门店营销方案范文

门店营销方案范文第1篇

连锁超市(商场)单店营销管理办法 单店营销管理办法 为能提高门店的营销自主能力，从而强化各门店的竞争能力。在这统一营销向差异营销转型的过程中，总部企划组需做好指导及监督的工作，特制定单店营销管理办法及单店企划案申报流程。文秘资源网 希望通过严格执行，来合理控制费用，推进活动的可行性，强化门店对投入与产出比的概念性认识，真正实现转型的到位。 管理办法如下：一、 活动方案严格按照“规范的方案范本”书写；(范本见附件一)二、 活动报批，严格遵循“单店促销（企划案）操作流程”的时间规定；(详情见附件二)三、 单店的活动方案得到总部企划部审核同意后,方可执行。四、 活动结束后七天，门店按营运部企划提拱的“单店促销（企划案）总结报告”的范本完成工作，并提交营运企划组。(范本见附件三)五、 活动结束后十天，费用处理到位；六、 活动相关资料收档备案； 各部门的职责要求如下：一、 门店职责要求：1、在大档活动的基础上，大卖场每月至少自行策划一个活动，综超每二个月至少一次，标超一年2-3次；（活动是否执行根据情况，策划的目的，一方面培养门店的能力，另一方面可以从门店中了解到策划题材，进行完善后，能更合适的推行）、2、每二周做好市场动态反馈表及门店的销售、客单、客流情况（特别是大卖场），于周四上交；3、根据区域企划分管人的意见，做好相应工作；二、 区域企划分管人的职责要求1、仔细评估门店所提的方案，在规定时间内给出建议性的意见；2、全面跟踪及了解方案执行前后的各种情况，并在必要时做好指导工作；3、对属管区域进行经常保持联系（走访或电话联系），随时了解各店的动态情况，便于随时做出决策；联系要求：每周至少一次；内容要求：店内活动执行情况、竞争店的活动情况、所在区域的社会活动情况等三、 约束条件1、门店不根据时间申报活动，未经同意就执行活动的者，第一次所产生的费用自行处理，并在营运考核中扣2-3分；（应及性活动要重点与区域分管人进行联系，根据实际能力再做出对策）2、当门店第二次违规操作，就上报总经理室，并通报批评；3、门店未根据要求完成门店企划职责工作，每次在营运考核中1-2分；4、区域分管人，每周末完成对门店的了解及资料收集，直接作为年终奖金的考核依据；5、每一季度对门店及区域分管人进行考评前三位者给予一定的加奖； 以上条款有待完善，定稿后报办公室并严格推行！

门店营销方案范文第2篇

实惠的便是最有效的

在促销花样层出不穷的时代，如何找出最适合，最有效的营销方案成为解决问题的关键。面对竞争对手强烈的广告攻势，东鸽开始思考在千军万马中迎敌获胜的最佳营销方案，是人云亦云步人后尘还是推陈出新力拔头筹?赠品方式?价格战?广告战?

沿用通俗易懂的方式难免引起消费者的疲惫心理。想要凭此刺激消费欲望实属不易。创新的营销模式又不能令消费者快速接受从而买单。东鸽人站到了岔路口上。促销的最佳时机如白驹过隙般转瞬即逝，东鸽电器必须迅速作出抉择。深思熟虑后，东鸽电器决定选择较为稳妥的方式以人们随处可见的抽奖方式刮刮乐作为主打方案。单品满300元可刮一张，20张封顶政策，既照顾了小家电低端顾客群体，也考虑到了高端用户。然而，这样一个几乎可以引起消费者反感的方式貌似稳妥，实则险象环生。普通得像年三十的饺子一般的方案，如何与消费者产生共鸣，勾起家的思念，如同有了白面，年三十饺子包什么馅的才会香?东鸽电器明白，要赋予它新的灵魂。

温情牌助阵攻心战

在确定以抽奖的方式进行促销后，奖品送什么成了赢得消费者认可的关键。时值春节，一顿团圆饭自古是每个中国人的渴望，几千年来，亘古不变。于是，这个促销活动方案的灵魂便跃然纸上并逐渐清晰起来。消费者最需要什么，东鸽便送什么。东鸽电器购物抽奖送年夜饭，百桌机会助团圆，几乎夜间，青城街头巷尾，妇孺皆知。也几乎是顷刻间，东鸽电器各大门店宾客爆满。一个成功的营销方案，正在按照预定的计划推进，并以惊人的速度攀向峰颠。

小细节成就大未来

在东鸽电器送年夜饭的营销方案中，有些细节不容忽略，它们如同年夜饭上的热茶一般点缀着节日的温暖。年夜饭实物拍摄相纸在东鸽的所有门店中最显眼的位置宣传着，让顾客感觉到年夜饭就在眼前，从店内外的布告栏，中奖公告栏，无一不在向消费者传达着活动的最新进展。再加上各门店广播中播报的即时中奖信息，将宣传造势发挥到了极致，让消费者不由自主的去关注这个活动。

考虑到了呼市消费者的饮食习惯，东鸽电器还特地精心挑选了本土两家知名酒店作为用餐地点。每道菜也都是工作人员精挑细选的，而且在每一桌年夜饭的餐桌上还赠送两瓶红酒，细节上的无微不至更是将这张温情营销牌打得出神入化。

促销活动期结束后，销量说明了一切，对每一个品牌的销量都起了拉动性销售，也得到了供应商的支持，东鸽2011年春节前的温情营销活动方案取得了巨大的成功。回顾这段历程，东鸽电器用最简单的方式赢得了顾客的认可。可这简单的方式背后却值得每位营销从业人员深思。赢得消费者的心才会赢得激烈的竞争。但前提是，必须学会用心去体会消费者，为消费者着想，甚至把你的心交给消费者。

附案例：

2011年元旦活动策划案

活动主题，东鸽电器迎新年百桌干元年夜饭盛宴青城

活动时间2010年12月30日～2011年1月4日

一、活动细则

1　区域活动

2　套购活动

电、冰洗、空调、厨卫、净水设备两件及两件以上

满1880元赠**元礼包

满5880元赠**元礼包

满8880元赠**元礼包

满18880元赠**元礼包

3　现金百倍返

12月30日～元月4日期间，预存1元抵100元，依品牌型号参加。(特价，数码，手机及个别品牌不参加活动)

4　顾客凭购物小票抽奖，满300元抽奖次，单张小票最高可抽奖十次。多张小票不累计。

一等奖100名千元年夜饭

二等奖100名价值100元礼包

三等奖100名价值50元礼包

纪念奖10000名东鸽纪念品

(奖级结构见POP，奖票29日中午派发至各门店。)

5　元月1～3日，每日各店前100名交款且购物满100元者再送30元赠品券。

6　全场购任意商品满300元即参加中央电视台《购物街》栏目内蒙古分赛。

二、宣传造势

1　《呼和浩特晚报》：12月27～29日每天两个1／4版，12月28日1／2版，12月29日1／2版、12月30日整版。

2　《北方新报》：12月28-29日每天两个1／4版，12月29日1／2版，12月30日整版。

3　《内蒙古晨报》：12月30日整版。

4　《内蒙古广播电视报》：12月30日整版。

5　全市18个十字路口LED屏

时间，12月28日～元月4日(20秒广告，双倍，约2分钟循环次)

6　DM发行时间12月29日～1月3日，10万份大16开单页。

7　社区广告牌

时间：12月24日起，共计300块。内容为“东鸽电器迎新年活动宣传”。地点见附件。

8　高层小区电梯内广告

时间：12月27日～1月2日，共400块。地点见附件

三、门店现场气氛

1　1月1～3日鼓楼店，文化宫店、金宇店，大天店威风锣鼓

2　“迎新年，东鸽再掀低价风暴，百桌干元年夜饭盛宴青城”POP，相纸，每店各50份。张贴至门店备显著位置。

3　门店气氛吊旗更换

门店营销方案范文第3篇

根据国家统计局在2011年1月公布的数据显示,中国的零售消费市场虽然一路走高，但零售企业也面临着因成本上涨带来的市场价格与利润的竞争压力。零售经营商突然发现，不管如何加大投入力度，传统营销模式收效越来越低，饱受诟病的旧式营销模式已经伤痕累累。不仅如此，当下国内零售业还遇到客流量减少、销售额下降、利润锐减等一系列问题。

随着电子商务营销渠道的不断深入，传统营销渠道定向模糊、精准度低的弊端已经逐渐显示出来，消费者的消费观念也呈现出向多元化、个性化转变的趋势，这些都促使经营商努力寻找新的营销模式。

依托数据库的直邮营销――营销发展新方向

对于商品流通，业内专家认为，面对网上零售的冲击，未来的零售业整个流通环节将不断缩短，通过减少流通中介来取得价格竞争优势，类似麦考林采取的直邮式营销将会被越来越多的经营商所采纳。

零售业态正在朝着多元化和细分化转变，经营商的出发点也从以前的“卖什么”变成了“如何卖”、“卖给谁”。尽管如此精准用户客流量低、交易额低仍然是零售业目前的发展瓶颈。在这种情况下，利用庞大、精确的用户资料结合数据管理和分析技术进行定向、精准的新营销方式――依托数据库的直邮营销便进入了经营商的视野。在欧美，依据客户数据库分析进行营销活动已经达成了一种共识。

中国的数据库营销现阶段主要体现在快消品营销活动上，通过对目标客户群体信息的收集、分析，总结出客户的关注点，并在此基础上通过精准直邮投递带来营销回报。

正是看到了依托数据库进行直邮营销背后的种种潜力，中国邮政作为中国最主要的直邮营销服务提供商于去年就开始和美国安客诚公司合作，开始共同拓展基于数据库营销的中国直邮市场。

精准、个性的直邮模式

商业销售的生存基础是顾客，当下在消费者多元选择中，培养消费者的品牌忠诚度是整个营销策划的核心问题所在，中国邮政和安客诚提出的零售行业解决方案围绕这一核心问题，通过对现有客户数据的整合和管理，实现多维度客户细分，深入理解目标人群的差异化需求，并结合顾客特征和购买行为分析制定差异化营销方案，强调精准、有效的营销模式。

简而言之，它促进了零售企业从传统的直复式营销向个性化直邮营销转变，符合消费观念向多元化、个性化转变的趋势。

中国邮政和安客诚的零售行业解决方案是对现有数据库营销模式的创新和升级，它将精准的直邮与数据库营销服务融合到了一起，涵盖零售业从新店开张到客户后期维护的关键营销阶段。双方合作将有效打开国内零售业营销活动受众低、准度低的僵局。

以单店销售力提升方案为例，区域覆盖率数据准确地反映了区域内行业竞争格局，是制定竞争策略的必要前提。以会员为样本的数据分析能够帮助门店找出该门店周边的强势小区，以及按客单价和品类数据划分的各级小区，门店可以根据分析结果进行差异化的无名址和半名址投放，作为对有名址会员投放的补充。从而达到提升门店区域覆盖率的目标。

门店营销方案范文第4篇

对于烘焙连锁企业而言，竞争的本质就是规模，而简单复制单店模式的同质化竞争并不能聚集品牌的规模效应。面对已经到来的管理红利时代，如何在提速布局全国市场的同时，规避规模扩张造成的运营困境，寻求价值增长的突破点，味多美亟待一次完美的管理蜕变，关键词便是信息化。

规模化扩张 亟需管理红利

如今，烘焙连锁行业的整体经营业态由个体工商业即家庭作坊，逐渐向中央工厂供应、连锁加盟体系演变的态势已不可逆转，和零售业的其他领域一样，烘焙连锁门店正以铺天盖地的规模迅速成长。规模的扩张势必导致管理的桎梏。据调查，门店数超过10家以上的连锁体系都有不同程度的经营管理问题存在。

同时，相较于其他连锁零售行业，烘焙连锁企业的经营业态更为复杂，企业运作往往涉及采购、库存、销售、生产、配送、直营、加盟、会员、预定、门店加工、门店管理等产业链的上下游。因此，要想摆脱同质化束缚、在激烈的市场竞争中脱颖而出，烘焙连锁企业需要比其他竞争者更快地获取各种经营参数与相关信息，并且更迅速精准地分析和处理整体门店运营数据，这就要求信息化触角延伸至企业管理的各个层面。

因此，在管理变革大幕拉开之初，味多美便制定了明确的运营精进目标：加强总部对门店的运营管控力度，使店面库存清晰可控，业务流程追溯简便快捷；优化账务处理机制，加快门店至总部的数据响应速度，财务数据有业务来源支撑 ；通过海量经营数据收集、汇总、整理、分析、挖掘，辅助决策层制定营销方案。显然，味多美希望借助信息化这一竞争利器，在规模化扩张的进程中，加速优化运营流程、提升运营效率、降低运营成本，并实现前后端一体化管控，从而深入挖掘管理红利。

经过严格的考察与甄选，味多美选择了鼎捷软件作为战略合作伙伴，借助易成商贸流通企业整体解决方案所蕴含的科学管理理念，实现直营门店的有效协同运作，以及门店与总部、财务与业务的一体化管理。而通过信息化效能在门店管理、集团化管理层面的全面发酵，味多美的管理能力体系也日益得到巩固，并逐步推动企业走上智慧运营的轨道。

确保单店盈利

拯救“店铺模式”

习惯以门店为载体致使目前许多烘焙连锁企业多以门店扩张的形式达到树立品牌的目的，然而这往往造成单店盈利能力不断下降，甚至出现部分门店亏本经营。不断的开张、关店不但会给企业带来运营成本压力，对品牌价值的塑造也会造成一定的负面影响。

味多美深知，保证单店盈利能力是规模扩张的基础，稳定的单店盈利模式更是企业由单店迈向多店的支撑。于是，味多美开始在鼎捷易成商贸流通企业整体解决方案的助力下，着力打造清晰、透明的门店管理。如今，味多美各门店对物品实际出数实现了有效控管，彻底杜绝了门店跑单、漏单，为集团化管控提供了精确数据。

另外，各门店能够通过POS端及时查询生产、销售、结存报表，不但使得商品进销存管理真正高效透明，门店管理人员也可通过分析此类报表，清楚了解各门店管理漏洞所在，从而改善、提升店面日常的运营管理能力。快速反应的POS端让门店的收银过程变得快捷轻松，不仅间接促进了店面人流量的提高，提升了单店盈利能力，还在无形中改善了客户的购物体验，有效维系并增进了味多美的品牌忠诚度。

集团化管控

连锁门店“进化论”

同时，味多美依托从前端门店到后端财务、从零售促销到经销渠道的一体化信息化管理平台，彻底杜绝信息断层的出现，实现井然有序的集团化掌控。

味多美在拥有符合国际标准的现代化中央工厂，并集生产、配送、销售为一体的基础上，通过鼎捷易成商贸流通企业整体解决方案生成进销存报表分析，味多美工厂可合理配送各区域内门店货物，最大限度地节省原料，最终达到成本的严格管控。味多美总部统计部门统一接收各门店销售数据，从而降低门店重复做账机率，统计部门处理店面的账务周期从原先的1周缩短至第2日即可查询，味多美管理层对于门店所有的盈亏也第一时间了然于胸。

另一方面，味多美总部对于各类节庆促销的支持力度也得到极大提升。统计部门可通过鼎捷易成ERP系统直观分析各门店促销期间每日的销售情况，从而帮助管理层及时调整集团统一化的促销优惠、会员活动等，并可针对各门店的实际情况分析具体做法，有效实现各门店差异化经营。当每日的数据保留在易成ERP系统中并形成海量数据后，味多美的决策层便可通过甄选历史数据，了解明星产品销售趋势、门店利润贡献分布等关键经营数据，从而掌握市场脉动，做出及时有效的市场决策。海量数据的提炼与分析还可协助味多美进行能力移转和方法提炼，提升并加固单店复制能力和异地扩张能力，为未来数百家门店的快速、规模化复制扩张奠定坚实的基础。

轻资产化

全新经营模式挑战

当前，长期极度依赖地面营销的传统烘焙企业纷纷抢滩网购市场，互联网营销已然成为一片通路的蓝海。充分整合并利用传统线下门店资源的网络销售，对于烘焙连锁企业而言，不仅意味着新通路拓展带来的全新盈利模式，更是对原有经营模式的有益补充。21CAKE等一些烘焙品牌甚至将互联网营销这一新模式作为核心战略，来调配企业的内部资源。即使有线下终端的开拓，也是为了配合网店，并发挥辅的服务职能。

依托于网络平台的轻资产化运营业态成为本土烘焙行业的重要走势已毋庸置疑。

同时，包括味多美官网旗舰店等垂直平台的开设，团购等借力第三方平台的销售模式在内的多项“触网”行为都在悄然进行中，随着门店地图不断辐射全国，资产网络化运营能力逐渐成为味多美现在及未来的运营能力重心。鼎捷易成商贸流通企业整体解决方案将提供各渠道独立的经营支持和消费者的统一管理，帮助味多美无限贴近客户，传导企业独特的品牌格调。

门店营销方案范文第5篇

关键词：连锁门店 内部控制 风险 防范

连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。作为连锁经营的主体，各连锁门店经营同类商品或提供同样服务，连锁零售企业总部对各门店实行经营方针、财务核算、进货、价格、配送、形象等方面的统一。连锁门店的这些特征，一方面使建立与完善内部控制非常必要，另一方面也使得其内部控制相比其他企业而言更为复杂。在连锁门店内控体系建立的过程中，需要紧密结合连锁门店的特点及本企业的实际情况，识别连锁门店运营管理全过程的主要风险点并制定相应的控制措施。

一、连锁零售企业门店运营管理各环节的主要风险

（一）门店开发管理环节的主要风险点。所谓门店开发管理是指门店的规划、市场调查、门店选址以及经营方案的拟定。在此环节中，公司战略规划中对门店建设发展目标规划的不合理易导致门店扩张速度过快或者过慢，与公司发展速度不匹配；市场调查不准确、门店选址错误将直接影响后期门店的销售业绩；经营方案制定不正确，可能导致经营决策失误。

（二）门店筹建环节的关键风险点。门店前期筹建阶段的工作主要包括装修、人员配备、证照办理、广告宣传以及门店的验收。此阶段的任何失误将导致新开门店无法正常经营或影响门店经营业绩，降低经营效率，甚至直接造成公司经济损失。这个阶段的主要风险点有：门店装修标准是否统一，装修团队是否专业，价款是否合理；人员配备和培训是否到位，证照办理是否及时；广告宣传是否全面，是否符合公司形象；门店验收是否及时，验收标准是否统一。

（三）门店员工日常管理环节的关键风险点。门店员工日常管理主要是规范员工日常行为。门店员工行为、举止、服务态度等将直接影响客户消费欲望和企业形象，可能导致失去潜在客户，进而影响门店销售业绩；员工更改商品价格，篡改单据或账目等舞弊行为将直接造成公司经济损失。

（四）门店商品管理环节的主要风险点。门店商品管理是门店运营管理的重点，此环节应高度重视的风险点有：订货能否及时，是否过多；收货之前有无全面清点，收货能否及时登记入账；商品陈列布局是否合理，能否定期对门店商品进行盘点；有无销售过期商品，商品退换货是否及时，商品价格体系是否统一。此过程中的风险点如果不采取适当控制措施，极易造成商品损坏、过期、积压或短缺，导致库存成本增加，影响门店销售业绩，进而造成门店经济损失。

（五）客户管理环节的主要风险点。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。主要风险点有：客户经理制是否造就了专业化、职业化的营销团队；客户开发是否及时，市场调研能否准确。客户管理不善，将降低客户满意度，影响公司开发新客户、维护老客户，容易导致公司销售脱离市场需求，不能及时跟随市场的变动而调整销售策略，影响门店经营业绩和持续性。

（六）财务信息管理环节的主要风险点。门店的财务信息管理主要指门店的收银管理、发票管理、备用金管理及门店业务数据上报分析管理。此环节应重点关注的风险点有：门店备用金的领取是否符合手续，是否是真实的支出；营业款的交接是否及时、清楚，能否及时缴存营业款；发票的领用和使用是否规范并记录；有无及时对门店的经营情况进行全面的分析报告。收银管理和备用金使用的不完善将直接威胁门店的资金安全，不开或不正确的开具正规发票会给公司带来税务风险，而销售分析不及时、不全面将无法发现销售过程中存在的问题。

（七）门店业绩考核环节的主要风险点。门店业绩考核不合理无法激励门店的销售业绩，无法调动员工的工作积极性。只有通过施行绩效考核，运用各种激励机制，才能最大程度地调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心地投入到门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。如果考核的内容和方式不合适，作为考核标准的量化指标不切实际，将无法达到有效激励的目的。

（八）门店促销方案管理环节的主要风险点。门店促销方案制定不合理易导致促销活动不成功，进而影响门店业绩。促销方案不合理的主要原因在于：促销方案目标群体的定位不清晰；促销商品的选择不恰当；促销的方式不为目标群体接受；目标群体无法获悉促销的信息；缺乏后期总结、评估。

（九）门店退出管理环节的主要风险点。门店退出环节的主要风险点在于：亏损门店如果不及时撤销，将导致亏损进一步扩大，造成公司经济损失；门店退出之后与供应商、客户的合同、结算等若处理不当可能带来违约风险。

二、连锁零售企业门店各风险点上的主要控制措施

（一）门店开发管理的主要控制措施。1.明确各部门之间的职责分工。例如，由发展规划部门根据公司中长期的发展战略规划门店的发展愿景；运营部门对门店周边竞争对手信息、商圈环境、交通状况等重要信息进行评估，完成市场调查，选址及经营方案的初步拟定；营销部门在调查当地消费习惯、竞争环境的基础上，制定门店商品结构及主打商品价格。2.明确上述各类方案审批流程和相应责任。例如对于新店选址，可以由负责某一区域市场运营的部门在对上述重要信息评估后，提出新开门店的租赁选址请示报告。区域负责人初审后提交总部运营部门，总部运营部门在实地考察后出具意见，报总部相关分管领导审批。

（二）门店筹建的主要控制措施。1.对门店的装修进行统一的指导和管理。例如，由运营部门统一招标装饰公司，统一设计方案和装修标准，中标单位按照标准进行装修；财务部门审核运营部门提出的概算，对装修实行预算总额控制，运营部门和财务部门共同负责对装修款项支出的审核。由运营部门和店长参照装修标准对门店进行验收，内部审计部门对装修的招投标、概预算和工程款项支出等进行审计监督。2.提前做好人力资源储备工作。人力资源部门负责店员、店长的招聘，并制定一系列的培训制度，同时设立培训专员，负责对门店员工的培训工作。3.确保相关证照办理的进度。例如，由运营部门负责证照办理的进度，保证在开业前各项证照办理完毕。同时对于运营部门提出的办证申请，财务部重点审核门店的相关信息是否已经符合办证要求。4.连锁零售企业对开业策划宣传、门店整体形象、品牌活动策划等进行统一的广告策划。

（三）门店员工日常管理的主要控制措施。制定《门店员工管理手册》和《门店运营管理手册》，门店店长对照手册中的各项标准，维护控制本门店员工的行为规范及服务规范，保证门店的日常运营。

（四）门店商品管理的主要控制措施。1.建立存货管理的岗位责任制。门店营业员应每天对库存情况进行检查，并通过信息系统及时反馈给采购部门和营销部门；门店收货员在采购的商品送达门店后，对商品的品项、数量、品质、保质期进行验收，在信息系统中进行实收数量录入；对不同保质期的商品设置预警期，每月进行全品项商品保质期检查。对将达到预警期的商品分类制定对策，通过降价、绑赠、量感陈列的形式提升临期商品销售机会；根据公司标准确认需要退或换的商品，明确相关的审批权限和退换货流程。2.统一制作《门店布局建议图》和《价格指导书》，经审批之后下发各门店执行。各门店制定的销售零售价、批发价和团购价不得低于《价格指导书》中规定的最低限价。3.定期或不定期地对门店商品进行盘点。连锁零售企业统一制定各门店的盘点计划，财务部门参与全程盘点的监督。对贵重商品每日盘点，其他商品定期或不定期抽盘。如有差异编制《盘点差异表》并分析差异形成的原因，形成《盘点分析报告》报送公司相关部门。

（五）客户管理的主要控制措施。制定《门店客户经理工作指导书》，明确客户经理的工作职责和管理要点，重点工作是收集市场信息，开发新客户，维护老客户等。客户经理制定调研计划，内容应涵盖对客户的经营状况、消费者消费倾向、消费结构、消费满意度等，经店长审批之后遵照计划实施调研，每月将调研报告上报公司营销部门备案。客户经理新客户的开发数量列入客户经理的考核指标。

（六）财务信息管理的主要控制措施。1.设置财务核算员。财务核算员的职责包括：监督盘点营业款，将营业款存入公司指定的账户，领用并保管发票，报送相关财务数据报表。2.财务部门加强监督。财务部门对各门店的资金集中管理，对各门店的账目实行统一核算；重点检查是否每日盘点营业款，是否及时缴存营业款、开票的数量和内容是否准确，审核备用金开支是否符合要求。3.及时分析门店经营情况。连锁零售企业提供业务数据分析的模板，店长按要求每月将上月经营情况分析汇总后上报至公司有关部门。

（七）门店业绩考核的主要控制措施。对门店业绩考核设置业务指标和管理指标两大类。业务指标包括：销售额，库存周转率，应收账款占比；管理类指标包括：门店营业规范，人均劳效，客户投诉次数，盘点损耗率，门店媒体负面曝光数。员工的考核由店长来评定并计算绩效。

（八）门店促销方案管理的控制措施。门店负责人、相关职能部门和供应商都要参与促销方案的制定，促销方案的审批权限和流程需明确。促销活动的整个过程要有相应部门执行监督，促销活动结束后应及时进行活动总结，并报备公司相关部门。

门店营销方案范文第6篇

据2013年资料显示，重庆的人口数为2970万，其中主城808万，郊县人口2000多万。重庆，地处中国中西部，是一个重量级市场，可以说是品牌商的必争之地。而且这个市场的渠道格局可以比照中国整个市场，比如“主城区做形象，郊县做销量。”重庆坤弘食品有限公司总经理杨玺如此总结。

作为重庆人，又在奶粉公司做过多年销售，杨玺对当地市场状况以及经销商的困惑和问题都非常清楚。“之前，中国的奶粉市场没有现在规范，经销商做的事情都很简单，没有太多的技术含量。”杨玺说，“所以我刚开始做经销商的时候给自己的定位就是，结合传统经销商和厂家当地的销售公司，做专业的高端婴幼儿产品运营商。”

也可以理解成是一家营销公司。所以结合当地的市场和渠道特点策划和执行一些有力的营销活动是必需的。

“先说郊县，我们县城的消费水平已经很高了，而且人口多。在县城里面的母婴连锁店最大的有十几家店，其次的也能有七八家店。”杨玺介绍。

可以看出，在这样一个浓缩的市场里，竞争非常激烈。对杨玺来讲，每家零售商都是难得的资源，但是却可以根据不同情况为门店设置不同的营销方案。

以海普诺凯1897为例，“1897刚进入市场的时候，同等价位的其他品牌已经占据了市场，那么怎么跟门店合作并快速成长？”

海普诺凯1897定位为高端产品，一般会选择形象较好门店。但有些规模较大的门店已经销售竞品多年，而另外一些规模上相较上下的门店却没有，并且正在寻找一款能与竞品抗衡的好产品。杨玺的观点是，此时应该选择后者，因为双方都是各取所需，能够共同进退，合作共赢。

1897这款产品综合了所有高端奶粉的优势。所以可以根据竞品的卖点来包装它的卖点。而且荷兰奶源是大热，门店也会希望借势一把。

后期1897进入市场后，因为产品的优势，在当地市场的回购率可以达到80%。

主城区做形象，郊县做销量

“为了和门店更好地互动，我们策划了很多符合门店定位的活动。”杨玺说。

这些县级市场的门店，虽然具有一定规模，但受限于地理环境，在人才供给以及营销思路上都比不得大城市，甚至重庆主城。所以杨玺他们给门店策划活动的时候，会提供全套方案。从策划，到执行，到员工培训，甚至到现场控制，以及活动后总结。门店只需要按每个环节的标准配合执行。

“门店都是很欢迎的，不管从促销的效果还是对员工队伍的培养，他们都觉得收获很多。”杨玺说。

与郊县的门店合作是比较操心的，但是收获的是销量，也是品牌沉淀，但是主城区的市场也是不能轻视的。

门店营销方案范文第7篇

2016年至今，越来越多的线上企业在往线下走，线下零售商纷纷拥抱线上，这意味着线上线下融合的零售模式已经到了全面凸显的时候。

第一波高举线上线下结合O2O大旗的是互联网人，他们觉得移动互联网时代线上和线下结合可以颠覆一些行业，他们是技术的掌控者，利用技术快速切入市场，烧钱、补贴、圈用户，但狂热和浮躁者占多数，他们为了让自己创业的项目更性感，虚幻出了很多并非是需求驱动的功能来丰满本身就已不堪重负的躯壳。迫于资本的压力，迅速进入作假和刷单的模式。但资本寒冬下，拿钱砸客户是不可持续的。对于众多细分领域的O2O企业来说，大额补贴确实可以培养市场，但是CAC（用户获取成本）持续高于LTV（用户全生命周期价值），无法培养造血能力，靠补贴圈地解决不了根本的生存问题。

2016年线上线下结合O2O的概念逐渐褪去了热度，被“新零售”的概念逐渐取代。尽管目前业内对新零售的概念尚无统一认识，但它无疑诠释了并代表着一种新趋势。

困境 电商和实体店同样面临

随着居民收入水平的提升，带来用户需求的不断升级，品质生活越来越受重视，这给企业带来大量的市场增量，在未来五到十年，80后、90后、00后成为社会主流消费群体，这类人群伴随着互联网经济的发展，更懂得互联网经济的内涵与趋势，而对于实体零售店的依赖度相对较低。在商品选择上，新兴的消费群体更追求个性化，追求自我需求，不盲目跟从。互联网时代的消费者通过电子商务平台拥有更多充满吸引力的选择，因此在逛实体店时会变得更加挑剔。传统的营销方法难以吸引这类人群。对于习惯价格战的实体零售行业，需要在产品与服务方面进行革新。

与此同时，城市生活节奏不断加快，消费者更注重便捷性的消费、购物体验。不仅要具备便利性，更要符合消费需求，满足人们在碎片化的时间里对购物的根本需要。移动互联网已经普及的当下，实体零售行业应该重点考虑如何把握时间与空间的安排，为消费者打造舒适的购物环境，带来更好的购物体验。消费升级意味着越来越多的消费者不再执念于低价本身，零售业的商业模式便有了逐步摆脱“价格制约”的希望，无形的障碍既去，创新的空间便打开了。

纯电商和传统门店都已经无法满足消费者的购物需求。唯有线上线下的融合，才更有利于整合企业优势资源，打造低成本、高效率的运营模式综合了线上及线下的优势，同时弥补了各自环节的劣势。采用互联网科技对接零售企业核心竞争力，更有利于打造未来可持续发展的现代化商业模式。对于实体零售企业而言，其优势在于门店的长期零售经验，缺点在于缺少互联网思维。在此背景下，建议关掉部分低效、无效的门店，提升店面辐射半径，降低成本，开展线上线下同价销售模式，通过开放、连接的形态，连接线上流量和线下商家，连接用户需求和商家，连接供应链和新时代的消费者，将原来割裂的零售行业连接起来，推动整个零售行业向新零售的转型。

总结一句话就是：用户变了，我们商家的经营模式和理念没有改变。

转型 线上线下融合难在哪里

通过我们自己这些年对这个领域的探索，和近半年多的落地经验，纯电商企业向上线下融合转型，除了天猫、京东这类企业有足够的资金、人才、技术、资源才可能完成转型，规模实力相对较小的电商企业几乎没有机会，内容电商经过去年一年的实践证明只是凑了个热闹。

实体零售企业最高决策领导人的转型决心是零售企业线上与线下转型成功的关键。

首先，很多企业领导人以不懂互联网技术、电商为由，寄望于了解些电商知识的某位高官，但这是一个系统工程，涉及到企业整体的目标和规划、分工和职责、业务流程、绩效考核与激励机制、销售团队、设计服务团队甚至财务体系等，这位电商高官对公司整体的把握和权利，并没有达到老板的高度，注定会遇到各个部门配合和协作的阻力，夭折是可以预料的结果，所以老板只有系统梳理公司，学习电商思维和了解电商运营手法，定好公司转型战略，亲自在一线统筹指挥，才可能带领公司走出传统零售思维和模式的困境；

其次，老板定位不清，以试验心态浅尝，中高层以没有目标和任务指标的额外工作对待，基层团队甚至不知情，缺少求新求变的氛围和行动；

再者，老板在制定战略转型方案、实施方案、业务流程、项目进度、职责分工和绩效考核与激励机制时，如果不借助外部专业团队或IT系统，一是时间可能过长导致团队失去信心，二是摸索摔跤成本太高，找不准方向和关键点，导致转型失败；期望值过高，急于求成，希望马上免费获得客流与订单，而不是让自己具备应用互联网工具和主动营销获客的能力，殊不知导入一套ERP或OA系统，没有两三个月的导入培训实施，都不可能在企业顺利普及推广应用好，出发点和方向错了结果就差之万里；

最后，老板算不清大小帐，创新成本预算和代价没有事先规划好，财务束缚住转型手脚；老板对外部团队和IT系统的研究对比学习不足，导致信任度不够，双方的配合协作就会出现极大问题；对下属的压力和动力给予不到位，目标规划和绩效考核不明确，完成进度和标准以及激励机制不健全，造成企业转型主线和节奏散乱，最后还是先恢复常态再说了之。

用一句话形容老板在企业战略转型中的角色“成也萧何，败也萧何”，再恰当不过！

问题 新零售模式的有益探索

其实企业要向线上线下融合转型升级，首先应该梳理清晰企业经营面临哪些实际问题？想要解决哪些问题？紧急先后顺序是什么样的？而且必须挖掘企业存在的问题本质，不要停留在客流量、订单量、品牌影响力和市场萎靡等大家共存的表象问题。

我举几个厨卫行业实体店面临的几个问题案例：

1. 提升销售业绩？

面临厂家业绩和运营成本上升压力，提升业绩是我们零售企业必须完成的事情。

常规措施：一般采用新开店面、增加或调整产品线、加大团购＼家装设计师渠道＼工程项目等人力和费用投入、加大促销活动频次和力度、加强团队专业度的培等。但是在租金、人力、各项费用快速增长的当下，投入产出比严重不成比例，业绩和利润的矛盾越来越凸出。

2. 提升店面客流量？

面对用户分流严重，卖场自然客流下滑的现状，拉新是必然选择。

常规措施：策划好店里的打折、赠品、套餐等让利活动，让员工在微信朋友圈宣传，户外发传单、做广告，进驻新开盘的小区宣传等，投入精力不小，似乎收效甚微。

3. 提升复购率和转介绍率？

面对获新客成本越来越高的今天，如果维护经营好老客户？

常规措施：建立客服呼叫中心，定期电话、短信回访客户，定期为客户提供相关上门增值服务等，持续细致的为客户做好服务，对品牌美誉度、客户忠诚度等效应较好，只是在电话回访体验度和成本投入方面，给客户和商家都造成了一些小困惑。

4. 提升到店成交率？

面对店面客流下滑的现状，提升客户到店转化率尤其重要。

常规措施：招聘敬业精神和能力强的导购、加强对导购的培训，加大店面折扣和赠品力度促成交，招名好导购有时可遇不可求，让利促成交虽会压缩商家利润但比流失客户强。

5. 提升客单价？

面对店租和人力成本上升，提升单位面积和人均产值也是降低成本的有效措施。

常规措施：提高中高端产品和主推型号导购员的提成，激发导购主动引导；做套餐搭配促销活动和加强导购培训，提升产品配套率。

6. 收集门店经营数据？

为了了解店面客流、店面经营质量等，中高层都需要收集分析相关数据。

常规措施：调取卖场的部分数据和查看中怡康等数据公司的统计数据，最重要的常用数据还是依赖卖场导购统计的客流量、意向客户、客户信息、客户追踪情况、客户反馈情况等数据，但碍于导购责任心和主动性的问题，数据的水分较大，同时反馈周期长导致实时性滞后。

而数字化升级改造后的新零售门店，在上面几个问题上将会有颠覆式的创新解决方案。

焦点 一把手推动的系统工程

实体零售企业向数字化的线上线下融合转型升级是一把手推动的系统工程。老板首先须了解新零售围绕“数字化、转化率、客单价、复购率、客流量、资金安全性和周转率、数据化经营、团队核心竞争力塑造”等方面的实现方法和玩法，再结合企业内外部可整合利用的资源，制定公司的经营目标和实施方案，重塑企业的组织架构和业务流程，重新定义各岗位的分工和职责，围绕实现目标的节点和质量，设计绩效考核标准和激励机制。

新零售的基础首先是实现门店、商品、方案、团队、通讯、支付的数字化升级改造，打通线上线下商品、服务、会员系统，而实现这些数字化升级，全部展现到线上并且制作展示好，对于传统零售企业来说，并不是一项轻松的工作，建议将这块工作外包给专业服务团队，会远低于自己团队制作的成本，并且专业度和视觉性会更好。

数字化升级改造完成后，商家保持线上线下同品同价同服务，消费者可以在线上与线下门店随意切换，自有选购（线上定购、门店定购、电话订购），支付方式选择多样化（在线定金或全款支付、店面付款或货到付款），再结合我们本地化配送安装维保一条龙专业服务优势，用户的购物体验和权益保障将得到极大提升，这背后则是对所有线上线下企业原有零售模式、理念、技术能力的重塑和提升。

改变 新零售模式带来哪些变革？

1. 新零售模式如何提升到店转化率？

a、导购因素：客户在传统门店获取产品或方案信息，需要通过导购介绍，而新零售门店，商品、方案、老客户评价、支付等全部实现了数字化，客户通过扫码店面里产品、方案等相关二维码，查看自己关注的信息，比导购介绍的更专业、客观、全面，既可以在线定购也可以门店付款，即迎合了很多消费者愿意自己查看了解而不愿意听导购推荐，也避免了导购敬业精神、专业度、心情状态、培训不到位等不足造成的客户流失，降低对导购依赖度；

b、家人商量：在家庭装修和购买厨卫产品时，客户往往需要和家人商量，这时可引导客户将我们门店＼产品＼方案＼评价等信息微信分享给家人朋友或微信群，不用拍照口述，图文并茂查看相关信息，线上即时沟通商量，减少客户来回奔波，促进客户现场决策购买；

c、货比三家：客户因为需要对比，当时不能订购，离店时可以引导微信收藏我们的门店、商品、方案，关注置顶我们的微信公众号，并告知客户联系我们的方式，离店后也可以方便快捷的查阅我们的门店、商品和方案等相关信息，客户也可随时再联系我们；

d、一站式实惠便捷：通过异业联盟促销公海促销工具，可以实现跨商家套餐搭配的一站式便捷实惠，提升客户体验和黏性，降低商家客户跳出率，提升到店客户成交率；同时免去品牌联盟商家间沟通、策划、结算等高成本低效率的环节，导购自己亦可策划执行（选好产品线互补、用户群匹配度高的商家）；

e、促销让利：通过WIFI连接页面促销、摇一摇大转盘抽奖等互动参与的促销场景话营造，客户连门店wifi节约流量的同时意外获取到优惠卡券或抽到奖品，在与竞品差异不大的情况下选择我们的可能性更大，这些新营销工具，帮助零售企业打破线上与线下的限制；

f、隐号新通讯（微信+手机）：对于高金额、低频次的产业来说，可以利用新通讯手段来达到提升LTV（生命周期总价值）或者削减CAC（获客成本）的效果。而在通讯方面，可控的服务质量、安全隐私是客户关注的重点，客户既希望直接联系到专业对口的服务人员，同时保障自己的联系方式不被泄露不被扰骚，针对用户的这个需求，我们研发出来新的通讯方式（caas），实现了客户通过微信或手机可以直接联系上对口的导购或设计服务人员，彼此不需要加微信好友即可沟通，同时看不到彼此的微信ID和手机号，让客户可以放心快捷的联系到我们，提升转化率。

2. 新零售模式如何提升客单价？

a、 通过系统解决方案电子画册，让导购学会引导提炼用户的需求，根据客户装修风格、户型及面积、人口数、消费预算和习惯、使用习惯、特殊要求和顾虑等，IPAD展示给客户更直观更形象的适合客户的系统解决方案及产品配套，让导购从以前的卖产品转变为给客户提供厨卫系统方案顾问服务，系统方案的配套产品可以通过更换和减去某些产品，快速提供更适合的客户个性化的系统设计方案和产品配套服务，这种产品搭配的减法策略销售难度要远远小于传统导购产品加法搭配策略，有效提升导购成交率和客单价；

b、 系统设计工程师在给客户上门勘测设计时，带一个装有厨卫系统解决方案的电子画册的IPAD，代替许多纸质资料，提升企业和设计师的专业度和形象，降低设计师的推荐展示难度，提升设计转化成功率。

3. 新零售模式如何提升客户复购率和转介绍率？

a、 口碑沉淀和展示：商品和服务品质过硬的情况，引导客户给我们好评晒单，新用户在看到老用户对门店、店铺、商品、服务、方案、导购、设计师等好评指数和内容后，给自己快速选购提供决策依据；

b、 快捷分享推荐：客户可以快速将自己购买过的商家、门店、商品、方案通过微信分享给自己的朋友，信息详实，利于新客户联系和选择我们；

c、 快捷复购：对我们产品、方案、服务满意的客户，可以通过电话订购或在线订购的方式，再次快捷下单，等待上门服务。

4. 新零售模式如何提升商家资金安全性和周转率？

a、 回款快：客户在线支付，商家可以快速收到货款；

b、 资金安全：在线支付定金、尾款或全款支付，规避了导购收客户定金、师傅货到收尾款等现金不及时交回公司，财务流程或监控追踪出现漏洞造成资金损失；

5. 新零售模式如何提升店面客流量？

a、 一键分享：可以将门店、活动、方案、商品、案例等快速分享到微信、QQ空间、微博、百度等众多网络平台，实现全民随时随地引流；

b、佣金分享：设置好推广商品的佣金，做好推广专题（对目标用户价值较高的专业性图文或方案等），利用厨卫客（客户下单购买后从微信公众号开始分享的人会得到商品佣金的60%）激发导购、公司人员、周边人脉为赚取佣金，主动在微信朋友圈和微信群分享传播引流；

c、新媒体营销：利用新媒体资讯平台（今日头条、天天快报、UC头条、百度百家、一点资讯、优酷、新浪看点、搜狐等）根据用户关注点，个性化资讯分发批量推送，我们生产目标用户群感兴趣和有价值的图文、视频等提交到这些资讯平台，资讯平台植入的商品卡、作者菜单分类等再导回厨卫百分百商家相关页面；

d、搜索引擎营销：搜索引擎抓取我们尚厨卫吧和新媒体账号的文章，以及我们在百度、360等搜索引擎投放的广告，目标客户在搜索相关关键词时，展示我们的页面，商家也可以自主在搜索引擎上面营销；

e、门店引流：客户在门店连接WIFI、扫码等动作时，导购引导客户关注厨卫百分百服务号成为门店和自己的粉丝，将门店、方案、商品等关注页面收藏到自己微信；

f、配装师傅引流：通过系统给每个配装师傅生产一个二维码，客户在给客户家服务的过程中，与客户交流及现场观察，可以发现客户潜在的需求，可以微信将满足用户需求的门店推荐给客户，客户扫描师傅二维码可以随机生成唯一的兑换码，商家将无效广告营销促销费节约下来，让利给客户和配装师傅，赋能配装师傅一线业务员的动力和能力，给门店引流。

g、卡券投放：商家可以在互联网新媒体、社群、微信群、qq群等投放微信电子优惠卡券，领取后即可到店购买核销。而已经到店的用户，也可以在店内扫描活动海报上的二维码，直接查看、领取单品优惠，在线支付买单结算。

6. 新零售模式如何获取经营数据？

a、 门店意向客户数：各门店关注粉丝数、收藏人次、优惠券领取数、摇一摇中奖人数等可以反映和预测潜在成交客户数量；

b、 门店展示质量：根据各商品、方案、活动、门店等二维码的扫码数，可以反映客户关注度高的商品、方案、活动和门店，为我们调整门店商品和方案布局提供决策依据；

c、 门店经营质量：成交率（客流＼单数）、客单价（产品配套率）、客流分布（店面自然客流、店外主动引流的各自占比）、评价（客户对门店、商品、方案、导购、设计师的评价内容）、分享次数、活动转化成效（定金支付笔数、优惠券核销数、大转盘抽奖数）；

d、 绩效考核公开公正客观化：客户咨询导购次数、导购分享引流数、客户对导购评估价、导购订单量及客单价等让考核导购不靠感觉和人情看数据；配装师傅的推荐成功率及客户对师傅的评价内容和评分考核师傅服务水平；客户咨询设计师次数、设计师接单量、设计成功率、客户对设计师的评价内容和评分等可以考核设计师水平和响应质量。

收获 打造企业的核心竞争力

新零售模式给实体零售企业带来的最大收获应该是，最大化盘活企业内外部资源，最大化激发出团队成员的潜能和创造力，持续打造企业的核心竞争力，比如：

a、用户思维：在活动工具应用与策划、引流、商品＼系统方案电子画册＼评价、数据统计等参与和应用，会培养团队成员更好的换位思维，引导梳理和调研分析用户需求，提升满足用户需求和习惯的能力；

b、 互联网运营和工具应用能力：通过这套系统的导入，在提升店面成交率、客单价、复购率、客流量的同时，也会提升团队应用互联网工具的能力，了解电商运营的思路和技巧，让团队不再对电商遥不可及；

c、 整合利用资源能力：通过这套系统提升团队在品牌、门店、人脉、营销、渠道等方面的资源整合与利用能力，激活身边的资源和价值；

d、 合伙利益机制：一城一网、区域品牌独家、门店独立、用户来源识别追踪系统与订单自动分配系统（保证谁的用户属于谁）等让有能力有担当有拓新的积极成员，有发挥和展示自己才华的舞台，清晰公平的利益分配机制，给员工合作共赢的孵化环境与平台；

e、 创新能力：团队对用户、互联网运营＼工具、业务流程逻辑等不断深入的认知，通过平台，团队成员在门店数量＼位置＼布局、经营定位、销售策略、营销推广、极致服务、效率提升、降低成本等方面提供了创新空间。

保障 系统有效的激励机制

同时为保障新零售转型保质保量的快速推进普及，我们提供了十个激励机制示例供参考：

激励机制一、让团队快速准备好线上商品展示资料。

商品认领速度PK：第一个完成并通过验收的门店奖励200元。

让门店导购、门店督导、业务主管等督促和配合准备资料团队。

激励机制二、门店展示上线速度、展示全面性、视觉质量。

门店展示PK：店面照片、门店二维码布置、门店详情、导购头像＼手机＼微信等被老板和销售经理评为第一者奖励门店200元。

销售主管、业务主管、门店督导、导购等督促和配合准备资料和拍摄团队。

激励机制三、提升厨卫系统解决方案的策划和应用能力。

系统解决方案PK：老板和管理层根据各门店系统解决方案数量和质量以及应用效果给予第一获胜者奖励1000元。

老板、销售经理组织培训师、设计师、导购等策划厨卫相关系统方案，更了解用户需求，提升客单价和转化率以及团队专业度。

激励机制四、激发团队所有人的智慧和创意为企业的营销活动献智献策。

活动创意和竞争力PK：老板和销售经理根据专题内容、活动标题、活动形式、活动内容、展示形式、参与互动形式、营推策略。

评出第一奖励策划团队（可以多部门以及导购参与）500元。

激励机制五、激发导购、设计师、配装师傅做好服务的同时，引导客户给晒单好评内容，沉淀老客户评价体系。

好评PK：对门店、商品、方案、导购等评分或好评数量方面最优者，奖励200元。

激励机制六、引导导购快速改变推销活动的话术和习惯，尽快应用好新系统新工具。

WIFI连接数与大转盘参与人数PK：月度WIFI链接关注数最优门店奖励100元，月度大转盘参与人数最多门店奖励100元。

激励机制七、激发设计师主动营销获客动力，提升设计师的沟通能力和设计水平，积累设计案例。

设计成功率PK：设计师月度接单量和设计成功率最高者，奖励500元。

激励机制八、提升资金安全和快速周转率，提升成交率，提升导购尽快熟悉系统，形成新的话术和销售习惯。

在线交易笔数PK：在系统导入的前三个月，为了激励引导导购尽快熟悉系统，老板＼销售经理＼业务经理对在线交易笔数（含定金支付）最多的门店奖励200元。

激励机制九、激发团队真强好胜的激情，为实现全民引流献智献策，为新零售快速普及积极探索。

门店客流增长率PK：各门店的扫码数、收藏数、分享次数、UV、PV等月度增长率最高门店奖励200元。。激励机制十、转化率和客单价（产品配套率和中高端产品）是好门店与好导购的核心标志。

客单价PK：月度客单价最高者门店，奖励门店500元。

模式 向线上线下融合的软件服务平台转型

自2013年我们启动厨卫百分百由B2C自营商城向线上线下融合的软件服务平台转型以来，不算市场调研、时间和物力投入，要满足用户需求，前期在技术和服务上的投入，也是巨大的。早期的亏损，是企业级SaaS公司的正常状态，仅研发资金投入已经过千万了，全部是我们自己资金投入的，中间走了不少弯路摔了N次跟头，不过团队成员一直的坚持和创新，终于在2016年9月V1.0版上线内测，12月正式开放运营以来，通过分析近三个月的数据，在帮商家提升转化率、客单价方面效果非常明显，随着后期商家数量和产品线及品牌越来越全，客户沉淀越来越多时，后期的客流量和复购率提升效应也会显现出来，厨卫百分百新平台上线以来还没有盈利开始盈利时间点预计是在2017年8月份后。

目前阶段，我们的速度是要刻意放缓，不打广告，先做好样板市场，把盈利模型、运营周期、人员培训等都准备到位，然后才进行市场的扩张。SaaS不是简单地复制产品和功能，产品、运营、服务，都需要投入，我们这十年在厨卫行业实体零售、电商运营、互联网技术方面的积攒，是我们真正的壁垒。越往下走，壁垒越高。

厨卫百分百的使命是赋能品质和服务过硬的一线厨卫品牌实体零售商（高端建材家居卖场或独立专卖店），让商家具备主动连接用户的能力，我们通过销售前端为商家，持续输送价值，将来与这些商家的服务团队体系深度合作，共同开拓厨卫后服务市场，天猫、京东这类平台，以赚取商家广告和佣金等为盈利模式，而我们不赚取商家的利润，而是联合商家赚取后服务市场的新增市场利润。同时我们这套系统目前封包成一套独立的SaaS系统，起名为“店酷云”，面向各行各业的实体门店销售，为其提供软件服务。这是公司目前的主要赢利点。

互联网时代经历了前几年的风起云涌，创造了一个个的风口；如今风口已过、大潮退去，在未来的很长一段时间，我们相信，那些持续奋进、聚焦专注的企业会不断的凸显出来。以前的互联网+是技术驱动型，+互联网是行业驱动型，后者要求对传统企业非常了解，同时懂互联网技术与电商运营，难度和门槛要远远高于前者，而且前期的速度提不起来，还要求做很多专业度较高的脏活、累活，不过也正因为大部分人嫌累、嫌脏、嫌慢才给了部分企业更大的成功机会。真正冲击了传统商业的是昨天的思想、对未来的无知和不拥抱。

门店营销方案范文第8篇

传统互联网巨头的优势体现在线上，而在未被开发的线下市场，免费商业WiFi服务商与巨头同在一条起跑线上，因此免费商业WiFi服务商用户的获取和品牌的成长仍存在一定空间。

不过，多家接受过记者采访的商业WiFi公司都坦承，目前整个商业WiFi市场还处在发展阶段，企业不论处于哪个产业链区间都过得不舒服，并且赚钱不多。但奇怪的是，还是有人愿意在这个领域中继续探索。按照南京外恩网络科技有限公司（以下简称南京外恩）市场部总经理史超的话说，大家都努力想在这个领域中占有一席之地，现在谁干得越多，未来可能占有的蛋糕就越大。

需求即痛点

根据《中国计算机报》记者调查，如果将免费商业WiFi的产业链分为上、中、下游，大部分的免费商业WiFi创业企业都会认为自己在中游。有些能够附带提供服务内容的企业，则会将自己定位为中上游。中游，是免费商业WiFi运营平台的所在，上游是服务内容提供商，下游则是流量渠道。

来自商业WiFi各个参与角色的不同需求，在不同的产业链层级被满足。比如普通消费者，他们的需求是提升在本地门店的消费体验、获得更优惠的价格等。消费体验中包含的各个项目（免费WiFi、座位预订、手机支付、免费泊车等）和价格优惠政策，是在门店免费商业WiFi服务的交付过程中，由免费商业WiFi企业和门店协商确立，再互相配合实施完成的。而本地门店引入免费商业WiFi，不光是为了满足现有客流量下的服务需求，对于新顾客的招揽，也在门店的需求之内。至于免费商业WiFi运营平台本身的需求，一是活跃用户的获取，二是高价值的用户信息数据、消费数据的积累，因为有了这两方面资源，才能真正构建高价值流量渠道。

在满足不同参与角色的需求中，南京外恩凸显出了以下几个特色：一是在整个商业WiFi行业中，他们率先开启了商业WiFi的私人定制模式，力争做到让商业WiFi更贴近个人用户；二是让软件系统和硬件设备实现俗话中所说的“好马配好鞍”，即让硬件随着功能的不断拓展，能够进行相应的提升和更新换代，保证用户得到最佳的用户体验，而云端平台作为软件系统，也要实现提供各项功能为用户服务和对各项功能服务的管理。三是选择适当的行业做垂直突破，致力于消除行业痛点。“比如，餐饮行业存在招工难、菜品更新快、更换菜谱成本高等问题，我们能通过商业WiFi帮他们消除这些最实际的痛点，完全可以实现消费者进入门店后，从吃饭到买单都无需任何服务员去接待，这为门店节省了很大成本。”史超解释称。

场景很重要

免费商业WiFi为流量入口而生，其盈利模式也会延续互联网的传统盈利模式。因为免费，消费用户、本地门店都不会成为免费商业WiFi服务商的收入来源，服务商只能依靠流量导出、广告植入、数据分析和挖掘等增值服务模式获得盈利。由此来看，单纯的追求用户数量和门店覆盖难以实现收入的大幅提升，广泛地拓展服务和运营模式才能提高流量和用户量向现金流的转化率。

更值得注意的是，门店免费WiFi资源因为服务商简单粗暴的平铺而逐渐变得冗余，由此导致流量价值被大幅稀释，服务商单纯依靠手中掌握的流量来提升议价权已不现实，流量购买者现在大多要求按照效果付费。而近一年来，免费商业WiFi业已形成的大数据、LBS广告、O2O三大服务模式，每项单拿出来，做好都不容易。

困难出现在围绕场景来构建服务的过程中。

对于上述三大服务模式，无论选择哪一个切入都要涉及构建、执行、营销和运维各项环节，不亚于营造一个完整的商业WiFi生态系统。在对各项环节分解后，就是WiFi路由器的定制开发（包括硬件和软件）、门店服务场景建模、免费商业WiFi环境实现、媒体渠道可能性评估等实际执行细节。然而，移动终端在用户应用场景中执行单进程的情况仍十分普遍，用户在门店中使用频率相对更高的仍然是APP应用，对于WiFi最为擅长的链接推送、LBS广告推送、流量产品捆绑等围绕场景提供的功能或媒体服务形式，依旧需要用户使用习惯作为服务的基础支持环境。

2012年1月，南京外恩参考北美互联网巨头Sprint Nextel公司的WiMax理念，开发出适合中国市场的商业化WiMax平台――WiFiMax平台，该平台是基于商用WiFi技术的营销平台，核心产品是WiFiMax企业自助营销智能系统，可为餐饮、酒店、休闲娱乐场所、展会、博物馆等提供WiFi广告营销、室内精准定位、智能点餐等商业应用。史超介绍称：“WiFiMax 就是无线加量贩式，量贩式的意思是通过大量架设WiFi热点，获得商业大数据，再基于商业大数据的分析，制定出更加有效的营销方案，从而提升商业模式运行效率。”

竞标打败过外商

对于目前国内的WiFi解决方案厂商是否已经能从技术、产品、解决方案方面实现国产化替代，史超认为，国内WiFi解决方案厂商与国外WiFi解决方案厂商相比，技术差距并不是很大，只是在技术研发上缺少经验，要完全取代近期还不可能，毕竟欧美地区在商业WiFi领域的技术研究和产品生产都比国内早。但他同时表示，近年来国内多家公司在技术开发上已越来越跟国际接轨，国产化替代目前只剩下时间问题。

此外，据史超介绍，南京外恩的产品WiFiMax至尊版已成功入驻银基购物中心，而当时参与竞标的厂商包括国外厂商思科。

门店营销方案范文第9篇

随着经济全球化进程的持续加速，国内房产政策和经营环境的不断变化，定制家具和电商模式的日益兴起，家具行业的竞争格局正发生着巨大的变革，再加上传统的手工管理模式，让家具企业内部问题重重：实际销售和销售计划、生产计划偏差过大，导致企业成品和部件库存大量积压；靠经验估算制定采购计划，造成生产与采购不匹配问题频发；客户的异型改制方案不能及时由门店传到生产单位，客户满意度直线下降；人工排产导致生产计划滞后与延迟，订单不能按时交付；各部门之间的协调性较弱，信息资源无法做到共享，降低了运营效率……

面对家具企业的诸多发展瓶颈，鼎捷软件为家具生产企业和家具流通企业提供了一系列信息化解决方案。基于多营运中心的管理架构体系，构造了以供应链、分销零售、生产管理、财务一体化为核心，协同HR、BI、OA等无缝集成的一体化管理体系。鼎捷软件通过提供家具行业专属ERP管理软件，使得家具生产企业和家具流通企业的经营、管理等各个层次、各个环节和各个方面的企业内外信息资源充分整合，实现了信息资源的高度共享，并深挖其潜力，大大缩短了原始信息从传递到决策的反馈时间，管理层与基层以及各职能部门之间的沟通变得更加快捷和通畅，大大提高了企业的经营和管理水平。

掌握终端，建立实时互通的分销渠道及终端门店管理体系

鼎捷软件的POS门店经营管理终端系统，可与集团营销中心（区域销售中心）实时联通，自动、及时上传门店销售数据，自动随时接受上层销售中心销售政策，更新并调整POS销售作业。

POS门店经营管理终端系统支持连线自动联通、断线本地销售数据缓存及连线后自动回传断据，可以满足家具行业前台销售收银作业需求，具有收银销售和预订货订单多种店面销售形式。

POS门店经营管理终端系统支持门店退、换货及门店维修管理流程，支持店面库存管理及多店间库存调拨作业，支持门店销售报表分析，支持门店形成采购计划，向上层销售组织要货，并自动汇总及营销总部。此外，该系统还能实现门店现金自动结算及结算，并向总部结汇。多品牌、多业态的集团营销体系管理

鼎捷软件的产品可以实现总部统一商品资料及商品策略制订，商品资料及商品策略自动下发到经营终端。

该系统能够自动收集渠道及终端销售数据，总部及分区域多种价格策略可以灵活定义；总部及分区域可以实现统一营销/促销计划管理，并且支持多种灵活搭配的促销方式；具有集团统一会员管理及客户关系管理功能；可以自动收集下属终端的要货计划，实现商品自动分配及铺货计划管理；促进集团销售分析、销售预测计划模型的建立。鼎捷软件的产品可以对新店开店的全过程进行管理，并可与B2B和B2C电子商务平台无缝集成应用。

集团型多区域多层级物流配送管理

借助鼎捷软件的产品，企业总部储运中心和多区域分储运中心可以实现多级配送管理；总部及区域可以动态平衡物流需求；企业可以轻松实现自有车队管理和第三方物流发送管理、自有车队车辆及司机的管理、运输路线规划及配送点装卸顺序管理，并可依据要货计划、配送计划自动形成相应出货及装车。此外，鼎捷软件的产品还可以生成第三方物流发送计划，对第三方物流运输费用进行核算。

建立高效协同的研发设计和多品种生产运作管理体系

鼎捷软件的产品可与设计软件协同集成运作，支持从门店设计和工厂生产的有效协同，并可通过PDM/PLM，快速将3D/2D图档转化成物料清单和工艺。

鼎捷软件的产品支持客户的订单多层BOM选配管理，在可变型产品模型的基础上，结合客户的需求，可以产品多属性配置器为主要工具，进行产品快速配置，或通过对产品部分或局部的修改，进行相关功能、结构或参数的设计，并且在配置后自动产生料号、BOM等资料。

鼎捷软件的产品还可以支持异型改制和生产的协同，快速了解异型订单状况；依据MRP结果自动生成生产计划和采购建议；进行生产排程管理和工序级生产控制；其电子看板管理功能可以实现对生产进度的可视化跟踪；支持生产过程中的快速条码报工管理；支持板式家具的包件条码管理和出入库控制；支持实木家具的单件条码管理和出入库控制；支持酒店办公家具和工程项目的项目管理；支持办公家具的快速选配件设计和生产管理；支持整套家具的配套生产和发货管理；支持家具企业的生产产值管理和现场报表生成；支持车间生产管理看板和计件工资管理；支持家具行业的边角料管理，提高木材的利用率。

自动核算，实现业务、财务一体化的集团化财务、资金统筹管理

鼎捷软件的产品还具有以下功能：与业务各管理系统完全无缝集成的业务、财务一体化整合管理解决方案；业务管理单据直接生成结转应收付管理及凭证；生产成本依据生产实际发生自动核算实际成本（材料成本、人工成本、制费成本、其它成本）；全面预算管理支持预算编制、预算事中控制及预算分析管理；预算控制与业务单据无缝集成；构成完整的固定资产管理体系；支持直营门店、加盟门店终端财务自动核算方式；支持门店核算日清日结；支持现网银集成化应用；支持集团各法人间内部交易管理；具有集团财务报表自动合并分析功能；支持按区域分区逐级合并、自营及加盟、合资体系分别合并，多业态、多品牌纵向等多种财报合并方式。

联邦家私作为家具行业的标杆企业，以自身成功的信息化之路完美阐释了鼎捷软件家具行业解决方案的价值。

被誉为中国民营企业发展常青树的联邦家私于2008年6月开始携手鼎捷，启用客制化的TOP-GP ERP管理软件构建集团信息平台，向信息化迈进。

借助鼎捷软件家具行业解决方案，联邦家私开创了家具集团的管理新模式，迈入了数字化管理时代。信息化不仅提高了联邦家私内部的运行效率，理顺了其业务流程，最关键的是为集团整合供应链体系提供了信息化的支撑平台，为构架联邦家私全球IT架构建设奠定了坚实的基础，使信息化的数字神经融合到企业机体中。

门店营销方案范文第10篇

有数据显示，预计2015年中国O2O市场规模将突破4000亿元。不可阻挡的发展趋势和巨大的市场机会掀起了企业布局O2O热潮。O2O已成为企业互联网化的重要一环。经过几年的发展，企业在搭建自己的O2O平台时遇到了诸多难题。

在前端，除依靠淘宝、京东等第三方平台外，越来越多的企业开始在微信等移动端自建品牌店。然而阻挡在他们面前的是投入巨额广告费却不知客户在哪里、客户投入转化率低、客户通路受阻、客源不足等问题。

在后端，客户在线下单后，供应链的顺畅变得更加重要，库存、物流、在线对账等任何一个环节出错，立即影响客户购物体验感受，也为企业自身的运营管理增加压力。诸如此类，线上线下脱节，前端营销与后端数据分析不匹配，缺乏前端导流等问题，无法使O2O形成完整闭环，影响企业O2O平台落地。

用友优普与秉钧网络融合创新，依托用友优普强大的企业互联网产品及秉钧网络全面的数字营销解决方案，为企业打造出了“从秉钧数字营销到微营销（微信商城及会员管理）、电商平台、微信支付、财务对账、数据分析最后再回到前端数字营销”的完整闭环O2O方案。

这也是国内第一款完整闭环O2O方案。该方案将帮助企业实现从数字营销到交易分析一体化、从粉丝到会员管理融合、线上线下业务无缝对接，以及实现业务运营多方深度合作。此次合作是用友网络并购秉钧网络之后，双方开展的第一项业务整合。

价值几许？

一家传统软件企业，怎样实现企业互联网的转型？用友优普一开始的定位就是在企业互联网上要做很大的创新和突破。而现在用友服务过的传统企业都在思考怎么实现互联网化，其中最重要的一个趋势就是O2O。O2O就像过去的财务软件一样，成为企业互联网化的必需。

在这个过程中，用友优普已经在原来传统软件的基础之上打造了企业O2O解决方案，就是U8+。以前，用友优普面对的客户群体是中型企业和成长型企业，每个企业都希望打造自己的品牌，但是又缺乏打造自己品牌的通路。用友在原有的O2O解决方案基础上，结合用友刚刚并购的秉钧网络，再把O2O方案往前延伸，就是数字化营销。这就解决了现在很多企业自己有品牌，但又苦于品牌怎么达到终端客户的难题。

这套完整闭环O2O方案从数字营销到交易一体化，通过多种移动营销终端，进行互联网品牌宣传，形成互联网营销体系，扩大销售半径，灵活制定营销策略，有效进行互联网客户导流，打造自己的移动互联营销平台。

粉丝会员是O2O的核心，U8+O2O聚合来源不同渠道的粉丝，实现留存转化，并且将企业官方商城、已有电商平台、U易联移动平台，以及零售门店中的会员全面融合，统一管理。通过O2O平台，消费者可以自助查询个人的消费历史及积分，企业可以跟踪到会员的消费内容、消费金额、消费时间、消费频次，统计会员流失率、留存率、品类喜好，并据此类信息作相应的预测，知道消费者可能对什么样的服务比较感兴趣，为后期的精准营销提供数据基础，进一步提升服务，提升企业效益。

通过O2O平台，线上线下业务无缝对接，客户在线上下单后，自动下载到U8+电商中心，通过订单分配，下发指定门店或者服务商发货。门店根据收货人信息进行货物配送。客户也可以在店内体验后，扫描产品码，完成在线下单支付，现场提货，为消费者提供良好的购物体验。

业务运营多方深度合作，强大的ERP后台支撑O2O营销的相关业务管理。实时查询库存、物流跟踪，定期进行在线对账，支持多业务模型的销售统计和结算，包括直营门店业绩统计以及分销加盟体系的收益结算等。

用友优普总裁向奇汉表示，企业可通过该O2O方案从数字营销到交易分析一体化、从粉丝到会员管理融合、实现线上线下业务无缝对接，以及实现业务运营多方深度合作。该O2O方案将为企业O2O业务创新提供IT支撑，实现互联时代的营销变革，最终帮助企业创建可持续发展的商业模式。

O2O新时代

秉钧网络是国内数字营销领域的领先企业，拥有多渠道的社会化媒体传播资源，其中包括6000家媒体、8000家论坛、3万个微博红人、2万个微信朋友圈等资源，是惟一覆盖微信、微博、论坛、媒体和贴吧等社会化媒体资源的供应商。

作为企业互联网应用领导者，用友优普在企业应用领域拥有27年的深厚基础，面向60多万中型、成长型企业提供U8+、U9、PLM、CRM及互联网应用产品，帮助企业在移动互联时代不断提升管理及运营优势，成就“数据驱动的企业”。

4月24日，用友网络正式宣布以亿元收购秉钧网络后，用友优普与秉钧网络迅速展开合作。秉钧网络CEO刘学林在会上表示：“用友优普目标客户群是中型、成长型企业，他们在使用U8+、CRM等产品时，对软件平台前端的品牌和产品口碑推广非常注重，需要实现引流这一环节，即‘秉钧三段论’里提到的第一段――客户获取，继而转化到优普的U8+、CRM等软件平台上，形成一个完美的O2O闭环。所以在业务层面，秉钧与优普有着强烈的互补优势，首先选择与优普进行合作，水到渠成。”

据悉，除丰富的媒体资源外，秉钧网络也是腾讯广点通及百度贴吧两大流量重要来源产品的商。同时还有Xphoto、Xwifi等微信硬件粉丝聚集工具，能有效为客户传播品牌和产品，为后端支撑业务的软件平台带来流量。

当前，O2O领域呈现出从勇敢者游戏向巨头掌控游戏阶段过渡趋势。随着线上流量成本和用户成本的快速提升，移动互联网的红利期已经接近尾声，坐拥庞大流量的公司开始启动的O2O项目，将对之前创业者造成一定影响，优势资源将愈发稀缺，秉钧网络提供的前端营销愈发重要。而O2O的概念也将在发展中得到升华，进入2.0时代，即在完成消费到店数据、支付数据的采集之后，生成线上线下的多次联动，反复联动，进而沉淀更多的数据，为商户和平台的进一步深入合作奠定基础，用友优普提供的软件平台也更加重要。用友优普与秉钧网络的创新融合，将为客户提供2.0时代的完整闭环O2O方案。

双方对此次合作充满信心。秉钧网络CEO刘学林表示：“用友优普与秉钧网络携手打造的O2O方案，符合O2O领域发展趋势，或将在用友优普60多万家企业用户持续合作的基础上，对O2O领域产生重大影响，验证各种可能。我们也将在和优普的持续合作中不断整合和优化数字营销资源，在合作中迅速扩充资源，一起扩大市场。”