煤矿班组建设交流材料范文

时间:2023-02-22 11:26:59

煤矿班组建设交流材料

煤矿班组建设交流材料范文第1篇

鼓足干劲夯实基础

为全面完成羊场湾煤矿各项奋斗目标而不懈努力

班组是企业最基层的行政单位,是企业的细胞,处在企业生产经营的最前沿,员工的主人翁地位和作用首先要在班组得到充分体现。加强班组阵地建设,是增强企业“三个文明”建设的落脚点和着力点,是增强企业活力,提高企业整体素质的基础环节。

自羊场湾煤矿Y110202综采工作面正式投合试运转开采至今,面对新设备、新工艺、新变化,综采一队突出区队文化阵地建设,以创建“学习型组织,智能化班组,知识型员工”为目标,以强化区队班组管理为基础,以抓好思想政治工作为前提,以制度建设为保障,以精细化管理为手段,坚持约束与激励相结合的工作方针,不断在班组制度化、规范化、科学化管理上下功夫,努力在安全、增产、提效上做文章,强化工班长现场管理和员工队伍建设,内增合力,外塑形象,以自身的努力赢得了工作的主动,从而实现了区队长期稳产、高产、安全生产的创建目标,促进了区队的健康发展及各项生产工作的顺利进行。现将我们班组建设的具体做法总结如下:

一、抓好经常性的班组思想教育工作,奠定安全生产和稳定基础。

为更好地为安全生产和整体工作引航定向、加油鼓劲,综采一队坚持从工作的实际需要出发,紧紧把握班组员工思想脉搏,加强班组愿景激励,大力宣传新组建成的千万吨级羊场湾煤矿的重要意义,企业发展方向、战略目标,使班组员工增强优越感、自豪感和主人翁意识,提高了执行力、服从力、创新力,掀起了全员争先创优的热潮。20__年初,我队结合本队实际在创建班组建设的基础上明确了各班组愿景目标达成规划,比如说生产一班,在完善了生产一班的各项经营指标及规章制度后,明确提出生产一班在搞好安全的前提下重点突出抓好原煤产量,并且创建目标第一步必须达到全区煤炭行业单班产量、单班月产量第一!第二步既是在本年度生产一班单班产量达到神华集团公司一流水平。事实上,在20__年8月份生产一班就以单班产量2.1万吨、单班月产48.2万吨实现了年初的创建目标,刷新了全区煤炭行业单班、单月产量、单班进尺各项记录。在保持这项记录的同时,本年度,我们将按照“没有进步、便是退步”的激励理念为指导,不断优化工序作业流程,加强机电设备检修质量,制定切实可行、行之有效的奖罚机制,不断激励职工的工作热情,从而实现第二步规划目标。

二、强化班组建设和工班长队伍建设,为安全生产和各项工作的开展提供强有力的组织和领导保证。

工班长素质的高低,是班组安全生产的关键。在班组建设和工班长队伍建设上,综采一队在执行矿、队各项制度的同时,结合本班组实际,制定了工长、班长、组长的岗位职责、工作标准和具体管理考核办法,强化目标管理,突出绩效考核,严格奖惩兑现,使工长、班长、组长增强了工作的责任感和使命感,自觉做到履行职责、严格要求、严格管理,努力把事情做对做好,努力实现“零缺陷”,提高工班长在班组员工中的威望,增强了凝聚力、战斗力和号召力,保证了各项工作的顺利完成。一是严格理论学习制度,不断加强对企业管理知识的学习,认清新形势,了解新情况,确立新思路,增强理论政策水平和创新进取意识。二是严格专业技术培训制度,不断加强对采煤专业技术和灾害预防、治理等有关知识的学习,提高分析、解决现场问题的能力,更好地适应安全生产管理的要求。三是定期提要求、交任务、压担子,促使他们摆正位置,转变作风,伏下身子,真抓实干,急难险重冲在前面,解决关键问题,发挥表率作用,提高在班组员工群众中的威望。四是坚持把班组长以上管理人员作为搞好现场管理,保证安全生产的关键来抓,落实跟班队长、班组长、岗位员工的安全生产责任制,在管理人员中大力提倡“发现问题是水平,解决问题是责任,消除隐患是能力,保证安全是业绩”的安全责任观。

三、规范机制,科学管理,不断探索班组建设的新途径、新方法。

制度是完成任务的保证,没有科学、规范、完善的班组约束激励机制,安全生产也就失去了保障。因此,综采一队按照羊场湾煤矿创建“学创型”班组的要求,认真总结经验,不断健全完善对班组管理制度,对队务公开、劳动纪律、工资奖金分配、员工出勤、现场交接班、质量标准、工作管理考核及奖惩办法都做出了明确的规定,具有很强的可操作性和实用性。认真搞好班组公开,特别是经济公开,做到员工每月的工资奖金公开,每天的得分、奖罚公开,劳保、福利的签字、发放公开,全方位实行“阳光管理”并接受班组员工的监督,提高班组管理的透明度和员工的满意度,有效地调动了职工的积极性,使班组员工增强参与和管理意识,自觉带着责任上岗,上标准岗、干标准活、干放心活,提高了工程质量、工作质量和工作标准。

四、强化质量标准化建设,构筑安全生产坚实屏障。

“质量是煤矿安全生产的命根子”。在现场管理过程中,面对复杂多变的地质条件,综采一队始终坚持把质量标准化建设当成工作的根本出发点和着力点,结合现场工作实际,有侧重地健全和完善了质量验收检查制度,明确分工,落实责任,强化管理,严格奖罚,建立了覆盖全班组的质量体系和管理体系、工作标准、技术标准,从大处着眼,从小处着手,大到工作面的“三直、两平、三畅通”,小到乳化液的配比、两巷单体支柱的捆绑都以“毫米关”精神去考核,从严从细,实行全员、全过程、全方位的质量动态管理,有力地推动了“精品工程”建设,工作面实现了长期高位动态达标,为职工创造了一个良好、宽松的工作环境,构筑起了安全生产的坚实屏障。

五、层层落实责任,形成压力传递,不断加大班组精细化管理力度,安全工作水平稳步提升。作为羊场湾煤矿原煤生产单位的主力队伍,综采一队坚持“抓当前与长远相结合,抓基础与抓管理相结合”的工作思路,从强化安全教育抓起,逐步建立健全安全监督管理网络机制和约束激励机制,使软件与硬件管理融为一体,有效提高了安全管理水平。一是大力实施“‘6 2’一站式安全管理工程”(6是指:警钟长鸣、现场交接班、手口示意、隐患预警、“三违”帮教、集体宣誓。2是指:安全积分、亲情互动)使班组员工真正认识到“事故猛如虎”的危害,深刻理解“平安是幸福”的涵义,自上而下形成了“我能安全,我会安全”的良好氛围,;二是以上级有关安全法律法规、规章制度为准绳,注重领会新精神,执行新规定。按照精细化管理的要求,认真制定落实工班长安全生产责任制和班组员工岗位安全责任制,让班组员工共同承担起抓好安全的责任;三是认真抓好规程、措施的学习、签字、考试,使职工切实掌握现场安全生产的应知应会知识。四是针对工班长和员工生产积极性普遍高涨的优势,规范了“WET管理”制度(W即:WIN,力争取胜;E即:EXECUTE,快速执行;T即:TEAM,团队精神),在每班的班前会上,区队长、工班长进行10分钟的当班工作点评,重点突出三点内容:一是当班谁在哪些方面做的好,快速执行好;二是当班中在沟通方面哪一点、哪一项工作没有很好的沟通;三是下一班或第二天的工作应注意什么。通过实施“WET管理”制度,消除了管理的盲区,减少了工作的失误,有效控制了各类安全事故的发生;五是以培养本质安全型员工为目的,在抓好经常性安全教育的基础上,强化班组内部安全联保和责任追究,制定严格安全自保、互保、联保制度,抓好下井前安全宣誓,如现场出现安全问题,对安全责任人、联保人实行连带处罚,使职工切实感受到自己承担的安全责任,提高抓好安全工作的自觉性、积极性;形成了全员抓安全的格局,确保了班组安全生产水平的持续提升。

六、精细材料管理,注重节约挖潜,不断降低吨煤成本。

面对矿生产经营形势任务,综采一队在生产过程中注重抓好增产、安全、优质提效的基础上,坚持眼睛向外、手心向内,深入扎实地组织开展修旧利废、节支降耗活动,在抓好材料领取、发放、使用、管理全过程控制的同时,从节约一根网丝、一块板皮、一个螺丝钉等诸多小事抓起,建立班组材料、配件消耗核算点,超前计划安排,签字发放领用,月清月结,单独核算,材料消耗与工资奖金分配挂钩,加大力度,按成绩奖优罚劣,按完成任务指标的情况调整工资奖金分配系数,以经济杠杆的调节作用,充分调动广大员工立足岗位节支降耗的积极性;加强材料配件现场管理与控制,进一步完善材料配件发放流程,对主要材料配件严格发放审批手续、发放范围和用料工程分类、发放数量和领料人员,建立工长、班长、组长“三位一体”的材料发放审批程序,严格执行“三不发”和“三不发新”的发料原则。“三不发”即没有队干审批不发,用料工程项目不明确不发和不是本班人员领料不发;“三不发新”即有修复品不发新,有代用及周转用品不发新和不交旧品不发新。同时及时跟踪分析掌握领用材料在现场的去向和使用情况、废旧物资在现场的复用情况、未使用完的材料配件在现场的余料情况以及本班组对材料的回收上交情况。从源头上杜绝了“跑冒滴漏”和“大料小用、弃旧用新”等浪费现象,有效降低了吨煤成本,提高了经济效益。

七、突出综采设备管理,努力提高设备完好率和开机率。

提高设备完好率、开机率是实现稳产高产的前提。综采一队坚持在设备维修保养上求细求精,在使用上求严求实。针对工作面生产战线长、大型设备多、生产推进快、维修任务重、设备受现场地质条件变化影响大的实际,推行和完善了综采设备维修包机制度,把分布散乱的设备分类承包到组、到人,实行“四定、四保、三杜绝、一挂钩、一兑现”,即定岗位、定人员、定责任、定标准,保质量、保运行、保完好率;杜绝责任事故、杜绝电气失爆、杜绝设备带病运转,考核指标与工资奖金挂钩,严格奖罚兑现的管理办法,使班组员工不断增强责任意识,提高工作的主动性和积极性。每天必须提前1小时开机试运转,检查设备运行状况,保证设备在一个圆班不出问题,要求生产班必须对影响生产5分钟以上的事故进行统计,各岗位工必须遵章作业,精心操作,防止造成人为的责任事故;同时对各类设备影响生产时间坚持每旬一分析,抓住问题的主要矛盾分析原因,研究对策,制定措施,有针对性地加强维修工作,并要求各工种班后必须认真填写运转日志,反映设备运行情况和存在的问题,为设备检修工作重点安排提供依据。在设备使用上,要求严格按规程操作,控制因抢产量、抢进尺而忽视设备小事故、小隐患的行为,对不顾设备运行质量,强行开机,或因操作不当造成的责任事故,按破坏生产论处,加重处罚,充分调动了职工的积极性,达到人与设备维修、使用管理的和谐统一,极大地提高了设备运行质量和完好率、开机率。

今年我们的工作虽然取得了较大的成绩,总结全年安全工作,仍然还存在一定的缺陷和不足,但我们不骄不躁,继续发扬优点,克服困难,做好今后的各项工作,全体干部职工有决心也有信心,在新的一年里,以20__年各项工作局面为基础,进一步落实好矿党政布置的各项工作任务,把我们今后的各项工作做好、做细,实现20__年综采一队安全生产工作再上新台阶,再创新佳绩。

煤矿班组建设交流材料范文第2篇

【关键词】班组建设 健全制度 班组管理法

1.强化学习是班组建设的前提

“白国周班组管理法”是煤矿安全生产实践经验的总结,作为煤矿,认真组织广大干部职工开展学习推广“白国周班组管理法”活动,能够加深干部职工对加强班组建设重要性、必要性和紧迫性的认识,为班组建设工作的扎实有效开展奠定良好基础。

1.1突出宣传“白国周班组管理法”的现实意义

要大力营造学习、推广、应用“白国周班组管理法”的浓厚氛围,进一步提高煤矿职工对加强班组建设和加强矿井基础管理工作重要性的认识,增强职工投身班组建设实践的积极性、主动性和创造性。

1.2突出区队长、班组长对“白国周班组管理法”的学习和应用

要认真组织全矿班组长对“白国周班组管理法”的具体内容进行深刻理解和全面掌握,对培训效果进行考试、考核,为“白国周班组管理法”的全面推广和运用奠定理论基础。同时,积极采取内部培训与委外培训相结合的原则,组织优秀的科队级管理人员和班组长外出参加学习培训与交流,为班组建设工作的顺利实施提供先进经验。

1.3深入开展班组建设评优竞赛活动

采取自下而上的推荐评比方式,大力开展了班组、班组长、员工推优评先活动,并给予表彰奖励,并大力宣传班组建设中涌现出的先进典型和成功做法,发挥典型的示范带动作用。

2. 健全机制是班组建设的保障

强化班组建设,只有不断探索和建立班组建设的激励约束机制,才能确保在班组内形成“事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”的管理格局,使班组成员能够在思想上互帮、工作上互控、技术上互教、生活上互助,使班组建设目标成为全体员工的共同行为导向。

2.1建立班组建设工作领导机制

成立班组建设管理领导小组,定期召开班组建设专题会议,从思想建设、组织建设、制度建设、文化建设等方面对班组建设工作进行具体部署、安排,全面加强对班组建设工作的指导、协调、监督和考核,形成“党政主导、工会运作、部门配合、班组实施、全员参与”的党政工团齐抓共管、通力合作的班组建设工作格局,为班组建设工作的扎实有效开展奠定良好基础。

2.2完善班组设置及班组长配置、管理机制

根据煤矿安全生产实际需要,对班组设置及班组长配置做出明确规定,严格班组长选拔、考评与管理,落实班组长各种待遇,充分调动班组长的工作积极性、主动性和创造性。

2.3建立建全班组建设考核机制

成立班组建设管理办公室,在各基层队成立了以队长为组长,以支部书记、副队长为副组长,带班副队长、班组长、核算员、材料员和验收员为成员的班组建设考核小组,对基层单位班组建设工作开展情况实施全员、全方位、全过程监督考核,形成矿、科室、区队、班组“四级”监督考核管理体系,确保班组建设工作的扎实有效开展。

3.健全制度是班组建设的关键

制度建设带有根本性,长期性,是确保班组建设持之以恒、规范运行的核心内容。

3.1健全班组安全生产管理制度

要结合煤矿企业安全、生产、经营管理工作实际,制定实施了《班组建设规定》,建立《班组安全生产管理制度》,形成科学合理、切合实际的班组安全生产管理体系。

3.2健全“五型”班组建设工作制度

要围绕班组建设的具体要求,制定实施《“五型”班组考核细则》,及时对各单位“五型”班组创建情况进行检查指导,严格进行月度考核,将考核结果与所在班组当月效益工资挂钩,促进班组建设水平的不断提高。

4.创新管理是班组建设的核心

班组是企业的组成细胞,是创造效益的源头。在班组建设的实践中,要把管理创新作为班组建设的核心,通过创新材料管理模式,真正实现降本提效的目标。

4.1坚持推行“四同步”、“两挂钩”的材料控制模式

坚持把制定经营计划与核定材料消耗指标同步、编制技术方案与编制消耗计划同步、工程开工与下达定额同步、工程验收与消耗核算同步,当班材料消耗于当班职工工资挂钩、与当班班组的奖罚兑现挂钩,实现降本提效。

4.2坚持推行“岗位价值双五策”管理理念

认真推行“以杜绝丢失、杜绝浪费为内容的‘双杜绝’,以回收复用再生、修旧利废再生为内容的‘双再生’,以设备改进、工艺改进为内容的‘双改进’,以精心操作、精心维护检修为内容的‘双精心’,以责任考核到位、奖罚激励到位为内容的‘双到位’”为内容的“岗位价值双五策”管理理念,使班组每个成员成为班组核算管理的直接参与者,进一步增强班组成员的责任意识和节约意识,提高班组管理水平。

4.3坚持完善材料配件发放流程

对各项工程中使用的主要材料配件严格发放审批程序、发放范围、用料工程分类、发放数量和领料人员,建立班组长、带班副队长、队长“三位一体”的材料发放审批程序,严格执行“三不发”和“三不发新”的发料原则,“三不发”即:没有队干审批不发,用料工程项目不明确不发和不是本班人员领料不发;“三不发新”即:有修复品不发新,有代用及周转用品不发新和不交旧不发新,有效控制了成本,节约了资金。

5.提升素质是班组建设的重点

企业的计划、组织、指挥、控制、调节、监督及生产力最终都要落实在班组和班组成员的实践活动之中,班组安全生产工作效果和员工队伍素质往往是企业生产经营活动质量的决定性因素。因此,要坚持把强化职工教育培训工作作为提升全员综合素质及工作技能、提高班组建设水平的基础性工程,认真组织开展多层次、多形式、多渠道的安全培训和教育工作,为推动班组建设工作奠定基础。

5.1强化学习型队伍建设

以构建学习型企业为目标,以增强全员工作责任感和提高全员工作能力为核心,以提高安全技术素质为重点,明确领导干部、管理人员、专业技术人员、党员和职工的培训学习任务,扎实开展以“学理论,促观念更新;学技术,促技能提升;学制度,促作风转变;学规范,促习惯改进”为主题的“四学四促”活动,有效地促进职工思想素质和工作技能的提升。

5.2强化“三一个”学习活动

在基层区队开展“每日一题、每周一课、每月一考”的“三个一”教育培训活动,为基层班组建设工作的顺利进行提供智力保障。

5.3强化职工的技能提升

以提高全员综合素质、增强职工应知应会和现场操作能力为目标,严格按照“实际、实用、实效”和“干什么、学什么,缺什么、补什么”的原则,认真组织开展多层次、多形式、多渠道的安全培训和教育工作,提高培训质量和培训效果,增强全员安全技术素质。

5.4强化企业文化宣贯

以企业文化宣贯为契机,坚持把班组建设与企业文化建设有效融合,强化企业文化理念渗透,努力培养班组成员热爱企业、立足岗位、敬业奉献的主人翁意识和“矿兴我荣、矿衰我耻”的责任感和荣辱观,增强班组建设的发展后劲。

6.结合实际是班组建设的基点

任何事情,脱离了实际都是空洞无味,无法达到预期目标的,班组建设同样得遵循这个恒古不变的真理,只有把班组建设同企业的中心和实际相结合,才能做出成绩,体现成效。

6.1在安全教育中寻求班组建设的落脚点

充分利用集中学习机会,认真开展安全“六法”教育,组织职工学习安全生产方面的法律法规及岗位应知应会知识,认真组织开展安全“不放心人”排查活动,增强职工的安全责任意识、安全防范意识、遵章守纪意识,形成人人讲安全、人人管安全、人人落实安全、职工自觉遵守安全制度、联保、互保的良好氛围。

6.2在精细管理中寻求班组建设的新模式

坚持从大处着眼,小处着手,以实现班组安全管理精细化、基础管理精细化、人员管理精细化、教育培训精细化、工作安排精细化、监督考核精细化为目标,在区队班组之中构建统一、科学、系统的班组精细化管理模式。

6.3在“创先争优”中寻求班组建设的新亮点

要以开展“创先争优”活动为载体,扎实开展以“比安全、比质量、比贡献”和“无三违、无轻伤、无事故”为主要内容的班组竞赛,深入开展了岗位练兵、技术比武、提合理化建议、争创学习型班组、争当知识型员工、争做安全示范岗(班组)等不同形式的竞赛活动,为班组建设注入了新活力,增添了新动力,提高了班组建设水平。

总之,在加强班组建设的实践过程中,只有把握重点、找准关键、夯实基础、重视核心、提供动力,才能够激发班组活力,真正形成有效管用的班组管理运行体系。只有努力把班组建设成为安全、文明、和谐、高效的生产单元,建设成为增强企业核心竞争力的坚实基础,才能为企业的又好又快发展提供不竭动力,促进企业安全、生产、经营、管理等各项工作健康、协调向前发展。

煤矿班组建设交流材料范文第3篇

关键词:班组管理 SHE班组安全建设

Abstract: big of coal mine seriously implement the "3 t" team management, to create a "SHE" team as the goal, team management major is a Typical "3 t" (for example), "Train" (intensive training), Technological Process (standard operating procedure), combination, leading to culture as the core, to improve the team evaluation mechanism for the gripper, powered by team innovation model, in full build Safety (security), Harmonious (harmony), Education (study) as the main "SHE" of the team.

Keywords: team managementSHE team safety construction

中图分类号:C829.23 文献标识码:A

一、以“3T”班组管理手段—砥砺奋进

(一)树立典型优秀班组,引领班组蓬勃发展

在综采三队生产二班创建“1968”班组管理模式。 “1968”班组管理模式要求每位员工既有一技之长,又会干本工种以外的工作,力争达到一专多能。同时,该班改革绩效分配方法,创造性地提出了“班长的绩效不一定比员工高,员工技能好完全可以超越班长”的考核制度,员工积极性得到极大提高,成为名副其实的明星班组。

“1”—一个核心:人人都是班组长

“9”—九项职责:考核、记录、检查、评议、指挥、协调、鼓舞、分享、学习

“6”—六大主题:班前会、井下现场、班后会、考核牌板、班委会、生活会

“8”—八型原则:安全型、标准型、技能型、绩效型、学习型、创新型、和谐型、自控型

(二)强化班组员工培训,提升全员安全意识

建立“班组大讲堂”平台,开展各类培训20期,参与培训人数达到1980人次,以专业技术知识、安全经验、事故案例、亮点项目推广和班组管理心得交流为主要内容,不断提高班组长安全素质、主动学习意识。

为了使培训工作更好的联系现场实际,矿内还建成了集理论培训、机电检修、故障模拟处理、有毒有害气体模拟监测于一体的实操培训基地,每年组织班组内电工实操培训10期、“一通三防”实操培训4期。

(三)推行标准作业流程,提升班组规范化操作

制定《大柳塔煤矿岗位标准作业流程运行方案》,从各区队班组中随机抽取岗位工参加全矿流程考试,强化各岗位工的理论学习;月末,矿组织由各科室流程专员组成的检查小组对各区队内业和井下检查、评比,积极组织相关人员拍摄了5个大型部件安装及检修的流程,并以图片附以文字形式成型供员工学习。

二、创建“四级”考核机制—驭势前行

矿内形成矿、区队、班组和员工逐级管理考核、分类指导、全员参与的“三级”考核机制,把班组建设列入“一把手”工程。由矿长牵头,生产矿长分管、生产副总工程师主抓班组建设;部门科室负责人、区队长为班组建设第一责任人;班组由班长亲自抓建设。形成了八型科室、八型区队、八型班组,八型员工格局,将责任与奖罚紧密联系调动全员积极性。

三、激励班组创新管理模式—乘势而上

成立员工创新工作室,鼓励员工积极开展创新活动。全年我矿涌现亮点158项,其中采掘类13项、机电类59项、一通三防类23项、安全类8项、其他类24项、管理提升项目31项。

成立班组长协会,班组长协会下设三个机构:综连采专题活动小组、机运通专题活动小组、车砼机修专题活动小组。同时建立了《大柳塔煤矿班组长协会章程》,规范了班组长协会开展活动程序和保障措施。规定凡参加班组主题活动并取得优秀成果的组员评选本区队班组长优先,班组则优先获得评选公司金银铜星班组资格。

构建“5831”安全屋,确保员工高高兴兴上班,平平安安回家。

“5”是班组安全管理五项基础工作,在具体实践中:明确各个工种岗位与职责;完善各项规章制度,包括作业规程及岗位责任制等;加强员工教育与培训,培训分为定期和不定期两种;重视各类台账管理;定期对设备与设施进行维修与保养,每天进行日检。

“8”是班组安全管理的支柱:严格按照班前会流程召开班前会;做好作业前准备,工具、材料、劳保用品配备齐全;精心进行全员危险源辨识,队干分人头对所有员工的危险源掌握情况进行承包;仔细进行隐患排查;规范作业行为,通过自保、联保、互保,消除“三违“现象;科学进行过程控制,班组成员必须精心操作、落实岗位点检、加强自主维护等;确保现场管理到位,班组对作业现场的工作,必须明确分工、落实责任;班组必须认真执行作业标准,实现标准化作业。

“3”是班组安全需要三方面支撑:定期举行班组安全活动;通过培训,使员工掌握职业危害防护的基本知识和基本技能;加强班组应急管理,使员工熟练掌握紧急情况下的应急处置方式。

“1”是班组安全管理的一个目标,即:零三违,零伤害,零职业病。

四、践行班组安全文化建设—顺势而为

(一)设立“3分钟讲台”,在班前会设立“3分钟讲台”,让员工讲身边的不安全行为案例,用这种现身说法的形式让员工能够深刻感受不安全行为带来的严重危害,使他们从思想上引起重视。

(二)在全矿范围内开展“全员编写不安全行为案例”活动,共计编写案例1121篇,并挑选典型案例编写成《人员不安全行为案例集》图书,下发给员工学习。

(三)班组长公开竞聘。班组长选拔采取公开竞聘或民主推选方式,确保班组长在班组中的凝聚力和号召力。

(四)开办《大柳塔煤矿班组建设映像》报纸。通过创办《大柳塔煤矿班组建设映像》报纸,来营造良好的班组建设舆论氛围,展现、宣传区队班组风采、文化。

(五)开设班组之家论坛。通过开设大柳塔煤矿班组之家论坛,来对标交流典型区队班组先进经验和做法。

(六)开展“平安大柳塔—安全擂台大PK”活动。该活动是我矿深化矿井安全文化建设,普及安全知识和企业文化的一项创新举措,受到了全体员工的热烈欢迎和上级部门的充分肯定。

煤矿班组建设交流材料范文第4篇

当前,白国周的事迹被媒体广泛报道,他总结的班组管理办法在各个煤矿都得到了推广。中央领导专门批示:煤矿安全生产,基层班组建设非常重要。山东新矿集团煤矿为使学习活动取得实效,全面启动“五型班组”创建工程。

创建学习型班组。学习白国周班组安全管理法,创建学习型班组是基础。为此,煤矿注重培养员工,使其转变思想观念,真正形成“企业与我同发展,我与企业共命运”的企业价值观;引导员工在重点学好业务知识的基础上,全面学习市场经济、现代科技、法律法规和人文科学等方面的知识,不断拓宽知识面,优化知识结构。从而使学习知识、追求发展、自我完善成为员工的自觉要求,努力打造“学习工作化,工作学习化”的良好氛围。

创建安全型班组。学习白国周班组安全管理法创建安全型班组是目标。为此,煤矿以实现“安全第一、违章为零、事故为零”为目标定位。在大力推行区域安全负责制的基础上,将安全管理重心下移到班组,充分发挥基层班组在安全管理上的功能和地位,有力提升企业的安全管理水平;力争达到“个人无违章、岗位无隐患、班组无事故”,培养员工牢固树立“安全第一、生产第二”的理念,“预防为主、安全为天”的意识;“安全维系其生命、健康与幸福”的伦理观;“安全既有经济效益又有社会效益”的价值观,建立起员工“安全生产,人人有责”的认知体系,增强遵章光荣、违章可耻,珍惜生命、修养自我,自律、自爱、自护、自救的意识等。

创建技能型班组。学习白国周班组安全管理法创建技能型班组是重点。为此,煤矿为职工人人设计职业生涯,制定技能达标计划,以“职工技能大赛”活动为载体,大练基本功,强力推进“导师带徒”工程,按照“一年学成手,两年成骨干、三年出人才”的目标要求,以签订导师带徒合同的形式,分阶段、有目标、有计划、循环辐射式地带动和培养更多的技能人才。同时,加大考核力度,按照技能达标计划,实施月度检查和年度考核机制,人人必须参加职业技能鉴定,全面提升员工的业务素质和技术水平,培养一批知识丰富、技能全面、业务精通的岗位技术能手。

创建创新型班组。学习白国周班组安全管理法创建创新型班组是关键。为此,煤矿引导班员立足岗位,大力实施岗位创新,在岗位领域的广度和深度上重新审视自己,以创新的理念干好本职工作。在新技术、新工艺、新材料的推广应用等方面做到人人有建树,为企业可持续发展作出积极的贡献。

煤矿班组建设交流材料范文第5篇

身处地下数百米的煤矿巷道中,时刻都让人有如履薄冰的惕然之感。冒顶、瓦斯爆炸、地下水倒灌……因矿难引发的惨剧挥之不去,时刻提醒着人们,安全事故始终是隐藏在中国煤矿行业肌体深处的一块顽疾。日新月异的设备升级,仅仅是减少了事故发生的次数,而不能彻底杜绝伤亡惨剧的出现。

由国家开发投资公司下属全资子公司国投煤炭有限公司出资组建的国投大同能源有限责任公司(以下简称“国投大同”),下辖国投塔山煤矿、国投大同电厂和铁路装车站,其中的国投塔山煤矿经国家发改委核准,投产于2008年7月。

可以想象,作为央企成员单位,国投塔山煤矿所使用的装备和相关设施不可谓不先进,然而,自投产以来,国投塔山煤矿的零星安全事故一直不断。2010年4月13日,还出现了一死群伤的重大安全事故。

面对这样的沉重现实,国投大同能源有限责任公司管理层焦虑不安,“事实证明,安全事故的根源不在于装备,而在于使用者的安全意识和技术水平,换句话说,基层职工的职业素质是重中之重。”国投大同董事长马占田表示。

由于煤矿特殊的作业条件,其基层工人基础文化素质一般甚至较差是不争的事实。“国投大同建矿不久,这种局面尤为突出。”国投大同副总经理杨天宇介绍说,塔山煤矿600多名职工,来自全国13个省市。其中大部分是农民工,文化水平参差不齐,职业培训不够,技术技能水平不高。大部分员工想干就干,想走就走,队伍不稳定,生产难保障,安全隐患大。

更为严重的是,国投塔山煤矿绝大部分班组长都是新上任的,普遍存在“两低两差”,文化素质低、业务水平低,安全意识差、管理能力差,抓管理“传统的不顶用,现代的不会用”。

由是,如何通过加强班组建设来提升全体员工水平成为国投大同亟待解决的一道难题。

节节发力:动车组式的班组建设

国务院国资委成立以来,首任主任李荣融非常重视国企班组建设。在前不久出版的《遵循规律办企业》一书中,李荣融用一个章节专门论述了对国企班组建设的认识。在他看来,班组建设是国企管理的基石,多么强调其作用都不为过。

对于这一观点,北京八九点钟咨询公司CEO江广营甚为赞同。“理论上,煤矿应该是高技术、高素质、高层次的管理体系。”矿工素质亟待提高和管理方法亟待改进是国内大多数煤矿都需要解决的难题,也是多数安全问题的关键原因。

因此江广营提出:“大同煤矿工人需要通过现代化班组建设,完成从被管理者到管理者的转型,从而系统性地解决塔山煤矿面临的问题。但决不能仅仅围绕班组建设而谈班组建设,应该用系统思维看待这一问题。”所谓系统思维,就是认识到班组建设是一切其他管理的落地抓手,而班组中的员工则是这个抓手着力的重中之重。“没有人的现代化,就不可能实现企业的现代化。没有现代化的班组建设模式,就不可能实现人的现代化。

2010年,江广营应国司的邀请,在长沙给国投部分成员单位管理者进行班组建设的培训讲座。会后,出于对江广营观点的认可,他被邀请到了国投大同。

经过深入调研分析,国投大同与北京八九点钟咨询公司制定了一整套计划,力图通过对标最佳实践、紧跟方针政策、紧密联系实际等手段,扭转塔山煤矿这种管理依赖个人、传统的陈旧做法。国投大同随即组织了塔山煤矿98名班组长和中层干部,分两期进行了前期培训,由江广营及其团队为其讲述班组建设新理念和管理新工具。

2011年开始,一场以班组长轮值制度为核心的管理革命开始了。

“按照我的设计,班组里的每一个员工都有机会而且必须轮值班组长。轮值期间拥有班组长的实际权力和职责,要分配工作、安全提醒、现场巡查、计算工分等。”江广营希望,通过轮值,能够实现基层员工从被管理者到管理者的角色转变,实现人人担当,人人实践,人人创新,人人成长,每个人都是问题的发现者、改进者、创新者。

但轮值班组长并不是代替班长,其主要目的在于激活潜能、换位思考、锻炼队伍。即使在轮值期间,为了保证工作的有效和连续,班长仍然对每班全权负责;让轮值班长靠前指挥,行使各项权力,但保持对轮值班长决定的否决权,在轮值班长与班委及员工发生的争议中行使最终决定权。

国投大同选煤厂厂长孙光炬介绍说,实行班组长轮值后,原班组长管理角色、管理风格发生转变,做到了在工作中多提问、多激励、多指导,少说教、少批评、少干涉,尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。班组长扮演的角色不再是班组的工头角色,而更多的是教练角色。

“在传统的管理结构中,火车跑得快,全凭车头带。现在则是动车组式的管理方法,每一个人都是管理者,每一个人都在发力推动班组向前。”江广营如是总结这一管理模式的最大特点。

近几年,经过轮值锻炼,有3名一线员工被提拔为区长,原来技术一般的80名农民工,通过钻研学习、岗位练兵、技术比武,全部成为煤矿专业的行家里手。三是班组技术革新取得丰硕成果。2011年,全矿班组在安全管理、现场管理方面有50余项改良,其中有以员工命名的“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一大批创新成果。

三大平台:新理念落地生根

“今天学习敲帮问顶制度。敲帮问顶就是采掘作业开始前,顶板和岩壁无支护时,站在安全地点,平镐敲打暴露的煤、岩层,从声音判断其安全性的一种做法。”这是学习委员在带领大家进行学习。

士气委员则从兜里掏出提前准备好的歌词,当着区长和记者的面,大大方方地开始唱歌:“鸿雁,天空上,对对排成行。江水长,秋草黄,草原上琴声悠扬……”歌声虽不十分动听,倒也颇有几分韵味,可见私下没少练习。歌声甫落,响起了热烈的掌声和再来一首的欢呼。他也不推辞,又开始了唱别的歌。

管理革新后,国投塔山煤矿各个区队根据自己的特色,建立了班长领导下的“班委会”,成员包括学习委员、士气委员、安全委员、和谐委员等。“以前班前会很简单,主要是班组长分派工作的一言堂。现在设置了四大委员,各司其职。比如和谐委员就要注意班组所有成员的情绪,负责化解矛盾,协助解除家庭纠纷。”马占田说,班委制度的确立,最大限度地调动更多班组成员的积极性,让他们从不同的角度切入班组管理过程中。这样一来,原来大家都敷衍对待的班前会,就成了加强管理的一个重要平台。

除了班前会,各个班组还设置了看板平台。“阳光、透明,是消除不公平感的最佳方式。”杨天宇表示。因此,国投塔山煤矿将班组管理中的绩效、荣誉、考勤等内容全部放置在可视化看板上,不仅仅起到公示的作用,也是班组参与管理和固化班组管理模式的重要载体。

说起公平,江广营感触颇深。“同样的管理理念,我们也曾经在其他地方推广过,但实际效果远不如国投塔山。是否有公平的氛围,是关键之一。”记者看到,在国投塔山食堂,包括马占田在内的管理层都要跟普通员工一样排队自取,坐同一张桌,吃同样菜饭。

除了工作上的交流外,国投塔山煤矿还将班组建设的触角延伸到工作之外。国投塔山煤矿班组员工多来自五湖四海,业余生活比较单调。为丰富班组员工的业余文化生活,增进员工之间的情感沟通,国投塔山煤矿经常性开展班组集体活动,如矿、区队层面组织军训、拓展训练、篮球比赛,班组层面经常聚餐、郊游等活动,有效增强了团队凝聚力。

在班前会、可视化看板、集体活动三大平台的基础上,推行了包括班组长轮值制度在内的七大机制。另六项机制分别为“赛马、荣誉、分享、评议、活力、链锁”等。“所谓荣誉机制,就是班组内部用评议的方式,选择出每天的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星,累计为月度、季度、年度之星,并据此累计量最多者为年度先进工作者或者企业标兵。”国投大同公司的董事长马占田说,“开始,还担心大家评奖时实行轮流坐庄,实际这种情况并没有出现。评选的结果和我们旁观的感受是基本一致的。”

七大机制中的链锁机制,看起来略显无情:班组成员中任何一人违章操作,或者发生事故,整个班组全年与先进无缘。2011年开始,上述改革在综采区的试点很快取得了良好的效果。“试点前,综采区在区队之间的评比总是垫底,试点后一下子冲到了最前端。”杨天宇回忆说。

该项活动开展以来,不仅在安全方面实现了较大突破——2011年、2012年国投塔山煤矿连续实现了零死亡、零重伤、零轻伤的“三零”目标,而且使得人员综合素质和员工归属感明显提升,煤炭行业普遍面临的人员流失状况得到了根本扭转。杨天宇透露,仅2008年流失人员就超过60人,流失率超过10%。到了2012年,流失率几乎为零。

由于认识到了以班组长轮值制度为核心的班组建设的重要性,2013年4月开始,国投大同进一步扩大了轮值范围,各区副区长已开始轮值区长。

国投塔山煤矿的上述实践引起了煤炭行业主管部门和同行业企业的关注,至今已有数十家煤炭企业前往进行调研、学习。2013年1月15日,国家安监总局、国家煤监局、中国煤炭协会、中国能源化工学会联合下发文件,向全国煤炭行业推荐国投大同煤矿的班组建设经验。2013年4月18日,山西省煤炭工业厅召集了全省32个煤矿试点单位的66名矿长和班组管理负责人,在国投大同公司召开“人人都是班组长”试点单位培训班。与会人员表示,希望通过这样的培训,进一步将塔山煤矿在班组建设方面的成功经验推广到更多的煤炭企业。

脱胎换骨:基层工人自强自信

在塔山煤矿办公楼的文化长廊里,贴着不少小作品,比如随笔什么的。不少员工下了班都会伫立在这里,久久观望,频频点头。杨天宇悄悄告诉记者:“这些都是他们自己创作的。”

在文化长廊里,一封员工写给班长的信引起了记者的注意:“班长,假如员工是羊的话,你就应该成为一头狼;假如员工成为狼,你就应该是一头雄狮。”这样昂扬向上的士气居然出自煤矿工人之口,很是让人意外。

“以前不少人叫我们‘煤黑子’,甚至我们自己都看不起自己。”郭文权是综采区生产班的一名矿工。2003年非典肆虐期间,他是小汤山医院执勤的武警战士,并因此荣立集体三等功,妻子则是小汤山医院的一名护士。复员后,小两口回到了大同。从光荣的英雄战士到矿工,郭文权很长时间难以接受,情绪低落。下了班经常打麻将、喝酒,夫妻时常争执。班组建设开始后,郭文权像变了一个人一样。妻子的学历高一些,他就经常向妻子学习文化,跟孩子坐在一起比学习、比提高。在年终的文艺晚会上,郭文权夫妇还把发生在自己身上的变化搬上了舞台。演出赢得了雷鸣般的掌声,也引起了不少工人的强烈共鸣和好评。

陶跃,选煤厂机电检修班机修工人,全矿公认的“最不爱说话的人”。“两年前,陶跃一个人在603换皮带,一个上午没换上,不找人帮忙。”检修班班长纪东说。

2013年4月份,全矿举行“安全在我心中”演讲比赛,陶跃竟然主动报名参加,还出人意料地获得了二等奖,“这在全矿成了爆炸性新闻”。

这样的变化,主要得益于轮值班长制度。“班组的家属经常聚会,大家都说家里更加和谐了,自己老公更爱学习了。”原来塔山煤矿的图书室里,多数都是武侠小说等消遣类书籍,现在在多数员工的强烈要求下,科技类书籍成为了主导。在马占田等人看来,人人都是班组长等班组建设,对员工素质的提高,比送进大学培训效果还好,因为接地气。

与操作技能的提升相比,人人都是班组长更大的贡献在于对人格的塑造。

在升井的胶轮车上,记者遇到了一位安徽籍的矿工。当记者问起他对轮值班长的看法时,这位脸上蹭着一块煤灰的矿工毫不扭捏,侃侃而谈:“以前我在很多煤矿都干过,都是过一天日子挣一天钱,不满意了拍拍屁股就走。现在实行了人人都是班组长,觉得自己更受重视了。”

“都说国有企业有优越性,那么国有企业的优越性究竟体现在哪?”马占田总结说,“依我说,不仅仅是更好的工资福利待遇,更重要的是人性得以升华,人格得到尊重,主观能动性得到更好发挥,工人阶级的主人翁地位得到充分保障。”从这一角度上说,“人人都是班组长”倒与建国初期的鞍钢宪法中“两参一改三结合”的精神实质颇多相似。

山西煤炭管理局副局长徐占成到塔山煤矿考察时,听取了马占田的汇报后,半信半疑。于是亲自下井到了一线,升井后赞不绝口:“应该说塔山煤矿的做法使得职工权益得到了更好的保障,是社会主义制度下尊重人权的生动实践。”

煤矿班组建设交流材料范文第6篇

关键词: 能力素质;创新模式;管理机制

Abstract: Under the new form of colliery enterprise to team leader's ability and quality to raise new requirement. Surrounding the team leader should have the quality and ability requirements, on the demand investigation, setting up training courses scientifically, innovate training mode, "order type" training, innovative means of examination and reform team leader training mode, improve the quality and ability, is the basis of good the coal mine grassroots team-building work; Estabishment of effective management mechanism,is the training of team leaders to ensure.

Key words: quality and ability;innovation mode;management machanism

班组是企业最基层的生产作业单位,处于管理的最前线,企业效益要靠班组来实现,安全生产要靠班组来保证,所以,班组管理工作直接关系到企业的生存与发展。而作为“兵头将尾”的班组长是班组管理最直接的组织者和指挥者,提高班组长的素质和能力,对提升班组管理水平有着重要作用。

当前,在受到国内经济形势影响,煤炭市场形势严峻的情况下,公司依然坚持人才培训工作不动摇,在日常培训工作开展之外,决定在全矿区分期分批对班长、跟班队长进行素质提升培训,以“结合岗位、针对公司、突出特点”为标准;以“案例教学、理论更新、现场考察、互动研讨”为手段,切实体现班组长培训的针对性、实用性和生动性,提升班组长的团队管理能力、安全管理能力和个人管理技巧,提高班组长解决班组实际问题的能力。改革班组长培训模式 提高班组长素质能力势在必行。

一、新形式下班组长的能力素质要求

班组长是煤矿最基层单位的负责人,处于“兵头将尾”的地位,既是生产者,又是管理者。一个企业如果没有一批优秀的班组长,那么企业的发展和经营管理的措施就很难得到顺利落实。新形式下,对班组长的个人能力和素质提出了全新的要求,主要可以归纳为以下几点:

1、政治思想素质

具有较高的政治思想素质是当好班组长的首要条件。对党和国家的安全生产方针及安全管理的法律规章能够正确理解,对企业的经营决策、工作目标能够全面了解;热爱煤炭事业,敬业奉献;有良好的社会公德、职业道德、家庭美德和个人品质,自身修养好;具有良好的工作方法,办事公道,不徇私情。

2、科学文化素质

班组长专业化与从事的岗位是对应的,要熟悉本工种的基础理论知识,掌握本工种的基本操作技能,了解本班组所用的设备、工具、仪器仪表的结构、原理、维护和保养,能够胜任班组各岗位工作,是班组生产技术多面手。同时,还要具备对本企业的新设备、新技术、新工艺、新材料有较快消化吸收和组织推广实验的能力。

3、管理素质

要掌握本班组管理需要的计划、生产、技术、质量、设备、工具和经济核算等方面的管理知识。在实际工作中应有较强的组织和管理能力,能够团结班组工人一道工作,善于调动班组工人的劳动积极性,搞好岗位之间、工种之间的团结协作。

4、身心素质

煤矿井下条件千变万化、情况复杂,煤矿生产任务紧张而繁重,不利于班组建设的因素时有出现,所以,班组长必须具备良好的情绪控制能力和较强的心理承受能力;矿井生产环境相对较差,自然条件变化较大,劳动强度较大,上下井及现场作业时间较长,要求班组长具有吃苦耐劳、勇敢顽强和克服各种困难的毅力。因此健康的体魄是必须具备的身体条件。

5、创新素质

煤矿班组管理不断面临新的形势和任务,面临新的挑战,需要解决新的问题和矛盾,要求班组长一定要摒弃墨守成规的旧意识积极学习、运用新知识、新技术、新方法、新工艺,具备开拓精神和创新意识,不断适应发展的新形势。

二、创新班组长培训模式

在确定了班组长的素质要求之后,就要考虑采用何种模式、方法对班组长进行培训。班组长素质教育培训不同与安全管理人员、特殊工种的取证培训,也不同与新员工的入企培训,它是一种综合素质提升培训。实践经验已证明,照本宣科式的传统培训方法收效甚微,已经不适用,要结合班组长的自身特点,岗位要求及接受程度,策划有效的培训模式和方法,才能使班组长的培训达到理想的效果。

1做好需求调研,明确培训目标

为提高班组长培训的针对性和时效性,量身裁衣、按需培训,成立培训需求调研小组深入各矿基层单位利用问卷调查、会议座谈、班组交流等形式进行培训需求调查。要把新时期煤矿发展对班组长提出的素质和能力要求;班组长基本素质和能力现状与煤矿的要求存在的差距;班组长自身对未来职业发展的期望和目标相结合,在此基础上确定出符合公司和班组长实际的培训目标。有了目标才有明晰的思路,这是做好班组长培训工作的重要依据。

2、科学设置培训课程,确保培训有的放矢

围绕班组长能力素质要求和培训目标为中心,科学设置培训内容,做好培训课程计划开发。国投新集公司2012年第一期班长、跟班队长素质教育培训中,以提升班长、跟班队长综合素质为目标,以政治思想素质、科学文化素质、管理素质、身心素质、创新素质为要求,建立以职业素养及领导力提升、心理健康与班组安全管理、班组人、财、物及质量管理、煤矿专业科技文化知识、团队协作与意志力提升五大培训模块。通过培训达到提升班组长的整体综合素质。

3、创新培训方式,提高培训效果

在班组长培训中充分考虑到成人学习的特点和班组长具有的文化基础,对培训方式进行大胆创新,采用灵活多样的教学方式。在国投新集公司2012年第一期班长、跟班队长素质教育培训中,采用了案例分析法、经验介绍和交流、小组讨论、观看录像、现场考察、拓展训练等方式,在教学设计上把管理故事、管理案例、管理知识、管理技巧、管理游戏、管理活动等内容引入课堂,利用教师讲授、问题研讨、学员展示、小组讨论、总结点评、技巧介绍等多种方法,把重点放在发现问题、讨论问题和解决问题上。例如:在上《如何当好班队长》这门课是,为了把学员视为一种教学资源,实现师生智能互补,我们采用了参与式教学,让学员们用自己的观点、方法表达 “如何进行班组建设”、“如何有效沟通”、“如何有效激励”等,并同其他学员一起交流,发现自身在管理中存在的问题,同时达到管理经验共享的效果,教师也走下讲台,由以往的“主讲”逐步转变为“培训主持人”,在恰当的时机予以点评。通过这种方式可以激发学员的学习热情。

4、变“共性”培训为“订单式”培训

每期班组长培训学员来自不同单位、不同工种,培训内容很难做到全面的针对性,做的只能是“共性”培训,由于学员需求不同,培训内容很难让大家都满意,在遇到工学矛盾时,培训生源及时间都难以保证。面对这些问题,我们可以尝试采用“订单式”培训,通过调研了解各矿基层的培训需求及时间要求,按需制定培训计划,合理安排培训时间,必要时可以送课到站。

5、创新考核手段,保证培训效果

对班组长培训考核要区别于“三项岗位”人员取证式培训考核,采取多个角度进行考核,才能全面考察培训效果。培训中心在班组长培训中,将考核分为理论考核、培训心得体会(培训总结)、军训考核、拓展训练考核、纪律考核(出勤率及违规违纪情况),按侧重点不同,分配不同比重进行加权综合评分。通过多个角度进行考核,考评过程科学,考核内容务实,考核形式人性化,更能反映出培训实效。此外,通过团队作业,收集到了典型的管理、安全等方面的实例,丰富了教学案例。

三、建立有效管理机制,使班组长培训工作落到实处

1、建立班组长持证上岗制度

煤矿班组长作为保证煤矿安全生产的关键岗位,根据国家局有关要求必须做到持证上岗。按照要求建立班组长的选拔、培训、考核、持证上岗一条龙的用人机制,未经班组长培训或培训不合格的人员将不得担任班组长。通过这一举措,使班组长明确培训的目的、意义及对自身职业生涯的影响,改变“认认人,养养神”的培训态度,提高参与培训的主动性和积极性,变“让我培训”为“我要培训”。

2、建立班组长轮训制度

每三年对全矿区所有班组长至少轮训一次,参培率达100%。对已参加过培训并取得上岗证的班组长也要按期参加轮训,使其及时了解煤矿企业的最新发展动态,掌握比较前沿的管理知识,树立新的管理理念,不断地提高自己的班组管理技能,更好地适应企业的发展需求。各基层单位要加强宣传,营造氛围,形成推进班组长轮训工作的舆论强势,为深入开展班组长轮训工作奠定基础。

3、将班组长培训完成情况纳入各基层单位领导的绩效考核体系

班组是实现煤矿企业生产过程控制和降低成本的关键环节,班组管理水平提高了,整个企业的管理水平也就提高了。因此,各基层单位必须对班组长素质教育培训给予高度重视,要在时间上、组织上、人员接替上、培训期间待遇上给予必要的支持。班组长素质教育培训工作,是基层班组建设的一项基础性工作,必须得到基层单位的高度重视,企业可以通过行政手段加以约束,将班组长素质教育培训任务的完成情况纳入到对各级主管领导的绩效考核体系中,逐步由被动完成培训任务变为主动支持和参与。

4、建立培训效果调查和反馈制度

煤矿班组建设交流材料范文第7篇

2008年投产以来,企业收入和利润稳步增长,取得了良好的经济效益和社会效益。截止2013年明底,累计生产原煤1229.61万吨,发电27.10亿度,累计实现营业收入46.7亿元,实现利润16.13亿元,上缴税费14.16亿元,向股东分红12.94亿元。公司资产总额25.35亿元,净资产收益率19.18%;总资产报酬率14.94%;销售利润率32.12%。

管理创新的背景与目标制定

班组建设服务于企业战略,聚焦于解决实际问题。国投大同公司作为一个新改扩建煤企,在2011年之前基层管理上存在困难多、压力大、组织难的问题,主要体现在“三个滞后”和“三个极不适应”:

管理方式滞后,以考核代管理,班组长“以处罚代管理”,与现代社会员工群体所期望的能体现个人价值的人性化管哩不适应;班组长管理能力滞后,全矿班组长普遍存在“两低两差”,文化素质低、业务水平低,安全意识差、管理能力差,抓管理“传统的不顶用,现代的不会用”,与建设现代化能源行业一流企业的愿景不相适应;员工职业素养滞后,员工队伍不稳定,生产难保障,安全隐患大,与建设一支高素质员工队伍的目标不适应。

另外,职工自保意识差,违章作业、冒险蛮干的行为时有发生——生产现场职工流动性大,生产管理存在“脏、乱、差”现象,与建设安全文明矿井的要求还有一定的差距。

在国投大同公司的快速发展中,基层员工职业化素养低、基层管理者能力不足、基层管理模式欠缺的现状,与现代化矿井管理的标准和需要脱节,造成现场管理的压力大、问题多、甚至事故频发。

2011年1月,针对班组建设存在的问题,国投大同公司领导班子组织学习了七部委《关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见》,开展了“班组建设抓什么”“班组长管理怎么管”“员工积极性怎么调动”的大讨论,对煤炭企业目前的传统班组管理模式进行了分析和思考。

为此,国投大同公司与国内专业班组建设咨询机构合作,制定了以“人人都是班组长”为主要形式的全员管理班组建设新方法,结合自身特点和实际情况,编写了《班组建设指导手册》并发放到全部班组指导实施,大力推进班组建设,创新基础管理模式,开展了“班组建设”实效工程。

从国内外班组建设经验可见,对于煤矿企业的班组而言,安全生产是班组管理的第一任务;全员管理在班组建设中推行,需要班组成员的不断学习提升;各项制度、措施的执行落实,需要一个良好的团队氛围。因此,全员管理班组建设的目标就是要创建“安全型、学习型、和谐型”三型班组。

什么是全员管理班组建设

国投大同公司创新性地提出“人人都是班组长”的全员管理班组建设模式,实行班组长、轮值班组长、班委集体决策并明确职责,实施“赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁”七大运行机制,搭建“例会平台、透明化看板平台、案例管理平台”,聚焦班组的安全、学习、和谐三大要素,是一种特色鲜明、行之有效的班组管理方法。

班组里从来不缺乏人才,只是缺乏调动员工积极性的机制和方法。全员管理班组建设,让员工从被动管理到主动参与,从被动执行到积极思考,从消极等待到积极创新,为每个员工搭建了释放其潜能、展示其才华的平台,让每个人的价值最大化发挥。

最好的培养是使用,最佳的学习是实践,员工素质、能力培养最好的方式就是实践。实践让员工在参与管理的过程树立大局意识、在担当团队责任的过程中塑造责任精神、在发现问题、分析问题的过程中学会思考、在分享案例绝活中提升自我。

和谐的基础是“公平、公正、公开”。全员管理打破了传统的一言堂模式,人人都有发言权,人人都是裁判员,实现班组民主透明管理;全员管理消除了管理者与被管理者之间的博弈和冲突,从而形成了相互支持、相互服务、相互包容的团队凝聚力。

企业千条线,班组一针穿。而班组由班组员工构成,每一个班组员工都是安全生产中的关键一环,只有一支安全意识强、职业素养高、业务素质硬的基层队伍才能保障企业的安全生产。全员管理班组建设能够发挥每个员工的潜能,锻造每个员工的能力,真正焕发基层的活力,爆发基层的能量,保障企业安全生产。

根据“人人都是班组长”的管理思路,全公司各班组每个成员都按周轮流担任轮值班长,负责全班工作,组织当班的班前会、班后会,安排轮值当班的工作;组织当班安全生产,检查和组织处理当班的安全问题,及时排查解决疑难问题,协调当班现场的各项工作,确保生产安全;对当班人员的工作表现进行讲评,提出当班工分的分配意见,与班委、班长共同管理班组。每月对轮值班组长的业绩进行考核评价,轮值班长合格的享受正式班组长薪酬待遇,并民主评选产生当月的最佳轮值班组长,予以表彰奖励。

此外,公司明确划分轮值班组长和班委的职责、权限和利益,让他们有责、有权、有利。有责:轮值班组长和班委分别对当天的生产、安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任(正式班组长负主要责任);有权:轮值班组长和班委具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权;有利:就是轮值班组长合格,享受班组长当班的薪酬待遇,班委合格享受一定的奖励待遇。

实行班组长轮值后,正式班组长管理风格发生转变,由传统的领导者、组织者转换为教练员、监督者,做到了在工作中多提问、多激励、多指导,少说教、少批评、少干涉,尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。轮值机制让每个员工都有当班组长的机会,在不断的轮值转换角色过程中,发挥潜能,转变心态,提高素质,促进管理,达到了激活潜能、换位思考、锻炼队伍的目的。通过轮值,员工从被管理者转变为管理者,实现了人人担当,人人实践,人人创新,人人成长,每个人都成为问题的发现者、改进者、创新者。

各个区队根据实际情况,建立了形式多样的班委会,每个班组在保留正式班组长的基础上,新设立轮值班委、轮值管理小组,建立人人参与管理的组织架构。

为进一步加强班组安全管理,公司建立了“自保、互保、联保”三位一体的安全管理模式,一人违章或发生安全事故,与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任,形成安全管理链锁机制,解决了安全管理必须满足全员化、日常化和细节化的难点。链锁机制突显了安全管理人人有责的组织行为和目标导向,彰显了团队安全管理中互相监督、互相管理、互相配合、互相制约的协作“链结”,现场安全管理从单一安监部抓安全过渡到全员抓安全,安全管理水平明显提高。

实现班组制度公约化,在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下,将班组的各项制度公约化,形成全员参与制定、全员共同决定、全员共同监督的组织行为。人人起草自己岗位的工作制度,人人参与制度的讨论修订,每项制度都要经过员工共同协商研究,全员签字确认,极大地提高员工对制度的接受度、自觉执行力,执行中共同监督、相互提醒,实现人人都是监督员。

安全学习自主化,实现了人人都是培训师。建立案例管理模式,做到事故案例人人写。采用“身边的人讲身边的事”的方式,以“说想法、说看法、说做法”为主要内容,做到人人写自己的案例,每天有员工分析自己的案例,并把员工自编的案例汇编成《人人都是班组长——全员管理班组案例集》,供全体员工分享;建立分享式、互动式学习模式,推进班组学习人人参与;三是推行人人都讲一课,达到人人都是培训师。每一位员工通过备课、讲课和接受其他员工的询问。

同时,公司在各班组建立“赛马机制”激发活力,通过岗位练兵、技术比武等形式,在班组内开展赛安全、赛创新、赛技术、赛绝活等,营造比学赶帮的良性竞争环境。

公司为各个班组搭建了良好的管理平台,所有人的创造性和积极性被调动起来。在安全型班组建设中,实现了人人都是安全员,全管理时时抓、处处抓、事事抓,真正实现全员、全方位、全过程管理。安全是煤矿的核心,国投大同公司在安全管理上转变思路,安全管理重心逐渐下移。从安监部抓安全到区队、班组抓安全,再到全员抓安全,逐渐实现了班组安全管理的全员参与。

在学习型班组建设中,面对国投大同公司新企业、新工人的特点,国投大同公司狠抓学习型班组建设,将学习日常化、全员化。学习型班组建设不再是学学文件、看看书、考考试,形成了以实践为师、以同仁为师、以问题为师、以案例为师的团队互动式、分享式的学习机制和文化。突出“工作学习化、学习工作化”,开展“以实践为师、以工友为师”的人人参与、人人分享的日常化学习。

在和谐型班组建设中,公司致力于打造一支充满和谐、活力,凝聚力倍增的基层员工队伍:员工与企业的和谐、员工与班组的和谐、员工与员工之间的和谐。其显著作用是:消除班组矛盾,提升班组和谐度;增添团队凝聚力,提高班组战斗力,降低人员流失率。

“人人都是班组长”全员参与班组管理实施成效

经过两年多的“人人都是班组长”全员参与班组管理方法的推广,国投大同公司在安全、效益、效率等各方面,安全生产形势稳定,特别是人员素质、队伍和谐稳定方面得到很大提升,经济效益与社会影响力稳步提升。

安全形势良性发展。2011年安全生产实现“零死亡、零重伤、零轻伤”的历史性突破。2010年煤矿员工“三违”发生363例,2011年“三违”发生252例,2012年发生“三违”31例;“三违”罚款由2010年的150万元,下降到了2011年的41.8万元,2012年为0.37万元,杜绝了各类安全事故。

人员素质明显提升。2011年,各班组共开展技术革新50余项,涌现了以员工命名的“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一大批创新成果,部分一线员工被提拔为区长,有80名农民工成为煤矿的行家里手。

员工队伍健康稳定。矿井生产秩序稳定,安全状况良好,“两堂一舍”实行酒店化管理、提供免费就餐,文化娱乐活动丰富多彩,员工劳动受尊重、生活很体面,增强了员工的归宿感、价值感、幸福感,促进了队伍稳定。2010年以来,员工平均收入逐年增长25%以上,人员流失从2010年的100多人下降至2011年的20多人,2012年以来无一人流失。

经济效益稳步提升,截止2013年5月底,累计生产原煤1,229.61万吨,发电27.10亿度,累计实现营业收入46.7亿元,实现利润16.13亿元,上缴税费14.16亿元,向股东分红12.94亿元。公司资产总额25.35亿元,净资产收益率19.18%;总资产报酬率14.94%;销售利润率32.12%。

全员效率逐年递增。全员效率从2010年的38.4吨/工,到2011年的40.8吨/工,再到2012年的48.4吨/工,达到了全国煤炭行业同时期先进水平。

现场面貌井然有序。各班组积极开展安全质量标准化创建活动,以岗位达标推动专业达标、企业达标,实现全员达标、动态达标、安全达标,矿井作业现场环境从脏乱差到面貌焕然一新,矿井取得“山西省一级安全质量标准化矿井”称号。

企业社会知名度进一步扩大。全员管理班组建设促进了企业的发展,国投大同公司已在同行业内各项评比竞赛中,取得了优异成绩,社会知名度和公众认同感逐年提升。2011年国投大同公司荣获“山西省安全质量标准化一级矿井”称号;2011年荣获“山西省五一劳动奖”;2011年11月被评为“中国煤炭企业100强”;2012年4月,山西省煤炭工业厅下发《关于印发国投大同公司“人人都是班组长”班组管理办法经验材料的通知》,向全省煤炭企业推广;2012年,中国煤炭工业协会授予国投大同公司“特级安全高效矿井”称号;

2012年,国家安全监督管理总局、国家煤矿安全监察局、中国煤炭工业协会、中国能源化工学会四部委联合发文,在全国煤炭行业推广学习国投大同公司全员管理班组建设经验,全国各行业纷纷前来观摩交流。

煤矿班组建设交流材料范文第8篇

关键词:班组安全文化;安全管理;安全理念

中图分类号:D64 文献标志码:A 文章编号:1002-2589(2012)35-0186-02

建塑班组安全文化是煤矿企业文化的主要体现和重要组成部分,也是煤矿企业搞好班组管理的思想基础和动力源泉。优秀的班组安全文化不仅能提升煤矿企业的整体管理,而且能将每一名员工的工作热情和奋斗目标融入到班组建设中来,促进各项工作顺利开展。那么,如何推进煤矿企业的班组安全文化建塑工作,笔者认为主要应从建立健全煤矿班组的精神文化、管理文化、行为文化、制度文化、人本文化等五个基本方面入手。下面以安徽恒源煤电股份有限公司恒源煤矿在建塑煤矿企业班组安全文化的一些做法为例,具体阐述、分析。

一、建立健全煤矿企业班组精神文化

班组精神是凝聚煤矿企业班组的核心,是班组成员价值观的重要体现。要把班组的发展愿景与员工愿景并道融合,打造员工与班组共存共荣的利益共同体,追求“共同创造、共享未来”的卓越境界,实现班组发展与个人发展相统一。

建塑班组的发展愿景,要以先进的理念引领,提炼独具煤矿特色的“安全理念”。如:“事故是可防可控的”的事故预控理念;“只有不到位的管理,没有抓不好的安全”的管理理念;“岗位描述,手指口述,工作精细化,行动军事化”的安全作业理念。用理念共同构成班组的“纲”,从而指引班组建设迈向科学化、规范化、制度化。

在具体实践中,恒源煤矿着重培养班组“安全为纲”的意识,以理念愿景激励为抓手,强化班组现场安全管理,形成坚实的安全生产管理防护体系。恒源煤矿建立了区队、班组、员工三级愿景体系,尤其是完善员工一句格言、一句警示语、一句亲情嘱托等“三个一”愿景,并在员工信息档案上补充完整,形成大愿景涵盖小愿景、小愿景支撑大愿景的共同愿景目标。并不断完善诚信档案管理,建立完善员工静态档案、动态档案、健康档案和诚信档案“四档合一”的员工信息档案,时刻了解员工的思想状态,解决员工困难和问题。同时,坚持班组长冲锋在前,以自身行动作表率,坚决杜绝“架子大、乱扣分、态度硬、糊弄人、偏心眼”现象,真正做到眼睛向下,动起来,跑下去,引导员工树立正确的工作观、人生观和价值观,激发班组成员的工作热情和敬业精神,充分发扬团队协作精神,互相配合,同甘共苦,攻坚克难,把班组建成快乐工作,学习知识,交流情感,实现人生价值的融洽和谐的家园。

二、建立健全煤矿企业班组管理文化

安全文化源自安全管理,创新和发展必须建立在安全管理基础之上。要把安全管理上升到安全文化建设层次,首先要把握班组管理的关键人——班组长,切实提高班组长的管理水平,最大限度地发挥“兵头将尾”的作用。其次要全力推进班组自主管理,形成“事事有人管,事事管到位”的安全自主管理氛围。

在实践过程中,恒源煤矿以“德、能、勤、绩、廉”为标准,严把班组长使用关。在“选”上,通过公开竞争、择优选聘等方式,把德才兼备、能打善战、精于业务、管理有方的班组长选,完善《班队长管理办法》、《后备队长管理办法》和《班队长绩效考核指导意见》,形成班队长考核体系,建立完善班队长的竞争淘汰机制和后备班队长管理机制,进一步盘活存量,优化配置,形成能上能下的动态管理机制,使班组管理跃上新台阶。在“育”上,定期举办班组长论坛,从多角度、多层面入手,重点培养班组长自主执行能力,在紧急、危险、关键时刻正确处理的能力,在各项工作中对影响安全因素的预排查、预分析能力,以及在规章制度无明确规定的情况下,做出有利于安全生产的决策能力。二要全力推进班组自主管理。坚持“帮办不包办,放权不放任”的原则,大胆放权、自主管理,为班组长营造良好的工作环境,让班组长能够大展拳脚。并将安全绩效考核以及相关责任分解,逐步纳入到班组管理的工作范畴。通过将安全管理关口前移,重心下移,充分发挥了班组的主观能动性,使安全责任真正落实到班组和个人。

同时,班组管理上的一个重点,就是分配的公平、公正、透明化。量化考核到班组,与班组的精细管理相结合,实现班组效率的最大化,这也是班组凝聚力和向心力增强的一个重要体现。恒源煤矿在班组采取三四级市场看板管理,结合岗位管理,制定班清班结表,运用效果良好。看板管理由运作流程图、班清班结表、价格体系、考核体系等组成,悬挂在井下工作现场。班清班结表包含计划工作量、员工各工序所得报酬、材料考核、6S考核等内容,由当班班长填写当班出勤员工及个人计划任务,张贴在工作现场的“四级市场看板”上,施工结束后,根据每个人的工作情况,对照标准,当班员工集中打分,签字确认后,由科区核算员输入到内部市场结算系统中,并在单位会议室张贴公布,较为直观地反映出员工当班工作量和工分,进一步提高了分配的透明性,制约了班队长随意加分现象的发生,实现了权力运用的透明化、阳光化。

三、建立健全煤矿企业班组行为文化

员工的行为养成,直接关系到班组管理水平的提升。班组要以规范两个行为(规范管理、规范操作)为重点,真正做到佩戴标识化、行为规范化、工作程序化、操作标准化、管理精细化。一是规范班组员工管理。细化班前礼仪步骤,严格标准和要求,坚持每班进行班前礼仪和入井前的安全确认。尤其是对隐患人进行集中排查,完善班前讲评制度,调动员工的自主管理意识,进一步规范员工的安全行为。同时,在实践中不断优化、升级地面、井下准军事化管理办法,将员工的日常基本行为、作业行为、岗位价值标准纳入准军事化管理中,把推行准军事化管理的管理理念定位在落实迅速、执行有力上,不断加强员工的执行意识,使工作质量和工作效率大大提高。二是规范班组员工操作。主要采取系统的培训考试、模拟演练、典型的示范引领、正反对比和竞技比武五种方式,注重与质量标准化建设相结合,强势推进岗位6S标准,“手指口述”操作法和岗位安全确认。在地面、井下全面推行定置化管理,细化考核细则,对查出的问题按照“五定”(定点、定位、定置、定人、定责)原则进行整改,形成“职责无缺项、工作无漏洞、岗岗有标准、事事有规范”的整体工作运行体系。尤其是,典型引领,选拔优秀的现场班组长、工人技师作为“教练员”,对本班组员工进行训练,对规范员工的操作行为起到了良好效果,大大减少了人的不安全行为和物的不稳定状态。

四、建立健全煤矿企业班组制度文化

“没有规矩无以成方圆”,只有制度才能保障公正性。制度面前人人平等,只有制度才能保障公正性。恒源煤矿在实践中坚持每个班组都严格按制度管理,建立健全班组纪律和工作制度。

一是完善各项安全机制:推行以“按规矩办事、按程序办事,制度面前人人平等”为内容的制度文化,改进和完善班组安全管理的科学指标,并结合三级市场、“三工并存、动态转换”、“星级员工”等,制定和实施一系列旨在提高员工积极性的制度措施,完善安全教育培训和激励机制,形成了行为有规范、考核有依据、奖惩有标准的制度体系,使每一项工作都有相应的制度和标准,做到“有章可循、有法可依”;建立班组安全分析会议制度,分析当班安全生产情况、完善安全工作措施,总结经验找出差距,确保班组实现安全生产。完善安全预想机制、“三三整理”和四级隐患排查制度,推行班组和个人连责制,干部走动式管理等,促进安全责任传递与落实,全面夯实安全管理基础。二是建立健全班组安全活动制度:班组安全活动是创建安全文化的有效载体,恒源煤矿结合班组实际,开展了内容丰富、富有成效的各种形式安全活动,充分利用班前会、安全活动日开展“四个一”安全教育活动、党员联保活动、亲人安全嘱咐劝导活动等,进一步提高了员工的安全意识。

五、建立健全煤矿企业班组人本文化

孟子说过“民为贵、君为轻,社稷次之”。在企业中,员工就是企业生存和发展之基。煤矿企业要搞好安全工作,就要坚持以人为本,提高班组员工素质。

因此,恒源煤矿在班组建设中加强班组与员工的培训教育。尤其是班组长亲力亲为,带头示范教学,建立起覆盖全员、符合实际的区队自主培训模式,深入推进实操教学工作,提升员工知行合一的能力。并强化考核,把员工工作表现、工作能力与收入、待遇挂钩,不断激发员工主动培训的积极性。通过教育和培训,把先进的管理理念、安全技能,潜移默化地融入到每一名员工中,从而促使班组队伍整体素质提高。以亲情构筑安全生产屏障,及时为员工解疑释惑,为员工做实事,解决员工在工作生活中的困难,让员工感受到班组的温暖;组织员工家属开展“走千米巷道,知亲人冷暖”等情景教育活动,让班组成员的孩子成为政策宣传员、成立“三违亲情帮教站”、设立民主意见箱等开展形式多样的班组亲情活动,让员工时时想安全、处处有安全。

六、结语

班组是煤矿企业管理的最小单元,班组安全文化的建塑,能够为煤矿企业提供科学有效的安全管理方法,提高煤矿企业的核心竞争力,使煤矿安全生产,高效发展;能够使员工素质得到提升与发展,提高自觉性、主动性、积极性和自我约束能力,为煤矿企业创造更多的价值。

参考文献:

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[7]浅议煤矿安全文化[EB/OL].安全文化网,http://www.anqua

煤矿班组建设交流材料范文第9篇

班组处于煤矿企业安全生产的最前沿,生产组织过程中的每个环节都是由工人操作的,只有每个班组成员都能自觉遵守现场安全管理的各项要求,具有较高的安全意识和安全技能,才能有效预防事故发生,保障企业安全生产。所以,加强班组安全建设对进一步夯实基础管理,增强基层组织的执行力、凝聚力和战斗力,创建本质安全型企业,推进企业安全发展、持续发展具有重要的地位和作用。

二、班组长在班组安全建设中的地位与作用

(一)班组长是班组安全建设的领头

班组的安全工作,班组长是第一责任者。无论是部署任务、检查监督,还是执行安全技术措施,落实安全生产责任制,班组长都必须首当其冲,走在前面。因此致胜目长在班组安全建设中既是主心骨,又是领头羊。

(二)班组长是班组安全建设的细胞核

班组要搞好安全建设,最首要的就是要搞好班组成员的团结。只有把全班组同志团结在班组长这个细胞核的周围,才能够形成健康的企业基本细胞,保障企业肌体健康发展。

(三)班组长是贯彻组织决策的“留声机”和“试金石”

班组长与班组成员零距离接触,与党支部书记、生产管理干部面对面交流,班组长要经常对班组成员进行理想、信念及安全法律法规等方面的教育,使全班组做到令行禁止,步调一致。同时,全班组的工作业绩和劳动成果都要由班组长带头去实现,所以,班组长在班组安全建设中发挥着“留声机”和“试金石”的作用。

三、搞好班组安全建设的措施

(一)要选配高素质的班组长

在班组长的任用上,可采取直选式和民主测评式等多种方法,使每一名班组长都能达到组织信任,领导认可,职工赞同。所以,选配的班组长必须具备以下条件。1、要有较高的政治和业务素质。班组长必须拥护企业改革等各项管理制度,具有“敢于担当”的精神,有高度的事业心和责任感,善于学习新知识、新技能,是安全生产上的行家里手。2、要有较高的管理能力。班组长应当既能实干又会管理,同时要有组织能力、鼓动能力,能充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性,能使班组团结友爱,把班组建设成“第二个家庭”。3、必须具备良好的文化素质和实干精神。班组遇到难点问题及重活、累活和危险,班组长要积极为领导分忧解难,身先士卒,起模范带头作用。

(二)加强班组长的教育和培训

1、抓好业务技能教育,提高班组技能水平。组织班组长开展业务技能学习,定期进行考核。提高班组长业务技能,为班组实现安全生产提供基础保障。2、有针对性地指导。在全面了解班组长能力水平、潜能的基础上,有针对性地制定学习培训计划。3、经常组织班组长之间的交流活动,或以多种方式探讨班组安全生产管理经验,确立班组安全建设方向,既交流经验心得,又相互启发和激励。

(三)创建积极向上的班组安全文化

班组安全文化是班组成员的勃合剂,可以把班组各个方面、各个层次的人都团结在班组安全生产目标的旗帜下,使个人的安全思想感情和命运与班组的命运紧密联系起来,激发个人产生深刻的认同感,使个人与班组同甘苦、共命运。1、用安全理念引导人。牢固树立“生命至上,安全第一”的安全理念。深刻认识“违章就是违法,出事故就是犯罪,犯罪就要受到法律制裁”。坚决做到我的岗位无违章,我的身边无隐患,我的班组无事故。2、靠团队精神凝聚人。在工作上同甘共苦,是战友;在生活上互相关心,是兄弟。做到一人有难大家帮,切实让班组每个成员遇到困难时都能感受到集体的温暖。坚持每天做到集体执旗升人井,相互提醒注意安全,彰显团队精神。3、以家属真情感染人。妻子对丈夫的安全最牵挂,针对丈夫的岗位特点,妻子积极主动接受矿有关部门组织的安全法律法规培训,积极参加安全协管活动,有的放矢地常吹枕边风。这种亲情不仅能凝聚人心,还解除了职工们的后顾之忧,成为安全生产的又一道防线。4、注重岗位培训塑新人。企业要制定相应的激励创新政策,建立技术等级工资制度,鼓励广大职工创新,形成学技术光荣,有技术吃香的学习、创新氛围。引导班组成员立足岗位,大力实施岗位创新,在新技术、新工艺、新材料的推广应用等方面,做到人人有建树,为企业可持续发展做出积极的贡献。5、抓操作行为规范人。推行标准化作业,把企业各项安全要求优化为“管理标准、技术标准和工作标准”。积极推行精细化管理制度和“手指口述”操作法。把人的行为限制在标准之中,从根本上控制违章作业,特别是习J赓睦违章。保证班组人员上标准岗、干标准活、交标准班,是抓好现场安全管理的基础。

(四)建立适合班组安全建设和运行的规章制度

1、建立班组安全例会制度。通过例会的形式讨论班组安全生产工作计划并采取多种形式加强落实,确定安全生产工作重点并及时总结安全生产经验。2、建立班组交流制度。班组交流可以借鉴先进的安全生产管理经验、安全生产管理知识和工作方法;班组交流可以见微知著,防止不良现象发生;班组交流可以取长补短,提高认识,统一思想,统一工作方向,形成团结的氛围。3、为班组长建立个人档案。以考核的形式,考察记录班组长的业务情况、文化水平和先进事迹等,为评先、重用创造条件。4、建立班组考核制度。实践证明,考核机制是切实可行、非常有效的管理手段。班组考核制度的建立将有效地促进班组人员荣誉感、责任感的提升;有效地促进班组凝聚力的加强;有效地促进班组竞争意识和竞争技能的提高。

煤矿班组建设交流材料范文第10篇

通过拍摄安全亲情纪录片,把安全活动延伸到每个家庭。向员工发放《“三违”处罚实施细则》《员工不安全行为手册》《安全避险六大系统使用手册》《岗位安全红线》等安全宣传资料和小手册,员工放在口袋中随时翻看、随时学习、随时记忆,被称为“口袋文化”。全面推行“五线”“四述”班组安全管理法。井工一矿在各个班组员工中构建了亲情疏导线、岗位安全红线、群防群治线、班组示范标识线、党管安全责任包保线,创立和推行“四述安全管理法”,即,安全环境描述、应急避险描述、岗位描述和心想眼看“手指口述”,规范每个班组、每名员工的作业行为,提高了矿井的风险预控能力。

2增量提效,降本节耗,创建生产效益型班组

合理组织生产,向生产要效益。区队把工作任务分解到各班组,班组长细化生产流程,合理组织生产,严格按照设备检修计划做好维检修工作,并合理使用材料配件,根据生产计划完成情况进行奖罚兑现。同时,矿工会组织引导职工开展“建功立业”劳动竞赛,激发职工的生产积极性、创造性,以创建“工人先锋号”活动为载体,广泛组织班组内部、班组和班组之间的劳动竞赛,鼓动职工争当“采煤能手”“掘进明星”“技术能手”;开展“五小”活动,发动职工攻克生产过程中的薄弱环节和技术难点,不断提高劳动生产效率。规范成本预算和控制,向节约要效益。各班组建立了岗位节约责任制,把节约指标层层分解,落实到每个岗位。从节约一滴水、一度电、一粒煤、一个螺帽做起,加强管辖范围的巡检和维护,发现跑冒滴漏及时处理,采取重奖重罚的方式,将材料配件管理与岗位工资挂钩,从源头上加强成本管理,降低成本消耗,提高经济效益。

3拓展学习培训,加强岗位练兵,创建学习创新型班组

加强培训教育,努力营造学习氛围。班前会每班必须保证10分钟的安全文件、安全知识及思想政治学习,要求每位员工有详细的学习记录并由队领导进行不定期抽查,对抽查不合格的给予扣分处罚并要求及时补齐。通过“安全学习活动日”,深入学习煤矿“三大规程”和各项安全技术措施。聘请厂家技术人员,有针对性地就设备的工作原理、操作与检修方法、常见故障的分析与排除,对各班组员工进行分期、分批培训,并结合生产实际,进行现场演练,增强了员工对设备的操作能力,满足了矿井对综合性人才的需求。开展岗位练兵、技术比武,打造高素质员工队伍。在现场生产工作中,实行“以老带新,以新帮老”的学习工作方式,做到“学中帮、帮中学”,经常组织班组岗位练兵和技术比武,在确保安全的同时,班组业务技能水平也得到了不断提高。

4加强民主管理,培育和谐文化,创建民主和谐型班组

以员工归属感为切入点,形成了良好的民主氛围。各班组设立班务公开栏,推行考勤公开大家看、任务公开大家干、绩效公开大家管、奖金公开大家算、评先公开大家选,让员工能及时了解情况、反馈意见。搭建了员工诉求平台,定期召开员工座谈会、民主生活会,建立了良性的交流沟通渠道,倾听员工的呼声,了解员工的动态,及时消除员工的思想疑虑,为员工排忧解难。通过全方位实行“阳光管理”,提高了班组管理的透明度和员工的满意度,有效调动了员工的工作积极性,促使班组安全生产等各项工作走上了良性循环的轨道。以员工幸福感为出发点,培育和谐的班组文化。从“贴近工作、贴近实际、贴近员工”出发,组织开展形式多样的活动,使每一名员工都能有展现自我的机会,不断丰富员工的精神生活。班组长经常对职工进行家访、慰问、谈心,让其感受到班组大家庭的温暖,营造了团结、和谐、积极、健康、向上的班组氛围,激发着团队的活力,提升着协作的效率,增强了班组的向心力和凝聚力。

5清洁生产,美化环境,创建环境清洁型班组

坚持清洁生产,营造优美工作与生产环境。各班组采取自查、互查相结合的方法,定期组织办公区和作业现场环境检查评比,使现场管理工作持之以恒,常抓不懈,消除了“跑冒漏滴”和“脏乱差”的状况,实现了全过程文明生产、清洁生产。此外,还要求班组现场管理做到处处讲清洁、物物有定位、事事讲素养、时时见洁净、处处树形象,营造出良好的工作与生产环境。高标准推进安全质量标准化工作。全矿各班组按照PDCA(计划、执行、检查、总结)质量管理理念,采取循序渐进、螺旋上升、整体推进的方法,在国家质量标准化规范的基础上,结合自身实际,按照“人无我有、人有我精、人精我变”的理念,不断提升现场质量标准化水平。各班组每周开展安全质量标准化示范点、流动红旗评比工作,打造精品,建设亮点,树立典型。设立了质量标准化提升金、银、铜三块流动奖牌,使大家学有榜样,赶有目标。

6总结

班组建设是企业强基固本的关键,是企业可持续发展的基础,建设一流的企业,必须有一流的班组和一流的职工队伍。目前,井工一矿正结合矿井安全生产实际,积极探索班组建设的新办法,扎实推进“三维一体”五型班组管理模式建设,全面提高班组管理水平,为建设世界一流智能安保型矿山作出不懈努力。

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