民营医院总结报范文

民营医院总结报范文第1篇

【关键词】民营医院；财务分析

自《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》（国发〔2013〕40号）文件出台以来，民营医院得到了政策支持，发展势头迅猛。民营医院实质是企业，对营利有要求，投资方对盈利性、成长性、抗风险性更为关注，而这些都是财务分析涵盖的内容。做好财务分析，总结民营医院过去和现在的经营成果、财务状况及其变动，将财务数据升华提炼，可以从财务角度为特定决策提供帮助，减少决策的不确定性，提升民营医院财务人员价值。

一、民营医院财务分析的主要内容和作用

财务分析是指利用财务报表及其它有关资料，运用一定的分析方法对组织过去、现在和未来财务状况和经营成果进行动态比较和评价，为分析主体的决策行为提供依据。

财务分析需要对组织内部的运营过程、技术应用、市场环境、行为特征的充分了解。

对于民营医院而言，财务分析的主要内容包括偿债能力分析、营运能力分析、收益能力分析和发展能力分析，通过对财务数据的归纳整理得出指标数，与同行业、医院同期及预算数进行对比，找出差异，结合非财务信息（政策法规、行业信息、竞争者信息等）进行综合分析，找出差异产生原因，从财务角度提出解决方案，以供经营管理层决策使用。

民营医院做好财务分析，有效利用财务分析结果，可以减少资金投放使用过程中的失误，做到有的放矢，提高资金使用效率，从而减少经营风险，提升盈利性。另一方面，财务分析如同民营医院经营的诊断镜，可以揭示医院经营中存在的问题或潜在风险，及早提出预警，便于医院经营者及早寻求解决方案，避免经营失败。

二、民营医院财务分析存在的主要问题

1.对营运能力类指标不够重视

营运能力分析着重分析医院资产的管理水平及使用效率，旨在揭示资金周转情况、资金利用情况等。目前民营医院极少对该类指标进行分析。对营运能力类指标未做关注的结果反映到经营中，就是资产采购、使用与效益评估三方面脱节，极易导致存货（药品和耗材）积压、固定资产闲置，资金过多占用，而没有产生效益。对于现金流本就不充足的民营医院来说，会间接造成融资压力增大，融资成本提高，创利能力减弱，不利于医院健康发展。

2.没有充分认识现金流量对民营医院经营的影响

财务人员没有定期编制现金流量表，没有进行现金流量分析。民营医院经营活动的起点是资金的投放，经过经营循环周期后，最终的经营成果也是资金的增加，如果财务人员不能关注现金流的情况，会导致对现金支付能力没有及时的判断，在现金支付能力变差时，由于没有提前认识并妥善解决，经营中断的风险会大大增加。

3.容易忽略非财务报表信息对经营的影响

财务人员在做财务分析时，往往单纯的从财务数据出发来揭示问题。与民营医际相关的非财务报表信息有：当地医保农合政策变动，分级诊疗政策实施影响，国家对药品和耗材定价政策，以及医院医疗设备情况、专家情况、医疗安全情况、竞争对手经营情况等等。民营医院因处于医疗行业，事关人民群众的生命安全，管理机构众多，对政策的依赖性强，外部环境的变化，内部管理的得当与否都会对其经营产生巨大影响。做财务分析时忽略这些非财务报表信息，会导致财务分析不具有客观性，结论有失偏颇。

4.没有建立财务分析的定期汇报机制

许多民营医院的经营管理者没有对财务分析引起足够的重视，财务分析对于他们而言，是可有可无的东西，经营管理者做出的决策基本出自于自身的判断，没有以财务分析结果为参考进行论证，决策较为盲目，或多或少的存在不同程度的经营风险。

三、加强民营医院财务分析的对策

1.提高民营医院财务人员业务素质

同公立医院财务人员相比，民营医院可能在发展平台和薪酬待遇方面都有不小的差距，不能吸引业务水平较高的财务专业人人才。同时，民营医院本身人才选拔机制缺失，民营医院多为私人企业，财务人员很多都是由实际控制人的亲属担任，没有对这些人的业务素质做出要求，有的根本不具备会计从业资格就可以上岗。如何提升财务人员业务素质，要做到以下几点：

第一，提高财务人员薪酬待遇，为财务人员提供更多的发展平台及晋升渠道，吸引更优秀的人才加盟。

第二，鼓励财务人员多参与医院经营决策，了解医院经营信息。财务人员只有多接触医院经营，多参与医院决策，才能拓宽视野，增加财务分析的客观性和全面性。

第三，建立透明的人才选拔机制，改变任人唯亲的招聘格局。

2.加强资产管理，重视营运能力指标分析

民营医院资产主要分为存货（药品、耗材）和固定资产，加强资产管理，要从以下方面入手：

第一，采购方面，每月由科室申报采购计划，对于药品和收费类材料，由采购部门直接依库存量倒推采购量进行采购，科室对使用情况负责。对于不能收费，单纯消耗性材料，由采购部门依据库存量和历史消耗水平确定采购量。固定资产采购必须要提出采购可行性报告，对设备到位后产生的效益进行评估，经管理层多级审批后才能采购。

第二，使用方面，每月临近月末，存货管理部门要对当月库存量进行检查，对于药品和收费类材料，当月使用不足，有可能采购量大于使用量的，向科室提出预警，督促科室合理使用。对于不能收费，单纯消耗性材料，重新u估消耗水平，在下月采购中适当减少采购量。固定资产管理部门也要对设备使用情况进行跟踪，评估设备使用情况。

第三，财务部门也要提高分析能力。紧扣营运能力指标，从业务单元提取数据，做好存货周转率和固定资产周转率的分析。同时，每月对存货采购和使用情况进行复核，对存货积压情况进行通报。每月对医疗设备使用率进行统计和分析，找出闲置资产和效益不足的资产，提出解决思路，盘活资产，增进效益。

3.重视现金流量对民营医院经营的影响

每月准确编制现金流量表，加强对现金流入流出比、现金到期债务比等指标的分析，判断现金流是否正常，从现金角度看医院偿债能力和支付能力的变化，及早提出预警，采取防范措施；同时要让管理者看懂现金流量表，听懂现金流分析，在向管理者陈述现金流分析时，可选取流入结构分析，流出结构分析，现金到期债务比和销售现金比等比较简明易懂的指标进行讲解，并指出各项指标正常与否，反映了什么问题，使管理者能很快明了问题所在，从而在做出涉及大额资金交易的决策时，能考虑到对现金流产生的影响，做出有利于医院持续发展的决策。

4.重视非财务报表信息的积累和收集

财务人员要养成随时关注涉及民营医院经营的非财务信息，并提前考虑到信息会对医院经营产生的影响。医院财务数据和财务指标发生变化，也要结合相关的非财务信息进行分析，才能更深入的揭示问题，反映本质。例如自《国务院办公厅关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》〔2015〕70号政策后，对于文件的核心内容――分级转诊实施问题，各地医疗保险管理机构执行标准和时间并不统一，反映到民营医院经营上，就会导致医疗收入产生波动，除此以外，医院医疗收入产生波动的原因也与其它很多因素相关，财务人员在针对收入指标产生差异分析原因时，就应综合考虑各项因素的影响，甚至要对病人来源进行分类统计，从而找出对收入造成实质性影响的原因，并提出改进措施。

5.建立财务分析的定期汇报制度

对于民营医院来讲，财务分析的直接使用者应该是t院的经营管理者。民营医院可形成每月定期的财务分析汇报会，参会人员包括医院高级管理者、中层干部。听取财务部门对每月的经营情况的分析总结及解决思路，与会人员针对问题和措施，提出自己的意见， 集思广益，经讨论后形成问题解决方案，在后期的经营活动中加以落实。财务分析的使用者还应包括民营医院所有者，他们通过查阅或听取财务分析，坚定对医院的经营信心，理清医院发展的战略方针。

财务分析是对财务管理人员业务能力的考验，民营医院财务分析还没有形成完整的理论体系和科学的框架结构，这就需要运用各种数学方法，结合各家民营医院实际情况，在实践中进行探索，因地制宜，百花齐放，做出适合自己医院的财务分析模式。财务人员做出精准的财务分析，在市场竞争更为激烈的今天通过财务分析来为医院经营保驾护航，才是财务人员价值所在。

参考文献：

[1]应旭珍. 刍议新形势下民营医院的财务管理[J]. 财务与管理，2015（36）.

[2]王莉. 强化民营医院财务管理的对策和措施[J]. 商业研究，2016（67）.

民营医院总结报范文第2篇

【摘要】探索影响民营非直属附属医院教学发展过程中存在的多种因素；通过对各种原因的分析，总结出一系列的相应对策来实现民营非直属附属医院的科学、协调、可持续发展。

【关键词】民营医院 非直属附属医院 教学影响 对策

非直属附属医院是应高等医学院校办学规模不断扩大，教学基地不足的背景下出现的一种形式的临床教学基地。非直属附属医院加入高等教育的行列后不仅缓解了临床教学基地不足的局面，也为高等医学院校的发展提供了难得的空间。非直属附属医院作为我国高等医学教育的新生事物，其扮演的角色越来越重要，作为一家民营医院，要获得"教学医院"的资格，不但从学科设置上、医疗设备的设置、人才梯队的建设、患者流量、病种、开展业务、技术能力以及专科建设和发展前景等方面都要符合建立教学医院的要求，而且在师资队伍、临床实践、科学研究方面也必须具有一定的水平、特色和优势。

1 民营医院建立非隶属附属医院的优势

作为民营医院被评定为"非直属附属医院"后，为医院今后实现跨越式发展获得了更加广阔的平台，其具体优势分析如下；（1）可以树立民营医院在社会形象和公众心目中的地位，与公立医院相比处于不败之地；（2）能够提高民营医院的科研能力；(3)能够承担教学任务，证明是一种科学研究实力、理论总结、学术交流等能力的提高；（4）教学医院的认定是对医院教学管理质量的检验，提高了医院的临床教学管理水平，同时促进教学平台提升。评为"非直属附属医院"后，对医务人员的教学思想的建立、教学理念的加强有着不可替代的作用；（5）能够规范医疗和教学行为，促建医院的科学管理；（6）可以突破原有的科研学术的局限，使医院管理、学科建设、临床研究以及研究生培养、医务人员职称评定等更加规范，全面推进"医、教、研"一体化发展；（7）非直属附属医院的建立使医院与医学院校的联系更加密切，可借助高校成熟的教学经验和强大的科研实力来提升医院的档次；（8）能使医务人员的业务素质进一步提高、医院的整体医疗水平和服务得到促进、医院的品牌得以提升，达到教学医疗共同前进的"双赢"效果。

2 影响民营非直属附属医院教学发展的因素

（1）政府重视不够政府配套设施跟不上，民营非直属附属医院不断壮大和发展亟需政府给予指引和规范。

(2)医院投资方对教学工作重视不够，民营非直属附属医院的投资方都有以下共同的特点①重眼前、轻长远；急功近利几乎是民营教学医院不成功的"通病"。投资者都希望尽快获得收益、尽快收回投入的资金，希望一口吃出个大胖子；②重使用、轻培养：忽视为教学人才创建适宜的生存和发展空间，医疗市场的竞争，说到底还是高端人才的竞争，若不培养自己的"精锐部队"，终究是战鼓末擂、成败已定。③重效益、轻文化：医院是知识和技术密集的社会组织，医务人员具有相对较高的文化素养，而且对高品位的文化生活有着更加强烈的需求和追求；但是，大多数民营非直属附属医院的投资者只是把工作的重点放在经济利益上，盲目追求"昙花一现"的轰动效益，而较少关注医院的教学工作。④教学设施不完善，教学条件不能满足教学需要：成立非直属附属医院后，院方需要投入较大的资金来建设临床训练室、装备多媒体教室、装修学生宿舍，并且要有教研室独立的办公场所，以及各科训练操作器械、图书阅览室及大量图书资料、学生运动场地等等都有待解决，而民营非直属附属医院的投资者往往会因"周转不灵，资金短缺"而"无暇顾及"各种教学条件所需，严重影响临床教学质量的提高。

（3）教学管理制度体系不健全，"教学医院"必须要有一套系统而科学的教学管理制度，而民营非直属附属医院常常缺乏符合自身发展的教学管理制度。有些非直属附属医院虽然设立有相应的临床教学管理部门，而大部分管理人员仍兼职医务工作，教学管理人员的"专职"程度不够〔1〕，教学管理人员没有通过正规的临床教学管理训练，都是凭个人的得工作经验而根据学校有关文件机械而被动地展开工作，缺乏前瞻性地从医院自身的特点制订科学规范的教学管理制度的能力和相应的执行力，致使学校关于临床教学管理制度的相关文件和制度在民营非直属附属医院中的运行效力大打折扣〔2〕，这种"先天不足、后天失调"的教学条件自然不能满足教学工作的需要。

（4）教学人才引进和科研教学发展的困难。人才、教学和科研是民营"教学医院"发展的一大软肋，民营非直属附属医院在科研专项、申报资金、医生职称评定等方面的限制严重制约了民营非直属附属医院的科研教学发展；由于教学人才引进和科研教学发展的困难，必然会影响医疗业务水平和临床教学水平的提高，限制了医院进一步的发展。

3 解决措施

(1)争取政府的支持，促进非直属附属医院的教学发展。首先，要制定有关非直属附属医院的教学管理和建设的相关政策以及规章制度，使该项工作成为政府行为。只要政府、高等医学院校高度重视非直属附属医院的教学硬件和软件条件的建设，非直属附属医院这一动员社会力量办学的初衷就会得以实现，不仅能为中国高等医学教育发展提供广阔的空间，而且能为医院的临床医疗工作插上腾飞的"翅膀"，实现共进双赢的效果。

（2）争取民营非直属附属医院投资方对临床教学工作的支持。"重医疗、轻科教"是"民营教学医院"投资者的"通病"，投资方从建院开始就极少考虑科研和教学方面的投入，更没有充分引进教学和研究型的人才，即使名为"医科大学附属医院"，也极少承担教学任务，就算是拥有了一些教学类型的医务人员，也不会给其搭建教学和科研的平台，让其在临床教学的舞台上施展才能。教学医院的长久发展，医疗行业的基业长青，必然离不开教学人才队伍和研究型人才队伍，教学和科研是提高医院的品味、促进医院技术革新、打造医院著名品牌的关键。目前，争取民营教学医院投资者的大力支持是教学医院在临床教学发展中的重中之重；北京首都医科大学第十一临床医院"三博脑科医院"是民营非直属附属医院发展成功的典范，其投资者有着清晰地管理思路，全力投入资金支持临床教学工作，成功地探索出一套"学院型民营医院"的管理模式，开拓了利用社会资本办教学医院的新思路，它为清除影响民营非直属附属医院发展的政策障碍和为推进中国医疗体系改革提供了实践经验。三博脑科医院加入首都医科大学科研体系后，科研教学有了更加广阔的发展空间，学术上的发展高度不再受到任何限制，为促进非直属附属医院的良性教学发展打下了良好的基础，其办院理念值得广大民营教学医院投资方借鉴和推广。

（3）加强教学管理制度的组织和实施。教学管理制度是稳定教学秩序、确保教学质量的重要因素，民营非直属附属医院必须根据临床教学工作的实际，制定符合自身教学管理实际的系列管理制度，并认真组织实施，确保医疗教学管理制度得到严格的贯彻落实；同时加强临床教学管理人员的培训，提高教学管理人员的教学管理水平；内强素质，外树形象，全方位加快非直属附属医院建设的步伐。

（4）加强临床师资队伍的建设，促进教学科研的发展。临床教师教学能力的高低直接影响临床教学质量，临床教师教学能力的培养是民营非直属附属医院搞好临床教学工作的重要前提条件，应从以下几方面来提高临床教学教师队伍的整体教学水平：①要严格选择授课教师〔3〕，学校聘请非直属附属医院中具有副高以上职称、本科以上学历、临床经验及带教经验丰富、语言表达能力较强、热爱教学工作的临床一线医生为学校兼职教师，负责非直属附属医院临床理论及见习课的授课，以及帮助培养年轻的临床教师；②成立医疗临床教学质量评估专家小组，积极开展专家教学评教、学生评教、同行评教等工作，把广大临床教师的积极性、主动性、创造性更好地发挥出来，以满腔热情投身于临床教学工作中。临床教学贯穿着医学人才的终身学习和成长过程，科研性工作是发展的希望，而教育性工作则是桥梁，它能承接起基础性工作和科研性的工作，实施"科教兴国"战略，就是此番道理。③临床教师要加强学生辅导工作，确保学生的健康成长，保证在民营非直属附属医院学习的同学以最佳的状态投入学习和工作中。

4 结论

随着我国市场经济体制的完善、医疗体制的改革和实施"科教兴院"的发展战略，以科学研究为动力，推动非直属附属医院工作的全面发展已成为大多数医学管理者的共识。医院通过与医学高等院校进一步的合作，实现了优势互补的作用。临床教学医院要充分发挥自身临床资源的优势，依托学校的品牌优势和技术优势，通过教学来促进医疗和科研的发展，加快医院教学发展模式的转变，实现民营非直属附属医院的科学、协调和可持续发展。

参考文献

［1］ 张怀平，季晓锋，王锦帆。优化非直属附属医院教育教学职能的探讨［J］南京医科大学学报；社会科学版，2008（2）；155-158

［2］ 了天保，李壮，魏联飞，医学院校非直属附属医院开展全程教学存在的问题与对策。右江民有关医学院报；2010年8月32卷4期。

［3］ 樊国康，杜勇，李春平，等。高等医学院校非直属附属医院建设实践探索［J］中国卫生事业管理，2008，25（6）；408-409.

民营医院总结报范文第3篇

关键词 民营医院 品牌化战略 思路 应用策略 路径分析

新医改政策之后，民营医院虽说取得了一定的发展，但还是难以与公立医院竞争。虽然在评定职称和相关考核方面能够与公立医院一视同仁，也允许民营医院的医生能够流动工作。但是，在规模、资金人才、诚信度等方面还存在不足。这就需要民营医院积极地打造自己的专科品牌，走品牌化战略路线，只有这样才能赢得市场的认可，形成自身的价值。

一、民营医院品牌战略的重要性

所谓的医院品牌特色是医院以及该医院提供的医疗服务产品，与其他医院有本质的不同。这种品牌就像是医院的招牌，能够促进医院自身与其他医院形成竞争，有自己的发展特征，通过对医院品牌的制定，可以向患者宣传医院的特色，特色的背后其实就是一种创新。所谓，民营医院品牌特色，就是指民营医院根据自身特色，再从实际出发，根据本地方本部门所具有的实际情况，制定出一套医疗环境，该环境能够满足部分患者的就医需要。通过品牌化战略，民营医院能够来保证自己的生存，并发展自己。民营医院提供的品牌特色就是医疗、保健等医疗服务。这就表明，其面对的不仅仅是病患者，健康的人也可以来保健提高自己的身体机能。形成品牌化效应，医院能够集中精力来专攻某一科，发展自身的特色，在医疗服务中提高服务质量和态度，才能促进医院核心价值观的实现，民营医院的品牌特色是现代民营医院发展的重要战略。医院一旦形成了自己的品牌意识，医院的整体精神风貌、技术优势、服务特色也会有具体的发展方向。患者在患病后就不再需要挨个调查，了解医院的各个方面，只需要通过品牌搜索，就可以找到可靠的医院。不仅如此，医院的品牌是否良好将决定患者康复的信心值和医务人员对医院的自豪值以及劳动积极性。提高医疗服务质量，能够迅速引进人才，打造品牌，建设医院精神文明，保证医院上下团结一心，不断发展。

二、民营医院品牌化战略的应用策略

这就要求民营医院做到以下几点：第一，诚信为本，提高医院信誉。一些民营医院在打造自身品牌的过程中不切实际，片面追求经济效益，在宣传方面夸大其词，没有从实际出发，这就导致了患者针对自己的病症来医院就诊后，所觉察的实际情况与医院所宣传的内容相差甚远，这样就会逐渐的失去市场，失去患者的信赖。第二，重视对内部员工的培养。民营医院在做好品牌宣传工作之后，要着手组建相应的服务团队，树立品牌意识，提高品牌质量，积极对医务人员加强培训，建立一套科学有效的考核机制，做到市场化管理，落实好人事工作。对于工作踏实、积极进取、能力强的员工进行奖励，只有这样才能提高员工的积极性和主观能动性。在医院工作中，要树立一定的团队观念，积极配合医院的品牌建设。医生要提高自身的医学知识和技能，护士要提高自身的服务水平，团结一致，才能促进对品牌的塑造。第三，医院要做好服务工作，推行品牌化效应。这就要迅速准确地解决患者的病痛问题，充分落实好服务工作，让患者在就医过程中有愉快的心理体验。部分医院虽然打造了自身的品牌，但是患者在就医过程中常遭遇，接待人员态度不好，处方处、就诊处、缴费处没有标语提示等问题，给患者增加了很多不便。一些民营医院片面追求经济效益，没有做到为患者服务考虑，患者在医院就医排队甚至花费时间长，在治疗过程中，医生不顾患者心情，向患者推荐价格昂贵的医疗服务，被拒绝后脸色大变引起患者反感。

三、民营医院品牌化战略的路径选择分析

第一，树立品牌特色是现代民营医院的发展战略理念。这就要求民营医院根据该地的患者人群进行分析，充分了解医疗市场，针对患病率高的系列病症治疗进行发展，吸引技术人才、创建有关该病症的科研群体，树立该品牌的精神文明，针对该病症做好特色服务工作。第二，建立一支医疗质量过硬的特色医疗团队是品牌特色的关键，这就需要民营医院打造一支专业性强的团队。一方面积极的吸引医疗人才，提高医生的业务水平，投资医疗设备，提高医疗质量，能切实解决患者的难题；另一方面，要做好服务工作，保证诊疗流程简单便捷、医疗环境舒适宜人、医疗服务充满人性和人情化，杜绝不必要的检查和收费，做好治疗回访工作。医院也要加强医生的素质管理，制定相关制度，落实检查和管理。让医院质量过硬、服务到位，双管齐下，共同打造民营医院的品牌特色。第三，患者需求恰恰是品牌特色的医疗后果及其满意程度，医疗、保健、涉医服务的专家不仅要将服务工作落实到位，还要充分地对患者的超值服务进行满足，只有做到一切以患者为重，才能让患者感觉到医院的诚意，医院的发展才具有生命和活力。第四，建立医院品牌特色的传播组织。民营医院可以在创办院刊、网站、印刷宣传单方面来增加自己的知名度。除此之外，还可以通过公益性活动来取悦市场，通过营造品牌特色，给患者带来真诚、效率、温馨、专业、便捷的消费体验。还可以根据实际情况开展形式多样的医疗保健等服务，通过办理会员卡、提供便捷渠道，通过定期开设药方进社区活动为百姓提供便捷服务。开设网上咨询热线，利用多媒体电子信息技术促进医院品牌特色发展。第五，打造民营医院品牌特色，医患纠纷在所难免，院方应坚持兼顾医院与患者利益的原则。医院要尊重病人的知情权和自，保证患者的合法权益。

四、总结

随着政府新医改政策的下达，对民营医院的扶持力度不断加大，民营医院要有效地利用这一有利形势，创设自身的品牌特色，以品牌专业性为先导，紧抓治疗质量和服务态度，只有这样才能不断地提高民营医院在市场中的竞争力度。

（作者单位为马应龙药业集团股份有限公司）

参考文献

[1] 陈学山.民营医院打造品牌特色的思路[J].企业改革与管理，2014（12）：91.

[2] 张世俊.民营医院“后广告时代”发展的品牌化策略[J].齐齐哈尔师范高等专科学校学报，2011（04）：98-100.

[3] 刘扬会.疾风知劲草：民营医院品牌建设提速[J].当代医学，2007（01）：60-62.

[4] 王淑翠，郭清.医院品牌的成长路径解析[J].健康研究，2010（06）：455-458.

[5] 陈向军.民营医院品牌营销浅析[J].市场t望（上），2006（12）：102-103.

民营医院总结报范文第4篇

【关键词】民营医院 绩效考核 体系优化

民营医院绩效管理有利于医院的发展和进步，也有利于医院突破传统的瓶颈在竞争中获得有利地位，绩效考核管理与医院的长期战略组合在一起，能够获得更高的成效。如何在民营医院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科学的绩效管理体系是目前民营医院需要解决的重要问题。

一、民营医院绩效考核的现状和问题

（一）民营医院绩效考核的发展现状

民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。

首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。

（二）民营医院绩效考核存在的问题

民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：

首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下工夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。

其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。

二、优化设计思路

（一）设计的原则和内容

首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。

（二）绩效管理体系的选用

民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。

三、优化设计的措施

（一）培养正确的价值观和医院文化

为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。

（二）注重绩效管理的辅导和培训

绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。

（三）完善绩效激励体系

医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。

（四）完善基础管理工作

首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。

四、总结

综上所述，本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析，并提出细致的改进策略，希望能够进一步促进民营医院的进步与成长，在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位，提升竞争能力。

参考文献

[1]张萍华.量化考核在民营医院护理人员绩效管理中的运用[J].护理学报，2014，18（21）：42-44.

[2]胡建红，金钰梅，史维娜等.民营医院护理垂直绩效管理的实践与效果[J].护理与康复，2014，13（5）：477-479.

民营医院总结报范文第5篇

公立医院遭遇形象危机

报道首先描述，临近泰和医院的胃癌术后患者，8月初的一天早上，一个人到医院检查，却被告知此前常看的湘雅医院专家不会再过来坐诊，两家医院已经解除了托管关系。“龙头医院把技术下放到基层，本来是方便群众看病的好法子，”有患者感慨，“只是好景不长！”

在接下来对于托管协议解除的原因说明中，报道援引泰和医院“内部说法”，即两家医院在收入分成上产生了“不快”，一名不愿意透露姓名的内科主任点明泰和医院每年向湘雅医院“上缴”的营业额百分比、“加收管理费”为前者所不能忍受；“两医院在高值耗材收入提成上有分歧”等细节甚至也被指明为协议解除的原因之一。

在未与湘雅医院进行相关信息真实度核实的情况下，该报道默认“分成生隙”为“脱管”的主要原因，并指责大医院“不能只着眼于经济效益，更应该发挥自身公益功能”。

“过份注重经济效益”这宗罪外，以湘雅医院为代表的大医院还因托管民营医院被贴上了“跑马圈地搞扩张”的标签。“医疗市场需求的不断增长，给大医院的发展提供了完备的市场条件，‘托管’也很可能走出一条为民分忧的好路。但在劲刮‘圈地’风之时，如何真正实现‘以大带小’盘活医疗资源、避免陷入盲目扩张的泥潭，成为一个新命题。”该记者在“采访手记”中这样写道。

不过“扩张说”得到了湖南省卫生和计划生育委员会的权威否定，该委医政医管处相关负责人在接受《三湘都市报》采访时表示，“如果大医院扩建大楼、豪华装修，增加患者成本，是不允许的；但政策鼓励优质医疗资源合理流动，尤其是支持往基层、偏远地区流动。”

但这位负责人显然对此前约定的20年托管在行进到第3个年头就戛然而止有些失望，“政府鼓励社会资金进入医疗卫生领域，大力发展民办医疗机构；同时，要把现有的优质医疗卫生资源做强、做优，主要为广大患者解决疑难杂症。因此，在城市，现有的大医院要适度发展，把优质资源的效益充分发挥出来，但不是盲目搞‘托管’。”

各方说法 还原事实

“签订托管协议是出于双方慎重考虑的结果，绝对不是盲目和一时冲动的行为。”日前，刚与湘雅三院解除协议的长沙康乃馨医院相关负责人接受《中国医院院长》采访时说。

慎重考虑在于双方都认可这种模式给自身发展将带来空间，“从公立医院的角度来讲，顺应政府鼓励社会资本办医的政策指引是一方面，同时在自身规模受限的情况下托管经营体制相对灵活的民营医院可以释放自身在人才资源方面的优势，给医院的诊疗能力拓展空间。”这位负责人同时表示，“对于民营医院来说，借助公立医院的品牌优势、优质医疗资源，一定可以在起步阶段就表现得与众不同。”

的确，在被湘雅三院托管三年之后，医养结合的康乃馨医院认为凭借自身能力已经可以独立运营了。“我们与湘雅三院绝对是‘和平分手’，双方在合作最早有摩擦时就平心静气地坐下来谈过，试图想过改进，但无奈最终都认定无可挽回。”这位负责人坦陈地向记者介绍，“合作过程中，我们双方都有违背协议的行为，正因此，我们没有互相指摘。”

他继而具体介绍了原因，“我们作为民营医院的出资方，一开始都做好了亏钱的准备，但真正开始做了，才惊觉整体运营费用之高，远远超过了我们的预估。就这样，我们觉得发展越来越吃力，即便是协议中约定的固定的那一部分托管费，也让我们觉得是不小的负担。”固定的托管费支付都成问题，自然作为托管方的湘雅三院不可能义务派驻医务人员和管理团队，“于是在具体的事务中，也有支持不到位的情况”。

湘雅医院和泰和医院的协议终止也有近似之处。在遭受本地媒体舆论攻击的情况下，湘雅医院在8月21日正式声明，对于《三湘都市报》报道中捏造的两项主要事实提出交涉，首先该报记者并未与医院任何部门进行相关事实的核对，但捏造“曾于某天下午联系过医院医务部并得到回复”；其次，两家医院终止托管协议的原因并非报道所指的“分成有隙”。

声明中强调托管关系终止的真正原因是，“由于双方在办院理念、合作管理模式认识上存在分歧，泰和医院资方在医院运营状态好于预期的情况下，仍直接干涉医院管理团队的正常工作，并不断提出一些急功近利的盈利要求，并违反合同约定，逾期不向我院缴纳托管费用。上述行为已构成违约”。

无论是康乃馨医院相关负责人的现身说法，还是湘雅医院声明中的侧面描述，两起托管案例中涉及的民营医院对于盈利都有着极大的关切，在此基础上，在支付约定托管费方面都显得心力俱不从。

而之所以果断地中止托管关系，康乃馨医院在接受记者采访时提到的一个观点也构成重要原因，“现在公立医院的医生都可以多点执业了，而我们医院的大门随时向他们敞开着，欢迎优秀的医生可以过来出诊、做手术。”优秀的医生可以多点执业，而民营医院又可以支付相对高昂的医疗服务费用，这或许构成了民营医院勇于“脱管”的底气。

深剖“公”托“私”模式

上世纪末，医院托管就在我国长三角地区兴起并蔓延至全国各地。模式有多种，包括较早出现的公立医院托管公立医院，此后社会资本托管公立医院兴起，而新医改后各地方龙头三甲公立医院渐成托管的绝对主体，托管对象有所在辖区内外的公立医院，也有不少民营医院。

托管是医疗资源纵向整合的一种方式，指的是医院的产权所有者将医院的经营管理权，交由具有较强经营管理能力并能够承担相应经营风险的法人实行有偿经营，实现医院实力提升的一种改革路径。在国家鼓励优质医疗资源合理流动同时鼓励社会资本办医的大政策背景下，“公”托“公”以及“公”托“私”这两种模式都是顺大势而行，为政府所欢迎的。

新医改以来，社会资本办医收获的政策红利无疑是巨大的。从国务院明确“到2020年，基本建立覆盖全生命周期、内涵丰富、结构合理的健康服务业体系，健康服务业总规模达到8万亿元以上”，到地方政府纷纷明确辖区内民营医疗机构数量占比、床位数占比要实现多少百分点的提高。一时间，许多社会资本踌躇满志地进入医疗服务市场，而面对这个技术门槛较高、资本相对陌生的领域，寻找一家有品牌和技术优势的医院来托管，则成为上佳的选择，于是“公托私”“民建公管”正成为医院托管的一种新潮流。

也恰恰是在2010年社会资本办医文件、政策出台最为密集的时间之后，2011-2012年，这种模式的实践第一次达到高潮。本文涉及的湘雅医院、湘雅三院与两家民营医院签订托管协议的时间分别为2011年1月和2012年1月，而两家民营医院的床位数均在千张以上，达到了三级医院的规模。与此同时，2012年4月，由四川大学华西医院托管的上锦南府医院也正式开业运营，当时该医院床位数为700张。

“开业当年，上锦分院实现收入逾亿。2013年，年收入超过4亿，床位数也由建院时的700张扩充到1100张。”四川大学华西医院（以下简称“华西医院”）一位中层管理干部廖先生向记者表示，运营至今，华西医院将上锦南府医院作为分院，与华西医院本部实现了良好的功能互补设置，托管业务开展得稳定、良好。

廖先生在听闻记者对湘雅医院和湘雅三院与托管民营医院解除协议的描述后，首先介绍了华西医院对上锦南府医院所进行的“全托管、全入驻”模式：2012年初，华西医院投资方将院区建好，同时将硬件设备全部到位。按照此前协议，华西医院派出管理团队、医疗服务团队，包括后勤和物业团队和一部分的治疗患者入驻该院区，“相当于带着华西医院的文化品牌，复制了一个小规模的华西医院”。

正是这种“全托管、全入驻”的模式，使得托管方与资方之间“不需要在医院实际运营中过多交流，也就少了很多扯皮”。廖先生透露，当初上锦分院的投资方非常清楚自身全无医疗服务方面的投资经验，也十分信赖华西医院的品牌与技术，他们对投资这家医院抱定的态度是“短期无风险，长期有效益”。

事实也如所料，随着该院区业务收入的攀升，尽管距离收回成本还有些时间，但按照既定的分红模式，即企业投入用地、建设、硬件设备等成本，按照一定的折旧率摊在医院运营的成本中，上锦分院每个月收入扣除成本后的结余，该企业与华西医院按1：1的比例分享，企业获得的收益也呈逐年上升趋势。

与这种“全入驻”的深度托管模式不同，湘雅医院和湘雅三院与其托管的民营医院资方实行的都是混合管理团队的模式。

以泰和医院为例，托管期间，湘雅医院耳鼻咽喉头颈外科专家、博士生导师邱元正教授担任医院院长，相关科室主任（学科带头人）、部分科室护士长、医务部、护理部等管理团队也由湘雅医院选派。康乃馨医院接受本刊采访的负责人也表示，托管期间，理论上，湘雅三院的管理团队对医院运营中人、财、物的调配拥有决定权，但事实上，“很多决定必须与资方商量后一起做决定”。

“公”托“私”各方正位

受托医院的管理人员和医务人员非全部由托方派出，混合团队需要磨合等，这些会对医院管理造成一定程度的干扰。但事实上，由于多数民营医院的投资方有某些医药方面的投资背景，而在筹建过程中也有了一支自己的团队，因此很难舍弃。这也导致混合管理团队是较为普遍的受托供应医院的管理模式。

有业内人士建议，“可以以股份制的形式，医院建设、医疗设备等硬件投入资本占一定股份，公立医院的品牌占一定股份，然后管理团队、医疗服务团队分别占一定股份。”这位人士表示，资本、品牌、人员这三大主体的股份占比应该是旗鼓相当的。

但很少有公立医院在与民营医院资方签订托管协议时提出品牌占股的条件，往往只是以人员派遣、技术输出为由收取一定额度的托管费。这或许受限于公立医院所有权归属、非营利性问题以及国有资产的收益归属问题。

2014年10月，北京市政府《关于促进健康服务业的实施意见》，首次提出医疗领域“特许经营”这一概念，这对于有品牌优势的大型公立医院无疑是一大利好。北京市卫生计生委副主任钟东波介绍，特许经营是通过合同严格制约，以契约授权方式将公立医院的商标、专利、技术标准、规范流程转予社会资本使用。

今年4月，首都医科大学附属北京安贞国际医院就正式宣告试水医疗行业特许经营，院长魏永祥表示：“北京安贞医院希望通过特许经营方式，在体制外借助社会资本，扩大优质医疗资源供给的同时获取相应的回报。”

品牌携带象征品牌内涵的医疗质量、规范流程，可以作为与社会资本合作以获取相应回报的路径。而相比较特许经营，托管增加了管理方面的服务内容，因此托管方在协议期间的话语权重以及获取回报的分量应该更大。“扣取折旧成本之外，公立医院至少应该分得收益的50%，即便湘雅医院在某种现实情况下没有全托管、全入驻。”华西医院廖先生为湘雅医院打抱不平。

医疗服务最核心的资源是什么？廖先生认为是人才与品牌，“培养出一名合格、优秀的医务人员至少需要5？ 10年的时间，品牌更是需要百年炼就。民营医院找到百年名院寻求托管，绝对是明智之选。即便只是派出一支团队，经过2？3年时间，对整体医疗氛围的影响、对医院其他医务人员素质的提升，继而对形成民营医院自身的品牌，都是有极大帮助的。”

“行政指引下，大医院对基层医院的帮扶，往往只是派出1？2名专家担任科室或院领导，基层医院都反馈他们收获非常大。如果坚持几轮持续派出，这家医院面貌在外行看来都是变了模样。”廖先生继而总结，民营医院应该珍惜不可多得的托管机会，抱着“找师傅”“树品牌”的心态，而不是“着急收回成本，挣快钱”。的一句诗正好可以劝诫他们，“风物长宜放眼量”。

的确，找到百年名院托管，机会难得。这不，在与泰和医院解除托管协议不久，湘雅医院就迎来了新的托管对象――国资背景的常德湘雅医院。湘雅医院官网显示，刚过去的6月，医院首批医院管理团队即赴常德湘雅医院任职，并与常德湘雅医院资方常德市经济建设投资集团举行了高管见面会。“这标志着由中南大学湘雅医院托管的常德湘雅医院运行筹备工作拉开帷幕。”

这次选择具有国资背景的医院，湘雅医院自有一番考虑。正如此前开北京特许经营先河的北京安贞医院副院长陈方所言，与社资办医院合作，双方的最大分歧之处在于投资回报时间和医院公益性之间的权衡。北京安贞医院毕竟隶属公立医院，坚持走非营利性医院的办医道路，鉴于安贞国际医院在短期内不求营利，回本估计至少需要10年。因此对于出资方，北京安贞医院表示更愿意与大型国有企业合作，让优质资本进入也可避免国有资产流失。

投资回报之外，在当前国家严禁公立医院规模扩张的当下，大型公立医院不放弃做托管，还受着优质医疗资源自身发展规律的影响。廖先生十分肯定托管上锦南府医院为华西医院带来了发展空间，“更重要的是为华西医院拥有的人才、技术资源找到了更大的繁衍与释放空间，”他介绍说，“华西医院可以整体化、有组织、有规范地实施医师多点执业。两院统一管理的基础上，上锦分院为华西医院更多医务人员的成长提供了空间，实现了华西医院品牌的快速复制与繁殖。”

他还解释道，比如在北京协和医院，一位有着十多年从业经历的高年资医生，可能在本医院都升不到科室管理岗位。但实际上他的兴趣可能已经向管理方面转移，而能力也胜任一定层次的管理岗位。在华西医院，因为有整体托管，文化、办医取向一致的院区，许多提升条件充分或有志于从事相关管理岗位的医务人员就可以找到相应的位置。这对于优质医疗资源的培育、优秀医务人员队伍的壮大不无裨益。

民营医院总结报范文第6篇

关键词：民营医院 内部控制 现状 措施

民营医院相较于公立医院，生存难度更高，面对的市场竞争更大。民营医院想要在市场竞争中稳固发展，除了要不断提高医疗服务水平之外，还需要做好内部控制工作。但目前，多数民营医院不太重视内部控制，各方面制度建设也不太完善，导致内部控制流于形式。面对这一问题，探究如何改善民营医院内控制度现状具有重要意义。

一、民营医院内控管理的意义

（一）提高内部管理水平

民营医院实行内部控制可有效提高经营管理水平。通过内部控制，找出民营医院各管理环节中存在的问题，对导致这些问题的原因进行有效分析，并提出改善对策。通过内部控制，明确各部门及各岗位员工的职责，协调部门、员工之间的工作，从而使医院有条不紊的运作下去。通过内部控制，规范经营活动中的行为规范，避免因违法违规造成的法律责任和经济损失。

（二）提高经营效益

通过内部控制，还可提高民营医院的经营效益。一方面，通过预算管理来控制经营成本，促进医院经营目标的实现。另一方面，对经营各环节的经济行为进行有效监管，如物资采购等，避免出现贪污、腐败、挪用公款的情况发生。同时，对财务报表的真实性、完整性进行科学评价，避免会计信息失真。

二、民营医院内控制度现状

（一）缺乏良好的内控环境

现阶段，缺乏良好的内控环境是民营医院内控现状之一。一方面，民营医院本身内部管理体系不完善。首先，权力过于集中，使医院成为某些领导的“一言堂”。并且没有建立科学的决策机制，各项经营决策完全由相关负责人凭借主观意识和经验进行判断。其次，民营医院没有建立内部审计部门，或内部审计部门的独立性太低，在审计工作中受到诸多限制，使审计工作的作用难以发挥。最后，各部门之间缺乏有效沟通，在工作环节中不积极配合，协调性较差，最终导致各项工作难以正常开展。另一方面，岗位分工机制存在很大的缺陷。一是各岗位权责没有明确的划分，工作较为混乱，并且在出现问题时相互推卸责任，分配工作时避难就易、避重就轻。二是，民营医院多数员工身居多职，工作负担重、工作量大，严重降低了各项工作的效率及质量，若是员工没有梳理清楚各项工作的关系，就可能造成管理上的混乱。

（二）风险控制意识淡薄

许多民营医院风险控制意识淡薄，具体体现在以下两个方面：第一方面，没有建立完善的风险评估体系。如上文所述，许多决策完全由相关负责人通过主观意识进行判断，并没有采用现代化的决策方法。并且，医院决策层没有认识到风险评估的重要性，认为风险评估是没有必要的工作，不仅会加大医院经营成本，还不会带来利益。同时，部分民营医院虽然建立了风险评估系统，但由于技术手段落后、人员配置较差，导致风险评估的作用难以发挥。第二方面，缺乏有效的风险防范机制，在发生风险时没有应急措施，从而使风险带来的危害进一步扩大。如民营医院为了实现快速扩张而向外借贷，没有结合医院的实际发展需要，忽视了医院资产结构是否支持庞大的负债。在拥有资金无法支付起高额负债时就会产生债务纠纷，甚至可能需要承担法律责任。

（三）内部控制执行力度差

内部控制执行力度差具体体现在以下几个方面：民营医院实行内部控制主要目的是通过对各类管理工作和财务信息进行有效分析，从中找到优化内部结构和提高管理水平的方法。就民营医院业绩而言，通过对现阶段业绩和历史业绩对比，查看业绩处于稳定上升状态还是负增长状态，结合外部市场环境，分析出业绩变化的原因，为业务环节决策提供有力依据。但目前来看，许多民营医院不够重视这点，出现问题时不能及时改善问题，使问题一直潜藏在医院经营中；绩效考核缺乏规范。绩效考核是评价员工工作的有力手段，通过考核结果，掌握过去阶段内员工工作态度和业务能力。但在实际实施过程中，民营医院并没有建立一套完善的、标准的考核机制，如没有针对不同职能的员工采取不同的评价手段。并且，考核结果的利用率较低，没有把考核结果和奖惩制度、激励制度结合，甚至一些民营医院没有建立以绩效为标准的薪资分配制度，严重降低了员工工作的积极性，对医院发展有诸多不理的影响。

（四）监督机制不完善

监督机制是实现民营医院内部控制的基础条件，只有做好监督工作，才能发挥内部控制的作用。现阶段，民营医院监督机制不完善具体体现在已下几个方面：多数民营医院把内控的监督工作安排给财务人员。然后，财务人员只擅长于以财务的视角评价内控工作，只会对民营医院各项财务活动进行有效监督，缺乏对医院经营管理环节的监督；没有建立完善的监督体系，监督内容不够全面，监督方式缺乏有效性，甚至一部分医院监督部门的独立性地位不高，各职能部门不积极配合监督工作，从而使监督机制流于形式，难以发挥作用。

三、改进民营医院内控制度的措施

（一）优化内部控制环境

优化内部控制环境，从而确保内控制度顺利开展。具体可参考以下几点措施：分化管理人员权利，避免过去形势下“一言堂”情况的发生。并且，建立科学的决策机制，创建医院决策层，让各管理人员参与到医院决策中；明确各部门职责，协调好内部控制各环节工作。建立网络信息化的管理模式，加快信息的传递效率，同时加强各部门之间的沟通，积极配合内控工作的顺利开展；做好岗位职能分化，明确各岗位的责任与义务。建立科学的薪资分配制度，提高员工的积极性。优化医院用人机制，改善“讲资历”的现状，积极提拔有能力、有责任心、专业水平强的员工。

（二）加强风险防范意识

首先，不断提高民营医院管理人员及基层员工的风险意识，规范工作行为，把风险防范贯彻到各个经营环节中。其次，完善风险评估系统。一方面，扩大风险评估的覆盖范围，如业务风险评估、投资风险评估、融资风险评估等。另一方面，提高风险评估人员的专业素质，开展系统的培训工作，要求其掌握专业的、先进的风险评估方式方法。最后，针对民营医院常发的风险做好应急措施，在发生风险时可有效控制风险，从而把风险带来的损失降到最低。

（三）提高内控的执行力度

内控的执行力度是发挥其作用的关键所在。首先，明确内部控制的目的，转变员工思维。内部控制不是限制他们的行为，而是为了促进医院发展和目标的实现，从而消除员工的抵触心理。其次，完善内部控制体系，应该做到自上而下统一协调工作，并自下而上汇总工作结果。对内部管理和各业务进行有效分析，找出其中存在的诟病，并积极改善问题。

（四）做好监督工作

监督工作也是民营医院内部控制的重点，具体可参考以下几点措施来加强监督：建立拥有较高独立性的内部审计部门，通过审计部门来对医院内控进行实时监督。引进外界专业的审计人才，加大审计工作效率和质量。同时还可与外部审计相互合作，充分发挥审计工作的作用，提高对民营医院内部控制的监督力度；加强和外部监督机构的合作。如邀请行政机构监督医院经营管理是否符合法律法规，邀请会计师事务所对财务状况进行监督等；加强对资产的清查力度。如每年对固定资产进行清查，掌握各固定资产的使用动态，避免固定资产流失问题。

四、结束语

民营医院实施内部控制可有效提高内部管理水平和经营效益，但想要做好内控工作还需要诸多条件。只有优化完善内控环境、加强风险防范意识、提高内控执行力度，并做好监督工作过，才能保障内部控制顺利开展，并最大化发挥内控作用。

参考文献：

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[2]陈新屋.浅谈民营医院内部控制中存在的问题及对策[J].审计广角，2011，（9）：187-189

[3]戴学建.对医院内部控制制度建设的探讨[J].现代商业，2013

[4]田新雨，李春.进一步加强医院财政项目预算管理的探索[J].中国卫生经济，2012

[5]朱燕.市场经济条件下的医疗服务收费行为规范问题管窥[J].经营管理者，2011

民营医院总结报范文第7篇

大医院医生可到社区兼职

卫生部召开例行新闻会，发言人毛群安介绍：为解决社区卫生服务人才问题，今后大医院医生可到社区卫生服务机构提供兼职服务。允许大医院的医生到社区卫生服务机构提供兼职的服务，这也是出于对社区卫生人力资源的缺乏以及带动社区卫生服务的技术水平提高的角度考虑。

除了吸引大医院的医生到社区服务，还将继续进行专业化的培训，以解决社区卫生服务的人才问题。《新京报》

山东民营医院也可为“新农合”定点医院

山东省试行“新农合”的地方在审定定点医疗机构，大部分按照村卫生室到乡镇卫生院再到县、市公立医院的模式，具有转诊治疗条件的民营医院大多被排除在外。针对这个问题，山东省卫生厅制定了相关规定，提出“新农合”定点医疗机构必须符合的条件，包括医疗机构取得执业许可证、从业人员具备执业资格、有健全和完善的医疗服务管理制度、由相关机构审定合格等，符合上述条件，不管是公立医疗机构还是民营医疗机构，都可被列入“新农合”定点医疗机构。目前，曲阜市、嘉祥县已经推行了“新农合一证通”，山东省卫生厅将总结其经验，并在全省范围内推广。《济南时报》

四川社区看病最高便宜3成

四川省物价局从即日起正式实施《关于加强城市社区卫生服务机构医疗服务和药品价格管理的实施意见》，据规定要求，城市社区卫生服务机构开展社区卫生服务及预防保健项目以外的其他医疗服务项目，须按当地二级乙等医疗机构现行服务价格下浮l～3成执行，具体标准由市州物价局会同卫生局确定。该《意见》还指出，将进一步鼓励使用廉价药，严格控制政府定价药品实际零售价格。

四川省物价局要求各相关管理部门制定服务价格要兼顾社区卫生服务机构，以社区、家庭和居民为服务对象，以妇女、儿童、老年人、慢性病人、残疾人、贫困居民等为服务重点的情况和社区卫生服务成本。社会力量举办的城市社区卫生服务机构的社区卫生服务及预防保健项目服务执行政府指导价，提供其他基本医疗服务的服务价格，按“根据运行成本适当放宽”的原则制定。《四川在线－天府早报》

河北 “二次补偿”让武安农民更多受益

2006年是河北省武安市实施新农合的第一年，由于该有度尚处于试点阶段，按照有关精神，住院大病统筹基金节辱不高于2096即可。据此测算，该市去年初制定的住院补偿起付点和比例为：乡镇卫生院起付点为100元，补偿比为55％；县级医院起付点为300元，补偿比为45％；县以上医院起付点为1500元，补偿比为35％。如果按照这个标准，该制度运行到年底，能够符合“大病统筹基金节余不高于20％”的要求。

但是，在实际运行中，为了让参合农民得到更多实惠，根据“以收定支、收支平衡、保障适度、略有节余”的原则，武安市卫生局新型农村合作医疗管理中心经过认真测算，于去年10月份决定对参合农民进行“二次补偿”，在原来补偿的标准上，把乡镇卫生院起付点降低为50元，补偿比提高为60％；县级医院补偿比提高为50％：县以上医院补偿比提高为40％。这样一来，在提高标准前报销过的农民，在新政策出台后，还可以到乡镇卫生院领一次由该市合管中心核算的“二次补偿”款。新的一年，将有更多农民从新型农村合作医疗制度中获益。《河北日报》

头孢曲松钠遇钙可致人死亡

民营医院总结报范文第8篇

中新网3月18日讯：昨日，卫生部大楼前，工作人员正在安装国家卫生和计划生育委员会的牌子。当天上午卫生部摘牌，国家卫生和计划生育委员会正式挂牌。

2.中央财政医卫预算为2600多亿元

健康报讯：（记者 孔令敏）3月25日，财政部公布2013年中央财政预算。其中，中央公共财政对医疗卫生的预算支出为2602.53亿元，今年的预算数为上年预算数的127.9%，为上年执行数的127.1%。

3.李斌：凝心聚力构建疾病预防保健体系

健康报讯（记者 孔令敏）：3月19日，国家卫生和计划生育委员会主任李斌赴中国疾病预防控制中心调研。她说，疾病控制是守护人民健康的第一道防线，预防保健是医疗服务体系的基础。疾病预防控制、医疗服务、妇幼保健、中医药机构和计划生育基层服务网络要形成一个团队，凝心聚力，共同构建起疾病预防保健体系。徐科同志陪同调研。

4.天津市6家民营医院年内开建

天津市卫生局网讯：从天津市卫生局2013年工作会议上获悉，今年（2013年）天津市将继续引进社会资本办医，年内启建6家民营医院。到2015年年底，使社会办医机构床位占总数的25%以上。

鼓励和引导社会资本开办医疗机构，是天津市深化医改解决市民看病难、看病贵的重要举措。去年天津市引进的和睦家医院、美津宜和儿童医院、新世纪儿童医院、新加坡马光集团连锁门诊部等一批社会资本办医医疗机构相继建成并投入使用。今年，天津市还将继续加大引进社会资本办医项目，年内天津华润医院、平津妇儿医院、中慈医院、天津捷希肿瘤医院、天津祥云皮肤病医院、天津华津皮肤病医院等6家医院将开建，计划共建成2850张床位。

5.北京4家医院拿出措施缓解住院难

健康报讯：（记者 闫 龑）为缓解患者住院难，今年北京市将有5家左右的市属大医院建立住院服务中心，统一进行全院床位调配。3月20日，北京市医院管理局局长封国生做客北京城市管理广播“市民对话一把手”节目时表示，目前确定建立住院服务中心的试点医院包括北京友谊医院、北京朝阳医院、北京天坛医院和北京儿童医院。

6.公立医院不得合作分成引进大型设备

健康报讯：（记者 孙 梦）日前，国家卫生和计划生育委员会在网站上通知，就2013年～2015年全国高端放射治疗设备和内窥镜手术器械控制系统（简称手术机器人）的配置申请和规划实施提出要求，并强调配置这两类大型医用设备的公立医院必须是三级甲等医院，严禁公立医院采取合作分成等形式引进大型医用设备。

7.温州市创新社会办医模式构建多元办医格局

温州市卫生局网站讯：近年来，温州市高度重视社会办医工作，坚持外资、民资、国资“三资”齐上和营利、非营利二类并进的原则，积极实行全域全员招才引资，全面延伸医疗产业链，逐步建立起与经济社会发展水平相适应的多元办医新格局。

8.中国研究型医院学会筹备成立会议在武警总医院召开

武警总医院网讯：日前，在我院举办中国研究型医院学会筹备成立会议。会上首先听取学会发起人之一，筹备委员会执行主任王发强院长关于学会筹备和申报情况汇报，以及推选学会负责人候选人的有关说明和学会成立后的主要工作、任务及发展设想；之后听取学会发起人之一、武警总医院郑静晨院长关于学会成立大会的议程、日期、地点及准备情况汇报； 会议还审议了《中国研究型医院学会章程（草案）》、《中国研究型医院学会会徽设计（草案）》、《中国研究型医院学会收费标准（草案）》和《中国研究型医院学会选举办法（草案）》等有关文件；听取与会代表对学会组成及章程（草案）等意见与建议；最后，总后勤部秦银河副部长作了总结讲话。

民营医院总结报范文第9篇

一、严格医疗质量与安全管理

（一）深入开展“医疗质量万里行”活动。重点加强医疗技术临床应用、临床合理用药和大型医用设备检查、围手术期、医院感染及临床用血的安全管理。

（二）加强医疗质量管理与控制。继续成立2-3个临床重点专业质量控制中心。以质控中心为依托，全年开展2次医疗质量综合检查，开展专项督查各1次，重点突出病历、抗生素使用和院感、麻醉及管理等。

（三）加强临床重点学科建设。积极申报科研项目，加强市级、省级重点学科建设力度，力争新增市级重点学科5-6个，市政府科研立项和科研成果不少于5项。以优势学科带动其他学科共同发展，提升我市整体医疗技术水平。

（四）狠抓核心制度落实。强化医务人员医疗核心制度的教育与培训，突出抓好首诊负责制、疑难病例讨论、术前讨论、危重病人抢救等核心制度的执行。完善激励机制和责任追究制度，落实病人安全目标。

（五)加强临床药事管理。贯彻落实《医疗机构药事管理规定》、《处方管理办法》、《抗菌药物临床应用指导原则》等，以规范使用抗生素为重点，开展合理用药知识培训和监测工作，规范医师处方行为，推进处方点评工作，继续开展抗菌药物专项整治活动。

（六）强化医院感染管理。认真贯彻《医院感染管理办法》和《医疗废物管理条例》等，加大医院感染监督检查力度。加强院感专职人员队伍建设，落实院感重点部门建设和管理，突出抓好基层医疗机构院感控制工作。

（七）加强用血安全管理。继续加大无偿献血宣传力度，强化固定自愿无偿献血队伍的建设和管理。建立临床用血考核评价体系，强化质量体系建设，不断提高临床合理用血水平。进一步完善采血屋和采血点布局。

（八）推动完善医疗纠纷第三方调解机制。配合综治、司法部门制定第三方调处机制配套文件和相关制度，认真落实医疗质量安全事件逢疑必报和医疗质量安全告诫谈话制度，建立医疗安全事件分析、总结和追踪措施，持续改进医疗质量，努力构建和谐医患关系。

二、深入推进医改相关工作

（一）深化公立医院改革。按照国家统一部署，蒙城县第一人民医院要做好县级医院改革试点工作，落实医改工作任务，加强以人才、技术为核心的能力建设。非试点县也要结合实际，做好改革准备工作。

（二)合理配置医疗资源。在全市区域卫生资源规划的基础上，制定完成医疗机构设置和发展规划，建立功能完善的医院服务体系，5年内在本区域内建成1-2所二级综合医院，2-3所专科医院。

（三）抓好临床路径与病种管理。加大临床路径管理推行力度，在全市二级以上综合医院不断扩大病种范围，完成三级医院20个以上、二级医院10个以上病种的临床路径管理。

（四）推进县级医院信息化能力建设。推进以电子病历为核心的医院信息化建设，着力推进医院信息系统、电子病历、远程医疗系统等重点工作，实现区域医疗信息共享，利于医疗行为管理和监督。

（五）规范民营医疗机构经营。以创建“诚信民营医院”为抓手，严格医疗机构设置审批，加强医疗机构规范化管理，全年组织1-2次监督检查，引导民营医疗机构依法执业，促进民营医疗机构健康发展。

三、全面提升医疗服务水平

（一）推进优质护理服务活动。认真贯彻落实《护士条例》，加强人力资源配置，落实基础护理职责，推动实施绩效考核，加强支持保障系统建设，努力实现全市三级医院70%、二级医院40%的病房开展优质护理服务的目标。

（二）全面改善医疗服务。实施各项便民惠民措施，科学优化医院服务流程，大力推进预约诊疗服务，积极推进志愿者医院服务，积极开展优质医院创建，努力达到“服务好、质量好、医德好、群众满意”的目标。

（三）加强医疗救治能力建设。强化医疗救援从业人员知识培训工作，加强医疗急救中心（站）的管理和硬件建设，提高院前医疗急救和应急救治能力。适时开展院前急救技能大比武活动，提高人员业务素质。

（四)强化“三基三严”培训考核。加强以“三基三严”为重点的岗位练兵活动，今年上半年组织开展全市医护人员技能大比武活动。认真落实《病历书写基本规范》，强化病历内涵，全年开展1次病历书写知识培训和1次病历质量评比工作。

四、强化医疗服务要素管理

（一）全面开展医疗机构评价。依据《医院管理评价指南》和卫生部《二级综合医院评审标准（2012年版）》，组织开展全市各级各类医疗机构评审评价工作，以评促建，持续提高医疗质量。涡阳县人民医院和利辛县第一人民医院要开展二甲复审，10月底前完成；蒙城县第一人民医院、第二人民医院要启动二甲医院的评审工作，年内完成任务。

（二)加强医疗机构审批管理。严格按照《医疗机构设置规划》和医疗机构设置标准，规范医疗机构审批行为，进一步加强医疗机构备案管理，及时更新医疗机构管理信息和数据。

（三）加强医务人员执业管理。组织好本年度医师资格考试报名、资格审核及考务工作，认真落实医师、护士执业注册工作，强化医疗机构和医护人员依法执业意识，推动医师、护士定期考核工作规范开展。

（四）加强医疗技术临床应用管理。认真落实《医疗技术临床应用管理办法》，组织开展二、三类医疗技术临床应用申报工作；组织落实手术分级、麻醉分级管理。组织开展植（介）入类技术、血液净化、肿瘤性疾病、内镜技术等规范化诊疗工作。

（五）加强医疗机构科室建设。落实卫生部科室管理规范，指导医院加强重症医学科、新生儿室、血液透析室、内镜室、手术室与消毒供应室等医疗风险较高的科室和部门建设，积极落实上级部门颁布的各类科室设置标准，开展科室准入管理，提高综合医疗服务能力。

（六）加大医疗广告监测查处力度。认真贯彻新修订的《医疗广告管理办法》，会同工商、宣传等部门严厉打击擅自医疗广告、更改医疗广告内容等违法违规行为。

五、其他工作

（一）继续开展“百万贫困白内障患者复明工程”，进一步完善、提高基层防盲治盲网络建设和服务能力，全面推进防盲治盲工作。

（二）开展城乡对口支援、卫生下乡及卫生扶贫等各项帮扶工作。

（三）做好医疗纠纷处理及医疗广告规范等工作。

（四）做好医疗救治、重大传染病、突发事件及重大事件医疗保障等工作。

（五）做好医学会、护理学会等社会组织的日常管理和联络工作。

（六）确保高质量完成征兵和招生体检等政府指令性任务。

民营医院总结报范文第10篇

一、工作目标

坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导，牢固树立以人民为中心的发展思想，以提高人民群众健康获得感为目标，立足推进健康中国战略和健康建设大局，拉紧法律红线、守稳安全底线，坚持纠建并举的工作方针，通过整治医疗“大处方”，严厉打击诊疗服务过程中弄虚作假行为等措施，逐步建立起专项整治和日常监管相结合的综合监管长效机制，进一步促进医疗机构健康发展，营造全市优质、安全的就医环境，切实保障人民群众健康权益。

二、整治范围

全市各级各类医疗机构，着力打击和整治投诉举报多、问题突出的医疗机构。

三、整治任务

（一）严肃查处大处方和不合理检查行为。查处医疗机构无特殊情况处方用量超过7日用量，急诊处方用量超过3日用量的；慢性病、老年病或特殊情况下需要适当延长处方用量未注明理由的；单张门急诊处方超过5种药品；病情不需要或随意根据患者要求，超疗程、超剂量用药，使用与疾病治疗无关药物和不规范使用辅助用药等违反《处方管理办法》等相关规定的大处方行为。严厉查处临床检查不合理，重复检查，检查项目打包过滥，大型检查指征不明确，以及医务人员开具检查申请单与个人收入挂钩等行为。

（二）严厉打击虚假诊疗行为。查处医疗机构冒名顶替住院、挂床住院、虚构医疗服务、伪造医疗文书或票据以及虚记或多记药品、耗材、诊疗项目、医疗服务设施费用等虚假诊疗行为。

（三）严肃查处违法医疗广告和虚假宣传行为。依法查处虚假宣传、违法医疗广告，欺骗或误导患者行为；通过“术中加价”虚假诊断、夸大病情或疗效等方式，欺骗、诱使、强迫患者接受诊疗和消费等违法违规行为。

四、实施步骤

专项整治活动时间为2020年6月-2021年1月，分3个阶段实施。

（一）动员部署阶段（2020年6月）。市卫健局成立专项整治领导小组，建立工作机制，制定具体工作方案，对专项整治活动进行动员部署，全面开展自查自纠。

（二）组织实施阶段（2020年7月—11月）。

1、自查自纠阶段：2020年7月，各医疗机构要按照专项整治工作方案确定的任务和工作部署，认真进行全面自查自纠整改工作。

2、集中督查阶段：2020年8月，市卫健局将结合医疗机构换证、校验工作，对各医疗机构进行专项督导检查，并将检查情况与换证、校验挂钩。

3、抽查巩固阶段：2020年9月—11月，市卫健局将进行随机抽查，针对突出问题和薄弱环节，采取有效措施，严肃查处大处方和虚假诊疗行为，健全长效监管机制。

自7月开始，市直医院、民营厂企医院、乡镇卫生院及市卫生监督所每半月上报专项整治数据统计表电子版（具体上报时间安排及内容见附表2，市直医院、民营厂企医院、乡镇卫生院上报附表2-1，市卫生监督所上报附表2-2）；每月底前，报送阶段性总结电子版（包括工作开展情况、存在问题、案件查办、责任追究、典型案例等）。

（三）总结检查阶段（2020年12月—2021年1月）。

自查和整改结束后，各医疗机构要做到整改措施落实到位、责任追究到位、长效机制建立到位，同时认真做好工作总结。2020年12月10日前，市卫生监督所将专项整治工作总结和数据统计表一并上报局医政医管科。

五、工作要求

（一）提高思想认识，切实加强对专项整治的领导。开展医疗机构大处方和虚假诊疗行为专项整治，是医疗卫生领域整治漠视群众利益，深入落实“不忘初心，牢记使命”主题教育的体现。各医疗机构要充分认识开展此次专项整治工作的重要性和必要性，一把手牵头，精心部署，周密安排，切实抓紧、抓细、抓出实效。

（二）加大监管力度，依法严肃查处违法违纪行为。市卫健局将严格按照法律法规规定，加强对医疗机构的突击检查，发现问题，限期整改，依法严肃处理。对发现的问题线索，及时移交市医疗保障局、市卫生监督所等相关部门和单位调查处理。市卫生监督所要对查处大案要案，做到一案三查，对违反有关法律法规的单位和个人，将依法依纪严肃处理，涉嫌犯罪的移送司法机关。

（三）坚持标本兼治，建立完善长效监管机制。坚持整治与建设并举，将专项整治工作与加强医疗机构规范化管理相结合、与日常监管相结合，立足健全长效监管机制。注重源头预防，认真总结专项整治工作经验，查找管理漏洞，完善管理措施，加强制度建设。

（四）加强宣传工作，形成高压严打的舆论氛围。市卫健局将充分发挥媒体的舆论导向作用，加大曝光力度，及时将专项行动进展、重大案件查处情况等进行通报，震慑不法份子。各医疗机构要畅通群众反映问题渠道，设立投诉举报电话和邮箱，通过官方网站、微信公众号等方式向社会公布，动员社会力量广泛参与，确保专项整治取得实效，进一步规范医疗秩序和医疗服务行为。