绩效管理软件范文
时间：2023-03-14 04:17:25
绩效管理软件范文第1篇
关键词：平衡计分卡 绩效管理 软件系统 应用实践
一、平衡计分卡的起源和发展
1990年，美国复兴全球战略研究所的CEO大卫·诺顿与美国商学院的教授罗伯特·卡普兰共同主持了“企业未来绩效平衡方法”的研究，并提出了平衡计分卡的理论框架，从财务、客户、内部流程、学习与发展四个角度关注和评价企业的经营业绩。1992年，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡的概念，将平衡计分卡定义为将企业制定的战略与关键性绩效评估指标结合起来，并在兼顾企业长期和短期目标的前提下，在财务性与非财务性、外部与内部、滞后与前置以及主观与客观等具体绩效指标之间取得平衡的战略管理工具。
二、基于平衡计分卡的绩效管理软件系统整体介绍
基于平衡计分卡的绩效管理软件系统（简称BSC软件系统）是基于公司对员工的绩效考核和业绩管理等需求提出的，可对现有的工作进行科学、高效的管理、分析和统计。BSC软件系统帮助使用者构建业绩考核系统，通过实绩输入和指标对比进行考核，实现动态考核；同时，可根据考核结果生成统计报表，帮助企业决策者分析企业运营情况。
系统的设计采用成熟的J2EE技术架构和国际流行的开发工具，实现稳定、便捷的B/S操作模式。J2EE框架采用三层的技术体系架构，利用构件式的开发方式；中间层的业务逻辑层又可细分为Web服务层、EJB容器层，技术人员主要开发业务逻辑构件，代码和构件具有重用性；在线程和缓冲方面，适合多用户、大批量任务的处理，稳定性高。
三、BSC软件系统操作过程演示
下面分别从平衡计分卡的构建、数据录入和应用等几个方面演示操作过程，仅摘录少部分截图演示。
1.平衡计分卡的构建
（1）新建BSC。在选定考核对象后，“新建BSC”的选项即出现在操作栏中，点击该选项进入新建BSC的界面，以上操作也可简化为直接点击考核对象右侧的绿色加号。录入计分卡信息完毕后选保存，完成计分卡名称的创建（如图1所示）。
（2）新建目标。用户可以通过选择计分卡结构栏中的层面名称选定需要新建目标的层面，并在操作栏中选择“新建目标”操作，以添加新的目标。用户可输入平衡计分卡的目标名称和目标权重后，点击“保存”按钮，即可完成该目标的创建（如图2所示）。
（3）新建指标。用户可以通过选择计分卡结构栏中的目标名称选定需要新建指标的目标，并在操作栏中选择“新建指标”操作，以添加新的指标。该操作也可简化为点击目标名称右侧的绿色加号。用户可输入指标名称、指标说明、行动方案责任对象和指标权重等内容（如图3所示）。
2.平衡计分卡的数据录入
用户从平衡计分卡列表栏选择需要录入数据的平衡计分卡名称后，在操作栏选择“录入数据”按钮，即进入“录入数据”页面，然后在需要录入数据的指标名称后点击“录入”按钮，该指标会根据预先设置的监控时间展开并提供相应的录入框（如图4所示）。
3.平衡计分卡的应用
用户从平衡计分卡列表栏选择需要查看分析的平衡计分卡名称，然后从操作栏点击“完成情况分析”，即可看到平衡计分卡完成情况。用户可以通过点击“查看详细”的方式查看更详细的完成情况（如图5所示）。
完成情况通过点击状态栏中的“监控图”字样，用户可以连接到该指标的考核情况监控图（如图6所示）。
用户可以通过监控图看到每个监控时点实际完成值和监控值的比较，系统默认提供的是按累计方式录入的实际完成值和监控值。
4.BSC软件系统应用实践中的几点建议
软件系统的应用离不开对绩效管理体系的构建，系统仅仅是一种工具，使用的好坏取决于对业务的熟悉程度。具体建议如下：
第一，各企业应根据平衡计分卡开发程序，梳理公司使命、愿景和战略，根据企业战略目标确定公司财务、客户、企业内部流程和学习与成长等四个方面的关键成果领域和目标，绘制战略地图，确定绩效指标、目标值和行动计划，并落实到具体责任人，制订完善的企业平衡计分卡系统。
第二，各企业应根据企业战略目标和任期目标责任体系层层分解，确定各内部业务经营单元和经营管理人员的绩效目标、考核指标和行动计划，建立各业务经营单元和经营管理人员的平衡计分卡，并以此作为企业内部各部门和经营管理人员绩效考核评价系统，确保企业经营目标层层落实，使企业战略得以有效执行。
第三，分阶段逐步落实。对于公司来说，实施平衡计分卡往往是新的经历，涉及对现有绩效管理体系的变革与改进，因此，在施行平衡计分卡绩效管理体系过程中宜采取渐进式逐步推进的方法。具体步骤一般包括：试点实施-经验总结-全面推广。首先在决策层和管理层试运行平衡计分卡绩效管理体系，高层管理者掌握了平衡计分卡绩效管理体系后，可以有针对性地选择业务和职能部门进行试点，然后才全面推行。
第四，上级负责下级的实绩数据的录入工作，下级实绩数据录入的权限只对上级开放，上级也可以指派专人录入，并进行严格审核。应根据年度工作计划把工作目标分解到月度计划，填到平衡计分卡系统考核指标的行动方案中，每月收集绩效数据，跟踪工作进展，及时监控。
参考文献
[1]卡普兰，诺顿.刘俊勇等译.平衡计分卡：化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2004
[2]卡普兰，诺顿.刘俊勇等译.战略地图：化无形资产为有形成果[M].广州：广东经济出版社，2004
[3]赵强.基于开源软件的J2EE企业级应用开发[M].北京：电子工业出版社，2005
绩效管理软件范文第2篇
日前，全球知名财务与绩效管理软件供应商―阳溢软件（上海）有限公司（以下简称：“阳溢软件”）(Systems Union Group plc)在备受关注的“百家优秀软件企业交流大会”上连获“最佳集团财务解决方案供应商”与“最佳绩效管理解决方案供应商”两项大奖。《中国总会计师》有幸在北京对阳溢软件总经理赵绮玲女士进行了专访。赵绮玲就阳溢软件在中国的发展经历、企业财务与绩效管理领域的最新发展趋势、实际应用等诸多问题进行了深入的阐述。
二十世纪布局亚太，二十一世纪逐鹿中国
谈起阳溢软件在亚太区的发展历程，赵绮玲娓娓道来。作为一家领先的全球性软件公司，阳溢软件集团自1985年起致力于开拓亚太地区市场，于1992年在香港落地，2003年扎营上海，2004 年在北京的办事处也迅速建立起来。集团透过设于19个国家的43个办事处，以及遍布73个国家的500家分销商，为分布于194个国家的50000多个客户点提供财务及绩效管理软件与服务。亚太区分销网络覆盖范围包括了中国内地、中国香港、中国台湾、南韩、印度、巴基斯坦、斯里兰卡、日本、越南、菲律宾、新加坡、马来西亚、泰国、印尼、缅甸、柬埔寨、澳大利亚、纽西兰、斐济等国家和地区。
赵绮玲坦言，阳溢软件进军亚太市场的战略在当时看来已经非常超前，但是随着中国经济的快速发展，尤其是近三年来中国集团财务管理软件市场的火爆局面，结果多少让人有些始料不及。阳溢软件在中国经济圈的三个极点排兵布阵，将一系列全球性的财务及绩效管理软件布道中国企业信息化建设的洪流之中。目前，阳溢软件集团旗下的软件SunSystems、MIS及 Vision在中国市场上创造了一系列业绩神话。其中SunSystems客户包括了世界上50家最大公司中的45家，FTSE 100中的75家和财富500强中的四份之一。
在问及阳溢软件将如何面对中国财务管理软件市场激烈的竞争，尤其是快速成长的本土软件时，赵绮玲充满了自信。赵绮玲告诉本刊，阳溢软件作为领先的全球性知名软件公司，通过灵活全面的财务管理软件SunSystems、实时分析可扩展的报告及分析软件Vision和功能强大的绩效管理软件MIS，为全球的客户和伙伴提供全面整合的财务及绩效管理解决方案，以使企业可以以更加有效的统一便捷的方法，制造、合并、分析和汇报运营数据及更广泛地管理整个企业的数据。阳溢软件的目标是以集团国际化平台为统筹，协助遍及全球的顾客和伙伴，充分实现其商业价值，提高企业管理、决策及分析报告效率，并且完善专业的咨询服务，为用户增加盈利，并最终实现企业的商业目标。
全球三大知名品牌，助推中国企业财务信息化
赵绮玲指出，单纯的财务管理软件已远远不能满足现代企业的管理需要，日益激烈的市场竞争迫使企业开始寻求一种能够帮助决策者快速做出市场判断，进行组织决策分析的管理工具。通过整合预算分析，财务管理和绩效管理来全面提高企业管理水平，满足企业发展需要和实现利益最大化。
绩效管理已日渐成为世界众多优秀公司战略管理的有效工具。在中国，绩效管理理念也被逐渐接受和重视，不少企业纷纷把眼光从传统的财务视角转移到了企业整体发展构架和发展战略上。然而，中国有远见的企业决策者们在思想转型后，却常常尴尬地面临着绩效管理工具的真空，即一方面“洋为中用”的绩效管理软件遭遇“水土不服”，另一方面本土软件仍对传统的财务管理抱残守缺。
据赵绮玲回顾，在过去的几年里，国内很多企业为了加强企业的绩效管理，纷纷实施了企业绩效管理（BPM）解决方案，反映出国内企业对BPM这种代表当前国际上先进的管理流程和管理方法的认可和接受，可是在实际应用中问题却很多，CFO的角色转变给国内企业带来新的转折，在取得重大进步的同时仍有许多地方有待完善，这主要体现在一些方案提供商和用户对BPM解决方案还存在一些片面的理解和误区。阳溢软件认为问题主要体现在四个方面：首先，片面追求账务数据集中，将集团财务管理的本质需求简化为简单的账务数据集中；其次，忽视企业绩效管理与企业业务之间的结合；再次，忽视了绩效管理系统的个体应用；最后，财务与业务之间缺乏信息集成，难于实现改进对财务管理所需信息的访问能力，影响财务数据的完整性和准确性。
作为全球性财务及绩效管理软件方案供货商，赵绮玲同时也指出，中国很多企业经常陷入海量数据和信息“孤岛”并存的尴尬处境。如何从众多数据中迅速捕获高价值的信息成为很多决策人员为之头痛的问题。智能化财务及绩效管理软件便是针对这一问题应运而生，它可以让企业客户从旗下遍布各地的业务网点，获取更加密切相关、更及时与更准确的商业信息，从而更有效地计划、管理及严密监控业务营运的各个流程。
阳溢软件给中国用户带来了全球最先进企业的管理理念的同时，将其成功塑造的三个全球性品牌（SunSystems财务管理、Vision报告和分析工具、MIS绩效管理）介绍给广大的中国企业。其中MIS绩效管理提供全面的商业智能及绩效管理软件，通过采用多角度OLAP技术，MIS解决方案协助企业利用企业资源管理和其他操作系统内的数据，让他们在竞争日益激烈的商业环境中，争取最佳业务表现。MIS DecisionWare是一个功能强大的应用系统框架，可应用于建立商业智能和预建计划及控制应用系统，如平衡记分卡、企业计划、风险管理、企业合并和集团管理。这些系统可以十分便捷地整合到现有的IT系统投资中，提供从部门级到企业级的可扩展应用。MIS的应用系统完全可以满足企业需求，您可以在短时间内，在企业的各个层面展开完善的商业智能解决方案，全球超过1300 家公司使用MIS 商业智能软件解决方案。总部设于德国的MIS是通过SAP认证的唯一商业智能产品。MIS一直致力于商业智能以及分析应用领域，为组织机构提供广泛的计划、汇报和分析能力，使它们能够进行业务关键性的商业活动，包括实时销售分析和合并，以及风险管理和长期计划,协助客户各级领导做决策分析。
赵绮玲进一步指出：世界经济逐渐趋于一体化，越来越多的中国企业开始与国际接轨，活跃在国际化的大舞台上。然而，日益严格的监管和审计却给财务管理并不成熟的中国企业带来了一系列的难题，要想成功地实现企业国际化经营并符合外部监管，中国企业就不得不进一步加强公司的治理，尤其是加强企业财务管理，完善财务制度，通过IT系统使企业信息更为透明化，加强公司内部控制，保证企业高层及时准确地了解企业财务信息，有效降低内部控制风险，重塑财务系统。
端庄儒雅的女性，气势恢弘的事业
赵绮玲毕业于香港中文大学，取得了社会科学学士。学习心理学专业的赵绮玲，在外人看来，她的专业与财务管理看起来并不相干，可是在洞悉员工的心理方面，赵绮玲却有着他人无法比拟的优势。端庄儒雅的赵绮玲，平日里和蔼可亲、平易近人，能够艺术地调动每个员工的热情和兴趣。赵绮玲认为让员工保持一个良好健康的心态是一个团队是否具有凝聚力、竞争力的一个重要标志，比如：加强业务培训，将员工的聪明才智转化到工作中去，让公司和个人得到均衡发展；尊重员工的尊严和人格，让他们感受到集体的温暖；使员工接受挑战性的工作，让他们感受到IT营销的乐趣等等。现在赵绮玲很多的时间都用在和员工的沟通上，还有一些时间就是自我反省，以让自己能以一个良好的心态投身于富有挑战性的工作当中去。
作为阳溢软件有限公司的总经理，赵绮玲负责中国的一切运作，同时亦负责管理北亚包括中国香港、中国台湾、印度、巴基斯坦、韩国及斯里兰卡的策略发展工作。赵绮玲于1993年加入阳溢软件担任企业客户经理，并于1997年晋升为业务拓展总监，继而在2001年晋升为总经理。在她的带领下，公司达成了很多里程碑，其中包括成功将SunSystems财务及商业管理系统定位为“财务系统之选”，及与来自不同行业包括制造业、财经界、信息科技及航运业的主导者组成策略伙伴。
赵绮玲喜欢挑战性的生活，她认为做营销经理是一个很好的职业，可以成为生活中的重要组成部分。赵绮玲大多数的时间在中国香港、中国内地或者韩国等地奔波，她非常喜爱这样的生活，特别是上海，感觉自己很快就算适应了这个城市的节奏。谈起生活观，她讲：“我是一个很平凡的人，所以到那里都非常容易找到自己的坐标，我没有认为生活上的一些暂时的不适应会成为一个长久的问题，而且我很能调节自己的心情和情绪。”一个好的营销经理一定很喜欢享受成功的感觉，才有动力去克服工作中的坎坷和失意，并懂得如何处理别人的拒绝和冷眼，有了这种功底，对处理各种客户关系更能得心应手。
绩效管理软件范文第3篇
呼叫中心从上个世纪90年代进入中国以后经历了两次飞速发展过程。一次是在电信、金融等行业的普及（主要特征为呼入），这次普及使得呼叫中心成为这些行业内的企业最基本的客户服务和咨询手段。近两年来，随着电话营销的兴起，呼叫中心迎来了又一次发展高峰，其应用从服务开始转向了销售（主要特征为呼出）。与呼叫中心刚进入中国时通常作为成本中心存在不同，新建设的呼叫中心大多以营销为主，这时的呼叫中心很多成为了利润中心，为了应对市场的激烈竞争，降低成本、提高运营效率成了它们的必然选择。
“呼叫中心是一个脑力与劳动力密集型的产业，提高盈利能力绝对不能靠降低员工工资福利来实现，提高运营效率、优化流程才是有效控制成本、建立健康运营的呼叫中心的正确方式。” Aspect（科胜通）软件公司新任亚太和中东地区副总裁Lui Simhua在接受记者采访时表示。
Aspect是一家专注呼叫中心相关软件的供应商，该公司的呼叫中心劳动力管理、质量管理、绩效管理和活动管理等绩效优化软件在全球市场有着很高的市场占有率。作为资深业内人士，Lui Simhua一直也在关注如何提高呼叫中心的运营效率，特别是管理软件对呼叫中心的运营绩效的提升，对此他有着更深的理解。
“以前，人们在建立呼叫中心时往往比较重视一些硬指标，比如支持多少个坐席，或者解决具体的业务咨询问题，而在呼叫中心管理软件的部署上并没有引起足够的重视，现在正在改变。” Lui Simhua说。
实际上，与其他行业的信息化一样，中国对呼叫中心软件价值认可度还不高，很多企业在建设呼叫中心的时候还是偏重对硬件的投资，比如说它们会采购价格较高的硬件，但对软件(平台软件、管理软件)的价值还没有完全认可。“不过，近几年来中国的大部分呼叫中心也开始接触绩效管理，因为大家意识到要提升呼叫中心运营水平，已经不是CTI/ACD能够解决的，需要提高劳动力管理和资源整合的水平。”Aspect中国区渠道销售总监张子凡补充说。
而实际上绩效管理等相关软件可以在很大程度上帮助呼叫中心管理者分析流程、优化流程、提高有效时间，给客户带来良好的体验，同时让呼叫中心的效力更有效地发挥出来，并给管理者带来很大的方便。
以欧美发达国家和呼叫中心外包业务发达的国家（如印度）应用十分广泛的排班软件为例，它能把呼叫中心的排班管理水平提升到一个新的层次，从不断的“收集资料和计算”，变成能够从事对于呼叫中心管理更有帮助的工作，提升排班水平和管理效率。如呼叫量突然增加了20%，依靠目前的人力能否应付？很有可能，排班软件可以有效通过内部精益化的排班，在不增加人的情况下，解决20％这个呼叫量增加的问题。
不仅如此，一个好的呼叫中心管理软件还能将客户价值、客户优先级、客户等级等引进队列，可以根据客户价值的不同、客户等级的不同等进行优先级排列或算法自动调整，确保最大价值的客户能够分配到最优资源的服务。具体来说，Lui Simhua认为，一套完整的呼叫中心管理解决方案可以带来如下好处：
1. 优化系统和人员的效率来提高利润率，推动呼叫中心绩效改进。通过对坐席实时的监控、事后的统计和分析，帮助客服人员分析不足，进而改进其服务水平，比如提供个人的KPI与目标比对，通过自动警报和工作流程启动改进措施等。另外，还能识别最合格的坐席以满足特定需求。
2. 能最大限度地发挥每一个关系的作用，抓住每一个机会赢得客户。支持市场细分策略，以便关注能产生主要利润的客户，还能帮助识别客户，保证优质客户得到最佳人员和最佳资源。比如，保证高利润客户在高呼叫量时也能打通，从而赢得每一个销售机会。
3. 支持与客户数据库和CRM的集成，为客服人员提供最大程度的方便。现在的呼叫中心运营越来越离不开CRM系统的支持，客户条件的指定以及客户选取都需要客户数据库和CRM的支持，基于这些数据，呼叫中心就能选择最合适的方法来接触到客户。而另一方面，与客户数据库和CRM的集成还可以集中地为客服人员呈现所需要的服务信息，以更好地为客户服务。
绩效管理软件范文第4篇
关于在全球竞争加剧的环境下CFO角色的转变，近年来已经成了企业界炙手可热的话题。今天的中国企业正面临通过管理创新提升绩效的挑战，这其中，CFO如何利用先进的管理思想和技术手段推动企业成长，从而实现自身角色的成功转变是企业界共同关注的事情。我认为对于CFO们来说，最重要的就是真正成为企业的Chief Performance Driver（绩效管理驱动者）并为达到这个目标找到适当的路径。
对此，Stybel Peabody Lincolnshire公司创始人Laurence Stybel也认为：“现在很多CFO已经成了公司内部的控制总监，而且其头衔也让人眼花缭乱。他们知道如何拒绝别人，他们也擅长控制成本。但CEO们想要的是那种除了控制成本还可以真正帮助企业成长的人。”
CFO新定位：
战略家+资本管理者+“外交官”
实际上，关于CFO究竟应该具有什么样能力的讨论并不是什么新鲜事物，早在2000年6月就有这样的理论提出，当时世界上最大的财务会计资料提供者RHI(Robert Half International)管理资源公司对1400名CFO所做的调查中问及“您认为以下哪个领域将是未来五年CFO职能中改变最大的”时， CFO们表示，他们将在四大方面突破最大，分别是：技术信息系统中扮演更主动的角色、参与更多的战略计划和决策制订、增强和其他部门的合作和协调以及扩展领导和管理的职能。
很显然，要想成为真正的CFO，要演好很多的角色，他们需要是监督官、政策制定者、温和的指导者、实施经理、敏锐的分析家、高明的领航员、还有就是要有战略眼光。
因此，CFO的角色除了处理数据和管理现金流之外，现在的CFO还必须在以下几个方面非常专业：
管理风险：现在的CFO被看作是公司的“首席风险控制官”， 要对整个组织内可能出现的任何财务上的风险起到监管作用。
商业机会评估者：CFO需要对企业所面临的最好的、最坏的、最可能发生的情况做出评估，以便做出战略决策。
沟通企业内部各个环节：现在的企业要求CFO走出财务办公室，广泛接触企业中的各个环节：资金和风险管理、养老金和福利、投资者和公共关系、信息技术、企业运营和人力资源等部门。
一家公司的外部股东对财务术语的理解程度千差万别，一名CFO必须能够用一个财务“外行”所能理解的语言向他们清楚地解释公司的战略、战术以及公司的业绩表现。这需要CFO必须做到：
对企业所处行业的现在、过去和未来有深刻的理解和认识；
高超的沟通演讲技巧，可以把想表达的意义准确传递给你的听众，并且令你的听众对公司的愿景充满信心；
将公司的财务状况进行清晰的描绘；
直面错误，并在必要的时候转移听众的注意力；
像销售人员推销产品一样，令人信服地将公司的股票、股价等 “推销”给公司的潜在投资者；
熟练地进行路演――并不是作为CEO的数据提供者，而是提供战略前景和商业计划。
CFO要实现上述多重角色，就需要借助IT工具的帮助。全球绩效管理的领导研究机构Ventana Research认为，今天的CFO面临的主要挑战之一是将商务活动和信息技术整合在一起，其中包括在预算、关账、报告、合规和利润管理等领域的实践。
管理软件=思想+工具
在我看来，CFO要借助先进的管理思想和IT手段成为名副其实的绩效管理驱动者，首先要理解什么是管理软件。 实际上，管理软件是一种先进管理思想的固化。我们在全球的客户主要是Global 2000这类大型企业，他们在管理创新上有大量积累，我们设计的软件就将这些东西固化在了我们的产品上。比如全面预算管理产品、平衡记分卡产品、报表合并的工具、财务分析方面的工具。这些知识积累都是基于我们对美国和全球企业的深入了解和研究的基础之上开发和设计的。
全球化的深入，中国企业必然要融入全球化的竞争当中，中国企业要少走弯路也需要最佳实践来管理企业。我们在过去的几年里，中国移动、中国联通、TCL、美的、中石化、中海油、宝钢、中国电信还有政府及股份制银行、国有银行、保险公司等都成为了我们的客户。
但同时我们也看到，中国企业有些特质是我们在对其他国家研究时，研究不到的。例如阿里巴巴、蒙牛、携程等快速成长的企业，他们可能今天还不大，但很快就会成长为几十亿、几百亿的规模。它们的业务模式和我们以前研究过的美国和全球其他国家的企业是非常不同的。因此，我们需要在本土收集第一手企业的管理信息，同时结合本土的研究机构，来研究中国企业的绩效管理在应对全球化时有什么特殊的需求。之后就可以利用我们成熟的技术架构和经验来帮助中国企业固化它们在企业管理过程中的知识经验。这也就是我们与北大光华管理学院合作成立北大光华企业绩效管理中心的原因。成立北大GH-BPM企业绩效管理中心后，我们在美国本土和欧洲各有一家知名商学院与我们合作。在美国本土是俄亥俄州立大学，在欧洲是克兰菲尔德管理学院。我想，这也算是管理创新吧。
从软件供应商的角度，我们需要对不同的客户做深入的研究，与他们一起找到适合他们发展的管理思想，之后将这些东西做成管理软件固化下来。这是一个相互沟通，不断进步的动态过程。
对于企业界的CFO来说，应该从推动企业发展的角度出发，选择适合自己企业发展的管理软件，将管理思想通过IT工具来实现，对使用者来说，这也是一个动态的过程。你必须研究你的企业才能应对商务活动和信息技术整合在一起的挑战。
IT战略实施中的CFO角色
我们认识到，在中国的企业中应用管理软件一定会遭遇到极大的挑战，很多中国企业会因为上了BPM产品而改变整个公司的治理结构，这也会是我们在中国企业遭遇的重大挑战之一，如何能够在中国企业中顺利地推行BPM是一个很现实的问题，这涉及部门协作、公司组织架构等等，企业常常在BPM实践中困惑与谁来推动IT战略的实施，CEO、CIO还是CFO，CFO应该在其中充当什么样的角色。
在实施IT战略方面，以往我们认为技术是最大的障碍，但事实上真正的挑战往往来自于人和组织架构。部门之间的沟通十分重要。上面对CFO沟通能力的要求已多次提及。
对于BPM的实施，的确需要CEO、CIO、CFO的协同合作。在这个team中，CFO的作用是非常重要的。CFO应该成为整个企业的performance driver, 即整个企业绩效提高的驱动者。在这种情形下，CFO更应该被称为“chief performance officer”，他是一个更主动、更具创造力的角色。CIO的角色就应该成为将企业的战略和绩效管理在技术上实现的人。但因为企业中的各个部门都有各自不同的信息访问、分析和处理工具，这给CIO为CEO以及CFO提供统一的信息以便决策设置了障碍。因此，CIO需要选择适当的工具来实现其作用。在整个IT战略实施过程中，CFO与CIO之间就是一种新型的伙伴关系，而不是以往的内部采购关系。
（作者为海波龙(Hyperion)公司首席市场官）
绩效管理软件范文第5篇
这种巨大拉动得益于集团企业对人力资源管理软件需求的逐步释放。以绩效管理、员工发展和战略支持为核心的高端eHR软件产品显示了前所未有的增长潜力，在人力资源管理软件市场中的比例提升了15.7%，市场份额达到了37.3%，本季度销售额的增长主要来源于集团企业对中、高端人力资源管理软件需求的释放;包含基本的人事信息管理、薪酬计算、考勤等功能的低端产品的比例有所下降，但仍然占据了62.7%的市场份额。
从行业来看，制造（包括汽车、机械、钢铁等传统制造业和电子、通信、计算机周边设备等高科技制造行业）、流通、金融、服务行业以及政府行业需求强劲，销售额呈现旺盛的增长态势，特别是高科技制造业、服务业和政府行业需求突出。超过五分之四的市场份额集中在华东、华北、华南三大区域，其中大、中型企业市场增长迅速。
中国人力资源管理软件市场尚处于市场导入期向成长期过渡的阶段。中、低端产品市场相对成熟，市场增长速度较快，而高端产品市场的发展相对滞后，仍处于市场导入阶段。随着集团企业对厂商的人力资源管理软件的逐步了解和认同，需求日趋迫切，巨大市场潜力还有待于厂商进一步引导和挖掘。目前中国集团企业对人力资源管理产品的需求可以分解为以下三个层次。
第一层:实现“人事”管理电子化，提高HR部门的工作效率。
HR部门主要工作内容包括每月的工资福利计算与处理、员工的考勤休假处理、员工信息管理……这些事务往往要占据HR管理人员的绝大多数精力。
手工操作不仅效率低下，而且容易出错。因此，对HR部门而言，人力资源管理系统首先要解决的是如何提高他们的工作效率，使管理人员从日常事务中解脱出来，然后再去考虑更具战略意义的问题。这使得人力资源管理系统中的员工信息管理模块、薪资福利管理模块、考勤休假模块等成为HR部门采购软件时的首选，这也是任何企业进行人力资源管理的第一步。
由于可以具备上述功能的产品相对简单，实现技术可以有多种选择，因此几乎所有的人力资源管理软件供应商都能提供这些功能模块。目前在这一层次，形成了以用友、金蝶等为代表的全国性、具备综合实力的管理软件厂商和地方性的、规模相对较小的、专业人力资源管理软件厂商两大阵营，而且综合性的管理软件厂商正在慢慢侵蚀地方性厂商的市场份额。
第二层:规范和完善业务流程，实现B2E的协同工作。
当HR管理者从繁杂的行政事务中抽身出来之后，他们下一步往往希望规范人力资源运作体系的业务流程，如招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等。
因此，如何在人力资源管理系统设计时，把经过优化的业务流程和先进的人力资源管理思想融入人力资源管理系统中去，在规范业务流程的同时，提高HR部门与企业员工的交互和协同工作，成为评判人力资源管理产品供应商产品竞争力的重要指标。要把产品做到这个层次，对供应商的技术储备、专业人员（高级程序员和专业人力资源管理人才）、资金实力都有一定的要求。
赛迪顾问调查显示，目前中国市场上大约有30家厂商能够提供这一层面的产品和服务。其中包括以PeopleSoft、SAP、甲骨文等为代表的国际品牌，以用友、金蝶、新中大、浪潮通软等为代表的综合性管理软件厂商，以及金益康、明基逐鹿、亚信、东软、奇正等具有一定专业实力的供应商。这一层面的市场竞争最为激烈，但品牌集中度仍然很低，目前还没有一个或几个品牌的人力资源管理软件在这一市场上占据绝对的竞争优势。
用友最早通过收购深圳硕旺人力资源产业有限公司进军人力资源管理软件市场，由于硕旺是国内较早从事人力资源管理研究和开发的公司之一，因此用友快速地完成了技术和人员的储备，再加上用友的资金实力，经过公司内部一段时间的整合，用友于2003年3月推出了独立于其ERP产品的人力资源管理品牌―用友e-HR，并在2004年更新到了3.0版本。
金益康最早是专做政府行业的通用人事信息管理系统（GPMS），是政府行业的老牌劲旅，拥有众多的政府和企业用户基础。多年的市场经验促使金益康看到集团企业市场的巨大潜力，并通过产品线的拓展和全国分支机构的建设逐步完成面向企业市场的转型。2002年，金益康正式推出了针对高端用户和集团企业的JYK-eHR产品，2004年更新到了3.0版，
明基逐鹿是人力资源管理软件市场的后起之秀，专为大型集团企业提供人力资源解决方案，市场定位比较清晰。明基逐鹿总部在苏州，目前已在华东、华南、华北等区域建立了数十家分支机构。明基逐鹿整合了原明基集团企业信息服务部门的团队资源，从2001年开始针对中国市场推出人力资源管理产品―Guru eHR Suite。从目前的用户群来看，主要集中在外资、合资企业在中国的分支机构，以及国内的大、中型民营企业，特别是以电子、计算机主板、周边设备制造业为代表的高科技制造、流通及服务行业。
第三层:HR管理者为企业和员工提供增值服务。
从西方发达国家成熟的商业模式来看，企业人力资源管理经历了从“人事”管理向绩效管理、员工发展、企业人力资源战略规划和决策支持的发展历程。中国的集团企业要走向国际，其人力资源管理也不会脱离这样的发展轨迹，将会有一个逐步从“人事”管理向绩效管理、员工发展、企业人力资源战略规划和决策支持等方向发展的过程。
过去，HR部门将大量的时间和精力用在重复的行政性事务处理上，坐等业务部门提出服务需求，而没有主动去关注员工发展，积极考虑如何持续激励员工，如何建立和保持一个高效能的团队，在员工获得了健康发展的同时，促进企业的长足发展。
未来对HR部门而言，企业管理者与员工就是客户，如何为这些客户提供增值服务、能否提供增值服务是事关HR部门未来的发展战略问题。比如，如何根据企业战略制定人力资源战略;如何通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才;如何通过工作分析技术以及相应的绩效管理体系来提升组织与个人绩效;企业领导如何能方便地了解企业人力资源的各种状况;直线经理如何参与自己部门的人力资源管理;员工如何从规范的人力资源管理中得到更好的发展等，都是未来HR部门需要去解决的问题。
因此，在这个层面上，eHR系统如果能提供集团企业人力资源规划、总经理自助服务、直线经理自助服务、员工自助服务等功能，并能集成招聘技术、人才测评技术、职务分析技术以及绩效分析技术等具有BI特征的HR管理和分析工具，势必帮助HR管理者更好地为企业与员工提供增值服务。
目前中国市场上，产品功能能够实现全部或者部分上述功能的人力资源管理软件，国内和国际品牌厂商都有，但是有能力在这一层面上提供相关的咨询、实施和持续的售后服务的厂商屈指可数，在中国拥有10家以上用户实施经验的厂商更是为数甚少。
PeopleSoft公司的人力资源管理软件，无论是产品技术还是市场占有率，在世界舞台都有不错表现，但对中国的企业用户来说还是一个比较模糊的名字。为了让中国市场迅速了解和接受其产品和理念，PeopleSoft在2002年4月，以“仁科”为中文名称进军中国市场，相继在中国上海和北京成立办事处，希望通过儒家理念、先进产品和技术以及专业的团队技能，创造出一个社会共知的企业形象。但好听的名字并不能决定市场发展，最关键的还要看其中国战略能否帮助仁科实现销售目标。仁科能否实现其在新公司成立不久向媒体宣称的销售目标？笔者认为仁科过于乐观的估计了中国高端人力资源管理市场的导入时期。
中国集团企业的信息化过程可以分为两种模式，一种是从下到上模式，即:从部门试点开始，逐步完成各个子公司的信息化，最后完成整个集团企业的信息集成。另一种是从上到下模式，即:总部从战略上统一规划，集团和各个分公司分步实施。
尽管集团信息化模式有所不同，但基本上都是从财务管理系统开始的，接下来可能是ERP、供应链管理或者客户关系管理系统。人力资源管理系统的预算和实施相对其它信息系统要滞后1～2年，因此集团人力资源管理软件市场的生命周期要滞后于集团财务软件市场和ERP软件市场2－5年。
绩效管理软件范文第6篇
“与ERP着力在运营不同，企业绩效管理通过在整个企业价值链上发现变化、做出敏捷反应，并把这个决定与其他部门分享，让每一个部门都知道如何管理，从而提高整个企业管理水平。”甲骨文大中华区企业绩效管理总经理钟赞辉告诉记者。
企业ERP主要包含企业架构、人力资源、采购以及生产,如今大部分中国企业都已实施完成。钟赞辉认为，也正因为如此，企业现在单靠ERP已经很难体现出企业的竞争优势。
“在后ERP时代，传统管理目标中的降低成本、提高产品与服务的质量、加快企业内部流程速度等已经不能满足企业如今的需要。”钟赞辉说，“要做到在市场竞争中遥遥领先于竞争对手，就一定要具备卓越的管理理念，为企业业务的发展制定战略性的目标。这就要借助企业绩效管理软件（EPM）的帮助。”
钟赞辉认为，在多种因素的共同作用下，企业绩效管理市场将是未来3至5年中国信息化市场新热点。首先，中国有很多企业业务增长得非常快，随着企业的不断发展，手工报表的管理状态肯定不可能满足企业的需求，市场会推动他们越来越快地提高管理水平，这也会不断促进绩效管理市场的发展；其次，企业之间的并购越来越常见，并购使得企业规模不断扩大，将加大对绩效管理软件的需求；第三，现在越来越多的企业在中国内地、香港和中国海外上市，这对合并报表的需求越来越高，两三个月时间内需要把全年的财务报表出来，这也在客观上繁荣了绩效管理市场。
“ERP之后将是EPM，EPM能帮助企业从卓越运营延伸到卓越管理，进一步提升企业在激烈竞争的市场中的地位。”钟赞辉说。
锐捷“睿易”系列交换机新品发力SMB
本报讯 近日，锐捷网络出了“睿易”产品系列中的两款最新的千兆交换机产品――RG-S2928G-S和RG-S5750-28GT-S，以及EG易网关的最新软件版本。RG系列新品是锐捷网络打造的新一代安全智能交换机产品，充分融合了网络发展需要的高性能、高安全、多业务、易用性特点；EG易网关最新软件版本RGOS-10.3所包含的流控功能、WEB认证功能、广告页面推送功能都受到了合作伙伴的强烈关注。2011年初，锐捷网络开始发力SMB行业，此次还推出了“精品网吧”、“成功酒店”、“放心医院”、“E企业”、“无忧中小学”和“安全政府”六大针对SMB的中小网络解决方案。
中航信离港系统再破百万
本报讯 9月30日，中国航信离港系统单日旅客处理量达到101万人次，首次突破百万大关。在接下来的七天黄金周内，中国航信离港系统累计处理航班量逾4.2万班次，同比增长8.1%；处理旅客量近600万人次，同比增长5.6%。这标志着中国航信电子客票服务能力已达到国际一流GDS公司水平。
Fusion-io新款ioDrive提升性能
绩效管理软件范文第7篇
二十年来，传统企业软件推动了企业信息化的进程、提升了企业的管理水平，并且随着IT技术的发展，企业软件也由安装版迈向了云计算模式，但是相比技术的变革，企业软件的本质几乎没能有太大颠覆，仍然停留在记录、查阅和分析信息的功用上。
但是随着企业管理水平的提升、管理理念的转变，企业希望软件不仅仅充当记录的功能，更希望其能够解决工作当中相关的沟通问题，将工作过程很好的记录并管理起来，从而在过程中把控工作目标、校对方向，以确保得到更好的结果。
面对企业类似这样的“痛处”，传统企业软件该如何突破？
对此，北森的CEO纪伟国表示：“社交网络改变了我们的生活，同样可以改变我们的工作！整个企业级软件形态将因此发生根本的变化。“
借此社交浪潮席卷全球之势，北森推出国内第一个企业社交网络――tita，并率先与北森iTalent人才管理平台进行了整合，打造了国内第一款社交化的人才管理平台，引领了企业软件迈向社交化的先河。并且，鉴于tita开放平台的特性，北森目前已经与微软等多家企业软件进行了整合，帮助其打造互动式的沟通、协作、分享平台，成就 社交式的企业软件，掀起了企业软件社交化的潮流。
作为首款社交化人才管理平台，北森利用tita实现了将社交基因植入人才管理软件的梦想，通过tita与绩效管理、招聘管理、继任管理等工作进行融合，解决了企业人才管理过程不可见、不可控的难题，使之成为了新一代人才管理软件：
* 社交招聘管理：帮企业打造HR、面试官、用人部门在线沟通平台，随时了解面试进展、随地沟通候选人情况，大幅提升企业招聘效率。
* 社交绩效管理：将过程管理理念融入其中，把传统的“绩效考核”变成“沟通+反馈+指导”式的绩效过程管理。
* 社交继任管理： 企业可随时随地跟踪人才发展脉络、追踪人才成长轨迹，帮助企业打造透明的、可见的人才继任与发展体系。
绩效管理软件范文第8篇
在绩效管理的领域中，除了个人绩效管理之外，还包括针对组织的企业绩效管理。根据其功能的不同，可细分为财务绩效管理、生产运营绩效管理、客户关系绩效管理等。而财务绩效管理与其他各种绩效管理相比，其管理侧重点主要是在于加强和提高企业管理闭环中的财务绩效流程，包括战略部署、计划模拟、全面预算、财务合并报表、风险管理、内部控制、绩效展现和评估等一系列的流程。财务绩效管理通常由企业的财务部门主导进行，其主要意义在于通过对上述财务绩效管理流程的优化和再造，为企业决策层和股东提供有力的决策支持，使CFO完成角色转变，由“财务总监型”的CFO转变为“战略型”的CFO，并真正成为CFO的亲密合作伙伴，同时促进企业良性持续发展。
实现价值
实行财务绩效管理，可以为企业管理带来一系列的重要价值。主要包括：第一，实现企业战略目标与资源调配的平衡，通过财务绩效管理中的战略、预测与计划模拟等管理流程，可以有效地达到这个目的，第二，缩短现有财务流程的周期和时间，通过改善财务绩效管理中的财务合并报表、全面预算等管理流程，可在有效缩短其所需周期的同时，大幅度地提高相关流程的工作效果；第三，提高财务透明度，加强财务内控、降低企业风险；第四，使财务部门的工作重心转向分析和控制而非停留在记账、报表上，利用财务绩效管理实时监测企业敬业业绩，可以有效改变财务部门的传统工作方式。并增加财务部门、企业决策层对于企业运营的洞察力，提高业务灵敏度及响应能力。很多已经开始实施财务绩效管理的企业，已经从中获得了收益。例如，天合光能有限公司(TsL)是一家专业从事晶体硅太阳能组件生产的制造商，自1997年成立以来一直是中国光伏行业的领军企业，在德国、美国、西班牙等10多个国家均设有分支机构，同时也是中国第三家在美国证交所上市的民营企业。在没有实行财务绩效管理之前，其财务部门每月需要花5～7天的时间完成全球各分支机构的财务合并报表；年度预算的周期则通常在2～3个月左右；此外，天合光能已经实施了Oracle的ERP系统，实现了财务核算、生产计划、物料计划等一系列的管理，但在财务绩效管理的领域仍是空白。这家公司在经过长达大半年的选型后，最终选择了在业内历史并不悠久但表现却非常出色的Infer公司作为其财务绩效管理的实施厂商，并取得了很好的实施效果。不但缩短了相应流程的工作周期，更实现了一些过去无法实现的管理功能。例如，采用基于What If理念的Infor PM计划模型，用户通过一些简单的操作即可测算在不同的企业内外因变动下，对于企业经营目标达成的影响。通过Infor PM内置的商业智能模型，结合客户实际的运营参数来蒯算人民币升值对于出口利润的影响，这在过去以Excel为基础的计划和预算编制时代几乎是不可能完成的任务。
利用财务绩效管理中的战略水晶球工具，可以帮助企业的决策层在第一时间及时洞察企业经营业绩，监控绩效变化，并为决策提供信息支持。例如，在一家企业中，其战略目标由四个方面组成，包括盈利增长、品牌管理、维护业务和运营效率，而这四个方面可再层层分解为更为细化的各种关键绩效指标，其中一部分的数据是来源于企JkERP、CRM等第三方数据库系统，另一部分的数据则是来源于战略水晶球自带的评价体系，通过平衡计分卡或EVA等方法实现评价。最终，当管理层用户在电脑上，甚至是移动设备上打开水晶球时，可以一目了然地了解到整个企业各个分支机构、部门、产品线、渠道正在发生的一切，以及绩效的达成情况，从而为准确迅速的决策提供强有力的支持。
通过实施PM(Performance Management，绩效管理)系统，可以为企业实现财务绩效管理提供强大的信息技术和平台支持。需要指出的是，PM和BI(Business Intelligence，商业智能)不可混淆。B1只是纯技术层面的数据挖掘、分析的通用工具，不涉及到业务流程；而PM则是会深入到企业的财务绩效管理应用流程，如上文中提到的全面预算、财务合并报表等流程。PM的部署包括三个层次：战略层、业务层和基础层。战略层的PM应用是面向企业管理层用户，能够帮助公司制定战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的PM通常与平衡计分卡相结合应用，通过战略水晶球的方式来体现公司内各种关键绩效指标；业务层主要包括各种业务流程的应用，如全面预算、合并报表、预测等，基础层则是由数据仓库和数据集市构成。在PM系统与企业现有的财务绩效管理相融合时，要注意对于现有流程改善和再造的平衡，既要坚持“业务系统从根本上是为人服务”的原则，同时也要积极吸收PM中先进的管理理念，在优化现有流程的基础上实施PM。
市场趋势
目前，国内财务绩效管理软件市场竞争空前激烈。主要厂商可分为两大阵营，即国内的厂商和国外的厂商。应该说两个阵营的厂商都各有优劣势，国内厂商在PM领域起步相对较晚，且部分国内厂商提供的是半成品加开发的模式，产品成熟度与技术先进性较国外厂商相对低，但其优势是解决方案和营销模式充分本地化，无论是系统的使用习惯还是实施服务、售后支持的方式均近可能地贴合本土企业的口味；而国外厂商则起步较早，竞争更为激烈，主要厂商包括SAP Business Obect(B0)、Infoi PM、Oracle Hyperion和IBM Cognos等。国外厂商的产品在技术上具有一定的优势，基本不存在额外的二次开发，但其主要问题是在针对本土企业的客户化需求上还有待进一步提高。在最新的Ventana 2010年度财务绩效管理软件评估报告中，上述各家厂商均名列前茅，在市场中占得领先地位。
不过各家也都是各有所长，如Infor PM和Oracle Hyperion偏重于财务绩效管理中的BPA(Busmess Process Analysm，业务流程分析)部分，产品平台更偏向于财务人员而非技术人员的使用习惯，后期对IT技术人员的依赖度较低，比较适合于财务主导型的财务绩效管理项目；而SAP BO和IBM Cognos则是典型的“技术出身”，偏重于BSA(Business Specffic Analysis)部分，更多的是提供商业智能分析，适合于IT主导型的财务绩效管理项目，此外，由于ETL(Extract-Transform-Load)技术的进步，在不同厂商之间的数据整合B不再是很麻烦的问题。这会使客户选择PM软件的余地更为灵活，无需为现有已采用的ERP系统厂商所限，可以在更多厂商中找到最适合自己企业的PM解决方案。循序渐进
对于打算开始实施财务绩效管理软件的企业，有两点要注意的地方。首先，切忌为了面子工程而上财务绩效管理项目。曾经有一些企业，企业自身的发展规模并未达到需要实施财务绩效管理的程度，或者其企业规模达到了一定程度，但是管理水平远未达到实施财务绩效管理所要求的条件。这些企业实施财务绩效管理的目的并不明确，很多时候是受到别的企业影响，为了PM而上PM，有点像早些年一窝蜂上ERP的情况。而实际上，在实施PM阶段，不仅需要对于现有的财务流程进行进一步梳理和优化，还需要进行大量的数据建模和维度整合、分析。有些企业的基础数据工作尚未完成，无法在前端信息系统，比如总账、ERP中取到一些基础的维度数据，导致PM形同虚设，甚至要通过人工去补充录入一些数据，放在里面进行展现而没有任何的过程控制，这是不可取的。
其次，企业实施PM需要一个循序渐进的过程，不可拔苗助长。很多企业在实施财务绩效管理的时候都会有一个问题，在实施的前后顺序中，无法清醒地认识企业目前处在哪个环节。举例来说，很多企业上PM先考虑上商业智能，但是事实上，流程上的很多问题，比如预算和计划编制、合并报表都尚未形成一个有效的信息管理基础，那PM在做分析时又怎么可以取到相应的数据来比较呢?因此建议企业的CIO、CFO在实NgPM时一定要分清先后顺序。正确的步骤是，企业要先确保基础信息系统的正常良好运行，包括财务总账、ERP、CRM、HR等等，确保所有需要体现在财务绩效管理当中的信息，在前端有着良好的数据基础，管理颗粒度要满足后期分析的需求。然后，管理层要庸楚自身企业实施PM的目标和范围，不必追求一步至Ⅱ位，而是在循序渐进的基础上，先期实现PM的流程管理和优化部分，包括计划、预算和合并报表，在此基础上实施战略和绩效衡量。
绩效管理软件范文第9篇
中国正面临着整体经济的迅速变革，经济的快速转型需要更多的高素质人才，兼具本地及国际管理技能的人才更是供不应求。同时，国外企业不断在国内建立办事处、区域总部以及工厂，这也推动了优秀人才及管理者的相关薪酬制度与国际接轨。从这个意义上说，中国是人才管理解决方案的重要市场。
人才管理是一个涵盖了学习管理、绩效管理、薪酬管理等多方面的综合性管理平台，与人们熟知的知识管理（KM）、eHR、e-learning等相比，具有一定的整合性。“目前，在企业实施的人力资源管理软件中，最常见的是HRIS（人力资源信息系统），其次是LMS（学习管理系统），但是多数公司还没有整合的人才管理系统，这是我们的机遇。”SumTotal公司亚太区副总裁Alex Raymond表示。
SumTotal认为，人才管理具有五个要素，这些要素与员工“生命周期”的不同阶段一一对应，包括: 招聘和人才获取、学习管理、员工绩效管理、员工继任规划、薪酬管理。SumTotal的产品也由多个独立的模块构成。以SumTotal Enterprise Suite为例，它包括了七大模块，分别是学习管理、学习内容管理及创造、绩效管理应用、离线/移动的学习应用、信息管理应用、协同管理系统、学习活动实现自动操作及管理。
根据Alex Raymond的经验，中国企业的运作方式与北美、欧洲等世界上其他地区的企业不同，针对这个特点，SumTotal不是把一个具体的流程强加给客户，而是针对其特有的需求进行量身定制，并具体配置。客户可以先选择一个或几个模块实施，再逐步增加。最近，腾讯公司就采用了SumTotal软件对其员工进行在线学习管理，成为SumTotal的新客户。
“在众多模块中，中国企业对SumTotal的继任管理模块和绩效评估模块更感兴趣。”Alex Raymond表示。这有两个原因，一是中国企业已经开始着手整理其员工掌握的技能和知识，并建立相关的数据库; 二是中国企业日益重视员工岗位的调动和匹配，以利于企业更好地发展。
绩效管理软件范文第10篇
关键词：工程设计企业；绩效管理；平衡计分卡
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 12-0000-01
Engineering Design Enterprise Performance Management System Based on BSC
Cai Xi1,2
(1.Chongqing Radio and TV University,Chongqing400052,China;2.Chongqing Technology and Business Institute,Chongqing400052,China)
Abstract:In this theoretical,a detailed description about some outstanding problems of performance management in engineering design enterprise be present.By those problems,a new thinking about performance management which is based on Balanced Scorecard been proposed.Performance management system based on BSC be build based on the working feature of engineering design enterprise.After this,performance evaluation method be detailed describe.By using guarantee system,the final management system is build.
Keywords:Engineering design enterprise;Performance management;BSC
我国工程设计企业绩效管理普遍沿用计划经济体制下传统人事管理方法，存在的主要问题主要有：以财务指标为中心进行绩效评价，无法全面反应企业经营绩效；在绩效评价指标的设计上，对职位绩效指标的设定，没与企业战略目标统一起来，职位绩效指标不能支持企业战略目标；在绩效评价方面，没对绩效目标进行量化，绩效评价难以客观真实。导致企业核心竞争力的培育出现断层现象。因此，工程设计企业只有解决“基于组织核心竞争能力培育的导向，结合按项目运作的特征，对短期性绩效和长期性绩效均衡考虑的绩效管理体系”问题[1]，才能加强人力资源管理和开发，才能培育核心竞争力并获得长久的竞争优势。
一、绩效评价指标体系的设计
工程设计企业绩效评价指标体系的设计思路如图1所示：
图1：绩效评价指标体系的设计思路
依据平衡计分卡的架构及工程设计企业的运作特点，将工程设计企业的战略目标分成财务层面；客户层面；内部运营层面；学习成长层面等四个层面：
综合上述四个层面的战略目标，得到工程设计企业的战略目标平衡计分卡，图2所示：
图2：工程设计企业战略目标平衡计分卡
二、绩效的评价方法
绩效评价过程如图3所示：
图3：绩效评价过程
三、绩效管理体系实施保障
绩效管理体系的实施首先需制定绩效管理制度。绩效管理制度的建立是绩效评价指标体系、绩效管理过程制度化、正式化的体现，是绩效管理有效落实的保障。绩效管理制度文件基本内容必须包括：绩效管理的目的、制度的适用范围、绩效管理的相关定义、管理原则、机构设置与职责界定、绩效管理实际运作规则、绩效管理制度的附则等。
其次，需要设置绩效管理组织机构。没有强有力的机构体系推动，企业的绩效管理工作只能浮在表面，难以有效落实。
有了相关的制度和机构的保障，绩效管理体系最终还是需要开发相应的软件来实现。一方面，软件系统可实现各种绩效数据的信息化及无纸化管理，可大大提高绩效数据收集的及时性、准确性和真实性；另一方面，通过绩效管理软件的运作，可最大限度地降低执行环节中人为因素对绩效结果的影响，保证绩效评估结论的可信度。
四、结语
面对目前我国工程设计企业绩效管理中存在的问题，本文对基于BSC的工程设计企业绩效管理体系进行了构建。基于该体系的系统已在某工程设计企业实施应用。在工程设计企业实施BSC具有切实的可行性，有效改善了企业在绩效管理方面存在的问题，应用效果良好。
参考文献：
[1]John,M.,Ivancevich.Human Resource Management[M].Mc-Graw Hill,1998