科技发展战略管理范文
时间：2023-03-19 01:15:46
科技发展战略管理范文第1篇
进入21世纪以来，中国的科技发展战略开始发生转变。国民经济和社会发展“十五”规划与科技部随后制订的科技发展规划和高技术产业发展规划明确提出了实现技术跨越式发展的总体目标，强调要在“促进产业技术升级”和“提高科技持续创新能力”两个层面进行战略部署，在进一步发挥劳动密集型产业比较优势的同时逐步形成我国高技术产业的群体优势和新的比较优势。2002年12个重大科技专项的启动，标志着我们在实践上开始摆脱多年来以跟踪模仿为主的科技发展战略，向以自主创新为特征的跨越式发展模式转变。2003年以来，按照“十六大”的要求，根据适度超前原则，科技部着手国家中长期科学技术发展规划的制订工作，中国科技发展战略的转变进一步国家意志化。对这一转变过程的基本动因进行分析，有助于我们对当前中国经济社会发展战略的若干争论有一清醒的判断。
一、国际政治动因：技术威慑成为斗争焦点
民族国家科技发展战略的选择，既决定于本国经济发展水平和阶段，也受国际政治因素的影响与制约。20世纪末以来，现代高科技广泛运用于战争使得技术优势成为各种威慑力量中最具决定意义的因素。国际关系的强权背后是技术强势的支撑，科学技术水平是一个国家总体经济实力和政治实力的体现。今天的高科技已经成为影响国际政治军事格局的主要因素，技术上的领先是国家参与国际政治较量、扩大国际影响力的物质基础之一，技术威慑是比直接使用武力更为有效的威慑手段。一个国家只有拥有符合时代特征和社会生产力发展趋势的现代科技工业体系，才能依靠自己的力量追求实力和影响，获得国际政治中的战略主动权。在当代世界上的不稳定因素越来越多的情况下，对涉及国家安全和国家竞争力问题的那些科学技术的发展，中央政府必须从整个国家和民族利益出发，通过科技发展战略的制订来引导其发展。
从科技发展史来看，引进吸收和自主创新是一个民族与国家技术进步的两种主要途径。中华人民共和国成立后，由于外部环境的制约，自主创新和“科技追赶”成为我们政策设计的基本特征。20世纪70年代末以来，随着世界安全观念的变化，各国对经济利益的追求使得政治和军事因素不再是国家间关系的唯一主导者，、发达国家将制造业向国外转移导致中国科技发展战略发生了某些变化。“以市场换技术”战略的实施，使得我们在一段时间内忽视了自身的科技积累和自主创新，将外资导向型经济发展带来的技术引进作为中国科技发展的主要途径。应该说，这种战略部署是与全球化的历史趋势相一致的，有一定的合理性。但我们必须看到，高新技术和一个国家在世界上的政治地位密切相关，其发展已经不单纯是一项经济范畴的活动。作为国家政治战略意图的一种表现形式，西方发达国家不可能把真正的高新技术转让给中国。由于一些国家将中国崛起视为是对既定国际格局的挑战，正在试图对中国的发展进行压制，因此经常把技术特别是高端技术问题政治化。在这种情况下，我们不可能把技术合作和引进作为我国科技发展的长期战略方针。我们必须分清科技发展的国家目标和企业目标。在企业运行的微观层次，可以继续坚持比较优势的技术引进，但是在国家战略层面，必须坚持把技术的赶超和跨越作为重点，大力发展战略产业。
在综合国力竞争日益激烈的当代世界，维护生存权和发展权不受侵害是一国政府的两项基本职能，也是民族国家的根本利益所在。目前我国的科技能力尚不足以承担起保障国民经济、社会发展和国家安全的历史重任，“技术瓶颈”是我国经济社会长期发展的重要制约因素。为了中华民族的复兴，从世界发展大势和我国现代化建设全局的角度来看，在科技发展上摆脱过去的跟踪模仿向自主创新转变，是我们必须确立的战略思维，经济利益和安全利益的统一应该成为技术选择的出发点。未来一段时期内，中国的外部环境不可能有过去20多年那样好，战略机遇期同时也是安全上的高风险期。我们必须从可持续发展和国家综合安全利益出发，主动进行科技发展战略的调整，提高国家战略能力，预防和应对可能出现的危机、冲突或者战争。21世纪是战略技术和战略产业竞争的世纪，自主创新是维护国家和安全的最佳选择。没有自己的战略技术和战略产业，中国要在世界竞争格局中获得相对优势地位是不可能的。我们逐渐成型的新科技发展战略之所以强调要着重研究解决事关国家中长期发展和安全的战略性和前沿性高技术问题，在一些关系国家经济命脉和安全的高技术领域，提高自主创新能力，并在若干重要领域和关键产业实现技术发展阶段的跨越，就是基于这样的考虑。
二、国内经济动因：经济增长模式转变
过去20多年中国的发展是以数量扩张为特征的“数量型增长”，经济增长明显超前于科技进步。在比较优势战略指导下，虽然技术引进对中国经济增长发挥了巨大作用，但是中国自主科技进步进程缓慢，统计意义上的中国产业竞争力的知高并不等同于中国企业竞争力的同步提升。新世纪开始后，由于科技和信恩化的飞速发展，我国已经进入到不进行经济结构调整就不能促进经济发展的时期。在全球化所导致的南北贫富差距拉大的情况下，在经济增长与人口、资源、环境的矛盾日益突出的今天，单纯依靠消耗自然资源和发挥廉价劳动力的比较优势来积累资本、换取技术、发展经济的做法已经落后于时代。只有提高经济发展的科技含量，增强中国自主产业的发展潜力，实现经济增长方式由“数量型增长”向“质量型增长”的转换，我们才能在世界上立于不败之地。21世纪前10年是我国现代化建设的关键时期，也是我国科技创新能力需要实现历史性跨越的阶段。这一时期自主科技发展状况如何，直接决定了中国能否在21世纪中期实现民族复兴的伟大目标。这是我国科技发展战略转型的一个主要原因。
党的“十六大”提出了到2020年建设全面小康社会的经济社会发展目标。国内生产总值到2020年比2000年“翻两番”这个目标不仅是经济数量增长的概念，更是生产力水平和国际竞争力大幅度提高的综合体现，是经济和社会发展质的提升。作为从属于国家经济社会总体发展战略的科技发展战略必须为这一目标的实现服务。现在，我国科技竞争力与发达国家相比还有很大差距。为了实现科技发展“三步走”战略设想，争取到2020年前后科学技术整体水平达到发达国家中等水平的中期目标，形成强大的自主创新能力，在高新技术领域占有一席之地，形成支撑我国核心竞争力的知识创新和技术创新基础，必须完成科技发展由跟踪为主向自主创新为主的战略转变。正因为如此，我们根据适度超前的原则，从2003年开始了中长期科技发展规划的制订工作。经济全球化和地区经济一体化使我们可以在更大范围内、更高的层次上充分利用国际、国内两种科技资源、科技人才和科技市场，但是“全面开放、跨越发展”应该是我们在确定科技发展战略和政策时必须坚持始终的基本思路。
中国全方位地参与国际分工体系这一历史变化加快了中国工业化的进程。但是，改革开放以来我国工业化的发展主要表现为一种“外来型工业化”。一方面工业化所需关键技术大多来自国外，另一方面东部和中西部经济联系不紧密，沿海地区的技术引进没有起到拉动内地经济增长的作用。为了改变这种局面，我们提出了走新型工业化道路，即从世界经济、科技、社会发展的大趋势出发，结合中国的实际，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路。新型工业化是以科学技术为先导的高科技含量的经济，强调科学技术的自主创新和拥有自主知识产权。这一变化意味着，我们的科技发展必须考虑可持续性，努力改变中国经济发展过于依赖外资和国外技术的局面。中国经济发展的关键问题是国内技术发展。新型工业化成效如何，主要看经济增长的质量和效益是否提高。新型工业化道路的“普适性”：“科技是牵头的方面”应该落实到我们工作的方方面面。正因为如此，科技部在2003年工作要点中强调，“制定科学和技术长远发展规划”是实现科技发展战略向自主创新转变，大幅度提高科技创新能力、国际竞争力、对经济社会发展支撑力的重大措施，必须以原始创新为主，引进和创新相结合，实现我国技术和经济的跨越式发展，努力使中国成为技术创新型国家。
三、世界经济动因：贸易保护主义和知识产权争端加剧
随着全球化进程的加速，世界经济发展已经由资源驱动、资本驱动向创新驱动过渡，同时促进经济增长的各种生产要素由过去单纯的纵向流动转向同时共存。这一变化意味着作为一个国家的科技发展战略没有必要严格遵照梯度转移的渐进式模式，而完全可以利用信息技术进步提供的有利条件实现本国科技的跨越式发展。在今天的国际经济格局中，一个国家或者地区在国际分工中地位的提升主要表现为产业链条或者产品工序所处地位及增殖能力的提升上，发达国家更为注重科技研发，依靠知识产权来增加物质财富总量而把制造业等转向发展中国家，从而形成一种新的依附关系：技术上的依附。这使得落后国家的财富总量尽管与过去相比有所增加，但是却无法缩小与发达国家的整体差距。尽管我们不能因为加工制造环节的附加值低而否认参与新型国际分工的、承接发达国家加工制造环节转移的经济合理性，但却不能放弃对技术先进性的更高追求。跨国公司把制造部门转入发展中国家，其出发点是对利润获取的考虑。在这种格局中，东道国的产业发展由跨国公司而不是由本国决定，发展中国家除了提供廉价劳动力，很难涉足核心技术，生产规模的扩张并不能促进产业结构的同步升级和优化，很难谈得上真正的发展。我们提出全面落实人才、专利和技术标准三大战略，切实推进重大科技专项工作，就是从这种认识出发的。
现在，我国有关政府部门已经提出了2020年中国高新技术产品出口力争达到4500亿美元的目标。但我们不得不面临这样一种现实，那就是我国经济发展的外部环境与过去相比已经有了很大变化。首先，入世后中外知识产权纠纷不断。自2002年6C联盟向中国DVD生产企业征收专利费以来，类似事件不断增多，从而增加了中国企业的成本压力。这一现象要求国家应该从战略高度考虑制定相关的宏观指导政策，引导企业从追求短期效益转向通过增加创新能力谋求长期效益的轨道上来。其次，国外针对中国的技术壁垒和反倾销问题更为严重。
1996年至今，中国已经连续7年成为世界反倾销头号目标国，2003年前三季度国外对我国反倾销保障措施立案共计42起，涉及金额10．7亿美元；调查表明，2002年我国71％的出口企业、39％的出口产品受到国外技术壁垒的限制，损失达到170亿美元，均高于我国加入世贸组织前。不掌握专利和技术标准的危害性可见一斑。强势增长与弱势竞争力并存这一过程持续的时间越长，中国经济发展的可持续性就越弱，国际政治经济格局变动对中国未来的发展影响就越大，中国自主选择的空间就越小。另外，外资导向型的经济发展模式使外国资本在中国获得巨大利益的同时挤压了中国企业发展的空间，中国企业的生存环境日益恶劣。如果国家不适时调整科技发展战略，中国企业的“走出去”战略就是一句空话。
全球化背景下区域合作加强的同时贸易保护主义盛行的事实说明，当今的世界市场并不是完全竞争的世界市场，政府依然在各国经济活动中发挥重要作用。因为技术壁垒和反倾销的运用都是借助政府力量，其应对显然不能仅仅在企业的层面上进行，同样必须动用国家资源。我们不能以自由贸易和静态比较利益来指导中国产业的发展，应该通过高新技术的发展创造动态的比较利益。中国的科技发展必须坚持市场机制与政府组织协调相结合的原则，国家要掌握关键部门关键技术和行业技术标准。事实上，尽管20多年来我国一直坚持的是市场导向的发展战略，但是政府作用始终是我国经济增长内在决定性因素。根据国家信息中心在中国加入WTO一年后对国内24个中央和地方权威经济研究单位的经济学家进行的问卷调查，近七成的专家认为政府行为是经济增长的主因。强化政府在科技进步中的战略决策能力和宏观调控能力，是世界各国的共同选择。发挥政府作用，保持战略技术及产业领域的相对完整性和独立性，同样也是我国科技发展的必由之路。在这里，我们要特别注意利用WTO规则中的“国家安全”例外原则，在公开、透明的原则下合理合法地保护国内产业。不然，依靠企业自身与在技术和资本上都十分强大的跨国公司竞争，中国科技进步的前景不容乐观。
四、科技动因：科技短缺与科技起飞问题
世界经济发展的历史表明，在经济活动中存在一种“短缺效应”，即经济增长水平和速度是由最短缺的生产要素的数量和质量决定的。对发展中国家来说，科技短缺是种普遍的现象，是制约经济增长和国际竞争力提升的关键因素。改革开放以来我国科技发展取得了令人瞩目的成就，但高新技术研发基础仍然较为薄弱。从目前来看，我国的科技短缺主要表现在缺乏原始性创新能力上，即自主知识产权少，由此导致中国在一些关键领域内形成强烈的对外技术依赖。为了改变这种状况，2002年科技部印发了《关于进一步增强原始性创新能力的意见》，指出原始性创新是科技创新的主要源泉，是科技与经济获得重大发展和超越的前提，已成为决定国家间科技乃至经济竞争成败的一个重要条件，我们必须利用国民经济结构战略性调整和加入WTO的机遇，把增强原始性创新能力作为我国新时期科技发展战略的重要指导思想。为了加快实施专利战略，切实提高我国自主知识产权的总量，科技部又于2003年2月出台了《关于加强国家科技计划知识产权管理工作的规定》，以促进国家科技计划在高起点上创新，实现技术跨越式发展。
但是我国现在仍然有一些人认为，在比较优势基础上形成的产业分工体系是一种内生地促进产业升级和转换的机制。国内差距和国际差距的缩小是我国现代化进程的两大根本任务。尽快缩小与发达国家的差距意味着我们必须在与世界经济的联系中取得超过其他国家的利益。劳动密集型产业由于技术水平和附加值低，显然无助于这一目标的实现。更为重要的是，这种发展模式强化了对发达国家技术转移的依赖，使我们的科技开发能力呈惰性降低，无助于产业结构的升级。由于外部环境的不确定性和民族国家政策设计的自利性，中国的科技进步不能完全放在国外技术的“本土化”上，而应该考虑把“国产化”作为追求目标。开放市场和加入WTO并不意味着不能有国家意志和国家发展战略；融入全球经济体系，也不是被动地接受国际分工，而应主动地调整战略，实现产业升级，增强国家的竞争实力。我们不掌握关键核心技术的“本土化”，不可能给我们带来最大的收益。当然，我们要根据世界经济发展的新特点赋予“国产化”以新的内涵。
科技短缺的消失意味着实现技术的跨越式发展。在与发达国家存在较大技术差距的阶段，把技术引进、消化和吸收作为科技发展战略的主要内容无疑是正确的。但随着自身科技水平和经济实力的上升，我们有必要放弃跟踪和模仿的发展思路，通过自主创新使科技从经济发展的“外生变量”转变为“内生变量”。战略技术和核心技术是引进不来的，而且引进的目的也是为了在更高层次上自主创新，实现跨越。经费投入现在不再是制约我国科技竞争力的瓶颈，如何充分利用有限科技资源，使科技产出最大化已成为提升科技竞争力必须考虑的问题。根据国际经验，当一国的R＆D投入占GDP的比重达到1％后，其科技投入将会进入一个较快的增长期，即进入科技起飞阶段。2000年我国的R＆D投入首次达到GDP的1％，2002年R＆D投入总额1289．4亿美元，其占GDP的比重上升到1．23％，自1995年以来连续7年保持增长，并且企业投入大幅度上升，达到R＆D投入总额的6O％以上。在科技起飞进程已经开始的情况下，如果我们还固守跟踪模仿的技术发展战略，将丧失科技赶超和跨越的有利时机。
科技发展战略管理范文第2篇
关键词 战略管理 核心竟争力
中图分类号：F276 文献标识码：A
2000年以后，企业的发展面临全新的竞争压力，各种技术的发展与运用为企业的发展带来了全新的挑战。为了在这瞬息万变的市场环境中占据市场份额，获取企业利益，顺应时展的潮流，企业必须在优化企业内部管理的同时，注重市场和客户的需要和要求，调整生产部署，优化产业结构，解决企业面临的问题，这是当代企业努力的方向。企业要将发展目标，管理和生产相结合，加强各个部门的合作能力，实现整体利益的最大化。
一、企业管理中的战略
众所周知，任何一个企业都具有独立的生产能力。一个企业通常由市场营销，人力资源，财务和生产等众多部门共同组成，正是这些机构的存在和相互协调合作，使得企业的运转走向正轨，常规化。其实，协调各个部门最为主要的手段就是公司的发展目标。一个企业的战略目标是一个企业前进的动力。从某一角度说，战略是一个综合的发展目标，在其下面可以分为众多的子战略。具体分析，海尔公司有一个非常明确的战略目标就是拓展海外市场，但是，为了实现这一整体目标，海尔还制定了服务战略等具体的战略目标。一个企业的战略目标的制定对企业的发展具有积极的引导作用，子战略的制定也是实现公司的战略目标的必经途径。战略目标需要企业的各个部门和全体员工的相互配合，共同努力完成。战略目标的制定是企业发展的动力，企业要想发展，必须制定科学合理的发展战略目标。通过分析大型企业的成长历程可知，它们都是从小做起，一个一个阶段的实现自己的战略目标，在实现战略目标的同时本身也在不断的发展壮大，经过层层的蜕变，最终成功的实现了质的飞跃，这就是企业的发展战略目标的价值和意义。
通常情况下，一个企业的战略是综合的，涉及到企业发展的方方面面，比如公司的定位，公司的发展目标等，应当注意的是，要坚持战略的与时俱进，应当根据企业的发展不断的及时的调整企业的战略目标，为企业的发展扫清障碍。例如，西南航空公司为自己的定位是低价航空公司，并按照这一定位开展服务，公司在短期内积累了大量的财富，收获了显著的成效。在公司的发展战略制定上，不仅仅需要坚持发展战略的与时俱进，还要注重战略的制定应当从实际出发，符合公司的发展需要和实际情况。正确的公司定位对企业发展的促进作用是不言而喻的。根据上文的叙述可知，公司的发展战略是一项综合的发展目标，公司的定位仅仅是其中一项具体的子战略，也只有做好企业发展的子战略目标才能实现企业的整体发展战略目标。当然，企业的战略管理理论也依赖于众多理论的支持，例如波特五力模型分析等。一个企业战略目标的制定对参与人员有着较高的要求，能够审时度势，具有较好的商业头脑，只有这样，制定出的战略才具有实际的价值。可以毫不客气的说，影响企业战略目标制定最为关键的因素就是管理者的商业智慧。因此，企业的管理者要加强对商业的洞察，确保制定出企业战略的科学性与合理性。
二、现代企业总体战略管理对策
（一）加强现代企业的资源战略管理。
资源战略顾名思义，以企业发展的总目标为指导，对企业的各种生产要素和资源进行科学合理的部署，分配的战略。在通常的情况下，企业的资源可以分为人力资源，物力资源和财力资源等。要做好企业的资源战略管理就必须合理的分配这三种资源。在资源战略管理中，根据管理对象的差异性分为资源采购管理战略和资源库存战略。进行资源管理的最根本的目的就是降低企业的生产成本，最大程度上提高资源的利用效率，妥善的解决原料供应与生产的矛盾，原料存储与仓库的矛盾等。
（二）完善企业投资战略管理。
所谓投资战略就是对企业的各种可以利用的资源进行分配。具体来说，以企业的最高级别发展战略为中心，为了实现这一目标，对各种子战略进行部署，对资金的流向进行控制，管理的，优化资源配置的战略。第一，要拓展企业的市场。要想获得投资的利润，要求投资管理人员对市场有深入的研究，能够预知和把握市场的运行方向，可以抓住机遇，获得市场投资回报。所以，企业应当注重对市场产品使用时间的研究，了解市场和客户的需要，根据市场的需求调整生产模式和生产结构，合理的投资。第二，注重投资方法的选择，现阶段，企业常用的投资方法有两种：产品分类法和投资分类管理法。
（三）加强企业科技发展战略管理。
科技发展战略隶属于企业的总体战略，是在深入的了解企业的总体战略和市场的前提下，充分的认识企业所处环境的和生产能力的基础之上，对企业的科技发展做出科学合理的部署。在知识经济时代，企业的之间的竞争主要变现为综合实力的竞争，其中综合实力主要表现为产品的创新上。创新是企业得以发展的基础。企业的科技发展战略主要通过率先创新战略、追踪创新战略和技术渗透战略来实现。率先创新战略可以说是一种先发制人的发展战略，它能够确保企业在竞争中处于领先地位。跟踪创新战略属于被动型战略，立足于市场，紧跟时展的潮流，对已经流行的产品技术进行模仿，复制，用于自己的产品生产之中。这种创新对企业的人员素质要求较高，应当具有独立的研究团队。技术渗透战略实质上是一种变废为宝的过程，将最新的技术运用到以前的产品之中，提升产品的性能，期待再次获得市场占有率。
三、结论
战略管理可以说是企业管理中最为关键的环节，是企业负责人做好企业管理工作必须掌握的技能，这种管理模式将直接左右企业的发展，壮大。在制定企业的战略发展目标时，应当以企业的最高发展目标为指导，基于企业的发展实际出发，为企业的茁壮成长保驾护航。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）
参考文献：
[1]张敬伟.企业战略管理.北京：机械工业出版社，2005.
科技发展战略管理范文第3篇
关键词：战略管理；战略优势；竞争；创新；资源
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-01
战略管理经过几十年的发展，形成了各种流派，各种理论从不同的角度、方向展开了研究，取得了丰富的成果。理论的意义就在于它的指导性、方向性，因此从事企业战略管理的理论工作者都在努力对战略管理理论进行修正和创新，但至今可以说仍然不是很成功，很难有一个令人满意的理论能全面成为领导性的理论，由此出现了为了更好的说明战略管理的适用性，对过去的理论进行综合包容的办法来加以解决。至今在企业实践界也对用什么理论为依据来开展战略管理工作，如何确立战略管理的核心存在不同的看法，甚至是混乱、迷茫。本文从如何确立战略管理的核心的模式和方法上做出一些探讨。
从根本上讲，不断创新发展战略是实现企业快速、稳定、健康地发展的保证，企业的管理者在重视技术、营销、管理、融资等方面创新的同时，应更加重视企业发展战略的创新。
一、创新企业发展战略的意义
（一）企业发展战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。企业发展战略有“四性”，即整体性、长远性、基本性、谋略性。这“四性”决定了企业发展战略的重要性。企业的管理者应高度重视企业发展战略的创新，不能只顾种树、不顾育林，只顾当前、不顾未来，只顾末节、不顾根本；不能只顾搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略，否则就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。
（二）创新企业发展战略有利于适应外界经济市场。我们所处的时代是大变化时代，在这个时代，企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界，这个世界的消费市场、竞争对手以及各种因素都在不断地变化，形势迫使我们知变、应变，善变，而善变的首要标志就是有一个新的发展战略。
（三）创新企业发展战略有利于优化企业不同方面的战略。企业发展战略创新就是对原有的发展战略进行变革。哪一个企业原来都有发展战略，只不过有的企业不这样认识。企业发展战略存在着水平差异，智慧有大小，战略有高低，创新是为了创出更高水平的发展战略来。企业发展战略高低对企业发展有重大影响，因为企业早已进入战略制胜年代。实现企业发展战略创新，就要制定新的经营内容、新的经营手段、新的人事框架、新的管理体制、新的经营策略、新的重大措施、新的重大步骤等。就本质特征而言，每个企业制定出来的发展战略应该是一致的，就内容、重点、结构而言，不同企业的发展战略很少有共同之处。
二、如何实现企业发展战略创新
创新发展战略必须明确企业目前的状态，对企业近几年的技术合作、项目申报、税收减免、资质荣誉等做出分析，针对性地作出指导。同时，还要对企业后期的发展做出预估和规划，引导企业合理地进行政策方面的运用。真实合理地体现企业的需求，并提出了解决方案，有效地引导企业关注政府政策和时事动态，为企业的创新发展提供了政策保障。
企业想出战略创新好点子，并不等于说就能赢得市场，取得竞争优势，进而提高经济效益。不少企业也进行了战略创新，但却遭到了惨重的失败。如果企业不能有效地实施新战略，任何好点子都不能保证企业成功；即使企业能有效地实施新战略，如果企业不能持久地开展战略创新活动，再好的新点子也必然会失败。此外，要成功地开展战略创新活动，管理人员还应在企业内部形成适当的企业文化，建立适当的组织结构、经营系统、管理程序、激励制度，并采取必要的措施，克服企业内部各种妨碍创新的障碍，使创新活动变成企业的日常工作。
三、如何制定新的企业发展战略
企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，目前的理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（Corporate Strategy）、经营战略（Business Strategy）、职能战略（Function Strategy），每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。
1.战略制订的依据。⑴外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和该地区的经济发展战略，顾客（用户）的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。
⑵内部条件分析：分析该企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确该企业的优势和薄弱环节。
⒉战略制订的程序。战略制订一般由以下程序组成：明确战略思想，分析外部环境和内部条件；确定战略宗旨；制定战略目标；弄清战略重点；制订战略对策；进行综合平衡；方案比较及战略评价。为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。
科技发展战略管理范文第4篇
关键词：企业；战略管理；发展战略
战略一词源于军事。顾名思义，即是战争谋略。是与从局部出发的战术相对而言。被应用到现代商战中，也只有四五十年时间，企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。
一、当前我国企业战略管理存在的问题
1、企业管理者缺乏制定发展战略的意识
我国大多数企业管理者缺乏对企业发展的定位意识，在经营活动中缺乏发展眼光，许多企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作，缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的考虑，认为发展战略是可有可无的东西，是大企业应当考虑的东西。因此往往企业家对企业的发展缺乏一个长期的规划意识。正是由于这种原因，一些企业葬送了自己的发展前程。
2、战略的肤浅导致企业行为的短期化
许多企业由于经营者本身的素质局限，没有能力去把握企业未来发展的趋势，因此，在考虑制定企业发展的战略时，不是建立在对外部环境机会、威胁和内部优势、弱点的全面科学的分析的基础上，而是喜欢跟风。尤其是在企业进入新的领域上，缺乏独立的判断力，这些企业在战略上的仿效，不仅表现为盲目追随别人，同时也表现为抱着过去的东西不放。
3、企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证
在制定企业战略管理的过程中，并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿流于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。
4、企业制定战略管理片面追求规模效应
在制定企业战略管理时，往往会进入这样一个怪圈，那就是企业任务陈述与企业实际不吻合，片面追求规模生产的光环效应。在国内企业间流行一种定向思维，即认为企业的规模越大越好，随之而来的是企业疯狂兼并和购并之风席卷大江南北。
5、忽视企业发展战略的实施和控制
企业一旦制定发展战略后，实施和控制是实现企业发展战略的重要保证。战略管理要求企业在制定战略之后，必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。我国有些企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制对自己制定的发展战略束之高阁。直到企业经营过程中出现问题，才反过来总结经验教训。
二、从企业战略的内涵来认识战略
通过以上对战略认识发展主要脉络的梳理，我们认识到，人们对战略的认识是不断深入、不断拓展和不断丰富的，但对于战略的全貌，似乎仍然难以清晰把握。如同明茨伯格在《战略历程》书中最后一章所说的：“知识的另一种模式则超越了文字本身，也许如同某种想象，处在人们思想深处。所以我们甚至不可能给您揭示这头大象，但也许我们能帮助你找到他。”总结各家之观点，战略主要有以下本质内涵：
1.战略是研究全局的指导规律。这是对战略的定义。所谓研究全局，是指在竞争中不仅要考虑企业自身内部，还要考虑企业所处的产业环境，并要着眼于一国政治、经济、文化、科技、社会等宏观因素，甚至要着眼于全球经济的发展变化。把企业的经营放在这三个框架中去统筹考虑。由于“懂得了全局的东西，就更会使用局部性的东西”，所以理解了市场的全局，就能把握企业的局部。把握了全局，就能使企业经营活动更具有独特性和有效性，战略决策更具有准确性，企业就能够在残酷竞争中赢得优势，取得经营绩效。
2.战略是指导企业发展的艺术。说战略是一种艺术，是指企业战略的制定和实施具有特殊性和差异性，也就是说战略具有权变性的特点。表现为对不同规模类型的企业在不同的企业外部环境和内部环境条件下，员工士气高涨或低落的不同时期。企业在发展周期的不同阶段或不同的市场地位等条件下，具体应用的战略也应该不同。安德鲁斯和安索夫在对战略的理解上，都倾向战略与环境的相匹配；汤普森、明茨伯格的研究强调了战略的策略、计策、谋略性质，强调战略作为一种手段的灵活运用。波特更是认为，竞争战略探讨的其实是差异性问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。强调要创造差异，争取有利的竞争地位。所有这些，都体现了战略的艺术属性。
3.战略是一个复杂的思维过程。战略是管理企业的一个过程。战略的好坏、成功与否反映了一个企业管理者的能力和水平。战略管理过程包括战略的环境分析、战略制定、战略选择、战略执行和控制、战略评估等基本的环节，每个环节相互贯通，缺一不可，并形成封闭的体系。这些环节的决策分析，需要战略制订者的复杂思维。战略是一个不断受到外界环境干扰和影响的过程。在内部受到公司自身优劣势和关键管理者个人价值观的影响，在外部受到外界环境中机会和威胁以及社会公众关注期望的影响。这些都决定了战略制定的复杂性和困难性，也决定了战略制定过程中思维的复杂性。
三、完善我国企业战略管理的对策
1、企业战略管理的制定要结合企业实际
企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。
2、对企业战略管理各要素的重新整合
将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照入世后面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合入世后千变万化的市场环境。
3、选拔、培训适应战略管理新要求的管理者
企业管理者必须具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识，这就要求企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动；第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性；第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益。从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系；第四，在战略规划和实施的过程中，一切都要从现实出发，具体情况具体分析，善于发挥下属的积极性、创新性，机动灵活地处理问题。
4、构筑动态的战略管理系统
企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的“互动”，提高企业规避风险的系统控制能力，增强企业的核心竞争力。
5、强化企业战略管理创新的自主意识
科技发展战略管理范文第5篇
【关键词】小企业 战略 管理
一、小企业战略管理存在的主要问题
（一）小企业不重视企业战略管理的思想
很多小企业的管理者和员工都认为企业战略管理是那些大公司、大企业的事情，与自己没有太大的关联，对企业战略管理不够重视。可以归纳为以下几种情形：其一，大部分小企业尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的规划；其二，一些小企业所有者是当初为解决就业问题而创办企业，而新进入的一些小企业的所有者多为工科出身，缺乏对战略规划和战略管理的认识；其三，部分企业认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展，出现得过且过的现象。
（二）小型企业战略管理不科学
中国的小型企业是随着市场经济体制的确立而发展起来的，其组织管理方式主要是围绕市场目标而定。往往是高度集权、管理幅度过大、职责岗位不明确等特征，缺乏全面的制度化、规范化和程序化。这种管理极其不利于企业吸收引进先进管理理念和手段，另一方面，小型企业的家族制倾向必然影响到企业积聚吸收外部优秀人才，不利于提高企业管理决策的科学性，企业管理不规范，甚至部分企业没有正规的企业管理制度，或者虽然有制度却很难执行，往往是经验管理多于科学管理、人治大于法治。由于企业主往往既是所有者又是经营者，小型企业对于主要领导人的依赖性过大，万一企业主出现意外，整个企业将趋于瘫痪，这对于企业的长远发展是极其不利的。
（三）定位不准，脱离实际
我国大部分小企业还谈不上有真正的企业的战略定位，考察这部分小企业成立、运行的现状，很多是源于短期的市场需求。它们所制定的一些规划没有从发展的趋势进行考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究，但在指导思想、内容和实施上都缺乏对市场经济规律的深刻把握，以此定位的发展战略根本无法适应残酷的市场竞争。有的小企业在制定企业发展战略的过程中由于缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力的考虑，仅从管理者对未来预期的估测制定战略，加之资金、人力等方面的限制，形成的战略计划既缺乏系统性又缺乏可行性，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用也有部分小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，在企业重大发展方向确定方面往往采取跟随战略，其结果常常使企业的处于被动的局面，遇到大的市场波动往往被淘汰出局。
（四）企业人才战略意识淡薄
许多小企业的企业家认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，还有很多人认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，却没有从思想意识上真正重视过人才和人才的人格尊严，而只把他们看成是一个挣钱的机器。另外，小企业的薪酬制度、奖惩制度的不完善以及培训制度的几乎空白，给人才的激励以及对人才与企业的长远发展都带来了阻碍。
二、小企业战略管理的应对策略
（一）树立并强化企业所有人员的战略观念和思想
小企业管理者和普通员工都应树立战略管理的意识。首先，要树立企业长远发展的意识，尽管目前中小企业面临诸如资金、营销、创新等困难，但如果有一个好的企业战略，对于企业合理规划企业资源、解决各种困难、实现自身的生存和长期发展的目标是相当有帮助的。其次，要克服“得过且过”和“小富即安”的传统观念障碍，对自己的业务和发展目标进行正确的定位。再次，要破除对战略管理的神秘感。战略管理并非只是大企业的事，小企业也需要有自己的战略，要对企业资源进行合理有效的配置，巩固企业的竞争优势。
（二）提高企业的人才战略管理能力
首先，要了解企业目前的人力资源状况，做好企业人才需求的战略规划。企业应根据发展战略的要求，从实际出发，结合企业的发展趋势、发展前景、目前运行情况，制订出有效的人才需求战略规划。其次，企业要建立优良的用人机制。要坚持公平、公正的用人原则，要发挥人才的优势，把人才安排到恰当的、具有挑战性的岗位上。再次，要建立科学的激励机制。任何时候都不要忽视物质激励的作用，也特别要利用好工作激励，给人才更大的职责和权力及更宽松的工作环境，充分释放出人才的能量。最后，企业还应建立完善的人才培养、培训机制。知识经济时代，科技发展日新月异，新知识、新事物层出不穷，企业应站在发展的高度，加大对人才的培养、培训的力度，为人才的不断成长创造良好的条件，使人才与企业一起成长。
（三）加强独立自主的创新意识，提倡差异化战略
小型企业中高层管理人员要善于学习，与时俱进，解放思想，更新观念，打破旧思想、文化和体制的羁绊，逐步建立适应市场经济和独立自主的经营管理创新思维。这就要求小型企业应自觉更新管理思想和经营理念，依据市场经济要求找准企业战略管理定位，逐步规范自身行为，抓好经营管理作风转变，真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，为实现战略管理创新打下坚实基础。
市场竞争虽然激烈但也存在着一些被大企业忽视的空白，对于小企业来说这些空白就成为很好的机会。在这些大企业没有涉及的领域小企业有很好的生存和发展空间，小企业实施差异化战略。
（四）完善相关的管理制度
科技发展战略管理范文第6篇
创新是实现人性化发展、塑造人工自然与社会的核心模式。面向竞争和不断加速的创新是当今时展的一个主要特征。科技创新是其当代主流的实践活动，也是当代主流话语中的主题词之一。关于科技创新的战略管理理应得到高度重视和深入地探讨。
一、创新的战略观和管理观
战略作为人类思维的客体，主要是指全局性、前瞻性和决胜性的谋划；从行为视角看，则指的是在一定时期内为实现战略目的而进行的全局性资源配置。战略观是一个共同体对战略目标、战略过程和手段等内容的总体认识，管理层及领导者的战略观又是这个共同体战略观的集中表现。
(一)战略观、管理观
我们首先对与战略相关或相近的一些词做简单的区分，从中也间接地表达战略观和管理观的内涵所具有的内容。
首先是战略与对策。专家考证战略(strategy)来自于希腊词汇strategeia，意指“将军的才能或军队的运动”，也就是说是对整个战场(时空)的资源配置；而对策或战术(tactics)则出自希腊语taktika，指的是遭遇敌人时所采取的手段和措施，实际上含有针对性手段的意谓。
另一对概念就是战略与大战略(grandstrategy)。大战略指广义的战略，就是指跳出局部领域来谋划取胜之道，常常涵盖国际国内政治、经济、文化等诸多内容。
还有一对概念是战略与策略：战略不同于策略，战略的指向是为了改变战略环境或者为了取胜或者获得绝对的竞争优势；策略的指向是为了适应战略环境或者针对战略环境中的某些变量、某些情形，通过谋划资源安排而形成对自己有利的态势，能多得固然好，首先要过得去。如果我们认可这样定义，策略无疑具有机会主义、个体化的色调。但保护自己是生命系统的天性，在遇到障碍、压力、挑战甚至威胁时，策略倾向往往是人的第一反应。但如果不只是考虑到“有利”，还要考虑更好的生存，人们必须策划自己的战略。策略不能等同于战略，最佳的策略也不见得就是战略；对于争取决胜的目标而言，战略必须优先或高于策略。因为策略不能保证走向决胜；一大堆策略也替代不了一个战略。影响未来和命运的是战略，策略一般是引导人们适应环境或他人的战略。关于迎接WTO的挑战，我们可以把其它国家所遇到的问题、所采取的措施汇成一集，就是一个很好的策略版本，从中也可挑选更适合的策略组合，但这绝不是战略。
在一个竞争性的社会，一个弱肉强食的环境里，围绕全局性的主题，一个国家、一个企业、一个创新机构要根据条件和需要可以适当地运用一些策略，但更要谋划自己的战略。一个积极的战略观是激励共同体成员进取心、决胜心的思想源泉，定位，相对于先进国家是策略，相对于后进国家是战略。如果所有后进国家都采取“跟踪”方式，我们尚可以维持自己的优势；但是如果有的后进国家集中力量，另辟蹊径地发展个别领域的科技和产业，那么它们就有可能获得某一方面的竞争优势。于是乎“跟踪”的策略实施下来，结果是我们既不可能获得相对于先进国家的竞争优势，且在一些领域，曾落后于我们一些国家正在超越我们。企业的情况也是类似，受成本和资源约束，企业更倾向于使用策略。由于资源有限，策略的实施常常排挤战略资源，这就是我们常常看到的企业的创新战略多是有头无尾或虎头蛇尾。而以“引进”、“跟踪”、“模仿”为主的策略型创新模式，不可能使企业在此创新时代获得必要的竞争优势。大国、大企业的科技创新战略必须以形成决胜优势或至少形成可竞争的优势为前提。
此外，须指出的是，一个共同体的战略观从属于其世界观、价值观和发展观，也深受其人才观、竞争观、创新观及绩效观等观念的影响。单方面塑造一个战略观是实现不了的。
管理观是人们对管理事务、问题、过程等主题的一般看法。管理概念带有相当大的统摄性、整合性，因而关于这个概念的内涵和外延也就带有相当大的不确定性。狭义的管理指内部控制，广义的管理指宏观治理。企业的创新战略管理，多用前者之涵义，而国家的创新战略管理则两个涵义都用。
在科技创新方面有一个老生常谈而又总翻新意的问题很能反映一个人或一个组织的管理观，这就是技术和制度的关系问题。对于一个经济共同体，两者都是生存和发展的要素，不可或缺。历史地看，不存在孰轻孰重。但在共同体发展的不同阶段，面临的不同战略环境，不同的技术和制度以及制度的编码化、标准化就是两者互相渗透和影响的结果。所以，一个好的科技创新的战略观和管理观，不仅会针对共同体发展的实践情况来选择目标，配置权重和相应的资源，更能够适时升级战略管理平台，让技术、制度及其它创新发展要素更快地相互识别、更自由地组合、更充分地互动。
(二)科技创新战略管理的主要职能
科技创新的战略管理旨在拓宽科技发展的视野，端正创新理念，摆正共同体的位置，引导共同体成员快速识别战略目标，形成贯彻执行模式，响应总部决策和指导，因应前端及环境的变化，疏通渠道，传导信息，协调各战略单元的行动，并根据战略实施的进展启动正向激励和负面约束机制。创新的战略管理必须以保证方向、保证执行、保证疏导、保证调控为指针。
(三)科技创新的战略管理必须遵循科技研究及研究成果产业化、社会化的逻辑
科技创新的战略管理既要遵循科技发展的一般规律，也要遵循一些创新的逻辑。
其一，原创优先。尊重发明发现的优先权，尊崇原创性，是科技共同体的基本原则，也是知识产权法规处理有关事宜的基本取向。不能实现原始性发明发现的“战略”不应成为科技创新战略的主导，所以，像技术引进这样贸易性政策和策略，只能成为科技创新战略必要的补充。
其二，胜者全得。由于现在的科技开发投入成本越来越高，知识产权保护越来越受到关注，企业对新产品的市场成长规律研究越来越深入，科技新产品率先进入市场更容易获得相对的垄断权，于是谁先取得优先权，也就容易获得技术标准的创制权和市场垄断权，后来就会占有大部分市场。
其三，常规扩张与突变革命交替发展。科技创新同知识发展一样，有其常规发展、按照一定模式扩张的一面，也有在一定程度产生革命性巨变。常规发展的波及效应很少也很短，而大大小小的革命性创新有着很强的波及效应、次生效应，也就是会产生熊彼特所说的“创造性破坏”。小小的鼠标就是一个创新革命鲜明的小事例，它对人类行为方式的“破坏力”现在还没有释放完。
其四，路径依赖。科技创新虽然讲求推陈出新，但也以一些主客观条件为前提。原有的发明发现有其客观的物质基础和文化成因，这些因素会影响其进一步发展。路径依赖如果单是科技因素造成的，这只是一种“弱锁定”，如果是科技、制度、产业、文化多重锁定，则是一种“强锁定”。李约瑟难题就是一种强锁定现象，被锁定的封建社会中国的科技发展很难跳出的原来轨道。
其五，增量决定存量，替代存量。知识具有未来性，具有向后的兼容和覆盖力，所以，知识的发展遵循着“增量替代存量、兼容存量，从而最后决定存量”的逻辑，所以，需要指出的是国家科技发展战略应关注知识的增量发展，重心也应放在增量方面，学习发达国家把主要资源投向活的知识，这才能使创新战略真正成为发展的先导。
其六，知识的非线性迭加。知识的总量不是按照线性模式迭加的，两个大学的知识加起来并不见得比一个大学多，图书馆的知识量也并非正比于馆藏书本的总量。企业的情形也如此，创新投入与回报不是线性对应的，竞争之激烈有时会导致企业的新产品与次新的产品在争市场。如果一个国家的知识总量可以说是由这个国家拥有(或可运用)的学科带头人的数量决定的，那么，一个国家的知识增量将决定于有创新意识的带头人的数量和质量。
总之，在创新的实践中，有所综合，有所创造；有所集成，有所超越。创新的战略管理就是在尊重创新逻辑的前提下，营造必要的综合与集成的平台，为实现战略的终极目标创造条件。
(四)面向未来的科技创新战略基本理念
有什么样的战略理念，将意味着有什么样的战略平台。关于面向未来科技创新战略的基本理念，笔者认为有四大理念：
宽带创新――这一理念要求以开放、宽容、平等、兼容的意识和心态善待各种创新，甚至相互矛盾的理念和策略，并对各种正当的创新活动、各种正当机构或个体的创新、各种正当方式的创新一视同仁。观念、理论、知识、科技、技术、机制、体制、管理、文化等等方面的创新，以及独立开发、引进、模仿、逆向、渐近、干中学、竞争中学、网络、并行、集成、跨越等等创新模式和手段都可以统合于一个宽带、广谱化的战略之下。简单地说，只要合法、合理、合情，能够致胜，对创新怎么管理都行。这样一个战略是创新主体吸纳各方面资源和经验的重要前提。第一代研发管理到第四代或五代研发管理的根本性变化就是战略平台涵盖的内容越来越多；创新致胜就是要求要比对手有更宽的战略理念、视野和平台。
演进创新――创新是从概念到实体、从少数人使用到大多数人使用的一个不断演化、升级的动态过程。这个过程一般要经历概念的物化、商品化、产业化到国际化等几个标志性阶段。成功的创新，有的看似横空出世，每个都有一个从小到大、滚动发展，最后广为众人接受经历。设想一个贯穿全过程的战略几乎不可能，因为在创新的开端处，人们无法清楚未来各个阶段的战略环境和参量。这就要求创新战略提倡尽可能的全程思考和设计，但必须是因时制宜，视情而定，与时俱进，延阶升级。
人本创新――创新是人类最重要的实践活动之一，也是最能体现人类文明的实践方式之一。以人为本首先要服从和满足人的需要。其次，人是创新智慧的根本载体，也是创新实践的主体，人本创新就是要充分考虑人在创新实践中反映出来的特殊需要，如信息、学习、交流、基础条件(科研仪器)等因素都直接地影响创新的效果和效率。以人为本的社会表现形式就是尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创造，特别是应充分认识劳动本质上的创新性，创新知识共享性、经济性，创新人才专才性、稀缺性，以及创造性活动的独特性。以人为本是使人的能动性、积极性创造性得以充分发挥的基本前提。
自主创新――提倡自主创新，并不是闭关自守，盲目排外。这一点无须再加说明，它是宽带理念要解决的问题。自主就是想方设法保持自己选择理念、目标、模式和过程的主动权。现在有些人议论，大家都要按国，际规则和惯例出牌。这应视民族大义而定。任何新的国际规则都是对战略赢家的奖励。战略大师有一句话最能体现这种自主性：“你打你的，我打我的”，就是不要按竞争对手意图出牌。自主创新就是不要锁定在对手设定的创新轨道里。
二、科技创新战略管理视野的四个基本点
科技创新战略应集中注意力，着眼于四个基本点的管理。
面向新生点的管理――新生点是我们常说的新的增长点，但“增长”的意义又很难全部涵盖“新生”的涵义。科技以推陈出新或标新立异为基本特征。新的学说、新的成果、新的产品、新的方式方法都会成为科技、经济和社会的新生事物。文艺复兴之后，科技不断向经济社会提供新生事物，提供了经济发展和社会进步的动力。高技术产品又是当代经济社会中最具发展潜力的新生事物。战略的新生点管理就是在共同体内部为“新生点”打造环境和支撑体系；对共同体外就在充分研究科技产业化、社会化规律的基础上，用适当的管理体系支持并调控科技创新市场化、产业化和国际化的节奏。这里须指出的是，并不是每个新东西都可以成为“新生点”或“增长点”，成为这样一个点，需要客观基础，也需要社会支撑和认同，还可能需要一些机遇。
面向切入点的管理――科技探讨世间万物，还可以渗透到社会各项事务的各个层面。科技创新战略就是要实现科技及其成果要长人经济，进入社会，并持续地茁壮成长。所以，科技创新战略的切入点管理必须关注和研究科技与产业、经济和社会的各个可能的接口和环节，从中寻找科技创新的切入点。一个主动切入点管理应花气力研究和探索实现切人的普遍模式和某些条件下的特殊模式，即使市场拉动的创新也需要研究和正确运用切入点管理。
面向临界点的管理――临界点也可称“转折点”。临界点的涵义是在这个点的前后事态有质的改变。科技创新是一个演进、升级的过程，如上文所述，从研究的开始，一般要经历到概念的物化、商品化、产业化到国际化等几个标志性阶段。这几个阶段都至少有一个发展阶段的临界点。创新管理就是从一个临界点到下一个临界点的管理。下个临界点往往是前一临界点的阶段性战略目标，在每个临界点前后，共同体常常需要一个战略转型，需要打造新的平台和内部支撑体系。临界点之间的间隔是客观，也是有条件可以改变的。“战略竞争可以压缩时间”，跨越式发展就是通过战略设计和有效管理压缩某个创新阶段内各个临界点之间的间隔，或几个创新临界点之间的间隔。在创新与全球化交叉变奏的今天，任何共同体都要主动地宽带、全程地设计自己的创新战略。比如游戏、网络服务等新兴产业的国际化速度超过了传统产业，我们看到这类产业的成功主要因为企业一开始就采取了周期压缩型的国际化战略。
面向制高点的管理――创新是动力，自然而然成为竞争者必争之地。所以，创新系统涵盖了诸多制高点，如基础研究、产业化开发、能力培训、高等教育、企业研究院、专业人才、特殊人才、拔尖人才、知识产权、产品标准、市场化和国际化渠道等等。任何国家或企业，越是要保住现有优势，就越是要控制这些制高点；越是控制这些制高点，越容易给对手设置障碍、抬高门槛、增加成本，维持自身的竞争优势。发达国家对此招术早已轻车熟路，常常信手拈来。微软、英特尔、思科等企业对行业关键技术的控制体现了企业创新战略制高点的管理。一些有竞争优势的国家或企业有时还搞联盟，共同控制制高点。
战略实施的过程中，一般还会出现其它一些关键点，如科技与经济的结合点、学科或专业的碰撞点、融会点、几个市场的交织点等等。这些点与上述四个基本点有关联，甚至可还原到这四个基本点的分析。但如果有特殊的战略需要，如支持跨学科发展，抢占细分市场等等，这些点也可以作为战略视野的着眼点。
三、科技创新战略管理的基本分析框架
同样的事物，不同的视角，观察的结果自然不同。科技创新战略管理分析基本框架也要根据视角而定。个人认为，有三个基本的视角：层次、价值导向和内容。当然还存在其它视角，不一而足。
以一个国家科技发展为例，从动员资源能力、社会复杂性等方面因素看，科技创新的战略管理层次有六个：个体、团队、法人机构、区域或集团、国家和国际。其中关键层次为团队和国家。而国家层面的内容主要是指国家利益和国家战略。
从动力、价值等因素来分析，科技创新的战略管理的价值导向有三大类六个，主要是科技共同体内部类的兴趣导向和建制导向；社会功利方面的市场拉动(需求拉动型，先有市场，再开发针对性技术)和技术引领(创新驱动型、希望更多的人认同和使用已出现的新技术)；超越上述两个方面的公共利益导向(非军事化和政治需要)和国家战略导向(出于政治考量和军事优势需要)。
根据战略研究理念和科技管理今天发展实际，科技创新的战略管理的内容至少具备以下六个，我们可从其英文的对应词概之为3R―3D或R3―D3：即研究(Research)――包括基础研究、应用基础研究和学术化各类研究；规制(Regulation)――含技术标准、制度、体制等等；协调(Reconciliation)――跨部门、跨区域协调行动；开发(Development)；转移(Diffusion)；监测(Detection)――统计、监控、预警。上述分析的是国家层面创新战略管理基本框架，如果是企业的创新战略管理基本框架，则要视企业规模和战略纵深面而定。如高新技术企业可能规模不大，但其战略纵深面也许覆盖多个区域或国家。须指出的是，在不同的发展阶段，针对不同的战略环境，
上述内容的关键性作用是不同的，有效的管理应学会识别主要关键性的影响因素。
四、科技创新：战略创导未来
“在当今这个瞬息万变的世界里，希望对战略和变革进行管理可能是一种幻想。”封面引语)的确如此，不论是海耶克的市场无法计算之观念，还是海森堡的测不准原理，以及普利高津的复杂系统无法预言之理论，也都向我们昭示这一结论。但这不是让我们放弃战略，而是启示我们必须放弃那种用战略来决定或控制未来的一厢情愿的战略观，革新刚性的、线性逻辑的、传统计划型的战略管理模式。
战略如何影响未来?它不是决定、控制、主宰未来，也不是被动地服从、响应未来，而是创导未来。创导的逻辑要求人们必须彻底地以历史唯物史观和辩证思维来看待战略与未来的关系。两者是紧密地相互联系的变量，两者在一定程度上既独立于对方，又在相当大的程度上影响对方。战略可以能动地改变着历史，甚至在一定条件下和程度上决定着历史走向，主宰历史实践主体的命运。但一个好的战略时时刻刻都在从新的变化、新的态势亦即新的历史发展中汲取新的信息，丰富战略的新内涵。战略创导未来，就是要让人们通过对战略中所包含未来信息的识别，形成对新的历史可能性的认同，激励在现有资源的条件下采取一致行为的动力，从而影响和塑造未来。人们有这样的比喻，一滴水包含大海的气息，可以反射太阳的光辉。很多科技创新就是映照未来的一滴水，科技创新战略就是放大其光辉的机制。战略创导未来已由二战以后的历史所演绎，更为像“两弹一星”这样的一系列大事所印证。美国在提出“星球大战计划”和纳米科技发展等计划时，就用了英文创导(initiative)一词，旨在引领未来的科技、产业和社会发展的方向。再看看，众多跨国公司几乎都制定了“中国战略”，“中国战略”已成为很多商学院的必修或选修课。这使我国科技创新面临在竞争环境中多了许多内容和复杂因素。呼唤好的创导战略，革除糟糕的策略及措施，这才能决胜未来。
科技发展战略管理范文第7篇
企业的发展趋势与社会发展紧密相关，物业管理企业制定发展战略的基础是做好企业宏观环境与行业环境、竞争环境的分析，并以社会、行业大环境、大趋势为依据，把握市场的发展趋势和企业中长期发展方向，不断捕捉企业发展的机会，消除或减弱企业发展的威胁，强化企业优势、回避企业劣势。
珠海华发物业管理有限公司成立于1985年，是珠海市最早成立的物业管理企业之一。2001年，我们在制定企业战略规划时，企业已走过16年风雨历程，但是企业的发展并非一帆风顺，企业在管项目仅有10多个，企业主营业务收入仅有800多万元。为了加快企业的发展，上任不久的公司经营班子决定制定企业战略发展规划，在这一战略规划的指导下，经过5年的艰苦努力，公司在经济效益、企业规模、企业品牌上实现了跨越式发展，公司主营业务收入约增长了4倍，4个项目被评为“国优”，10多个项目被评为“省优”，并获得了多个各级政府颁发的荣誉，公司无论从规模、品牌、效益都取得了质的飞跃。
在制定企业战略规划前，首先要把握市场发展的趋势，做好宏观环境分析，因为这些环境对企业的影响往往是深远的、广泛的。我们在进行宏观环境分析时，应从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四个方面入手：即分析当时国家的政治制度改革、法律法规建设、政策动向、司法执法情况、政府机构设置与改革、重要政治事件等对行业、企业的影响；分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策等的变化及对物业管理市场的影响深度与广度；分析自然环境、文化环境对当地物业管理的影响；分析国家科技政策、科技体制、科技发展水平等对企业经营管理、企业装备水平的影响等。
其次，在进行行业发展趋势分析方面，我们应着重把握如下六方面的趋势：行业政策不断得到完善，行业法制管理逐步健全。非凡是近年来国务院、建设部、地方政府陆续出台了《城市新建住宅小区管理办法》、《广东省物业管理条例》、《前期物业管理招投标管理暂行办法》等法律、法规文件。随着时间的推移，猜测今后将会有更多的相关法律、法规陆续颁布，物业管理市场与行业将逐步走向法制化；房地产市场随着中国城市化进程和经济快速发展而进入高速发展期，并带动物业管理市场的进一步繁荣；物业管理市场竞争、人才竞争将日趋激烈，导致物业管理企业优胜劣汰、存强去弱和专业分工的不断细化；客户现实与潜在的需求持续增长，客户对物业管理的要求不断提高，物业管理服务的广度与深度将不断增加；业主的维权意识、消费意识同步提高，必然要求物业管理企业运作更加规范化；物业管理企业呈集团化发展趋势，跨地区、跨行业组建物业管理企业集团将陆续出现。
在做好行业发展趋势分析的同时，我们要进一步进行行业竞争分析，即分析行业新进入者、顾客、供给商、替代服务产品、行业内现有企业对本企业的竞争与影响。
二、企业战略的制定
在制定企业发展战略时，我们拟定多个可供选择的战略方案，其主要过程如下：
1.企业使命的确定：在确定企业使命时，我们借鉴了世界上许多成功的案例，如美国通用汽车公司把企业的使命定为“让全世界老百姓都能用上通用汽车”；韩国三星公司把企业的使命确定为“以人才和技术为基础，创造最佳的产品与服务”。我们依据物业管理行业的特点，把企业使命确定为“以一流的管理和服务，创造一流的生活与工作环境”。
2.企业战略目标的确定：企业战略目标通常考虑中远期目标，一般3～5年为中期目标，5年以上为长远规划目标。我们在制定企业[FS：PAGE]目标时，充分考虑到企业外部环境及企业内部条件和企业适应外部条件的匹配能力，把目标确定为经过努力“跳一跳”能够得上的目标。在经过充分的论证与评估的基础上产生的企业主要目标有：企业业务规模目标、市场主攻方向及占有率目标、人才发展目标、服务品牌目标、科技进步目标、利润目标等。
3.企业竞争战略的确定：我们在制定企业竞争战略时，充分考虑市场环境和企业特质，制定了企业成长战略、竞争战略、品牌战略、服务优先战略、市场求存战略、市场业务占有率战略、专有战略、求胜战略、大势把握战略、资金战略等等，确定以“品质、诚信、专业、科技”取胜的总体战略思路。
4.企业战略的制定、评估和选择：进行战略多方案比较与评估，在充分比较鉴别各方案的优势、得失的前提下，选择真正适合本企业的综合战略方案，企业战略方案应包含不同的层次，如公司级战略、事业部战略、职能部门战略。
三、企业战略的实施企业战略完整的贯彻执行下去是企业战略管理成败的要害。
目前最常见的现象就是一些企业在制定企业战略方案后，内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。为此，我们从三个方面加以解决：一是提高员工正确做事的能力，二是加强团队精神的培育，并把企业战略目标的实施与员工的利益紧密结合，三是加强企业战略实施的监督。
在企业战略的指导下，我们做出了若干事关企业命运的重大决策，如改变了只为上级公司（发展商）提供物业管理服务的发展模式，积极参与市场竞争，并走出珠海，面向全国物业管理市场；实施差异化发展战略，走具有华发物业特色的品牌发展之路（精品战略、人本战略、社会效益优先战略）；在服务产品结构上，突出发展高端住宅、写字楼、政府物业等；实施人才战略、品牌战略、科技进步战略、大力培育企业文化战略等。通过实施以上适合企业特点、顺应市场发展趋势的战略，使华发物业走上了快速、健康、稳步发展之路，在短短几年内跨入了全国物业管理企业先进行列，成为珠海物业管理的一面旗帜，2005年被评为“广东省物业管理十佳企业”。
摘要：本文结合物业管理企业的特点，阐述了物业管理企业战略管理的重要性和如何实施战略管理的问题。战略管理事关企业的成败，我国中小企业平均寿命只有6～8年，其根本原因是企业缺乏清楚的战略目标，以及实施战略目标的途径与方法。物业管理企业实施战略管理必须在把握市场发展趋势、企业战略制定、企业战略实施三个环节上下功夫。
参考资料：
1.华越，《浅谈我国物业管理的特点及发展趋势》
科技发展战略管理范文第8篇
企业的发展趋势与社会发展紧密相关，物业管理企业制定发展战略的基础是做好企业宏观环境与行业环境、竞争环境的分析，并以社会、行业大环境、大趋势为依据，把握市场的发展趋势和企业中长期发展方向，不断捕捉企业发展的机会，消除或减弱企业发展的威胁，强化企业优势、回避企业劣势。
珠海华发物业管理有限公司成立于1985年，是珠海市最早成立的物业管理企业之一。2001年，我们在制定企业战略规划时，企业已走过16年风雨历程，但是企业的发展并非一帆风顺，企业在管项目仅有10多个，企业主营业务收入仅有800多万元。为了加快企业的发展，上任不久的公司经营班子决定制定企业战略发展规划，在这一战略规划的指导下，经过5年的艰苦努力，公司在经济效益、企业规模、企业品牌上实现了跨越式发展，公司主营业务收入约增长了4倍，4个项目被评为“国优”，10多个项目被评为“省优”，并获得了多个各级政府颁发的荣誉，公司无论从规模、品牌、效益都取得了质的飞跃。
在制定企业战略规划前，首先要把握市场发展的趋势，做好宏观环境分析，因为这些环境对企业的影响往往是深远的、广泛的。我们在进行宏观环境分析时，应从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四个方面入手：即分析当时国家的政治制度改革、法律法规建设、政策动向、司法执法情况、政府机构设置与改革、重要政治事件等对行业、企业的影响；分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策等的变化及对物业管理市场的影响深度与广度；分析自然环境、文化环境对当地物业管理的影响；分析国家科技政策、科技体制、科技发展水平等对企业经营管理、企业装备水平的影响等。
其次，在进行行业发展趋势分析方面，我们应着重把握如下六方面的趋势：行业政策不断得到完善，行业法制管理逐步健全。非凡是近年来国务院、建设部、地方政府陆续出台了《城市新建住宅小区管理办法》、《广东省物业管理条例》、《前期物业管理招投标管理暂行办法》等法律、法规文件。随着时间的推移，猜测今后将会有更多的相关法律、法规陆续颁布，物业管理市场与行业将逐步走向法制化；房地产市场随着中国城市化进程和经济快速发展而进入高速发展期，并带动物业管理市场的进一步繁荣；物业管理市场竞争、人才竞争将日趋激烈，导致物业管理企业优胜劣汰、存强去弱和专业分工的不断细化；客户现实与潜在的需求持续增长，客户对物业管理的要求不断提高，物业管理服务的广度与深度将不断增加；业主的维权意识、消费意识同步提高，必然要求物业管理企业运作更加规范化；物业管理企业呈集团化发展趋势，跨地区、跨行业组建物业管理企业集团将陆续出现。
在做好行业发展趋势分析的同时，我们要进一步进行行业竞争分析，即分析行业新进入者、顾客、供给商、替代服务产品、行业内现有企业对本企业的竞争与影响。
二、企业战略的制定
在制定企业发展战略时，我们拟定多个可供选择的战略方案，其主要过程如下：
1.企业使命的确定：在确定企业使命时，我们借鉴了世界上许多成功的案例，如美国通用汽车公司把企业的使命定为“让全世界老百姓都能用上通用汽车”；韩国三星公司把企业的使命确定为“以人才和技术为基础，创造最佳的产品与服务”。我们依据物业管理行业的特点，把企业使命确定为“以一流的管理和服务，创造一流的生活与工作环境”。
2.企业战略目标的确定：企业战略目标通常考虑中远期目标，一般3～5年为中期目标，5年以上为长远规划目标。我们在制定企业[FS：PAGE]目标时，充分考虑到企业外部环境及企业内部条件和企业适应外部条件的匹配能力，把目标确定为经过努力“跳一跳”能够得上的目标。在经过充分的论证与评估的基础上产生的企业主要目标有：企业业务规模目标、市场主攻方向及占有率目标、人才发展目标、服务品牌目标、科技进步目标、利润目标等。
3.企业竞争战略的确定：我们在制定企业竞争战略时，充分考虑市场环境和企业特质，制定了企业成长战略、竞争战略、品牌战略、服务优先战略、市场求存战略、市场业务占有率战略、专有战略、求胜战略、大势把握战略、资金战略等等，确定以“品质、诚信、专业、科技”取胜的总体战略思路。
4.企业战略的制定、评估和选择：进行战略多方案比较与评估，在充分比较鉴别各方案的优势、得失的前提下，选择真正适合本企业的综合战略方案，企业战略方案应包含不同的层次，如公司级战略、事业部战略、职能部门战略。
三、企业战略的实施企业战略完整的贯彻执行下去是企业战略管理成败的要害。
目前最常见的现象就是一些企业在制定企业战略方案后，内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。为此，我们从三个方面加以解决：一是提高员工正确做事的能力，二是加强团队精神的培育，并把企业战略目标的实施与员工的利益紧密结合，三是加强企业战略实施的监督。
在企业战略的指导下，我们做出了若干事关企业命运的重大决策，如改变了只为上级公司（发展商）提供物业管理服务的发展模式，积极参与市场竞争，并走出珠海，面向全国物业管理市场；实施差异化发展战略，走具有华发物业特色的品牌发展之路（精品战略、人本战略、社会效益优先战略）；在服务产品结构上，突出发展高端住宅、写字楼、政府物业等；实施人才战略、品牌战略、科技进步战略、大力培育企业文化战略等。通过实施以上适合企业特点、顺应市场发展趋势的战略，使华发物业走上了快速、健康、稳步发展之路，在短短几年内跨入了全国物业管理企业先进行列，成为珠海物业管理的一面旗帜，2005年被评为“广东省物业管理十佳企业”。
参考资料：
1.华越，《浅谈我国物业管理的特点及发展趋势》
2.雷雪梅，《物业管理的发展方向》
科技发展战略管理范文第9篇
[关键词] 科技发展 创新体系 组织模式
科技发展是一个企业在发展道路上必然经历的一个提升阶段，企业的科技发展水平是制约企业发展壮大的瓶颈，本文结合实例就A企业集团建立科技发展战略规划。
一、完善企业技术创新体系
围绕集团公司发展战略，加快实施两大转变：推进由研究辅业为主向研究主业为主转变，由以封闭式研发为主向开放式产学研联合为主转变。突出抓好技术队伍、科技投入、产学研结合三个关键环节，开发具有自主知识产权的主导产品和关键技术，提升企业核心竞争力，推进技术创新体系和机制建设。
学习和调研本行业和其他行业部级技术中心建设的经验和模式，“十一五”力争建成部级技术中心。各二级单位要以不同形式建立企业技术中心，符合条件的争取省级技术中心认定。依托重点项目和重点工程建立1家～2家省级工程技术研究中心。
加强基层创新组织体系的建设，有条件的车间、分厂、区队要设立专职技术负责人，针对生产实际开展技术创新工作。深化科技计划管理改革，建立科技项目评审与评估制度，完善科技计划体系，发挥科技计划对科技创新体系的引导作用。
充分发挥集团公司技术中心对科技的引领作用，建立健全科学决策机制和程序，建立集团公司和下属单位统筹配置科技资源的协调机制。建立对重大科技攻关项目实行合同制管理，实行“公开招标 、公平竞争、专家评审、择优支持”的机制，提高科技投入的效率和效益。
二、建立科学的科技管理组织体系
1.科技发展组织模式的建立
企业科技进步离不开完善的科技管理体制，为支持企业快速实现科技创新目标，A集团应建立“科技发展委员会+科技发展中心”的管理模式。
科技发展委员会是集团科技发展重大战略的制定者和决策层，它通过对国家宏观产业政策、经济政策的分析和预测，通过对集团内外部环境及优劣势的分析，向董事会提出集团科技发展的宏观战略和集团科技发展的重大问题，推动集团科技创新体系建设，提高集团科技创新能力，建立适应自身发展规律的科技创新体制。
科技发展中心负责集团科研工作的开展和科技计划的执行和落实，协调科研单位及基层部门科技工作具体项目的实施，是集团科技发展计划的执行层。
科技发展中心的组织结构为直线职能制结构。分设管理部门，咨询部门，研发部门。科技发展中心的日常工作由董事会任命一名总经理负责。总经理负责对董事会和科技发展委员会汇报年度科技计划的执行情况。
2.科技发展委员会和科技发展中心组织模式
组织结构如下图所示:
科技发展中心管理部主要负责确立A集团内部科研工作的日常事务，负责项目和关键技术的引进、项目的进展情况进行实施、执行和评估，负责技术中心的研究开发方向。
咨询部主要负责加强与集团外部的各个科研院校如中国矿业大学(北京)开展项目合作和科研交流，建立产学研相结合的技术创新体系。
研发部负责从事重大关键技术和新产品研发活动，既要满足集团当前的技术需要，又要为集团的进一步发展做好技术储备。
3.科技发展中心的主要职能
(1)着眼于集团的长期发展，通过对重大关键技术的自主开发，对科研单位和高等院校科技成果的工程化研究，开发具有市场前景的新产品，并围绕产品开发进行相关工艺技术、材料和装备的研究开发，形成拥有自主知识产权的主导产品和专有技术。
(2)参与集团技术发展战略的制定和重大技术引进和技术改造项目的论证，为集团在各方面项目的技术决策、引进和实施提供咨询和帮助。
(3)与有关的高等院校、研究院所以及国内外同行建立长期的、稳定的技术交流与合作关系，促进产学研合作创新。
(4)以较好的工作条件吸引国内外科技人才以各种形式来集团工作，通过“干中学”为集团培养和造就大批高素质的科技人才。
(5)对集团内其它技术机构的工作提供系统的指导、咨询和服务，对科技成果进行技术经济评估，促进科技成果在企业内外的推广应用。
科技发展委员会应该以科技发展中心为平台，大力开展实现重大技术创新项目，不断推进集团公司的技术创新能力与成就和科技管理水平达到国内同行业一流水平。
科技发展中心是为企业长期战略服务的，是集团进行技术储备、增强发挥后劲和形成新增长点的重要依托和执行机构。集团要争取把科技发展中心建设成为具有完备研究开发条件，有知识结构、素质较高的技术力量。科技发展中心开发项目应具有较高的技术水平，并具有超前性和综合性。
三、完善企业现代人力资源开发与管理制度
1.建立A集团博士后流动站，完善人才引进政策
为增强集团主体专业结构比例，弥补主体专业技术骨干短缺的不足，研究制定人才引进的优惠政策，广泛利用外部人才。通过建立博士流动站、院专家委员会，广泛吸纳外部人才。本着“不求所有，但求所用”的精神，广泛利用外部人力资源，为提高本集团的科研实力提供人力保证。
开展A集团博士后流动站工作的主要目的：充分发挥博士后制度在科学技术研究、人才培养和使用及人才流动等方面的优势，逐步形成A集团与高校的合作机制，促进产、学、研结合，培养和造就适应国民经济和企业发展需要的高级科技和管理人才。
开展A集团博士后流动站工作除应遵照国家有关博士后工作的基本方针政策，还必须坚持以下原则：
(1)联合招收，优势互补。充分发挥高校博士后流动站研究条件好、学术力量强、科研资料全和信息畅通，以及A集团研究项目与实际结合紧密、资金雄厚，实地培养和锻炼条件好等优势，促进联合，进一步做到培养与使用相结合，在使用中培养，在培养和使用中发现一批高素质的复合型高级人才。
(2)依托项目保证质量。A集团博士后流动站必须要有高水平的研究项目作依托,所选项目既要具有较好的市场前景，也要具有较高的学术技术水平,以保证A集团博士后流动站研究人员的培养质量。
(3)互惠互利，共同发展。A集团博士后流动站工作既要有利于集团高层次人才的引进和技术创新能力的提高，也要有利于高校学科发展和科研队伍建设和科研成果的转化。
2.内部员工学习和培训体系
集团要重视对员工的培养和开发，建立规范的教育培训管理流程，分层与分类培训员工，设计多重员工发展通道，帮助员工实现职业发展，促进企业整体目标的实现。
具体培训流程如下图所示:
四、总结
企业的科技发展离不开科学的理念，严密的组织制度和充足的人力资源。本文结合以上三点，重点分析和指出了A集团的科技发展方向，随着以上步骤的实施，有理由相信A集团一定可以在科技发展上领先一步并完成集团的科技发展规划目标。
参考文献:
[1]杨锡怀:企业战略管理,高等教育出版社,2004
[2]徐世刚:现阶段我国民营企业发展制约因素与对策，经济纵横,2005
[3]王强:论企业科技发展战略规划，管理科学现代化，2007
[4]杨丽萍:集团公司人员管理问题与对策,中山大学学报,2007
科技发展战略管理范文第10篇
【关键词】柯达，创新，战略管理，中国企业，启示
1柯达公司简介
柯达公司由发明家乔治・伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提品和服务。它是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位。
2从战略管理的视角分析柯达破产原因
2.1缺乏明确的战略目标.决策层迷恋既有优势，不愿意放弃眼前利润，自恃在化学、光学和胶片方面占据着优势，试图用旧有能力来制造新产品。特别是与胶卷相比，数码相机的利润率和利润贡献比暂时还不高。柯达的品牌主要依靠胶，以赚钱利润为最高目标，而不是以改变社会为最高目标时，目光短浅、智慧有限就在所难免。
2.2缺乏全面的战略分析。（1）忽视市场需求变化。从数码成像技术出现开始，传统的依靠胶卷摄像的冲印技术就显示出落后。可惜，尽管世界上第一台数码相机是柯达研发成功的，但它却未能将其及时地转化为生产力，当全球市场迅速为数码摄像技术而激动的时候，柯达仍然固守其在传统模拟相机胶卷上的地盘，没能及时跟上市场业态的快速变化。（2）竞争中自我定位失误。市场竞争可以分为三个阶段：“价格和质量的竞争”，“技术和专利的竞争”，“制度和标准的竞争”。柯达一味信仰技术主义，过分依赖国际制度对于知识产权的保护，完全忽视市场变化，将自己定位于市场竞争的第二个阶段，偏离市场客观竞争事实。定位的失误，导致其发展战略的选择失误，从而难逃破产命运。（3）品牌管理存在误区。柯达在品牌管理上存在误区，认为品牌必须不断地强化，必须有依附的产品载体。但品牌是可以在产品间迁移的，对有社会影响的品牌来说，常常是产品依附于品牌，而不是品牌依附于产品。柯达过分沉溺于品牌以往依附的产品，使品牌成为负担，成为一种负资产。
2.3缺乏有效的战略选择
（1）突破性创新不足。创新是企业生存之本，是企业保证竞争优势的唯一途径。柯达公司重视渐进式创新，对处于生命周期衰退期的胶卷技术仍不断改进，而对突破性的、处于婴儿期的数码相机技术，由于害怕其不确定性和回报周期长，延误了创新，没有跟上技术发展潮流。
（2）短视的战略联盟。从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。虽然柯达也与对手建立了大量战略联盟，但是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是基于服务项目。
2.4缺乏科学的战略决策
（1）缺乏长远战略规划。柯达的产品发展重点长期围绕已有胶卷、印像和冲洗业务打转，压制了数码相机的进步。即使在摄影技术从胶片化向数码化转型的趋势十分明显时，柯达依然沉溺于传统胶片，无法扭转全球胶卷消费市场以每年10%的速度急速萎缩的颓势。
（2）人力资源管理不善。柯达面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等人力资源管理问题。首先，柯达在人员任用上，走马观花，尤其是在高层的任用上，更换频次高，导致公司整体战略不稳定。其次，高层管理人员主要来源于老资格领导者，缺少市场敏锐感，管理作风偏于保守。最后，职能层的执行力不足。
（3）质量战略偏差。特别重视客户的感受，是柯达前六分之五生命得以成功延续的质量战略。可是在此后的六分之一生命周期中，柯达逐渐偏离了特别重视客户感受的轨道，迷失在追求过时质量的完美中。柯达虽然也在数码领域展开了研究和创新，却无意调整质量战略，继续在一个即将失去消费者基础的领域中深耕细作，使质量逐步进入无根之木、镜中之花的境地。
3从战略管理角度看柯达破产对中国企业的启示
3.1树立品牌意识。柯达失败的原因之一就是品牌意识出现偏差，我国企业要吸取教训，树立品牌意识。首先，中国企业要坚持自主创新和品牌战略，积极寻求核心技术研发的突破。其次，立足国内市场，抓住中国当前城镇化进程中不断开拓新兴市场的机遇，同时积极进军国内高端市场。最后，做到未雨绸缪，提高风险意识，努力实现“弯道超越”。
3.2进行全方位持续创新。我国企业要进行全方位的持续创新，包括战略创新、技术创新和企业文化创新三个主要方面。其中战略创新是决定企业未来发展方向的核心，技术创新是企业保持竞争优势的重要因素，企业文化创新是激发企业活力的内在源泉。
3.3关注战略定位和发展规划。在影像市场占据绝对地位的柯达公司在一个时期“迷失”了方向，企业发展战略出现了问题。这些战略上的失误，与破产关系密切。成功的企业要正确判断自己经营产品的技术发展方向和市场形势，对技术和市场前景作出正确的战略判断，及时对自己的经营战略和策略进行调整。
3.4将创新转化为生产力。只有创新还不够，必须把创新变为生产力，转化成公司效益，给企业带来丰厚利润，走在世界潮头才行。柯达拥有世界上最具创新性的研发部门，企业拥有专利高达几千项。但柯达公司却未很好把创新转化成生产力和自己的利润效益，反而被自己发明的数码相机所打败，颇具讽刺意味。这启示中国企业，当发现自己的经营领域需要作出战略调整时，要有壮士断腕的决心，不可恋战旧业务。
4结论
百年柯达轰然倒塌，给世界所有企业特别是创新力不足的中国企业以巨大警示，给无数企业以镜鉴！
当今世界，科技发展之迅猛，要求企业必须与时俱进，不断创新。此外，纵然科技是个好东西，但倘若企业的战略管理不善，不能引导技术挑动文化脉搏，科技也只能成为时代文化的附庸，同时企业若不进行相应的战略转型，也只能留下一个悲壮退出的遗憾。
参考文献：
[1]王建民.战略管理学[M].北京：北京大学出版社，2006
[2]叶双慧.浅谈企业战略管理的发展趋势[J].科技创业月刊，2005（6）
[3]马文方.柯达败因溯源[J].中国经济和信息化，2012，（03）