绩效管理范文6篇

绩效管理范文第一篇

绩效管理是现代企业人力资源管理模块的重要环节，绩效反馈则是绩效管理的一个重要组成部分，但目前我国企业在绩效管理中却普遍存在重考核轻反馈的情况，导致绩效管理的作用没有充分发挥。本文将通过分析绩效反馈的重要性，指出企业在绩效反馈中的问题，提出搞好绩效反馈的对策和建议，完善企业人力资源管理。

关键词：

绩效反馈；问题；重要性；对策；建议

绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。

1绩效反馈的定义及重要性

反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。

1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性

绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。

1.2绩效反馈可以改善被考核者的绩效

绩效考核的结果对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。

2绩效反馈常见问题

2.1绩效反馈缺失

目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。

2.2绩效考核结果缺乏说服力

绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。

2.3执行者绩效反馈技能欠缺

绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。

3绩效反馈的建议

绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。

3.1完善绩效考核，保证结果公正

准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。

3.2固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果

企业可以通过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改进方法的思考，三是选择合适的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。通过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。

3.3加强培训提升管理者绩效反馈水平

绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。

3.4缓解员工的自我防范心理

员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。

4结语

总之，作为绩效考核中的最后一个环节———绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。

作者：李杨 单位：烟台同三轮渡码头有限公司

参考文献：

[1]王少东，蒋晓光.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2009.09.

[2]孙琳.走出绩效反馈面谈的困境[J].太原科技，2006(4).

[3]田家华，张光进，姜炜.论PA的一项棘手工作：绩效反馈[J].科技管理研究，2008(6).

绩效管理范文第二篇

【关键词】绩效管理；绩效考核；；改进措施

一、绩效管理系统的内涵及体系

绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。

绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。

绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：

第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。

第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。

第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。

第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。

毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：

（1）激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。

（2）沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。

（3）支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。

（4）价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。

总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。

二、现代绩效管理系统的突出优势

绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：

（1）考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的（作为薪酬、晋升的依据）向绩效提升、能力开发的目的转换。

（2）考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源；员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。

（3）管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标；其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升；第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正；第四，做好绩效反馈，引导员工成长。

从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。

绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。

参考文献：

[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用（J），经济研究，2010（3）；

[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述（J）改革与战略，2010（3）；

[3]游思远，向映，从绩效考评到绩效管理的转变（J），人口与经济，2009；

绩效管理范文第三篇

【关键词】绩效管理护理

绩效管理绩效管理属现代人力资源管理理论范畴，起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，是组织绩效管理系统与员工绩效管理系统的结合，是通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起，来支持组织的整体事业目标。对于医疗工作来说，质量是关键，服务是保证，其中护理质量在整个医院管理中占有相当重要的地位,如何提高护理质量则是广大护理管理者长期研究的问题，绩效管理以其完善的体系、优良的流程和持续改进的良性循环,为护理管理者的广泛运用。我院近年实行绩效管理，取得一定成绩，现将体会做以下介绍。

1制定正确目标

“服务态度第

一、医疗质量第

一、病人利益第

一、医院声誉第一”是我院的办院宗旨，以质量求生存，以创新求大战、以安全求保障，以服务为宗旨的治院理念。其中护理工作为医院工作的重要组成部分，护理管理实行绩效管理都以促进护患和谐、保障医疗安全、提高护理质量为目标。

2采用合理的评价工具

随着西方的现代人力资源管理的理念和模式引入中国和我国医疗卫生体制改革的不断深入，中国的护理管理者尝试引用了360度考评法、六西格玛管理、关键业绩指标、目标管理法、平衡计分卡等建立护理工作综合绩效评价体系，对护理人员的工作绩效进行全面考评，推动了我国的护理人力资源管理机制也由传统的人事管理思维模式向战略性人力资源管理模式转变，在一定程度上调动了护理人员工作的积极性，提高了护理质量和效率[1]。

3全员参与

人们以往认为绩效管理管理部门的工作。绩效管理应该是各级管理者及每位员工共同来承担的工作,只是每一方担负的职责有所区别。长期以来,医院在考核员工时,没有把管理层包括在内,使得他们认为绩效考核就是医院赋予自己的权限,自己可以决定对员工怎么样,必要时可以惩戒表现差的员工。这使得管理人员没有紧迫感,没有做好绩效管理的压力。而员工往往认为管理是管理者的事，与自己无关，做好自己本职工作就好，缺乏合作精神和工作激情，不利于提高其业务水平及工作质量，同时还影响管理工作的落实。笔者认为，①通过定期培训，加强管理理论提高管理人员的管理水平。②有意识培养管理人员的倾听、教导、激励、解释、说服等人际沟通能力，能较好与下属员工进行直接沟通,与患者的进行有效沟通。如果不具备这些基本的人际沟通技能,绩效管理就无法进行。③建立良好的激励体系，有利于充分发挥各个员工的能动性，但是绩效不应限于工资和奖金，还应注意激励手段的多样化,如员工个人能力的发展,承担更多的工作责任,获得职位的提升,以及获得公开的精神奖励等。④实行院务公开，在实施绩效管理时,员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。可通过与主管人员的直接交流,或是通过信件、内部网页、会议等各种媒体使每一个员工都参与到医院的管理中，了解医院的发展现状，加强员工的主人翁精神。4全面建立绩效管理系统绩效管理是一个循环的、动态的系统。绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环节的脱节都将导致绩效管理的失败。所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。

绩效规划是主管与员工合作，制定某一时段、某一过程或某一方面的总体要求，把工作目标进行可量化的分解或形成若干子系统，它是医院护理管理任务的落实，是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。

持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。由此看来，绩效管理就是一种双向的交互过程。而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。

绩效考核本身也是一个动态的、持续的过程。不能孤立地进行绩效考核，而应将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，而不是单纯因为考试而考试，考核更强调积极学习的过程，而非考试本身。但在工作中常常忽略掉了过程，反而过分关注考核的成绩，导致本末倒置，不仅占用了护理人员过多的时间和精力，给护理人员造成生理和心理上的压力，同时，给原本繁忙的临床工作也造成更大的压力，不利于临床护理的开展和护理业务水平的提高。绩效考核不等同于绩效管理，它只是管理的一个环节，管理人员应正确认识绩效考核的目的和意义，才能在日常管理工作中合理运用，使绩效管理正常开展。

重视考核前期与后期的相关工作绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，只有做好绩效计划和沟通工作，绩效考核工作才能顺利进行。因为只要平时认真执行了绩效计划并做好了绩效沟通工作，考核结果就不会出乎考核双方的意料，最终考核产生分歧的可能性会很小，也就减少了员工与主管在考核方面的冲突。

绩效改进是绩效考核的后继工作。所以考核工作结束后，要针对考核结果进行分析，寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工改进工作绩效。另外，在考核中还应将当前评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较，从中发现问题和不足，对失败的教训加以总结、改进，对成功的经验加以肯定，并适当推广，对未解决的问题放到下一个循环中，使整个系统呈螺旋上升的态势，使绩效管理体系呈良性循环方向发展。

总之，护理要发展，管理是关键，将现代管理理念及先进的管理方法应用于护理管理实践中，可在不断满足服务对象需求和专业发展需求的同时提高护理管理者的素质，为实现提高医疗质量，促进医患和谐，创造医院良好的社会效益与经济效益，全面推进医院科学发展的目标大步迈进。新晨：

参考文献

［1］卢欣欣,于兰贞.绩效考核在护理管理中的应用新进展.中华医院管理杂志,2006,22(10):690-692.

绩效管理范文第四篇

[关键词]绩效管理 常见问题 绩效计划

绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也被越来越多的中国企业所重视。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。企业进行人力资源管理,归根结底是为提高企业的绩效水平并实现组织的目标,而绩效管理则很大程度上又决定着企业战略能否顺利实现。所以,任何一个企业都会认真考虑如何有效调动组织和个人的积极性与创造力,并持续地提高其绩效水平。

一、何谓绩效管理

绩效是指组织和其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的工作表现和业务成果。绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。

组织内部子系统(流程、部门、团队、员工等)的绩效会影响到组织的总体绩效目标,绩效管理的最终目标就是保证组织和它的所有子系统(流程、部门、团队、员工等)以一种优化的方式在一起工作以获得组织希望的结果,这也是进行绩效管理的意义所在。

二、绩效管理的实质

绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分,企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理,包括四个组成部分(或步骤):①企业内外部环境分析;②战略的制定;③战略的实施;④测评与监控。绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素,是具有战略性高度的管理制度体系。

具体而言,既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划,任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题:做什么(什么行动),由谁做和为谁做(行动的主体和客体),怎么做(行动的方法),在哪里做和何时做(行动的时空范围)。在以往的企业战略策划中,无论是国外还是国内企业的实践,这几个方面基本都被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的问题,即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几个方面,更重要地是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。实际上,是否对行动的过程及效果加以监控和管理,已成为传统的战略规划(Strategic Planning)与现实中更科学、更具有实际效果的战略管理(Strategic Management)的本质区别。

三、煤炭企业实施绩效管理存在的常见问题

1. 绩效计划制定不规范 真正的绩效计划是在双方持续有效的沟通中形成的。许多煤炭企业都有绩效计划,但其制定过程并不规范。绩效计划的制定只是由个别人完成,他们并不或者很少与计划的实施者交流沟通。计划的制定过程不规范,计划的内容就容易脱离实际,计划的实施与管理也就困难重重、问题多多了。

2.把绩效考核、绩效评估当作绩效管理导致绩效管理缺乏系统性许多煤炭企业都存在着这样问题,即认为绩效管理就是绩效评估、绩效考核。实际工作中,许多企业只是对一个时间段(周、月、季度、年)工作结果进行简单评价,并以此作为发放绩效工资或作为晋升的一个重要依据。实际上,绩效评估、考核只是绩效管理的一个重要环节,绩效管理除了绩效评估外还包括绩效计划、绩效实施和管理、绩效反馈面谈,这是一个完整的管理体系。但目前,许多企业只是在年终对企业员工工作结果进行评价。这很难反映企业及员工个人的实际绩效水平,其结果对于工作的指导意义也不大。

绩效管理是个系统工程,仅仅强调考核、评估的绩效管理不是绩效管理,只有建立完善的绩效管理系统才能充分发挥绩效管理的作用,也使得整个企业的战略管理得以更好的实施。

四、做好绩效管理的一点建议

1.加强员工素质培训 煤炭企业工人的文化素质比较低,甚至有很多是文盲半文盲,这种状况对于绩效管理的实施是个很大的阻碍因素,虽然近几年来煤炭企业也不断招聘了很多大中专毕业生、技校生充实到采掘工作面,使得煤炭企业工人的整体文化素质有所提高,但是还是有相当一部分煤矿工人的文化素质仍然不符合绩效管理的要求,这就需要对这些文化程度较低的工人进行培训,如举办扫盲班、进行再教育、进行职业技术培训等等。员工素质提高了,绩效管理才能得以顺利的推行。

2.加强与绩效管理实施者以及员工的绩效沟通 绩效计划的实施者要参与绩效计划的制定,在制定绩效计划的过程中,要不断与基层员工沟通,了解他们对绩效管理的看法,并向他们灌输绩效管理的理念,逐渐转变他们认为绩效管理就是企业管人制度的思想,真正制定出适合本企业实施的、让员工愿意接受、乐于参与的绩效计划。

五、结束语

绩效管理是企业战略管理工作的一项重要内容,是人力资源管理的核心工作,在现代企业管理中起着越来越重要的作用。正确实施绩效管理将对煤炭企业的人力资源管理提供有效的帮助,促进煤矿企业安全生产管理。

参考文献:

[1]彭剑锋,饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社.2003

绩效管理范文第五篇

绩效管理真的错了吗？真的不适用于中国企业吗？那倒未必，但不可否认的是，绩效管理本身就是一个复杂的系统工程，而且它确实也与企业管理的其他方面有着千丝万缕的联系。如果不能处理好这些基础问题，企业的绩效管理要想获得成功，那才真的是“难于上青天”。

一问：绩效管理是做什么用的？

在许多企业看来，绩效管理就是绩效考核，是为了提供利益分配的衡量标准而存在的，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。更有甚者，有的企业把绩效考核当作一种罚款制度，在许多小型民营企业中，推行绩效考核成了扣发员工工资与奖金的手段，那么企业又如何激发员工的工作热情呢？

在现代管理理论中，绩效管理的重大意义在于向企业的所有员工传达一种以“绩效”为基础的管理与发展理念，它在对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而实现企业与员工绩效的共同提升及共同发展。

二问：企业制定了明确的战略规划与经营目标了吗？

绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的战略与经营目标。所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开。

相反，如果在战略规划和经营目标缺失的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。

三问：企业流程是否已经真正优化并发挥作用？

流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程优化通过对企业业务流程进行再思考和再设计，改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平。流程优化要面向客户，以过程为核心，充分运用信息技术，实现组织结构的扁平化。流程是对业务运作的规范，优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。

也就是说，流程优化帮助企业提高双效――效果与效率，是绩效管理的内部工作规范与基础。在企业内部没有明晰的业务流程文本、简洁明朗的管理汇报和指挥关系、细致的岗位权责规范的情况下，绩效管理也失去了相应的管理基础。

四问：员工是否都非常清楚自己的权力与责任？

与企业流程优化相联系的是处于流程各节点的岗位权责的分工体系规范的建立。

在许多企业里（特别是管理较为薄弱的民营企业），工作分析的工作基本是片空白，至多只有一个泛泛的岗位职责的描述。

明晰责任分工是企业实施绩效管理的前提，一个简单的基本道理是：不该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意；一个不知道该谁作的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是矛盾、不满和抵制。所以，企业实施绩效考核的前提是在流程优化的基础上进行工作分析，明确的工作分工和责任分工，制定各岗位的职位说明书，从而使绩效管理在对每个人或每个团队的工作情况与业绩进行评价、比较和奖惩时，做到有据可依，公平、公正，达到激励个人、促进工作的目的。

五问：谁该对绩效管理的失败负责？

绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，它需要最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。但是，在许多的企业里，绩效管理的任务却全部被划归人力资源部，而其他管理者却根本不去关心绩效管理。这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。

因此，当我们反思绩效管理困境的时候，我们需要清楚地回答：作为高层管理者，你是否已经真正地、持续地对绩效管理给予最大的支持？作为各部门主管，你是否认识到自己才是考核的主体，你是否为下属及部门的绩效提高做出最大程度的努力？如果回答是否定的，那么，高层管理者首先要为绩效管理失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力资源部门。

六问：企业是否已经为推行绩效管理做好了宣传贯彻的准备？

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，绩效管理同样不例外。

必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让各部门主管明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。

七问：绩效沟通能否持之以恒地执行并达到目的？

当我们认同绩效管理是一种理念与哲学时，绩效管理就不仅仅只是对员工的业绩做出科学的评估了，它还能够帮助企业与员工改进工作方法、提高工作绩效，达到共同提升的目的。所以，绩效管理实施并不是得出书面评估结果就万事大吉了，而要更加强调绩效管理过程中的沟通，在沟通中提高绩效。

八问：考核结果达到最大化地激励员工的目的了吗？

绩效考核结果要有明确的应用，如加薪、奖励、升迁、调岗、降级、罚款、开除和辞退等。结果应用要合理且要快，才能够达到有效激励的目标。

绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。例如，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样绩效考核与薪酬体系的结构就没有达成一致性，其最终的实施效果也将必然会大打折扣。

九问：持之以恒地执行绩效管理制度的概率有多大？

绩效管理作为一种理念与哲学，需要长期持之以恒地宣导、培训与推行，但由于国内企业对于绩效管理的误导，以及绩效管理的实施对企业基础性管理的严格要求，加上推行过程中所必然遇到习惯势力的巨大阻力，使得许多企业难以始终如一、坚定不移地将绩效管理推行下去。

正如我们在前面提到的，绩效管理对于建立企业整体绩效观念，提升企业与员工个人的共同绩效的重要性，是无论怎么强调也不为过的。如果企业能够坚持不懈地并且成功地将绩效管理中的理念与工作方法应用在公司整个机构中，持续推动飞轮朝同一个方向旋转继而逐步逐圈地积累起动量，企业将最终通过持之以恒的积累而实现突破。

十问：企业是否建立了高效的“绩效文化”？

一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多，这在《绩效.剑》中有更多相关内容的论述。没有沟通，没有绩效

在饮誉北美的绩效管理专家罗伯特.巴克沃（R.Bacal）看来，绩效管理“是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。

事实上，通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了：绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终――制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

也即是说，沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程：

绩效理念沟通

绩效目标沟通

绩效过程沟通

绩效结果沟通

绩效管理范文第六篇

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到持续提升个人、部门和组织的绩效的目标。它的核心思想包括四个方面: ( 1) 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障; 不是简单的打分评级; ( 2) 它是促进业务目标达成的必要手段; 不是工作负担; ( 3) 它是所有管理者的基本职责之一，不仅仅是人力资源部的工作; ( 4) 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

基于以上对绩效管理的内涵和核心思想的认识和把握，下面我们将具体分析绩效管理在人力资源中的应用以及存在的问题，并进而针对性的提出解决问题的对策和措施。

二、绩效管理在人力资源中的作用

人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，包括: 人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等六大模块。其中绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。具体来讲，绩效管理在人力资源管理中的作用主要体现在三个方面:

1. 选拔人才的依据

绩效管理和招聘选拔工作有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行。2. 激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。

3. 调配人员的依据

绩效管理除了以上两种作用外，还具有可评判企业员工对于其所处岗位的胜任能力的作用，从而，以此发掘各个员工的优势，实现人力资源的最优化配置。由此可见，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

三、绩效管理存在的问题

当前，虽然企业绩效管理在人力资源管理中发挥着重要的作用，对于促进组织和个人绩效的提升、管理流程和业务流程的优化以及组织战略目标的实现都产生了积极的影响，但是在绩效管理中仍然存在着一些不容忽视的问题。主要表现为:

( 一) 绩效管理流于形式

绩效管理是包含制定计划、执行计划、实施考核、结果应用的持续循环过程，但是很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，把绩效管理归结为仅仅是在月末、季末、年终的时候把一些文字性的材料或者是表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行总结、评价并给出简短的评语。这种情况下，绩效管理就形同虚设，只能说企业有这么一个管理体系，但并没有切实落实，这也就背离了企业进行绩效管理的初衷。

( 二) 过分强调 “业绩”

与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。但是很多企业的绩效考核存在着过于重视 “业绩”，而轻员工付出和态度的现象。他们只重视员工为企业带来的直接经济效益。而忽略了员工所在部门的市场行情和员工的工作态度。因为对于很多企业的员工来说，由于其所在部门的影响，其等量工作所带来的效益是不一致的，具有优势的部门，能给员工带来便利，促进其效益的产出，而一些处在不具有优势的部门的员工，虽然很敬业，但往往带来的 “效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。

( 三) 主观随意性大

绩效管理主要是部门领导对于员工的一个考核与评价，但领导进行考核的依据往往是员工的某一行为举止或某个方面的表现，具有片面性。而且这样做出的考核多是主观的、随意的，不具备较高的信度。四、改进绩效管理的措施针对以上提及绩效管理中存在的问题，笔者认为应该从以下几个方面进行改进:( 一) 建立良好的绩效管理考核制度高水平的绩效管理必须有完善的绩效管理制度与之相匹配。而有效施行企业绩效管理制度的前提是建立完善的、与绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联、相互促进。

( 二) 加强培训，提高企业员工对绩效管理的认识

如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，要重点对各单位管理者进行集中培训，让他们意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作，而不是加在身上的额外负担。同时，做好员工对于绩效管理观念的转变，积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的积极性和主动性。

( 三) 建立目标明确的绩效管理计划，完善绩效管理体系

绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，从而扬长避短、提高组织和个人的绩效，最终实现员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立目标明确的绩效管理计划，完善绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色; 夯实工作基础。其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。最后，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取广大员工的意见及建议，对现有的管理体系进行调整和完善。

( 四) 实行全方位绩效评估，合理科学地运用绩效考核结果

绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。