绩效经理人履职报告范文
时间：2023-02-21 00:14:20
绩效经理人履职报告范文第1篇
关键词：国有企业 绩效经理人 履职成效 评估体系
中图分类号：F276.1；F272.92 文献标识码：A
1.绩效经理人概述
1.1绩效经理人的定义
绩效经理人由国家电网公司创建并广泛应用，是指识别、衡量以及开发员工和团队绩效，并通过观察、辅导、反馈以及提供资源，使员工能力素养持续提升的直线经理人。对A公司而言，绩效经理人指公司所属各级组织（公司本部、基层单位所属部门和班组）负责人。
1.2绩效经理人的行为特征
绩效管理人是推动绩效管理实施的中坚力量，既对公司的绩效管理体系负责，又对下属员工的绩效提高负责，确保公司整体绩效目标与员工个人绩效目相一致，具有承上启下的关键作用。提升绩效经理人的能力素质及工作热情，对企业战略目标落实和员工队伍建设至关重要。根据绩效经理人的具体工作，可将其职责归纳提炼为以下六个方面，分别是目标制定、沟通辅导、过程管控、绩效评估、结果反馈和员工培养。笔者认为优秀的绩效经理人应具备以下行为特征：
在目标制定方面：具有全局观念和以人为本理念，能够兼顾公司业绩目标和员工个人成长，科学制定部门和员工绩效计划。
在过程管控方面：能够知人善任，向员工合理配置资源并适当授权，做到权责清晰、分工明确，对工作任务过程中关键节点有效把控，及时纠偏。
在绩效评估方面：以公平公正为原则制定员工考评规则，依据个人业绩和贡献度对员工进行考评打分，有效激励员工工作热情与动力。
在结果反馈方面：及时向员工反馈绩效考评结果，就存在的问题和工作表现与员工进行沟通并提出改进意见。
在员工培养方面：具有员工“成长导师”理念，将员工工作任务和个人成长目标都作为自己应思考的问题，乐于与员工沟通交流，帮助员工分析成长目标和路径。
在沟通辅导方面：能够关注员工工作任务推进情况，采用恰当的方式与员工进行沟通，主动答疑解惑，帮助员工解决遇到的难题，能够在提出要求的时候耐心听取员工建议。
2.建立评估体系
鉴于绩效经理人的以上特征及绩效管理面临的新挑战，笔者以促进公司发展、帮助员工成长为导向，以推进“绩效评价向绩效管理、绩效沟通向绩效辅导”转变为目标，围绕绩效经理人履职“行为转变”这一着力点，建立了全新的绩效评估体系，共包含“一三六”绩效评估模型、调研问卷两大部分。通过实施测评，一方面深化公司各级绩效经理人履职评估的认识，发挥核心主导作用，提升公司绩效管理整体水平，另一方面进一步强化广大员工对绩效管理的思想认知，激发动力与自尊，培养意识和责任，打造一支努力担当、能力胜任、高效协同且得到充分授权的员工队伍。
2.1“一三六”绩效评估模型
所谓“一三六”绩效经理人履职成效评估模型（见图1）是指“一个目标、三级行为、六项职责”，即以评选优秀绩效经理人并提出反馈为目标，设立三级绩效行槠拦捞逑担考察绩效经理人在六大项核心职责的履职成效差异。
三级绩效行为评估体系（见图2）是基于绩效经理人的职责，对其行为特征进行归类分级，形成一套行为特征评估体系。以总体履职行为作为一级行为特征，以六大核心职责作为二级行为特征，以六大核心职责的细分职责作为三级行为特征，全面、系统地考察绩效经理人的履职成效。
2.2设置调研问卷
在确定三级绩效行为评估体系后，需要依据第三级行为特征，进行具体题库的设计。在此过程中，一是要做到评估点的全覆盖，确保各行为特征与测评题目对应关系。二是明确每道题中的各选项的分值。
目前，依据已有的16项三级行为特征，共设计了50道题目。考核者可根据阶段考核的不同侧重点，对题库内的题目进行差异化组合，形成具有针对性内容和不同测评路径（如自评与他评）的调研问卷。
3.实证研究
3.1调研实施概况
A公司针对本阶段重点考察的九项三级绩效行为，从题库中有选择地抽取了12个题目，形成本轮测评的问卷（满分100分），以公司本部为试点，开展了2017年度第一次绩效经理人履职成效测评。本次测评覆盖22个部门，目标对象共62人，其中部门正职22人，部门副职40人。测评采用自评与他评相结合的方式，部门正副职分别填报自评问卷，进行自我评价；副职以下员工填报他评问卷，对部门正副职履职成效进行评价。据统计，本次测评共发放1040份问卷，收回1040份，其中自评64份，他评986份，问卷100%收回，经过效度、信度检验，数据有效可用。
3.2绩效经理人履职成效数据分析
本文从整体履职成效差异、三级绩效行为履职成效差异、正副职履职成效差异、认知差异四个维度，对绩效经理人的履职成效进行分析。
3.2.1 整体履职成效差异
据统计，本次测评最高分为92.70；最低分为70.33；平均分为85.50。其中，履职优秀（90-100分（含））的绩效经理人共9人，占比15%；履职良好（80-90分（含））的绩效经理人共58人，占比77%；履职不甚理想（70-80分（含））的绩效经理人共5人，占比8%；履职不合格（60-70分（含））的0人。
3.2.2 三级绩效行为履职成效差异
据统计，九项三级绩效行为的整体平均得分为6.83。其中，沟通效果、适当授权、公平公正、知人善任等各项职责的平均得分高于整体职责平均得分，表明绩效经理人在这些职责方面履职优异，需进一步保持。科学决策、辅导帮助、绩效反馈、答疑解惑、培养提升等各项职责的平均得分低于整体职责平均得分，表明绩效经理人在这些职责方面履职仍有较大的提升空间，需进一步改进。
3.2.3 部门正副职履职成效差异
在整体履职成效方面，部门正职的平均得分为86.27，副职的平均得分为85.07，表明部门正职的履职成效整体优于部门副职。其中，部门正职在科学决策、适当授权、公平公正、科学决策、绩效反馈、辅导帮助、答疑解惑、培养提升等职责上，履职优于部门副职；在知人善任方面履职略逊于副职。
3.2.4 认知差异
所谓的认知差异是指部门正副职自评得分与员工他评得分之间的差值。认知差异可用来分析绩效经理人与员工之间的认知是否一致。
据统计，部门正职认知差异较大的职责为培养提升、辅导帮助，反映出正职仍普遍仅仅关注部门业绩，未牢固树立员工“成长导师”意识，对员工个人能力和成长需求认知不足，仍需在这两项职责上力求认知提升，以更好地履行职责。
部门副职认知差异较大的职责为绩效反馈、辅导帮助。反映出副职与员工的沟通更多停留于简单告知考核结果和工作方法，而缺少对于开拓思路和提升工作技能的辅导。部门副职仍需在这两项职责上力求进步，更好地履行职责。
3.3绩效评估结果应用
经过数据分析，本次测评共筛选出9位优秀绩效经理人，他们能较出色地履行各项职责。同时，也发现绩效经理人在科学决策、辅导帮助、绩效反馈、答疑解惑、培养提升等职责方面普遍存在履职不足的现象。
由此，我制定了绩效经理人履职成效测评个人报告，对其总分排名、履职有待提升的职责进行分析，并提出针对性改进措施，以明确下一阶段工作中的注意事项。具体的改进措施包括：
在制定员工个人成长目标与安排工作时，您应科学考察员工能力，兼顾部门业绩目标和员工个人成长需求，在充分听取员工意见的基础上合理安排工作。
在日常工作中，您应主动关注员工工作任务进展情况，对重点环节主动耐心辅导和帮助指导，不仅进行思路性讲解和启发，还应对当前问题告知具体的解决措施，帮助员工提升解决疑难问题的能力。
在管控任务进程时，您应适当、合理授权，但兼顾关注重点环节和关键节点，参与重大问题决策，以突出重点的过程管控确保目标任务完成。
在开展绩效评估时，您应根据事先公开的考评规则，按照员工的业绩情况、对部门贡献度以及个人综合素质能力提升情况，公正确定考核结果并主动向员工进行反馈，对存在问题进行辅导，并在双方充分沟通的基础上确定明确的改进计划。
在帮助员工成长方面，您应牢固树立员工“成长导师”意识，将帮助员工确定成长目标和路径作为自己的履职义务。在日常工作中注重修正沟通辅导方式，采用适于员工接受的方式推进双向沟通。
在修正认知差异方面，您应进一步加强与部门员工沟通，了解员工的期望，实现双方对履职标准及要求上的认识一致，提升行动协同性，将绩效管理执行更加到位。
4.结束语
综上所述，对绩效经理人履职成效的评估不应局限于业绩指标的完成，要多维度、全方面地评估其绩效行为，考察绩效经理人在企业战略目标及员工队伍建设中存在的优势与短板。鉴于此，A公司依托“一三六”评估模型与针对性题库，建立了一套评估体系。经实证研究，该体系能直观反映出绩效经理人在各项绩效行为方面的履职情况差异，从而为下一阶段的工作改进举措提供依据，更好地实现企业战略目标及员工队伍建设。
但本次调研范围仅限于A公司本部，若后期在所属各基层单位开展评估调研时，由于数据信息庞大，应做到详细梳理考核关系，合理划分测评范围。这是下阶段在A公司所属基层单位全面开展绩效经理人履职成效评估所面临的一大问题，应引起注意。
参考文献：
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[3] 王琦.国有企业经理人绩效评价研究与实证分析（硕士论文）[D].中国石油大学，2007.
绩效经理人履职报告范文第2篇
【关键词】 独立董事； 履职绩效； 评估
我国国有企业于20世纪80年代末开始股份制改革，但由于体制影响，国有上市公司存在国有股“一股独大”、股权结构高度集中、大股东侵害中小股东利益的“隧道行为”等现象。这不仅有碍资本市场信用秩序的建立，最重要的是损害上市公司的自身价值。为了维护公司整体利益，保证中小股东权益不受损害，形成对大股东的有效制衡，我国证监会于2001年8月颁布了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，该规定要求境内上市公司应当建立独立董事制度，其公司董事会成员中应当至少包括1／3的独立董事。至此，独立董事制度在我国开始了强制性的变迁完善过程。但是这几年的实践和研究表明，独立董事制度在我国还存在很多的问题，特别是其独立性、履职能力和履职绩效等方面受到质疑。
据统计，2001年8月至2009年年底，在针对违规上市公司 454件的处罚中，涉及董事处罚的有312件，占68.7%，其中涉及独立董事的处罚事件52件，占全部处罚事件的11.5%，占上市公司处罚事件的16.7%。处罚原因，75%的是独立董事未及时披露公司重大事项，28.8%的是信息披露虚假或严重误导性陈述。可见，独立董事的履职能力及效果还有待加强与改进，构建一套行之有效的与履职同步的绩效评价体系就迫在眉睫。
一、独立董事履职绩效评估的意义
我国公司法相关章程规定，独立董事对上市公司及全体股东负有诚信和勤勉的义务，特别要求独立董事应当独立履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害，并对独立董事的特别职权和其他独立意见进行了详尽描述。在此前提下，独立董事履职绩效评估的意义主要有以下几个：
（一）独立董事履职绩效评估有利于提高其独立性，强化其职能作用
从我国引入独立董事制度的初衷不难发现，独立董事的独立性是其发挥职能作用的前提。从理论研究层面看，独立董事的独立性乃至董事会的独立性与其他公司治理机制交互作用，从而发挥公司治理的应有效用；再者，在控制了独立董事的内生性以保证其独立性后，研究发现独立董事的比例与大股东资金占用呈现显著负相关关系，即独立董事的存在能够有效抑制大股东的资金“掏空”行为。从实践层面看，独立董事在有效独立性的保障下，履职情况得到明显改善。各上市公司所公布的独立董事履职报告体现，第一，独立董事出席董事会会议次数的有效性得到了保证；第二，相当部分独立董事能够针对公司重大事项发表异议及独立意见。例如，华夏银行的独立董事一年内发表针对重大事项的异议达五次以上，莲花味精控股股东占用公司资金的行为受到独立董事的监督质疑。
独立性是独立董事履职的保证，而我们所进行的履职绩效评价正是以独立董事的职能作用为核心，独立性为本质，在强化独立董事履职职能作用的同时提高其独立性。
（二）独立董事履职绩效评估有利于董事会治理效能的提高
董事会一直被作为公司治理结构的核心，其本质是以委托原则为指导，为维护广大股东利益，监督控制经理人日常管理行为，而独立董事又是中小股东为了防止自身利益受到大股东的侵占而产生的人。可见，独立董事制度是大股东、中小股东、管理层等公司治理利益主体不断博弈制衡形成的。我国上市公司着眼于监督、顾问及信号传递的动机，需要在董事会成员中设立独立董事。可见，独立董事的引入优化了董事会的结构，提升了董事会的战略参与能力，强化了董事会内部机制，有效减轻了内部人控制带来的问题。
根据委托理论的观点，要处理好委托关系，就要求有激励约束机制，而激励约束机制又要求有相应的业绩评价体系匹配，那么独立董事履职绩效的评估必然有利于董事会治理效能的提高。
（三）独立董事履职绩效评估有利于提高独立董事素质
对独立董事履职绩效的考评有利于独立董事的规范管理。目前我国担任独立董事的人员主要是社会名望人士，有高等学府的教授、知名的企业管理者、知名的高级专业人士，他们大都有着双重职务身份，而独立董事的身份往往排在第二，这样的矛盾使得他们没有足够的时间和精力参与公司的经营管理决策，再加上履职环境以及信息沟通的局限，更多的独立董事履职流于形式。这种环境造成的直接后果就是不能及时发现独立董事个人素质的缺陷与不足，以及独立董事为公司所创造的价值或避免的损失。独立董事履职绩效评估体系的建立不仅能够及时评价独立董事的价值，还可以为独立董事的聘请与退出提供参考依据，从而提高独立董事的履职能力与素质。
二、独立董事履职绩效评估框架的构建
（一）独立董事的角色定位
独立董事履职绩效评估的前提是独立董事角色定位的准确把握，依据公司法的相关规定，把独立董事的角色职责分为四种：
1.参与战略决策制定的角色
独立董事是董事会的正式成员，其职责和董事会的功能紧密联系在一起，保护股东的利益，为企业的战略决策作出贡献，是独立董事不容推卸的责任。企业中的管理层必须具有清晰的战略方向，而独立董事应当利用他们从生活阅历，特别是商业经历中得出的大量经验，来确保已选定的战略是稳健的。就该角色而言，在他们认为合适的情况下，可能会对战略的任何方面提出异议和挑战，并提供建议帮助制定成功的战略。
2.监督控制角色
独立董事制度的建立是为了维护中小股东利益，对大股东和经理层形成制衡。不同于监事会的事后监督，独立董事的监督主要体现为事前和事中监督。独立董事可以依靠自己在专业方面的优势，对有损于公司和中小股东权益的决策作出预先判断，如果发现问题则可以通过行使权力阻止违法行为的发生，或及时进行有关信息的披露。所以，在既定的公司日常经营运转中，独立董事应积极行使监督的职责。
3.风险控制管理角色
风险角色是指独立董事应当确保企业拥有充分的内部控制系统和风险管理系统。就该角色而言，独立董事应当确信财务信息是完整的，内部控制与风险管理系统是健全的且具有抵御风险的作用。有调查显示，大多数公司在选择独立董事时，并未考虑他们的胜任能力。他们可能是董事长的亲戚朋友，可能是某高校的学者，或者仅仅因为他们符合董事会对于董事会成员组成的需求。往往在选用独立董事时并未要求其具备某些专业技能和经验，其中就包括风险认知、分析和控制能力。
4.人事管理角色
这一角色主要表现在独立董事应对董事会执行成员管理的有关责任进行监督，一般涉及人员任命和薪酬问题。独立董事应在公司人事任免和薪酬计划与实施等方面履行监督职能，以促进人力资源的合理配置、实施有效的激励机制和约束机制。
（二）独立董事履职绩效评估架构
独立董事履职绩效的评估是董事个体绩效评估的一个构成部分，是对其个人行为的评价与总结。基于上述独立董事的角色定位分析，借鉴平衡计分卡考核方法，平衡内外、财务与非财务等多方面构建独立董事履职绩效评估体系，如图1所示。
1.职责绩效评价
职责绩效评价是对独立董事履职行为结果的评价，在这里主要是从独立董事的角色定位进行分析考核，这四种角色是独立董事职责的高度概括与总结。在对每种角色所反映的职责进行评价时也是从定性与定量、内部与外部、财务与非财务等多方面进行衡量的。具体如图2所示：
从图2不难发现，独立董事每一种角色的演绎都需要相应的职责履行去保证，这四种角色所反映的职责并不是相互独立，而是纵横交织平衡的结果。独立董事在参与公司战略制定、对公司违规行为进行监督的同时，也是对公司风险的控制和自身职责的履行，是对中小股东权益的积极维护。当然，我们对每一个职责的具体构建和表述还不够细分，还不能包含独立董事所有的行为表现，这点有待进一步加强。
2.声誉评价
国内外一系列的公司丑闻，使得独立董事面临声誉考验和人们的质疑。由于独立董事的工作性质具有兼职性，其履职效果直接影响着他们的地位和进一步的发展。声誉评价既是一种激励也是一种约束，在此，希望建立独立董事人市场，这种市场和职业经理人市场类似，以市场的独特机制对其进行管理。通过社会评价制度，如果独立董事在任职期间表现良好，获得良好的认可，对其报酬的提升、声誉及职业前景的发展都有益处。反之，如果其不能很好地履行该有的职责，将被市场淘汰。另外，随着独立董事市场的发展与完善，其必定是一系列利益相关者进行博弈平衡的结果，所以它能有效地提升独立董事的独立性，改变“花瓶”形象。
基于上述分析，在对独立董事的声誉进行评价时主要是将自我评价与外部评价相结合，来构建评价具体内容。自我评价采用定性与定量相结合，主要是独立董事对于自身行为、能力、精力、贡献与不足的总结，其相关内容会在述职报告中有所体现。具体包括：（1）独立董事的出勤状况；（2）自身履职精力和时间投入的评价；（3）个人对公司财务状况、组织战略的评价及建议。外部评价是和独立董事有着利益关系的一系列主体的评价，分三个层面：第一层面为董事专业委员会，这是最基础的层面，他们也是独立董事履职的直接监督者；第二层面为股东评价打分，包括大股东与中小股东，尤其是中小股东是独立董事的直接委托人，他们对独立董事履职的评价体现了其满意度与期望；第三层面，社会公众与专业中介机构。目前，深交所建立发表了我国首个独立董事信息库，这对独立董事专业市场的建立有重要影响。社会公众与专业中介机构评价主体范围广泛，他们中间可能包括相关的职业经理人、行业专业人士、关注经济热点的普通人士等等，这些评价都能体现社会对独立董事的关注与了解，以及对独立董事履职的满意度，同时也是对独立董事人市场的一种信息传递。
三、我国独立董事履职绩效评价的应用及建议
上面只是对独立董事履职绩效评价的构成要素和具体内容进行了介绍，并没有统一每一种评价指标的衡量标准和科学的统计方法，即有关“标准独立董事”的构建还有待进一步研究。独立董事履职绩效的合理评价将为公司独立董事的选拔任用提供信息，为其薪酬确定提供依据，必将强化独立董事的职能作用。但在进一步建设运用独立董事履职绩效评价体系时，应注意如下几个问题。
（一）建立完善独立董事绩效信息平台，加强其应用指导
2008年，深交所建立国内首个独立董事信息库。信息库包括三个方面：拟任独立董事和在任独立董事信息，以及独立董事人才库。其中，“拟任独立董事”传递出的主要信息是拟聘任独立董事的基本信息，“反馈意见”栏目主要供投资者对拟聘任独立董事提交异议；“在任独立董事信息”栏目记录了深市所有上市公司在任的独立董事的基本信息，“简历”栏目是对各在任独立董事履职经历的介绍；“独立董事人才库”记录了所有参加过深交所独立董事培训班并考试合格的人员名单，其年龄、性别、学历、职称、专业、培训时间、工作单位等重要信息都有体现，上市公司可以通过查看该栏目来挑选适合的独立董事候选人。
上述信息只是对独立董事个人状况的简单评价，而有关独立董事履职绩效的信息并未充分体现。公司并不能从其履职经历中看到有关独立董事的履职效果，包括履职能力和声誉评价，还有待进一步完善。
另外，独立董事信息库建立后，形同虚设，应用效果并不明显。各证券机构应积极引导上市公司，重视独立董事人才信息库的价值，让其真正有助于上市公司对独立董事的挑选。最终避免上市公司任人唯亲的现象，不断提高独立董事的素质和技能，使市场上出现一个专业化的、在公司治理中能发挥重要作用的群体。
（二）明确独立董事履职绩效评估的主体和方法
评估主体和程序的科学性与合理性直接影响着履职绩效评估的效用。独立董事本质是中小股东利益的者，但其在行使职权时难免会触碰其他利益相关者的利益，而且其独立性还有待进一步加强。所以对于独立董事履职绩效评价主体相对复杂，由于考核主体的多元化，如何让各利益主体作出客观合理的评价就如同一道关卡。另外，现有的不论是定性还是定量的计分方法都各有优缺点，有着独自的适用范围，对独立董事绩效评估都不适用。《上市公司治理准则》中要求 “董事会或其下设的薪酬与考核委员会负责组织董事和经理人员的绩效评价。采取自我评价与相互评价相结合的方式对独立董事、监事进行评价”，但并没有统一具体的评估方法，所以具体的评价执行方法还有待进一步研究与规范。
（三）独立董事履职绩效评估的重点是独立董事的素质
决定独立董事履职绩效的根本因素是独立董事的素质，同时独立董事素质也体现了独立董事履行义务的情况。独立董事的素质不仅包含专业技能，更多的是履职态度和履职行为。独立董事专业技能决定了独立董事能否有效参与决策，独立董事的态度和行为决定了独立董事能否履行勤勉和忠诚义务。我国上市公司独立董事大多属于高级管理人才和专业人才，专业技能毋庸置疑，但由于诸多影响因素的存在，其履职态度和行为流于形式，使得履职效果大打折扣。因此，通过独立董事绩效评估体系的建立，有关独立董事履职态度和履职行为效果的信息透明化，迫使其不断地提高自身素质、加强自律、勤勉尽责，保证有足够的时间和精力投入到上市公司，在董事会的运作过程中保持独立判断，切实维护全体股东利益。
（四）独立董事履职绩效评估的应用
独立董事履职绩效评估是建立独立董事激励和约束长效机制的一个构成部分，为改善董事会治理效应、提升公司治理绩效提供支持，为公司治理的其他子系统提供决策信息。对独立董事履职绩效的评估要科学合理，评价结果要客观公正，并及时地反馈给评价对象，以规范其以后的履职行为。同时，独立董事履职评价结果还要和其他独立董事激励约束体制相结合，以缓解投资者、上市公司和独立董事之间的信息不对称，改善委托关系，最终建立一个良性的评价循环系统。
【参考文献】
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丁庭选教授简介
丁庭选教授，1962年9月出生，中共党员，教授，博士，现任河南商业高等专科学校校长，硕士研究生导师。曾任商丘师范学院副院长、河南大学副校长。1992年为中国注册会计师，1996年被确定为“河南省跨世纪学术技术带头人”；1998年获“省会十大杰出青年教师”的殊荣；1998年被授予“河南省文明教师”的光荣称号，1998年被评为“河南省优秀中青年骨干教师”，2004年被河南省委省政府命名为“三个代表”驻村工作队优秀干部，2006年被授予“河南省优秀青年社科专家”。
绩效经理人履职报告范文第3篇
关键词：求真务实 教学管理 干部管理 效能
中层干部是干部队伍的中坚力量，是公司各项决策决议的主要执行者和落实者，在推进“两个转变”、建设“一强三优”现代公司进程中扮演着重要角色。如何用好“绩效管理”这个科学手段，引导中层干部既要有“老黄牛”“不待扬鞭自奋蹄”的韧劲，也要有“狮子型”干部“虽是搏兔，亦全其力”的闯劲，建设一支大局意识强、领导水平高、团结和谐、业绩突出的中层干部队伍，为公司科学发展提供坚强保障，是干部管理工作不懈追求的目标。
一、立足业绩服人，实施动态考核
中层干部是带领员工完成各项工作任务的“领头人”，部门（单位）的任务由中层干部带领员工共同完成。按照业绩优先的原则，各级中层干部尤其是主要负责人的绩效原则上等同于部门绩效。考虑到副职与主要负责人承担责任不同，其绩效一般应低于部门即主要负责人绩效。同时，不排除副职做出突出贡献，因此，副职领导考核在坚持尊重部门绩效的前提下，在季度绩效评价和年度考核过程中加入绩效经理人评价。
绩效考核公平与否在于考评结果能否如实反映工作实绩、考评者能否清楚下属的工作开展情况。为此，“月度记录、季度评价、年度定级”为主要方式的“动态实绩评价机制”，通过“记实”的方式，记录中层干部绩效落实过程，同时也检查干部在日常工作中的表现，确保决策部署有序开展。并以此为依据，对中层干部进行ABCD不同等级的划分。
1.月度记录检验履职过程。中层干部定期总结每月各项工作开展情况，与第一绩效经理人沟通并经签字确认以后，统一交人力资源部留存。
2.季度评价突出业绩排名。部门绩效经公示后，人力资源部组织开展绩效经理人季度评价，首先汇总各部门（单位）上季度所有递交的工作开展情况，反馈至第一绩效经理人（部门（单位）主要负责人、分管领导）和第二绩效经理人（分管领导、主要领导），并由第一、第二绩效经理人按照“体现月度记录反馈情况、落实部门绩效加减分情况到中层干部个人”的原则，分别根据±2分的考评权限，对部门绩效进行调整，并按60%、40%的比例，确定绩效经理人考评得分。并要求部门负责人、分管领导分别就部门内、分管范围之内所有中层领导进行强制排序。
3.年度考核体现综合评价。年度绩效考核结果由部门（单位）年度绩效、中层干部个人季度平均绩效和任职表现评价三部分组成，其中部门（单位）年度绩效占40%，以部门季度绩效为主导的个人季度绩效得分占30%，年度任职表现评价占30%。年度任职表现评价，将季度的两级绩效经理人的±2分评价拓展到在中层干部的上级、同级、下级范围。任职表现评价采用360度测评方式，由直接上级、同级人员、直接下级进行测评，分别占40%、40%、20%。其中，直接上级评价为第一、第二绩效经理人;同级互评为公司全体中层干部;直接下级评价为本单位管理人员、班组长和职工代表，机关部室为本部门全体人员。
二、重视过程管理，开展绩效沟通
绩效考核的最终目的在于激励干部员工创造业绩，共同完成目标任务。在此过程中，绩效沟通是关键环节。工作目标如何下达，具体工作如何推进，目标任务完成如何，有何难点，如何有效解决？一系列问题都依赖于绩效沟通。将绩效沟通视为串联绩效目标管理过程的重要环节，使它贯穿于整个过程的始终，并根据不同绩效沟通阶段的目的和侧重点，明确沟通方式，提高沟通质量。
1.分解目标任务。在制定绩效目标阶段，绩效沟通的主要目的是分解下达绩效目标任务。为此，根据公司与省公司签订的企业负责人年度业绩考核责任书及年度重点工作任务，通过公司领导与分管领导、分管领导与分管部门（单位）主要负责人、主要负责人与部门副职逐级沟通的方式，明晰各级绩效经理人职责，确定中层干部责任，落实年度绩效，并通过“绩效合约”形式，将年度目标任务予以明确并下达。当岗位发生变动或主要工作内容变动时，可向绩效经理人提出，经充分沟通后，对《年度绩效合约》进行调整或重新签订。
2.及时纠正偏差。在工作推进过程阶段，绩效沟通的主要目的是进行绩效辅导。通过正式沟通，如定期书面报告、定期会议沟通、一对一正式面谈和非正式沟通，实现上级绩效经理人实时掌握工作推进情况，并能对工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正，确保绩效计划的顺利推进。
3.全面分析评价。在绩效评价阶段，绩效沟通的主要目的是对中层干部在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，同时就发现问题的原因进行分析，确定下阶段改进重点。在进行绩效经理人评价时，人力资源部提请分管领导组织分管部门（单位）中层干部约谈，结合月度记录情况，回顾季度或者年度工作开展情况，查找存在的不足，分析产生原因，给予改进建议。
4.提出改进建议。在绩效反馈阶段，绩效沟通的主要目的是帮助中层干部了解绩效考核情况及本人在部门、公司各范围内的情况。季度绩效考核后，人力资源部根据月度记录，分析季度绩效评价结果，综合各级绩效经理人评价情况，肯定工作成果，提出建议改进方向，反馈至部门（单位）主要负责人，并由主要负责人结合工作实际，反馈到部门（单位）副职。年度绩效考核后，人力资源部在对公司所有中层干部绩效情况进行分析的基础上，进一步分析各部门（单位）中层干部绩效情况，着重从任职表现的各个维度及各项考核内容分析，找出相对突出和薄弱的因素。
三、结合评优选拔，强化结果应用
绩效考核要真正发挥作用，其结果必须与考核兑现、评优评先、选拔任用挂钩。
1.年度评优依据。在年度优秀中层干部评选中，将绩效排名在A类的中层干部分“部室正职、主业正职、集体正职、副职”四类，经领导班子投票，通过差额推荐的方式，产生当年度优秀中层干部，增强对绩效为A的中层干部的激励效果。
2.后备选才依据。将绩效考核结果与后备干部推荐结合起来，把中层干部近三年绩效纳入到后备干部评价细则，并在此基础上明确纳入正科级后备干部的中层副职的年度绩效必须在所有副职的年度绩效的前50%。
3.降职免职依据。在干部退出方面，明确年度绩效考评处于D或者处于C后10%的，人力资源部会同监审部进行诫勉谈话;连续两年处于D或者处于C后10%的，给予降岗级1-2级处理;连续三年处于D或者处于C后10%的，经组织考核认为确实不胜任本职工作的，予以降职、免职或解聘。
绩效经理人履职报告范文第4篇
当前城商行监事会制度存在的问题
监事成员的任免机制与人员构成先天不足
在城商行监事会中，外部监事占比约为1/3，股东监事、职工监事占比约为2/3。由于职工监事的职位和工资基本上都由经理人决定，因此会导致在监督中，常常首先考虑自己的员工身份，而较少考虑自己是全体员工的代表。实践中，若要职工监事有效地进行监督，就会模糊其“执行者”和“监督者”之间的边界。并且，当经理人的决策对职工监事个人或员工整体有利时，则职工监事的理性选择就是不监督。股东监事更是如此，作为股东（更为确切地说是大股东）的人，当大股东与经理人进行合谋时，其理性选择仍然是不监督。
事实上，法律虽然规定由股东大会和职工民主选举产生监事，但实质上监事的提名和最终选举权多数掌握在董事会与经理层手中，股东大会对监事选举关注不足，这造成了监事任免机制的设计存在着先天不足，监事的独立性难以保证。
监事会的权力缺乏实质内容，缺少行权保障
城商行监事会的法定权力存在三个方面缺陷：一是作为城商行监督机关应当享有的权力未被完全授予，如代表城商行对董事的诉讼权；二是被赋予的权力大多无实质性内容，《公司法》、《商业银行公司治理指引（征求意见稿）》赋予监事会的职权，究其实质，多是具有职责、义务的要求，而缺乏权利(权力)的含义；三是职权缺乏制度与资源上的保障。
监事对城商行决策过程监督较少
城商行监事会的监督职能仅限于对财务及董事和高级管理人员执行职务的行为进行监督，属事后审计监督范畴，我国《公司法》对监事职权规定使得其难以有效制约董事会、经营层。如《公司法》只规定监事有权对违反法律、行政法规、公司章程的董事、高级管理人员提出罢免建议，但不享有人事任免权；而且我国《公司法》仅规定当董事、高级管理人员的行为损害公司利益时监事会才有权要求其予以纠正。城商行监事会行权的保证机制缺乏导致其对董事、高级管理人员的监督职能不具有强制力。
监事缺乏履职应具备的专业知识
我国《商业银行公司治理指引（征求意见稿）》虽然规定了监事任职资格的禁止性条件，但是没有明确规定监事必须具有哪些资质(如财务、法律、公司运营等方面知识与经验)，这造成监事素质（特别是股东监事、职工监事）参差不齐。由于监事很少参与运营和决策过程的监督，导致其难以了解城商行财务运营和业务开展状况，与经营管理层形成了明显的信息不对称，也加大了其监督的难度。
对监事缺乏必要的激励机制和相应的约束机制
一方面，城商行监事的报酬普遍低于经营层，而且其报酬和行权费用牢牢控制在被监督人手中。支付给监事过低的薪酬，难以支持其发挥有效的监督作用。另一方面，现行法律法规对城商行监事怠于行使职权、渎职等行为缺乏硬性约束规定，导致约束机制不健全。
有效发挥城商行监事会职能的举措
由于我国《公司法》等法规规范监事会在公司治理方面以股东价值为导向，注重董事会的作用，而忽视了监事会的地位，使监事会实际上只是一个受到董事会控制的议事机构，本身应有的作用得不到充分发挥。因此，为有效发挥城商行监事会职能，必须提高社会各界及经营管理层对监事会重要性的认识，增强监事会在城商行公司治理中的作用与地位。
创新监事选配（聘）制度
实施差额选举制度，增强监事的履职意愿，提高监事的履职能力。所谓差额选举，就是在选举中实行候选人数多于应选名额的选举。通过实施差额选举制度，可在候选人之间形成相应的竞争，为股东、职工行使选举权提供了选择的余地，有助于股东、职工充分了解候选人的工作能力和工作思路，有助于从制度上切实提高城商行监事选举的民主化程度，进而从根本上促动监事的履职意愿、提高监事的履职能力。
修改监事选聘办法，实施累积投票制。我国《公司法》第l06条规定股东大会选举董事、监事，可以依照公司章程的规定或者股东大会的决议，实行累积投票制（所谓“累积投票制”，又叫比例投票制，是指公司股东大会选举董事或监事时，有表决权的每一股份拥有与拟选出的董事或监事人数相同的表决权，股东拥有的表决权可以集中使用。这样可以确保小股东集中选举一人或若干人，拥有自己的代言人）。为保护中小股东的利益，监管部门有必要规定在城商行强制实行累积投票制，以尽可能保障中小股东有一定的代表参加监事会。
构建职业监事体系，提高监事综合素质。在条件成熟时，建立监事的国家职业标准，制订职业监事的基本规范，改变现行将监事作为第二职业的状况。培养职业监事，成立外部监事协会，由国家认可的社会中介牵头组织任职考试，将监事发展成为一种专职的职业，建立监事人才库，让优秀的职业监事进入城商行监事会，以强化监事的独立性和专业性。
健全监事履职制度体系
清晰界定监事会与独立董事的职责界限。在城商行中，独立董事和监事会存在一定的职权重叠现象。为消除该冲突，提高监督实效，应在相关法规中对监事会和独立董事的职权进行合理定位，清晰两者的职责边界。结合独立董事“重决策轻监督、重专业轻中立”的特征，独立董事的具体职责应侧重于提高董事会决策的科学性、前瞻性、公正性，负责监督大股东、执行董事和高级管理人员的行为，在重大关联交易以及其他可能损害中小股东权益的事项上发挥决策引导作用。监事会的职能应侧重对城商行财务进行全面监督，对董事会、高级管理层及其成员的经营决策和业务执行是否合法及妥当进行监督。监事会还应关注独立董事参与董事会决策中发表的意见，并与独立董事加强沟通，共同维护股东和城商行的整体利益。
保障职工监事的独立性。实践中，职工监事都是在董事、高管的领导下开展工作，这种领导关系必然对职工监事履行监督职能产生消极影响。因此，在职工代表监事提名、选举时，必须保证民主性，使其尽可能不受管理层干预。明确规定职工监事为专职，并保留原工作岗位；履行职能的言论不受经营管理层追究；对职工监事的处罚措施，须经由监事会和职工大会以2/3多数通过等。通过赋予职工监事必要的职务豁免权，以保障其独立行使监督职能。
允许监事单独行使职权。我国《公司法》没有明确监事的行权方式，仅在第127条规定“董事的议事方式和表决程序由公司章程规定。”在立法解释上，一般认为监事行使职权是通过作出决议的方式进行的，而监事会作出决议，一般应由监事会成员1/2以上简单多数同意通过。考虑城商行系统的特殊性，应允许监事单独行使监督权，有助于提高监事工作效率。
完善监事工作机制
完善激励机制。健全城商行监事激励机制，包括报酬激励机制和声誉激励机制，促使监事“善监其事”。现行城商行监事会制度的弊端除了有职无权外，还突出地表现为有责无利。责权利不匹配，难以激发监事的主观能动性，再加上监督工作固有的风险，监事往往会“事不关己，高高挂起”，甚至因为其“经济人”属性，可能去追逐另一种利益，成为经营层的同僚或附庸。所以，建立健全监事的利益驱动机制非常重要，改革监事的薪酬机制势在必行。应规定城商行监事的薪酬方案由以独立董事为主组成的薪酬委员会提出，并经股东大会最后决议通过。只有这样，才可能改变以往监事由“被监督者”定薪酬、向“被监督者”拿工资的境地，只有保证监事在财产利益上独立于作为“被监督者”的执行董事与高管，才能改变他们之间的利益上的依附关系，而利益的独立正是监事正常行使监督权力的前提条件。
完善考核机制。对城商行监事的考核机制，可以考虑实行“双层分类制”。第一层，对监事个人的评价。应根据监事的来源实施分类考核：对于股东监事，由股东大会和各自代表的股东分别考核；对于职工监事由职工大会或职工代表会议考核；对于外部监事由派出其任职的机构和股东大会共同考核。操作上，股东大会、职工大会可选择委托会计师、审计师、律师事务所等社会中介组织进行具体考核。考核须逐年进行，并根据考核结果合理确定监事的报酬和奖金数额。对工作绩效优良的监事给予一定的奖金进行奖励，对工作绩效较差的监事可以降低报酬，并酌情实施辞退计划。第二层，对监事会的评价。原则上对监事会的评价应由股东大会进行。具体操作上，应由股东大会委托社会中介机构进行考核，提出意见报股东大会审核。两层评价均应基于监事和监事会的工作情况和取得的实际效果，充分征求股东、监管部门和其他相关管理部门的意见，征求独立董事意见，通过网络投票系统征求中小股东意见，征求机构投资者意见等。
完善问责机制。建立监事事后问责制，使监事有职有责，真正做到对履职不力的情况承担责任，切实增强监事会的有效性。若监事怠于监督没有及时发现侵害出资人、债权人利益的行为而导致发生损失时，怠于监督的监事应当与经营管理层一同向出资人、债权人承担责任，并接受一定的行政或纪律处分。
创新工作方式
由监督委员会下设分中心，加强对分支机构的监督。由于当前城商行监事会人员数量有限、办事机构不足，很难对众多分支机构的经营风险及时开展审计与监督，只能通过不定期的调研、专项检查等形式对分支机构进行监督，不利于风险隐患问题得到及时发现。为此，应大胆创新，由监事会的监督委员会或监事会办公室在各分支机构下设监督分中心，通过监事下派、驻点巡视等方式，进一步明晰责权利关系，加强对分支机构的风险监督工作。
注重与内审部门协作，提早发现潜在风险。城商行监事会应与内审部门保持密切的沟通和合作。监事会应全面了解稽核工作情况，并对稽核工作提出指导意见，有针对性地开展检查工作。内审部门应及时向监事会提交各类稽核报告，主动与监事会沟通稽核上作情况，通报稽核所发现的问题，并积极配合和支持监事会的各项监督检查工作。
广泛开展内部调研，针对潜在风险组织专项检查。内部调研是城商行监事会履行监督职责的常用方式。监事会既要及时审阅各类经营管理信息材料，了解本行的总体经营管理情况；也要深入到基层机构，实地调查基层的经营管理情况，从而深入和全面地掌握本行经营管理状况，揭示本行经营管理中存在的问题，将监事会的监督作用落到实处。
针对潜在风险开展专项检查是监事会履行监督职责的重要手段。根据《公司法》和《商业银行公司治理指引（征求意见稿）》的规定，商业银行的财务活动、经营决策、风险管理和内部控制是监事会的重点监督内容之一。这种监督主要是通过对银行的财务活动、董事会的经营决策、风险管理及内部控制等进行检查来实现的。为了提高城商行监事会专项检查的效果，应当注意三点：一是必须明确检查的目的。监事会的专项检查不同于外部审计机构和银行内部稽核审计机构的检查，它应不针对银行某个具体分支行或管理部门，而是面对银行董事会和经营管理层。因此，监事会专项检查不应简单地查找某项业务中的个别违法违规行为，而是要通过检查发现的具体问题分析出银行内控机制和风险管理制度方面的缺陷和漏洞，督促董事会和经营管理层勤勉履行职责，维护银行整体利益和股东利益。二是必须坚持检查的独立性。监事会应坚持独立开展监事检查工作，充分发挥监督委员会及外部监事的作用，检查工作的立项、制定方案、组织人员、实施检查、确定报告等应由监事会及其监督委员会讨论决定。三是必须注重检查的实效性。监事会应向全体董事和经营管理层成员通报检查报告的全部内容，并督促董事会和经营管理层进行整改落实，并适时对整改落实情况进行后续跟踪，以保证监事会的检查取得实效。
畅通信息渠道
城商行监事会掌握的信息是否全面、准确、及时，直接影响到监督工作的成效，为此各城商行应结合自身实际，出台一系列规章制度，充分保障监事会的知情权。目前，城商行监事会的信息主要来源于内部经营管理信息和外部监管机构的检查报告。由于大部分监事并不直接参与经营管理，为确保监事会的知情权，城商行应根据相关的法律制定具体的规章制度，建立会议制度、相关资料送达制度、财务报表报送制度、监事会质询回应制度等，为监事会提供更多的开展监督工作所需的信息。为确保监事会对信息的充分把握，各分支机构也应定期向监事会报送相关经营数据与资料。
总的来说，完善城商行监事会制度是完善其公司治理结构的重要基础。强化监事会职能，不能完全照搬照抄国外的经验做法，应充分考虑城商行群体的特殊性，坚持“不拘形式、重在实效”的原则，大胆尝试新的做法，努力发挥监事会在城商行转型发展过程中有效监督、防范风险、规范发展的积极作用。
绩效经理人履职报告范文第5篇
关键词：财务舞弊制衡机制公司治理上市公司
作者简介：
袁春生(1973-)，男，江西吉水人，华中科技大学管理学院博士研究生 袁建国(1962-)，男，湖北黄冈人，华中科技大学管理学院教授，博士生导师
一、引言
2001年以来国内外发生的一系列重大财务舞弊案件不仅严重动摇了投资者对股票市场的信心，也给投资者带来了巨大的损失。为解决上市公司财务舞弊，美国2002年出台了萨班斯一奥克斯利法案，中国证券监督管理委员会2001年《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，并于2002年与经济贸易委员会共同《上市公司治理准则》。然而，上市公司财务舞弊案件表明这些措施并未达到预期效果。我们认为，要治理财务舞弊，必须研究我国上市公司制衡机制与财务舞弊的关系。国内外学者主要从董事会构成、董事会规模、股权结构、审计委员会、外部审计等方面研究公司治理与财务舞弊的关系。Beasley(1996，1998)的实证研究表明：舞弊公司董事会中外部董事比例显著低于未舞弊公司；外部董事任期增加、持股比例增加、在其它公司任职减少使舞弊可能性下降；董事会规模小，舞弊可能性下降。Uzun etal(2004)发现董事会与审计委员会中外部独立董事数量增加，舞弊概率下降。Sharma(2004)研究发现，随着独立董事比例与机构投资者持股比例增加，舞弊概率下降。Beasley(1996)发现审计委员会的存在与否及其组成对会计舞弊的发生并无显著影响。Sharraa(2004)发现审计费用与舞弊概率呈正相关，而审计质量与舞弊并不存在显著相关关系。我国刘立国、杜莹(2003)发现舞弊公司多为制造业公司；舞弊公司的法人股比例较高，流通股比例较低；舞弊公司的执行董事比例较高，监事会规模较大。蔡宁、梁丽珍(2003)发现舞弊与未舞弊公司的外部董事比例无显著差异；股权集中度越高的上市公司越容易发生财务舞弊；控股股东性质与财务舞弊行为不显著相关；公司配股活动、公司规模与舞弊显著负相关，董事会规模与财务舞弊显著正相关。粱杰、王璇、李进中(2004)发现内部人控制度、国有股比例、股权制衡度与舞弊正相关，流通股比例、股权集中度、高级管理人员持股比例则相反，董事长与总经理变动及两职合一、董事会与监事会的规模和开会次数对财务舞弊无影响。
上述文献研究结论存在差异，如Beasley(1996)、Uzunetal(2004)，蔡宁、梁丽珍(2003)发现董事会规模与舞弊正相关，Sharma(2004)的结论则与之相反，而梁杰、王璇、李进中(2004)的研究结果表明董事会规模对舞弊无影响。究其原因，一是研究方法问题。Beasley(1996)，Uzunetal(2004)，蔡宁、梁丽珍(2003)研究舞弊与董事会结构关系时只用董事会有关变量作为解释变量，在研究舞弊与股权结构关系时则用股权结构有关变量作为解释变量，分别建立回归方程对公司是否舞弊进行回归。而实际上董事会特征、监事会特征、独立审计等都对舞弊有影响，应该同时考虑这些影响因素。二是样本时间跨度太长。Sharma(2004)使用的样本跨度为12年(1988-2000)，梁杰、王璇、李进中(2004)采用我国证券市场建立以来直到2003年的样本，时间跨度10年。在英美等国家，其有关公司治理的制度变化不大，可以采用长时间样本进行研究，同时其上市公司财务舞弊样本比较少，采用长时间段的样本才能满足研究需要。我国对上市公司监管的有关法律法规一直在陆续出台，采用长时间的样本可能不合适。基于此，本文从内部制衡、独立审计、政府监管方面考察上市公司制衡机制是否对财务舞弊有影响，并且只采用2002-2004年的样本数据。
二、研究设计
(一)基本假设根据研究需要，本文从以下方面提出假设：
(1)公司内部制衡。首先，股东大会出席率与财务舞弊。在两权分离情况下，股东对自身利益的保护主要有两种形式：一是通过股东大会，运用投票权影响董事会决策；二是通过对公司股票的购买、出售来影响经理人的经营活动，其作用的发挥依赖于经理人市场和控制权市场对经理人自利行为的制约。由于我国国有企业广泛存在控制权行政配置，政府行使对企业经营者的任免权，而不是通过经理人市场和控制权市场来实现控制权的配置和转移(黄群慧，2000)。因此，第二种形式对经理人员自利行为的制约作用有限，在股东大会运用投票权是股东保护自身利益的主要措施。可以预期股东大会出席率越高，表明股东更积极地维护自己的权益，因此在股东大会出席率高的上市公司，其财务舞弊行为会越少发生。基于此，本3tROt：
H1：股东大会出席率与财务舞弊负相关
其次，董事会规模与财务舞弊。董事会在公司治理中的作用主要是作出经营决策与监督经理人，其规模对这两方面都会产生影响。规模扩大会降低董事会成员之间的沟通，降低董事会决策效率(Jensen，1993)。同时董事会的监督能力随着董事数量增加而提高，但是协调和组织过程的损失将超过董事数量增加所带来的收益(Limon，Lorsch，1992)。董事会规模通过影响决策效率和其监督能力而对财务舞弊发生作用。在财务舞弊的有关研究中，Bcasley(1996)，Uzun el al(2004)，刘国立、杜莹(2003)，蔡宁、梁丽珍(2003)发现财务舞弊公司一般具有较大的董事会规模。本文假定：
H2：董事会规模与财务报告舞弊正相关
第三，独立董事比例与财务舞弊。在股权分散的企业，经理人与股东之间信息不对称程度较高，经理人拥有信息优势。基于此，WiUiamson(1984)认为董事会容易被管理层所操纵而不为股东谋利，这时候需要借助独立董事来监督管理层。外部董事引入到公司治理结构中可以缓和股东与经理人之间存在的问题(Famaand Jenscn，1983)。从独立董事发挥作用的机制看，在外部市场根据业绩对独立董事进行定价的情况下，独立董事会勤奋工作，维持声誉以提高身价。同时，独立董事一般为专业At，能为董事会提供专业的指导，这有助于防范财务舞弊行为。我们假定：
H3：独立董事比例与上市公司财务舞弊负相关
第四，两职分离与财务舞弊。在所有权与经营权分离的上市公司，问题之一表现为以总经理为代表的高层管理人员与股东之间的利益冲突。利用董事会监控总经理，是股东维护自身利益的一种机制。然而董事长与总经理两职合一意味着总经理自己监督自己，于是理论认为，董事长和总经理两职合一会削弱董事会的监控功能。Forker(1992)的研究支持两职合―会威胁到内部监控
质量和信息披露质量，与公司信息披露水平存在负相关关系。Sharma(2004)，Beasley(1996)和Uzun et al(2004)等都发现两职合一与财务舞弊正相关。我们假设：
H4：董事长与总经理两职分程度越高，公司财务舞弊可能性越小
第五，监事会规模与财务舞弊。解决股东与董事会、经理人之间问题的方法之一是设立监事会，监事会不仅对经理人员进行监督，还对董事会成员等企业高级管理人员的履职情况进行审查，这可以防止董事与经理人之间的合谋。其工作方式包括领导内部审计机构，聘请独立的外部审计机构对重大事项进行审计。规模较大的监事会在专业、经验、信息等方面可以互补，这有利于发挥监督作用。我们假设：
HS：监事会规模与上市公司财务舞弊负相关
(2)独立审计与财务舞弊。首先，审计费用与财务舞弊。独立审计费用的高低主要取决于审计对象的业务状况、资产规模、审计风险大小。业务越复杂、资产总量越大、审计风险越大，审计费用越高。在业务经营与资产规模相同的情况下，舞弊公司的审计费用将高于未舞弊公司。其一，舞弊公司有着更大的审计风险，审计机构要承受这种风险必然要求更高回报，其二，舞弊公司内部控制一般较弱，审计机构要扩大审计范围以获得充分的审计证据，由此导致审计成本上升并向被审计单位转嫁。其三，在存在审计意见购买的情况下，审计机构也会索取高于正常情况下的收费。我们假设：
H6：资产审计费用率与公司财务舞弊可能性正相关
其次，审计意见与财务舞弊。作为外部监督的一个组成部分，注册会计师的审计意见类型表明其对上市公司财务报表合规性和公允性的基本判断，同时也为自己的审计责任提供证据。舞弊公司要么内部控制较弱、要么管理人员因粉饰业绩等原因而故意舞弊。出于回避审计风险动机，审计人员对可能发生财务舞弊的公司发表非标准无保留意见的概率较大。陈关亭(2005)发现CPA能够揭示出微利区间和重大亏损区间内存在重大财务舞弊问题。基于此，我们假设：
H7：上一年度财务报告审计意见差的公司舞弊可能性更大
(3)政府监管与财务舞弊。我国证券监管部门一直致力于加强对上市公司的监管。证券监督管理委员会从1998年开始对公司状况异常期间的股票实行特别处理，这种监管方式对上市公司舞弊形成制约。按照2001年上海与深圳证券交易所颁布的《股票上市规则(2001年修订本)》，对6种财务状况异常(主要是连续两年亏损和每股净资产低于股票面值)和8种其他状况异常的上市公司实施特别处理(sT)。经营恶化、财务状况不佳公司的经理人员为了逃避经营失败责任或者迎合上市、维持配股条件等要求，往往会粉饰公司财务状况。我们假定：
H8：上一年度股票被特别处理的公司财务舞弊可能性更大
(二)模型选择与变量定义 本文采用Logistic模型对上述假设进行检验：
FRAUD为因变量，当公司发生财务舞弊时FRAUD取1，否则为0。以下为解释变量：ROST为股东大会出席率；BODS为董事会规模；ROIN为独立董事比例；DUAL为董事长与总经理两职分离情况，本文采用二种表示方式：一是用DUALt用表示两职分离程度，1表示董事长和总经理由一人兼任，2表示副董事长、董事兼任总经理，3表示董事与总经理完全分离；二是DUAk表示两职合一情况，如董事长与总经理为一人，则为取值为1，否则0；SUPS为监事会规模；FOAS为总资产审计费用率，以审计费用，总资产计算；AUDO为上一年度财务报表审计意见类型，1表示无保留意见(无解释)，2表示无保留意见(有解释)，3表示保留意见，4表示拒绝发表意见，5表示否定意见；STCO为公司股票特别处理状况，上一年度股票为sT时取值为l，否则为O。以下为控制变量：LEVE为资产负债率；GROW为主营业务收入增长率；ROSA为资产周转率；PROFIT为一虚拟变量，公司盈利时取值为1，否则为0；LNAS为公司总资产的自然对数。这些控制变量分别反映公司财务杠杆、发展前景、资产利用效率、盈利与否、公司规模。
(三)样本选择与数据来源财务舞弊样本选择国泰安(CSMAR)违规处理数据库中2002-2004年间发生财务舞弊的A股公司为初始样本，并将下列公司剔除：1家Pr公司(Pt金田)；五家数据不全且难以通过其它途径查找的财务舞弊公司(sT天龙；ST生态；鞍山一工；精密股份；ST皇台)；金融业务公司(安信信托)。最后得到财务舞弊样本总数为137个样本。对比样本采用以下标准及优先顺序选择对比样本：与财务舞弊样本在同一上市地(上海证券交易所或深圳证券交易所)、同一会计年度；与财务舞弊样本处于同一行业(CSRC三位数行业代码分类标准)。如无相同的三位数代码则以二位代码或一位代码为准，否则则选择相邻行业；与财务舞弊样本总资产最接近。数据来源主要从以下途径获取：财务舞弊公司名录来源于国泰安(CSMAR)违规数据库；公司治理与财务数据来源于北京色诺芬信息服务有限公司开发的中国证券市场数据库系统(CCER)；对于缺失数据，通过中国证券监督管理委员会网站(www.csmgw-cM)、上海证券交易所网站(WWW.SSe.省略)、深圳证券交易所网站(www.省略)查看相应年度的财务报告作为补充。
三、实证分析
(一)描述性统计(表1)列出了财务舞弊与未舞弊公司解释变量和控制变量的均值、标准差和曼一惠特尼检验结果。(表1)表明舞弊公司与未舞弊公司之间在股东大会出席率、董事会规模、资产审计费用率、审计意见、公司股票特别处理状况等方面存在显著差异：财务舞弊公司股东大会出席率和董事会规模低于未舞弊公司；资产审计费用率高于未舞弊公司；上一年度审计意见劣于未舞弊公司；有44.53％的舞弊公司上一年度股票被特别处理，高于未舞弊公司(10.22％)。这表明股东大会出席率高、董事会规模大的公司更不可能发生财务舞弊，而资产审计费用率高、上一年度审计意见差、上一年度股票被sT的公司舞弊可能性高。初步比较结果与假设Hl、H6、H7、H8一致，与H2不一致。舞弊公司与未舞弊公司在独立董事比例、董事长与总经理两职设置情况、监事会规模这三方面并无显著差异，与H3、H4、H5不一致。
(二)回归分析运用Logistic模型对样本数据进行回归的结果如(表2)。(表2)中前三个回归是利用进行回归得到的结果，后三个回归是利用进行回归得到的结果。在回归(1)中，股东大会出席率、审计费用率和股票特别处理状况的系数通过了显著性检验且与假设相一致，与描述眭统计的结论相同，因此可以确认H1、H6、H8基本
成立。在回归(2)中，审计意见的系数为正且显著性水平为5％，也与假设H7相同。在同时包括审计费用率和审计意见的回归(3)中，上述结果并没有变化。证明了Hl、H6、H7、H8结果的可靠性：舞弊公司的股东大会出席率低于未舞弊公司，审计费用率高于未舞弊公司，上年度审计报告意见劣于未舞弊公司，上年度股票被特别处理的公司更可能发生舞弊行为。董事会规模的符号为负且在10％水平上显著，与I-12和国内外许多研究不一致，如Beasley(1996)、Uzun et 81．(2004)发现董事会规模与舞弊正相关，刘国立、杜莹(2003)与蔡宁、梁丽珍(2003)也发现两者为正相关关系，但在统计上都不显著。逻辑上相关研究一般通过公司绩效将董事会规模与财务舞弊联系起来：董事会规模增加，经营效率降低，因而盈余操纵可能性大。这种观点可能存在片面性。首先，董事会人数较多会使得董事会成员的专业知识、管理知识得以较好互补。其次，董事会规模增大，使得董事会发现经理人员不能胜任工作和损害股东利益行为的可能性也增加，董事、经理人员合谋的成功率将下降。再次，规模大的董事会往往有多方利益的代表参与，有利于协调各方利益和吸收各种不同意见，减少公司经营风险。独立董事比例系数时而为正时而负，且在所有回归方程中都不能通过检验，不符合H3假设，表明设立独立董事的效果还不明显。原因是我国有关法规虽然规定了上市公司应当设立独立董事，但与独立董事职权范围内的监督事项缺乏配套的法律保障，缺乏独立董事赔偿责任的法律条文；我国独立董事薪酬由董事会决定而不是由独立董事组成的薪酬委员会决定；独立董事薪酬较低；独立董事并不具有相关的能力与从业经验；独立董事不具独立性。这也与关于我国独立董事制度的研究结果一致。我们用董事长与总经理两职合一和两职分离程度分别进行回归，但在六个回归系数都不显著，与假设H4不一致。此结果与国内外许多相关研究结论相同，这表明董事长与总经理两职的分离并不能有效地防止财务舞弊事件的发生。监事会规模的系数与H5的预期相反且不显著，这表明监事会并没有发挥应有的监督作用。朱国泓(2001)从监事与董事的人员对比、监事会在公司治理中的位置分析也发现：监事在监督董事和经理层、检查公司财务过程中处于非常不利地位。董事会规模、独立董事比例、两职分离及监事会规模的实证分析结果表明，我国上市公司内部治理结构中董事、经理、监事之间并没有形成较好的权力制衡。目前在我国经理人市场与控制权市场的市场化程度不高的情况下，股东用脚投票效果不佳，股东保护自己利益的最好方式还是积极地用手投票。我国上市公司中独立审计与政府监管治理机制，在防止公司财务舞弊发挥了一定的作用，但日益盛行的财务舞弊案表明这两种治理机制的效果还没有充分发挥。
四、结论
本文通过对上市公可制衡机制与财务舞弊关系的实证研究，得到如下结论：在公司内部制衡机制中，股东大会出席率与财务舞弊负相关，董事会规模与财务舞弊负相关，独立董事与监事会的监督对财务舞弊事件的防止效果不佳，董事长与总经理两职的分离程度也没有为防止上市公司财务舞弊起到预期效果。这表明董事、监事、经理之间没有形成良好的制衡；资产审计费用率与财务舞弊可自己性正相关，上年度审计意见较差的公司更可能发生财务舞弊行为；上年度股票被特别处理的公司舞弊可能性更大。本文的政策含义，在信息不对称情况下，公司外部投资者可以将上市公司资产审计费用率、上年度财务报告审计意见类型、上年度公司股票特别处理状态等作为公司是否可能发生财务舞弊的预测指标，上市公司监管部门也可以将这些指标作为确定上市公司重点监管对象的指示器。可从以下路径着手通过完善公司治理以解决公司财务舞弊问题：一是在独立董事和监事任用、薪酬等方面进行改革，使其在董事会、监事会、经理人之间形成良好的内部制衡。二是完善经理人市场与控制权市场等外部市场治理机制，形成对经理人、董事会成员等高级管理人员的市场制衡。三是加大对审计失败的处罚力度，促使独立审计人员谨慎工作，提高审计报告的质量。
绩效经理人履职报告范文第6篇
指出，中央管理企业负责人薪酬制度，存在薪酬结构不尽合理、薪酬监管体制不够健全等问题，要逐步规范国有企业收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。
国家最高领导人亲提对国企不合理的偏高、过高收入进行调整，这些年来还非常罕见。或许，这是一个极其强烈的信号：央企负责人的薪酬制度调整在即，并且是要“真枪真刀推进”。
问题是，央企老总究竟该拿多少钱的薪酬？ 从干部到半市场化
央企负责人薪酬到底高了还是低了，该拿多少？这需要先搞清楚央企（中央管理企业，不限于国资委旗下央企）负责人（主要指董事长、副董事长、董事、总经理、副总经理、总会计师）的薪酬制度。需要说明的，一般而言，央企子公司负责人薪酬的管理由央企而非国资委等监管，出现了央企旗下公司包括上市公司高管薪酬数百万元、远高于母公司负责人的情况。
在相当长的时间内，央企内部人控制现象严重。原国务院国资委主任李荣融曾称：“国资委建立之前，企业自定薪酬，撑死胆大的，饿死胆小的。”伴随国务院国资委的建立，央企的公司治理得到一定改善。国资委在央企推行外部董事占多数的董事会试点，一定程度上遏制了内部人控制。李荣融称，建立了国资委以后，开始把所监管的央企负责人的薪酬纳入规范的轨道，主要是把薪酬与其承担的责任挂钩。
2003年，国资委出台《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，其后3次修改。据此办法，企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效薪金两个部分。基薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、经营管理难度、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。绩效薪金与年度考核结果挂钩，“绩效薪金=绩效薪金基数×绩效薪金倍数”。绩效薪金的70%在年度考核结束后当期兑现；其余30%根据任期考核结果等因素，延期到任期考核结束后兑现。整体看来，央企负责人薪酬已非旱涝保收。
2004年国资委旗下央企负责人平均年薪是35万，15万是基薪，20万是跟业绩挂钩的奖金；2006年平均年薪变成47.8万，2011年为72万元。原国资委副主任邵宁的说法是，对于央企高管薪酬的管理是半市场化的办法。近年来，非国资委旗下的央企负责人，基本都是类似的半市场化薪酬方法。其中，金融类央企负责人年薪又普遍高于非金融类。 国企高管职务消费没有严格的额度限制，变成不仅仅是国企高管职务消费的渠道，也是他们“提现”的渠道，甚至收入的主要来源。 冰火两重天背后
关于央企负责人的薪酬高低，长期以来是冰火两重天。一方面，很多公众认为央企负责人拿多了，比老百姓的收入高太多了，甚至认为一些央企负责人的位置只要不是个傻瓜都能胜任，拿那么多钱实在“没天理”。同时，一些公务员愤愤不平，即国企负责人的薪酬远高于同级别的公务员，同时享受体制内的好处、远超体制的高薪。比如，工行现任董事长为副部级，2013年度年薪199万元，是副部级官员的数倍。另一方面，一些央企负责人自认不高、拿少了，跟民企高管特别是跨国公司如苹果公司CEO库克年薪超千万美元相比，实在少得可怜，非常不合理。
总的来说，央企负责人薪酬既存在结构不合理问题，又存在监管不健全的问题。
比如，由于没有对央企进行分类监管，导致央企负责人薪酬制度无法体现行业、企业功能差异，不同央企负责人之间薪酬差异较小，整体上平均主义的色彩较浓。整体而言，对一些竞争性央企负责人的薪酬激励不足，对一些公益性央企则过度，存在不合理的偏高。
特别是，一直以来央企负责人实际上普遍缺乏中长期激励。国际上一些大公司高管的薪酬则主要是绩效薪金，如和记黄埔总经理霍建宁，其曾年薪1.51亿元，花红占91%。美国大公司的做法，CEO的薪酬，基本工资只占极小比例，甚至不足10%，核心是中长期激励。甲骨文公司CEO埃里森2011年度薪酬7750万美元，其中股票占80%。由于缺乏中长期激励，客观上央企负责人和股东长期利益难以一致，履职行为容易短期化，甚至诱发道德风险。 职务消费成为一个箩筐
由于国企的特殊性，对于负责人薪酬，政府多有控制。比如曾经规定国企高管年薪不超过职工平均工资的12倍。薪酬增长也受到控制。如，2004～2011年，国资委旗下央企负责人薪酬水平年均增幅8.5%，分别低于净资产、营业收入、利润总额年均增幅10.5、11.9、5.8个百分点。
但为什么人们会留下央企负责人拿太多了的印象？一个重要原因就是“职务消费”。
职务消费，名义上跟央企负责人薪酬无关系。现实中，很多时候职务消费成为一个箩筐，什么费用都可以往里面装，超标准的职务消费外，还包括打高尔夫的费用、私人的购物、消费等等；打着职务消费假公济私、中饱私囊的行为屡见不鲜，长期缺乏有效的监管。原中石化总经理职务消费曾达每天4万元以上。今年，中纪委公布，中粮集团用公款支付打高尔夫球费用等奢侈浪费问题突出；原中远集团副总经理徐敏杰利用职务之便，违规报销个人费用，其行为已构成严重违纪违法。
职务消费方面，央企并没有统一的规定和标准，不同行业、企业之间都不一样，很多企业职务消费制度混乱或执行不到位。中国劳动学会副会长、人力资源和社会保障部劳动工资研究所原所长苏海南曾对笔者表示，职务消费作为一种“补偿机制”成为潜规则，即薪酬不够职务消费来凑，成为“第二块薪酬”，是明显但长期无有效监管的腐败。有些央企负责人的职务消费，是年薪的数倍。
北京科技大学教授刘澄亦曾对笔者表示，国企高管职务消费没有严格的额度限制，变成不仅仅是国企高管职务消费的渠道，也是他们“提现”的渠道，甚至收入的主要来源。比如有家国有银行，几个副行长，每个人一年的工资也就100多万，但是他们实际上一年能拿到1000多万，“你想职务消费占多少？”然而，相当一段时间以来，罕有国企高管因职务消费过多而被问责。
所以，在前述会议上明确提出：“合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出，除了国家规定的履职待遇和符合财务制度规定标准的业务支出外，国有企业负责人没有其他的‘职务消费’，按照职务设置消费定额并量化到个人的做法必须坚决根除。” 分类监管是薪酬制度合理化的基础
现在社会上对央企负责人薪酬非议很大，呼吁大降，特别是金融央企。其实，简单降低薪酬的做法，顶多算是“治标”。如果没有科学合理的薪酬制度，即使管住了“职务消费”，可能还会出现其他暗道。 在相关前提不到位的过渡时期，整治央企职务消费将是央企反腐败的一个突破口。
分类监管是薪酬制度合理化的基础。目前各界对央企的分类有较大争议。根据十八届三中全会的提法，大致可以划分为公益、垄断性央企、竞争性央企，这3类央企的定位、发展目标（前者主要是提供好相关产品和服务，不以盈利为目标；后者以盈利为目标）差异很大，考核指标差异大（如，公益性央企的考核，更多是考核功能的完成，竞争性央企市场化考核，关键的指标如经济增加值、净资产收益率等）。对于公益性央企负责人，可视为准公务员包括给予级别，薪酬比照公务员，略高于同级别公务员，这样才公平；竞争性央企负责人薪酬则市场化，前提是人员的市场化任免、考核。十八届三中全会提出“建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用”。竞争性央企的负责人，就应该是职业经理人。恒天集团董事长张杰曾对笔者表示，央企经理层市场化选聘、激励的环境已基本具备。
当然，即使分类分得很科学，但企业依然众多，薪酬制度难以顾及每个企业、每个人的实际情况。说到底，薪酬制度是否合理取决于公司治理结构，即建立规范、市场化的公司治理特别是董事会制度，自然形成“一企一策”。这是解决薪酬、职务消费问题的治本之道。微软、谷歌、阿里巴巴这样的市场化企业，董事长、CEO的薪酬制度，由董事会说了算，并没曝出多大问题。如果是这样，央企包括金融央企负责人薪酬降低还是上升，归根到底还是市场说了算。
绩效经理人履职报告范文第7篇
关键词：上市公司治理；股权结构；制度治理
一、公司治理
对于公司治理(Corporate Governance)，不同学者有不同定义。吴敬琏认为公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。林毅夫则认为，公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排，通常指公司的直接控制或内部治理结构。李维安认为狭义的公司治理是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制；广义的公司治理则是通过一套包括正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系。张维迎的观点是，狭义的公司治理结构是指有关公司董事会的功能与结构、股东的权力等方面的制度安排；广义地讲，指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。
二、我国上市公司治理的现状
根据甫瀚咨询联合中国社会科学院共同其连续第七年的合作成果-《2011年中国上市公司100强公司治理评价》报告，相比2009年（55.0）和2010年（61.6），2011年度中国百强上市公司治理总体平均水平（63.1）有了进一步提升，但缺陷仍旧明显。
首先，金融企业评分遥遥领先，国控行业落后依旧。19家金融企业的公司治理得分（73.5）继续显著高于总体平均分（63.1），并且领先程度有所提高。2009年到2010年，金融企业公司治理评估得分与总体平均分之间的差距是6.9，2011年度则扩大到10.4。
其次，股权分散停滞，继续改进乏力。2011年度，中国百强上市公司中，国家作为第一大股东保持控制权的趋势不仅没有减弱，而且是在增强。不仅是第一大股东性质为国有的公司数高达86家，而且在第二大股东中民营和外资的比例也明显缩小。第一大股东持股不超过30%的股权集中度低的百强上市公司，综合平均得分为68.7分，远远超过另外两组的公司治理平均水平，而且治理改进速度也是最快的。
再次，董事会和监事会的构成与作用未得进展。董事会和监事会中的公司内部人比例没有进一步下降，而法规要求的独立董事和职工监事比例维持稳定的同时，企业可以自主决策的非执行董事和外部监事比例有明显下降。百强公司董事会和监事会构成出现"再内部化"的逆转，也表明如何让董事会和监事会中的外部成员有效和充分地掌握"信息"仍是中国公司治理中的一个关键问题。董事和监事的尽职程度没有改进。董事会会议频率和董事会会议出席率下降；监事会的会议频率和监事会成员列席董事会会议的比例也在下降。
又次，高管薪酬虽然出现稳定增长态势，在全体高管人数增长1.63%（慢于上年的5.02%）的情况下，全体高管报酬总额增长了8.57%
最后，在内部控制方面的监管规范有大幅提升，百强上市公司相应行动，加大了风控力度，内部控制部分的平均得分由2009年度的39.6分上升到2011年度的51.5分。
三、对我国上市公司治理现状的分析
（一）股权结构不合理。虽进行股权分置改革在进行中，但 "一股独大"现象，也就是国有股股东对公司的绝对控制现象仍然存在甚至愈演愈烈。国有股股东不可避免地会将行政管理的方式带入国有上市公司的决策管理中，势必会将行政目标和营利目的混同，从而损害全体股东的利益。并且，在一些家族控股的民营上市公司中,股权集中度同样偏高,经营权、管理权、决策权都高度集中在某一家,很容易产生控股家族通过控制上市公司的资产重组、股权交易等方式达到自身收益最大化,损害上市公司利益的行为。
（二）在第一点的基础上，应当谈及制度治理。例如，金融企业治理领先非金融企业的程度提高，可能与金融危机之后中国在金融领域实施了更为严格的监管有关。国家控股行业企业落后于非国家控股行业企业的程度则仍旧是产品市场竞争在改进公司治理方面作用差异的反映。
制度治理主要有两个问题，一是公司权利制衡机制，二是对人的激励和约束机制。
1、公司权利制衡机制运转不规范。
首先，股东大会形式化。一方面，股东大会的某些法定职权被变相剥夺；另一方面，控股权过分集中，国有股一股独大，中小股东无法真正行使权力。其次，董事会缺乏独立性。根据《公司法》规定董事由股东大会选举产生，而股东大会上国有大股东对于董事会的选任具有决定性实力，这就导致当其他股东与大股东利益不一致，甚至公司本身与行政意味极强的大股东利益不一致时，完全没有还手之力。
其次，我国现行的上市公司治理结构中，监事会的职能和独立董事的职能存在着冲突和交叉，不能充分发挥两者的监督职能。我国《公司法》明确规定上市公司监事会具有检查公司财务状况, 监督、纠正董事和高管人员履职行为及提出罢免建议, 召开临时股东大会等七项基本职权。证监会出台的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》只是简单地规定"上市公司应当充分发挥独立董事的作用"，"独立董事应当对上市公司的重大事项发表独立意见"，没有对独立董事的独立性、权利、责任、义务等至关重要的问题进行明确界定。2、对人的激励和约束机制有失偏颇。
第一，我国国有上市公司是以政府机关提名、股东大会通过的形式决定企业领导人，这种利益不直接与企业的挂钩方法使得企业领导人只是对决定其升迁的政府部门负责，就难以保证其决策能真正考虑到公司经营业绩和股东的利益。
第二，人薪酬包括四个基本组成：基础工资、与会计绩效联系的年度奖金、股票期权以及公司限制性内部股份，后面三部分构成了对经理人的显性货币激励。通过对薪酬结构和水准的设置能够产生不同的效果。如果企业经理人报酬与企业长期价值相关度较高如内部股权占比较高，经理人自然更加关注企业长期价值；一旦短期激励如奖金占比较大而且年度激励并不是线性结构，企业经理人就会更加关注短期业绩而忽视企业长期表现，而且经理人完全可以通过企业利润操纵等方式实现自己的高报酬但却损害了企业的长期价值；如果企业经理人报酬中股票期权占有较大比重，那么一方面企业经理人会关注长期价值，另一方面他们也会采取高风险的经营扩大自己期权的价值，这样可能给企业带来额外风险。
最后，经营者在经营中损害国家利益的违法行为或者决策失误行为，往往受到较轻的处罚、有时候甚至免予处罚，这就使得经营者有恃无恐，为了自己的利益不惜一再侵害公司利益或者不尽职履责。
参考文献：
[1]范健.商法[M].高等教育出版社,2003.
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[4]晏宇飞1王德禄2.从国美事件看公司治理现状.商品与质量,2011(1):26.
绩效经理人履职报告范文第8篇
企业经理××××年年度工作述职报告
集团公司董事会：
××××年是xx公司在沿袭近××年的国营企业体制后，按照现代企业制度，经过重大调整、变革，在全新体制下运行的第一年，我有幸亲历并蒙董事会信任，受聘为集团公司副总经理兼xx分公司经理职务，现就一年来的履职情况报告如下：
一、及时调整、转变观念，适应新体制下企业经营管理的需要
×、当好“配角”、演好“主角”。作为集团公司副总经理，当好总经理助手，严格按照管理程序，履行好分管工作职责，协助总经理经营管理的正确决策，就分管工作向总经理负责。作为xx分公司经理，严格按照授权经营管理范围，带领分公司领导班子和员工队伍，围绕集团公司下达的年度工作目标和企业发展的需要，开展卓有成效的经营管理工作，向总经理负责。
×、加强自身建设，树立“以德治企”的管理思想。作为企业管理者，努力革除长期以来在国营企业体制下的“官本位”思想，把自己从企业“领导”的定位中解脱出来，以企业“经理人”向出资人负责的积极态度，加强自身素质建设，培养正确的价值观、人生观，以积极、健康、饱含热情的工作态度管好班子、带好队伍。
二、以人为本，致力培育团结、和谐、高素质的经营管理工作团队
×、“人”是企业发展的第一要素，员工素质的高低决定企业管理和发展水平。按照创建学习型社会的要求，结合企业经营管理需要，积极倡导建设学习型单位，采取“请进来、走出去”、“老带新、先带后”等多种形式的学习教育培训方法，基本实现全员计算机持证、技术岗位全员持证，良好的学习氛围带动了员工的学习热情，一批基础好、具备一定专业水平的员工分别取得和晋升了技术职称和职业技术等级，企业整体文化业务素质得到全面提升。
×、坚持“以行导之，以情动之，以德为之”的管理原则，不断提升自身及班子的标竿作用，在企业建立正确的人际工作关系和处事方法，有效的化解工作矛盾，培育团结、和谐的工作氛围，纯洁员工队伍思想，增强企业凝聚力。
三、创新、务实，构建适应企业经营管理需要的新机制
×、按照“简捷、高效、适用”的原则，科学设置管理层次和职能，建立“事业部制”的中层管理机构，完善班组逐级责任管理建制，明确各自的分工和职责，强化部门职能作用。
×、采取组织考察、群众推荐、员工自荐相结合的方式，以“上者为闲，能者居中，工者局下，智者在侧”的管理经典，重视人才发挥能人作用，选拔企业中层管理人员，提升了管理人员的综合素质。根据工作需要设置部门岗位(职务)职数，对每一个岗位(职务)都制定了相应的岗位条件、工作标准和工作要求，基本完善了部门负责人、班组长、职工在新体制下的“双向选择”聘(任)用机制，签定了期限为一年的职工上岗协议书和职务聘任书，月度、年终考核，优胜劣汰。
×、完善了考核办法及薪酬制度，根据全年的目标任务层层分解、人人细化，按照“多劳多得、按劳取酬”的原则，制定合理的薪酬分配方案，按照技术含量、劳逸程度、责任大小、工作贡献适当拉开岗位(职务)分配差距，绩效工资细化考核到每一个岗位。同时完善考核体系，加大考核力度，奖勤罚懒，激发企业内在活力，调动职工工作积极性。
四、目标明确，企业各项工作全面协调发展
×、加快储配站工程建设步伐，积极主动的准备前期工作，按照政府的统一安排部署，目前完成了土地征用，消防道路的修建及其各项评估报告和比选工作和燃气管道的铺设，工程即将进入实质性工作，力争在今年×月底全面竣工。
×、增强企业安全管理系统投入，培育企业预警机制，加大安全检查力度。今年企业投入资金建立了GIS管网地理信息系统，形成了完整的xx地下管网数据库，便于科学评估运行管网的使用年限及管网结构，为管网安全运行提供了有力的数据支撑;增添了的加臭装置及远程监控系统，增强了安全管理的规范化和科学化;配合气象部门对天然气运行场所和公司公共场所进行了防雷设施的专项检测安装，保证了设施设备的安全性;组织开展首次安全应急预案演练活动，检验和培养员工队伍安全意识和应急抢险救援能力。作为集团公司安全工作分管负责人，组织进行了专项安全检查和隐患集中整治工作，对各集团公司下属的场站、施工作业现场进行安全监察管理，并组织开展安全宣传日活动，提高市民的安全意识，杜绝安全事故，确保公交营运、供水、供气安全。
×、加速企业标准化、正规化建设，提高市场竞争能力。公司多年来一直没有相应的独立的设计和安装企业资质，今年根据国家现行有关规定，积极申报完善企业工程安装资质，并按照《特种设备监察条例》的要求，一方面对公司在用特种设备办理和完善注册登记手续，使其合法化。组织职工参加技术监督部门举办的特殊岗位操作管理人员培训班，使参与特种设备管理和操作的员工取得设备操作许可证，为公司今后的可持续发展奠定了基础。
×、加强供气区域管理，调整发展思路，规范农村燃气安装工程。为规范燃气市场秩序，保障人民生命财产和公共安全，明确燃气供应范围，按照**省建设厅《关于城镇燃气企业管理的指导意见》(*建发〔××××〕×××号)文件精神，以及《**省燃气管理条例》规定，公司根据现已建成的燃气管网敷设现状和城市燃气发展规划，特申请××个乡镇的供气区域，保障了公司的合法利益。对年内出现的供气区域内其它安装单位安装天然气一事，坚决的予以制止，发现情况的同时及时汇报并采取相应办法，***村等，都得到了圆满的解决。
×、围绕集团公司下达的工作目标任务,转变思想观念，改进工作作风，全司干部职工同心协力、创新实干、扎实工作，圆满地完成了全年的工作任务，取得了较好的社会效益和企业经济效益。截止××××年底安全供气××××万m×,完成年度责任目标的×××.×%，同比增长×.×%;经营总收入××××万元，完成年度责任目标的×××.×%，同比增长××.××%;实现经营利润×××万元，完成年度责任目标的×××.×%，同比增长××.××%;供气输差率×.××%，比年度责任目标下降×.××个百分点，较去年下降×.××个百分点;新增天然气用户××××户，较去年增加×××户。
五、存在的问题和今后努力方向
×、进一步理顺企业外部关系，努力营造满足企业经营发展需要的良好外部环境。
×、加强自身建设，进一步提高自身素质，以适应企业工作需要。
绩效经理人履职报告范文第9篇
关键词：董事会；子公司；治理
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
在现代企业制度的框架下，董事会在公司治理结构中起着重要的枢纽作用。一方面它对上承接股东的委托，是所有者的人，代表所有者的利益对公司重大问题进行科学决策；另一方面董事会又是企业经理层的委托人，授权经理层开展公司经营活动并对其实施监督和控制，以实现其经营目标。董事会这种枢纽式的委托关系，决定了董事会是公司治理的核心，是领导公司运作和实施措施的主体，董事会的治理水平将直接影响公司的经营效益。本文试图通过对董事会在企业集团子公司治理中的作用以及存在问题的分析、探讨，提出相应的应对措施，以期对现实工作有所裨益。
一、董事会在子公司治理中的地位和作用
（一）董事会是子公司治理的最高层
现代公司治理是以董事会为中心建立的，董事会有权选聘和激励主要经理人员，对全体股东负责和向股东报告公司的经营状况，以确保公司的管理行为符合国家法规；进行战略决策，制定政策和制度；履行监督职责。可见，董事会拥有处理公司经营和发展重大问题的决策权。
（二）董事会在公司治理中显示治理能力
董事会作为公司治理的核心，具有决策和监督的作用，所以董事会治理的关键是要通过一系列内部、外部机制来实施共同治理，要保证决策的科学性、监督的有效性，从而保证公司各方面利益相关者的利益最大化。
二、子公司董事会治理存在的问题
子公司治理是指子公司通过董事会、监事会、经理层的权力配置及决策层对执行层的监督与激励，实现子公司决策的科学化。目前，我国很多企业集团公司重视子公司特别是全资子公司法人治理结构的建设，子公司法人治理结构基本建立，但还存在着诸多问题，导致子公司治理机制尤其是董事会难以规范运作，无法发挥其应有的作用，从而导致建立在合理治理结构之上的母子公司管控无法得到有效的改进和提升。
（一）子公司董事会成员来自母公司的比例大，兼职多。
子公司董事会成员基本来自母公司，此类董事代表母公司的统一意志，且一些大型集团中母公司高管人员或部门负责人兼任了多家子公司董事，使得子公司董事会的民主决策机制难以发挥作用，不利于董事会决策的科学化。
（二）子公司董事会缺乏独立性
子公司董事会成员在讨论决策子公司事项时是母公司的传声筒，完全按照母公司意志行事，不能充分、独立表达自己的意志，这限制了董事会在子公司治理中作用的发挥。
（三）子公司董事会不作为，形同虚设
很多子公司董事会只是为了符合公司法等法律规范而建立，在运行中并未发挥作用，“决策”的事股东会做了，“监督”的事忽略掉了，还有些事经理层做了，具体表现在：一是子公司董事会常年不召开会议，董事也就谈不上参加董事会会议，或者即使召开董事会会议，也只是流于形式；二是董事会闭会期间，董事“不管不问”子公司事务，完全置身于子公司之外，只有在为了配合子公司的某项业务需要签字时而履行签字手续，成为了“签字董事”。
（四）子公司董事会考核激励机制不健全
子公司董事会绩效考核指标不完善，也未能对董事会建立有效的激励或约束措施，这都将影响董事会、董事履职的积极性，弱化其职能。
三、如何发挥董事会在子公司治理中的作用
（一）加强子公司董事会规范化的运作
为保证子公司董事会、董事各项职能得到履行，使董事会运作程序化、规范化和科学化，须制定董事会、董事履职的制度、程序。
首先，要明确子公司董事会、董事的职责，让其明白其所肩负的责任，知道要做什么，董事会的职责、董事的职责应在子公司章程中加以明确；
其次，要明确董事会、董事怎么做的问题，一是董事会每年应定期召开会议，并根据需要随时召开临时会议；二是建立董事会、董事工作汇报制度，董事会、董事应定期不定期向母公司汇报子公司工作开展情况，自身履职情况等；三是建立与健全董事会决策信息获取制度，为提高董事会的决策水平创造条件。
（二）建立子公司董事会有效的考核评价体系
为充分发挥董事会在子公司治理中的作用，提高子公司董事会成员履行职责的动力，母公司应对子公司董事会建立有效的考核评价体系。
子公司董事会考核评价体系应包括考核程序、考核内容、考核指标等，同时还应注重对考核结果的运用，只考核不运用等于没有考核。
（三）建立学习型的子公司董事会以提高决策能力
董事会是一个集体决策机构，董事会成员的知识结构和专业素质对董事会的经营决策正确与否至关重要。上文提到子公司的董事大多由母公司的高管或部室负责人兼任，他们的知识结构和专业素质包括公司治理方面、法律方面、财务方面、行业方面等不一定能满足所在董事会决策的需要，即所谓的董事未必“懂事”，这直接导致上述董事会运作迟迟到不了位，董事不能发挥其在董事会的作用，仅仅成为“签字董事”的局面。所以，母公司应在子公司董事会建立起长效的学习机制，打造学习型的董事会，即能提高子董事会决策能力，又能提高董事履职能务。
绩效经理人履职报告范文第10篇
60余年探索实践 治理评价在发展中完善
董事评价一直伴随着董事会制度的产生和发展，其出现的历史背景可以追溯到公司治理的产生，是公司治理评价体系的重要内容。董事会评价萌芽于 1950 年杰克逊?马丁德尔提出的董事会业绩分析，这套公司管理能力评价体系包括了公司的社会贡献、对股东的服务、董事会业绩分析、公司财务政策等。最早规范的董事会评价研究是1952年由美国机构投资者协会设计的第一个正式评价董事会的程序。随后出现了董事会治理诊断与评价的系列研究成果。如1976年9月，英国学者米勒从能力、道德、代表性、独立性、准备程度、实践经验、发展潜力、任职经历、任职时间保证程度、任职资格、特殊服务能力等11个方面对董事人员素质进行评价，根据评分将所评董事分为优秀、合格、不合格三个层次。1990年12月，美国学者托马斯对董事应具备的技能和素质作了研究。20世纪90年代以来，有关公司治理评级的理论与方法研究日益深入，公司治理评价的内容从专题性向综合性方向发展。1997年，美国标准普尔（Standard & Poor）建立了公司治理评价系统，并对世界 1500 家大型企业的公司治理状况进行了评级；1999年，欧洲戴米诺公司以《OECD公司治理准则》以及世界银行的公司治理指引为依据制定了公司治理评价指标体系等。
就我国而言，2002年，北京连城国际理财顾问推出中国上市公司董事会治理考核指标体系，主要从董事会的治理效果角度进行评价。2003年4月，南开大学公司治理研究中心推出了国内第一个作为上市公司治理状况“晴雨表”的我国公司治理评价指标体系，从股东权益、董事会、监事会、经理层、信息披露、利益相关者6个纬度，构建了具有中国特色的公司治理评价系统。2005年，国内专业媒体《董事会》杂志开始从董事会结构、行为、激励等方面，衡量上市公司董事会发挥战略决策和利益协调功能的有效性，并联合南京大学企业家研究所形成BGR评价体系，对中国上市公司董事会治理绩效进行科学评价。
随着公司治理实践的发展，这些评价系统在不断发展和完善，并且这些评价系统在公司治理评价方面的应用受到了投资者、监管部门以及上市公司的广泛重视。尽管这些评价体系的评价维度和指标设置不尽相同，但董事、董事会评价与其在公司治理中的地位和作用一样，一直是公司治理评价的核心内容。
衡量、改善治理 “基业长青”重要保障
公司作为若干个利益相关者构筑的经济组织，公司运营中必然面临着如何统筹考虑股东、债权人、供应商、客户、雇员、政府和社区等相关方面的利益问题。企业可以分为股东直接经营的企业和股东不直接经营的企业，公司作为企业的高级形态，所有权和经营权相分离，股东出于信任，通过股东（大）会选举产生董事，组成董事会。董事会代表股东利益，对股东（大）会负责，是股东（大）会闭会期间股东（大）会行使权力以及进行经营决策和业务执行的常设机构。董事会作为公司常设决策机构，扮演着极其重要的角色：一方面，董事会是股东利益的代表，是实现出资人职责到位的最终体现；另一方面，董事会负责企业的重大决策，对企业进行战略监管和对经理人员进行选聘、考核，是实现股东价值最大化、提高企业核心竞争能力的关键因素。在这套治理体系中，股东（大）会保留了对董事的选择权和企业组织形式变更、权益资本变动等事项的审查权与议决权，其他的控制职能则授予了董事会，监督职能授予了外部（独立）董事或监事会。董事会再将决策管理、执行职能和日常运营管理职能授权给公司经理人员，董事会仅保留了对重大财务、经营事项的决策权和对高管人员的聘用、解雇、业绩评价和薪酬决定权等。也就是说，所有权和经营权分离的公司制企业需要通过一系列制度安排来实现股东利益的最大化，在这套公司治理安排中，存在着股东大会和董事会、董事会与经理层两个层次的委托关系，其中董事会在公司所有者与经营者之间充当着杠杆的支点角色，他们把提供资本的股东与使用这些资本创造价值的经理人联结起来，并负责统筹与协调股东、高级管理层、员工、消费者以及社区等利益相关者之间的利益。董事会既是人又是委托人，具有双重身份，是公司治理结构中的重要组成部分，处于公司治理链中的枢纽位置，是公司治理的核心。如果董事会能科学地进行决策，并有效监督管理层的经营行为，公司的价值将能充分实现，而且股东利益也将得到有效保护。因此，高效的公司治理需要关注能够指引公司方向、保证公司健康发展、增加公司财富的董事会。
然而，董事会是由数量不同、经历和知识等背景不同、性别不同的董事组成的团队，董事会的能力和水平主要体现在董事个体的能力、尽职勤勉程度、对董事会的贡献、董事行为的合法性及董事会运作的效率上。因此，董事会成员及由其组成的董事会必须通过诚信尽责和有效率的工作，才能尽到受托责任，发挥团队的整体效应，实现股东的利益最大化。但是，董事职务必然是由那些有行为能力的自然人来担任，无论从经济学的观点还是在现实中，任何担任董事职务的自然人都会存在私人目标与职务目标之间的矛盾，而且由于我国董事的产生机制不同于国外市场经济体制比较完善的国家，董事的履职行为也必然带有代表单一股东的利益倾向。如果对董事行为约束不足、监督不力、评价与奖惩不到位，董事行为很容易放任自由，出现董事徇私及渎职之类的行为，也可能会出现因某一个股东的利益而影响公司整体利益（如大股东占用上市公司资金等现象）。所以，一流的公司需要有一流的、尽职的董事作为基础。对董事进行科学评价作为一个手段，对于遴选优秀董事，强化董事会、董事的受托责任和意识，保持董事处于最佳工作状态和董事会良好运作具有重要作用。董事评价，能够有效促进和引导董事会和董事在公司发展战略、价值导向和经理层的监督管理等方面认真履职，提升公司价值创造能力和核心竞争能力，是国有大型企业建立现代企业制度的重要措施，是做优做强、成为世界一流企业的重要制度安排和机制保障。董事评价并不完全等同于董事会评价，而对董事会行为的合法性及董事会的运作质量进行有效的和经常性的评估，则必须建立在对担任董事职务的个体科学评估的基础上。董事会评价既要考虑董事个体履职情况，还要考虑董事会成员对董事会团队的贡献，董事会结构能不能满足企业改革与发展的要求，董事会团队能不能有一个自我完善的机制，能不能勤勉尽责引领企业的发展。所以，董事以及董事会评价，作为衡量公司治理水平的重要工具和改善公司治理的重要手段，将为企业的“基业长青”发挥不可或缺的重要作用。
立足客观实际 区别传统干部评价方式
对董事进行评价首先要明确董事的职责定位，明确股东（大）会(或国有资产监督管理机构，下同)对企业的要求，评价标准的设计也要与董事应该承担的职责和义务紧密相关，享有多大职权，就应承担多大责任，履行多大义务。这样，一方面，评价主体才能够对董事有一个客观的判断，评价结果才具有可操作性，为开展董事的更换等奠定基础，也有利于评价主体与董事的良性互动。另一方面，评价对象在明确知晓自身职责与评价内容的内在统一性以后，才能够专注于履行职责，不必过度关注评价行为本身，有利于董事减少顾虑，提高履职的效率。同时，评价主体也可以通过评价完善制度以实现与监管预期的匹配，对董事的评价和分析，能够帮助评价主体对董事会的地位和作用有一个客观的认识，避免因个别企业出现问题而影响对这种体制安排的整体判断或误读，帮助评价主体分析判断问题的出现是由于董事水平、素质，董事、董事会的履职程序和尽职程度，还是由于外部环境、文化、体制安排等其他因素。尤其是中央企业董事会建设目前尚处于试点阶段，对董事的评价应放在一个大的体制环境下进行，通过每年进行系统评价，分析和查找董事会建设中存在问题的原因，为进一步完善和提升中央企业治理水平，建设规范有效的董事会指明工作努力的目标和方向。
从国际实践来看，一些研究机构近年来开展了对包括国有企业在内的董事会治理评价的研究。研究显示，不同国家根据各自环境的特殊性，分别依据国家法律、政府、议会、行业协会等法律法规，设计评价标准，评价主体也包括了政府、议会、行业协会和董事会等。由于董事会、董事的工作大多数难以量化评估，各个国家关于董事的评价内容更多的是主观定性评价较多，评级体系也各有特点，并不存在国际公认的统一、客观、清晰、明确的评价标准。市场经济体制比较健全的国家，市场机制在董事评估方面发挥着重要作用，董事的水平、能力和尽职情况有一个市场化的评判机制。而我国缺乏董事的市场发现和评价机制，如果照抄照搬国外的评价体系，评价的准确性不够，也不可能发挥评价应有的作用。而且，事实上国外也不存在一个统一的、各方面都认可的评价体系。所以，我国对董事评价，不仅要考虑评价方法、评价主体以及指标体系设置的问题，还应考虑市场培育、文化建设等问题。笔者认为，当前做好董事评价，需把握好以下几个原则：
一是评价的导向应坚持引导中国国有企业建立现代企业制度的方向，建立符合现代企业制度要求的公司法人治理结构，促进国有企业科学决策和战略性发展，实现国有资产的保值增值。尤其是国有独资企业建立董事会尚处于探索阶段，国有独资企业董事的评价应考虑到体制过渡与创新的结合，保持企业的统一性和完整性。
二是评价董事履职情况，必须着眼于忠实地代表出资人的意志，保障出资人的利益，实现股东价值最大化。公司业绩是董事会和董事业绩的一个间接表现，对董事的评价要区别于传统的干部评价方式，不能够像对待经理层一样下达经营业绩指标，把董事会对经理层的业绩考核进行移植。
三是评价要体现董事责、权、利统一，坚持动态与静态、过程与结果相结合。国有企业随着改革与制度的调整，需要从缺乏制衡的一把手体制向分权制衡的公司治理模式转变，职权的调整和重新再分配也会造成委托链中某一阶段的弱化或不到位，对董事的影响都是一个动态的改进过程，评价标准也要随着董事会建设不同阶段的特点进行动态调整，既包括给予结果的结构式评价，也包括基于过程的执行类评价，形成动态与静态、过程与结果相结合的科学、权变的评价体系。
四是坚持股东评价、董事会和董事自我评价、外部评价相结合。评价的主体应当以股东（出资人机构）为主，这是现阶段董事评价的特点，结果的运用应依法通过股东大会、股东会或出资人机构（针对国有独资企业）。同时，董事的评价要体现民主参与企业改革和发展的角度，综合听取经理层和职工代表对董事会引领企业改革与发展的评价，监事会、党委对董事履职情况的意见和建议。评价要以改进董事会工作和提高效率、提升董事履职水平为目的，最终实现企业发展。
五是坚持评价内容的系统性、评价方法的适用性。董事评价体系设计，应从为什么要评价、如何评价、如何使用评价结果等全过程出发，系统构建评价要素，包括评价主体和客体、评价指标以及各指标的权重、评价标准、评价程序等。尤其是评价指标体系的设计，既要考虑各个指标在时间、空间范围、确定方法等方面相互联系、相互补充，确保指标体系的完整系统性，也要考虑外部环境和企业发展阶段的实际情况。坚持以发展的观点，结合企业改革与发展的实际情况，借鉴国内外好的经验和做法，不断完善我国董事评价体系。
六是评价要与奖惩和机制的建立等挂起钩来，形成工作的互动。激励、约束机制是公司治理机制的重要组成部分，而科学评价是合理激励、约束的前提条件，如果不将评价结果与对董事的奖惩相挂钩，评价的作用和意义将打折扣。评价要站在长期和大局的视角，着眼于治理机制的建立。
七是对董事进行评价应力求程序规范、公开透明、发扬民主、全面均衡，只有程序的公开、透明，才能保证实体的公平、公正。衡量董事会设立有效性的最终标准应该是股东价值的实现和股东根本利益的保障，如果忽略了这一基本标准，势必出现对董事评价根本宗旨的偏离，评价也不能够起到真正衡量、监督和引导评价客体工作的作用。
注重能力、义务 科学运用评价结果
对董事实施有效评价促进董事履职水平的提高，是改善董事会运作、提高董事会绩效的根本所在。对董事的评价制度内容，应当首先明确评价目的，以董事应尽职责、义务为基本依据，具体考评董事对于公司愿景和发展战略的清晰度、遵循职业道德准则以及其知识、能力等基本方面，到发表意见质量、履职的忠实勤勉程度、对董事会制定策略和政策做出的贡献、注重团结协作和提高董事会整体绩效的观念和行为等具体内容。
董事能力评价。对董事能力进行评价可以从以下四个维度进行。一是战略洞察能力：能够敏锐感觉公司所处环境的变化，准确把握企业的竞争优势和劣势，在不确定的市场形势中判断出企业的发展方向。二是决策判断能力：能准确甄别信息、利用信息，发现决策事项的潜在和关联风险，在不完全确定的环境下作出准确的判断。三是团队协作能力：能够清晰界定自身长处和缺陷，从而在董事会团队工作时准确把握自身角色定位，与他人融洽合作，信任人并取信于人。四是沟通交流能力：能够独立、自信地表达自己的观点，具有有效激励并说服他人的能力。董事能力的评价既是董事遴选阶段需要考虑的因素，也是董事履职过程中评价其是否尽职的标准，通过能力评价发现董事个人能力与董事职位对能力要求之间的差异，为董事培训和更换打下基础。
董事忠实义务评价。董事的忠实义务应包括积极的作为义务和消极的不作为义务，其中消极义务构成了董事忠实义务的主要内容。我国《公司法》第148条是对董事忠实义务的基本规定，第149条规定的董事不得从事的八种行为是对董事忠实义务的具体细化，包括：董事的竞业禁止义务、不得进行自我交易的义务、不得篡夺和利用公司机会及信息的义务、不得取得秘密收益的义务、维护公司财产安全的义务、禁止泄漏公司秘密的义务、禁止违法分配公司盈余的义务等。而维护公司财产安全的义务又主要包括：第一，不得挪用公司资金的义务；第二，不得将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储的义务；第三，不得违反公司章程的规定，未经股东会、股东大会或者董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保的义务。因此从框架上看，我国法律对董事忠实义务的规定比较完备。特别是针对国有独资公司的特点，《公司法》第70条规定了兼职限制义务，即国有独资公司的董事长、副董事长、董事、高级管理人员，未经国有资产监督管理机构同意，不得在其他有限责任公司、股份有限公司或者其他经济组织兼职。应当说，《公司法》对忠实义务的规定是十分详尽的。
董事勤勉义务评价。《公司法》对董事的勤勉义务作出的原则性规定，主要是从消极注意义务出发。但是，董事会是公司的重大事项决策机关，董事作为董事会成员，代表股东进行经营管理活动，必须积极行事。为强化董事的注意义务，需从以下几个方面对董事进行评价：是否学习并熟悉董事会运作相关规则；是否具有履行董事职务所需的专业知识和能力；是否深入了解公司业务及相关行业背景；是否能够保证出席董事会、董事会专门委员会会议；是否认真阅研会议资料；是否独立作出判断；作出的判断是否尽到了普通董事的勤勉义务；董事长对于会议议程、会议效率、会议研讨问题的深度和充分性、真实信息披露等义务；法定代表人出任的董事、审计委员会主席、财务专家董事对于财务问题，法律专家董事对于法律问题，职工董事对于职工利益的保护问题是否尽到了“专家”的注意义务；兼任公司其他职务的董事，履行董事职务时，是否将履行董事义务优先；议案违反政策法规、公司章程时是否提出异议；议案违反出资人意志时是否提出异议；会议违反程序时是否提出异议等。
董事权评价。公司董事权是指公司董事基于法律、公司章程的规定和委任契约的约定而享有的受托处理公司事务的各种权利或权力，不同的公司和同一公司不同类型的董事，其具体的权利义务呈现差异性。这些权利包括了出席会议的权利、议事权、表决权、知情权、签字权、透过董事会行使职权的权利、因委托而产生的权利等。大多数董事权同时又是董事应尽的义务。对董事权进行评价，可以帮助评价主体搞清楚董事应当承担多大的责任，有利于解决董事以及董事会的责、权、利对等问题，解除董事履职的后顾之忧。比如，大多数国有企业董事会基本没有经理层的任免权，有的企业甚至没有考核与奖惩经理层的权利，那么董事、董事会的责任重决策的审核把关、监督公司管理层和公司运营、保证公司运作的透明度以及为经理层提供咨询等方面，董事的工作重点也应当放在这些方面，而不是过多地强调董事、董事会对经理层的管理和制衡。
董事对董事会业绩贡献评价。董事评价时应将董事会评价结果作为因素考虑进来。对董事会进行结构评价时，除了看董事会的规模、组成和任期的适配性、均衡性外，也比较关注董事包括董事长的报酬水平，是否能够恰当地反映所承担角色的责任和必要的承诺期限；关注董事的素质、能力、尽职和搭配后的董事会综合能力体现，包括董事遴选程序的合理性、科学性，董事的资格、素质和能力水平对董事会有效履职的保障情况，董事的自我评估和改进状况等。对董事会运作过程进行评价时，较为关注董事个人对公司的关注程度，董事的独立性以及对董事会整体作用的贡献。比如董事是否坚持原则、敢于承担责任和义务，是否能够把握好公司发展的风险和机遇的关系，是否忠实勤勉地履行自己的职责，是否对“第三人”尽到了诚信义务等。
董事评价结果运用是进行董事评价的目的，董事评价结果可以根据不同考评目的有选择地运用，入职考评侧重董事的资质、能力、经验和水平的全面综合考评，履职中的评价，重在分析董事履行职责的情况，考评董事具备的特长、性格、素质、经历、能力和特殊技能等在工作中的应用情况，判断其担任董事的资格或续聘、进一步担任新岗位的潜力等。董事评价不同于我们长期开展的干部和员工考核。干部考核、员工考核通常分为“优秀、良好、合格、不合格”四个等级，有时甚至更多。董事评价等级可分为称职和不称职，对于做出特殊贡献的董事可以通过其他方式予以奖励。这是因为：对于董事尤其是外部（独立）董事而言，不存在晋级、降职、加薪、降薪、奖励兑现等问题，过细的评价指标设置没有实际意义。对董事进行必要的激励有利于提高董事履职的积极性，为公司发展积极奉献。激励包括董事应得到合理的报酬、声誉和成就感激励、职业归属激励等，需要根据具体情况和不同发展阶段，选择适当的激励方式。董事评价制度应对董事不称职的情况作出清晰、充分规定。董事有下列情形之一的，评价结果即为不称职，应予更换或罢免：泄露任职公司商业秘密，损害公司合法权益的；违反任职公司工作程序或办事规则履行职责的；连续三次未亲自出席董事会会议的；对董事会决议违反法律、法规、公司章程规定，或明显损害股东、任职公司合法权益，本人表决时未投反对票的； 履行职责过程中接受不正当利益，或者利用董事职务谋取私利的。对于不合格董事，董事会、股东应当提请股东（大）会予以更换。造成损失的，公司股东、董事会、监事会可以根据《公司法》的有关规定追究董事责任。
国务院国资委在《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法（试行）》中规定：董事会试点中央企业董事评价结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。对评价结果为优秀的董事，国资委给予奖励；对评价结果为称职的董事，国资委给予肯定和鼓励；对年度评价结果为基本称职的董事，国资委提出整改意见，限期整改；对年度和任期评价结果为不称职的董事，或者连续两个年度评价结果为基本称职的董事，予以解聘。
培育市场机制 整合内部自评、互评
对董事的评价主要来自于三个方面。一是市场的反馈。通过引入市场化的评价机制，体现董事市场价值，并通过市场机制使董事获得其价值回馈。二是股东以及其他利益相关者的评价，包括股东、监事会、其他利益相关者。三是董事的自我评价。评价的最好效果是三方面评价的有机融合。评价指标设置中哪一个评价主体的权重最大，要根据国情和企业的实际情况进行分析，像新加坡淡马锡（私人）控股公司及其所出资的淡联企业对董事的评估方式强调了董事会的自我完善和董事自律，主要通过董事的自我评价，董事之间的互评和邀请第三方评估的方式，评价结果直接和董事的聘任有关。即使对于其出资的淡联企业，淡马锡也不会干预淡联企业董事会对董事的评价和选聘。
目前，我国的市场机制对董事的评价和影响力度尚不够，董事的市场价值尚未形成，约束力欠缺，而其他相关方对公司治理的关注度尚不高，需要有一个培育和文化形成的过程。至于能否采用外部评价方式，笔者认为，在国外高度发达的投资市场环境下，外部评价结果往往能够对企业的股票价格、企业的融资成本和融资额等方面产生较大的影响，因此，企业内部对资本市场上相关中介机构的评价十分关注，并成为股东会对企业董事会进行重组的重要依据。而我国资本市场的发展还没有达到如此完善和成熟的阶段，公众进行投资时更多考虑的是企业财务表现和投资方向等表层因素，对于外部评估的需求并不强烈。同时，外部评估需要具备足够权威的外部评价机构和媒体提供公众愿意接受的评价报告，而我国建立和完善适合于外部评价机构充分发挥作用的社会环境还需要一定时间，希望通过外部评价来提升董事履职能力和董事会治理还要假以时日。
笔者认为，现阶段我国企业尤其是国有及国有控股企业董事评价应当主要以股东评价为主，辅助以董事自我评估、董事之间的相互评估和管理层的评估意见，在整合各方面意见的基础上形成对董事的评价意见。要注重发挥监事会、董事会在董事评价中的作用，积极培育其他利益相关者和市场评价机制。对董事评价不是目的，而应作为促进董事会向着健康、高效方向发展的手段。通过评价，更好地识别董事个人的能力水平，董事个体对董事会整体绩效的影响，为提升董事履职能力以及改善董事会整体绩效提供依据。