科研计划管理范文
时间：2023-06-01 11:01:07
科研计划管理范文第1篇
关键词：计划；科研计划管理；合同管理
中图分类号：G31 文献标识码：A
1 我国的计划管理
按照马克思主义的基本原理，社会主义计划经济是建立在资本主义社会化大生产基础之上的，高度的工业化、市场化和城市化，已经为计划经济的实行和发挥优越性提供了必要的条件。但是，中国的计划经济却形成于落后的农业国阶段，不仅工业体系没有建立，大部分人口还停留在传统的农业和农村，而且地区之间经济发展的严重不平衡；传统的农业、手工业和小型工业所占比重很大，农业基本上是靠天吃饭；生产的社会化程度很低；使得中国的计划经济管理者在实施计划管理时所遇到的困难，也远远大于前苏联和东欧社会主义等比较发达国家的市场经济阶段所经历的。
2 设计所的计划管理
2.1计划管理的意义
近年来，设计所按照“航空为本，大上民品，多种经营，加快发展”的经营方针，研制了具有当代国际水平的新型基础教练机和农林飞机，改进发展了强击机，加大了各种非航空产品的开发力度，培育了一批新的经济增长点。
现今我所的科研计划管理体制已经形成体制，处在日趋成熟阶段；基本情况为：设计所是集知识、技术、智力为一体的科研单位；而科研计划管理是确保产品设计质量和按期完成各项科研任务，以及提高科研、设计、试验工作效率的重要环节，是实行、落实、考核岗位责任制的基本内容。因此，在各项管理工作中，科研计划管理处于核心和主导地位。但同时，我所型号多、任务重、时间紧，各种资源相对缺乏；科研计划管理体制还需要进一步完善，为保证高质高效和按期完成全所各项科研任务，必须加强科研计划管理。
2.2 科研计划主要内容
主要内容包括：型号研制计划、合同管理、科研课题计划、试验计划、费用计划、外协任务计划、科技资料归档计划、科研保障以及管理工作计划等等。按时间分类，计划分年度计划、季度计划和月计划等。按任务性质分类：有综合性计划、专项计划以及追加计划等。
3 计划管理案例分析
3.1 型号管理
日常的计划管理中，工作是：每月初检查组计划的分解情况和上月计划完成情况，并定时检查计划和不定期抽查计划；同时跟踪和收集各室、部在研制过程中的情况，反馈给总师系统和所领导，及时将领导的指示传达到各室、部，并将所有研制情况汇总，编写《设计所计划管理情况每月通报》。
在计划的编制和下达过程中，程序复杂，信息反馈量大，需要进行横向和纵向的协调，不仅工作量大，而且效率不高。计划的执行和检查中，由于各室相互联系并不十分紧密，需要配合的计划项目，完成的质量和数量都不高；另外，计划职能部门职权不明，形成多头管理，造成管理混乱、效率低下的局面。
科研计划管理首先要明确各部门职权，严格按照《设计所科研计划管理制度》进一步加强计划管理，并认真执行所计划管理制度，强化各室乃至每个设计员的计划执行力；其次，则是学习先进管理理念，协调好各型号之间的科研计划。再次，运用计算机网络提高效率等。
3.2 合同管理
设计所设所合同管理员，统一管理全所各室（部）的合同。在合同管理中，也存在不少问题。首先，没有可以依据的所内部合同管理制度；没有规矩，何来方圆各室、部合同的签订、履行等采取能省则省的避开态度，虽然所合同员主动到各室了解情况，但得到的信息却只十之一二。其次，很多合同采用中一些不规范、不合法的文本，所合同员提出更换和修改意见，有些室却不予理睬，这就大大增加工作量，同时产生许多不必要的问题。同时，合同的付款，直接与财务处对接，造成管理混乱；一旦发生合同纠纷，风险将加倍增加。建议如下：尽快制定设计所合同管理制度，做到有制可依、有制必依。加大法制宣传力度，或进行针对性的学习等方式。各室设室合同员，每月5号前向所合同员报送本单位上月合同履行情况和当月签订及拟签订的重大合同情况的统计资料。所合同员管理全所合同档案，并配合法律事务部门对全所合同管理的检查。加强合同管理，严格执行合同的签订和履行，既预防经济纠纷的发生，同时节约了人力财力，并提高了效率。
结语
设计所是一个情况较为特殊的飞机设计研究所，它实行厂所合一，设计、生产并重，如何摆正自己的位置是最为关键的第一步。然后在这基础上，制定科学的计划管理制度，才能起到事半功倍的效果。归纳如下：
a.学习国内外先进管理理念，在所内全力推广，并运用于实践中；把科研管理工作从经验的、直觉的管理，逐步向规范的、科学的、制度化的管理转变。
b.坚决执行公司下发的《合同管理制度》，并尽快形成《设计所合同管理制度》；掌握各室、部合同动态，严格控制合同签定过程、检查跟踪合同履行情况，并及时向厂法务处和所领导汇报，同时做好登记、存档工作。
c.熟练运用计算机网络，提高办事效率。现今我所坚决执行集团公司试行的OA自动化办公系统，学习6s先进管理理念，将会化繁为简、提高效率，节约人力、物力、财力。
d. 加强计划的跟踪和检查，不断发现不协调、不平衡问题，有意识地、主动地采取措施、建立新的平衡，努力实现预期计划目标的动态管理过程。
f. 注重学习， 积极参加厂、所组织的各种培训，提高管理经验和协调能力。
综上所述，科研管理具有重要性、必要性、科学性，它也是一门特殊的艺术，需要充分的耐心和技巧，很多问题如果采取另外的方式、方法，将会使工作变得更高效。我所科研管理工作也从经验的、直觉的管理，逐步向规范的、科学的、制度化的管理转变，保证了高质高效和按期完成全所各项科研任务。
总之，计划管理不仅将直接极大地促进设计所的物质文明建设，而且必将推动设计所的精神文明建设的蓬勃发展，对进一步推动我所思想大解放、观念大更新，以开放意识、市场意识、机遇意识、创新意识和高水平的思想境界与道德境界迎接新世纪的挑战，为实现公司的腾飞努力奋斗，有着重大而深远的意义。
参考文献
[1]《科研计划管理手册》[S].洪都航空工业集团有限责任公司，2003.
[2]《中华人民共和国合同法[M].法律出版社，1999.
科研计划管理范文第2篇
关键词：科研项目 计划管理 弹性机制 梯度管理
中图分类号：F062.3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）10-070-02
一、引言
科技领先是国家经济领先的先决条件。在2016年全国科技创新大会暨两院院士大会上的讲话指出：“科技是国之利器，国家赖之以强，企业赖之以赢，人民生活赖之以好。”做好科技工作是快速提升综合国力的需要。近年来随着国家不断加大科研经费的投入，各科研院所承担科研项目的数量和经费都得到了迅速增长。把握住良好的发展机遇，使科研项目按照计划有力实施并取得预期的成果，需要对科研项目进行科学有效的管理，计划管理是其中一项重要的手段。
二、项目计划管理的内涵及意义
企业进行研究与开发活动往往采用“项目”的形式。而计划是实现工作目标的支持系统，在项目管理中，计划提供了实现项目目标的系统的线路图，将项目战略层面的目标转化为可操作的方法。在制定项目计划的过程中，需首先分析要达到的工作目标，判断现有的技术水平，找出影响目标实现的决定性因素，分析拥有的资源（人、机、料、法、环等），提出在项目周期内各层级的目标及实现的关键措施，并合理地预测、干预风险，最终实现项目目标。
项目通过计划的制定和实施，能够将有限的时间和资源聚焦在项目进行的关键环节，降低管理的风险和复杂程度，实现管理过程的协调和优化。可以将项目承担者的责任落到实处，使项目实施人员有明确的工作方向和方法。可以对项目的完成进展情况进行有效的反馈和追踪，对完成情况进行有依据的考核。
三、国内科研院所项目计划管理的现状分析
近年来，随着国家对于科技和创新的重视和加大投入，科研院所承担的科研项目呈现两个特点：一是项目规模提升，研究内容的难度和复杂性增加；二是项目数量增加，形成了多项目并行、多任务交叉的情况。这种趋势下的项目计划管理过程也变得非常复杂。
科研项目都要经历论证、方案、研制、评审、验收等一系列的管理过程，其研究过程有其不确定的特殊性，其计划管理方式也有别于一般的生产线管理，从制定计划、实施到考核都具有自身的特点。随着项目规模扩大，科研项目的计划管理也不仅限于单维度的研究工作进度管理，还必须伴随着过程中的经费、资源、成果等相关管理过程，形成覆盖全角度的项目管理框架。
对于科研院所承担的多项目群，各项目类型、成熟度要求和经费规模迥异，如果平等对待，不采取分层分类的方法，必然导致计划任务冗繁，管理无法落到实处。另外，各项目研究过程都涉及单位人员、经费和物资配备之间的协调关系。如果没有合理的计划安排和管理调配，在有限的资源条件下，必然出现共享上的冲突，可能导致有些项目研究的进度滞后、研究过程出现偏差、项目之间共用物资的紧缺或浪费等一系列影响项目进度和质量的情况发生。
四、科研项目计划管理方法的一些探讨
（一）建立适度的弹性计划管理机制
当前各科研院所一般按照项目的研制周期，在项目立项后进行方案评审时，提交项目按照年度为节点的研究工作进度表，这个进度会落实在项目与客户签订的合同或任务书中，成为客户及上级管理部门考核项目过程的依据。
科研项目有别于生产任务，其过程带有不同程度的创新成分。创新带有与生俱来的不确定性，进行科研项目的企业必须做好风险分析和承担风险的准备。特别是一些偏重探索的科研项目，由于前期技术积累的不足，其研究过程常需要很大的创造性，进行数轮的反复迭代，调整方案，其过程呈现出一种明显的非线性特点。在这样的情况下，如果所制定的计划仅依据时间进度和里程碑节点的单一维度，缺乏必要的弹性，往往会与项目研究过程的实际运行产生矛盾，导致计划成为一纸空文甚至实际阻碍实际工作。
科研项目的计划管理要形成一定的弹性机制。弹性计划管理要求在计划制定和执行中具有更大的预见性、灵活性和适应性。在项目的方案论证阶段，基于同方向同类型项目的研究经验和客观条件，对科研工作可能产生的反复性风险充分预测，计算试验工作的迭代周期，为其提供充足的时间储备，提高研究方案的科学性。在开展项目的阶段计划划分时，考虑滚动计划方法，采用“近细远粗”的原则。最近的一期计划为实施计划，后面的各期计划为预测计划。对于一个五年周期的项目，在项目立项时制定研究工作最后一年的月度计划意义不大。近期的实施计划应尽量明确细致，以可能的最短时间段为单位，比如以周甚至日为单位，落实工作内容。预测计划则以月或半年为单位即可，并随着时间的推移，将预测计划逐步转化为实施计划。科研项目的工作量和时间以及研究工作的条目并不线性相关，例如一个科研项目有10项研究内容，但是前三项研究内容的涉及项目的关键技术，需要用项目70%的时间和资源去攻关和突破。对于项目执行情况的考核，就不能采用简单的“时间过半，任务过半”的方式，而是在计划制定时将项目关键考核点设定在70%的位置，综合考量项目实际工作量的完成情况，对项目进展做出客观的评价。
（二）实行分层分类的梯度计划管理方法
近几年，随着国家对创新的重视和强调，科研院所承担的科研项目也整体呈现出多渠道、多类型的特点。各个渠道、各种类型科研项目的针对目标和管理要求迥异。对于科研计划管理部门，以同一计划管理方式对所有项目进行管理，不但工作量巨大，且抓不住重点，易形成管理的盲点和误区。因此，对项目的分层分类的梯度管理很有必要。
对项目分类的依据一般有以下几个方面：项目来源，一般包括国家、省部、地方、与企业、高校合作；项目性质，一般包括基础研究、应用基础研究、应用研究、开发研究；经费规模：一般分重大、重点、一般类。在制定项目计划时，要将以上多方面因素进行综合考虑。首先，计划的制定要根据项目来源，以满足不同上级/客户的输入为基本要求。在此基础上，基于研究院所定位的不同，项目性质相对重要、经费规模大的项目，应对计划进行多级分解。例如：一级计划面向单位管理层，考虑项目的总体阶段，以项目里程碑节点为标志。二级计划基于一级计划，面向项目组，将任务落实到具体工作内容。三级计划面向操作现场，将工作内容分解到执行工序。计划分级层次不宜过多，每一层级应有明确的监督者和执行者，实现全局把控、利于协调、执行有据的目的。对于经费规模小、周期短、且探索性强的项目，则不宜过度分解，使用里程碑一级计划考核往往也可以满足要求。针对不同对象的差异化计划管理，有利于降低管理成本，将更多的管理资源聚焦对单位发展有长远和重要意义的项目。
（三）形成自动对接的项目计划管理框架
目前国内的科研院所多实行项目负责人制度。单位基于项目完成情况对项目负责人进行考核。项目负责人的收入及岗位晋升与科研任务承担和完成情况直接相关。因此项目负责人会为自己的项目团队争取最大范围的资源来确保项目的实施，这一需求往往与单位有限的资源条件形成矛盾。
项目计划管理不应仅局限于项目研究内容的管理，应当将项目研究所需的人员、设备、材料等多方面资源进行统筹考虑，在计划中设置全面的接口，与单位的其它资源管理部门进行对接，共同形成计划框架，把复杂的项目群有机地组织起来，保证单位一阶段承担的各项目均能实现任务目标。
计划部门应通过质量体系文件等将计划形成机制，减少协调工作对项目负责人自身能动性的依赖，帮助计划工作的自主运转。在项目计划制定阶段，由人员调度、物资管理、设备管理、经费管理多个部门共同参与制定和审核。在项目开始运行阶段，由计划部门根据项目任务书或合同要求，将项目人员、物资、设备、经费需求推送至各归口管理部门，由其分别制定独立的单类计划。再由项目计划管理部门收集统筹各单类计划，形成针对项目群的计划群。由于各类资源的主管权利掌握在各归口部门，计划群建立过程中已基本预测和解决了各类资源内部的矛盾。在项目运行过程中，各归口部门的单类计划将分别独立运行，计划部门负责随时协调各类资源间的需求和变化。
（四）开展项目全周期的经费计划管理
随着政府对科研项目经费投入的加大，科研项目经费计划已成为项目计划的重要组成部分。国家已从立法层面对项目的经费管理提出了要求，2008年7月1日开始实行的《科学技术进步法》第六十一条明文规定“审计机关、财政部门应当依法对财政性科学技术资金的管理和使用情况进行监督和检查。”国家对科研项目经费使用的要求不断加严，将严格的项目审计作为项目验收的前提。如何做好经费计划，管好用好项目经费，是项目计划管理的重要环节。
项目经费预算是项目经费使用计划的第一步，一般在论证阶段开始编制，在项目实施方案评审阶段进行确定和批复。预算是项目经费审计的依据。科研项目负责人虽然擅长本领域的相关技术，但一般对财务制度和要求并不熟悉。因此要获得规范、合理的预算，需要形成在论证阶段由项目计划管理部门牵头，单位价格管理或财务部门参加，与项目组一起编制预算的机制，使预算符合国家各项财经政策、财务规章制度以及项目实际研究工作的要求。
在项目实施过程中，应以审计要求为准绳，开展项目经费使用计划的制定和管控。当前科研项目的经费都是一个复杂的数据群，各个科研院所已逐步利用高效的经费管理软件来进行经费计划的管理。不论何种类型的管理软件和手段，都应以实现以下功能为基本目标：依据批复的经费预算，逐笔审批经费的使用计划、记录经费的执行过程、统计分析经费的使用结果。对于国家财政类的项目，由于各阶段对经费执行率有明确的要求，应当在经费计划中强调经费的执行率目标，明确地将经费计划分解到每一笔支出明细、完成时间、执行操作人。可借助软件功能将这些信息形成看板，有利于计划管理部门对经费的执行情况进行预警和责任落实。
五、结论
当下我国科研与创新工作不断得到重视，科研院所项目管理的实际现状也随之变化，新问题持续涌现。实现有效的计划管理需要不断思考和完善具体策略与方法，以适应新形势，解决新问题。在计划管理中建立适度的弹性机制、分层分类、形成全面框架并重视经费管理，可使计划管理过程有活力、可操作、无盲点，有助于计划管理成为科研项目实现预期目标，取得丰富成果的重要保障与推力。
参考文献：
[1] 刘东，杜占元.课题制：我国研究与开发组织管理模式的重要创新[J].科技进步与对策，1999（6）
[2] 笛德.本珊特.帕维特.创新管理――技术变革、市场变革和组织变革的整合[M].北京：清华大学出版社，2004
[3] 张燕乔，王宇鸿，高于.新时期开展科技项目经费审计的意义[J].中国农业会计，2009（5）
（作者单位：中国航空工业集团公司北京航空材料研究院科技发展部 北京 100095）
科研计划管理范文第3篇
【关键词】计划管理；管理提升方法
一、概述
某军工研究所是我国某国防军工集团骨干研究所之一，主要从事国防科研和各类军用、民用电子系统、设备的设计、研发、生产、安装和调试保障工作。随着我国经济形势不断发展，军工企业原有科研管理模式亟待变革，现行的项目计划管理方法尚不完善，缺乏系统的观点。例如在项目立项的过程中提出的需求与项目实际研发过程中的科研目标冲突，对后续项目管理及验收造成困难。管理需要思考、总结及创新，从实际情况来说，从前传统国企项目管理的方式是通过项目综合计划管理部门中1-2名经验丰富的项目经理来组织协调完成某一项目从研发到交付的方式，目前已无法适应目前我国的科研形势变化。这种传统的“保姆式”的计划管理已经暴露出难以把握进度，难以有效控制风险的弊端，项目立项管理、研发过程管理、项目验收管理和交付评估管理是需要建立的四个子系统， 各个子系统虽有不同却是互相关联的。作为项目计划管理人员，需要积极从管理上分析问题，找出原因和解决或改良的方法及建议，推动军工科研项目不断向前发展。
该研究所在项目研发过程中已经建立一套完整的项目研发体系，主要分为型号项目的技术管理体系和行政管理体系。在总体下达型号项目研制任务后，事业部任命该项目的项目总师及相关分系统主任设计师、副主任设计师及各个单独设备或部件的主管设计师作为技术线，同时任命项目相关部领导、室主任、项目经理作为行政线，齐头并进，互相监督，互相协调完成项目研发。一方面，行政线必须为技术线服务，解决其在技术问题以外碰到的所内所外相关问题，如所外外协配套厂商供货进度、所内制造部门配合加工电装等一系列问题。另一方面，技术线必须以行政线设立的进度节点为准，在技术上进行决策时，必须尊重事实情况，兼顾多方需求，及时向行政线沟通。
二、问题
企业在改革发展过程中，主要分为对内优化整合和对外市场开拓史两种基本方式，发现了一些问题：
（一）项目行政线与技术线脱节，由于项目数量过多，项目设计师团队堪堪保持每个项目都能分配一名总师及数名配套设计师进行项目研发，而往往一个项目主管部领导、室主任、项目经理同一时间分管项目会在50个左右，这就导致行政线对技术线项目计划进度管理的脱节，导致项目许多不可控问题无法及时暴露与解决，影响项目研发进度的情况发生。
（二）项目研发目标不统一，技术线项目设计师团队往往更多的想研发出更先进、技术指标更良好而忽略了项目成本支出、项目进度节点、项目研制目标技术要求等等要素，行政线管理团队往往更多的关注项目研制进度，对项目研制过程中的质量程序控制、软件版本控制等技术问题把握不足，造成后续项目管理困难。
（三）项目利益分配模式不合理，例如，事业部作为项目研发主体部门，在科研项目中，一套设备如果售价1000万人民币，事业部可以拿到的项目奖金为70万，在生产项目中，同样的一套设备，事业部的项目奖金为10万，这就导致项目组成员无法看到项目成功与否对自己带来的直接经济效益，行政线无法从政策的利益方面激励项目研发进度，某种程度上还要靠设计师发扬风格或是私人关系来维系项目研发的正常开展。
要解决上述问题，要根据不同的项目特点选择不同的项目组织形式，在项目开始时即明确技术线与行政线的分工与职责，立项时即细化项目一级计划二级计划乃至三级计划，并对项目研制进度进行定期考核与关注，在项目研发过程中利用项目管理技术和工具进行项目进度管理和协调，实现项目目标及企业目标双赢。传统“保姆式”的管理已无法满足逐渐增长的业务拓展和人员增加所带来的难题，面对新的变化，计划管理必须改变方式，进行管理提升。
三、解决方法及措施
军工科研项目具有以下特点：
1）项目研制周期长，复杂程度高；2）项目技术难度高，风险不可控；3）项目占用资源多，人员分布不集中。
因此，该类项目管理难度大，加上管理理念与方法仍需提高，科研项目管理普遍存在一些问题，例如项目计划制定不准确，项目管理组织不清楚，项目计划缺乏有效的预警与跟踪监管，缺乏有效的绩效评价体系，难以确定项目成绩与项目成员业绩直接的联系等。
就目前研究所的项目管理而言，项目管理最核心的就是项目计划管理，而项目计划管理最核心的是科研生产项目计划管理，因此科研生产项目计划管理的有效加强就是研究所内部项目管理整体加强的重要组成部分。
（一）工作分解结构的应用（Work Breakdown Structure，WBS）
尽管每个项目都具有唯一性，但大多数型号项目研制过程在某种程度上具有一定的相似性，所以根据工作分解的基本准则，加上项目管理的实际经验，可逐步整理出合适的WBS模板。按WBS模板准备，根据具体项目进行适当调整，可有效减少工作量，避免漏项。
项目工作分解模板是项目管理的一个重要工具，其一方面可以有效规范项目管理的过程，另一方面可以极大提高项目管理的效率。其主要功能和作用如下：
A.可以对不同类型的科研生产项目进行分类管理，例如按照军兵种分类可分为空军、海军、陆军、火箭军等类型，按照研制要求可分为预研、科研，按照总体可分为军方、集团公司、平行单位等。而针对每一个类别的项目工作分解模板是实现项目管理的重要组成。B.可以对项目的所有过程进行有效管理。除了直接控制研制计划以外，还包括对项目研制的过程、进度、成本及周边进行管理。C.可以灵活有效的实现项目工作分解。在统一的管理下，经过整理及优化，凝聚着经验与规范的工作分解模板提供给各级项目管理人员使用。可以提高项目计划管理的一致性，便于追踪与控制。
要建立项目工作分解模板，根据研究所军工科研项目性质，从以下3 个维度进行分类：研制阶段：概念性预研产品、原理样机性预研产品、市场前瞻性科研产品、型号科研产品、生产产品；产品用途：机载产品、舰载产品、地面产品、配套测试产品、车载产品；计划管理：PK项目、特级项目、重点项目、一般项目。
（二）横道图的应用（Gantt chart）
常见的计划管理工具横道图，它是由美国Frank-ford兵工厂的顾问H.LGantt发明的，因此也叫甘特图。甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。它主要有几个优点：A.图形化概要，通用技术，易于理解；B.有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析；C.应用广泛，适用于大多数项目。
甘特图以其通俗、易懂、制作简单而深受基层管理者的欢迎，为什么说是基层管理者呢，因为其不能全面的反应各项工作之间相互关联、影响的关系，不能反映出整个项目之间的主次关系，导致出现主次不分，使整个项目研制计划受到影响，所以其不适用于大型项目。
（三）关键路径法的应用（Critical Path Method， CPM）
关键路径法是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具。它主要有以下几个特点：
A.提前完成项目。关键路径法的主要思路就是把设计师的工作习惯考虑到管理工作中，然后在项目进度估计和管理中提高效率进而提高进度；B.便于抓住项目研制中的重点。对项目中的重点工作进行管理，而不是像传统管理中全面广泛；这样就可以应用于重点型号项目中的关键重要节点，而其正常的节点就可以放在次要位置上进行管理；C.便于发现项目执行中的风险。关键路径法的出现为项目提供了重要的帮助，特别是为项目及其主要活动提供了图形化的显示，这些量化信息为识别潜在的项目延迟风险提供极其重要的依据。
四、重点及思路
按照目标管理的理念将计划人员工作范围、内容和流程进行梳理，对部分管理薄弱环节提出了改进建议并组织实施。具体工作包括多型号项目管理、运营管理和技术状态控制管理。计划管理人员的工作任务如下图1所示：
（一）多型号项目管理
一般研发型企业的项目管理包含多项目管理和软件研发精细化管理。作为计划管理人员，首要职责为监控并千方百计保障项目按时完成研制并最大程度的达到或超出用户期望。
1、多项目管理，应遵循PMBOK项目管理的基本原则和流程。强调计划监控与风险预警、资源的阶段性投入协调、多项目优先级排序和项目评估与考核。重大工程管理应建立项目干系人组织结构并遵循工程管理办法开展工作。具体活动如下图所示：
针对实际研制工作中，项目团队在外部压力下，重进度轻质量的现实情况。部门结合实际情况，制定《导航事业部科研项目刚性计划考核管理办法》及《导航事业部专项项目管理办法》重点强调对过程文档的质量控制。具体为在各项目建立技术文档的目标责任人体系，并明确管理要求及考核办法。
2、软件研发强调精细化管理。在软件专业化分工细化的基础上，运用软件研发计划管理工具PLM结合软件配置管理工具精细化安排任务并明确考核，强调软件任务下达与监控细化，量化考核。针对实际工作中软件研发质量问题层出不穷，软件质量急需提高。软件质量主管部门提出软件质量改进管理办法，明确管理要求及考核办法。强调计划管理人员与质量师之间的配合与联动。
（二）技术状态管理
部门由主管技术的部门领导组织技术总师制定部门技术状态管理办法和年度技术状态管理计划。主管计划员根据年度计划组织开展技术状态管理的监控、资源协调和协助部门评估及考核技术状态控制目标达成情况并提出绩效发放建议、重点强调季度技术状态评估和考核。计划员开展协调、控制和考核评估的同时，被考核团队按照季度也对计划员的工作进行满意度考核。部门针对考核结果，综合评价器工作，提出改进意见，促使其不断改进工作方法，提高管理能力。
五、总结
计划管理人员是企业的基层管理者，是派驻“前线”作战部队的“参谋”，承担着“上情下达”、“下情上传”，其重要性不言而喻。部门的计划管理团队内部围绕新形势下计划经理的工作范围、职责和方法进行了梳理和讨论。针对部门实际特点，进行新出现问题的管理流程优化、细化和落地，强调了组织合力发挥和管理工具的整合运用。从阶段运行来看，整个研发团队目标达成的意识更加强烈，个别研发人员的“坐等靠”意识明显降低；计划员的活动和产出也在逐步规范和清晰。在此，对向给予帮助的专家表示感谢。随着我国机制改革的深入，相信这个领域可以继续精耕细作，产出的成果也将更加丰硕。
参考文献
[1] Project Management Institute.项目管理知识体系指南第五版，电子工业出版社，2013.
作者简介
科研计划管理范文第4篇
关键词：安全权限管理；安全配置；三员管理；安全策略；安全审计
中图分类号：TP311 文献标识码：A
1 引言
航空科研计划管理系统是一个基于J2EE采用B/S模式开发的企业应用系统，该系统被用来实现型号项目范围管理、多级计划管理、项目进度监控与分析等管理功能。在系统的整体架构里，安全权限管理模块是其中非常重要的一个环节。安全权限管理模块是企业应用系统里不可缺少的一部分，大部分的Web系统在开发时首先要考虑的问题就是系统安全和企业资源的访问控制策略――权限管理。设计实现一个灵活配置、耦合度低、能有效管理复杂资源的安全权限管理模块具有重要的意义。
2 安全管理模块
2.1安全配置。安全配置是系统权限控制体系中的记录级控制手段，是用来控制用户对其存取范围的数据操作权限，类似于控制具体的操作按钮，如增加、删除、查看等操作。分为全局安全配置和项目安全配置。全局安全配置是用来控制模块级的操作按钮，项目安全配置是用来数据记录的操作按钮。全局安全配置：该配置决定用户对公共（非项目级）范围内数据的存取权限。如EPS结构、联系单位、新闻管理、各类模板等基础数据。每个用户只允许分配唯一全局安全配置。项目安全配置：该配置决定用户对项目相关信息的存取权限。如合同、文档、招标计划等项目级数据。每个用户可以参与多个项目，在不同的项目中又担任着不同的角色或岗位，由此可为用户在不同的项目里分配唯一项目安全配置。
2.2 三员管理。三员管理是指对系统管理员、安全管理员、安全审计员的管理。本系统安全管理的用户登记权、用户权限配置权、用户权限审批权是分别属于系统管理员、安全管理员、安全审计员的，三员管理是本系统的安全基础。除了可为用户直接授权外，还可以通过角色为用户间接授权。根据组织机构内的不同存取需求，规划多个管理角色并将所有用户以合理的角色进行分组，然后将功能级、范围级权限授予角色，从而让角色组内的用户自动继承角色的权限。可为用户分配多个角色，用户即可继承所有角色的权限。角色授权机制可简化管理员的授权过程，它只适用于功能级、范围级两级权限许可控制，操作级权限中的安全配置只能直接授予用户。系统管理采用系统管理员、安全审计员和安全管理员“三员”分立的方式，具体应满足以下要求：系统管理员、安全审计员和安全管理员应为内置账号，不可更改权限、不可删除、但可以改名；负责生成用户账号；安全审计员：负责审计系统管理员和安全管理员（预生成，不可更改权限、不可删除、可以改名）；安全管理员：负责为用户赋权，并进行其他管理操作。
2.3 安全策略。安全策略是对用户登录系统执行强制性安全控制的模块。该模块由安全管理员控制。安全策略分为“密码策略”和“用户登录策略”。密码策略：强制用户的安全设置符合企业信息安全标准。在密码长度文本框中输入要求用户设置的最短密码长度，如果用户设置的密码长度不足，系统将提示用户并拒绝接受新密码；在新旧密码差异文本框中输入最小字符差异值，如果用户新设的密码与旧密码字符差异不足，系统将提示用户并拒绝接受新密码；设定密码有效期，首先选择密码有效期的时间单位（周、月、季、年），然后填入时间数量值，比如时间单位为周，事件数量值为4，那么用户使用一个密码4周后系统将不再允许再使用该密码登录；在“密码更新提前提醒（天）”文本框中输入数值（比如10），那么系统在用户密码使用时间达到有效期之前10天便开始在用户登录系统时提醒用户更改密码。用户登录策略：拒绝错误登录尝试、拒绝陌生用户。在“连续登录锁定账户次数”后的文本框中输入允许用户以错误的密码尝试登录的最大次数，当用户试登陆失败超过这个次数后，系统将锁定该用户。被锁定的用户账户必须由安全管理员、安全审计员经过授权流程才能解锁。在“在用户没有使用系统达到设定值后，系统将自动锁定账号”后的文本框输入设定天数，比如30，则当用户没有使用系统的时间累计达到设定天数后，系统便认为该用户为陌生用户并自动锁定该账户，锁定账户必须由安全管理员、安全审计员经过授权流程才能解锁。
2.4 安全审计机制。对用户具有审计机制，包括对以下信息的审计：用户密码修改、用户对信息的访问、用户对信息的操作（建立、删除、修改、分发、接收、输出等）。审计的内容需包括：时间、用户、事件类型、事件结果（成功/失败）等。审计信息不可修改、不可手动删除。安全审计员对安全管理员提交的授权任务审查并批准的功能模块，所以必须以安全审计员身份登录才能操作。安全审计员对安全管理员的操作行为进行审计，主要指系统安全相关的工作，包括用户角色授权、组件模块授权、责任范围分配、安全配置分配、安全策略实施等的审计。
结语
航空科研计划管理系统是涉及到国家秘密及商业秘密的计划进度控制管理系统，因此安全权限管理尤为重要。安全权限管理是航空科研计划管理系统安全性的基本保证，是必不可少的重要模块。本文提出的安全权限管理方案应用于我单位科研计划管理系统，保障了科研计划管理系统运行的安全性。
参考文献
[1]朱波，邹永林.管理信息系统中权限控制方案与实现[J].微型电脑应用，2001（10）：63-64.
[2]刘金才.SAP系统安全机制及应用[J].电脑知识与技术，2014（33）.
[3]莫乐群，姚国祥.基于J2EE的B/S系统的权限控制设计[J].计算机工程，2015（10）：84-86.
科研计划管理范文第5篇
关键词：生产计划管理 管理模式 问题分析 提升对策
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）08-281-02
引言
企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）充分综合企业所拥有的人力、资金、材料、设备、技术、信息和时间等各项资源，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，是企业决策、计划、控制、经营业绩评估的全方位、系统化管理平台。生产计划管理是企业资源管理的重要组成部分，生产计划管理将ERP系统中的采购管理、销售管理、生产管理等连接成有机整体，在推动生产计划目标落地方面起着承上启下、连通内外的作用，对于提升企业的竞争力，增强企业效益具有重要意义。
一、某装备制造企业科研生产计划管理模式及问题分析
生产计划管理是根据企业发展需求，对单位所生产产品的品种、产出速度、产出时间、人力和设备等资源配置以及库存等进行综合分析和资源优化管理。在项目的执行过程中，计划管理重点跟踪和监控项目执行情况，确保项目高效顺利执行。对于现代生产制造型企业来说，企业的科研生产活动非常复杂，缺乏科学合理的生产计划管理，企业的生产经营活动都会混乱无序，更严重者会威胁到企业的生存。
某装备制造企业科研生产任务主要包括自主生产任务、合同任务和上级单位研制任务，科研生产任务主要基于合同任务。计划管理相关职能部门包括计划管理处、科技处、质量处、采购处、市场部等。经过多年市场化发展，形成了以研发部门为科研主体，产品制造部门承接基础生产任务的生产模式。近年，企业主营产品实现规模化生产，横向合同生产任务艰巨，外协、外购量巨大，生产负荷动态起伏明显，同时上级相关部门的纵向研制任务繁重，科研产品多型号并举、多任务交叉，科研产品小批量、多批次订单驱动被动生产的特点尤为明显。在自主生产任务方面，该企业滚动制定年度和季度生产计划，以产品预先生产的管理方式安排生产产品的数量和完成日期，并根据市场变化情况调整现执行计划及后续计划。生产计划管理流程见图1。
销售部门与研发部门根据客户订单或销售预测启动任务，生产计划管理部门组织相关业务部门进行评审后，下达正式计划到业务部门和生产部门，相关项目负责人制定人力、物力、项目进度等基本需求信息，并将其反馈到采购相关部门，采购部门根据需求制定采购计划。生产部门在加工或装配产品时从仓库领取原材料，加工完毕后成品入库。生产计划管理存在如下问题。
1.计划管理滞后，管控能力有限。经过多年发展，企业产品类型多元化，产品技术水平不一，企业市场订单和科研任务均具不可预知和随机性，合同期限和合同产品的难易程度各不相同。实际计划管理过程，面对不确定合同，整个生产系统经常处于应急的状态，材料配件采购不及时就可能造成延期交货，计划执行时采购部门存在仓促采购情况，且生产管理的计划、组织、控制能力有限。计划管理人员下达任务后，只能被动对宏观的生产节点进行监督与控制，而对项目的具体进展情况缺乏直接管控能力，且生产部门与计划管理部门信息渠道有限，计划管理部门不能及时掌握详细的生产情况，经常造成项目实际执行情况与原定计划节点脱节，合同拖期现象严重，最终导致公司整体经营计划控制乏力。
2.计划管控脱节，生产秩序混乱。计划制定方面，一方面销售研发部门在提出自主任务采购计划时，可能过分夸大需求量，进而造成库存原材料积压，流动资金占用过多的现象时有发生，同时要求交货期尽可能短；而生产制造部门则希望订单单一合同量愈大愈好，交货期越长越好，造成研发部门与生产部门的冲突；另一方面计划制定过程对生产设备的产能评估不足，不合理生产计划安排通常导致库存物资积压较高，人力资源分配不合理，企业运作成本高。
计划管控方面，计划制定和管控脱节严重，从企业经营战略高度制定切实可行生产计划能力不足。计划考虑不充分，缺少替代计划，以至于生产过程中任何环节的一点小问题都有可能直接影响整个工作的顺利进行，造成生产计划拖期现象时有发生，生产计划粗放的特点比较明显，质量问题经常出现，在客户中容易产生不良影响，损害企业声誉。
3.信息化水平低，生产效率低下。长期以来，研发部门、生产部门和职能部门相对独立，目前，企业生产计划管理系统虽初步实现了物资管理和销售（合同管理）功能，但运行机制尚不健全，整体信息化水平偏低，生产计划管理系统中的生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库管理模块尚未纳入生产计划管理信息系统。基础数据不完整，数据资源不能及时共享传递，更不能提供决策参考。
监管不到位，部门协作效率低下，资源配置效率低下，造成问题难以发现或问题不能得到及时快速解决。在生产计划做出调整时，信息共享缓慢，且不能得到及时有效响应，影响生产计划的执行。尤其是产品制造部门多任务多项目并行生产时，基于不同诉求，生产活动秩序混乱，人为干预项目计划执行的现象时有发生，对生产经营产生消极影响。
二、某装备制造企业生产计划管理提升对策
生产计划管理的要求是：生产计划合理、均衡，库存管理优化，设备利用充分，质量管理全面，成本控制有效，财务分析及时等，满足产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求，最终实现企业的经营目标。为实现科研生产管理顺畅需求，必须在项目管理体系不断完善的前提下提高科研生产计划管理水平。
1.管理理论创新，深化管理内涵。生产计划管理理论包括传统的生产计划管理理论，MRPⅡ理论，约束理论、准时生产理论和供应链管理理论。不同理论从不同角度对生产计划进行指导。基于企业科研生产实际情况，建议将MRP（Manufaeturing Resourees Plannin）Ⅱ理论、约束生产理论与能力需求计划有机结合。第一以MRPⅡ理论为指导，围绕企业经营目标，以生产计划为主线，统筹配置企业各种制造资源，明确企业计划生产什么，什么时候生产，生产多少。第二以约束理论实施管理监控，通过瓶颈识别准确关注生产能力、资源安排和现场控制，充分追求零库存或者库存最小化，寻求需求和能力的最佳结合，使系统产销率最大。第三关注能力需求计划，通过计算测算出物料加工占用产品制造的负荷小时数，平衡各工序的能力与负荷，解决设备闲置与超负荷生产之间的矛盾。以此为基础建立企业科研生产计划管理集成模型，构建符合自身发展的生产计划管理系统。
2.管理实现模块化，提升管控协作效率。先进的生产计划管理建立在信息技术基础上。根据企业实际情况，生产计划管理系统应该及时准确反映成品半成品及原料库存、企业生产能力、实际生产销售水平和新品研况，预估市场形势和潜在风险，合理安排生产、采购、经营等计划，并跟踪生产过程，及时发现问题并给予解决。建议根据企业信息化发展、模块化管理需要，推动建立销售模块、采购模块、库存模块、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、和出入库及发货管理模块，分阶段逐步纳入生产计划管理系统，打造科研生产计划管理多项目集成管理平台，积极推动项目进度控制、质量控制，协调高效率运作，为企业提供全方位、系统化的决策、计划、控制与经营业绩评估综合服务，全面提升企业质量、成本和服务水平，提升企业生产计划管理水平和生产力水平，打造核心竞争力。生产计划管理系统功能见图2。
3.加快信息化建设，工作流程程序化。积极推进计划管理信息化建设，重点集成销售模块（包括合同管理）、物资管理模块（采购模块、库存模块）、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库（包括发货管理）模块等模块，建立覆盖各业务流程的生产计划管理大系统大数据，推进完善计划管理信息化平台建设，规范项目管理流程，实现标准化管理。同时建立科研生产项目信息数据库，并与其他信息系统的信息互通和资源共享，改变现有生产计划管理模式中计划管理部门、研发部门、生产部门、质量部门、采购部门数据分散情况，最大效率的利用企业各种资源，将实施重点放在企业内部提质增效上，将计划管理与质量管理、合同管理、库存管理、工艺文件管理紧密结合，打造多项目基层管理平台。通过计划管理工作程序化，全面实现信息化管理和精细化管理。
三、结论
本文结合国内外生产计划管理的最新理论，提出生产计划管理工作改进对策，对装备制造企业生产计划管理系统信息化建设、管理流程实现模块化、过程控制标准化和计划管理系统开发具有较强的实际指导意义。
参考文献：
[1] 罗鸿.ERP原理・设计・实施.电子工业出版社，2002.3，1-22，[中小企业生产计划管理系统的研究与开发]
[2] 林志坚.日本企业MRPⅡ实施的特点， 2005-3-3
[3] 肖智军，党新民.精益生产方式JIT.广州：广东省出版集团，2004：57-60
[4] 周三多.生产管理.南京：南京大学出版社，1997：68-69
（作者单位：中国电子科技集团公司第二研究所 山西太原 030024）
[作者简介：武丽红（1983年―），女，毕业于东南大学，工作于中国电子科技集团公司第二研究所，主要从事科研生产计划管理工作]
科研计划管理范文第6篇
一、非信息化状态下的职能管理工作现状
我所从2002年起将管理工作纳入工作计划进行管理，年初拟定年度重点管理工作，通过任务单下达至相关职能部门。职能部门按照计划要求开展工作，在计划要求的节点前将工作完成情况向主管领导汇报，完成工作闭环。这种计划管理模式存在如下几方面的问题：计划完成时间不可控制，经常出现计划未按时完成的现象；计划执行力不足，落实程度不高：涉及多部门协同进行的工作完成率不高，工作效率较低：在判断工作完成质量时主观因素占较大比重，激励措施未能发挥应有的效力。
二、利用信息化平台进行计划管理的优势
由于以上各方面的弊端，通过不断探索，创新管理理念，将管理工作计划通过信息化平台进行动态管理，科学统计分析计划完成情况，并与部门绩效考核挂钩，明确了奖惩。
从几年来管理计划通过信息化平台实施的效果看，职能管理逐步规范，工作效率明显提高，有力促进了重点工作的有序落实，基础管理的能力稳步提升。借助信息化平台使每项计划确定了具体的时间节点、完成标识及各级责任人，形成了可操作的监督机制，管理计划的严肃性明显提高，责任部门和责任人的执行力得到加强；由于使用统一的管理平台，各部门按照统一的计划安排进行同步工作，系统性任务的协同效率大幅提高；借助信息化平台的统计分析功能，把计划完成情况的统计分析与绩效考核挂钩，把以前计划完成情况的定性考核转变为细化、量化考核，这种考核是科学的、合理的；管理计划通过网络以流程形式流转，不仅实现了无纸化办公，节约了成本，而且利用信息化平台进行管理提升了办公效率。
三、实施效果
2010年下达综合管理计划437项，按时完成率98.55%，计划调整率0.69%：2011年下达综合管理计划422项，计划按时完成率99.76%，计划调整率2.1%。2012年下达综合管理计划397项，计划按时完成率100%，计划调整率0.5%。从近3年的管理计划统计分析可见，按时完成率逐年提高，综合管理工作逐步规范。
四、后续工作的建议
我所把管理计划与科研生产计划一起借助信息化平台进行计划管理，取得了一定的效果，后续还将继续在以下几个方面加强管理。
1 推行全面计划管理，构建精细管理格局。在经营压力不断增加的情况下，后续还将以市场分析和上级要求为导向，以制度建设为抓手，以流程创新为突破，以平台搭建为保障，在全所范围内深化实施全面计划管理。
2 建立健全规章制度，推动计划管理全方位覆盖。进一步加大计划管理力度，优化管理流程，提高组织运行效率，制定涵盖管理职责、管理程序、保障措施、执行考核等内容的全面计划管理办法。
3 紧紧围绕科研生产需求，协调落实科研计划和管理计划。促进科研生产和经营管理的一体化，把对效益的追求嵌入到生产经营的全过程，将计划管理对应到效益实现点、生产需求点和工作关键点。
4 规范计划管理程序，实现计划管理有序运行。建立、完善季度计划分析例会制度，各职能部门汇报计划管理运行情况，逐步形成管理集成平台。
5 加大计划管理考核力度。企业加大对季度、年度计划完成情况的考核，对项目超计划的部分，按超出计划额的比率进行考核、通报，完善以经济效益为中心、以责任目标为导向的考核体系。
科研计划管理范文第7篇
关键词：科技计划 廉政风险 构建要素 实施途径
中图分类号：F224.11 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）10-076-02
科技计划管理廉政风险因素存在于科研规划、科研立项、项目执行、项目验收和成果转化的各个环节之中。目前，科研工作者、科技管理部门相关人员的不良行为和腐败问题时有发生，损害了科技工作者和政府部门的公信力。因此，建立健全科技计划管理廉政风险防控体系，对于保障科技计划管理中的权力行使安全，资金运用安全，项目建设安全和干部成长安全具有重要的理论及现实意义。
一、国内文献简述
近年来，国内相关研究渐渐增多。葛平（2010）分析认为，项目审批是廉政风险的关键环节，存在着人员风险、程序风险以及体制机制风险，应该从排查确定风险点、制定防控措施、推进制度创新、加强监督管理和强化责任落实等方面加以防控。张臻（2011）认为，虽然系统内部评估对于提高科技经费使用效率有积极意义，但是透明度和监督力度不够，难以达到外部监督的效果。王江（2012）从信息不对称导致的风险、时间节点风险、项目过程管理风险、经费的预算和管理风险等四个方面，对国家重大科技项目在管理中的风险类型进行了分析。张东（2013）提出，要加强科技计划的精细化管理，实行科技计划全生命周期的过程管理模式。逐步加强中期检查，从执行质量、进度、财务支出等方面跟踪控制，尽可能地降低财政风险。孔庆深（2013）提出，要加强对廉政风险防控预警管理制度建设。以提升抗风险能力为基础，强化廉政思想教育的制度;以甄别廉政风险等级为重点，强化廉政风险区域的制度;以规范风险监控为关键，强化从严从实的制度;以考核修正廉政风险等级为手段，强化等级转化的制度。
二、国外经验借鉴
1.健全的制度和法规保障。美国从科技计划的管理程序到相关机构，都有法律法规或制度约束，保证了科技计划实施管理的规范性。科技预算、科技计划的制定、组织实施、评估、知识产权管理都已经形成一套完整的程序。德国政府建立了一整套完整的项目审批制度，由政府提出研究框架，经过申报、审查、评估等环节，政府组织专家委员会研究审批，期间大量的工作由中介组织负责。
2.美国重视科技评估工作。美国科技评估机构分为三个层次：一是国会科技评估机构，二是州政府科技评估机构，三是大专院校和科研院所的科技评估机构。在美国的科技评估工作中，对事前评估、事中评估、事后评估都很受重视，但不同评估机构的职能不同、评估的对象不同，侧重点也不同。评估结果具有相当大的影响力，评估的项目完成情况和项目承担人的评价结果不好将影响所在单位日后申报项目的机会。
3.欧盟注重监控、评估与审计。欧盟从1984年开始实行科技框架计划，从项目立项生效开始，项目委员会就启动对项目的监控，整个监控覆盖了项目团队的分工、变更到项目进程等各个环节，形成了完善的监控机制。欧盟已形成较完善的科技项目研究成果的评估机制，并通过制度化的形式予以规范化。欧盟主要是由第三方审计机构完成科技计划的审计管理工作，第三方机构的行为受到法律约束，出具的审计报告必须承担法律责任。
4.发达国家重视项目的结题验收工作。政府如果是资助或出资者，则不直接组织验收工作，一般由社会咨询评估机构（独立的中介机构）来实施。在验收的具体执行过程中，针对不同的项目，不同的研究内容，其评价目的及方法有所不同，均建立合理的评价指标体系，使得结题评价科学、严谨、可靠。
三、科技计划管理廉政风险防控体系的构建
作者认为，科技计划管理廉政风险防控体系是由防控主体、防控运行体系、防控机制建设、防控结点四大要素构成的（见下表）。
1.防控主体。包括政府、企业-高校-科研院所、中介机构为代表的科技计划管理机构和人员等。政府是资金下达和监管部门，涉及到相应的职能部门和科技管理人员;企业-高校-科研院所是科研最重要的主体，涉及到直接参与研究的科研人员、间接为科研服务的管理人员、监督和管理科研经费的财务、监查人员等;中介机构是指由中介组织进行的科技计划的立项、监管、评估的科技中介机构。
2.防控运行体系。即五个子体系：第一，查找识别体系是防控腐败风险的前提和基础，是对科技管理人员发生腐败行为的各种可能性的一种分析和推理。第二，分权防范体系是防控腐败风险的关键，建立分权制权的监督约束机制，防止权力滥用，保证权力规范、安全运行。第三，监督控制体系是防控腐败风险的重要手段，运用现代信息技术，规范工作流程，加强内部制衡。第四，预警处置体系是防控腐败风险的重点环节，通过对腐败迹象的及时提醒、严肃处置，把腐败问题解决在萌芽状态。第五，保护激励体系是防控腐败风险的重要工作。是保护和激励科研及管理人员勤政廉政，规范权力行使，树立正确导向。
3.防控机制建设。即加强与完善五个机制建设：包括监督管理机制、考核评估机制、纠错整改机制、责任追究机制、预防教育机制。这五个机制与五个运行体系相互作用与配合，以其达到科技计划管理廉政风险防控的最终目的。
4.防控结点，即建立“三道防线”：前期制定预防措施、中期加强监督管理、后期处置风险等。采用阶段性的防控理念及思路，将科技计划管理廉政风险降到最低。
四、科技计划管理廉政风险防控体系的实施途径
1.加强制度建设，规范行业行为。制度建设在科技计划廉政风险防控体系中居于重要地位。科技腐败风险的查找、防范和预警处置等都要通过制度来实现和促进，离开制度的规范和约束，就不可能建立起科学的廉政风险防控体系。建立包括对科技管理部门、科研人员和科研单位系列的科技计划管理制度，如科研人员和单位信誉制度，科学家信誉制度等。在建立制度时要注意：一是要增强制度的完备性，使各项规定形成完整的体系，使之无隙可乘，真正发挥制度的规范、约束作用;二是要增强制度的操作性，设计时要对可能出现的违背制度的现象进行全面分析，并制定相应的约束办法;三是要增强制度的实效性。强化对制度执行情况的监督检查，对有令不行、有令不止的，及时严肃查处，维护制度的权威。
2.健全网络平台，规范工作流程。通过网络平台建设，规范工作流程。科技计划管理部门要运用网络平台技术、规范操作。具体包括：一是严格项目申报、项目评审管理。项目实行网上申报、网上专家评审，形成专家评审把关、行风监督员和纪检组双重监督的管理机制。二是严格项目立项管理。除了签订项目实施合同书外，还需要签订项目廉政合同书。三是严格项目经费管理。利用科技计划管理系统平台，对所有在研项目的进展进行跟踪、查询和全程监控。四是严格项目实施、项目验收管理。在项目实施阶段，依据项目实施方案，对科技项目进行跟踪管理、对项目的实施过程实行进展评估;在项目验收过程中，由高校院所的专家，以及科技、财政、纪检等部门工作人员组成的验收组，严格按照政策法规的要求组织验收评审会，对项目进行验收。
3.开展诚信教育，严守职业操守。加强对科研人员的道德教育和信誉管理，在对他们进行教育引导的同时，也通过一系列的手段措施督促他们遵守科研伦理道德。对于那些不遵守科研伦理道德、违背科研诚信的单位和人员，通过严格的惩处措施和舆论监督，使其难以在学术界立足。积极开展诚信教育，无论是科研人员、科技管理者，还是政府职能部门的相关工作人员，都要加强法制观念，加强诚信教育，严守职业操守。
4.创新工作思路，探索积累经验。建立健全科技计划管理廉政风险防控体系没有以往经验可循、没有固定模式可依，这就要求不断探索，积累经验。所以，必须用创新的思路和改革的办法来破解难题。一是在工作载体上创新。在把握廉政风险防控的总体要求和原则的基础上，结合各自实际，因地制宜，创新工作载体，形成各自特色。二是在方式方法上创新。积极探索运用现代科学技术防控腐败风险，积极推进电子政务、电子监察平台建设，实现网络监督、快速预警、流程监控、刚性约束。三是在落实措施上创新。按照内部防范与外部监控、事前防范与预警处置、专防专控与社会参与、科研主体统一管理与部门垂直管理、纪委组织协调与部门具体实施相结合的要求，层层抓落实的工作机制。
综上所述，科技计划管理廉政风险因素存在各个科研主体和科研环节之中。需要建立健全科技计划管理廉政风险防控体系，基于系统角度从制度、技术、方法等多层面加强防控运行体系、防控机制建设，建立“三道防线”，有效遏制科技计划管理中的各种腐败行为，进而提高科技工作者和政府部门的公信力。
[本文为2014年沈阳市科技计划项目“科技计划管理廉政风险防控体系建设研究”、2014年沈阳市事业经费项目“沈阳市科技人员科研诚信制度建设研究”阶段性成果。]
参考文献：
[1] 葛平.项目审批环节廉政风险分析及治理[J].中国监察，2010（4）：44-45
[2] 张臻.我国科研经费管理政策研究[D].上海：上海交通大学，2011
[3] 王江.国家重大科技项目管理的风险控制[J].中国基础科学，2012（01）：33-36
[4] 张东.辽宁省科技计划管理创新思路及对策研究[J].科技创新导报，2013（7）：34
[5] 孔庆深.浅谈廉政风险防控管理制度建设的途径与方法[J].改革与开放，2013（4）：40
[6] 潘慧.部分发达国家科技计划管理经验对我国的启示[J].广东科技，2011（11）：91-93
[7] 黄宝中，李莲靖等.发达国家科技计划项目管理经验及其启示[J].中国科技论坛，2008（8）：136-138
[8] 陈启杰，吴治富.欧盟重大科技项目的监控机制及其启示[J].市场周刊（理论研究），2009（5）：78-80
[作者简介：秦丽娜（1964―）女，大连人，沈阳理工大学经济管理学院教授，博士，主要研究方向：管理创新与公司治理;刘尚舒（1990―）女，沈阳人，沈阳工学院教师，硕士，主要研究方向：风险管理]
科研计划管理范文第8篇
关键词：科研项目；计划质量管理；对策
在科研管理职能中，基本职能为计划管理，具有“龙头”作用，因此，科研管理创新中，关键即为科研计划工作的开展。科研项目计划质量管理实施过程中，存在的不确定因素较多，导致科研计划较易出现变动，影响管理的效果，降低科研计划的质量。目前，科研管理队伍首要的工作即为找出计划质量管理中存在的问题，予以妥善的解决。
1 科研项目计划质量管理中存在的问题
（一）未充分重视计划管理
通过对实践工作进行调查和分析，能够发现各个机构尚未建立独立的科室开展计划管理工作，且缺少专门人员从事科研项目计划管理工作。其中很多机构构建的质量管理体系并非自发性质，且忽略了对实际工作需求的考虑，最终导致质量管理体系构建后，科研项目实际情况与标准要求背道而驰，仅将其作为一种准入条件，导致具体工作缺乏相应的指导[1]。可见，机构领导对于计划管理工作中的重视度普遍偏低，缺少行之有效的管理工具，且没有按照具体的计划管理要求开展科研工作，最终出现质量体系与计划管理两张皮情况的发生。
（二）缺乏科研项目计划管理工作
一直以来，一些机构始终将基础科研、民口科研作为主要科研项目，但当前，对于民口科研项目方面尚未构建针对性、具体性的质量衡量标准。因此原有科研项目管理模式处于粗放状态当中，仅能够满足基本性能指标。通常来说，国家对于重大需求项目的质量管理要求非常高，会给予项目完成中涉及到的指标、经费等方面更多关注。但是科研机构作为实践主体，在项目进度控制、质量控制等方面处于空白地带，不利于科研项目计划质量管理水平的提升。此外，一项科研项目顺利完成涉及实验室、人员及设备购置等多个方面内容，牵一发而动全身，任何一个环节出现问题，都将影响质量管理工作有序开展，因此加强对上述问题的解决迫在眉睫。
（三）存在比较大的计划变动
在实际科研项目过程当中计划经常会发生变动，这直接影响整体科研项目的最终效果和质量。首先科研人员为了能够尽快完成科研结果，在研究过程当中通常会立足于某一阶段的研究成果部分调整整体研究思路，同时不断完善研究方案，虽然科研项目的质量计划能够获得相应的调整与完善，但是从另一方面来说，不断增加的用量化方法也使得控制科研项目质量的目标和要求的整体难度被不断增加。其次，很多科研项目中缺乏明确的规范要求，特别是没有统一的衡量标准用以管理实际科研项目，在编制时具体过程、关注重点、计划内容等等均比较模糊[2]。最后，参与科研项目的工作人员流动性较大，科研人员随意加入或退出研究项目，也会对整体科研项目的质量产生一定不良影响。
2 提升科研项目计划质量管理的对策
（一）确定科学的管理原则及规范
在科研项目计划实施过程中应开展全过程质量管理，具体内容包括人员配置、培训教育、设备使用、采购及监测等，同时还包括相关的实验与检验等，待各方面质控达标后，方可保证科研项目质量与成果。为了达成上述目标，实践中应确定明确的管理原则、规范等，有关文件中应涵盖科研项目计划质量管理的要求、范围、目的、编制及操作流程等，质量管理人员应结合文件的各项规定，充分考虑科研项目的具体状况，此后编制具有针对性、可行性及合理性的质量管理方案，以此促进质量管理目标的达成。另外，质量管理过程中应依据科研单位的管理文件，以此指导各项工作的开展，从而提高管理的规范性，使各环节均满足质量要求[3]。
（二）管理科研项目实施的全过程
科研项目进展过程中涉及诸多的内容，为了保证管理质量，应树立全过程管理理念，对各控制点给予全面的监督与管理，通过严格的质量要求，以此保证科研项目的质量，进而利于发挥质量管理的作用，利于推动科研项目的良性开展。在管理实践中，各个人员均要明确自身的职责，充分发挥自身的作用，以监督人员为例，其应对科研项目的各项内容进行全方位的检查，如：研制中的记录、文件及数据等，以及其是否满足有关规定、标准等要求，尤其是特殊、重要及关键内容，应给予事前控制、事中管理及事后检查等。如果为关键性实验，应保证其各项条件符合实验要求，有关的设施、设备等均要符合安全性要求。
（三）加强科技计划项目的风险管理
在科研项目计划质量管理工作中，如何做风险管理至关重要，一般来说应当从以下两个方面着手：①信息化和动态化管理：科技项目研发是一项系统性的工程，其中涉及到众多影响因素，在各个环节都可能产生风险，因此，应当借助先进的计算机技术和信息技术，实现对科技计划项目风险的动态化管理，全面把握项目的风险信息，实现风险管理的信息化，为风险识别、应对及控制奠定基础，这对于提升科技计划项目的管理效率有着重要的意义；②提升风险防范意识：科技计划项目管理人员是其风险管理的主体，应当积极提升管理人员的风险防范意识和管理水平，以此来提升管理成效，但需要注意的是，管理人员风险防范意识培养是一项长期的工程，需要将此项工作渗透到科研机构管理人员日常工作中，并积极开展培训、讲堂等，与相关课题负责人探讨关于科技计划项目立项、规划以及实施等各个阶段的内容，让管理人员了解各个阶段科技计划项目可能出现的风险，以此来全面提升管理人员的风险防范意识，更好的保证风险防范和管理的工作成效，从而保证科技计划项目管理工作的有序进行。
（四）培养高素质综合性的专业人才
上文中提到，科技计划项目管理工作是一项系统性的工程，其中涉及到管理内容较为复杂，这就对管理人才的素质和水平提出了更高的要求。在人才培养方面，应当积极完善科技计划项目管理人才引进机制、培养机制以及评价激励机制，通过资金奖励、住房安居等方面的激励措施来激励管理人员，提升科技项目管理效率。
3 结论
对科研项目计划质量管理不重视、计划变动性大等为影响科研项目质量管理的主要因素，但通过管理原则即过饭的确定、人才培养等措施的实施，可有效的解决管理中存在的问题，提升科研项目计划管理的质量，促进科研项目顺利的发展，早日转化为实践成果。
参考文献
[1]薛亚玲.课题制下科研项目经费管理的制度分析、国外经验借鉴及对策建议[J].社会科学管理与评论，2011，04：58-63.
[2]王丽丽.在科研项目管理中推行质量计划的思考[J].管理观察，2015，07：171-172+174.
科研计划管理范文第9篇
为了更好地学习实践科学发展观，理论联系实际，做到学以至用，四月初，我结合本职工作，就我市科技计划管理工作存在的问题，深入到富裕县、**大学、雷昂重工公司和二机床厂等单位和部门，通过走访具体承担科技计划项目的工作人员和科技管理人员，召开座谈会等形式，听取了大家对我市科技计划管理的意见和建议。现结合自己在本部门三年多的工作实践，就我市科技计划管理工作的现状及问题对策建议如下：
一、我市三年来科技计划安排的总体情况
科技计划管理工作是政府科技管理工作的重要组成部分，是政府组织科技创新活动的基本形式，是有效配置科技资源、推动科技进步的重要手段。它引导着我市科研发展的方向，提升我市企业综合实力和市场竞争能力。
1、计划类别：我市科技计划类别分别有工业攻关和工业推广、农业攻关和农业推广、社会发展攻关和推广、新产品、专利产业化、国际合作、软科学等七类计划。
2、项目数量：20xx年全市安排科技计划106项，资金412.4万元；20xx年全市安排科技计划70项，资金443.9万元；20xx年安排科技计划69项，资金515万元。
3、资金安排及使用：三年中安排计划项目245项，资金合计1360.3万元。单项项目安排资金最多为30万元，最少1万元。
4、项目管理：这次调查了32个项目，能够按照合同正常实施的项目32项，但是能够按照合同正常结题验收的有28项。项目在实施过程中，有80%不按时上报进展情况；项目实施中有的单位存在串项、挪用资金情况，也有未按要求设立专项帐目的，资金使用存在严重不合理现象。
二、存在的问题
随着时间的推移，我市科技计划管理也暴露出了很多的弊端，例如资金分散，资金使用不到位，项目技术性不高，项目管理机制没有建立，致使科技计划项目管理不规范，科技计划的作用没有得以最好发挥，科技引导支撑经济发展的力度不显著。
1、计划类别不合理：我市目前计划类别仍然是沿用十几年前的类别，从目前我市科技发展的特点看，科技计划没有突出反映社会发展、产业发展急需解决的重大、关键、共性的技术难题，没有突出我市重大科技成果的研发和转化。攻关类计划除了几家大型企业以外，研发的项目缺乏创新，没有技术优势。而大学、科研机构的项目又缺乏转化方向，和现实生产脱节，不能够转化成现实生产力，研究的价值不高。所以从科技计划类别看，没有突出我市科技发展重点方向，也没有突出科技与经济紧密结合的现实意义。
2、项目科技含量不高：从三年支持的科技项目的具体情况看，真正科技含量高，技术创新性强的项目不多。尤其是县乡一级的科研项目，项目承担单位不具备一定的科研基础条件，少数科技项目低水平重复，缺乏研究的价值。例如种植技术的研究、畜禽疾病的研究等，目前有许多这方面的技术都已经是在大范围的推广，而不需要再进一步拿来研究，所以立项本身缺乏科学依据，从而造成大量的资源浪费和资金上的浪费。
3、资金使用不合理：从我市三年来支持的科研项目资金分配情况看，存在资金分配和使用不合理现象。首先是资金使用分散，全市三年科技经费共计是1360.3万元，支持项目达到245项，平均每个项目支持5.5万元左右，而最少的项目支持只有1万元，科技项目投入与建设项目不匹配，因而也很难引导社会其他渠道的资金投入。项目过多、过小，未体现集中投入、重点支持的原则。其次是资金使用过程中没有做到专款专用，随意占用、挪用的现象比较多，有的项目甚至是打白条入帐，或者是匹配资金根本不到位。
4、项目不按时实施：有一些科研项目在得到政府资金支持以后，没有按照项目合同正常实施，而是把钱支出后挪用或者是串用到其他方面，致使科研项目不能正常进行。有的项目实施结束后，不能按时上报项目进展和总结材料，或者是随意编造数据，应付相关部门的检查。从调查看，各级科技部门管理不到位，缺乏监督机制和跟踪问效机制。
三、对策和措施
1、调整计划类别，突出支持重点：要结合我市科研重点，调整科技计划的类别，采取基本计划和重点计划相结合的方式，突出我市科研重点领域和重点方向，支持我市高新技术产业的发展。结合黑龙江省20xx年出台的《黑龙江省人民政府关于加快科技创新体系建设促进科技成果产业化的若干意见》，把计划向产学研结合倾斜，向产业化及重大成果转化方面倾斜，建立我市高新技术产业化发展资金。其次是支持青年科研技术人员的发展，建立青年科研发展基金，主要用于支持我市大学、科研机构、企业技术研究人员，重点支持他们的研究成果，培育科研后续力量。建立专利技术产业化发展资金，重视知识产权保护工作，促进我市专利技术的转化，为企业创造更多的新产品、高尖端的产品，提升企业的综合实力和市场竞争能力。
2、严把立项关头，优选计划项目：为了 提高科研项目的质量，要加大对科研项目的论证和评估力度。每个项目要进行实地考察，对于项目承担单位的科研条件、财务管理情况、研究能力和人员情况要认真核查，特别是县乡级承担项目的部门和小的民营企业，不具备研发资质和能力的，坚决不予立项。要由专家对项目进行严格的技术评估，缺乏技术创新性，与经济发展严重脱节，实施后效益不明显，科技含量不高，近期不能够转化为生产力的项目不予立项。在项目评估评审过程中，要更多吸纳企业同行专家参与，并建立严格的监督机制，防止人情立项，坚持宁少务精和优中选优，真正选好项目，把有限的科技投入用在刀刃上，充分发挥我市政府科技投入的导向作用，大力引导企业和其他社会力量进行科研投入，提升我市科研的能力，为经济结构的调整和经济增长方式的转变提供科技支撑。
3、加强资金监管，推进绩效考核：要转变我市科技计划重立项轻管理的工作态度，加强对项目实施过程的监督管理力度。一是加强日常的管理，确保专项资金专款专用，防止弄虚作假、截留和挤占现象，对于出现这种情况的单位和部门要进行通报批评、终止项目、收回拨款、取消项目的申报资格，严重违纪的要由有关部门追究相关责任。二是要求项目承担单位按时报告项目的进展情况和经费使用等情况，项目实施中如遇到调整、变更等情况也要及时报告，各相关部门要加强对项目实施过程的监管。三是对项目要实施绩效评估和考核，科技计划管理部门与财政部门要联合建立项目绩效考核制度，并通过日常监督管理和专项检查与绩效评价的有机结合，推进绩效考核的开展，把考核考评的结果作为项目单位申报和承担科研项目的依据。四是建立信用管理制度，结合对项目的管理、检查、考核等，加快制定科技计划信用等级评价指标体系，建立信用管理数据库。对于不按时上报项目进展和情况的单位，存在资金使用不当的单位和人员，绩效评估差的项目单位以及咨询、评审专家等，进行信用记录和信用评价，并将其信用状况作为以后这些单位申报项目资格审查和立项决策的重要依据。
科研计划管理范文第10篇
（1）科技计划目标明确，科技计划体系化、综合化。美国政府制定的战略目标，是按领域制定的大型专项计划，每个专项计划又由若干专项子计划构成。无论是专项计划还是子计划，都有各自明确的领域和目标技术。每个计划又不简单以项目实施为主，而是构成国家科技创新体系的有机部分，内涵建设含科研基础条件的建设、人才培养、科技成果推广与转化和法律制度的宣传等。
（2）科技计划管理民主、科学、法制化。科技计划决定实行双决策制，程序环环相扣，杜绝权力寻租；计划执行实行第三方管理制，计划考核实行第三方评价机制，确保了美国科技计划决策、运行、管理、考评的公开、公正、公平；科技计划的运行因项目而异，做到差别管理、分类管理和交叉集中管理，既保证了项目的正常运行，又提高了资源分配的有效性与科技资源的融合度；科技计划以立法形式颁布，确立了科技计划项目的法律地位，实行法制化管理。
（3）科技计划间柔性衔接，政府差异化投入。美国政府在协调各类科技计划时，以分时段衔接保证了项目的延续性和持久性，用跨领域衔接的方法确保交叉点问题得以深入探讨，灵活高效。科技计划项目总投入中政府所占比重，以是否关乎国家安全、公共利益、长远发展为原则，前瞻性、战略性、基础类的研究，政府投入占较大比重；产业推广计划，科技成果转化应用领域的研究，政府起到引导作用，撬动社会投资机构、企业、研究院所等投资主体加大研发投入。
2日本科技计划管理及其特点
从机构设置看，日本政府设立综合科学技术会议，该会议是日本首相的科技咨询机构和国家科技政策的最高决策机构。从科技计划决策过程来看，日本政府采取会议制与询问制相结合。一般通过科学技术会议的召开，采用科技部门向大会咨询的方式，经过数轮答与问后制定出科技发展纲要。同时，为确保决策过程的科学性与公正、公平性，由常设审议会等机构做好科技调查、科技评估与风险预测，提供参考依据。从科技计划制定的项目来看，日本政府的基本战略由“贸易立国”向“科技立国”转变，近年来又进一步明确为“科技创新立国”，目标非常明确，先后制定四期科学技术基本计划。从科技计划项目的管理来看，政府直接管理基础研究、战略性导向性研究；委托社会机构管理应用和开发类计划。日本科技计划管理的特点
（1）科技计划法律体系健全。日本政府出台了《科学技术基本法》、《科学技术振兴事业团法》和《研究交流促进法》等一系列法律法规，规范了科技计划制定的范围。
（2）计划决策、实施、评估等体系完善。日本政府科技计划的决策建立“一个中心一批机构加多轮问答”的模式，以综合科学技术会议一个中心，常设的审议、委员会、理事会等一批机构做好前期风险预评、中期技术评价、后期科技评估，为中心提供科学决策依据，会上科技主管部门间通过多轮提问得以确定科技计划。科技评估体系完善。日本政府向来注重对科技计划的评价，政府部门不直接参与科技计划的评价，而是通过制定完善的法律法规，委托具有资质的独立第三方对科技计划项目进行非常严谨的考评，确保了科技计划体系的落实执行，兼具务实性与高效性。
（3）有其独特的“官产学”模式。产学研合作已被列为日本实现技术创新的重要途径，科技计划中明确指出，日本政府将在过去技术转移活动的基础上，鼓励并支持产学研各方立足于长远的观点开展共同研究，提高合作效果，建立产学研各方之间互惠互利持续发展的合作关系。出台一系列法律推进官产学合作，如《大学技术转移促进法》、《研究交流促进法》和《产业技术力强化法》。协调各计划间的资金投入、合作关系，吸引多方资金投入产学研合作项目。
3美日科技计划管理带来的启示
通过对美日两国科技计划管理体系及特点的分析，给我们带来如下启示。
（1）进一步加快我国国家科技计划法制化建设的进程。我国在制定国家科技计划时，可借鉴两国以提高综合国力和国际竞争力为总目标，充分发挥政府为实现国家目标进行干预的有效手段，实施专项领域计划，制定明确的战略目标。美日两国国家科技计划通过立法或制度化方式确立，具有很高的权威性和阶段性。我国在这方面自上而下还没有专门的科技计划管理法，因法制建设的缺失，导致合法不合理，合理不合法的科研现象时有出现，相关科技发展战略、科技计划项目管理办法模糊，不利于科技计划项目的贯彻执行。
（2）进一步扩大我国科技计划体系的辐射面，促进科技计划项目管理的多样化。科技计划不应单独以项目建设为目的，可借鉴美日两国先进做法，通过项目的实施，带动人才培养、科研基地的建设，推进国家自主创新能力的提升。进一步推进科技计划项目分类管理，根据不同项目的特点，采取不同的管理方式。如国家科技重大专项、国家自然科学基金等有关我国前瞻性、基础性研究的项目，应由政府全额投资并直接管理或委托下属资信较高、权威机构进行管理。对这类项目的评审应更加审慎，可借鉴美日两国的双重决策制度，平行建设科技计划风险评估机构，为决策提供科学依据和保障。
（3）进一步吸引多元渠道投入科技计划项目。政府如何更加有效的配置科技资源，刺激各部门、各单位的内生动力，值得思考。关乎国际竞争力、公共基础事业且具有前瞻性、引领性的科技计划，应由政府部门投入大额资金，同时立法规范科研资金的使用，发挥科研经费的最大效用。对于与产业发展、经济建设相结合的高新技术、共性技术和核心技术的研发与推广，政府主要起引导作用，鼓励企业、风投机构、社会资金注入。
（4）进一步简政放权，将科技计划的执行、管理、评价委托第三方独立机构进行。目前，我国科技计划管理的执行、管理、评价仍然集中于主要职能部门，这样的管理方式一方面将职能部门捆绑住，无法集中精力做长远规划；另一方面，职能部门立项并由职能部门自我管理，自我评价，无法保证科技计划项目的公正与公平。这方面，可借鉴两国第三方独立评价机构的建设，培育建成适应我国国情的第三方评价机构，营造更好的、更公平、公正的科技计划管理体系环境。
（5）进一步推进产学研联合研究，推进研究开发体系建设的完善。我国自20世纪初期，号召多方面产学研合作，但多年来的建设成果并没达到预期目标。以日本为例，日本经历过二战后，经济、工业水平较低，但到了80年代，日本的电机电器、精密器械和运输机械发展成为具有国际竞争力的优势产业，跻身国际先进行列。日本经济的迅速发展，和日本健全的“官产学”计划分不开。我国在制定科技计划体系时，应充分考虑调动产、学、研各合作主体的热情，制定专项计划，通过后补助、前瞻项目联合研究、共建产学研共同体等多种形式，推动研发体系各主体间的融合。