门店运营范文

门店运营范文第1篇

如何提升连锁门店的利润水平？面对这个问题，管理者的目光总是不约而同的转向市场、商圈等外部因素，而合理地利用公司有限的各种资源，减少浪费，强化内部管理，降低公司运营费用，也是门店获取利润的重要手段之一。本文以此为探讨对象，对如何有效控制连锁门店运营费用提出几点建议。

一、连锁门店运营费用增长的影响因素

费用的本质是企业完成工作任务发生的各项资源消耗，费用的高低因组织结构和员工素质的差异会产生较大的不同。连锁门店日常运营费用的增长主要受以下几大因素的影响

1.店长营运费用的管理水平

门店运营费用包括二部分，一部分是可控费用，随着业务量的变化会水涨船高，比如员工工资，水电费，办公费，损耗等，一部分是不可控费用，诸如折旧，摊销等。店长如果能号召全体员工参与运营费用分析，导入预算，分层、目标化管理，经常给员工灌输成本费用控制理念，自然可以开辟提升利润的第二条途经。现实当中，很多店长出身一线，认为管理就是以身作则，整天忙于琐事，输出太多精力处理各种突发状况，或者专注于市场销售数据的变化，无暇顾及费用的管控，从而变向助长了门店运营费用的提升。

2.员工的素养

门店运营费用中损耗所占比重较大，包括监管商品被盗、预防商品破损、过期、变质等，涉及到事前、事后等多项环节，如果大家群策群力，准确及时的处理各项业务，热心关注各项耗费的发生，自然会用最少的资源完成企业最大的目标。现实当中，门店扩张速度较快，部分员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断，这是费用增长的直接原因，其次门店团队凝聚力不强，员工缺乏协作意识，面对问题相互推倭，延误业务的正常开展，提高单位损耗。再次，员工缺乏主人翁意识，工作情绪不高，对于运营费用的增长无动于衷，也助长了费用的上升。

3.运营流程、制度的规范化

门店运营缺乏规范的流程、制度，员工操作业务无章可循，或者盲目借鉴其他门店标准，不符合企业实际情况或所处阶段，或者运营标准存在缺陷，无法全面、持续、有效的贯彻执行，都会导致业务纠纷或者错误的发生频率增加，浪费企业的资源。其次，门店提供的服务缺乏一致性，或者服务流程不能规范、标准化，消费者不能在所有的门店中享受相同质量的服务，客户对门店服务的认同度降低，最终不得不通过广告宣传、促销等方式提升门店美誉度，从而浪费更多的资源，却获取等值的流入。这种情形实质上促进了门店隐性成本的增加，最终通过显性成本的代价来获取教训。

二、有效控制连锁门店运营费用的几点建议

控制门店运营费用的办法很多，关键是店长能够重视，把全体员工的积极性调动起来，让大家共同想办法，各项工作管理到位、员工各尽其责，控制目标就不难达到。门店内部 “节流”成功，对外不断“开源”，门店的利润将不断增加。

1.加强门店运营费用预算，实施分级管理

控制门店运营费用，首先对影响每项费用高低的各有关因素进行分析研究，根据是否可控原则，对门店人力成本、水电费、物料、办公用品、电话费、交通费、垃圾费等都应该进行严格的规划，通过与本店历史数据的纵向对比和同规模门店的横向对比，提出门店各项运营费用的预算数据，即有定额，还须根据销售规模的增长，设置定率。然后根据门店的规模大小，将各项费用数据细化，分解到责任部门或责任人。预算数据是建设性、创造性的，而不是处罚性的，目的是通过控制措施引导员工积极参与费用管理，增强广大员工完成指标的信心。

2.定期开展费用差异分析，及时采取措施纠偏

经过一段时间的运营，预算数据与实际数据比对，必然会出现偏差。店长及有针对性地采取措施，查明差异产生的原因，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论，提出多种可能的解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案，并确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

3.加强与员工的沟通，提高员工满意度

费用的发生不是简单的一个动作就能完成，它从孕育到形成、发生，涉及门店的所有人员、门店的全部运营过程，门店的费用控制核心之一是对员工的管理。如果门店能形成人人关心费用、处处关注费用的氛围，充分认识自身主观能动性对费用降低的重要性，费用降低的潜力是无止境的。反之，再严格、细腻的制度，未必能保证工作做到完美，甚至还让员工产生厌倦与抵触。为此，店长须加强与员工的交流，尊重、爱护员工，让员工切实感觉门店散发的温暖，感觉到自己在门店的价值和发展机会，从而提高员工的满意度。门店定期组织员工的职业道德、个人品质教育，培育员工对门店的归属感和主人翁思想，让员工对门店的物品如同对待自己的东西一样对待。只有这样，员工才真正会把门店当成自己的家，用心呵护家园的一举一动。

4.完善激励制度，使员工的利益与门店的效益关联

发挥员工的主观能动性，激活员工的费用控制意识，关键点在于员工的利益与门店的效益建立关联。唯此，员工在自己的岗位上才会多动脑、想办法，把费用控制在目标水平或更低水平。按照“责、权、利”相结合的原则考核员工参与费用控制的绩效。奖惩机制必须健全，根据不同的需求设定不同的激励方式，促使全员积极参与。例如，对于普通员工的激励可采取奖罚浮动工资的办法实现激励；对于中层领导则以绩效考核为主，辅以精神鼓励和一定的物资奖励。费用控制的好坏，直接关系着门店经济效益的好坏，但费用控制不是一句口号，也不是一个人、一个部门能做好的，它需要店长坚定的决心和勇气，需要每一位员工积极参与，需要采取科学奖罚措施，才能使让门店的运营费用得到有效控制。

5.重视门店运营流程的规范化及员工服务的标准化

门店运营范文第2篇

关键词：门店运营；商品陈列；服务

一、热风的经营理念

热风产品源于生活又高于生活。公司包括4个自有品牌秉承成熟时尚、青春活力的理念，提供顾客满意种类繁多质量最优的上等产品。自有品牌目标群体定位于追逐时尚美观舒适的中低收入人群。主要是都市青年男女，包括广大上班族及学生人群。公司凭借自有品牌及代营品牌并存的经营理念有效缓解店面租金压力，分担更多的经营风险，在目标市场中提供更广阔的消费渠道，满足消费需求，扩大市场范围。

二、商品布局与陈列-以鞋区及饰品区为例

1.鞋区摆放规则

（1）鞋区代码热风门店销售中最重要的是鞋区，每月营业额几乎能占到热风全店营业总额的50%到60%。鞋区底部皆有代码，每个代码都有独特的意义。所有代码由H开头，是热风的英文名称HOTWIND的首字母。H后面两位数的代码表示鞋的种类，种类包括平跟鞋、雪地靴等种类，每一类鞋都有对应的几十个跨度种类。代码相同或相邻的鞋会被摆放在相邻区域，在鞋架上按照蛇型延伸摆放。两位数的代码后面紧跟着字母W，其意义同字母H。W之后跟着四位代码，前两位代表着鞋子设计生产的年份，后两位代表着鞋子的颜色，通常有黑白灰棕几个常见色号。代码相当于一双鞋的身份证，但是每双鞋每个店里基本会有两个同样鞋码，所以可能会有两双鞋的代码和尺码都相同，我们称之为“重码”。（2）“三四三”和“四二四”原则鞋区不仅有代码的讲究，还有摆放的讲究。一个鞋柜通常有五行到六行，要求每一行上下摆放的方式不能一致。在普通鞋柜中以“三四三”和“四二四”为摆放原则。将左右两边分别摆上一双鞋，中间摆上两双鞋，最后又将一双鞋分开左右两只摆放，形成了“三四三”。“四二四”将左右两边摆上两双鞋，中间摆放一双鞋。在其它开放宽敞的不靠墙区域通常一行摆六双鞋，前后各三双。由于鞋区两边紧邻顾客行走区域方便顾客选购。

2.小饰品区摆放规则

（1）小饰品区介绍作为本土的快时尚企业，热风的产品体现了精致的真正内涵。热风企业旗下不仅有热风这个服饰品牌，还有一个叫做畹町的专门售卖小商品的品牌，由此可见，热风的小商品在研发、设计和售卖都有很大的可取之处。热风作为一个服饰店不同于畹町售卖的多是文具、钱包等饰品，它售卖的更多是帽子包包等流行饰品。小饰品区通常被单独辟出一个角落，而包区丝袜鞋刷之类的零碎物件被放在另外一个区域。（2）帽区摆放规则小饰品区会有许多不同种类的帽子，被放在门店最显眼的中间区域，而四面墙上则挂上袜子和手套，它们琳琅满目整齐有序。帽子通常被放在桌子中间位置，其中有一个半身模特佩戴一顶最好看的帽子，模特周围的桌子上摆放着各种大沿帽，所有不好折叠的帽子都被放在显眼的位置，而可以折叠的帽子则被放置在桌子另一边。像袜子和手套都被高高挂起，让人们一眼望去可以清晰地进行对比挑选，容易引起顾客注意，刺激顾客消费。（3）包区摆放规则包区又分为男包和女包，女包以鲜艳的糖果色为主，样式较多，被放在入口位置，柜架较为简单。包区往里面走是丝袜和打底裤的售卖区域，而其侧边被用来放置男包。男包统一采用挂式，被放在让人一目了然的位置，尤其是女性顾客必经区域。能够让女性顾客在为自己采购的同时，也能看到适合自己男友心仪的皮包，从而带动男包的消费。值得一提的是，男包的位置在收银台的旁边，通常在等待收银时视线一定会扫过这里。

三、商品陈列分析

作为中国发展最好的快时尚店铺，热风的商品陈列是零售业商品门店的优秀典范，它突出产品的规整简洁，在最大程度上为顾客呈现所有商品，便于产品的查找收纳及整理。充分利用店铺有效空间资源实现产品利润最大化。将商品逐一分类放在顾客最显眼的区域，为顾客的挑选、试穿提供了便利。公司更加注重前沿商品的宣传及推广，通过现场试穿、买家晒图等方式刺激消费者购买欲望，推动产品的发展创新。

四、公司特色经营与服务

如果说门店是了解热风品牌的窗口，那么门店服务则是运营的核心所在。公司为客户提供整洁、舒适安逸的购物环境之余，将顾客满意服务至上作为企业经营特色之一。公司全方位多角度的提供人性化服务。保证顾客在一个月内无理由退换购买的任何产品，仅需凭购买的有效凭证去全国任意热风门店退换。此后产品出现任何质量问题随时进入门店享受维修服务。产品购买渠道支持线上与线下销售满足网上邮寄探亲访友的需求。每逢特殊节日为进店顾客第一时间送去精心准备的惊喜及祝福，让客户用的满意穿的舒心。

五、结语

热风良好的门店运营离不开企业的精心规划设计领导及控制，在店铺的选择、商品定位、目标群体选择方面符合市场发展的动态趋势，它以优质的服务态度赢得大众普遍认可并引领中国潮流前线。其自有品牌的设计灵感来源于国际潮流趋势预测，并以最短的时间研发新样式进而扩大品牌范围。打造自助式多卖场的门店运营获取更广泛的销售收入，这无疑成为热风门店运营的重要优势。

作者:张雅雯 孙彦冰 单位:华北理工大学管理学院

参考文献:

[1]胡馨园.优衣库的中国门店经营管理特点分析[J].中国市场,2013,(21).

门店运营范文第3篇

随着近年来高职教育的不断发展，提升教学质量俨然成为广大高职院校所关注的问题。如何科学有序的开发连锁经营专业的核心课程，为连锁行业企业培养一大批的技术技能型人才，已成为高职院校连锁专业亟待解决的课题。

【关键词】

岗位能力《连锁门店运营管理》课程改革

1高职《连锁门店运营管理》课程改革的必要性

近年来，高等职业教育越来越受到教育部及相关部门的重视，国家教高［2006］14号文件明确指出:“将职业岗位所需的关键能力培养融入专业教学体系，增强毕业生就业竞争能力;积极改革以课堂和教师为中心的传统教学组织形式，将理论知识学习、实践能力培养和综合素质提高三者紧密结合起来，提高学生就业能力”。由此可以看出，我国高等职业教育的发展方向已经非常明朗，即以培养职业核心能力为最终的目标，提高学生的竞争力和社会适应能力。高职院校《连锁门店运营管理》课程的实践性比较强，然而从目前来看，该课程的教学方法与手段还存在一些问题，无法完全满足学习者以及用人单位的需求，也无法达到理实一体的教学目标。本文章针对当前《连锁门店运营管理》教学过程中所出现的问题以及不足，把用人单位的职业要求融入到日常教学过程中，从而真实实现学校和企业的无缝对接。

2能力本位教育理论

能力本位理念产生于二战时期，最初源于美国和加拿大地区，它的核心观念是以职业岗位的需求来确定其能力目标。到了20世纪80年代该理念又逐渐推广到了澳大利亚、新西兰、英国等许多国家和地区，该理念对这些国家及地区的职业教育发展产生了深远的影响。能力本位理论于20世纪90年代后期由石伟平先生引进到了中国，随着高校对能力本位理论的进一步重视，能力本位理论几乎进入了整个教育领域。

3连锁行业的职业能力分析

3．1素质要求

我们通过对多家连锁行业企业的调研得知，绝大多数连锁企业最看重的就是员工是否能够吃苦耐劳以及是否具备良好的心态，除此之外就是员工的工作积极性和热情，排在第三位的就是员工是否具备实干精神和服务意识。在调研过程中，很多管理者还提及到了员工的职业道德问题，良好的道德可以拨正人生态度，激励人生进取，优化人际关系，提高群体素质，促进社会精神和物质文明的健康发展。然而在现实生活中有很多企业都遭遇到过员工泄露商业机密的问题，因此是否具备职业操守也是用人单位选择员工时的基本标准。

3．2职业能力要求

首先学历方面，连锁企业的中高级管理层岗位要求大专及大专以上的学历，但由于在用人市场上连锁经营专业人才的严重匮乏，因此绝大多数的企业还是比较务实，企业的一些基层岗位管理岗位甚至包括一些中高级管理岗位都以能力作为参考指标而不是学历。其次，是通用能力方面，尽管每一个岗位工作性质不一，但是还是存在一些相通的能力要求，如沟通能力、解决问题的能力、信息处理能力以及不断创新的能力。最后是职业能力方面，连锁企业内部各岗位由于工作性质不同因此对员工的职业能力要求也不同，总的来说主要体现在以下五个方面:遵守连锁企业的运营规则，具有抵制商品流失和损耗的职业素质;能妥善处理好顾客和企业盈利之间的关系;熟悉连锁企业业务和管理工作、并具有不断开拓创新和独立思考的能力;具备连锁门店管理、商品促销、商品配送、物流信息采集和处理的能力;有较强的市场感知能力。

4能力本位教学模式的实施过程与运用

4．1制定切合实际的人才培养方案

(1)围绕培养目标，构建知识体系。紧密围绕连锁企业的职业能力要求，以培养学生综合素质为主线，突出基础技能达标训练及专业综合应用能力培养，构建理论教学和实践教学并重的、主动适应市场需求的课程知识体系。(2)面向岗位群，更新教学内容。全面了解企业及社会对连锁专业人才的需求规格，结合重庆地区社会经济发展态势，对教学计划进行修订，逐步完善、更新教学内容，构建具有专业特色的课程体系。(3)加强能力培养，完善实践教学体系。应该增加《连锁门店运营管理》课程的实践教学比例，由经验丰富的专业教师和企业专家共同来制定本课程的实训大纲和实训指导书。在此基础上，院系层面成立教学督导组对教师的实践教学过程进行严格把关，确保每一个实践教学环节的有序进行。

4．2建立产学研教学实训基地平台

建立模拟超市综合实训室，将其打造成集教学、培训、认证和推广为一体的功能齐全、设备设施齐备的连锁经营实训中心;建设以学生为主体经营的卖场实训室;在原有基础上，应不断拓展校外实训基地，通过校内外实训实习基地建设的不断完善，为学生实训和顶岗实习搭建有效平台。

4．3开发多元化的教学资源

应以能力培养为导向，突出基础理论知识的应用和实践能力的培养。在教学过程中应该充分利用互联网技术建立课程学习网站，除了开发一系列的网络课件和电子教案外，还应该配置丰富的电子学习资源、在线答疑解惑、从业信息等栏目，以适应实践教学、项目化教学的需要。

4．4成立校外专家评价小组

学生通过该课程学习所获得的知识与技能都是为未来的入职奠定基础的，所以他们的学习效果应有企业的管理人员来进行评价。因此，对学生的学习效果进行评价时应包含教师、学生和行业企业专家，教师和行业企业专家应该组成一个专门的评价小组，在一个学习阶段结束后对学生实施整体性评价。

5结语

高职教育是中国高等教育的重要组成部分，随着市场竞争的日益激烈，现有的教学体系已经无法满足时展对连锁专业人才的需求，因此，迫切需要重新构建一套科学适用的教学体系来适应当前的经济发展要求。本文为提高高职院校连锁经营管理专业的人才培养质量提供了科学理论支持。

作者：易越 单位：重庆财经职业学院

参考文献:

［1］李迈强，方凤玲．我国高等职业教育发展现状与改革走向［J］．职业技术教育，2005(34)．

［2］张卓远．连锁经营管理专业项目教学法初探［J］．北方经贸，2010(11)．

［3］张倩．连锁经营管理专业人才培养方案设计探究［J］．教育与职业，2010(29)．

［4］贺翔．从职业能力培养定位探讨高职连锁经营管理专业建设［J］．科教导刊(上旬刊)，2010(05)．

基金项目:

门店运营范文第4篇

一、旅行社连锁经营及大学生旅游市场相关文献研究

近年来，不少旅行社走向连锁经营发展。杨骏等从“广之旅”等企业的连锁经营模式研究，提出连锁经营提升了企业的现代化管理水平；冯世娥则揭示了旅行社的连锁经营是竞争的必然选择。

关于大学生旅游市场的潜力，国内也有不少学者研究分析。宋佳婕指出大学生市场缺乏有效的机制；万红珍等提出发挥政府和社会各界的力量改善大学生旅游市场环境；朱迅成等着重对校园营销、市场调查及服务质量三方面提出相应的对策；丁春文认为应丰富大学生旅游产品以应对大学生多样化的需求；邱生荣则采用SPSS软件等进行分析，建议大学生旅游市场的开发需通过政府、企业、学校相互协作。

通过上述文献，发现将旅行社连锁门店与校园运营结合的分析研究不多，因此本文结合这两方面，总结校园中的旅行社连锁门店运营管理经验。

二、校@旅游运营与连锁门店运营的差异

（一）市场现状分析

目前，大学生旅游市场中以学生旅游居多，其弊端有：大多简单复制旅行社常规产品，同质化严重；恶性低价竞争；旅游服务质量参差不齐。

（二）连锁效应

与学生旅游运营模式相比，校园中的旅行社连锁门店则凸显了其连锁效应。

1.品牌优势。米游工作室（以下简称“米游”），可利用福建中青国际旅行社（以下简称“中青旅”）良好品牌印象，使大学生产生信任感。且米游的服务质量高于普通学生旅游，如正式旅游合同保障，并匹配正牌的导游讲解及服务。

2.后台系统优势。米游依托中青旅后台系统――易呀游，可随时实现资源最佳调配。国内还有许多优秀的旅游系统，如以网上交易为核心的“八爪鱼在线旅游”；旅游同业交流合作为主的“欣旅通”；信息共享智能化的“金棕榈”。但是易呀游简易操作、产品库存大的特点，反而更适合在校园旅游市场中应用，使得米游更快掌握系统操作、利用资源。

三、连锁门店在校园中的运营管理

（一）市场定位

大学生的特征是闲暇时间多、旅游动机强烈；但其思维活跃、好奇心极高、旅游参与互动性高。

（二）产品开发

1.团体出游产品，同时促进团队合作。例如“大樟溪素质拓展一日游”，针对班级或学生部门，给予优惠价，且增加“野外生存”、“撕名牌”等互动互助的游戏活动。

2.节日主题游产品，在万圣节、圣诞节等节日里推出“主题交友游”。如在“双十一”推出“一日CP游”，利用罗源湾海洋世界景区的特惠活动，参观游览的同时增加游戏任务卡，将“游”与“玩”相结合。

（三）宣传销售

制作横幅、海报以及宣传单页，并举办“我的旅途我掌控”、“旅游攻略大赛”等竞赛，增强宣传力度。另一方面，扩大线上宣传，如微信、微博等。同时注册“米小游”微信号并建群，进行“抢红包”活动，吸引大学生主动邀请好友进群，并且给予“最佳手气”者“出游抵用卷”的福利。

四、连锁运营中出现的问题及应对措施

（一）安全问题

第一，学校监管压力。大学生在校出游时意外事故的事例并不罕见，对此，作为连锁门店，在安全保障方面得到企业的强有力担保，加之推出新产品时避开危险景区。如十八重溪的漂流惊险刺激，虽满足大学生爱刺激的喜好，但该景区的安全设施不够，应避开。第二，大学生的自我防范意识较弱，作为学生自主经营，更应设身处地为大学生考虑。如夏季出游，推荐大型水上世界设施代替大学生喜爱的山间户外漂流景区。

（二）宣传推广的转化率

赵曙光认为社交广告是借助兴趣型和关系型网络的信任优势，成为促进用户购买行为的重要动力。一般的宣传推广转化率不高，故应有效地利用社交广告。如米游一般的微信文阅读量仅在100以内，但通过大学生社交圈分享转发，“一日CP游”产品阅读量达338次。

五、研究总结

作为中青旅的连锁门店，米游从较为松散的线上宣传销售，成长为系统化的线下连锁门店；并依托其后台系统及丰富资源，从旅行社产品的零售和批发入手，逐步展开旅游项目的综合运营；加以学生团队真实的运营操作，使其走向规范化、有序化运作。

门店运营范文第5篇

一、存在的首要问题。

（一）连锁公司对加盟门店重开展轻治理。一般来说加盟门店的投资方非连锁公司，门店的固定资产为门店担任人一切，门店虽以连锁公司的名义展开运营运动，但门店的实践盈亏由门店本人接受，不与连锁公司发作好处分红，连锁公司一旦将药品发卖给加盟连锁门店既完成其盈利目标，至于门店若何完成盈利曾经与其没有多大短长关系。因此连锁公司实践大将加盟连锁门店作为一个发卖下家进行开展，注重开展的数目而不注重门店的质量治理。加之加盟连锁门店的资产和人员相对自力，门店从业人员的工资收入不从连锁公司支取，连锁公司对加盟门店的治理也就短少响应力度。因而，连锁公司对加盟门店重开展轻治理是一个遍及景象。

（二）加盟连锁连而不锁。加盟连锁准则上应依照“六一致”的要求展开运营运动，但我们在日常反省中发现，连锁直营店治理较标准，药品均由连锁公司直接配送，未发现外购药品景象，而加盟连锁门店往往存在私自外购药品的状况，且这些门店还能找到一些看似合理的来由，要么连锁公司不克不及知足其种类需求，要么连锁公司的统一种类价钱过高，要么连锁公司曾经赞同其外购该种药品，等等。甚至，我局在处置一同连锁门店私自外购药品案件时，连锁公司也出头为其讨情，要求不予处分。由此可见，加盟连锁连而不锁是一个屡禁不止的问题。

（三）对加盟连锁门店私自外购药品处置较难。因为加盟连锁门店在《药品治理法》中没有明白的分析，其司法位置也存在争议，对加盟连锁门店的违法违规行为的处置，终究是以门店照样以公司作为被处分主体，当前尚没有一个威望的定论。《药品治理法》、《药品治理法施行条例》及《药品流畅监视治理方法》均未对连锁门店私自外购药品作出限制性规则，甚至在《药品运营质量治理标准》及其施行细则中也没有明白规则，只是在《药品零售连锁企业〈gsp现场反省项目〉试行》中有“门店不得自行购进药品”的条目规则，而《药品治理法》第七十九条自身也短少较强的可操作性，连锁门店外购药品又是一个较为遍及的景象，法不责众，因此对加盟连锁门店从连锁公司以外的药品批发企业购进药品处置较难。

二、对策建议

（一）加盟连锁是在施行GSP认证初期发生的，施行加盟连锁对全县各药品运营企业顺畅经过GSP认证功不成没，但因为前述问题的存在，因此可以恰当进步新办药品零售企业规范,指导新开店者申办单体药店，还鼓舞一些有实力上规划的连锁门店开展为单体药店，为药品零售业添加多元化的活力和生机，边开展边管理，改动“法不责众”的场面。

门店运营范文第6篇

第一，门店日常管理无序，服务质量无法保证。作为消费者，我们中的大多数人可能都曾遇到过这么的情形：你到了一家饭店，迎宾小姐很漂亮，一声欢迎光临把你请进餐厅，可是到了餐厅一片紧张之势，服务员各个东奔西跑，就是没人理你。站了半天，看了好久终于找了一个座位坐下，守着一桌子的残羹冷炙无人收拾，你不断招手：“服务员!服务员!”终于一个漂亮小姑娘过来了，态度很好：“不好意思，先生。让你久等了，请问要买单吗?”当即你就傻眼，看着服务员实在无法跟她理论你还没吃呢。这就暴露出门店日常管理的混乱。正是这种无序的管理，才使得顾客离我们而去，持续盈利就可想而知了。

第二，员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断。这个问题相信很多朋友深有体会，没有经过良好的训练，别人干起来很轻松的事情，到了新手却是麻烦不断。在导购环节更是，没有经过训练的导购是在不断赶走你的客人。

第二，门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。中国人普遍才智较高，想象力丰富，并未接受过职业训练。一件事情，甲认为该这样做，乙认为该那样做，没有一个衡量的标准，自然无法达成一致，相互协作也就很容易出问题了。比如，很多餐厅都会遇到这样的问题：大堂经理和厨师长不和。为什么不合呢?大堂经理抱怨说，我们好不容易推销给客户点的菜，后厨经常说没有准备食材，弄得我们给客人道歉，就不会多进点食材啊；厨师长也牢骚满腹：我们有的菜积压很多，你们大堂却不推销，很多材料都浪费了，还让多进?其实，有经验的人都知道，这个问题不难解决，只要做好规范沟通流程，问题自然迎刃而解，矛盾便不会发生。

第四，工作情绪不高，倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。常常是店面员工刚开始工作时干劲十足，工作效率长进了不少，反而工作效率却降低了。这是由于门店缺少竞争及工作激励机制设计，没有定期进行主题活动，员工的倦怠情绪不仅会影响工作效率，更会破坏客户购买欲望。

第五，店长常常疲累不堪，却很难提升门店业绩。我们很多店长出身一线，认为管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，原因是缺失科学的方法，自己天天忙于琐事，发现门店业绩反而下降了。这是为什么呢?原因很简单；没有沉淀经验形成标准，标准化管理的缺失，不规范的管理容易牵扯太多店长的精力处理各种突发状况，无暇顾及自己真正应该投入精力的经营分析和管理活动。

第六，门店运营缺乏流程、规范、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大。没有系统的标准化管理工具，每出一件事情，店长都动半天脑子想该怎么办，每天的事情加起来看起来都不同，却很多相同，这就像一个人每天都过同一条河，每天都要游过去，却没想到要造一个很简单的小竹筏一样。每天的管理都要重复费脑筋，管理本来可以很简单，却在工具缺失的情况下变得难上加难。

第七，门店运营标准本身存在缺陷，难以落实到位。很多连锁门店看人家企业多规范，搞到别人的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，不符合企业实际情况或所处阶段，有手册没标准，常常是写出来的没有做，做的却没有写，结果是做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多。

第八，各店管理都能力参差不齐，服务严重缺乏一致性。很多连锁企业缺少店长及关键岗位的培训履历，未设计店长及关键岗位的训练课程，所以导致各店人员依靠资历晋升，各店的服务开始出现“差异化”，消费者并不能在所有的门店中享受相同质量的服务，久而久之，这些问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。

第九，门店服务缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持客户的长期认同。这是由于督导机制缺失，规范标准无法全面、持续、有效地贯彻。有了标准，关键还是要有人执行。很多连锁门店根本没有督导检查的机制，标准执行如何不知道，执行得怎么样不知道，效果当然就更不知道了!

第十，企业想快速扩张，但却发现门店复制无法提速，一加速就会出现种种问题。这主要是企业发展中主要注重资本的积累，而没有形成一套人才储备和培养机制，没有合适的人，更没有合适的方法去快速复制，苦于运营管理系统软件不足白白丧失发展良机。

通过对这10个问题的分析，我们得出：连锁门店运营若想有效提升运营水平，必须从以下三个关键点出发：一、标准：一套合理有效的运营标准是连锁门店管理的基础，更是连锁企业扩张发展的达芬奇密码；二、执行：有了标准是不是就有人把这么标准执行到位，企业的员工队伍的训练有没有做到位成为核心问题。标准制定出来，没有训练，不会执行，就只是纸上的文字而已，三、检查。用检查程序来保证标准的有效执行和标准的提升成为门店运营升级必须的管理秘笈。而要做到这些，实现门店顺利复制，首先必须建立以下几个条件：一，找专业及富有经验人员进行标准提炼；二，梳理理念，提升门店管理(含总部)人员专业管理技能，确保能胜任及超越岗位要求，三，提高管理层训练技能，确保门店规范运作到位，各项标准严格执行；四，也是最重要一点是鼓励全员参与，通过连锁企业同仁群策群力来实现长期提升。

门店问题出在店面，解决方案在总部，针对连锁门店常见的运营问题，需要紧紧抓住这些关键点，设计出运营、训练、督导三为一体的运作系统；否则只改善单一的环节并不能获得总体的提升效果，头痛医头，脚痛医脚不能解决问题，需要引进门店问题终极解决方案一

门店复制工程。

要升级连锁运营系统，企业应在内部开展一次声势浩大，全员参与的门店复制工程项目，以保证连锁门店规范标准、实现复制、执行到位、持续升级，为企业之后的扩张做好准备。根据我们经验，门店复制项目的操作上可分做四个大阶段，在五个月内完成。

第一个阶段是运营标准化：这是项目的第一阶段，通过一个月时间组织连锁企业的关键岗位优秀员工共同努力，通过盈利流程梳理，动作分析，提炼适合门店运营的各项操作标准，实现盈利模式复制基础；

第二个阶段是管理特训班：在第二阶段应组织连锁企业的中高层管理参加各种门店管理运营的管理课程，帮助大家梳理连锁系统思路，研讨门店升级标准，以达到提升店面管理水平，运营效率的结果；

第三个阶段是训练输出系统：我们在第一阶段提炼出标准，在第二阶段培养了中层管理者的领导能力，到了第三阶段项目要求中层管理者能够加强对店面所有员工的技能培训，把我们的标准真正教会给每一个店面员工，同时把这种训练日常化，打造一个员工提升自身的平台；

第四阶段是督导执行体系：标准在第三个阶段得以贯彻执行，执行的效果如何，怎样去监控实施是此阶段要完成的任务。在两个月期间需要组织店面贯标活动，在全连锁店面进行贯标及效果评估，并有针对性地对差店进行辅导。

门店运营范文第7篇

异地扩张催生管理蜕变

相较于其他连锁零售行业，烘焙连锁企业的经营业态更为复杂，企业运作往往涉及采购、库存、销售、生产、配送、加盟、会员、预定、门店加工、门店管理等产业链的上下游。因此，要想摆脱同质化束缚、在激烈的市场竞争中脱颖而出，烘焙连锁企业需要比其他竞争者更快地获取各种经营参数与相关信息，并且更迅速精准地分析和处理整体门店运营数据，这就要求信息化触角延伸至企业管理的各个层面。

从这场雄心勃勃的管理转型拉开大幕之初，味多美便制定了明确的运营精进目标：加强总部对门店的运营管控力度，使店面库存清晰可控，业务流程追溯简便快捷;优化账务处理机制，加快门店至总部的数据响应速度，财务数据有业务来源支撑 ;通过海量经营数据收集、汇总、整理、分析、挖掘，辅助决策层制定营销方案。显然，味多美希望借助信息化这一竞争利器，优化运营流程、提升运营效率、降低运营成本，并实现前后端一体化管控。

经过严格的考察与甄选，味多美选择了鼎捷易成商贸流通企业整体解决方案，借助其蕴含的科学管理理念，实现260余家直营门店的有效协同运作，以及门店与总部、财务与业务的一体化管理。而通过信息化效能在门店管理、集团化管理层面的全面发酵，味多美的管理能力体系也日益得到巩固，并逐步推动企业走上智慧运营的轨道。

单店盈利 拯救「店铺模式

习惯以门店为载体致使目前许多烘焙连锁企业多以门店扩张的形式达到树立品牌的目的，然后这往往造成单店盈利能力不断下降，甚至出现部分门店亏本经营。不断的开张、关店不但会给企业带来运营成本压力，对品牌价值的塑造也会造成一定的负面影响。味多美深知，保证单店盈利能力是规模扩张的基础，稳定的单店盈利模式更是企业由单店迈向多店的支撑。于是，味多美开始在易成商贸流通企业整体解决方案的助力下，着力打造清晰、透明的门店管理。

如今，味多美各门店对物品实际出数实现了有效控管，彻底杜绝了门店跑单、漏单，为集团化管控提供了精确数据。另外，各门店能够通过POS端及时查询生产、销售、结存报表，不但使得商品进销存管理真正高效透明，门店管理人员也可通过分析此类报表，清楚了解各门店管理漏洞所在，从而改善、提升店面日常的运营管理能力。快速反应的POS端让门店的收银过程变得快捷轻松，不仅间接促进了店面人流量的提高，提升了单店盈利能力，还在无形中改善了客户的购物体验，有效维系并增进了味多美的品牌忠诚度。

集团化管控

同时，味多美依托从前端门店到后端财务、从零售促销到经销渠道的一体化信息化管理平台，彻底杜绝信息断层的出现，实现井然有序的集团化掌控。

味多美在北京、上海、包头同时拥有符合国际标准的现代化中央工厂，集生产、配送、销售为一体。通过易成商贸流通企业整体解决方案生成进销存报表分析，味多美工厂可合理配送各区域内门店货物，最大限度地节省原料，最终达到成本的严格管控。味多美总部统计部门统一接收各门店销售数据，从而减少门店重复做帐工作，统计部门处理店面的账务周期从原先的1周缩短至第2日即可查询，味多美管理层对于门店所有的盈亏也第一时间了然于胸。

另一方面，味多美总部对于各类节庆促销的支持力度也得到极大提升。统计部门可通过易成ERP系统直观分析各门店促销期间每日的销售情况，从而帮助管理层及时调整集团统一化的促销优惠、会员活动等，并可针对各门店的实际情况分析具体做法，有效实现各门店差异化经营。而当每日的数据保留在易成ERP系统中并形成海量数据后，味多美的决策层便可通过甄选历史数据，了解明星产品销售趋势、门店利润贡献分布等关键经营数据，从而掌握市场脉动，做出及时有效的市场决策。海量数据的提炼与分析还可协助味多美进行能力移转和方法提炼，提升并加固单店复制能力和异地扩张能力，为未来数百家门店的快速、规模化复制扩张奠定坚实的基础。

全新经营模式挑战

当前，长期极度依赖地面营销的传统烘焙企业纷纷抢滩网购市场，互联网营销已然成为一片通路的蓝海。充分整合并利用传统线下门店资源的网络销售，对于烘焙连锁企业而言，不仅意味着新通路拓展带来的全新盈利模式，更是对原有经营模式的有益补充。21CAKE等一些烘焙品牌甚至将互联网营销这一新模式作为核心战略，来调配企业的内部资源。即使有线下终端的开拓，也是为了配合网店，并发挥辅的服务职能。依托于网络平台的轻资产化运营业态成为本土烘焙行业的重要走势已毋庸置疑。

如今，包括味多美官网旗舰店等垂直平台的开设，团购等借力第三方平台的销售模式在内的多项“触网”行为都在悄然进行中，随着门店地图不断辐射全国，资产网络化运营能力逐渐成为味多美现在及未来的运营能力重心。

易成商贸流通企业整体解决方案将提供各渠道独立的经营支持和消费者的统一管理，帮助味多美无限贴近客户，传导企业独特的品牌格调。可以看到，本土烘焙行业的整体经营业态由个体工商业即家庭作坊，逐渐向中央工厂供应、连锁加盟体系演变的态势已不可逆转，和零售业、餐饮业一样，烘焙门店正以铺天盖地的规模迅速成长。

改造进行中

目前，味多美项目正处于如火如荼的二期实施中。由于味多美门店众多，为保险起见，业内厂商惯用“并行”的实施方法，即在一段过渡时期内，让操作者一边使用信息系统，一边用手工方式工作，保证操作人员不会因为不熟悉信息系统而耽误了正常工作。然而，考虑到操作人员不熟悉新系统会在实施初期抵制新事物，“并行”的实施方法则会为他们提供各种各样的理由拖延使用。

对于门店众多的味多美而言，无疑经不起丝毫的拖延而导致项目进度拖慢。最为重要的是，如果采用“并行”的实施方式，对帐和盘点将是一笔笔糊涂帐，对实施推进极为不利。

门店运营范文第8篇

关键词：

中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 24-0000-02

在各类社会渠道之中，电脑商既具有相同性质，也具备自身独特的特征，因而既要遵循社会渠道建设和运营的普遍规律，也要有的放矢地出台各类灵活有效的举措。

一、加强电脑商建设和运营的重要意义

电脑销售实体门店也已成为一个庞大的社会资源，若能充分借用这一优质社会资源，最大程度地转化其作为电信业务的商，将成为进一步扩大客户接触面、拓展电信业务、服务电信客户的重要窗口。

（一）以较低的成本扩大客户接触面。无论城区还是集镇，都具有一定数量的电脑销售实体门店。这些门店或集中于某些电脑城、电脑/通信一条街，或散落于各个街道或商场。其总体规模庞大，数量可观。若能争取这一资源，将其转化为电信业务商，可以大规模扩大电信公司与客户的接触点，增加电信产品对客户的辐射。而且，由于电脑商本身就具备一定的实体门店，不需要如同建设专门的电信实体门店那样耗费不菲的门面转让费和租金，从而低成本实现门店的扩张。

（二）加强电信业务宣传。电脑销售实体门店一般位于各个地区的闹市区或商业街道，周边的人流量和店面的客流量一般较好，这为电信企业加强对客户的宣传非常有利。通过合作，在电脑商店面加载电信VI，在店内加载各类电信产品和业务的宣传，将起到比较好的面上宣传作用。

（三）抵御市场竞争。从客户层面来看，购买电脑等IT终端就具有潜在的宽带等通信信息需求，电脑店可以说是用户选择使用哪家通信运营商通信信息服务的第一道关口。因此，各家通信运营商都在积极争取和电脑店的合作，力争最大程度的发展自有宽带等产品。单就宽带而言，我们可以将购买电脑的用户细分为三种类型：其一是宽带新用户，如果不在电脑店直接办理电信宽带，后期或许被对手企业为数众多的门店广告吸引，很可能一部分就会办理他网宽带，造成用户流失。其二是电信存量宽带用户，走进对手企业的电脑门店，将有可能被低价或促销策略吸引，造成用户流失。其三是他网存量宽带用户，电脑商可以通过宽带的品质比较和促销等手段，反抢他网宽带用户。

（四）较快地适应社会渠道的基本要求。电脑商从业人员由于长期从事电脑等IT终端的销售或维修服务工作，相对于其他新建的社会渠道，个人素质和营销技巧等方面都具备一定的优势，可以相对较快地学习掌握电信业务、营销技能以及商系统的应用。

二、加强电脑商建设和运营的若干思考

（一）坚持“广撒渔网，重点培养”原则，进一步加快电脑商的建设，逐步形成数量众多、布局合理的网点规模。

（二）加强专业渠道经理队伍建设。在明确各单位专业承接体系的基础上，组建专职电脑渠道经理支撑服务团队，开展专业化服务、配送、一点式业务受理等支撑，着重解决复杂业务受理和终端供货难题。（1）严把进口关，明确渠道经理标准，力争每名专职渠道经理符合工作基本要求，实行人店关联。（2）疏通出口关，建立末位淘汰制度，针对连续3个月排名后3位的专职渠道经理实行末位淘汰。（3）加强培训，提高素质和能力。落实定期学习和考核制度，专职渠道经理必须熟悉并精通产品知识、业务流程、系统受理，能够为门店提供一揽子支撑和帮扶。

（三）提升门店销售积极性。（1）摸排全区电脑门店由店主雇佣店员开展日常销售的门店，出台店员提成实施办法，引导和指导门店采用店员销售电信业务提成方式，提高店员直接销售的积极性。（2）规范酬金结算，缩短周期。每月及时完成各门店酬金对账和异议处理，确保门店酬金按时足额支付。（3）及时兑现门店差异化促销措施。及时申领电脑门店与其他门店的差异化促销资源，让用户愿意在电脑门店直接办理业务。（4）按月兑现达量激励。做好全区电脑门店达量激励的数据核对和激励发放，把这一提高门店老板积极性的措施做实做好。（5）实施门店周重点业务发展激励制度，即每周评比电脑渠道重点业务发展前3名奖，由渠道经理按周上门发放奖励。（6）实施门店星级评价制度，定期开展电脑门店星级评价，在达量激励基础上加大激励力度。

（四）加强管控激励，调动渠道经理积极性。（1）规范巡店制度。充分利用每日工作日志、易信群及巡店宝等方式监督渠道经理巡店情况。规定单个门店连续3天零发展，专职经理必须到门店帮扶；门店连续一周零发展，营业部主任必须到门店帮扶；门店连续两周零发展，电脑团队必须到门店帮扶。（2）实行纵向一体化考核制度。针对电脑渠道专职渠道经理，实行基本薪酬、计件酬金、建设酬金、达量激励关联奖励等为主的薪酬结构体系。（3）建立渠道经理满意度调查。针对全区专职渠道经理，按月开展所属门店对其的满意度调查，针对服务态度、支撑效率、办事能力等维度展开调查，每月评选电脑渠道“优秀渠道之星”。（4）加强渠道经理日常管控。每周召开1次渠道经理周例会，通报发展情况，收集问题，集中解决或答复。（5）充分利用各类在线平台，加强业务宣传及工作管控。利用全区电脑渠道支撑服务qq群、易信群、EIP通报、短信日报、189邮件通报等方式，快速传达营销战况与渠道最新政策，等提品业务咨询、卖点宣传、宽带资源查询、酬金及充值卡发放情况管控、满意度调查等。

（五）促进门店规范化运营。（1）实施规范化运营。重点规范店外陈设、店内电信牌、电信台席宣传卡、海报上墙、手写海报提供、宣传单页更新等，加强各门店内电信宣传氛围，引导客户店内办理电信业务。（2）分类逐步实施终端上柜。加强手机与PC利润的对比宣传，引导电脑商转变观念，逐步转型，实现多元化经营。（3）开展常态化礼包销售。采取市公司统一包装、各门店自行填充的方式，将电脑、平板电脑、智能机、宽带、无线网卡、云卡等组合包装成有吸引力、利润客观的礼包。（4）加强炒店。借鉴专营渠道模式，结合PC行业销售特点，适时开展各类主题炒店，加强炒店管控，提升炒店效果。

参考文献：

[1]周瑞峰.电信运营商电子渠道建设初探[J].有线电视技术，2012（12）.

门店运营范文第9篇

在一片质疑声中，近日顺丰“嘿客”更名为“顺丰家”。更名后的“顺丰家”将以“顺丰优选+顺丰家+顺丰金融+顺丰快递+便民服务”为一体，布局全渠道O2O社区大平台。

不过这次更名，就跟有些孩子考试失败后削发明志表达下次好好考的意思差不多，改头换面的背后是换汤不换药，什么业务整合、服务升级这类的东西都是说给媒体听的，就算不更名，不换装，这些业务该做还能做。顺丰社区O2O的问题不是出现在叫什么名字上，而是顺丰本身连方向都还没搞清楚。

社区电商还行，社区O2O还是算了

从整个社区环境上看，社区周边业态以及可扩展服务包括：

餐饮、水果、蔬菜、超市、早餐；美发、洗衣、修鞋、宠物、绿植、维修、美妆、礼品、药房；回收、开锁、送水、家政、洗车、换气、水电、养护、家教、外卖；快递、ATM、、充值、缴费、、培训；代购、代售、医疗、银行、金融、保险、旅行、律师、代办；托管、租车、打车、拼车、专车、代驾、二手、短租、兼职、特惠、公益等。

其中，顺丰嘿客或者顺丰家实际上都在为顺丰自身的电商和快递业务服务。虽然嘿客也做了洗衣、充值、缴费等其他业务，但从门店明显的零售形态设计布局上来看，主要还是为电商快递业务来服务的。

在顺丰优选与顺丰嘿客合并，同时嘿客升级顺丰家之后，这两大项目在线上线下协同结合上或会有所提升，或许会促使顺丰的社区电商业务走入正轨。但反过来看，突出零售职能的门店设计会影响用户认知，降低了其他业务的发展可能性。

多元化的四不像门店，让用户不知所以

社区O2O门店与一般的社区店的首要区别是什么？

一般的社区店经营范围明确，业务种类较为单一，卖水果的就卖水果，干理发的就干理发，一般的经营项目很少有跨界。而社区O2O门店则是想着一店多用，既要卖水果、生鲜，又要干洗衣、金融，跨界、多元是社区O2O门店的最大特色。

可跨界多元的结果是让居民不知所以，嘿客又给大家上了深刻的一课。要做社区O2O门店，一定要想清楚门店究竟要经营哪些范围，太贪心什么都做，只能是四不像让用户都不敢踏入大门。

但好的一点是，嘿客将“标准化”做到了极致，半年3000家店的扩张速度前提，是门店根本没有具体的经营品类，嘿客开店的核心思路是线上有电商业务做支撑，线下门店只做个“摆设”作用。此外，还有很重要的一点是：顺丰有足够的资金支撑。若要考虑专业技能、运营能力、资金实力等综合因素的话，实现标准化扩张的门槛是比较高的。

社区O2O不是开个店就结了，要有人会运营

只有规模还不行，社区O2O不是开个店就结了，必须要有人会运营。嘿客的扩张速度太快，以至于很快就暴露出严重缺乏运营能力的问题。社区O2O门店提供多元化的服务就需要对运营人员有较高的要求。

更进一步讲，嘿客门店经营不善的一个很重要的原因，其实与雇佣关系不适应社区商业环境有关。尤其是固定薪资+提成的模式，门店卖多卖少与服务人员利益关系较弱，很难激发出优质的服务态度。

如果门店的建设成本中有一部分由运营人员出资，且营收与收入挂钩的话，门店服务人员的服务态度肯定会有所不同。而且那样做的话，服务人员具备长期性，不会轻易流失或被挖角，这有助于培养与社区住户的感情。社区商业中情感因素也是重要一环。

不做生意，就做人气，入口？得先有用户

社区O2O门店需要能做到自给自足，但不见得非得做生意搞零售，如果能做到有人气其实也是可以的。对于互联网产品来讲，人气是最关键的要素之一，即便不能带来直接销售，能成为社区O2O入口的话将会有非常大的潜在价值。但前提是如何吸引用户，如何让门店有人气。仅仅提供一个“入口”肯定是不够的。

社区O2O要做就得提供管家式服务，设置一个社区（门店）服务点还是有必要的。可以用于跟踪社区O2O的各项服务，成为与居民近距离接触的社区管家，为用户对接每一项O2O服务。

社区O2O门店设置需要考虑非常多的因素，轻易不建议以门店形式切入社区O2O。一来一般的创业团队没有快速布点能力；二来一般企业缺乏线上O2O的能力，很难做到深入与互联网结合；三来布点越多越考验综合运营能力；四来门店模式可复制性强，树立门槛需要时间。

成本高，难度大，效果差，门店还有机会成为社区O2O入口么？

虽然在理论和想象中，社区门店在社区O2O战略中有着非常重要的“配套服务”价值，但当面对一些现实情况时，有很多问题是难以预料的。要想把门店单纯地做成社区O2O的入口，难度实在太大了，即便按照前文提到的管家APP的态度来设计门店的服务职能，到了执行层面时也是很难落地的。

但前文罗列的社区O2O可拓展的服务项目当中，其实很多都是可以由物业来完成的，尤其是具有一定规模实力的物业，完全可以通过提供以上服务中的某一些来增加收益。平台型社区门店的职能在一些服务上与物业所能做的部分有所重合，一旦物业深入其中，社区门店就很有可能会失势。

门店运营范文第10篇

【关键词】汽车租赁 数学模型 奖励措施

一、问题叙述

问题背景SH汽车租赁公司准备以月度和年度评比的方式，通过奖励政策，激励下属门店提升服务品质，从而提升市场的竞争力，扩大市场份额。奖励政策首先在二线城市SA试点运行。SA市共有157家门店，其中A类门店5个；B类门店120个；C类门店22个；D类门店10个。评比主要依据如下指标：核心指标：客户满意度综合得分。重要指标：服务态度和车辆清洁得分。辅助指标：客户投诉量、公司发现问题情况以及门店盈利情况。

同时满足下面两个条件的门店有资格参加月度评比：当月完成利润定额；重要指标分值达标。

建模目的：分析SA市各门店实施奖励政策后各项考核指标的变化情况以及带来的整体效果，并指出奖励方案的不合理之处。

二、数学模型的建立

首先对市场调研获得的初始数据进行整理，然后利用SPSS统计做表，在对表格进行整理筛选的基础上作图分析，结合各指标变化趋势，得出实施奖励政策带来的效益，并提出奖励政策不合理之处。

（一）模型假设

假设该数据不存在不合理的情况；假设出租车运营效益只和题目中给出的几个指标相关。

（二）建立数学模型

（1）相关性分析。SH汽车租赁公司评比主要依据核心指标―客户满意度综合得分、重要指标―服务态度和车辆清洁得分、辅助指标―客户投诉量、公司发现的问题情况及门店盈利情况，并通过市场调查给出了157个门店一年内的实际利润。首先分析核心指标与其它指标的Pearson相关系数，它既可以衡量两个变量是否有线性关系，同时在有线性相关的条件下，可以描述两个变量之间线性相关的方向和相关的程度。

对题目给出的数据进行整理，对每个月客户满意度综合指标和其它指标相关性通过程序进行分析经过对1月至12月的相关性分析结果汇总（保持两位小数），X代表客户满意度综合指标和服务态度之间的Pearson系数，Y代表客户满意度综合指标和车辆清洁度之间的Pearson系数，R代表客户满意度综合指标和实际利润之间的Pearson系数。

结论：客户满意度综合指标和实际利润完全直线相关，公司运营效益随着客户满意度综合指标上升或下降，提高公司利润关键是提高客户满意度综合指标。在理想的状态下，服务态度和车辆清洁度与客户满意度应该具有正向线性相关性，现实生活中，可能出租车价格、性能和其他因素也会影响客户满意度，数据结果显示，他们之间不存在线性相关性，但不能说明它们之间没有其它相关性，可能现实中会因为其它因素的影响。

（2）各指标趋势分析。其次分析各类门店整年的指标数据趋势，通过上面的分析，我们得出，运营利润主要和客户满意度综合指标有关，接下来我们通过EXCLE对客户满意度综合指标和实际利润趋势进行分析，结果如图1、图2所示：

由图1我们可以看出，A类门店整年客户满意度综合指标并没有因为实施奖励政策而有所改善，但也始终保持在90-100分之间。而B、C、D类门店在九月份之前没有很大改善，九月份之后各门店的客户满意度综合指标都显示上升趋势。在该奖励方案下，对运营效益较好的门店并没有有刺激作用，而且对运营效益较差的门店，鼓励作用也有限。

由图2趋势图可知，在SH公司原先制定的奖励政策下，对各类门店公司的年度平均利润没有明显的提升作用。

（3）结论。各类门店实施奖励政策后，各项考核指标波动变化，带来的整体提升效果不明显，没有达到激励效益好的门店和鼓励效益相对差的门店的效果。

（4）不合理之处。①在月度评比中，根据当月客户满意度综合得分及门店类别进行排名。对于效益好的门店，其每月客户满意度综合得分都处于90-100分之间，而效益较差的门店客户满意度综合得分则普遍处于70-80分之间，相差较大。在这种奖励机制下，效益好的门店一直处于优势状态，不能激发他们的业绩提升；效益差的门店付出努力后仍达不到获奖水平，对他们则是打击，更不利于鼓励他们发展。②对于奖励金额，根据门店类别不同而有较大差距，明显存在不公平。比如C类门店通过努力，全年度提高了100%的实际利润，而A类门店只提升了1%，在两类门店都有资格参加年度评比的情况下，不管从月度评比还是年度评比，都不公平，不利于公司长远发展。而且对于各类门店数量的5%进行年度授奖，没有考虑到各类门店数量严重不平衡的事实。

参考文献：