女装店的营销计划范文
时间：2023-03-15 11:19:44
女装店的营销计划范文第1篇
[关键词]女装品牌 B2C电子商务 网络营销
一、国内外女装网络营销发展现状
1.国外女装网络营销发展现状
1990年初，随着亚马逊、eBay易趣等网站的设立，标志着企业在网上销售产品的B2C电子商务模式的雏形开始出现，并成为企业营销策略的一种选择。
在法国、德国等欧洲国家，电子商务所产生的营业额已占商务总额的四分之一，在美国则高达三分之一以上，而欧美国家电子商务的开展不过才十几年的时间。在美国，美国在线(AOL)、雅虎、电子港湾等著名的电子商务公司在1995年前后开始赚钱，到2000年创造了7.8亿美元，IBM、亚马逊书城、戴尔电脑、沃尔玛超市等电子商务公司在各自的领域更是取得了令人不可思议的巨额利润。纵观全球电子商务市场，各地区发展并不平衡，呈现出美国、欧盟、亚洲“三足鼎立”的局面。
1995年，一些美国服装企业学习亚马逊等企业的做法，开始在网络上销售服装，开创了服装网络营销的先河。据美国在线统计，至2000年已经有80%的服装企业不同程度地实行了网络营销，在美国网络营销已成为服装销售不可忽视的模式。美国电子商务的应用领域和规模都远远领先于其他国家，美国2009年底已经有近7000万以上的家庭与互联网相连, 美国的上网总人数已超过2.1亿，大约有1.1亿美国人经常上网发E-mail、浏览信息、研究问题和从事商务活动。美国良好的基础设施和充足的消费群体使得美国网上B2C销售量呈现稳步上升的趋势，涌现出一批像Amzaon．com、Ebay等著名的商业网站。在全美B2C市场2008年的1800亿美元销售额中，41%是纯B2C；30%是传统零售企业，年销售额超过10亿美元的B2C有21家。
2.国内女装网络营销发展现状
国内服装企业内部电脑网络的普及应用，为企业实现管理和营销的网络化奠定了基础。同时，与世界其他国家一样，经过20世纪末的网络大发展，中国的网民数量大量增加，这些网民有时间、有兴趣、有经济能力参与网络营销，这对于服装企业来说，是一个绝佳的发展机遇，无论是内部条件还是外部条件，服装企业实施电子商务已经是“万事俱备”。
根据中国互联网络信息中心（CNNIC）第27次的《中国B2C垂直商品网络购物用户行为研究报告》显示，截止到2010年底，中国网民规模达到4.57亿，同比增长5.4%。B2C网购用户数量达到9936万人，占整体网购用户的61.9%。有51.1%的用户在B2C购物网站购买服装鞋帽，服装是用户在B2C购物网站上购买最多的商品之一。随着服装行业B2C电子商务大潮的到来，麦网、凡客、梦芭莎等服装销售平台得到了跨越式发展，宝鸟、ERQ等品牌商城的建立，预示着服装行业的电子商务模式出现了品牌化、多元化的发展趋向。
2009年我国服装网络购物市场交易规模大约300亿元，同比增长约80%。2010年中国服装网络购物市场规模达到903亿元，其中C2C服装网络购物市场规模为780.2亿元，占比86.4%；B2C服装网络购物市场为122.8亿元，占比13.6%。根据最新《2011年度中国服装行业电子商务应用报告》显示，2011年第2季度中国网上零售市场交易规模达到1924亿元；其中服装类商品销量达到445亿元，同比增长68.9%，服装作为最受用户青睐的网购产品，网络销售将越来越受到企业的重视，随着网络购物市场规模的不断扩大，电子商务将成为服装企业重要的销售渠道。
二、B2C女装网络营销案例分析
1. 梦芭莎女装的“垂直领域自主品牌经营”模式
梦芭莎创立于2006年，总部设在广州，并在上海、北京设立分公司，员工近300人。作为中国领先的内衣品牌直销服务公司，梦芭莎成功的将国际先进直销理念结合国内购物发展方向，为女性提供健康、自然、舒适、时尚的内衣产品和服务。梦芭莎致力于打造中国及全球领先的女性内衣直销品牌，努力实践“让每一位中国女性更加美丽自信”的梦想。
梦芭莎是轻型的品牌店，是以数据库营销为核心的直销型品牌运营公司，将电子商务、目录营销、直营体验店三位一体地有机结合，配合高效完善的配送服务系统，力求产生最大的营销叠加效应，创造了“垂直领域自主品牌经营”模式，即：厂商直接掌控终端，能够与用户形成一对一的双向互动，把握客户需求，有利于产品研发设计。根据客户需求来预测订单数量，使按需生产成为可能，有助于控制库存风险。垂直领域自主品牌经营模式，由于产品线精短，有利于形成品牌特色、控制库存、保持稳定的利润空间、避免资源浪费等。该公司成立时间不过短短4年多，便取得了月销售额1亿元的辉煌业绩。品牌模式具有4大优势：
（1）直接面向终端顾客，掌控顾客需求，有利于产品研发设计；
（2）对上游生产厂商可以实行有效的资源整合，杜绝浪费性生产；
（3）较少的产品SKU，根据顾客需求预测进行订单生产，有利于库存控制；
（4）自有品牌能掌握定价权，让利于顾客的同时确保自己的利润空间。
2.太平鸟女装的“双核体经营”品牌发展模式
太平鸟集团成立于2001年，以设计开发和经营时尚休闲女装为主，立志于“让每个人享受时尚的乐趣”为发展使命。经过多年的培育和发展，已形成了多公司(太平鸟时尚女装公司、太平鸟风尚男装公司、乐町公司、帕加尼公司、魔法风尚，以及贝斯堡公司等)、多品牌(太平鸟、帕加尼、乐町、贝斯堡、魔法风尚等)、多系列(COLLECTION、TRENDY、JEANS等)共同发展的良好态势。
太平鸟集团在2007年组建了电子商务部，2008年成立了魔法风尚公司，并迅速成为宁波服装B2C龙头企业。电子商务由三个部分构成：一是独立官方网站，以太平鸟为中心，以销售平台为主要任务，开设其他相关服务的官方销售渠道；二是自营体系，如淘宝商城官方店，建立销售旗舰店，同时运行和销售管理；三是加盟体系，在国内知名的C2C平台上，拥有很多信用较好的分销组织，特别是淘宝市场。借助自建的网上销售平台，“魔法风尚”开业前两个月，销售额就达到了200多万元。2010年单日销售突破600万元。依托自身强大的品牌效应以及线下15年的营销管理经验，凭借快时尚品牌竞争力，利用网络交互式作业，超快的时尚和实惠的价格，得到广大消费者的认可。太平鸟公司走的是品牌“双核”战略，凭借“轻资产、强品牌”战略发展的时尚产业之路，通过商业模式的有效复制，形成多品牌、多层次的运营机制，最终打造虚拟联合经营和电子商务经营的双核体经营模式。目前，太平鸟在宁波的专卖店已有20家，全国已多达2200家，其独特的经营模式被冠名为“太平鸟模式”。2010年年销售额突破50亿元，同比增长34.8%，实现了跨越式地发展。
3.裂帛女装“草根式创业”的经营模式
2006年，设计师大风小风注册裂帛品牌，开始自己设计、制作和销售服装产品。2006年，裂帛在淘宝开店，成为第一批卖尼泊尔、印度衣服的店家，2007年销量总量近500万元。2008年，裂帛在淘宝C2C店铺的信誉度上升到2皇冠，年销售总量超过1000万元，2010年，裂帛的C2C店铺月销量3万件。
目前，裂帛已经开始踏入正式的公司运营，其品牌设计师所要关注的就不只是简单的设计，设计师团队的管理便成为主要问题，要保持整个团队设计风格的稳定。在客户服务环节，也需要专门的团队进行精心策划，手工的订单管理也跟不上发展的需要。裂帛最终决定购买ERP系统，并雇佣专职的IT人员，开始了公司的专业信息化管理。裂帛所面临的更深层次的问题就是如何扩大自己的知名度，打响自己的品牌，以吸引更多的公司进行投资，吸引更多的经销商加盟，吸引更加专业的职业经理人来进行整个公司的运营管理。
裂帛是一个设计师品牌，具有鲜明的“草根式创业”的经营模式特征，其产品从设计、制作到销售完全都是品牌成员自身完成的。这样的经营模式，与目前盛行的买手模式相对决，具有更加艰难的创业旅程。品牌定位为“80后”和“90后”客户群，靠的是小众品牌口碑传播。由于其自身风格的独特性以及独具个性化的设计，使其消费群比较固定和可靠。到目前为止，裂帛的销售渠道也只有淘宝网，并没有自己的实体店，经营模式比较的单一，也正因如此，其品牌成长的方式具有了特殊性。因此，裂帛要在保持其品牌设计、质量和工艺价值的基础上，还要注重推广自己的品牌影响力，扩大在线销售平台。要在坚持自身原创风格独特性的同时，注重公司的运营系统管理，尽快完善整个销售系统。
三、B2C女装网络营销对策研究
1.根据自身品牌现状量力而行
从梦芭莎垂直领域自主品牌模式的不断衍生、太平鸟电子商务“轻资产、强品牌、快时尚”营销理念的不断突破，裂帛设计师品牌模式的不断扩展，可以看出，国内B2C女装网络营销的前景上升空间很多，但也存在着风险，尤其是传统服装品牌的B2C网络营销之路更是具有相当大的风险。这就要求品牌在选择B2C之路时，要量力而行，要根据自身品牌的特点进行规划，要对前期的投资和风险进行深入分析。因为自建网络营销平台不仅仅需要强大的资金投入、物流保障、完善的供应链支持，更是对于B2C这个新型的市场有更深层次的认知和把握。
2.借助第三方平台抢占市场份额
从国内B2C市场现状来看，传统服装企业并没有能很好的抢占市场，尤其是女装市场的份额。女装品牌有其自身的特点，主要是款式多变、季节性强、价格不等、竞争残酷。而且自建平台的风险和代价都是不容忽视的。因此，国内女装品牌现阶段所要做的并不是花费较大的投资和精力自建电子商务渠道，而应该把目光更多的放在B2C淘宝商城、自主销售式的京东商城等可靠的第三方交易平台上，借助这些网络渠道开展网络用户资源的竞争，借以吸引消费者的目光、打响知名度、跑马圈地、抢占市场份额，在淘宝商城这样的具有拥有众多消费群和流量的平台上分一杯羹。
3. 用产品差异化平衡线上线下的冲突
用不同渠道区分品牌，这是很多服装企业普遍采用的策略，并利用产品实施差异化，精确定位每个渠道。在这方面，运动品牌李宁做得比较彻底。李宁公司对于自己的官方网络销售与实体渠道有着精确的定位，即：在实体专卖店销售正价新品，在店铺销售库存商品；在官方电子商务平台销售限量版产品，包括明星签名可以典藏的商品，在淘宝店适量新品结合库存产品销售。这样网络渠道与实体渠道就有了差异化，线下线上有别，不至于引起经销商的过度恐慌。
一些企业利用网络渠道弥补实体渠道的不足，也取得了良好的效果。网络可以接受实体零售渠道覆盖不了的地区客户，那里的消费者也同样蕴藏着巨大的消费潜力，只是缺少释放渠道。优衣库品牌的实体店主要集中在上海和北京，淘宝旗舰店开业后，销售额与优衣库一个顶级实体店的收入相当，但网络销售的火爆并没有影响实体店的收入，实体店销售继续增长，与网络销售齐头并进。另外，利用网络渠道销售库存服装，也是服装企业的一个明智选择。GXG品牌在网络销售的产品主要是过季的库存产品和网络特品，实体实体门店不再销售库存商品，这样网络和实体的产品互不交叉，是两套不同的价格系统，两种销售渠道可以并行不悖。
4.实施网络营销必备的经营条件
服装企业若想有效地实施网络营销计划并在电子商务市场上有所成就，必须具备以下条件：
（1）企业上层一定要重视。一个品牌能否在B2C市场中占有一席之地，企业的管理者给予的支持是必不可少的。只有对这个市场有了清晰的认知，能够看出B2C网络营销的远大前景，才能在进军B2C市场时，投入更多的资金，花费更多的心血，拥有更加坚定的决心。
（2）要拥有一个配备精良的专业团队。对于女装品牌来说，想要在这个新型的营销模式中，取得一定的市场份额，要面对的竞争和压力也就不可避免，随着电子商务模式的盛行，竞争也就越来越大。因此，拥有一个具有高技术、高水平、高素质的专业团队就是必要条件，只有这样的专业团队，才能把品牌形象做到一定的高度。
（3）要抓住市场机遇。B2C网络营销是一个变幻莫测的市场，网络营销的魅力不可抵挡。在如今的“微时代”里，一句名人的评论、一个微不足道的事件、一条没有任何成本的微博，都有可能成为一个成就市场神话的契机，服装企业要努力抓住任何可能出现的机遇。
（4）资金推广和线上线下融合。从现阶段来看，服装品牌想要借助B2C电子商务平台来拓展自己的品牌，资金推广必不可少，大量的资金投入在初期是不可避免的，服装企业加入B2C大家庭的方式各有不同，但从长远来看，服装网络营销的最终模式必然是线上线下的统一融合，只有把网店和实体店营销并行，品牌声誉共享，产品线切分，才是未来B2C网络营销的新世界。
参考文献：
[1]王若明,魏明.2010/2011宁波纺织服装产业发展报告（2011-9），136―139
[2]中国互联网现状(CNNIC第27次报告)
女装店的营销计划范文第2篇
国际服装品牌在中国市场大举圈地，竞争日益激烈，中国服装企业需要完成产品品牌时代、时尚品牌时代、品牌资产时代三个台阶的跨越，那么实现的手段也必须从单纯的成本价格、价值竞争过渡到品牌营销中，但多数服装品牌恰恰是因为缺乏“个性”而无出头之日。
中国女装品牌要做大，对企业的要求非常高，如对设计、营销、终端的控制能力，对陈列展示等各个环节的掌控等。女装品牌对于各类人才素质的要求比男装企业高很多。一些男装品牌即使做到一定规模，都还可能没有好的设计师，但对于一家即使是做批发的女装企业而言，没有设计师是万万不行的。既然运作女装品牌的要求这么高，那么中国市场上，哪类女装品牌会迅速壮大?美国UTA时尚治理集团大中国区总裁杨大筠为我们做出了解答。
专注or速销
根据我们对消费市场的研究，快速消费品(女装、少淑女装、休闲女装品牌)市场将会迅速增长。因为它们充分满足了消费者对于及时、低价、流行趋势的需求。如ONLY、VEROMODA这类品牌的迅速壮大，要能把握住市场的消费趋势。
无论品牌的影响力有多大，最终都要以消费群体为起点，消费者是其生存的土壤。要在这个土壤里生存下去，就必须考虑消费者的改变。中国目前有很多企业做到五六年的时候就做不下去了。为什么?因为它们的产品已经不具备满足消费者需求的能力了。当这个能力消失时，品牌也会从消费者的视野中淡出。市场和消费行为的改变，决定了零售业态的改变。任何一家企业都不可能闷头做品牌。企业必须了解，在当前这个时代，消费者在朝什么方向变化。例如，近些年业绩迅速攀升的ZARA在上海的单店销售能达到每天80万元，在北京是30万元，为什么这些品牌经过短短25年的发展，就能和LV、FENDI这样的品牌抗衡?
原因就是，时势造就英雄。全球的消费情况已经发生巨大改变。当前的社会是M型社会。一小部分人越来越富有，聚集了大量的社会财富，另一端的中产阶级，则会随着物价的不断上涨、购买力的不断下降而沦落到M型社会的底端，成为普通消费群体。这类消费者需要“五星级的形象、三星级的价格和快速变化的流行趋势”，ZARA和H&M的成功，就在于它抓住了M型社会的底端这一庞大的消费群，满足了他们的需要。
当前中国消费群体的结构也在发生这样的变化。所以，中国市场上未来有两种女装品牌会做得非常好。一种就是专注经典、高端的品牌，而另一种则是速消品品牌，这类品牌未来可能会做得比较大。
让消费者看见什么
国内很多品牌的橱窗、店面设计得很漂亮，但销售业绩却并不好。为什么?因为它没有突出品牌的主要诉求点，也就是说，品牌并不知道自己想要表达什么。
一个强势的品牌必须具备几个特性。首先是独特性。例如品牌的装修风格、陈列风格、设计风格都要给消费者留下独特的印象。第二是推动性，也就是品牌要能把它想表达的内容、所倡导的风格和精神不断推销给消费者。例如，ONLY当初来到中国时，有人问其品牌总监，如此潮流、前卫的服装在中国市场能卖出去吗?其品牌总监回答到，ONLY在中国市场准备先花四年时间，告诉消费者什么是流行和时尚，四年以后，才准备赚钱。事实证明，ONLY如今取得了成功，它采取的策略就是推动性。此外，还要有持久性和战略性。品牌要在市场上取得长期发展，必须研究未来几年消费者的变化，还要能把握这种变化，在这个基础上，制订长期发展战略。同时做到这几点，才可能成为值得信赖和购买的品牌。
那么，当一个品牌从视觉的角度去体现自己，消费者能看见什么?
首先是PI，也就是产品形象。国内很多品牌都没有产品形象，它们总是把品牌的LOGO图印在店面、印刷品、海报等多个方面，但却忽略了最应该印的地方――衣服上面。
其次是VI，也就是平面形象和视觉形象。另外就是SPI形象，也就是门店形象。在表达这三个形象之前，有一个最基础的东西品牌必须弄清楚，那就是品牌想成为什么、想给消费者留下什么样的形象，这才是最重要的。
视觉形象需要通过橱窗陈列、门店展示等把品牌的形象呈现给消费者，让更多消费者对品牌有明确了解。
陈列首先得考虑品牌的定位、理念是什么；第二要考虑本季度商品的企划是什么。商品企划(MD)最大的作用，就是把品牌的理念与企业对市场的了解和把握结合起来，依据公司的资源、生产制造能力，通过配货、补货等系统工程来表现品牌。在这个过程中，视觉企划(VMD)是MD的助手。它依据MD的需要，通过视觉手段、陈列、装修等，把商品呈现给消费者，刺激消费者对品牌进行购买，让消费者对其可能不喜欢的产品产生兴趣，推动款式的销售，降低某部分产品的库存，增加品牌的销售量。
品牌一定要善于用VMD的三要素打造让消费者喜欢的卖场。这三要素分别是商品、陈列和卖场。VMD就意味着把理想的商品摆放在消费者经常光顾的卖场，通过陈列，让消费者找到自己喜欢的款式和颜色。当时尚与生活方式通过VMD、营销策略、展出、内部装饰、年度运营计划以及销售计划把商品表现在卖场中，销售就有可能取得刺激性增长。
欧洲的品牌，因为定位的不同，店面装修的更换速度是不一样的。例如，LV、PRADA等品牌的店面，8年才更换一次形象；而MIUMIU这样的品牌，店面2年更换一次。一个品牌的店面要做到8年后看起来依然不过时，这对设计师水平的要求是非常高的。因为更换的周期长，所以欧洲很多品牌的店面设计强调更多的是细节。它们的陈列可能往往看着让人没有眼前一亮的感觉，但是却能让消费者在店里购物时，时刻感受到品牌所要传递的理念，让消费者逛很长时间都不会感觉到疲倦和厌烦。陈列是有自身的流行趋势的，就如同时装有流行趋势一样。一个门店的设计，应该依据空间、材质、色彩的流行趋势，结合品牌所要表达的内容进行设计。
品牌是管理出来的
大家都非常喜欢运动品牌耐克。耐克在人们心中决不仅仅只是一件运动服那么简单，它是一种运动精神的代表。所以，一个好的品牌，不应该是一件衣服、一个店面、一种形象那么简单，它还应该是消费者生活形态的代表。作为品牌，需要把消费者所有的利益与他们所想要的东西，通过品牌所做的事、想说的话，也就是品牌的终端陈列、专卖店的装修、POP广告等持续不断地呈现给消费者，从而让品牌的形象与精神在消费者心中形成某种“刻板效应”。这样，消费者对品牌的印象就会越来越深刻，就会记住，也就会不断增加对品牌的消费次数。
依然以ZARA为例，它的店面非常大，有的达四层楼。它的产品搭配给消费者留下了非常时尚的印象，但最为关键的是，面积这么大的店能够成功的秘诀在于它的后台。ZARA的后台有大量工作人员，他们把每一家单店都当作百货公司来经营。ZARA的每一个楼层都有自己的买手、陈列师和培训师，每个单店都可依据自身要求随时订货、配货、进行货品调整，并进行独立的管理和运作。所以，即使ZARA的产品并不是那么好，消费者依然趋之若鹜。正因为如此，它表现出了超强的竞争力。它的每个单店的连带销售率可以达到3.74％，而中国的很多女装，连带销售率只有1.12％～1.14％。它的这种竞争力正冲击着一些百货店。上海淮海路的伊势丹百货是伊势丹在中国最好的店，但是却持续9个月亏损，目前已经亏损了3700多万元。而在日本的东京，ZARA对伊势丹毫无冲击。为什么在上海的淮海路会如此?它的经营人员表示，因为受到旁边ZARA的强烈冲击。上海淮海路的伊势丹百货，产品品类不够丰富，其消费群体主要是18岁～35岁的人群，而且以女装为主。在它的旁边就是ZARA、H&M和C&A。伊势丹的客户群正好与这三个快速时尚品牌的消费群发生了重叠，业绩便受到了冲击。
ZARA告诉品牌，大店是管理出来的。但国内品牌对这一点的把握并不到位。国内某羽绒服著名品牌，开了一家2000平方米的店，一直处于亏损状态。原因何在?因为在这家品牌的商看来，店面面积由60变为2000平方米，无非就是开订货会时订更多的产品、店里的导购数量变为原来的好几倍。这种大店的经营模式是不对的。每一家大店，事实上都必须像ZARA那样，按照一个分公司的模式来运作，要从陈列、品牌表现、经营等多个方面配套，要让每一个消费者逛到品牌的每一个楼层，都有消费的欲望。而不仅仅是面积大那么简单的事。事实上，未来在中国，百货公司最大的竞争对手，也许不是来自同行，而是来自品牌大店的竞争。
女装店的营销计划范文第3篇
【关键词】茵曼；女装；SWOT分析；STP策略；4P策略
茵曼，2007年创立，凭借以“棉麻艺术家”为定位的原创设计享誉互联网，是中国成长最快，最具代表性的网络服饰零售品牌。茵曼以舒适的棉麻面料、精致的原创设计、文艺气质为突破点。2013年11月11日，茵曼当日销售额突破1.2亿，成为双十一全网销量第一女装品牌。
一、SWOT分析
（一）外部环境分析
1. 机会
（1）人口环境：
①衣、食、住、行是人们的基本需求。中国拥有13多亿人，对“衣”的需求量极大。
②根据中华人民共和国国家统计局2010年的第六次人口普查数据，我制成了下表：
单位：人、%
从表中，我们可以算出25岁至35岁的人口为219338571人，其中女性为108162279人。茵曼主要针对的消费人群为25-35岁的女性，但20-24岁和35-39岁的女性也适合这种风格，也就是说其潜在的消费群体为两亿多人。
（2）经济环境：
二、STP策略
市场细分与目标市场选择实质上是讲分割与取舍的艺术，市场细节的本质就是利用消费者的需求差异性，将整个市场分割为若干个需求不同的细分市场。
下面我就从市场细分、目标市场选择和市场定位这三个方面来分析茵曼。
（一）市场细分
（1）根据性别细分：茵曼锁定的是女装市场。（2）根据年龄细分：茵曼锁定的是25-35的女性。（3）根据收入细分：茵曼锁定的是月收入3000元以上的女性。这些人购买力较强，消费水平较高。（4）根据社会阶层细分：美国学者将美国社会分为六个阶层，即上上层、下上层、中上层、中下层、下上层、下下层。茵曼锁定的是中上层和中下层。
（二）目标市场选择
集中性市场营销战略。茵曼将25到35岁的知性文艺女青年作为目标市场，开发相应的市场营销组合，实行集中营销。
（三）市场定位
棉麻艺术家。茵曼的市场定位是棉麻艺术家，主要突出其自然、舒适、健康的卖点，与其他色彩艳丽、追求时尚的女装加以区别，使其在天猫女装品牌中稳居前列。
三、4P策略
（一）产品策略
（1）只做棉麻风格的女装。（2）寻求品牌品类扩张与延伸。自2012年5月起，茵曼开始产品体系“扩张”之路，相继推出鞋子、包包、配饰、围巾等周边类目。（3）收购初语这一棉麻风格的女装品牌。在产品风格方面，根据茵曼的目标群体和品牌定位，更好的迎合其消费者的品味，茵曼服装的产品风格是素雅而简洁，个性而不张扬 。在产品设计方面，茵曼有唯快不破的设计流程。电商虽然讲究快速，但在设计上，大部分的电商企业多是设计当季的款式，而茵曼却能够未雨绸缪，现在已经在为自己的品牌顾客投入设计开发2014年的秋冬款，相对于销售季整整提早了一年，这种节奏甚至比传统服装行业还要快。茵曼前期企划得早，就可以预留出更多的时间进行布料的规划、产品的测试，以及后期的产品包装。在产品质量方面，茵曼培养核心工厂，提前下单计划，确保这些工厂天天有单做；选用优秀的品控经理环环检控；在设计开发时，没有经过检测合格的面料不能设计款式。茵曼还自建了产品质量检测实验室，进一步增强内部品质的管理，进行多重质量把关，实现从原材料就开始把控，以确保优质产品输出。
品牌策略：（1）茵曼在2011年“棉花辫”专属模特造型，发尾连上球型发棉更显个性。这个独具一格的造型，茵曼沿用至今，已然成为一个强势品牌符号，是品牌传播的一个重要发声体。（2）2012年，茵曼独立开发设计出专属表情，字体等品牌标志，形成一套完整的品牌视觉系统，产品辨识度进一步提升，受到消费者热烈追捧，加深她们对茵曼品牌价值的认可。
（二）价格策略
我们来看茵曼和裂帛与韩都衣舍的消费层级对比图：
从图中我们可以看出茵曼的消费层级要高于裂帛和韩都衣舍，这与茵曼的市场定位密切相关，当然茵曼的定价要略高于裂帛和茵曼。我从以下三个方面来分析茵曼的价格策略：（1）新产品定价策略：满意定价。满意定价既不是利用价格来获取高额利润，也不以较低的价格来占领市场，只是为获取一般正常利润来决定产品价格，是企业与消费者双方都满意。茵曼主要以标价的折扣价进行售卖，折扣价定位始终，没有故意抬高或压低价格。（2）折扣定价策略：茵曼一般都是以标价的折扣价进行销售，售价方面波动较小。主要通过蛮减活动吸引顾客购买。（3）产品组合定价策略：通过搭配套餐优惠来吸引顾客购买。
（三）渠道策略
1.线上：（1）通过天猫商城进行售卖。（2）通过与唯品会、京东、当当等电商的合作，在其网站上进行售卖。
2. 线下：在广州开设实体店。
总结：茵曼在线上销售的非常成功，但是线下做的不够好，实体店关闭了几家。我认为线下做的不够好的原因有3点：（1）茵曼是在天猫上发展起来的女装品牌，线下销售的基础薄弱。（2）线下促销力度没线上大。（3）实体店花费较大，利润相对减少。
（四）促销策略
1. 广告促销 。（1）视觉广告：在淘宝主页，优酷、搜狐、等网站产品信息；在报纸、杂志等传统平台平面广告；2012.11茵曼首支电视广告《棉麻艺术家》登陆江苏卫视。2012.8 茵曼首部微电影《四年，是一种病》。（2）情感路线：在各大论坛、网站茵曼“慢生活”软文，慢慢积聚成“棉麻风”，从视觉与感情上引领消费者。（3）搜索引擎推广。（4）通过新浪微博与消费者积极互动。在微博上，人情味、趣味性、利益性、个性化是引发网友互动的要点。在离2013年双十一还有一个月的时候，茵曼发生了一个“放鸽子”事件。之后，很多人开始猜测茵曼是不是真的不参加双十一了，这在整个行业内引起了很大的讨论。但是过了几天后，茵曼放鸽子游戏在天猫出现了。通过游戏页面，茵曼很好的把“慢生活”理念传递给了消费者。放鸽子游戏上线15天，传引人数达到42万，领到的优惠券有30多万人。这个营销很好的围绕消费者做了一次互动，具有很好的话题传播性。
2. 销售促进。（1）赠送样品：当消费者的购买额达到一定数额时，就赠送本子等一些小饰品。（2）满减活动：当消费者的购买额达到一定数额时，就减一定数额。（3）与唯品会、京东、当当等合作，但是折扣不一样，消费者通过对比，可以自己选择在哪儿买更划算。
3. 公共关系策略。2010年9月茵曼连同其它商家共同组建“爱淘公益联盟”，目前为止茵曼共捐出爱心基金20余万。通过爱心捐款既能够帮助别人，也能够树立良好的品牌形象。
四、结语
从茵曼女装的迅速发展中，我们可以知道，市场营销策略的好坏决定了一个企业能否成功。
参考文献
[1] 屈云波，张少辉.市场细分[M].北京：企业管理出版社， 2010.
[2] 郭克松.市场营销学[M].广州：暨南大学出版社，2013.
女装店的营销计划范文第4篇
3月25日，在中国国际时装周2010／2011秋冬系列期间，威丝曼2010／201l秋冬时装会和威丝曼2010／2011中国毛衫流行趋势会分别在北京饭店金色大厅和D-PARK北京会所A座中央大厅举行。
其设计理念简约大方、独具特色，全力打造舒适、时尚的感受。将风格的时尚与面料的品质完美的结合，营造出割舍不去的优雅气质，举手投足间流露出欧陆贵族之风，在低调高雅的氛围下，散发着女性成熟而知性的风貌，品位女人品质生活被渲染到极致。
不过，在本次时装会期间，记者得知最令人惊喜的并不是威丝曼在设计上的突破，而是这家创业于1998年、已成为我国长江以南最有影响力女装品牌之一、拥有400多家店构成的营销网络、遍及100多个大中城市、年销售额近4亿元的女装品牌即将上市了!
目前，国内还没有女装品牌上市，倒是纺织企业上市的比较多，据威丝曼华东销售区总经理陈中华介绍，“威丝曼将要成为第一家女装的上市企业，目前这个事情已经进行到98％，在准备上市的过程中，公司提出的战略目标是未来要做多品牌，要在不同的市场领域、根据不同的市场定位，塑造不同的品牌。”
这一消息也得到了威丝曼集团董事长谢秋河的确认，在接受本刊记者专访时，他表示，威丝曼今年年初就开始筹备上市，意在打造中国首家上市的女装品牌。
谢秋河表示，今年公司将发生大的变化，首先是在渠道开拓上有大的举措。重点目标是要增加10个面积超过200平米，销售额超过200万的旗舰店。“以前的店90％都在100平米以下，而且比较偏重华南，现在在北京、上海、长沙、成都、西安、广州、深圳成立了7个销售子公司，目的是要向全国拓展。”谢秋河说。
繁荣的背后，总是会让人充满担忧。走进2010年的中国国际服装服饰博览会，总是能看到人头攒动，提着大包小包穿梭在各个会场的专业观众，和众多前往新国展观摩的嘉宾们络绎不绝。不过，正是在这样的盛况之下，有业界人士呼吁：目前我国女装市场实现的年销售收入超过1000亿元，但销售收入超过5亿元的女装品牌却不超过10家，女装企业应加强品牌建设，摆脱“大企业小品牌”的窘境。
中国服装业的崛起必须要靠品牌，对这一点谢秋河深有体会。他从1987年为国外品牌做加工开始，到1998年建立自己的品牌，期间用了10年时间。到现在成为全国知名女装品牌，又用了10年时间。威丝曼曾先后获得了“中国500最具竞争力品牌”、“市场畅销服装品牌”、“中国毛针织服装行业最具品牌竞争力50强”等多个荣誉。
谢秋河表示，为了更好的促进品牌的发展，提升品牌竞争力，继去年引进韩国设计师之后，今年公司将对产品研发的投入从占销售收入的2％提高到4％。“据我所知，这样的投入在中国服装界应该算是很高的预算了，要知道平均水平大多数是2％～3％。”
随着2008年被中国服装设计师协会确定为“中国时尚毛衫研发基地”、2009年选择了九鼎投资作为战略合作伙伴等一系列新的战略里程进一步驱动了威丝曼的发展。威丝曼股权的多元化显然带来品牌提升、渠道扩张、上市推动和融资支持等多方面的强力支持。本届时装周的首日成为“威丝曼日”，正是其时尚体现。
女装店的营销计划范文第5篇
投资者报
在国内服装市场整体低迷，多家服装类上市公司业绩出现下降的情况下，深圳玛丝菲尔时装股份有限公司（以下简称“玛丝菲尔”）开始冲刺IPO。
6月27日，玛丝菲尔在证监会网站公布了其首次公开发行股票的招股说明书（以下简称“招股书”）。招股书内容显示，2011年～2013年间，玛丝菲尔的营业收入由14.03亿元增长至18.49亿元，年均复合增长率达14.78%；但同期其净利润增长几乎停滞，2011年～2013年，玛丝菲尔的净利润分别为5.43亿元、5.10亿元和5.62亿元，年均复合增长率仅为1.72%，2012年公司的净利润同比增速甚至出现下降。
值得注意的是，与许多服装类上市公司一样，玛丝菲尔同样也面临着“高库存”的问题。2011年末、2012年末和2013年末，玛丝菲尔的存货账面价值分别为4.14亿元、4.65亿元和5.04亿元，存货占公司流动资产的比重分别为38.27%、57.21%和54.06%。
除上述问题外，公司还拟将逾1/3的募投资金投向商业房产。玛丝菲尔此次拟募集资金23.81亿元，在公司的募投项目中，玛丝菲尔计划划拨14.78亿元的募投资金用于营运管理中心扩建项目。通过这一项目，玛丝菲尔将采用与购物中心及商场联营的方式新建商场直营店267个，新建购物中心直营店55个，并将对原有的部分直营店进行优化；此外，玛丝菲尔将使用逾1/3的募集资金、约8.35亿元在深圳、北京、天津等6个城市自建或购置服装旗舰店。
公司的净利润增速为何陷入停滞？公司如何解决高库存问题？公司为何将大额募集资金投向商业房产？就上述问题的细节内容，《投资者报》记者致电玛丝菲尔董秘办公室，公司证代李江帆表示，公司对外的统一发言人、董秘洪频正在惠州办公。记者将采访提纲发送至招股书中披露的邮箱，次日收到公司的回复。在回复邮件中，玛丝菲尔表示：“由于目前公司正处于静默期，不便接受采访，且您所提问题大多涉及公司的商业机密，不适宜对外透露。”
费用大增吞噬利润
玛丝菲尔的主营业务是高端时装的设计、生产和销售，公司的主营产品为高端女装，包括上衣、裤子、裙子、外套和饰品等，2013年起公司也开始涉足男装业务。
招股书显示，2011年～2013年，玛丝菲尔的营业收入分别为14.03亿元、15.70亿元和18.49亿元，年复合增长率约为14.78%；但同期公司的营业利润却分别为7.11亿元、6.91亿元和7.56亿元，净利润分别为5.43亿元、5.1亿元和5.62亿元，营业利润和净利润的年均复合增长率分别只有3.11%和1.72%。可见，玛丝菲尔的利润增速明显低于收入增速。
记者从招股书中发现了导致玛丝菲尔利润增速偏低且不及营收增速的原因：招股书显示，报告期内，玛丝菲尔的毛利率水平相对稳定，维持在78%左右，但其管理费用和销售费用却快速增加。这表明，上述费用吞噬了公司的利润。
2011年～2013年，玛丝菲尔的管理费用分别为6625.29万元、7639.03万元和1.13亿元。2012年和2013年，玛丝菲尔的管理费用分别较上年增加了15%和47%，均高于同期公司的营业收入增幅。对于管理费用快速增加的原因，玛丝菲尔在招股书中解释称：“为强化内部精细化管理，引入一批经验丰富的高级管理人才，同时原有高管的薪酬水平也得到了一定提升，薪酬及福利费用有所增加。”
同期，玛丝菲尔的销售费用支出分别为3.00亿元、3.92亿元和4.93亿元，年均复合增长率达28.19%，几乎是同期公司营业收入年均复合增长率的两倍。销售费用占营业收入的比重也从2011年的21.39%增加到了2013年的26.68%。
在招股书中，玛丝菲尔称：“销售费用增长较快的原因主要为公司直营终端数量增加，业务规模持续扩大。”其中，“直营门店的销售团队扩大”，导致销售人员的薪酬福利费用大幅上涨；直营营销网络所在商场的租金、物业管理费、商场装修、日常维护费等，也令销售费用增加。
玛丝菲尔的销售模式以直营为主。2011年～2013年，玛丝菲尔及其控股子公司的直营店数量分别为285家、360家和460家。直营销售终端数量增加带来的薪酬及场地等成本的提升，导致玛丝菲尔的销售费用快速增长，吞噬了公司的利润。
值得注意的是，通过募投项目中的“营运管理中心扩建项目”，玛丝菲尔计划在上市后3年内新建商场直营店267个、购物中心直营店55个，并将对150个商场直营店进行优化，同时新增60家男装品牌直营店和6个旗舰店。这些新增的直营销售终端将进一步推高玛丝菲尔的销售费用，公司的利润水平仍有被拖累的可能性。
库存量高企占比上升
玛丝菲尔面临的另一大问题则是近年来服装企业的通病――高库存。
2011年～2013年，玛丝菲尔的存货账面价值分别为4.14亿元、4.65亿元和5.04亿元，存货占公司流动资产的比重分别为38.27%、57.21%和54.06%，占公司总资产的比重分别为28.09%、30.98%和26.62%。
在玛丝菲尔的存货构成中，占比最高的是库存商品。报告期内，库存商品占存货账面余额的比例分别为80.74%、83.32%和82.93%。在招股书中，玛丝菲尔将公司期末库存商品价值较大的原因主要归结为：直营销售模式下为满足公司直营店的备货需求、各年末节假日前公司相应提高了各直营店的备货量等。
实际上，高库存是近年来纺织服装类上市公司面临的共同难题，该问题在采取直营销售模式的服装类公司中尤为严重。以在A股市场上市的女装公司朗姿股份为例，截至2014年6月30日，公司的存货账面余额为5.22亿元，占其总资产的比重达21%。而另据Wind数据统计，截至2014年8月27日，A股市场已披露中报的29家服装类上市公司的存货总额已接近500亿元。
对于玛丝菲尔而言，其问题不仅是偏高的库存商品价值，还有偏低的存货周转率。2011年～2013年，玛丝菲尔的存货周转率分别仅为0.72次、0.68次和0.71次，整体偏低，且低于行业平均水平。在招股书中，玛丝菲尔称，存货周转率偏低的直接原因是报告期内公司存货余额占总资产的比重较高，平均为28.56%。
2012年以来，A股市场曾出现大批服装企业的“上市潮”，但多家企业的IPO申请遭到证监会发审委否决，其中包括舒朗服饰、福建诺奇、淑女屋等。有媒体报道称，大部分企业IPO申请被否与其库存压力过大有关。
同样面临着库存压力的玛丝菲尔如何解决这一问题？
对于公司存货余额较大的问题，玛丝菲尔在招股书中解释称：“高端女装库存压力相对较小”。“从经营模式上看，相比快时尚等其他类型女装，高端女装企业最终产品的销售有效时段相对较长，推陈出新的频率相对较低，加之高端女装需要众多的营销终端来传递品牌形象和实现产品交付，因此，库存更多体现了经营业务的需要而非负担，库存带来的压力也相对较低”。
而对于存货周转率偏低的问题，玛丝菲尔在招股书中表示，随着募投项目中的信息化改造升级项目的具体实施，公司的存货管理效率将会得到提高，存货周转率也将相应上升。
购置多处房产设立旗舰店
虽然扩张直营店令其销售费用增加，并进一步吞噬公司利润，但玛丝菲尔仍拟通过募集资金购买商业房产，设立旗舰店。
根据招股书，玛丝菲尔此次IPO拟发行不超过5000万股，拟募集资金约23.81亿元，用于营运管理中心扩建、制造中心扩建等项目。
在营运管理中心扩建项目中，玛丝菲尔计划在深圳自建旗舰店1个。另外在北京、天津、南京、福州和杭州购置旗舰店5个。而为这6家新增的旗舰店，玛丝菲尔仅场地土建及购置费用和装修费用的支出总额就将达到约8.35亿元，约占其募集资金总额的35%。
在招股书中，玛丝菲尔解释称，设立大型旗舰店，不仅有利于促进公司未来收入的增长，而且能为VIP客户提供体验式服务，提升服务质量。同时还有利于传递品牌形象。其同时指出，旗舰店虽然数量较少，但销售收入较为突出。
《投资者报》记者并未在招股书中找到支撑“旗舰店销售收入较为突出”的财务数据，但却发现过去几年，玛丝菲尔在各地购置商业地产设立旗舰店。
目前，玛丝菲尔及其控股子公司玛丝菲尔噢姆服饰旗下共拥有7家旗舰店，除2家天猫网络旗舰店外，其余5家实体旗舰店分别设立在北京、深圳、广州和上海（深圳有两家）。报告期内，玛丝菲尔在深圳、广州和上海旗舰店的房屋产权的建筑面积总和分别为1055.99，1048.18和1769.94。
此外，在玛丝菲尔的在建工程明细中，记者发现，2012年开始，玛丝菲尔在武汉、成都和重庆分别购置的商业物业开始装修，三处房产的建筑面积分别为1969.62，1539.65和1794.28。
依此计算，上述三处商业房产以及玛丝菲尔在募投项目中计划的6处用于新建旗舰店的房产建设完工，玛丝菲尔将拥有近3.5万平方米的商业房产。
女装店的营销计划范文第6篇
【关键词】网店 推广策划 效果评估
绪论
网络购物既满足了人们多样化的需求，也可以进行专属定制。本文主要描述在淘宝网上开创一家时尚女装店的建设到运行推广的全过程。网店建设包括：用户注册、实名认证和安装软件。淘宝网店目标是成为有自己特色的高品质、高信誉的女装淘宝店铺。高品质的、流行的时尚产品，实惠的价格是本店执着的追求。本店选择经营日韩甜美系女装，淘宝网店服装类别将商品进行更细致的分类。淘宝网店选择的货源方式是通过阿里巴巴中国站批发市场，找到合适的厂家，加盟成为。
一、网店的推广环境分析
（一）宏观环境分析
包括：政治法律环境分析、经济环境分析、人口环境分析和社会文化环境分析。
（二）微观环境分析
1.供应商分析。本店在选择供应商时遵循目前的流行趋势，注重考虑商品的质量和款式。本淘宝网店网店选择淘宝分销方式为主要销售渠道。选择了“阿里巴巴”平台中的“森之诚品官方旗舰店”作为主要供应商。
2.消费者分析。包括消费者特征和消费心理分析。
3.竞争者分析。在淘宝上经营同类产品的店铺竞争十分激烈。本店的主要竞争者有沐乃衣西瓜家日韩店和“日韩女装爆款前线”淘宝网店。
二、市场细分与目标市场选择及定位
（一）市场细分
市场按按地理环境因素、按人口状况因素、按消费心理因素。
（二）目标市场选择
根据市场细分的结果和其形成的诸多子市场可知，淘宝网店主要应用差异性市场策略，该策划选出了两类主要的目标市场：目标对象定位在18～35岁之间的职业女性和有工作的主妇。
（三）市场定位
本店将目标对象定位在18～35岁年龄段的女性群体，这样的款式风格应该是时尚、新颖的，但也不能过于前卫、夸张。这类群体主要也是最喜爱追求时尚的人群，对产品也容易产生忠诚度，非常有利于保持本淘宝网店的独特性和活力。淘宝网店能以一个“时尚”、“个性”和“健康”的形象进入市场，充分发挥本网店的特点，树立一个良好的形象，从而赢得持续的好评。
（四）网店运营管理策划方案设计
三、网店营销策略
（一）服务与产品策略
本店从生产、销售产品时运用的一系列措施和手段，包括产品组合策略、新产品开发策略和品牌策略
（二）价格策略
在时尚销售活动中，定价是一项既重要又困难且带有风险的。本店主要采取低价定价策略。主要是直接低价定价策略和折扣定价策略。
（三）渠道策略
采取的模式为：生产者经销商分销商消费者，本店当于其中的分销商；配送渠道选用中通，圆通为统一配送公司；采取的是从经销商直接进货的渠道方式；本店结算方式主要有：支付宝、银行卡、信用卡等。
（四）促销策略
本店经营模式主要以分销为主，采用在淘宝店铺中以利用短期性的让利行为为主，广告宣传为铺，其余促销方式相互配合的促销手段来刺激消费者。主要包括：.网上销售促销、网络广告、网上公共关系。网店运营管理包括店铺装修管理、商品管理、支付方式管理、订单管理、配送管理、客户关系管理、售后管理。
四、网店的推广策划方案的设计
（一）网店推广背景
淘宝店具有投资少、成本低、入驻门槛低、操作简单方便等诸多优势，但是淘宝网店也存在着诸多问题，包括：交易安全问题、网店售假问题、商业信用问题和.物流配送问题。
（二）网店推广目标
1.短期目标。淘宝网店初期推广，计划在本店推广6-8个月后日均独立访问用户500、约1000左右的浏览量。通过与部分合作伙伴建立网店链接、参与淘宝社区活动以及线下下发印有二维码的名片来提升网店流量，提高网店人气。
2.中期目标。淘宝网店增长期推广，目标是提升网店品牌。可通过设置买家秀奖励、贴吧发帖和各种社交软件进行推广。计划在本网店推广1年后日均独立访问用户达到800人、约1200左右的浏览量。
3.长期目标。淘宝网店稳定期推广，不定期发送在线优惠券，并结合淘宝网站推广专业工具进行推广。参与多种营销活动。计划在本店推广2年后日均独立访问用户达到1300人，约2000左右的浏览量。
（三）网店推广受众
本淘宝网店主要面向于18～35年龄段的女性进行推广。她们中包括学生、公司职员及个体自由职业者。
（四）网店推广策略
网店采用的推广策略包括：1.店内推广2.网店平台推广3.热门网站推广4.聊天工具推广5.将自己店铺的网址印在实物上6.校园人7.传统媒体广告。
五、结论
本淘宝网店从建设入手，结合当前互联网的政治法律环境、经济环境、人口环境和社会文化环境及供应商、消费者和竞争者的特点进行分析。将市场细分、分析目标市场的需求并进行选择，确定目标对象；制定出目标计划，并使用线上线下相结合的推广方式，达到推广效果，进行店铺评估。利用淘宝店内板块、热门网站社区、聊天工具及分发小名片等方式对网店进行推广，最终使得店铺的访问量和收藏量逐渐增加，并转化为订单，完成制定的目标计划。
参考文献
[1]卢奋.基于网购行为的网店推广策略实践应用[J].现代商业，2013，14：182-183.
[2]刘静.淘宝网店营销推广分析与实践[J].现代商业，2016，02：70-71.
[3]桂学文.电子商务促进经济发展的效果测度研究[D].华中师范大学，2011.
[4]张燕玲.中国移动互联网发展宏观环境分析[J].互联网天地，2008，11：27.
女装店的营销计划范文第7篇
如今裂帛集团已经成为国内知名的原创设计品牌集合，旗下拥有5个女装品牌――裂帛、所在、天使之城、LadyAngle以及莲灿，一个男装品牌非池中，还有一个童装品牌裂帛童装。在2013年，仅裂帛单品牌，就取得了将近9350万元的销售收入，总体集团一日销售额达到了1.6亿元，稳居女装一线。2012年，裂帛也在女装双十一销售榜中排名第二，仅次于茵曼。他们经历了五年的双十一，期间也遭遇过起伏。例如就在去年，因为争抢第一、备货太多的问题，他们也曾遭遇过毛利率的低谷。今年，按照其创始人汤大风的说法，“不争（第一）了。这是我的选择。”他们将重心放在了新品推送、品牌传播、客户体验、提高售罄率和毛利上。
卖什么
在贴着自由、文青标签的裂帛创始人汤大风看来，他们是一个从没取悦过大众的小众，是以高性价比和更多风尚人群的认同，获得了越来越多消费者的青睐。
但是，正因其产品风格鲜明，不同于大众服饰，从裂帛的收藏、点击、购买等数据中看，有很多人经常看、并且收藏产品，但是不敢买。因此，双十一就成了裂帛吸引新消费者的重要时刻。
《成功营销》：本次双十一的策略是什么？把其当成主推新品的营销阵地还是清库存的大卖场？
汤大风：我们主要目的是推秋冬新品，并提高售罄率。去年的双十一，裂帛的判断出现了一些失误――备货量太大，销售目标太高，造成了较大的压力。通过财务核算后，我们发现由于折扣太低等很多原因，大促期间的“高销售额”其实对企业的发展并没有实际帮助。
双十一当天，裂帛集团希望售罄率达到50%，其中还不包括预售产品。今年春夏季度裂帛的整体售罄率达到93%，今年秋冬款的售罄率我们希望达到95%。
《成功营销》：我们如何解决去年的备货过多带来的压货问题？
汤大风：少备货呀，去年有点“用力过度”，今年不会啦。
《成功营销》：这样会影响你的销售额，不争第一了？
汤大风：不争了。这是我的选择。自由和本真才是裂帛所追求的，我们以前每年双十一都紧张兮兮的，搞得大家都很累，所以今年回归自由，走自己的路，让裂帛家人们过一个更加轻松的双十一。
《成功营销》：因为本次的主题定为“你敢不敢”，是否吸引更多的新消费者，也是双十一裂帛的一大目标？
汤大风：是的。我们日常销售，新老客户各占50%;但是去年双十一裂帛的新消费者要占到70%。今年新消费者也会超过50%。
怎么卖
每年，“营销”都是众多电商品牌的战场;其中双十一就是一个“花钱”的高峰。今年，他们又如何做？
裂帛今年的主题是“你敢不敢”，尝试了更多的新玩法：无论是专门定制的微信游戏，还是拍摄主题微电影并发动网友撰写四行情书的线上活动，以及系列创意海报等数字营销模式，都是其首次尝试。期间，裂帛还与特斯拉车跨界互动，举办秋冬新品双十一。同时，裂帛开启了爆款预售。这一切的指向，还是为了主要提高新客户率，并继续提升品牌力。
《成功营销》：双十一的营销中，相关费用怎么分配？
汤大风：我们把超过90%的费用放在了互联网上，这90%多中，有七成都花在淘宝网上。剩下百分之十在线下。本来，我们计划今年有一个更长线的线下活动，但是老实说我们正在学习怎么和传统媒体的合作，因此这部分的比例没有超过10%。我们希望明年有更多形式的线下合作，包括其他产业的合作等等。
双十一是什么？
回忆五年的双十一经历，汤大风觉得五年中每年感受各不相同。第一年她在出差、完全是手下人在张罗这件事，到2013年，成为她“最认真的一次”。而今年，她觉得自己“又不认真了”。因为对她来说，“如果没有这个（双十一）的话，我也一样可以做这么多的销售额。”
《成功营销》：双十一对裂帛的意义？
汤大风：”双十一”就像一个狂欢节一样，或者比喻成电商的春节。我们在生活中，不会把所有的注意点都压在春节、国庆上，每天还要踏踏实实过日子。双十一对电商也是如此。这个节日稀释了消费者前后的购买力，如果没有这个（双十一）的话，我也一样可以做这么多的销售额。
《成功营销》：但如果这块阵地不守好，其他的品牌做得比较好的话，消费者的购买力可能在这个时候就被吸收掉了。
汤大风：双十一所展现的销售额山峰，下面有很深的根。这个根与你的品牌、产品都有关系。如果这一天的销售额做不好，可能对你的品牌有短期影响，但是我觉得，从长期来看，影响并不大。
双十一更多的是高销售额、低毛利率。后者是我不太能接受的。因为淘品牌本身的毛利率已经相当低了。因此这次营销费用的投入，我也会按照比例来走，不会过高。
《成功营销》：这是裂帛的情况，对其他服装品牌来说的话，你认为双十一对其是一次生死攸关的一个战役吗？
汤小风：这是“卖货”和“做品牌”的不同：做品牌的会更久远，但是卖货的话就会抓住每一次机会，或者说平时不会稳扎稳打，只抓住几个点就好了。两者状态完全不同。
汤大风：不要对双十一太焦躁。我把它当做对我们“小朋友”的一场考试。
女装店的营销计划范文第8篇
通过公益、代言人、创新营销和娱乐化传播，十月妈咪塑造了一个时尚孕妇装形象，将孕妇装与时尚女装接轨，并在80后年轻人中间打造了一个关爱孕妈的文化氛围，其销售额也在2011年达到6.7亿元，占到整体孕妇装市场的20%，成为行业领军品牌。
“哑铃型企业”是上海有喜实业有限公司（十月妈咪母公司）对自己的定位。这也是十月妈咪为什么重视产品研发、设计和营销，每年投入几千万甚至上亿元在品牌营销上面的原因。正是因为对于轻资产企业的选择，使得十月妈咪没有成为一家仅仅依靠孕妇装代工的企业，而成为一家品牌领军公司。在当初并不被看好的细分市场做到这样的成绩，营销“领先一步”就是那么重要。
哑铃型企业：这类企业将其主要的工作点和内容集中在研究新技术、建立新标准、开发新产品上。另一端主要依靠完善的市场营销机制和庞大的销售网络。而中间部分则通过将新技术转让给有需求的企业、将新标准以专利授权的方式授予相关企业、将新产品以合约制造或贴牌生产（OEM）的方式给有关企业赚取最大的利润。哑铃型企业的典型代表有美国的思科和耐克公司等。
品牌定位
Fashion的孕妈
怎样把孕妇装做成时装的感觉？这是赵浦一直不断探索的问题。所以每年，赵浦和家人都会往来于国内外各个城市，主要是参加最前沿的设计秀场、体验最新生活方式，以把握最新的时尚潮流。因为孕妇装的流行趋势比女装滞后，所以十月妈咪通常以买手的眼光，从女装汲取时尚元素。
从设计上来讲，十月妈咪一改传统女装的保守，在色彩上大胆加入红色、黄色、绿色等亮丽色彩。而十月妈咪的设计智囊团也都是一些时尚界的把关人，比如陈逸飞的首席工业设计师李大欣、PRADA的设计师等。
另外，结合80后年轻妈妈非常注重设计、品质和品牌的特点，十月妈咪重新定义了孕妇装，突破以往孕妇装只注重功能性的特点，将时尚与孕妇装相结合，并将自身定位为“中高档时尚孕妇装品牌”，将中、高等收入的白领阶层作为目标客户群。
将孕妇装时尚化使得十月妈咪很快从门槛较低的孕妇装行业中差异化出来，比其他孕妇装品牌快走了两三步，并抬高了行业门槛。而邀请“辣妈”小S做代言则将十月妈咪推上品牌经营的轨道。
作为一个非常有个性的孕妇，小S的“辣妈”风范，彻底颠覆了孕妇在大众心目中臃肿、累赘的形象。其身上散发出的时尚、率真的独立形象，正是十月妈咪所要追求的品牌气质。小S成为新一代时尚孕妇的典型，而十月妈咪也预见到她必定是未来都市孕妇的代表。也正是因为近5年在品牌营销方面的坚持，十月妈咪在年轻孕妈和备孕妈妈心目中树立起了时尚孕妇装的形象。以小S为原型的十月妈咪的公益广告短片在一线城市地铁广泛流传，不仅打造了新的孕妇文化，也让人们记住了十月妈咪。
值得庆幸的是，小S代言十月妈咪以来，一直处于怀孕的状态，并在不久前生育了第三胎，从而更加加深了小S和十月妈咪之间的关联，加深了大家对十月妈咪的品牌印象。这样的先知先觉，恐怕是十月妈咪自己也没有想到的。
传播推广
总是尝新鲜
如果跳出孕妇装行业，就是在整个服装行业里面，也很少见到像十月妈咪这样在新媒体营销上如此敢于尝鲜的品牌。比如：地铁广告、电视剧植入、App营销、Flash歌曲、微博营销等等。这要归功于赵浦对于消费者媒介接触习惯的把握和对新媒体资源的整合前瞻。正是因为十月妈咪在新媒体上不断的新鲜尝试，使得十月妈咪在媒体投放价格上通常能获得比较多的优惠，确保了品牌花更少的钱，却赢得更多的关注度。
地铁广告
早在2007年，赵浦就和地铁电视广告运营商——数码媒体集团（DMG）谈合作，以极低的价格获得十月妈咪广告在地铁电视的投放权益。后来DMG被华视传媒收购之后广告费价格提升，而电商、团购商们在地铁大战时，十月妈咪的flash公益广告短片已经在地铁成名。
图书推广
赵浦投资出版并亲身参与制作了结合东、西方孕妇文化，十分活泼、易懂的书籍《闪开!十月妈咪驾到!》，其内容、形式都非常符合当下年轻人的口味，比如宝宝电子显微照、四格漫画、星座宝宝等等，整体包装和配图、版式都很时尚，并且把内容与品牌相结合。该书虽然价格不低（46.8元），但是出版后9个月就卖了4万本，第二个版本还通过终端店铺发放。图书推广不仅推广了十月妈咪品牌和生育文化，还帮企业赚了钱，一举两得。
电视剧植入
其实赵浦当初特别想为十月妈咪定制一部电视剧，后来发现《夫妻那些事儿》的剧本故事其实特别适合十月妈咪的植入，于是就有了演员黄磊、陈数在片中手捧《闪开!十月妈咪驾到!》研究育儿经的镜头。当然，也少不了将品牌形象植入在台词中，孕妇装形象也随处可见。这些不算生硬的植入不仅提升了品牌的认知度，又对书籍做了二次推广，以至于出版商有信心将它推广成上百万本的畅销书。
数字试衣镜
数字试衣镜的模拟试衣方式比较特别：人只要站在“镜子”前面，轻轻变换手势，就能在“镜子”上选择不同的功能和衣服款式，而“镜子”上则出现试衣者穿着该服饰的现实效果。因为孕妇试衣服换衣服是很不方便的，数字试衣镜让试衣服的过程变得很轻松，这种基于AR（Augmented Reality增强现实）技术的超前体验让客户领略了更加周到的服务。目前这一应用已经开始在上海、北京、杭州、深圳等城市的形象店铺铺设，明年将继续扩大到更多店铺。
App营销
为了迎合现在孕妇的媒介使用习惯，十月妈咪开发了两款APP——“备孕日历”和“Baby Face”。“备孕日历”可以让准备怀孕的准妈妈很方便地记录自己的基础体温、预测排卵期等。“BabyFace”把夫妻两个人的照片放在一起摇一摇，就能预测未来的孩子长成什么样子。用户甚至可以把自己的照片和喜欢的明星照片放在一起，看看生成的孩子是什么样子。这样，通过北、上、广、深的地铁广告，十月妈咪品牌在国内一线市场站住脚跟，而通过图书和电视剧植入的推广，十月妈咪将品牌深入到二三线城市，覆盖面越铺越大。
渠道变革
优化加盟+电商
作为轻资产公司，除了营销和传播，另外一个重点就是渠道。十月妈咪曾经得罪过很多加盟商。那是2002年的时候，十月妈咪给未达标的加盟商半年整合期，达不到标准的就清理出局。优化的结果是，十月妈咪的加盟商从300多家锐减到30多家。然后，十月妈咪将自身的直营店做成模范店给加盟商看。这种置之死地而后生的方式让十月妈咪在三四年后掌握了行业的话语权。
即使是今天，十月妈咪仍然十分重视店铺的优化。在十月妈咪内部，有关市场调研、广告、活动等是由单独的行销企划部来完成，而市场部门则主要负责店铺终端陈列。比如工程组、工程督导就被放在市场部里面，由专人指导直营店和加盟店的店面设计，以确保店面形象的统一性和店铺的整体协调性。十月妈咪非常重视工程组的作用，他们对店铺的设计督导直接影响了消费者对于十月妈咪这一品牌的整体印象。到2011年年底，十月妈咪在全国大概有600家店，其中大约有230家直营店，其余的都是加盟店。其中直营店主要在一二线，加盟店主要在二三线城市，预计到2012年底，十月妈咪的实体店铺将达到1000家。
值得一提的是，十月妈咪的另一个渠道已经初具规模，那就是电子商务。自2010年十月妈咪在淘宝旗舰店上线以来，每个月以翻倍的速度增长，到2011年底，十月妈咪在电子商务渠道的销售额已经达到7000万元。而直营店和加盟店在2011年为十月妈咪贡献了6亿元的销售额。所以从2012年开始，十月妈咪准备在全网布局，将电商渠道拓展至京东、大众点评、当当网等，并将完成3亿元销售额，而十月妈咪2012年全年的销售目标是10亿元。
【广告主QA】
访上海有喜实业有限公司董事长赵浦
《成功营销》：除了十月妈咪这个品牌定位中、高端之外，公司还有另外两个品牌——UKI有喜和Pietro Brunelli（简称P.B.），请问这两个品牌的定位是什么？为什么还要发展这两个品牌？
赵浦：我们发现，市场上的孕妇主要一类是大都市里独立打拼的女性，结婚生子相对推迟，个性更独立，更“辣妈”，这就是十月妈咪定位的客群。而另一类，以现在生育高峰的80后以及未来几年的90后为主，相对更可爱，更“萌”，心理年龄更小，因此我们的“UKI有喜”，就是针对这样一批年轻“萌妈”定位客群的品牌。
P.B.是我们引进的意大利知名顶级品牌，价位在2000到5000，主要是打奢侈品孕妇装的概念，目前首家店已经在杭州正式开始营业。我们会通过一些高端的国际孕妇装展，或者一些数字化的模拟体验来把这个品牌做好。
我们专注做孕妇装，做细分市场就要做精做透，希望能为全国不同个性的消费者服务。3个品牌，3类人群，把行业里高中低端都涵盖了，并且能不断地进行国际品牌与国内品牌在设计、文化等方面的第一线交流。
《成功营销》：您曾经预测孕妇装市场未来会有50亿的规模，那么十月妈咪的目标是要在这个市场上占据多大的市场份额？
赵浦：“十月妈咪”孕妇装在2011年已经占据国内市场20%的份额，到今年预计能占到25%-30%的市场份额。随着我们营销模式和商业模式的不断探索，我们预期是达到整个市场50%的份额。
《成功营销》：看到十月妈咪在电子商务这块也已经有了成绩，您认为电商这一渠道的成功归功于哪些因素？如何避免线上渠道和线下渠道的冲突？
赵浦：电子商务对十月妈咪来说是一个新的领域，所以当时请了专业的运营公司——网银来帮助我们搭建初期电子商务平台，没想到我们在淘宝天猫的业绩翻倍上涨，这在细分行业里面是非常少见的，淘宝和网银对我们取得的成绩都感到惊讶。
之所以在电子商务渠道的成长这么迅速，是和我们十五年来的品牌积累密切相关的。特别是从2007年开始，十月妈咪通过邀请小S做代言人，通过一系列广告推广和营销活动，已经建立了一定的品牌知名度。有了品牌力和实体店运作的基础，做线上的时候消费者就很容易认可。
为了避免线上渠道和我们直营店、加盟商的冲突，我们在线上销售的产品都是网络特供款，这样对消费者也公平。
《成功营销》：十月妈咪的未来构想是什么样子的？
赵浦：现在的“十月妈咪”几乎囊括了孕妇需要的所有穿着用品，并且初步拓展了产品线，未来我们计划从孕期到婴幼儿，在-1岁到3岁的范围内，给顾客提供更全面的服务，例如在杭州建立一个孕妇会所，除了自有品牌之外，十月妈咪还将整合月子餐、月子保姆、瘦身等服务品牌，期望达到一站式的服务。
女装店的营销计划范文第9篇
“我们的快速反应能力够不够?能够持续满足消费者的需求吗?”
国内的品牌服装企业经常这样问自己。
从产品创意到上架销售，中间这段时间称为前导时间。不同的服装细分市场，客户需求特性不同，所对应的前导时间也不同。
比如，孩子的皮肤娇嫩，童装要强调天然环保；相比之下，女装更强调款式和变化，所以，女装的前导时间一般比童装短，同样是女装，比起职业女装来，少女装更强调时尚和流行，前导时间也要求更短些。
但前导时间是不是越短越好呢?这也不能一概而论。前导时间最短不见得业绩结果最佳。一般来说。前导时间短于某个临界点后，生产和物流的成本会急剧攀升，这时，继续缩短前导时间，在经济上已不再划算。因此，企业真正需要的是“最佳前导时间”。
所谓最佳，就是既要反应足够快，满足顾客对时尚的要求，又要成本足够低，使售价有竞争力。在最佳前导时间下，企业的单店业绩和收效，以及企业的可持续发展能力，都接近最优。
可以说，企业提升快速反应能力的过程，就是让企业产品不断接近最佳前导时间的过程。在此期间，企业所建立起来的流程组织、绩效制度、员工队伍和企业文化，就构成了企业的快速反应体系。
企业是一个生命体，要建立这样一套体系，非朝夕可就，更不能眉毛胡子一把抓。一粒种子长成的大树，天然地要求每一片叶子的成长，都要与其他枝条的成长匹配协同。见到别人直腰走路好，便马上用两个夹板治罗锅，罗锅非但治不好，人恐怕还要被夹死了。
不同的企业，有不同的历史和现状，建立快速反应体系，也有各自合适的切入点。
为了找到这个切入点，企业可以先找出自身快速反应能力建设上的不足，以此从点到线，再由线及面，经由一系列前后衔接的变革，完成从“慢”到“快”的转型。
为此，企业可以从以下五个方面，做一下自我检测。
1.企业有一个精确到天、精确到门店的新品上市计划吗?
拿一个国内男装企业来说，有一段时间，其全国铺货策略就是两句话，“春夏产品从南向北铺，秋冬产品从北向南铺”。在营销部门，从高层到中层，再从中层到基层，凡被问到如何铺货，统统回答这两句。
应该说，这两句话没有错。
中国幅员辽阔，地区间有显著的季节差异，一款产品可以在全国跟着季节的脚步去上市。比方说，一款秋冬服装，哈尔滨和广州两地经销商都订了货，因为冬季北方来得早，所以，厂家应该先生产哈尔滨的订单，然后再生产广州的订单。这样，既均衡了工厂的产能，又可以提前观察一下哈尔滨的市场反应，判断广州的订单订量是不是要修正。
虽然说起来是这个道理，可要是没有一个精确到款式和数量、具体到门店和日期的新品上市计划，这两句好的思路，在实际执行起来，就难保不走样。
让我们看这家男装企业的实际情形：订货会后，汇总了经销商的订单，生产部发现单靠“春夏产品从南向北铺，秋冬产品从北向南铺”这样两句话，根本没法把总订单拆成多个子订单。因此，在实际安排生产时，还是不分南北，只要一款服装全国订5千件，那就一口气生产5千件，完全不管其中有多少南方订的、有多少北方订的。
当总目标抽象不具体，各部门就只会依本位主义行事。营销部只管到了季节要货，生产部只顾着压低成本。双方缺少沟通，自然也没有互相理解，不是生产抱怨营销做事没计划，就是营销抱怨生产供货太迟。
当生产与营销没有配合的准绳，产销协同就变成了打不完的口水仗。
这家企业为了能有这个准绳，责成营销部编制一个要货计划。但这个计划基本由营销部自作主张，没考虑工厂生产方面的要求，这使计划成了生产部永远也无法完成的任务。这样的计划，得不到产、销的认同，有也相当于没有。
制订这样一个计划，一方面，要依据经销商的订单，另一方面，要结合工厂的产能实际，很多时候，还得加上对产品在全国各地适销季节的把握，以及对门店季内货品组合的规划。制订这样一个计划，不是某个部门可以单独闭门造车出来的。
2.总部能否及时得到全国门店销售情况的数据?
在先后拥有红双喜和乐途品牌后，李宁公司已成为一家多品牌运营的企业，但李宁牌产品依然是李宁公司的业绩主体。2009年上半年，李宁牌产品的收入占李宁公司总收入的90％以上。
2009年上半年，李宁牌在全国有门店6809间，同比增长16％-李宁牌的鞋、服装、器材及配件销售收入37亿元，同比增长24.5％。从数据看，销售收入增速超过门店增速，似乎形势一片大好。不过，这不是全部。
细分析李宁牌产品的渠道，有特许经销和自营。对特许经销，只要公司把产品卖给了经销商，就可以算公司的收入；对自营，则只有卖给了最终消费者，才能算公司的收入。前者是批发，后者是零售。
2009年上半年，李宁牌产品自营渠道销售4.1亿元，同比仅增长7.8％。一般说来，比起经销商的门店，自营店的位置更优越，购物环境更好，单店业绩通常比经销商的要好。自营店表现平常，经销商当然也不会好到哪里去。可2009年上半年，李宁牌产品的经销商进货32.9亿元，同比大增27％，远超过自营7.8％的增长。
为什么会这样呢?毫无疑问，在2009年上半年，经销商相当一部分进货，并没有在当期最终销售掉，而是变成库存积压在库房。
这是许多品牌服装厂商的运营模式：不断征募新经销商、新增加盟门店、使用压货等手段，使经销商总体进货速度远高于其实际销售速度，通过外延式的增长，在繁荣期迅速扩张，实现企业的跨越式成长。这种模式的缺点，是渠道的资金链绷得过紧，市场稍有风吹草动，经销商就可能会突然大批死亡。
压货以求增长的外延式扩张的关键，是沉淀在经销商环节的库存不能超过某个阈值。这种模式的缺点，是渠道的资金链绷得过紧，市场稍有风吹草动，经销商就可能会突然大批死亡。
在杭州，甚至见过这样的例子：某品牌的浙江省商的库存，货值超过7000万元，甚至高于品牌厂商自己的库存货值。看似品牌厂商借用了省代的资金发展了自己，但省代一旦资金断裂，其库存品低价倾泻到市场，该品牌不但要退出整个浙江省，甚至全国市场都可能保不住。
品牌厂商与经销商之间，是一种唇齿相依的关系。
所以，这种外延式增长方式的关键，是沉淀在经销商环节的库存不能超过某个阈值。要掌握这个分寸点，品牌厂商必须掌握门店的销售数据，这既是预测市场的前提，也是调整计划的依据。
但国内有不少服装品牌，尽管规模已经有十多个亿，却依然对全国的最终销售情况两眼一抹黑，尤其是对经销商渠道，更是半点准数都没有，
只是凭经验和感觉拍脑袋。随着企业规模越来越大，这种拍脑袋的风险也越来越大。
为了保证门店与总部的信息畅通，像艾格、H&M等品牌，干脆自营几乎所有门店，直接掌控终端。但对国内许多服装品牌来说，实力不够，还需要借助经销商扩张渠道。这时，如何才能掌握经销商的真实销售动态，使总部的决策不偏离过远，就成了品牌厂家的一项挑战。
3.门店是否能够及时得到完整的业务信息?
国内多数服装品牌，一年召开两次订货会，部分品牌做到了一年4次，少数品牌做到6次甚至更多。在每次订货会上，各品牌都会推出成百上千款新品，供经销商订货。订货会结束，品牌厂商统计各款总订量，对于一些总订量过少的款式，投产不划算，便会取消生产。
按理说，毕竟订货会上已有人订过，现在取消生产了，起码应该通知一声。可多数服装品牌并不及时通知经销商这些变更。
这还不是最过分的。以一个国内服装品牌为例，在其订货会上，给每件样品用的是临时编号，经销商对着临时编号下单。等投产时，这家企业会给每个样品再定个正式编号，经销商将来收到的是只有正式编号的货。问题是这家企业的经销商拿不到临时编号和正式编号的对照表!经销商压根核对不出来收到的货品究竟是不是自己的原始订单。
为什么不给经销商对照表呢?经过询问以后才知道，问题卡在中间环节。对企业职能部门来说，倘若经销商拿到了对照表，在收货时发现与订单不符，就会投诉。这时，那些因部门工作失误造成的订单偏差，就会暴露出来，让他们遭到老板的训斥。久而久之，职能部门就打着“解释起来太麻烦”、
“保护经营机密”的旗号，不把对照表发给经销商，骨子里其实是希望借此摆脱经销商的监督约束。
这只是企业信息传递扭曲的一个小例子。在企业中，倘若业务信息不能传递到对应的岗位，就不能形成正确的决策，那么，这些业务信息就实现不了任何价值。一旦总部取消了前方的业务知情权，往往也就意味着企业去了做出更佳决策的机会。
当然，在组织中，更多的信息传递不畅并非来自故意，而是因为没有完备的流程和制度。
拿前面提到的“春夏产品从南向北铺，秋冬产品从北向南铺”来说，当问这家企业的高层：某一个具体的款式，在某一个具体的日期，是否应该铺到某个门店?高层听了，都是当场就可以给出答案。不过，这些答案存在于高层的脑海里，别人看不见摸不着，在没有外化为一个详细明晰的文件前，中层没法具体执行。
在服装行业，没有哪个层级比一线的销售人员更加贴近和了解消费者，组织要逐一地站在每一个前端岗位的立场，评估是否已经为其营造了完整及时的业务信息环境，使其能做出更加有价值的决策。
4.企业的生产订单能够根据销售情况按月(甚至按周)调整吗?
这个问题对应的是企业产销衔接的柔性。
当今世界上，像ZARA那样，能将大多数产品的前导时间都控制在半个月以内，堪称一个奇迹。达到ZARA这水平，非朝夕可就。但对于大多数企业而言，只要肯用心，都不难把一部分产品的前导时间压缩到比较短。
比如，当某款产品由老板亲自督办时，这时，老板的目光就成了提高内部工作效率的鞭子。从计划到生产，从研发到营销，所有环节的效率都会加快很多。原先要一周才能出样衣，现在两夜就赶出来了；原先要半个月才能和面料商谈妥合同，现在当场就可以拍板了；原先的前导时间怎么也要三个月，现在一下子就变成一个月。
不过，这种老板亲自督办下的快，是一种非常态的快。老板不可能别的什么也不做，只盯着一件事。只要老板的目光投向了别处，马上，从计划到生产，从研发到营销，所有环节的效率又会恢复为常态。
但对企业来说，这种非常态的快捷也很有意义。
即使像白领、秋水伊人这样的女装品牌，也从来没想过要把全部产品的前导时间压缩到半个月内。对这些服装品牌来说，能够将部分产品前导时间压缩短些，使企业可以应对一些特殊情形就够了。比如，设计了一款高时尚的新品，但拿不准消费者是否接受，就等适销季节快到了，潮流趋势比较确定，能看准后再下单；再比如，季中出现新流行，而自己的新品中偏偏又没有，为了不落伍，抓紧推出一款跟上。这些时候，都需要这种非常态的快。
企业的快速反应，就是在不断地把这种非常态习惯变为常态。一个企业越是能自如地进入这种快捷，就越是能规避设计偏差、响应市场需求。
现在，季前订货与季中补货的比例，国内做得比较好的企业，也只是七三开的样子，70％提前备货式生产，30％可以季中调整。不过，这30％多是现成的已有款式增加或减少产量，而非另行组织原辅料推出全新款式。
5.企业内部是否有一整套运行良好的响应机制，可以随时调整计划，而又不会引起混乱?
这说的是企业研产销衔接的柔性。
企业研产销衔接如臂使指，收放自如，是很多企业的梦想。但要做到这一点，需要有一整套运行良好的流程，建立起覆盖各环节的应变响应机制，可以随时调整计划，而又不会引起混乱，让企业成为一个衔接无隙、高度协调的系统。
做到这一步时，企业的组织结构通常要做出相应的调整。
我们思考品牌服饰企业的快速反应模式时，通常会从最初的设计开始，再到商品企划，直至最终成品配送到门店。但当我们在现实中推动建立快速反应模式时，通常从打通门店与总部营销部门的联系开始，再到打通营销与生产的联系，最后才是研产销三者的衔接。
之所以有这样的区别，是因为我们在思考变革目标时，是从假设着眼，而在推动变革实现时，是从问题入手。从问题人手的好处，是前进的每一步，除了会帮助组织系统完善外，还使现实问题有改善，这使变革的每一步，都更容易获得员工的认同。
这两者的分别，有点类似于联想当年“技工贸”和“贸工技”的发展路线之争。在后面的专栏文章中，我们会对此进一步深入讨论。
女装店的营销计划范文第10篇
女性服装专营店商业计划书范文
1、公司基本情况 (公司名称、成立时间、注册地区、注册资本，主要股东、股份比例，主营业务，过去三年的销售收入、毛利润、纯利润，公司地点、电话、传真、联系人。)
2、主要管理者情况 (姓名、性别、年龄、籍贯，学历/学位、毕业院校，政治面貌，行业从业年限，主要经历和经营业绩。)
3、产品/服务描述 (产品/服务介绍，产品技术水平，产品的新颖性、先进性和独特性，产品的竞争优势。)
4、研究与开发 (已有的技术成果及技术水平，研发队伍技术水平、竞争力及对外合作情况，已经投入的研发经费及今后投入计划，对研发人员的激励机制。)
5、行业及市场 (行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及本公司竞争优势，未来3年市场销售预测。)
6、营销策略 (在价格、促销、建立销售网络等各方面拟采取的策略及其可操作性和有效性，对销售人员的激励机制。)
7、产品制造 (生产方式，生产设备，质量保证，成本控制。)
8、管理 (机构设置，员工持股，劳动合同，知识产权管理，人事计划。)
9、融资说明 (资金需求量、用途、使用计划，拟出让股份，投资者权利，退出方式。)
10、财务预测 (未来3年或5年的销售收入、利润、资产回报率等。)
11、风险控制 (项目实施可能出现的风险及拟采取的控制措施。)
第一章 公司基本情况
一、项目公司与关联公司
二、公司组织结构
三、公司管理层构成
四、历史财务经营状况
五、历史管理与营销基础
六、公司地理位置
七、公司发展战略
八、公司内部控制管理
第二章 项目/女装项目产品介绍
一、产品/服务描述(分类、名称、规格、型号、产量、价格等)
二、产品特性
三、产品商标注册情况
四、产品更新换代周期
五、产品标准
六、产品生产原料
七、产品加工工艺
八、生产线主要设备
九、核心生产设备
十、研究与开发
1. 正在开发/待开发产品简介
2. 公司已往的研究与开发成果及其技术先进性
3. 研发计划及时间表
4. 知识产权策略
5. 公司现有技术开发资源以及技术储备情况
6. 无形资产(商标知识产权专利等)
十一、产品的售后服务网络和用户技术支持
十二、项目地理位置与背景
十三、项目建设基本方案
第三章 女装项目行业及产品市场分析
一、行业情况 (行业发展历史及趋势，哪些行业的变化对产品利润、利润率影响较大，进入该行业的技术壁垒、贸易壁垒。政策限制等，行业市场前景分析与预测)
二、产品原料市场分析
三、目标区域产品供需现状与预测(目标市场分析)
四、产品市场供给状况分析
五、产品市场需求状况分析
六、产品市场平衡性分析
七、产品销售渠道分析
八、竞争对手情况与分析
1、竞争对手情况
2、本公司与行业内五个主要竞争对手的比较
九、行业准入与政策环境分析
十、产品市场预测
第四章 女装项目产品生产发展战略与营销实施计划
一、项目执行战略
二、项目合作方案
三、公司发展战略
四、市场快速反应系统(iis)建设
五、企业安全管理系统(she)建设
六、产品销售成本的构成及销售价格制订的依据
七、产品市场营销策略
1、在建立销售网络、销售渠道、设立商、分销商方面的策略与实施
2、在广告促销方面的策略与实施
3、在产品销售价格方面的策略与实施
4、在建立良好销售队伍方面的策略与实施
八、产品销售系统
九、产品销售计划
十、产品售后服务方面的策略与实施
第五章 女装项目产品生产及swot综合分析
一、项目产品制造情况
1. 产品生产厂房情况
2. 现有生产设备情况
3. 产品的生产制造过程、工艺流程
4. 主要原材料供应商情况
二、项目优势分析
三、项目弱势分析
四、项目机会分析
五、项目威胁分析
六、swot综合分析
第六章 项目管理与人员计划
一、组织结构
二、管理团队介绍
三、管理团队建设与完善
1. 公司对管理层及关键人员将采取怎样的激励机制
2. 是否考虑管理层持股问题
四、人员招聘与培训计划
五、人员管理制度与激励机制
六、成本控制管理
七、项目实施进度计划
第七章 项目风险分析与规避对策
一、经营管理风险及其规避
二、技术人才风险及其规避
三、安全、污染风险及控制
四、产品市场开拓风险及其规避
五、政策风险及其规避
六、中小企业融资风险与对策
七、对公司关键人员依赖的风险
第八章 女装项目投入估算与融资说明
一、项目中小企业融资需求与贷款方式
二、项目资金使用计划
三、中小企业融资资金使用计划
四、贷款方式及还款保证
五、投资方可享有哪些监督和管理权力
六、投资方以何种方式收回投资，具体方式和执行时间
第九章 女装项目财务预算及财务计划
(每一项财务数据要有依据，要进行财务数据说明)
一、财务分析说明
二、财务资料预测(未来3-5年)
1、销售收入明细表
2、成本费用明细表
3、薪金水平明细表
4、固定资产明细表
5、资产负债表
6、利润及利润分配明细表
7、现金流量表
8、财务收益能力分析
8.1 财务盈利能力分析
8.2 项目清偿能力分析
第十章 公司无形资产价值分析
一、分析方法的选择
二、收益年限的确定
三、基本数据
四、无形资产价值的确定
附件：
附件i： 项目实施进度
附件ii：其它补充内容