提高了配送服务效率。2.3以连锁超市为主体的第二方鲜活农产品物流配送模式:该模式主要是以连锁企业为主体所建立的鲜活农产品物流配送中心。典型就是超市自建的鲜活农产品配送中心。我国超市经营鲜活农产品始于20世纪90年代,其主要目的是为了方便消费者一次性购买,提升超市的人气,从而带动商品整体营业额的增加,这种模式能够满足消费者对农产品品质更高的要求,对农产品进行优选、包装、深加工,显著提高了农产品的附加值,降低超市的进货成本,统一进货,规模采购,大大降低了生鲜农产品的采购价格,高效地配送,有效地缩短了产品的流通时间,降低了流通损耗,从而确保了产品的新鲜度和完好度,减少连锁店的存货和损耗。
配送管理论文范文第5篇
技术创新目标责任书【1】
根据市委市政府《关于实施技术创新提升工程加快高新技术产业发展的决定》的任务要求，为确保各项目标完成，特签订如下责任书。
一、安排技术创新提升工程财政专项资金不低于1000万元，并确保足额到位;组织实施重大科技专项不少于3个。
二、全年实现高新技术产业产值32亿元，占规模以上工业比重达到22%;高新技术产业固定资产投资占规模以上工业固定资产投资的比重同比增加5个百分点;新增省级认定高新技术企业1家;规模以上工业企业RD经费投入达到0.4亿元。
三、大力培育创新型企业，新增市级创新型企业1家;重点产学研结合项目3项;建立市级以上工程技术研究中心1家;取得重要科技成果16项;专利申请达到90项，其中发明专利达到20项。
四、科技特派员正派人数达到110，大力扩展科技特派员覆盖面，引导科技特派员由种植、养殖向深加工、集约化经营方向延伸。
技术创新目标责任书【2】
创新创效是企业全面可持续发展的主题。为了贯彻落实公司20XX年工作会议提出的效益党建、五抓五强五精理念，为了充分发挥青年在创新创效活动中的主力军作用，物资供应配送中心团支部以青年创新创效活动为主题，以开展一项教育、建立一套长效机制、完善一批创新创效载体、推广一批创新创效成果、培育一批创新创效人才为主要内容，引导物资供应配送中心全体团员、青年在打造建桥国家队标杆企业伟大征程中贡献智慧和力量。为了深入推进物资供应配送中心青年创新创效活动，物资供应配送中心行政与团支部签订20XX年度青年创新创效目标责任书。内容如下：
一、完成五项主要任务
1、营造创新创效氛围。通过倡议书、宣传橱窗、QQ群讨论交流、物资管理论坛等形式，大力宣传青年创新创效的目的和意义，营造创新创效浓厚的氛围。
2、开展青年素质工程教育。深入开展以学业务知识，获学历文凭、考注册证书，聘技术职称为宗旨和主要内容的青年素质工程教育，用组织行为帮助青年提高素质，奠定创新创效的素质基础。
3、加强业务培训。精心组织团员青年积极参加物资供应配送中心开展的撰写物资管理论文、QC小组攻关、读书励志、比业务赛水平创效益等活动为载体，全面提高青年物资人员政治素质、职业素养、业务技能。
4、开展物资管理〃青年岗位能手竞赛活动。务实开展青年岗位能手竞赛活动，以内外兼修、供管并重、创先争优的工作方针，引导并激励物资系统青年职工，争当青年岗位能手，争创青年文明号。
5、开展QC攻关活动。结合物资四化管理的需要，针对新材料新工艺以及不断提高现场物资管理水平的内在要求，扎实开展QC攻关活动。
二、青年创新创效活动主要目标
1、20XX年，物配中心35岁以下青年有2人及以上参加学历教育、2人及以上参加并通过国家经济师资格考试。
2、选树物资管理〃青年岗位能手。
3、《集团公司物资管理简报》、《中铁大桥物资》及五公司网站、《五桥时空》上每季度累计有3篇关于物资管理方面的宣传报道。
4、组织团员、青年积极参加物配中心开展明星员工劳动竞赛、撰写物资管理论文活动。20XX年，完成物资管理论文5篇以上。
5、在公司20XX年QC成果会上，争取获奖2项。
6、在公司开展的金点子征集活动中，提合理化建议不少于3条。
7、在导师带徒活动中，争取1对师徒获公司表彰。
8、扎实开展争创集团公司青年文明号活动，努力向争创江西省青年文明号迈进。
三、双方责任
1、团支部认真完成以上5项主要任务，实现以上8项工作目标。
2、物资供应配送中心领导班子定期研究共青团工作，为团支部开展创新创效活动给予支持帮助。
四、考核形式
采用全年目标分季和年终考核制，即每季度由中心党政联席会议考核青年创新创效活动各项指标落实情况，常抓常管;年终由团支部向中心领导班子汇报开展活动情况的书面总结报告，经审核确认后，报经理批准奖励活动经费。
五、活动经费奖励
1、完成了五项主要任务，奖活动经费20XX元。
2、在完成五项任务的基础上，实现了八项工作目标，奖活动经费3000元。
3、未完成以上任务及目标，则不予以奖励。
以上责任书在20XX年内有效，由签字双方遵守执行。责任书一式四份，由中心行政、团支部各执一份，报送公司团委、中心党支部各一份。
物资供应配送中心经理：______________
签字双方：______________
物配中心团支部书记：______________
签字日期：______________
技术创新目标责任书【3】
一、技术工作岗位目标
项目技术工作是对施工生产中各种技术因素施工调查和场地布置、图纸审核、技术方案、施工指导、质量检验、技术创新、竣工资料、技术总结、技术档案等的合理组织和安排，及时完成公司和相关方(监理方、业主、甲方)的技术工作任务，科学地控制施工成本，协助项目经理安全、优质、低耗、高效地完成公司所承接的工程项目，创造最大的经济效益。
管理权限：在项目经理的领导下，做好工程项目的技术支持和管理工作，依照法规和相关标准规范施工行为，确保工程顺利进行。
二、技术工作岗位职责
1、施工准备阶段
(1)参与施工现场实地调查，提交施工场地布置图及临时用地范围。
(2)审核施工图纸，熟悉图纸内容和了解设计意图，复核工程数量、二次设计、设备安装要求、结构尺寸和设计标高，发现问题及时上报设计部门，便于进行设计变更。
(3)细化工程安装施工方案，确定需要安装的设备清单，确定主材和辅材清单。
(4)参与由监理单位或甲方统一组织的安装质量检测工作。
(5)协助甲方编制工程开工报告工作。及时提供项目管理人员、材料、机具设备、劳动力进场情况资料。
(6)协助甲方做好进场设备、主材、辅材验收和原材料的试验和各种施工配合比的试验工作及其它技术工作。随机资料必须收集完备，资料不全不予接收。
(7)协助公司做好成本核算工作。
2、项目实施阶段
(1)及时做好需安装设备的安装方案及施工质量工作。
(2)按时完成每一施工工序的施工方案确认工作。
(3)对工程应进行阶段性的复检，联检工作。
(4)对各道施工工序及时向班组进行施工技术交底。技术交底内容包括：
a.施工图纸的部位尺寸和要求设备的安装位置和要求;
b.保证质量及施工安全的技术措施;
c.施工方案和有关的施工操作规定;
(5)及时完成施工记录表与质量检查签证表的编制工作。要求包括：
1)施工记录表与质量检查证表原则上按业主与监理方要求的格式办理。
2)记录表必须填写完整，签字手续完备。
3)质检表及计量资料必须填写完整，签字手续完备。
4)及时报监理工程师和甲方检查签认。
(6)编制施工日志(公司规定的表格形式填写)。施工日志是全面反映施工情况的重要依据，一定要逐日记录，妥加保管。其记载的内容包括项目开、竣工日期、当日施工情况、设计变更、质量事故情况及分析处理和处理结果、重要施工决定等，其中甲方、设计和监理单位临时决定改变的问题应有亲笔意见和签字。工程日志必须完整，与施工无关的内容不得记入工程日志中。
(7)每月25日前完成当月的计量资料，及时上报甲方(项目部)。
(8)每月25日将当月完成工程数量情况(电子版的格式)上交公司工程技术部一份。
(9)每周周日将本周完成工程数量情况(电子版的格式)上交公司工程技术部一份。
3、项目收尾阶段
(1)做好收尾工程的技术交底和施工复检工作。
(2)对公司中标项目或甲方合同约定要求编制竣工资料项目在公司工程技术部的监督指导下必须按业主要求认真完成竣工资料的编制和整理。大致包括下列内容：
a.工程结构设计图，隐蔽工程图;
b.工程施工总结;
c.竣工图;
d.竣工工程数量表;
e.施工原始记录(包括施工记录、工程日志、隐蔽工程、设备单试、设备联试、接地试验、绝缘检查、防腐、设备校验、地质资料、测量、试验记录及其它有关文件等);
f.主材材料出厂检查证件试验资料及事故处理报告等;
g.金属结构制品等成品出厂合格证或技术证件;
h.工艺设备、仪表设备、电气设备的产品合格证及使用说明书和随机附件登记;
i.工程总结(包括工程概况、开、竣工日期、施工经过、施工方法简述、工程质量情况、经验教训等);
j.财务决算资料;(由财务人员完成)
k.验收评定资料;
l.建设单位、设计单位、监理单位以及上级主管部门下发的原有关工程的各种文件、来信、来函等。
(3)竣工资料除上交甲方外，必须交公司工程技术部一份留底。
(4)根据合同规定，工程完工后应进行全面检查，在竣工文件准备齐全后，向甲方提出竣工报告，由项目部代表公司(或委托施工单位)向合同的甲方提交竣工报告，申请验交。
(5)验交双方应检查全部工程及批准的设计文件(包括变更设计文件)与施工技术规范及竣工技术资料。当工程质量合格和技术资料齐全后办理交接签字手续。
4、职责履行范围
(1)技术负责人履行上述全部职责。
配送管理论文范文第6篇
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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 从需求端到销售端，优衣库想让中间的链条运转变得更快，信息传导更加灵敏。
面对一份利润下降的财报，优衣库母公司迅销集团做出的回应反而是，对下一个财年提出了史上最高的利润目标。
10月13日，迅销集团2016财年（2015年9月至2016年8月）财报：这一财年，尽管其总收入同比增长6.2%，但净利润同比下降幅度高达56.3%。
与此同时，迅销集团也提出了2017财年的净利润目标―1000亿日元（约合65亿元人民币），比上年增长108.1%。
拖累这一财年业绩的主要原因是上半财年受暖冬影响，优衣库日本店铺营销应对不足，带来库存积压、业绩低迷；加上中国台湾、香港和韩国市场也受暖冬与经济形势影响，在销售上陷入苦战；美国市场受库存、关店亏损拖累，赤字扩大。而全球品牌方面，迅销集团于2012年收购的美国高端牛仔裤品牌J Brand仍然持续亏损。另外，还有日元升值的影响。
不过迅销集团CEO柳井正并没有在本财年的业绩上纠结太久，“我的目标是要创造一个新的产业。”他说，“我们要将信息商品化，创造一个‘信息产业零售业’。”柳井正创立“信息产业零售业”一词，简言之，是针对物流与信息系统的升级变革―将以往“看不见脸的顾客”具像化，同时让全球供应链管理与信息系统反应更加统一、快速。
这也是很多日本零售公司正在考量的变革之一：用大数据分析顾客需求，然后纳入可迅速商品化的供应链，通过分析顾客购买行为，预测他们的需求数据，立刻形成或者修正销售计划。 迅销集团近年业绩
这个构想落实的关键，是位于东京台场的有明物流中心。“目前正在依次准备，到明年春天，将会有蛮多事都正式成型。”柳井正说。迅销集团计划在日本札幌、仙台、名古屋、大阪等10个地点启动与东京有明同样级别的物流中心建设，在中国、欧洲、北美等海外市场也有同样的物流升级计划。
电商也是纳入这场变革并体现重要成长性的战略板块之一。2016财年，优衣库在日本市场的电商营收，比上年增长3成。柳井正要求优衣库的电商体系可以基于购物记录为顾客提供个性化的信息推荐，结算与配送服务更多元和便利化，提升配送速度，此外还要增加能适配顾客尺码的订制化商品以及电商渠道特别商品等更多“新的购物体验”。他的目标是，到2020年，让电商收入占迅销总收入的30%，并成为“全球的服饰信息制造零售业公 司”。
配送管理论文范文第7篇
>> 人人都做梦 人人都做“兼职农民” 人人都做媒体 人人都做“硬骨头” 让人人都做“班干部” 人人都做化妆师 人人都可做大单 人人能做大画家 不必人人都做广播操 人人都是五星大厨 人人都做B2C 谁能赢？ 学做大厨 烹米成炊 丰腴作文 一种人人都做管理者的班级管理模式 老师都做了什么？ 顶级大厨 大厨播报 焦点大厨 常见问题解答 当前所在位置：中国论文网 > 管理 > 人人都做大厨 人人都做大厨 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 马颖君")
申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 >> 创始人唐万里想让平台上的家厨越来越多，做更多有特色的菜。
回家吃饭的CEO唐万里曾经在阿里巴巴工作了6年，和滴滴出行CEO程维曾是同事，在看到滴滴出行迅猛的发展势头之后，他做起了叫作“回家吃饭”的私厨共享平台。
不同于饿了么和美团外卖这样的外卖平台，回家吃饭上面的“商家”可能是居住在周围的大爷大妈，或者是和用户一样的80后、90后。平台对于家厨并没有特殊的要求，提供健康证、接受平台的审核和培训之后，家厨就可以用自家的厨房做生意了。
对于用户来说，他们能吃到的邻居在自己家里做的饭―当然，家厨的密度并没有高到随便敲敲对面的门，或者是下一层楼就可以去邻居家吃饭的程度，平均来看，回家吃饭的用户能在周围3公里内的小区找到30多位做饭的家厨。目前，回家吃饭在北京、上海、广州和杭州开展了业务，平台上有超过1.7万名家厨和200万用户。目前回家吃饭超过50%的订单量是由办公楼里的上班族贡献的。
在商业圈或者是学校周边启动食物外送创业似乎是个顺理成章的逻辑，不过最开始，唐万里并没有锁定这样的区域，而是将主要精力放在了北京一个住宅楼聚集区，回龙观。
2014年8月，唐万里开始在回龙观开始发展回家吃饭的家厨和用户，不到两个月后，公司便获得了第一张订单。
不过这并没有让团队高兴太久，在家厨获取方面，他们很快遇到了瓶颈―一支20个人团队在接下来的3个月中，一共才发展了3名家厨。
线下地推团队一开始发展的大多是有空闲时间的大爷大妈，但这部分人对于新鲜事物接受程度较慢。地推团队的工作人员好不容易说服他们试试以后，在临进家门给厨房拍照的时候，他们中有很大比例在家门口表示，不做了。
这让团队中很多人怀疑“共享厨房”这个点子的可行性。很多人开始动摇，包括当时的CTO不久后也离职 了。
在质疑、犹豫的气氛中，唐万里做出了一个决定，放弃回龙观，将主要发展用户和家厨的地点转向国贸地区。回龙观虽然是一个人口非常密集的区域，但是这里的居民白天并不在家，大部分人都是晚上下班以后才回来。大多数人吃完饭才回家，基本上没有叫餐需求，而国贸聚集着大量的公司和公司人，午饭和晚饭的用餐需求旺盛。
这对于回家吃饭来说是一个非常重要的决定。
地推地点的正确选择让他们突破了之前的发展困境。2015年4月15日，回家吃饭的日订单量突破了2000单，6月17日，日订单突破了1万单。迅速增长的订单量也带动了周边家厨数量的增加，2015年6月开始，平均每个地推人员每个月能发展20个家厨。
北京的业务初具规模后，2015年8月，回家吃饭到上海和杭州发展业务，10月又增加了广州和深圳。和在北京的打法一样，到了新的城市，团队开始集中主要力量地推，当时地推团队占了回家吃饭员工的很大比例，到2015年年底，地推团队的规模达到了700人。
庞大的地推团队在初期寻找家厨时确实起着非常重要的作用，但是随着最容易接受新事物的那批家厨被挖掘出来，回家吃饭进一步寻找家厨的成本就增高 了。
“外卖平台的地推效果之所以非常明显，是因为它们的商铺全部都在一起，但是对于我们来说很难完全采用这样的方式，因为我们不知道哪个小区中的哪一户阿姨或者全职太太愿意在我们平台上做饭，她们是非常非常分散的，只用这种敲门的方式去找家厨是非常低效的。”回家吃饭的战略负责人邵凯对《第一财经周刊》 说。
为了防止地推成本越来越高，回家吃饭在进一步寻找新家厨的过程中，也在不断地减少着地推团队的数量。唐万里告诉《第一财经周刊》，当某个区域的用户能在附近2公里搜到30个左右家厨的时候，基本上就不太需要地推团队发展新的家厨了。这个时候，口碑传播，朋友推荐成了更主要的渠道。目前，平台上的家厨70%来自网页报名、熟人推荐，地推团队发展的家厨的比例下降到30%。
回家吃饭希望更多的家厨加入进来，更重要的是，希望会做特色菜的家厨加入进来―每个家厨都会做西红柿炒鸡蛋，但是这种大众菜并不能满足口味多样的消费者。
为了让消费者有更多的选择，回家吃饭在产品分类和引导消费上做了一些改进，增加了全城精选、家乡馆等类目。另外回家吃饭在筛选有特色厨房的过程中还发现，在这些精选厨房中，年轻人的厨房占到了很大比例。而这也从侧面反映出家厨端的“年轻化”，目前80后家厨的占比已经由原来的20%上升到40%。
唐万里一方面想让家厨越来越多，做更多有特色的菜，另外一方面想让用户越来越依赖这个订餐平台。
“不是单纯地提高用户数量，而是让用户在回家吃饭上下单的次数变高。”唐万里认为提高用户黏性才是目前回家吃饭的主要目标。
根据回家吃饭提供的数据，目前每个月在回家吃饭上下单超过8单的用户占到了所有用户的15%，而这个数字在年初的时候仅为8%。根据回家吃饭后台监测的数据，现在有超过45%的收餐地址是居民楼，和办公区的订单量基本达到了1：1的水平。“这说明更多的用户把使用习惯带回了家。”邵凯解释了黏性用户数量上涨的原因之一。
不过，用户在家里和在办公室使用同样的订餐软件并不足够说明它有什么独特性。为了和外卖形成更明显的差异竞争，回家吃饭决定进一步提高自己和其他外卖平台的区分度，其中最重要的方式是，提高客单价。提高客单价最简单的方式是引导用户多点一个菜。
提高客单价一方面可以让家厨有更多的盈利空间，另外一方面可以降低家厨的配送压力。
在回家吃饭的所有订单中，40%的订单是第三方物流平台配送，另外40%的订单都是家厨自己配送，剩下不到20%的订单由上门自取和回家吃饭自己物流平台消化。家厨不仅要做饭还要完成配送，配送的效率自然不 高。
对于家厨来说，两三个菜和一个菜的配送成本是一样的，有更多的人每次下单的时候都点2到3个菜可以减少家厨的配送时间，这样可以有更多的时间做更多的菜。
从模式以及各项数据来看，回家吃饭是一个天花板较高、运营比较健康的创业项目，但是和很多共享经济的创业项目一样，回家吃饭也听到了很多质疑的声音，比如食品卫生安全。为此，回家吃饭专门找到保险公司为自己定制了特殊的食品卫生安全保险。
配送管理论文范文第8篇
>> 联华超市被卖了，据说是好事 那些场面据说是真枪实弹 中国“让”姓据说是明建文帝之后 据说是爆米花味的肉球护手霜 联华超市上市梦 联华超市：巨舰漂流 联华加盟超市的转型之道 王小东被卖了 你被谁卖了？ 上绕市联华超市开业促销之所见 世纪联华超市冷链物流体系构建研究 世纪联华超市员工激励机制研究 特朗普当选，对中国来说是件好事 被抄袭是好事 黄晓明：被说是我的义务 Hey!你被表情出卖了! 你被APP出卖了吗 “借出去”的房子被卖了 据说 上海两家联华超市免费提供劣质塑料袋 常见问题解答 当前所在位置：中国论文网 > 管理 > 联华超市被卖了,据说是好事 联华超市被卖了,据说是好事 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 吴洋洋")
申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 永辉之前所遇到的整合难题，在易果生鲜和阿里巴巴的“新零售”模式中，恰巧被有效回避了。
入手不到两年，永辉就把联华超市卖了。
2016年12月23日，永辉公告称，将以9.5亿港元（约合8.5亿元人民币）转让所持联华超市的21.17%的股权。接手者是阿里巴巴投资的生鲜电商―易果生鲜。
这些股份是永辉2015年4月花7.44亿元买下的，这笔“战略投资”让这家民营零售商成为国企联华超市的第二大股东。永辉此举的目的也被认为是为了扩大其在华东区的市场份额。此前，它也是以入股中百超市的方式进入华中市场。
“永辉入主联华超市后虽然也做了整合，但效果并不明显。”凯度消费者指数中国区总经理虞坚对《第一财经周刊》说。两年间，永辉向联华超市派驻了总经理，并推动其加大直接采购比例以及扩大生鲜经营面积―对生鲜供应链的管理一向是永辉的优势。
但联华超市的盘子实在太大也太复杂。截至2015年年底，其门店数量达到3883家，其中大卖场有157家，面积稍小的联华超市则有2123家，快客便利店有1603家。而永辉在全国只有300多家卖场门店。
与永辉的直营模式不同，联华超市约70%的门店为加盟模式，其整合难度可想而知。2015年，联华超市亏损额达到4.97亿元。
这个难题对于易果生鲜和阿里巴巴来说则不存在。虞坚认为，接手联华超市也正是阿里巴巴“新零售”战略的一部分。“线上生意的空间是有限的，占领线下才是占据最大的商业版图。”2016年12月21日，阿里巴巴还入股了浙江一家名为“三江购物”的连锁超市。
阿里巴巴提出的“新零售”概念，是指打破线上零售和线下零售的界限，实现物流、支付的O2O融合。这种玩法利用现有商业网点，当用户下单后，快递员从用户附近的门店现场取货，省去了在郊外大仓中分拣以及远距离物流运输的过程，一单商品基本能在几十分钟内送到。整个过程像送外卖一样，速度快于电商自己的集中配送，成本还更低。 联华超市的业绩持续下滑
“京东到家”就是这种众包的操作手法，京东早已联合永辉、沃尔玛、全家便利店等线下零售商加入其O2O生意。动作稍晚的阿里巴巴显然想要迎头赶上。
根据凯度的调研数据，中国消费者到实体店购物的频次逐年下降。2014年，其平均次数是86次，2016年，这个数字下降到80。随着年轻一代成为消费主力，宅在家里点手机消费的状况会越来越普遍。
配送管理论文范文第9篇
>> 爱尔威，解决最后三公里 共享自行车：决战最后三公里 达达配送：“最后三公里”贴心服务 构建“三公里教育圈” 物流“最后一公里”浅析 “互联网+”乡镇物流“最后一公里”解决方案 你家周围三公里 距婚姻方圆三公里以外 电商“最后一公里”的物流误区 乡村物流，“最后一公里”怎么走 别让物流输在“最后一公里” 农村商贸物流“最后一公里”问题初探 电商物流“最后一公里”配送优化 抢夺物流“最后一公里”商机 （物流）速递业决战“最后一公里” 最后一公里难题，怎么解决？ 网上配送生鲜，解决最后一公里需求 “农技宝”：解决农技推广最后一公里 清枫PUMA杯球场联谊赛海口三公里收杆 最后一公里 常见问题解答 当前所在位置：中国论文网 > 管理 > 解决最后三公里物流 解决最后三公里物流 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 江敏")
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李斌在上海生活了3年。加入达达之前，他在浦东的一家小餐馆里做专职配送员，但收入太低，他不得不在晚上兼职一份保安的工作，才能维持家庭的开销。
今年2月，他注册了达达，开始尝试在白天闲暇的时候，接一些外卖配送订单。不久，李斌一天就能完成20多个配送任务。他辞掉了小餐馆的工作，一门心思地做起了兼职配送。
上个月，李斌累计在达达平台上送过600多个订单，额外增加5000元的入账。这对他来说，可是一笔不少的收入。
越来越多像李斌一样的配送员，出现在马路上、快餐店门口和写字楼底下。他们的电动车后座上绑着深蓝色保温箱，箱子上醒目的印着“达达”俩字。然而，这家公司连一名全职配送员都没有。
2014年6月成立的达达，完全利用众包模式，现在已经拥有60万配送员，覆盖了全国40多个城市，每天配送超过近100万订单。这家公司靠技术和口碑占据了外卖配送市场的领导地位。
在蒯佳祺创办达达之前，他就认定自己是会创业的人。“只要一段时间日子过得太安逸，晚上就会睡不好。”2014年，有两件事触动了他。
去年元旦，滴滴和快的的“补贴大战”，让打车软件一举成名。“共享经济”显示出自身的商业价值：企业不需要再去用资本换资源，只要能到合适的连接点，社会化资源足够为企业输入源源不断的能量。另外，2014年大批量的O2O从PC端走到移动端，又经历了新的格局变化。而蒯佳祺认为这其中最痛的点在物流上。
除了服务型电商，如上门按摩、美甲等，在移动端做外卖、生鲜、水果、购物等电商，都涉及到一个“送”的过程。并且这个“送”从以天计算，变成了以分钟计算。蒯佳祺认为，三通一达的业务显然已经无法满足这一新的物流需求。
麻省理工物流工程硕士毕业，又在硅谷的甲骨文从事过8年供应链相关的工作，这些积累让蒯佳祺迅速嗅到了机会。2014年4月，他辞去安居客副总裁兼用户事业部总经理的职位，开始用创业解决“睡眠问题”。
他对产品的定位非常清晰：搭建一个平台，利用社会化资源，帮企业商户和O2O电商解决移动端的最后三公里的物流配送需求，并且平台一定是依赖技术驱动。看准机会后，下一步是要快速做出产品原型。但找怎样的人搭建团队呢？
蒯佳祺花了1个月时间，分别约10个以前共事过的朋友吃饭，说服他们加入团队，没想到成功率居然达到100%。于是，一个功能齐全的团队成立了：技术、设计、产品、市场和运营，每个人都有各自擅长的领域。正在这时，他们又接受了红杉资本提供的一笔天使轮投资，解决了资金的问题。1个月后，产品的原型搭建起来：两版App，一端是面向商户，用来发送需求；另一端面向配送员，通过抢单完成需求。
这段经历常常让蒯佳祺联想到电影《十一罗汉》Ocean’s Eleven里的情节：超级大盗丹尼・奥申为了重新夺回妻子泰丝，一夜之间召集11位行内好手抢劫情敌的。对蒯佳祺来说，这个“情敌”就是时间：他需要在市场上的竞争对手发展出规模之前，成为玩家。
当时，移动端的外卖配送还是各自为政的状态：很多快餐店几乎是把原有的订餐配送体系照搬到移动端；像百度外卖、饿了么等外卖平台，也都是自建配送团队。不过，随着业务量快速扩大，他们也感受到配送的压力。
达达的出现，恰好解决了这一点。
最初的订单来自他们办公室楼下的果汁咖啡馆，而配送员就是团队里的11位成员。他们通过自己配送，把原型产品里的坑给填起来。后来，通过一家家地谈合作，他们办公室楼下的商户几乎都加入进来。
除了改善产品，蒯佳祺对物流也有了更接地气的认识。“那时候还没有电动车，我们都是走路去送货。有个下雨天，我走在八佰伴的天桥下，狠狠地摔了一跤，有种屁股被摔成几瓣的感觉。”从配送里培养出的同理心，让蒯佳祺和团队对产品有了一种使命感。
达达也有过试错的经历，比如刚开始他们定位在鲜花配送这个市场上。曾有开花店的朋友向蒯佳祺聊过这类配送的需求，但当八佰伴、陆家嘴附近所有的花店都被他们谈下来后，蒯佳祺发现，每天的订单量也不过几单。这并不是一个需求强劲的市场。
开始决定做外卖后，达达的业务量才涨上去，然后一直就停不下来。2014年7月，在投资人的牵线下，他们得到了饿了么10份订单的测试。虽然只是试用性质，但对达达而言，这一个里程碑―他们一天内的订单量首次达到两位数。
他们需要更多的配送员。团队用最实在的方式招人：去大街上跟人聊天。对象包括保安大叔、保洁阿姨、停车场管理员等等，他们慢慢摸索出达达配送员的共性：必须要有一辆电动车，或许会有稳定的工作，但月收入不高，李斌就是其中的典型。
李斌去年就听朋友提起过达达，但那时他还在小餐馆里做专职配送，对于这个新的赚钱方法，他还只是观望。直到今年，看到越来越多的小伙伴开始兼职做达达，他才拿起手机申请认证。
这种口碑传播的效果超出了蒯佳祺的想象。直到现在，他们也没做过大型的推广活动。在一些没有上线的城市，也会有配送员提前注册的情况。这加快了达达在各个城市的推广，到现在，已经有40个城市的商户在达达平台上上线，兼职配送员超过60万人。
和饿了么等送餐平台的合作，让达达打响了知名度，越来越多的现下商铺和配送员加入进来。订单量和配送员的增加，给运营带来了压力。一开始把公司定位于互联网企业的蒯佳祺，决定用技术来解决问题。他做了两件事情，一是建立配送员的信用体系，二是挖来了杨骏。
“配送这件事情，听上去比较简单，从A点送到B点，但这中间有很多可能出现的意外。我们在试图去做一个标准化的流程和设计的时候，发现无论产品怎么完美，配送员的表现都不一样，需要建立一个信用体系和优胜劣汰的机制。”蒯佳祺说。
首先，所有的配送员实行身份证认证，线下和线上他们会经历两次以上的培训。如果发现身份作假，会被立即拉黑。再来，从配送员接第一单开始，数据就开始沉淀下来。活跃度、接单量、订单的完成效率、被投诉的情况等等，这些形成了配送员的信用体系，最终以积分的方式成为他们的等级象征。等级高的配送员有额外的奖励，比如金牌配送员能领到更大的保温箱、还有头盔、冲锋衣等装备。并且，他们一次性接单的上限会更高，方便节省配送成本，获得更多利润。
为了防止商户和配送员勾结导致跑单刷单的情况，后台会实时追踪每一个订单的地理位置和状态。从距离上保证从接单到取货没有作弊的情况。达达内部还有一个风控团队，用各种技术或者人工手段对每一天的订单做排查和执法。
积累的数据越多，给数据库和系统的稳定性提出了挑战。“我们现在每天新增的数据量超过100个G，访问量超过几十亿次，这些数据听起来就很恐怖。”蒯佳祺说。天气恶劣的时候，订单量还会激增。以今年10月下旬某个下雨天为例，当天上海和周边地区的订单总量猛增了10万，仅上海一处的订单量就在20万单以上。
杨骏的出现，为达达的规模化发展提供了更好的技术能力。他在美国硅谷为Google、Facebook、Square等工作过。他喜欢专挑一些有潜力的创业型公司，并且在它们规模不大的时候进入团队。加入Facebook时，工程师团队有200多人，当杨骏离开时，这个数目增加到2000人以上。在回国之前，他在Square负责用户增长的业务，这家公司最近刚刚提交IPO的招股书，拟在纽交所上 市。
无法抗拒国内创业潜力的诱惑，理性的大脑又会常常站出来说再等等，杨骏就经历过这样纠结的时期。他和蒯佳祺相识多年，今年年初才回国加入达达。
促使他回来的原因有很多，其中很重要的一点是，看到了蒯佳祺的执行力。“O2O不是纯线上的生意，是线上线下的结合，把事情落地是非常重要的品质。”蒯佳祺和团队一起出去送外卖，是让杨骏没想到的。
他接任CTO时，达达正在经历从粗放到精细的转型期。让平台可用且稳定是杨骏的目标。他带领团队花了很多精力来升级数据库后台系统的架构。以前达达只有一台数据库，订单量大时，会造成数据读取和输入的干扰读写缓慢。除了将数据库系统做主从分离、代码的读写分析，以及对数据库的垂直拆分，他们还采用了缓存系统。
在技术人员的大脑里，永远都有很多备选方案，他们需要未雨绸缪，为最坏的情况做打算。杨骏说，技术团队正在着手“水平分库”的工作―把单个数据库变为分布式数据库，为未来很多年的发展奠定基本架 构。
“Uber成立5年后才把数据库分布式存储，而达达成立1年之后就需要做这样的事情。”杨骏越来越觉得回国是个正确的选择。
达达的发展吸引了资本市场的注意。红杉资本一直在注资，今年6月，达达宣布获得1亿美元的投资，由DST领投，红杉资本和景林跟投。
在达达内部，一直保持轻量化的人员结构。全国加上推广人员，数量在600人左右，上海总部有200人。除了推广人员需要长期在外开拓商户，技术人员也是公司里压力最大的部门之一。
每一次系统升级是技术人员最“惊心动魄”的时候。到晚上12点没有订单后，他们立即把系统停掉，在凌晨用3个多小时的时间做技术升级和测试。技术团队必须要在凌晨5点前完成工作，否则第二天新的需求就会出现。
蒯佳祺说自己过着996的生活，实际上只比24×7的状态好一点。早上9点上班，晚上10点多下班，有时周末能争取大半天的假期。杨骏也是如此，除了有严格的晨会制度，他还会为自己拟一个每天必做的to do list。一天的工作内容就是完成这些list。然而计划永远赶不上变化，每天仍然有大量的突况需要他和技术、运营一起处理。
另外，他们每天还会做一件特别的事情：找人一对一聊天。“即使是CTO也不可能推动所有的技术升级。”杨骏说。他们想通过这种方式了解员工的状态和他们碰到的困惑，以便更好的委以重任。蒯佳祺对此有更抽象的解释：“企业的成功，一定是人成功的副产 品。”
现在，每天早上9点左右，李斌会打开达达的App开始接单。上午11点之前，他要求自己必须结束那些水果和生鲜的配送，开始为中午的送餐高峰做准备。“除了眼睛要盯着手机订单的刷新，下手还得要快，否则看好的订单会立即被抢掉。”不过，因为现在有合并订单的功能，所以他一趟最多可以送5份订单。
配送管理论文范文第10篇
2008年，我和我的搭档刘
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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 第一道槛：戴尔高管出来创业
2008年，我和我的搭档刘峻岭都是戴尔的高管，一个管戴尔全球每年180亿美元的采购，一个管戴尔中国的销售。当时我们经常聚会，多数时间是谈工作。有一次，他把我拉在一起，没谈工作，而是希望我和他一起出来创业。
第一次在美国的创业给我带来了非常美好的人生经历（注：于刚的第一次创业是在美国做航空管理软件，他将产品卖给了几乎所有的美国的大型航空公司），所以当刘峻岭仅仅提出创业想法还没有想清楚做什么的时候，我就答应他了。主要是基于一个信念：如果全身心投入创业的话，我们会创造更大的价值。
提出来创业想法看似挺简单，其实很不易，因为当时我们已经是全球50强公司的资深高管，拿着丰厚的薪资和福利，创业意味着要放弃戴尔给我们的所有东西，搬到一个工业区从零开始。这个决策是不好下的。但没有失去就没有得到。
这时候，创业心态也非常重要，刚从职业经理人退下来创业，坎坷很多，比如融资。我记得有一次我们去上海浦西见一个30岁刚出头的VC合伙人。我和峻岭准备了非常充分的PPT，把核心竞争力、商业模式和市场分析写得清清楚楚。然而仅仅谈了10分钟，他就没兴趣了，开始给我和峻岭上课，说我们都是职业经理人，知道怎么把1做到10，他不相信我们能把0做成1。我说自己在美国创过业，从0做到过1。他说这是中国，然后又足足上了40多分钟的课。
回来的路上，我和峻岭一句话都没有说。可能大家在想，我当时是不是很有挫折感，以前作为高管被前呼后拥，现在突然遇到这种白眼。我可以告诉大家，我没有任何挫折感，心里只在想一件事：将来我一定要证明他是错的。这个投资人恐怕失去了他一生中最大的一次机会，也许永远不可能再有的机会。 第二道槛：做垂直还是做平台电商
我和峻岭开始在张江一个只有一张桌子的小办公室里面开始创业，面对面一坐就是四个月。要做什么，是我们要慎重考虑的一个问题，因为这次创业不再像年轻时有足够的机会和时间，拍拍脑袋就做了。我们一定要做一次成熟的创业，充分想透要做什么，能不能创造价值，商业模式对不对。否则，我们承担不起机会和时间的损失。
我们在小房间里每天讨论10多个小时，所有的假设都一个一个地过，所有的数据一个个地确认。假如不清楚，我们就出去做市场调查。后来，我们确定做电商。我有在亚马逊做电子商务的经历，而且参与了亚马逊收购卓越的整个过程，了解中国电子商务的迅猛发展。创业选行业，一定要选阳光型的行业，你不能逆水行舟。
怎么做？当时有很多垂直电商，比如图书、母婴、服装和数码，亚马逊的经历告诉我，电子商务一定是规模性的东西，不要分垂直品类的。一旦有了平台、流量以及顾客对你的信任，你就没有什么不可以卖。电子商务的特征就是不受时间和空间的限制，以某种垂直的品类起步也许比较容易，但如果把自己一直定位在此，你就会遇到很多瓶颈和困难。
最早，我们提出网上超市的概念，主打食品、饮料、美容和护理等快速消费品。快消品有什么好处呢？它不像母婴产品只满足妈妈和孩子的需求，而是满足了大众所需。虽然顾客获取成本很高，但是留住顾客比获取顾客更重要。 第三道槛：目录营销陷阱
网站还没有上线，我们就犯了一个很大的错误—花了3个多月去做目录营销。当时，我们发现红孩子通过目录营销比较成功，而一个国际会议的材料也说电子商务的未来是线上和线下目录的结合。我们花了3个多月的时间做了300页的目录，日以继夜让它变得精美。以前在大公司待惯了，我们开始也很大手笔：第一次便印了10万份，每本成本十几块钱。这样100多万元就烧出去了。
除了印刷成本，分发一本也需要几块钱。为了省钱，我们自己派发。我也曾在小区发过目录。有一天晚上，我还带着我一个在美国华盛顿大学做教授的朋友一起发目录，每人背一个学生包，最后被小区的保安给拦住了。
目录发出去后，我们就非常焦急地等待，期望订单像雪片一样飞过来。到晚上一数，一共只有20个订单，绝大多数是我们的员工下的单。发了3万多本的时候，我们果断停掉了发送。
我们做错了。目录这个东西是固态的，库存和价格信息无法改变，而电子商务应该是动态的。目录的修改周期是1个月，这1个月里所有东西都改不了。
好在我们马上进行了修正，并开始寻找做电子商务的正确之路。 第四道槛：如何超出顾客期望
在招第一个员工之前，我们做了一件非常重要的事情—建立企业文化。怎样将文化根植在每个人身上？电子商务是一个虚拟的东西，跟顾客直接打交道的只有配送员和客服，顾客怎么才能信任我们？这需要一点一滴去做，而不是你一天到晚在讲。早期的时候，客服培训都是我和峻岭亲自做。跟她们讲，你们一定要站在顾客的一边，甚至要站在公司的对立面为顾客着想。
我们曾卖过一个叫石库门的老酒，在不同的渠道，其酒盖上有不同的标识。有一个顾客买了就说，我们卖的是假货，因为酒盖符号和在别的地方买到的不一样。解释一番后，顾客仍坚持要退货，客服就让顾客把货寄回来处理。我和那个客服讲，既然没有赢得顾客的信任就不应该再给顾客制造任何障碍。我们派配送员去取回了货物，而且是全款退回。
我们常常要求配送要超出顾客的期望值，说容易做很难。配送员都是很底层的员工，和他们讲大道理是没有用的，他们只看别人是怎么做的。我们就每周组织一个故事分享会，让他们讲自己做的超出顾客期望值的事情。比如，我们一个配送员发现顾客的门没锁，他就给顾客打电话，一直在那儿看守了一个多小时。之后，每个人就会把这个故事当成自己的准则，思考要再做什么事情才能超出顾客的期望值。 第五道槛：顾客体验如何做实
要想赢，一定要聚焦在最重要的事情上面。1号店其实就聚焦在两个事情：顾客体验和供应链管理。
我们觉得顾客体验太容易被喊成口号了。我们不想喊口号，只想做。怎么做呢？我们请第三方专业公司为我们做顾客体验调查，把每一个员工的薪资奖金和顾客体验挂起钩来，顾客体验上升了，每个人都有奖金，下降了，每个人都扣奖金。
我们花费了3个多月才把这个政策推广下去。每次往下推广就有部门推托说，自己是做IT系统的，顾客体验及采购和自己没有关系。他理解错了，顾客体验是一个综合考量，比如顾客有没有买到他想要的商品，价格好不好，这是采购的事情，但使用的系统是不是足够顺畅，是IT系统的事情。所以，每个人都要承担起责任，即使HR等支持部门，也有责任敦促那些顾客体验做得不好的部门去改善。
最后一次，峻岭和我对20多个高管直接摊牌：你可以走，要留下来就必须接受这个制度。我们是2011年推广下去的，起初顾客满意度是84.4%，到了年底就达到了92.2%。
此外，我们每个星期都有一个回顾一周业务的会议。前半个小时我们叫做VOC（Voice Of Customer），就是聆听顾客的声音，把我们所有的顾客体验指标和顾客体验调查都和盘托出，甚至直接播放顾客给我们的投诉录音，让大家知道有什么问题。还有，1号店所有高管包括我，都要定期去仓库做配送、客服的实践，两周前我从仓库体验回来以后就写了一个有30个问题的清单。顾客体验问题，就需要这样一点一滴去解决，365天每天都去改善。 第六道槛：系统建设之难
电子商务难就难在供应链管理这块，因为它的精髓就是把顾客想要的商品在他想要的地方和时间送到他手中，所以供应链管理就成为了电子商务最核心的点。我以前在大学教书是教供应链管理的，后来在亚马逊和戴尔负责的也是采购，第一次创业做过各种各样的系统，供应链系统刚好成为我们的核心竞争力。
1号店上线的时候，我们就做了一个最重要的决策——自己开发所有的系统。目前，除了OA系统是买的，其余所有的系统都是我们自己开发的。之所以这样做，是因为电子商务将来一定要规模化运营，这就意味着系统变得非常重要。
当时，我们对系统定下了几个标准，成了我们做的最正确决策之一。
第一个，系统必须集成化。我们不允许有各种各样独立的零散系统，所以我们的系统里面有供应商、采购、仓储、配送、客服、价格、类目管理和营销管理等各种大小模块。这样就保证所有系统用的数据都是一样的，供应链和配送等各种信息也都是透明的。
第二，系统一定要实时。我们一定要实时地看到所有资源的使用情况，这个要求比较高一点。
第三，系统一定要是可扩的。它要允许我们不断地去尝试新的商业模式，允许做错的时候可以改。现在看起来，这个标准越发重要，因为我们的流量越来越大的时候，我们不需要改基础架构，只要增加模块和服务器就行了。
目前，武汉有1000多人的IT团队帮我们开发各种各样的系统，比如仓库管理系统，从库位优化、拣货优化、分拣优化到最后出库分拣优化等等。许多第三方物流也在使用这个系统，因为我们可以帮助他规划路径以及反馈所有信息。
回顾这5年，我们走了很多弯路，但是我们有一点做得非常好：很快地做决策，发现不正确就马上纠正过来。
在电子商务领域，决策的速度往往比决策质量还重要，因为决策慢，时机就没有了。举例讲，我们的虚拟超市假若不上线，一个星期后，我们的竞争对手便会上线类似的产品，而正是因为我们上线，他们就取消掉了那个产品。有人告诉我，我们的概念刚刚出来，对手也已经筹备好了。