酒店员工奖励制度范文

时间:2023-03-01 14:16:03

酒店员工奖励制度

酒店员工奖励制度范文第1篇

关键词:人才流失 酒店 忠诚感 内部跳槽

在市场经济条件下,人才流动是绝对的。据了解,近年来随着酒店业竞争的日趋激烈,酒店业员工流动比较频繁,有的酒店员工流动率甚至超过40%,这无疑对酒店的正常经营运转有不小的影响。面对这样的现实状况,我们不应怨天尤人,而应学会去适应它,透过人员流动的现象,找到问题的症结所在,采取措施,积极应对。

一、酒店员工流失原因分析

笔者认为,从我国的情况来看,导致酒店员工流动的因素主要有以下几个方面:

1、寻求更高的报酬。在我国酒店业中,不同规模、档次与经济类型的酒店之间及酒店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店;高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此,导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后,就有可能选择跳槽。

2、寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素,但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明,有些人为了能得到更多的发展机会,他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之,若得不到很好的发展,即便是能在这家酒店拿到比同行们更高的收入,他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或其他企业去工作。

3、寻求更优的工作环境。酒店员工,尤其是身处第一线的服务人员,工作量大,工作辛苦,有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱;在有些酒店里,出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥,致使员工感觉没得到应有关心和尊重;有些酒店存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题,一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

4、人们的观念问题。受传统思想观念的影响,一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等,因而,一旦有机会,他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外,在我国酒店行业中,普遍流行着这么一种观点:做酒店工作是吃青春饭。在这种观念的支配下,酒店员工,尤其是那些年龄较大的员工,很难安心工作,跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。

5、其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如,有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭,他们可能会放弃现在的工作;酒店工作比较辛苦,有些人会因为身体方面的原因而退出酒店行业。

二、员工流失对酒店的影响

员工流失总会给酒店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面,更有其消极的一面,频繁的员工流动将会给酒店带来许多不利的影响:

第一、员工的流失会给酒店带来一定的成本损失。酒店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本酒店并注入到其他企业中;酒店为维护正常的经营活动,在原来的员工流失后,需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位,这时,酒店又要为招收新员工而支付一定的更替成本。

第二、员工的流失会影响酒店的服务质量。一般来说,员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里,他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责,有些员工甚至由于对酒店的不满,出于对酒店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作,酒店的服务水平显然会大打折扣。此外,酒店在员工离去后,需要一定的时间来寻找新的替代者,在新的替代者到位之前,其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪,这将间接地影响酒店的服务质量。

第三、员工的流失可能使酒店业务受损。酒店员工,尤其是中高层管理人员跳槽到其他酒店后,有可能带走酒店的商业秘密;酒店销售人员的流失往往也意味着酒店客源的流失。这些员工的跳槽将给酒店带来巨大的威胁。

第四、员工的流失会极大地影响士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失,而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时,留在岗位上的人员就会人心思动,工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。

从另一方面来看,酒店员工流动也有其积极的一面。首先,若酒店流出的是低素质员工,而能够引入高素质员工的话,这种员工流动则无疑有利于酒店的更好地发展。其次,由于新的替代者的介入能够给酒店注入新鲜血液,带来新知识,新观念,新的工作方法和技能,从而 能够改进和提高酒店的工作效率。

三、如何稳定酒店员工队伍

员工流失率过高是任何一家酒店都不愿意看到的现象。只有稳定的员工队伍,才能为酒店的客人提供稳定的高质量的服务。如何稳定酒店员工队伍,笔者认为酒店主要应从以下几个方面着手:

(一)培养员工的忠诚感

没有满意的员工,就没有满意的顾客。在酒店业中,员工直接为客人提供服务,因此员工就是酒店成功的关键。酒店员工的精神状态、工作动力和服务态度至关重要,酒店管理人员最重要的工作就是调动并保持员工的积极性,培养员工的忠诚感。

1、尊重员工

员工为酒店创造经济效益和社会效益,付出了辛勤的劳动,酒店应该给予员工应有的尊重,贯彻以人为本、员工第一的管理思想。管理人员还应该增强公仆意识,为员工服务,增强员工的主人翁精神,激励员工全身心的投入服务工作。这是酒店培养凝聚力和员工忠诚感的基本条件。

2、塑造良好的企业文化

酒店应该创建良好的企业文化,培养团队精神。酒店业是劳动力相对密集的行业,从业人员数量多,层次复杂。酒店应该创建以服务文化为核心的企业文化,发挥员工的积极性和创造性。同时,由于酒店多以班组的形式进行工作,管理人员还应特别注重员工队伍的团队精神建设。酒店管理人员应建立和大力宣传酒店的价值观和信念,使广大员工认同、遵守并转化为内在的信念,以形成员工对酒店的归属感和深厚感情。这是酒店培养员工忠诚感、稳定员工队伍的重要条件。

3、做好培训工作并帮助员工进行职业规划

酒店管理人员根据顾客的需要做好员工培训工作,不仅可以不断地提高员工服务工作的能力,提高服务质量和顾客的满意程度,还可以帮助员工更好的完成工作,提高员工的满意感,培养员工的忠诚感。

酒店管理人员还应该帮助员工进行职业规划,开发员工潜力。员工通过职业规划可以更好的认识自己,发展自己的优势,从而在工作中得到极大的发展和满足,形成对酒店的忠诚感。

4、建立并执行公平的考核和奖励制度

酒店管理人员应该制定有效的考核和奖励制度,以便确定应该奖励的员工。另外,酒店的管理人员还应该自觉地接受广大员工的考核。员工感觉自己的意见受到重视,认为酒店管理人员诚实可信,才会形成对酒店的忠诚感。

酒店管理人员不仅应制定还必须及时执行公平的考核和奖励制度。酒店还应该为员工提供多样化的奖励形式,根据员工的需要采取不同的奖励方法,例如金钱奖励、精神鼓励、发展前途、培训机会等。只有了解员工的个性和心理需求,采取适当的奖励方法,才能提高员工的满意感,进而形成员工忠诚感。

5、鼓励内部跳槽

日本著名的索尼公司每周出版一次的内部小报,经常刊登各部门的求才广告,职员们可以自由秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。这就是所谓的内部跳槽。

我们都知道,当一个人做某项工作做了一段时间以后,就容易麻木僵化,看什么都习以为常,反应也会越来越迟钝,到最后甚至会产生厌烦情绪,当然也就谈不上什么压力和动力了。作为劳动密集型企业,酒店的岗位是比较多的,因此,作为酒店的人力资源管理人员,要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念,不妨可以学学索尼公司的做法,创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。

要知道,经历是一种财富,内部跳槽对提高员工综合素质、留住员工将大有好处,同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调,提高酒店整体效益也是一剂不错的良方。现在不少酒店都有轮岗培训的项目,但还要加大力度,增强计划性和针对性,以使其在留人方面发挥更大的作用。

(二)采取积极措施,吸引、留住人才

酒店企业要善于发挥自己的优势,抓住一切合适的时机,有效地、充分地利用自身的资源,以各种方式努力创造吸引人才的各种条件和环境。

1、福利引人

结合自身的实力和实际条件,制定一套有自己特色的灵活的薪酬福利制度。

1)基本保障

也就是底薪+奖金模式。底薪可以与酒店原有的薪酬制度统一,基本上差距不大,而奖金可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。这样,就满足人才日常生活的基本需要,使他们可以安心专注于本职工作。既有利于增加酒店对人的吸引力,也符合自身的实际。

酒店企业应积极参与社会福利制度的改革和建设,按照法律的规定,根据自身条件,努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧,例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题,以增强人才对酒店的归属感。

2)股权赠予

这种模式,具有很强的人才吸引力,能最大限度吸引高素质、高质量人才。当然,这种模式一般针对中高层管理人才,而且适用于大、中型酒店企业等。

2、发展留人

人是有各种各样的需求的。根据马斯洛的需求层次理论,人不但有物质的需求,也有精神上的需求。

创造恰当的非物质的条件,也是吸引人才的一种重要的手段,使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验,结合酒店内部的实际情况,依照酒店的目标策略,给人才设置挑战性的工作或职位,使其能够在工作中得到发展的空间,不但满足了人才自我满足、自我实现的需要,同时,也使得人才在工作中得到了锻炼,反过来也有利于酒店的发展。

3、远景诱人

这就要求酒店要树立不断发展、持续发展观,让人才看到酒店的宏伟战略蓝图,看到酒店的未来远景,使员工有一种向往和期待,促动他们一起为酒店的未来远景而努力奋斗。

人失去目标,就会无所是事。酒店也一样,没有规划,酒店就会陷入漫无目的的经营状态,会涣散人心,这样,酒店就会失去凝聚力,失去发展的机会,如何还能吸引人才,留住人才?

4、文化招人

良好的企业文化,能够吸引高素质人才。酒店必须给员工提供一种宽松、祥和、温馨、人文的文化氛围。要培养一种自觉、主动、友好、协作、互助的工作环境,消除互相排挤、欺上瞒下、、霸气主义的不良作风,倡导和谐、协作、互助的互动精神风尚。

这样,酒店就会长期保持欢乐、祥和、繁荣的景象,作为员工也一定感到身处这样的企业的自豪感和荣誉感,同时,使员工有一种荣辱与共的感觉。

总之,酒店业要想扭转人才流动带来的不利局面,必须从物质需要和精神需要方面最大限度地调动员工的积极性,关心照顾好每一个员工,采取积极措施,吸引、留住人才。正所谓:留心更强于留人。企业不但要留住人,还要留住他们的心。只有这样,员工才会为客人提供最优质的服务。

[参考文献]

[1]www.省略/hotel酒店资讯 酒店员工流动困扰企业

[2] 陈贵虎 谈团队建设在酒店管理中的应用 《科技信息》 2007年01期

酒店员工奖励制度范文第2篇

关键词:员工视角;酒店文化认同;提升

中图分类号:G124

文献标识码:A 文章编号:16749944(2017)11024402

1 引言

近年来,中国酒店业在快速发展的同时出现了新趋势,酒店新常态、互联网+等逐渐成为酒店行业发展的新热点,全球酒店业经营开始下滑,中国酒店业经营进入特殊的调整期,面临巨大的挑战和竞争。为获得生存和发展空间,各酒店都在通过各种手段增强其核心竞争力,以此来吸引顾客,争夺更大的市场占有额。而酒店品牌文化成为酒店获取竞争优势的重要因素,提高酒店文化认同度则成为了酒店发展的新战略。对酒店而言,员工是否认同本酒店的文化,直接影响着员工工作的积极性和工作绩效,同时也能反映出一个酒店文化建设的现状。因此,以员工为研究视角来提升酒店文化认同就成为本文研究的重点。

2 调查分析

首先查找和分析了大量相关的文献,借鉴已有的研究成果,再结合本研究对象的实际内容,制作出问卷,调查问卷主要包括员工基本信息,在这一部分可以获得被调查者的性别、文化程度、工作时间和岗位等信息;态度量表部分借鉴了由陈致中提出的组织文化认同测量量表,包括酒店文化认同和酒店文化认同的结果两大部分。该量表将酒店文化认同划分成认知层认同、情感层认同和行为层认同3个部分,酒店文化认同的结果由我是本酒店的忠实员工、我对本酒店非常满意、我会积极主动拥护本酒店利益、我不愿意离开本酒店、我不太相信本酒店的负面报道5个题项组成。量表的题项均以 5 分量表进行测量(1=非常不符合,5=非常符合),让酒店员工进行评判打分。

通过数据的定量分析,得出酒店文化认同的三个维度:认知层认同、情感层认同以及行为层认同与酒店文化认同的结果存在正向相关关系。并且,认知层认同、情感层认同、行为层认同对酒店文化认同的结果都有较明显的影响。由此可见,要提升员工的酒店文化认同度,需要考虑到员工对酒店文化的认知层认同、情感层认同以及行为层认同。此外,要重点提高员工的情感层认同,从而提高员工的满意度和归属感,达到增强酒店竞争力的目的。

3 基于员工情感层的酒店文化认同提升

情感层认同是提升酒店员工文化认同的关键。在该层面上,员工在充分理解酒店文化内涵的基础上,会在日常工作中形成与酒店文化相符合的工作行为、工作态度,会加深员工对酒店文化的依存性,使员工产生强烈的归属感和凝聚力,自发的推动酒店各项制度的贯彻落实,逐步提高员工工作绩效和酒店经营效率,增强酒店生存发展力和竞争力。

3.1 制度认同

建立公平公正的奖惩制度。酒店的奖惩制度就是对符合酒店文化理念的典型事例和人加大表扬与宣传,而对有违反酒店经营理念行为的员工进行惩罚,以此来强化酒店文化,提升员工对酒店文化的认同。酒店应根据自身的酒店文化理念完善相应的奖惩制度,更加强调奖惩的公平公正,对在酒店文化建设方面表现优秀的员工,应如实加大表扬力度,改变以往单一的奖励制度,由金钱奖励向员工个人发展方向转移,起到榜样的宣传及带动作用。对违反酒店管理制度的员工应加大惩治力度,而对一些不愿意认同本酒店文化的管理人员,应及时剔除。

3.2 管理认同

(1)保障员工的权益。员工只有有了更多的权益保障,才会把自己置于主人翁的地位,才会对酒店有更深的情感。酒店应该建立公平公正的奖惩制度,完善酒店薪酬机制,使员工的法定权益得到保障。比如通过举办酒店文化宣传周、对体现酒店文化的典型人物给予表彰奖励、定期对全体员工进行培训等方式来提升酒店员工的文化认同;通过“我为酒店发展献言献计”、意见反馈机制等措施来加强员工对酒店的归属感,鼓励酒店员工发挥自身的聪明才智,积极参与到酒店管理的各项事务中去,成为酒店发展中不可或缺的重要成员,以此深化员工对酒店文化的情感认同。

(2)领导者关心员工。员工是酒店生存发展的重要资源,酒店在追求发展的同时也应给予员工更多的关注,这样才能使酒店的文化更容易被广大员工接受和认可,使酒店文化能够得到进一步提升。酒店领导者应该充分保障员工的各项合法权益,将酒店文化与员工的自身特点结合起来,给员工安排适合的岗位,使员工能够最好的发挥自己的能力,在工作上获得成就感。此外,领导者应该借助各种节假日、年会、酒店周年庆、每周例会、培训会等方式多与员工交流,使每一位员工在相互沟通交流中感受到自己对酒店的重要性,逐步提高对酒店文化的认同。

(3)提高酒店的名声与地位。员工只有真正了解感受到酒店文化在酒店发展进程中应对发展危机、提升酒店知名度的作用,才会加深对酒店文化发自内心情感的认同,为自己的酒店文化感动光荣与自豪。因此,管理层应在成功运用酒店文化打造酒店核心竞争力的典型事例中吸取经验教训,借鉴本酒店发展中酒店文化在酒店建设发展、应对危机中的典型事例,通过各种渠道大力宣传,提升员工对酒店文化的情感认同。

3.3 业认同

职业认同主要体现在注重员工个人的职业发展,帮助酒店员工制定好职业生涯规划,这一方面有助于员工在工作中拥有一定的自豪感、成就感以及归属感,有利于员工个人的成长和职业发展。另一方面有助于提高员工的酒店文化认同,使员工更愿意在公司长期发展,自觉践行酒店文化理念。酒店可以通过职业生涯规划培训、安排员工交流学习、经验交流会、各部门各岗位交流学习等途径帮助酒店员工制定合理的工作计划,掌握自己所在岗位的工作技能,制定出与酒店发展方向相一致的目标,从而获得酒店与员工自身的双向发展。

4 基于员工认知层认同和行为层的酒店文化认同提升

4.1 建O有特色的酒店文化

要使全体员工更好地理解和认同酒店的文化,酒店要做到几下几点。

(1)要听取员工的心声。员工是酒店发展运作的主体,对酒店来而言,能够塑造员工认同的酒店文化,并且可以引导员工去践行酒店文化,进而将其转化为自己的工作行为,就是酒店文化建设成功的关键。只有建立在听取员工心声基础上的酒店文化才更容易被员工接受和认可,并转化为行为。因此,酒店应拓宽员工提议渠道,集思广益,听取员工的意见和建议,并设立奖励制度,鼓励更多员工为酒店文化建设献策献力。

(2)酒店文化建设要以自身实际情况为基础,体现文化特色。因地理位置、服务对象、城市发展水平等方面存在着差异,不同酒店的酒店文化必然也有区别。酒店在文化建设时就应根据酒店的实际情况,在酒店定位、服务理念、设施设备、员工服务等方面体现酒店的特色。

(3)要顺应时展的潮流,进行文化创新。现在是一个高科技的互联网时代,在大数据背景下,酒店要想在激烈地市场竞争中获得生存发展的空间就必须紧跟时代的步伐。在酒店文化建设中,酒店必须加大互联网技术的推广与使用,引进先进的设施设备及酒店管理模式,形成自己的服务理念,从而增强酒店的竞争力。

4.2 完善酒店培训制度

通过形式多样的酒店知识与服务技巧培训,一方面可以促进员工对酒店文化的理解与认识,让员工感受到酒店对他们的重视,在提高员工认知水平的过程中也增强了酒店的内部实力;另一方面是进一步让员工形成重视酒店文化的意识,使员工提高对酒店文化的认同。酒店在员工培训方面,首先,需要合理安排员工的培训时间,确保员工可以做到工作与培训在时间上不冲突,保障员工权益;其次,改善酒店的培训环境,使员工可以在一个相对宽敞、安静的环境中接受培训;然后,丰富培训内容,培训内容不仅应该包括酒店文化的各方面知识,也应包括服务过程中涉及到的各种技巧,尤其应该重视对实习员工或新招聘的员工的培训,同时还要有相应的考核机制,检测员工对酒店文化的掌握程度;最后,改变培训方式,采取多样化方式进行培训,将理论与实践相结合,注重员工与培训人员之间的互动,活跃培训氛围,从而提高培训效率。

4.3 完善酒店的激励机制

只有加强对员工的激励,员工才会在工作中更加努力,才会对酒店更加信任。酒店在对员工进行激励的过程中,要注重将物质激励、精神激励及危机激励相结合,而又要以物质激励为主,让员工切身感受到自己的个人利益受到保障,以此来激发员工。酒店可以将员工行为纳入酒店干部选拔、考核、晋升的标准体系中,增强管理者的服务意识,规范员工的服务行为,鼓励员工进步,使员工能更有效地认同本酒店的文化。

4.4 注重发挥领导者的带头作用

在构建和宣传酒店文化的过程中,领导者需要做好带头作用,倡导和践行酒店文化,用其强大的示范效应、吸引力与人格魅力来影响全体员工的价值观和态度,通过多种方式与员工沟通,了解员工在工作中遇到的问题,并用行为引导员工从心里认同酒店文化,提升员工的酒店文化认同。此外,领导者要多利用各种现代化的传播手段,将最新、最具创新的思想文化传播给员工,积极提升员工素质,增强员工的学习能力,推动酒店内部形成积极、和谐的学习氛围。要使员工认识到酒店文化不仅体现酒店的价值,也与员工价值息息相关,使员工在不断的自我反省、自我调整的过程中提升酒店文化认同。

参考文献:

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[2]尹 波,鲁若愚,刘明理.酒店文化认同分布的实证研究[J].管理学报,2010(9):1303~1307.

[3]唐 伟,谢春山,李芷逸.认同――酒店文化构建的新视角[J].饭店现代化,2013(10):56~60.

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[5]唐 伟.基于顾客视角的酒店文化认同及其实证研究[D].大连:辽宁师范大学,2014.

[6]丁越兰,骆 娜.组织文化认同内在层次与情绪工作的关联性分析[J].上海管理科学,2012(4):38~42.

Abstract: It is very important to improve the hotel cultural identity in the new normal to realize the goal of hotel management. This paper proposeda series of systems to improve the current situation, such as building a distinctive hotel culture,perfecting the hotel training system, improving the incentive mechanism of hotel, emphasizing the leadership role of the hotel, enhancing the cultural identity of hotel staff, improving the competitiveness of hotels and so on.

酒店员工奖励制度范文第3篇

1.1福利不佳,而经济处罚却不少,效益无保障。俗话说没有规矩,不成方圆。酒店建立各项管理制度是必要的,但是,在许多酒店的各种规章制度中,多数是带有处罚性的内容,奖励性很少表述出来。为了执行酒店制定的规章制度,有的酒店成立了向总经理负责的质检部。至于为什么要进行质量检查,不少人认为查是为了罚,罚了才能引起重视,重视了才能提高。由于酒店管理人员属专业技能人才,而他们的工作有时并未获得相应的回报。许多管理人员正是在这种少有调薪、年终奖金制度,且多半无劳保的工作环境下急于跳槽的。

1.2工作时间过长。据统计,酒店管理人员平均一天工作约8—10小时,月休2—4天,而人体以一天8小时为适宜。酒店工作大多一成不变,终日在酒店内打转,在单调中面对冗长的时间,就更让管理人员感到度日如年而急于跳槽了。

1.3无升迁机会。一般公司会为激励资深或优秀员工而予以升职调任。反观酒店管理人员却经常与茶水、洗刷、打扫清洁卫生为伍,几乎无升迁机会,要想突破就只有另起炉灶。现在,人们对生活的要求越来越高,酒店要关心和改善员工的生活福利。如果之要求员工努力工作,而对员工的生活福利不闻不问的铁公鸡实激发不起员工的忠诚的。对于工资待遇偏低的员工,经理要做到心中有数,在条件许可时,应予以调整、理顺,那种既要马儿跑,又要马儿不吃草的经理是很难把工作做好的。现代酒店管理层应该树立一种新的管理理念:我为酒店,酒店为我,齐心合力,水涨船高。管理层人员应该清楚的认识到员工追求的不仅仅是一份工作,而是一份有发展前途的职业和事业。只有真正把人当人看,创造和建立独特的旅游企业文化氛围,才能真正吸引人才,留住人才。

1.4减员隐患违背意志,导致员工人际关系不佳。亲兄弟有时也起争执,更何况是朋友、同事,在同一工作环境下,合作的关系固然密切,然而为了一己之利而与人僵持不下,也是屡见不鲜的事。时下减员增效成为众多酒店控制经营成本、缓解营业收入下降的一种思路。减员的确在一定程度上降低了劳务成本,但减员未必一定能增效。另一方面强制性强调了劳动强度,使企业能继续生存和发展的一种措施。但在酒店业来说,酒店产品的劳务含量非常高,减员措施直接使一线员工数量下降,特别是减员直接导致员工之间关系紧张。遇到问题首先把自身的责任推得干干净净,甚至在宾客面前互相推托、互相指责。减员使酒店处于不安定状态,员工人心惶惶,整天提心吊胆担心哪天自己会被裁掉,如坐以待毙不如趁早跳槽。

1.5缺乏沟通。现代化服务性企业经营的好坏,在很大程度上取决于合作和沟通。沟通是酒店管理中是很重要的除了与客人讲求沟通外,酒店工作人员之间也应讲求沟通,特别是上下级之间如果缺乏沟通或沟通不好则往往会出问题或事故。酒店领导要主动与一般员工沟通,了解员工的需要,甚至是对管理层的不满。只有这样才能充分了解准确掌握员工的需要和他们的思想动态及情绪波动。

1.6忽视个人需求,员工追求自我突破。在员工中培养团队精神,树立良好的组织形象是必要的。但许多酒店过份强调个人服从组织,置员工个人需求不顾。表现比较突出的是,上司在分配工作是不顾员工的性格、爱好,兴趣,对员工心理活动不够了解,不分析,简单从事,因此造成一些员工效率低下,反过来还是受到纪律批评或经济处罚。其实,每个人都有自己的复杂感情和喜怒哀乐,一个员工只有在精神状态良好、心理因素稳定、情感态度乐观的情况下,才会有一个好的工作姿态,精神面貌和对待客人的态度。酒店管理人员可以根据马斯洛的理论分析员工的需求,制定合适的方案,并通过正式和非正式的交流,了解每位员工最主要的需求和不同层次的需求,已采用某些激励办法防止人才流失。

1.7酒店行业挖墙脚。角逐在金钱游戏中,人往往沦为纵者。同业之间有时为了扩大声势,会运用各种手段相互挖墙脚,酒店管理人员就顺理成章成了“流动人口”。

1.8无合约牵制。少了一纸合约,许多人就朝秦暮楚、心有旁骛。若有约在身,至少能降低任意流动的意愿。

1.9工作缺乏挑战性。酒店工作人员的年龄多在20—30岁之间,每天面对不同的人却要说相似的话,当他们熟悉了工作的技巧之后,往往希望接受新的挑战,对他们来说太过轻易的工作,反而不值得留恋了。

1.10认为创业容易。眼见店内的顾客络绎不绝,在“宁为鸡首,不为牛后”的心态下,不少酒店管理人员也想另立门户。

2、控制酒店人流失策略

2.1精诚关怀,树立人本的管理思想。一个酒店要留住人才,最关键的是酒店要有实力,有发展前途,从这个角度看,控制员工流失的关键是酒店管理水平的高低;而其中尤为重要的又是酒店人力资源管理水平的高低。由于有效地控制员工流失涉及酒店人力资源管理每一个环节和领域。这些环节和领域包括:招聘筛选、在酒店的规范化、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理,还有酒店文化建设、沟通等其他诸多方面,要减少员工流失,实际上需要从其中每一个环节进行有效的控制。只要在管理哲学和思维上进行了变革,酒店是不会缺乏留住人才的手段和方法的。如果没有这种新的思想的制度,再多的“锦囊妙计”也是没有多大作用的。现在许多经营管理者为了产品占领市场而提出所谓的“顾客第一”的口号。实际上,内外之间的相对平衡是最重要的,也就是说,酒店在内应该把员工放在第一位。

2.2加强福利设施。工资是工作的回馈,合理的待遇能增加工作的热忱,而节庆的赠礼有时也颇能温暖员工的心。若能参加劳动保险,或按年资核发年终奖金,或组织资深员工旅游,无疑更能稳定酒店员工留任的意愿。

2.3建立必要的人力资源管理制度,完善的奖励制度。在工作分析的基础上,结合自身特点设置岗位,明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性,而且能克服招人用人的盲目性。同时,人力资源管理制度建设中突出奖励制度完善对于酒店管理人员的工作予以考核,依能力表现给予精神或物质上的鼓励,这是直接激励工作士气的方法之一。受奖者会因此而有“被肯定、被重视”的感觉,对工作自然不敢掉以轻心。其他员工也会因此而受到促动。

2.4实施在职培训。定期或不定期举酒店管理年会或专题讨论,能让酒店员工吸取新知,交换工作经验,对于增进专业素养有相当的帮助。

酒店员工奖励制度范文第4篇

关键词:酒店;激励;机制

一、引言

谈及管理,就离不开人的管理。而且,只有首先有对人的正确管理,其它要素才能得以合理、充分地体现其价值。人不同于其它管理要素,人本身的复杂性,自主意识、主观能动性等方面均使对人的管理比对其它管理要素的管理困难得多。激励,正是针对人的特点实施管理的一套系统思想方法。正因为人的独特性和人在管理中的特殊地位,才使得人的管理――激励成了管理中占核心地位的首要职能。酒店企业作为现代服务业中的重要组成部分,在我国雇佣的员工数量日益增多,许多大酒店甚至拥有上千名员工,这样庞大的饭店企业,如何实现员工积极性的发挥,并最终让员工实现自我管理以及以团队的方式为客人服务,是一个非常值得研究的课题。西方管理学中的激励理论在激发饭店员工积极性方面,具有指导意义,而激励效果的好坏则取决于饭店管理方对人性规律认识的准确性,正因如此,本文拟在人性假设的视角下,研究饭店员工的激励问题。

二、激励理论

(一)激励的概念

“激励”一词在英文中的对应词是“Motivation”,该词中文含义是“动力、内在要求”。截止目前,较成型的激励理论有四种类型,即:“内容型激励理论”、“过程型激励理论”、“状态型激励理论”和“综合型激励理论”。

(二)激励理论要点

“内容型激励理论”重点是从人的需求内容来表达自己的愿望,通过对愿望的最终结果分析,予其所愿,达到最终激励目的。“过程型激励理论”是在前一种理论基础上发展起来的,它从人类未满足的需要到需要的满足这样一个过程的角度,探讨人的行为是如何产生、导向一定目标和维持下去或最后终止等问题。“状态型激励理论”主要包括公平理论和挫折理论,它是从激励的重点(相对的)――需要满足与否的状态来探讨激励问题的。“综合型激励理论”主要包括波特和劳勒的综合激励模式和迪尔的综合激励模式。波特和劳勒的激励模式与迪尔激励模式的基本特点是从激励的全过程来分析各个环节上的主要因素,并将这些因素有机地联系起来。

三、酒店员工激励的改进建议

(一)制定科学的饭店员工激励战略

在人员素质较低,尚不能较为主动地积极工作的前提下,实施激励战略的前提是首先能使现有人员完成本职工作,建立起正常的工作秩序。为达到这一基本目标,实施严格的奖惩、强化督导工作等,与激励并不矛盾,而是激励战略实施的最基本前提。在具备了这一基本前提的情况下,培养酒店员工的工作理念,理顺情绪,为人们提供发展和发挥自己才能的机会,才是激励战略实施中所要做的工作。激励战略,不是激励的理想原则,更不是空洞的说教,它的思想核心仍然是,在现实的角度上对人们行为实施有效控制,在未来的角度上促进入的全面发展。

在激励战略的实施必须明确一个基本原则管理者是每个人天生就喜欢某种爱好或工作。因此,所有这些人的总和将不可避免地导致一个爱好能满足整个社会的需求。如果大家有兴趣可以得到满足,每个人都可以做你想要做的事。由此看来,即便是没有来自于社会制度之中的那些手法,也可以满足所有人在社会中的需求,在法律允许的条件下,如果每个人都能从自己的兴趣出发,做自身喜欢做得工作,这才是劳动的最初目的,便能抛开利益成为一种享受。饭店员工作为人,既然追求经济利益,那么在激励手段的设计过程中,就必须要考虑到人性的自利性,如果饭店服务本身能给员工带来乐趣,那么他的工作就充满了意义。

(二)激励性人力资源政策是饭店员工激励的基础

薪酬体系建立要从饭店激励战略的角度进行考虑。必须反映战略发展的要求,有必要在市场中选择有竞争力的薪酬体系,也考虑到人力资源在企业内部部署的发展。薪酬体系也应考虑建立经济原则,有必要考虑到在内部财务支付能力,同时考虑到不同的员工的薪酬激励程度。最终企业里也要保证公平,以及在同行业的竞争对手薪酬水平,以确保他们的企业竞争力的薪酬,保障来吸引和留住人才所需要的酒店。建议酒店在制定自身的人力资源政策时,在基本工资方面,要实行岗位工资和绩效工资相结合的制度,并加强对各级员工和管理者的考核力度和合理性,采取措施让员工真正在工作中发挥自身的主体地位,也就是自主性的发挥。为此,可以采取如下配套奖励制度:饭店级奖惩实行“一周公开争议期”和“内部投诉”制度;部门级奖惩如有内部投诉,将由酒店仲裁。

(三)饭店采取措施帮助员工实现职业成长

员工发展在很大程度上依赖于酒店合理的职业生涯规划,以与酒店的工作人员一起成长,我们有一个“以人为本”,创造酒店进取,和谐,平等的氛围,为员工创造一个有能力投才华,实现自我价值的舞台,员工谋求职业发展是一个不断自我完善的过程到酒店带队训练应该是一个强大的过程,支持员工的职业发展,注重通过有效的培训,以提高员工的工作保障和工作能力,改变员工使用的潜在员工的发展,这是人力资源管理的方向。在实际应用中,系统使用的技术和管理培训,制定岗位轮换的具体手段,职位晋升等方面,每年开发短期和长期的职业发展计划,提高他们的参与和酒店管理的责任意识。

(四)全面提升员工素质

进行培训的前提就是先要了解企业自身,了解饭店自身的情况,饭店经营成功来源于顾客,顾客愿意来饭店,也就是因为饭店有好的服务,有舒适的环境,而服务周到就要依靠经过专业训练的员工,这就要求员工有一种尊重顾客、礼貌待客的服务态度,这就要从组织分析开始考虑了。组织分析首先要分析现有饭店的情况,酒店这方面做得还不够,分析分析哪些地方需要改进。需要把重点放在加强酒店的训练有:

1、电脑自动化体系的培训:大多数的餐饮人员学历都不高,更大一部分对电脑操作的情况不够了解,要掌握相关知识人员对员工进行培训师应该的,即使是工作中对电脑使用不多的员工,也要增加培训知识。

2、对管理人员的培训,现在饭店对餐饮服务人员培训相当重视,可是却忽略了中高层管理者的培训。酒店多为经验管理者,所以增强其专业知识非常重要。

3、对新员工的培训,对企业价值观进行培训,对酒店规章制度进行培训,对新员工需培训后考核合格才能上岗工作。

四、小结

酒店员工激励体系的建立,不是局部的激励措施的实现,而是整体方案基础上的全面操作,本文所谈到的几点仅仅是激励体系建立过程中的少部分内容,今后,需要加以深入研究。

(作者单位:鞍山师范学院商学院)

指导教师:王寿鹏

参考文献:

[1] 祁文雅,汪小莉,蔡张寅.员工满意度影响因素综述[J].经济论坛.2013.(20):85.

酒店员工奖励制度范文第5篇

关键词:孝感;饭店;满意度;激励;员工

一、基本情况

(一)员工满意度的定义

员工满意度是一个反映员工积极性状态综合性的指标,是员工接受企业的实际感受与期望值之间的差距,它既体现了员工满意的程度,也反映出企业在达成员工需求方面的实际结果。

(二)调研对象及方法

本文以孝感市多家星级饭店管理人员和基层员工为研究对象,在问卷调查和深度访谈的基础上,分析孝感市饭店行业从业人员的满意度指标和饭店企业员工激励管理现状。在普查的962份问卷的基础上挑选了孝感市五家三星级饭店为总样本,选取问卷359份,经整理后有效问卷306份,占问卷总数的75.4%。在统计有效问卷的数据时,将员工的期望值和现状评价值A―E选项依序赋值为5分、4分、3分、2分和1分后进行平均值统计,以量化员工对饭店激励措施的期望值和现状评价值。

二、饭店员工满意度调查及分析

(一)饭店员工整体满意度调查

大部分员工对于目前工作的整体满意度不高,其中41%的员工未明确表示是否满意,而表示满意及以上的员工比重为31.6%,有15.3%的员工对当前工作不太满意,12.1%的员工对目前的工作非常不满意。

(二)员工个体特征与工作满意度的关系分析

1. 性别因素

此次调查的数据统计来看,女性员工对饭店服务工作的整体满意度达到满意及满意以上的比例为19.9%,而男性员工对饭店服务工作的整体满意度达到满意及满意以上的比例为11.7%,女性员工工作满意度明显高于男性。出现该情况可能是由于饭店的基层服务工作性质和重复性强而且挑战性低,对于男员工而言,长期在基层服务岗位上则更容易产生倦怠感。

2. 年龄因素

由于饭店行业基层服务人员的平均年龄普遍较低,调查将20岁以下为低年龄段,20~30为中年龄段,31以上为高年龄段。中年龄段的员工的满意度最低,主要是因为中年龄段的员工工作新鲜感逐年递减,且家庭负担增加,而高年龄段基层员工往往学历较低或为下岗再就业员工,对当前工作的回报要求较低。

3. 教育程度的影响

结合孝感市饭店员工学历整体情况,将高中以下学历的划为低学历,高中、中专、技校划为中学历,大专、本科及以上划为高学历。高学历的员工整体满意度都明显高于中学历和低学历的员工。出现该情况的原因主要是孝感市饭店行业中高学历员工数量较少,他们更容易得到企业的重视,升职机会和福利待遇较高。

4. 职务高低的影响。

我们把领班及基层员工划为低职务,主管和部门经理划为中职务,总经理以上划为高职务。高职务、中职务和低职务的员工对晋升的满意度是依次递减的。在工作环境方面,中职务的员工对现有工作环境最为满意,低职务的员工的对工作环境的满意度最低。

(三)员工对饭店激励机制实施现状评价的调查分析

员工对饭店激励措施实施现状中评价值都较低,除了“定期提供体检”和“提供一些培训课程”外,其余各项平均值均未超过3.0(满分5分),通过分析员工对饭店激励措施实施现状中评价值最低的三项我们可以发现,目前孝感市星级饭店中的员工认为饭店的福利和组织领导方式还有很多有待完善的地方。具体情况见下表。

三、提升员工满意度的方法策略

孝感市饭店行业要结合自身的实际情况,借鉴成功酒店的经验,对员工进行正确、有效的激励,充分提高员工的满意度、调动员工的积极性和主动性,最大程度地吸引和保留饭店员工,建立稳定并充满积极性和创造性的饭店员工队伍。

(一)打造积极健康的饭店企业文化

基于饭店企业服务性和劳动密集型行业的特点,打造以人为本的企业文化对饭店尤为重要。以人为本的饭店企业文化强调尊重人,不仅尊重饭店的客人,同时也尊重为客人提供服务的饭店员工。注重员工精神层面的需求,靠员工对企业的认可和忠诚来提高效益。

(二)建立合理科学的薪酬及福利制度

1. 建立合理科学的薪酬制度

薪酬水平较低是饭店行业普遍存在的现状,也是员工满意度低的主要原因。饭店可以采取“底薪+弹性津贴+综合奖金”的薪酬制度,在保证底薪不低于行业平均水平的基础上,根据员工的工作时间长短、不同岗位面客率高低和员工参加培训的积极程度等因素设置不同档次的弹性津贴,再加上与其工作绩效挂钩的奖金。

2. 注重物质激励和精神激励相结合

饭店既要重视运用薪酬、奖金激励等传统的物质激励方法,根据酒店的实际情况制定合理的奖励制度,又要重视对员工的精神激励,管理者要满足员工的个人荣誉感,使其受到重视和尊重,有自我实现和事业成就感等。

3. 建立有效的福利制度

目前,孝感市大多数饭店的当务之急是大力改善员工的食宿环境,增加员工的休息时间,建立完善的员工带(无)薪休假制度。此外,结合孝感市“以孝闻名”的城市地域特色,企业可以每年重阳节以企业名义慰问员工家长、请员工家长体验员工工作环境等一系列孝亲敬老的措施,同时也可成为企业的特色文化。

(三)提高管理人员的综合素质

1. 以身作则,关心员工

饭店行业是一个软性因素占主导地位的行业,领导者在工作和生活中要给予员工鼓励和关心。在工作中,领导者要信任员工,重视授权;在生活上,要注重为员工办实事,如高度重视员工宿舍、员工餐厅的建设,建立酒店救援基金会,解决员工实际困难等。

2. 公平公正地实施管理职权

在饭店工作中员工意见较大的问题主要有两个方面,一是工作分派不合理,二是对问题的处理欠公正。因此,基层管理人员公平公正地实施自己的管理职权也是对员工实施有效激励的一种方式。

3. 奖惩结合,以奖为主

目前,在孝感市大多数的饭店企业中,“奖惩结合”激励方式的实施是“严惩”当先,以罚为主。这种做法不仅达不到管理效果,反而会使员工产生挫败感和对企业的反感。饭店管理者应以惩罚作为辅助手段,扩大奖励员工的范围,提高奖励额度,注重团队奖励。

(四)重视饭店员工培训和员工职业生涯规划

1.引导饭店员工树立正确的职业认识和工作态度

饭店企业应通过开设对客服务技巧和自我心理调节等相关培训,加强员工的情商培养和挫折教育,引导员工正确认识饭店工作和管理,培养员工乐观向上的个性特征和自我激励意识,以健康积极的态度对待工作。

2. 加强饭店员工职业技能培训

适当的培训可以极大地提高员工对工作的满意度,是实现饭店与员工双赢的重要手段,更是满足员工自我实现需要,培养员工的忠诚度,留住优秀员工的有效手段。因此,饭店必须高度重视员工的培训,改变传统的培训观念,将员工培训常规化、制度化。

3. 帮助饭店员工开展职业生涯规划

饭店要重视员工的职业发展前途,引导员工有意识的进行职业生涯规划:酒店可以通过轮换岗位等方式,给员工提供积累经验的途径,同时加大内部提升的比例,让员工有积极工作的动力。

参考文献:

[1]Gary Dessler,Human Resource Management (10th Edition)[M].北京:中国人民大学出版社,2007.

[2]潘冬南.从员工流失反思南宁市酒店业员工激励[J].沿海企业与科技,2007(10).

[3]肖华,朱晓翔.饭店员工激励效果评价研究[J].商业经济,2009(06).

[4]张红卫.饭店员工激励方式探讨[J].集团经济研究,2007(10).

[5]曹艳芬.孝感市旅游行业培训市场调研[J].湖北职业技术学院学报,2009(01).

酒店员工奖励制度范文第6篇

关键词:星级酒店;员工离职意向;影响因子;重庆

中图分类号:F24文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)22-0107-05

合理的员工流动有利于酒店优化配置人力资源,促进酒店健康发展 [1] 。随着重庆市酒店的日益增多,行业竞争日趋激烈,对优秀人才的吸引力下降,员工流动越来越频繁。据走访调查得知重庆市星级酒店员工的平均流失率高达35%,高流失率给酒店经营管理带来了服务质量下降、客源流失、替换与培训成本加大、员工的归属感弱化等一系列消极影响,妨碍了重庆酒店业的正常发展。基于此,本文以重庆市中高档星级酒店为研究对象,通过访谈与问卷调查,探索促成员工流动的各种因素及其相关性,以便酒店采取针对性的措施,降低员工流失率,稳定员工队伍。

一、文献综述

国外学者多从员工工作满意度、组织承诺及员工流动的影响因素等角度研究企业员工流动问题,并形成了诸如“参与决定”模型[2] 、普莱斯模型 [3] 、莫布雷中介链模型 [4] 等员工流动的分析模型。而国内学者多从定性角度探讨员工流动问题 [5~6],与酒店员工流动的相关研究成果较少,其中潘澜的“酒店员工主动流失模型”较具有代表性 [7]。

已有研究成果表明,影响员工流动的因素主要包括宏观社会因素(如,经济发展水平、劳动力市场状况、同行业竞争情况、用工制度、行业偏见等)[7~8], 组织内部因素(如,企业规模、薪酬、培训、晋升、沟通体系、企业管理模式等) [9~12] 和个体因素 (如,性别、婚姻状况、年龄、教育程度、月薪、职位等) 。[13~14]

二、研究方法

1.被调查酒店概貌

本研究涉及重庆市3家四星级和1家三星级酒店,调查对象包括酒店一线员工和各层次管理人员,分布于前厅、客房、餐饮、人力资源、销售、财务等业务部门。

2.问卷设计

本研究在参考已有研究成果的基础上,并结合重庆酒店业实际情况设计了“中高档星级酒店员工流动动因调查问卷”,包括被调查者人口统计特征(年龄、性别、婚否、教育程度、学业背景、工作时间、月收入、职位、从业经历等)、员工离职意向和员工离职的影响因子三个部分。其中,员工离职意向包含员工寻找更为理想工作的可能性,在存在其他机会时是否放弃目前工作以及是否愿意长期留在目前供职的酒店等六个问题。影响因子包括酒店内部因素(薪酬水平、晋升制度、培训体系、酒店目标意识程度、参与酒店管理的机会、工作环境、个人能力发挥和工作绩效评价)和外部影响因子(酒店行业发展前景、家人支持、社会舆论和跳槽代价)。问卷采用李克特(Likert)量表形式,以(1)表示很不赞同,(2)表示不赞同,(3)表示中立,(4)表示赞同,(5)表示很赞同。

3.调查的实施

本研究采用问卷调查和访谈调查两种形式。问卷于2008年6―8月向重庆市3家四星级酒店和1家三星级宾馆发放460份,收回451份,回收率98.04 %,其中有效问卷429份,有效率 95.12 %。

此外,研究者在发放问卷的同时与四个酒店人力资源部负责人进行了较为深入的交流沟通,了解重庆市酒店行业人力资源的基本状况和员工流动的倾向与态势。

4.数据分析方法

本研究的相关数据采用SPSS 11.5 for windows统计软件进行分析。其中采用描述性统计获得被调查者的人口学统计特征,均值分析判断被调查者对相关问题的态度倾向,相关性分析揭示酒店内外部影响因子与员工离职意向之间的相关程度。

三、研究结果

1.被调查者概貌

429位被调查者中普通员工占66.4%,领班21.2%,主管及以上管理者占12.4%,女性60.6%,已婚员工55.5%;40岁以下的年轻人超过90%,初、中等学历占76.9%,68.5%的员工的学业背景与酒店管理或旅游专业无关。

2.员工离职意向分析

员工离职意向的强弱直接影响酒店员工队伍的稳定。本研究发现被调查者中有1/3的员工(33.6%)认为“以自己目前的状况和条件,找到理想的工作可能性很高”,41.9%的员工表示“如果现在有其他合适的机会,会马上放弃目前的工作”,半数以上员工(54.1%)没有把目前从事的酒店工作作为永久性工作来对待,近1/4的员工(23.8%)为了寻找“跳槽”的机会,“经常看报刊上的招聘消息,寻找其他工作机会”,而“希望一直在目前的酒店工作”的员工仅占35.5%。当然,尽管不少员工有离职的愿望,但由于诸多因素的影响,也不是一放弃目前的工作就能够顺利地再就业。因此,近半数的员工(48.8%)表示“短期内我不会离开目前的酒店”。而真正担心以自身的条件无法找到更为理想的工作,也不经常去搜集招聘信息,寻求其他工作机会,或者有其他合适的就业机会,也不愿意放弃目前酒店工作的员工比例并不高,只有20%~30%左右(如表1所示)。这一结果表明:目前酒店员工的离职意向明显,潜在的流动愿望比较强,员工队伍的稳定性不容乐观,是酒店未来的生存与发展的巨大潜在威胁。

3.员工对引发离职愿望的影响因子的态度倾向

(1)员工对酒店内部影响因子的态度倾向。薪酬是满足员工物质与精神生活需要的基本条件,调查发现仅有7.7%的员工认为酒店的薪酬具有吸引力,均值只有2.12,在8酒店内部影响因子中的均值最低。晋升制度影响员工的工作满意度和对酒店的承诺,但41.7%的员工认为酒店的晋升制度并不具有吸引力,均值2.62,仅高于薪酬因子的均值。培训是促进员工个人能力发展的基本途径,有34.5%的员工不满意目前酒店提供的培训。参与酒店管理能更好地激发员工的自豪感、成就感,使员工更为积极地投身于本职工作,近3/4(73.2%)的员工认为酒店没有提供参与管理的机会。在工作中发挥自己的专长是员工获得成就感和自豪感的前提,也影响员工积极性和创造性的重要因素,但3/4(76.2%)的员工认为无法发挥自己的专长,这可能与大多数被调查者没有酒店管理或旅游管理学业背景有很大关系。员工对酒店文化、发展目标和方针政策的了解程度体现着酒店与员工之间的沟通效果,这也决定着员工对酒店的认同感、归属感,多数员工(76%)表示对酒店的文化、目标与政策有较多了解。绩效考核公正与否会影响员工的工作积极性和酒店的凝聚力,七成以上的员工认为在酒店的工作成绩得到了较公正的评价。不同的工作环境会引起员工不同的生理、心理与行为反应,也会影响员工的工作效率与工作满意度。近1/2的员工对酒店工作环境好坏的态度倾向于不明显,而认为酒店的工作环境好或者不好各占1/4左右。

总而言之,在内部影响因子中,员工最不满意的是薪酬和晋升制度,不太满意的是酒店的培训、参与管理的机会以及能否发挥专长,比较满意的是对酒店文化、发展目标和方针政策的了解程度和绩效考评,而对酒店的工作环境大多数员工态度倾向不明显。

(2)员工对酒店外部影响因子的态度倾向。行业发展前景、家人朋友的影响、社会舆论以及跳槽代价等外部对员工择业均有不同程度的影响。调查发现80%以上的员工并不认为酒店行业的发展前景黯淡,并不觉得家人朋友不支持自己从事酒店工作,也不觉得在酒店工作要承受较大的社会舆论压力,但是近90%的员工认为离开就职的酒店,寻找到其他工作无须付出很大的代价(如表2所示),这对酒店员工队伍的稳定具有重要影响。

4.酒店内外部因素对员工流动的影响

(1)酒店内部因素对员工流动的影响。由表2可知,8个酒店内部影响因子均与“如果可能,我希望一直在目前的酒店工作”呈显著的正相关关系,除晋升制度外,7个因子与“短期内我不会离开目前的酒店” 呈显著的正相关关系。与此同时,有7个因子与“如果现在有其他合适的机会,我会马上放弃目前的工作”之间呈显著的负相关关系,6个因子与“我不会以目前的酒店工作作为永久的工作”之间呈显著的负相关关系,表明酒店的薪酬、晋升制度、培训、员工对酒店文化、政策、目标的了解程度以及参与酒店管理的机会等因素对员工离职有显著影响。

(2)酒店外部因素对员工流动的影响。4个酒店外部影响因子均与“经常看报上的招聘消息,寻找其他工作机会”之间呈显著的正相关关系,有3个影响因子(酒店行业发展前景、社会舆论压力和寻找其他工作付出代价太高)与“如果现在有其他合适的机会,我会马上放弃目前的工作” 之间呈显著的正相关关系。酒店行业发展前景和跳槽代价与“如果可能,我希望一直在目前的酒店工作”之间,酒店行业发展前景与社会舆论压力与“短期内我不会离开目前的酒店”之间呈显著的负相关关系。由此可见,4个外部因子均对员工流动有不同程度的影响,但行业发展前景、社会舆论和跳槽代价的影响更为突出。

四、结论与建议

1.结论

本研究通过重庆4家星级酒店429名员工的流动愿望以及引发流动愿望的内外因素的调查研究发现:

(1)酒店员工的流动愿望非常明显,有40%以上的员工表示只要有其他合适的机会就会马上放弃目前的工作,超过半数的员工没有把目前从事的酒店工作作为永久性工作来对待,而真正愿意继续留在酒店供职的员工只占1/3左右,由此可见重庆市中高档星级酒店员工队伍稳定性不容乐观,这是酒店未来生存与发展的潜在威胁。

(2)就员工对酒店内外部影响因子的态度倾向与认同程度而言,员工对酒店内部影响因子的认同度由低到高依次为:薪酬的吸引力

(3)相关性分析发现8个酒店内部影响因子和4个酒店外部影响因子对员工流动都有不同程度的影响,但结合员工对这些因子的认同度来看,可以断定:酒店内部因素是引发员工离职意向的主要因素,酒店外部因素是次要因素;而在酒店内部影响因子中,薪酬吸引力/晋升制度吸引力/参与酒店管理的机会/能否发挥自身专长和培训体系的吸引力是主要的影响因素,其中尤其是薪酬吸引力因子影响最为明显,而其他因素是次要因素,就外部影响因子而言,寻找其他工作的代价高低是主要因素,而其他因素是次要的影响因子。

2.对策建议

鉴于以上研究结论,笔者认为,应当采取以下措施促进重庆市中高档星级酒店员工队伍的稳定,以利于其未来的可持续发展。

(1)完善薪酬体制,提高员工福利待遇。首先要达到同行业平均水平的工资,这是最基本的保健因素,起到安定人心的作用;其次酒店在条件允许的条件下,向员工提供较丰厚的薪酬,这能够提高员工跳槽的机会成本,有效地抑制员工流出本酒店。同时,高薪也能吸引外部优秀人才的加盟;实行绩效薪酬体制,薪酬要与能力和工作绩效挂钩,加大绩效工资在总体工资中的比例,以激励员工的工作动机。

(2)提供有效公平的绩效评估与晋升制度。制定有效的、公平合理的业绩考核制度,并采取多种激励措施:除了物质奖励外,精神鼓励、发展前途、必要的职权、参与管理、培训机会等更加重要;酒店可结合自身情况,实施资深员工奖励制度;设立内部晋升制;颁发技能工资;提供职业规划;提供培训机会等。

(3)双向沟通,实行情感管理。一是管理人员主动找员工沟通,二是鼓励员工主动找管理人员沟通。这样既能体现酒店对员工的重视,同时也能使员工的意愿、意见和建议能畅通地传达到高层领导处。了解员工,并用其长。

管理层不仅要关心员工,而且要懂得关心员工的家人,让员工及家人觉得为酒店做事是光荣的、是乐意的。通过宣传澄清对酒店不利的社会舆论。

饭店首先应是员工之家,然后才是宾客之家。国际假日集团创始人Wilson 早就说过:没有满意的员工,就没有满意的顾客;没有令员工满意的工作环境,就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争,要在激烈的竞争中取得成功,留住员工,尤其是留住优秀员工无疑是酒店的努力方向。

参考文献:

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[2]March,J.G.& anizations [M].NewYork: Wiley,1958: 99.

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[4]Mobley,W.H.Intermediate Linkages in the relationship between Job Satisfaction and Employee Tumover [J].Journal of Applied

Psyehology,1977.62(2)237-240

[5]方颖,叶文振.酒店员工流失原因分析[J].福建行政学院经济管理干部学院学报,2006,(2):57-61.

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[7]孙婵.湖南省星级酒店员工流失现状及对策研究 [D].长沙:中南大学硕士学位论文,2006:43-67.

[8]张庆瑜.华建企业人员流动问题实证研究 [D].成都:电子科技大学硕士学位论文,2005:13-48.

[9]裴琳.重庆市民营企业核心员工流失影响因素调查分析及对策研究 [D].重庆:重庆大学硕士学位论文,2006:12-38.

[10]吴萍,苏勤.饭店业员工满意度实证研究与对策分析――以芜湖市为例[J].安徽师范大学学报:自然科学版,2007,(4):

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[11]刘芳.星级酒店员工满意度研究――以广州市为例 [D].广州:暨南大学硕士学位论文,2007:14-28.

[12]方颖.酒店员工离职问题研究――来自深圳某五星级酒店的调查[D].厦门:厦门大学硕士学位论文,2006:38-60.

[13]张娅.现代饭店人才流失现象分析及对策研究 [D].天津:天津大学硕士学位论文,2006:27-43.

[14]阳巧雯.论温州饭店业员工流失[J].经济师,2004,(8):921-922.

Study on the Motivation of Employee Turnover in Medium and Highgrade Star-Hotel in Chongqing

GAN Ting,QIN Yuan-hao

(College of Economics and Management,Southwest University,Chongqing 400715,China)

Abstract: High employee turnover is a common phenomenon in star hotels in China,which restricts the healthy development of star hotels.This paper analyzed the employee turnover intention and the influencing factors in star hotels in Chongqing by questionnaire,mean comparison,correlation analysis and other methods,and finally found that the internal factors,such as employee’s strong turnover intention,attractive salaries,and participation in the hotel management,are main factors triggering high employee turnover,while the external factors,such as prospect of hotel industry and public opinion pressure,are considered as secondary factors.Therefore,improvements of salary system,promotion system,performance evaluation and other measures are proposed to stabilize the employee.

酒店员工奖励制度范文第7篇

[关键词] 九寨天堂洲际大饭店 满意度 影响因素

一、问题的提出

“没有满意的员工,就没有满意的顾客”。对酒店管理者而言,寻找有效的途径,进行员工满意度管理,是保持酒店核心竞争力,赢得竞争优势的重要保证。通过对酒店员工工作满意度影响因素的研究,能够有效帮助企业了解影响员工工作满意度的因素,从而真正了解员工的意见和心声,可以帮助企业发现问题,并且可以使酒店在进行员工工作满意度管理时,有的放矢,提高管理的有效性,提高员工对酒店企业的忠诚度。进而实现顾客的满意。

尽管目前对员工工作满意度的研究很多,涉及到员工工作满意度的方方面面:员工工作满意度的相关理论(Vroom,1964;Herzberg,1966;陈畅2002等)、员工满意度的测量工具和衡量指标(谢永珍、赵京玲2001;冉斌,2002等),以及员工满意度的影响因素(Staw&Rose,1985;Specter’ Connell,1994;袁声莉2002;舒晓兵,2003等),但国内就酒店员工工作满意的研究不多,就酒店员工工作满意影响因素的实证研究也很有限。因此,从实证研究角度出发,探寻出目前酒店企业中影响员工工作满意度的主要因素,为今后的酒店员工满意度调查,以及如何提高员工工作满意度提供借鉴具有非常重要的现实意义。

二、研究设计

九寨天堂洲际大饭店位于九寨沟县甘海子,系九寨天堂核心项目,是中国饭店金钥匙成员,四川省首批绿色饭店,在行业内有较高的知名度。因此选择九寨天堂洲际大饭店作为满意度调查的实证研究具有较好的代表性。

1.问卷的构成

调查问卷由两部分构成:

第一部分是被调查人的自然情况,包括性别、年龄、职称、文化程度和岗位类别。这部分不做深入分析。

第二部分是问卷题目,本文设计为五大因素,每个因素又分为五个项目,一共有二十五个项目。具体如下:

(1)薪酬与待遇

个人公平性、内部公平性、外部公平性、奖励制度和福利制度。

(2)环境与条件

工作环境、工作设备、劳动保护、人际关系、工作条件。

(3)考评与激励

考评方法、考评公平、工作认可、晋升机会、发展前途。

(4)工作与培训

工作内容丰富、工作职责明确、个人能力发挥、工作挑战性、培训与进修。

(5)领导与管理

领导与员工沟通、领导重视员工建议、领导的关心和支持、员工参与管理决策、上下级关系和谐。

对于每一个项目的回答都设置了五个备选选项,分别是完全不同意、基本不同意、说不清、基本同意、完全同意。其中,“完全不同意”设定为得1分,“基本不同意”设定为得2分,“说不清”设定为得3分,“基本同意”设定为得4分,“完全同意”设定为得5分。把3分设定为基准线,低于3分的项目,证明员工在这个项目上没有达到满意的程度,应该采取措施在此项目上加以改进。为了避免被调查者在填写调查问卷时找到规律,并确保问卷调查结果的客观、真实,本调查问卷将五大因素包含的二十五个项目打乱顺序重新排列。

2.员工满意度调查问卷的检验

为了判断所设计的员工满意度调查问卷的合理性和准确性,在进行员工满意度调查之前,首先进行了调查问卷的检验。在九寨天堂洲际大酒店员工中,发放调查问卷100份,收回的有效问卷共76份,将数据录入到SPSS12.0统计分析软件中进行分析。

(1)员工满意度调查问卷的信度分析

本文利用同质信度方法进行员工满意度调查问卷的信度分析。同质信度是指调查问卷项目之间的同质性或内部一致性,是用来检验调查问卷内部所有项目间的一致性。本文利用的是克隆巴赫(R. L. Cronbach)提出的Cronbach 系数检验调查问卷的信度,这是目前最常用的同质性信度检验方法。

利用SPSS12.0软件中的Cronbach系数来判断对于某个特定的测量因素,不同的项目所得到的结果的一致性。一般来说,Cronbach系数能够达到0.800,就认为测量结果的一致性较好。表1列出了各个因素的Cronbach系数,可见,Cronbach系数都大于0.800,证明此员工满意度调查问卷的信度良好。

表1 调查问卷信度检验

(2)员工满意度调查问卷的内容效度分析

本文采用皮尔逊(Pearson)系数分析该员工满意度调查问卷的内容效度,表2列出了调查问卷的皮尔逊系数。表2的数据表明,调查问卷的皮尔逊系数从0.742到0.895,所有的皮尔逊系数均在0.500以上,表明该员工满意度调查问卷具有较好的内容效度。

表2 调查问卷的皮尔逊系数

员工满意度调查问卷的检验证明了所设计的员工满意度调查问卷有较好的信度和效度,是一个可以接受的合理的调查问卷。

三、结果与讨论

员工满意度的总体调查结果可见表3所示:

表3 员工满意度总体调查结果统计表

由表3可以看出,九寨天堂洲际大饭店的员工总体满意度水平较低。在员工满意度调查的五个因素中,只有“环境与条件”这一个因素达到了让员工满意的程度,其它四个因素都没有达到使员工满意的程度,尤其是员工对“薪酬与待遇”这一因素的满意度最低。根据员工满意度调查的因素平均分可知,员工对各个因素的满意水平呈现如下规律:员工对“薪酬与待遇”的满意度

所以,针对这种情况,企业应及时采取相应对策来提高员工在各个因素及其项目上的满意度,从使员工不满意的因素及其项目入手,改进这些因素和项目,从而提高员工的满意度。如:从提高薪酬的个人公平性、改革奖励制度、实行弹利制度等方面进行员工薪酬福利设计;就改进员工绩效考核体系设计而言,可以从以下四个方面入手:1.改进考评方法;2.保证考评工作的公平性;3.加强对员工工作的认可;4.提供充分的晋升机会。只有切实提高员工对饭店企业的满意度,员工才会给予饭店更高的忠诚,他们才能更为积极的工作,饭店的外部顾客才有可能获得真正的满意的服务。

最后需要指出的是,本文以九寨天堂洲际大饭店的员工满意度为研究对象,虽然是个个案,但是在目前的饭店行业,还是具有相当的典型性和代表性。未来的研究还可以纳入更多饭店,以进一步验证研究结论。

参考文献:

[1]黄翠霞邢以群:员工满意度的测量与分析方法 [J].企业活力,2002.02

[2]王新谷慧敏:中外饭店管理公司在中国市场竞争力之比较分析[J].旅游学刊,2001.02

[3]胡敏:旅游饭店人力资本与人力资本投资[J].商业经济与管理,1999.02

[4]徐虹:智力资本:21世纪旅游饭店战略竞争力的源泉[J].南开管理评论,2000.05

[5]李洪安王兴臣程应涛:对企业人力资源管理的思考[J].经济师,2002.02

[6]王大全:关注员工满意度[J].管理方略,2000.1:45-56

[7]徐虹:智力资本:21世纪旅游饭店战略竞争力的源泉[J].南开管理评论,2000.5

[8]Konovsky, Mary A. Understanding Procedural Justice and Its Impact on Business Organizations [J]. Journal of Management,2000,26(3):496-510

酒店员工奖励制度范文第8篇

【关键词】酒店;员工;流失

一、酒店行业员工流失分析

(一)从员工的原因上进行分析主要有两个方面的内容:第一,是受到思想上的困扰,大部分的员工认为酒店行业的服务工作是低人一等,所以这些人一旦有机会就会选择跳槽。而他们对于酒店行业的理解就是吃青春饭,在这种观念的袭扰下,酒店那些年龄较大的人也是很难安心工作的,跳槽也是成为了他们的选择。第二,是工资报酬的问题,酒店行业不同规模、不同档次决定了工资的高低。有很多高档的酒店收入普遍大于国内大部分的酒店薪资,而一些技术行业的工资也有很大一部分都要高于酒店行业的工资报酬。所以很多员工把自己的工资和他们进行比较,这样产生了很多的心理不平衡,导致了很多员工去寻找更好报酬的企业去了。第三,就是发展空间,很多人都希望有一个光明的未来,他们可以暂时的放弃高薪,而去可以给他更广阔的发展空间去进行工作,而酒店行业也是这样的。第四,就是寻找更好的工作环境,酒店的一线员工工作量大且辛苦,有的时候还有可能受到人格侮辱或者身体上的侵犯,而酒店内部存在很多的问题比如员工多样化、人际关系紧张等,一些员工因为这些原因无法忍受这类的工作环境而选择跳槽。

(二)从酒店的原因上进行分析可以知道:第一,是酒店行业对人才分配上有着很大的不足。大部分的酒店对员工没有正确的理解,只是让他们去干活,并不去管员工的职业水平如何,这样造成了人员的流失。第二,就是酒店缺乏跟员工之间的沟通,酒店中的每个工作人员都需要受到人们关心和重视,需要领导们的认同,而大部分的酒店只会重视员工在酒店中的工作,往往忽略了与员工们之间的沟通。第三,就是工资的问题了,酒店的薪资体系分配不合理是很多酒店的通病,而这种薪资不合理也造成了很大的人员流失。而这样的通病就促使了酒店行业在招工上更加的难上加难,所以酒店行业就必须要经过改革发展来改掉这些通病。

二、酒店员工的流失对酒店的影响

员工的流失会造成酒店的经营成本,酒店从招聘到培训都是要进行投资的,而这些投资会随着人员的流失造成了不断损失,而酒店的人员流失后就需要新的人员就能行不充,而这就又要支付投资,从而形成了一个恶心的循环。而酒店的高层管理人员的流失会造成更大的损失,比如会带走很多的行业机密等等,这些高层的流失也给酒店造成了巨大的损失。而普通员工的流失会造成酒店的服务质量越来越差,打个比方,酒店第一批员工是经受过专业培训的人员,而他们跳槽了,又招了一批新的员工,而这些就得跟着第一批进行学习,他们再走就会越来越差,必然会引起整个服务质量的下降,而且员工的素质也会参差不一,有的员工会对自己的工作不认真不负责,有些员工可能因为领导的批评而对酒店内部设施进行损害,而有这类员工工作的酒店环境会使顾客流动也越来越少从而造成损失。员工的流失也会有连锁反应,一些酒店内部员工大多是对这个行业不看好的,而有一个辞职走了都会对剩下的员工心理造成影响,特别是后来听到之前走的人工作很顺利等等的时候,就会刺激他们造成更大的人员流失。

三、酒店对人员流失的控制以及对策

(一)酒店要树立以人为本的理念,尊重员工,要去理解他们关心他们,同时将这个理念渗透到酒店内部方方面面。大力的支持员工参加酒店管理,为员工创造良好的工作环境,在国外的酒店管理中他们提出只有满意的员工才有满意的顾客等理念,我们要深入学习这类思想。一个员工服务质量的高低和热情度,是需要酒店来培养的,而以人为本应该是酒店的必然选择。

(二)建立酒店的奖励制度。酒店的人才是需要鼓励的,打个比方我们大家很多人都去过酒店,而有很多人可能丢失掉物品在酒店的房间内,而一线员工在打扫的过程中可能拾到这些东西,交给公司就需要给予奖励,这不仅可以带动员工的积极性还可以为酒店的名誉做广告。在酒店内部实行竞争机制,真正的让有能力的人上平庸的人下,确保奖罚公平和公正性。

(三)加强员工的生涯规划,从字面上理解就是要关注员工职业生涯规划,协助员工理解学习各种知识技能,特别是专业性的技能。通过学习职业技能确保职业发展计划,使得每个员工能对目前自己能力进行评估,不会盲目的进行跳槽。而酒店通过员工特长以及发展的方向进行变化来适应他们的需求。通过这种持续不断的发展培养,帮助酒店员工适应酒店多方面工作的内容以及未来的发展变化来进行培养,并且为员工提供进行丰富的教育和培训机会,让员工自己能够看到自己的未来发展目标,将个人目标和酒店的发展相互结合,让员工对酒店产生信心和希望。这样就能促进员工自身的发展,也使得酒店也不断进步。

四、结语

展望未来,酒店行业的人员的流失,不是单方面所影响的,而要改变这种趋势需要经营者和员工共同努力才能得到改变。为此我们必须重视这两者的根本关系,抓住时代的变化,来改变酒店行业的现状,不断改革减少人员流失,继续谱写酒店行业的新局面。

参考文献

[1] 叶红.对酒店业人才流失现象的思考[J].企业经济,2003 (08):179-180.

[2] 崔毅.酒店业人才荒的反思[J].经营管理者,2009(19):393.

[3] 陈晓.酒店业员工高流动率原因分析及对策探讨[J].现代经济(现代物业下半月刊),2008(02):126,133.

[4] 战冬梅,战梦霞,黄璜.降低酒店员工高流失率的人力资源管理对策分析[J].企业经济,2010(01):61-63.

酒店员工奖励制度范文第9篇

大多数酒店在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中,通过严格的面试、录用测验等来获得求职者的信息,从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。但求职者却缺少相关信息来判断自己对所应聘的工作是否满意,是否能胜任其职。大量研究表明,如何在招聘工作中让求职者充分了解所应聘工作的内容,自己在酒店将来可能的发展状况,及所将会面临的困难。将会有助于酒店选择到更为优秀的员工,也有助于坚定其在酒店长期工作和奋斗的信心,增强企业的凝聚力。因此,酒店应在员工招聘中向求职者全面客观的介绍酒店情况,员工工作的内容、要求,酒店所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等。让求职者有充足的信息来决定自己是否愿意在酒店工作。

二、酒店要重视员工的职业生涯计划,满足员工个人发展需要

为了减少员工由于技术过时或工作中出现挫折而降低满意度从而导致生产力下降的可能性。酒店应从员工一入店开始就指导员工确定自身的职业目标,帮助其设计个人的成长计划,并为员工提供适当的发展机会,酒店可以采用的较为有效的职业生涯开发实践方法来提升员工素质,首先,是重视员工培训,在培训中,抓好岗前培训不仅能够使新员工很快适应工作环境而且还能让员工掌握最新工作方法,提高工作能力和工作效率。其次,是建立店内招聘系统,酒店应采取公开方式如布告牌、组织出版物等向全体员工提供空缺职位的信息,使符合要求的员工有机会参与应征。同时,在酒店职位发生空缺时,首先,应在店内进行公开招聘补充。店内无法补充时,再从店外进行补充。第三,是定期的工作变动,酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪,服务质量也会降低。酒店可以通过工作轮换,安排临时任务等途径变动员工的工作,给员工提供各种各样的经验,使他们熟悉多样化的工作。最后酒店要为员工提供多种晋升途径,酒店中,服务第一线的员工往往发展前途只有一条,便是提升到管理岗位。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位,并且完全能够胜任行政管理。然而,也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作,或者不喜欢从事行政管理工作,而服务工作第一线却失去了一批骨干。对此,酒店可为前台服务人员和后台服务人员制定两类不同的晋升制度,并为每个职位设立几个不同的等级。

三、酒店要特别加强与员工沟通,促使员工参与管理

酒店的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。酒店应为员工营造一种和谐的大家庭气氛,使员工能充分发表意见,积极参与管理。作为服务第一线的员工,他们比管理者更了解顾客的需求和要求,更能发现工作中存在的问题。管理者必须加强与员工的双向沟通,才能做出更优的决策。管理者可以采用总经理意见箱、总经理接待日、与总经理共进午餐等方式来加强与员工沟通。此外,管理者不仅应加强与企业现有员工之间的沟通,而且也要重视与“跳槽”员工往往比酒店现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。其次,酒店还应营造一种学习型的企业文化,促使员工之间相互沟通、相互学习。国外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式,不仅把咖啡应当作员工交流的场所。员工可以在此展开各种讨论,分享工作经验,相互学习。酒店让员工参与管理,可以进一步发挥员工的主观能动性,增强员工工作责任感,使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望,更愿意和管理人员合作,做好服务工作。

四、酒店要充分发挥工资、奖金和福利待遇的激励作用

1.直接报酬

直接报酬主要指酒店为员工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。为了提高服务人员的待遇,酒店应推行以岗位工资为主的岗职工资制度。岗职工资制是从总经理到员工按决策层、领导层、督导层、服务层分成许多级别,各级别有因技术工种的不同有所不同的工资制度。这样便可以避免单纯按行政级别来划分工资高低,工作多年的服务人员的工资还比不上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。酒店还应采用年功序列奖励制度,根据工作年限、贡献大小来给予奖励。此外,酒店还可实施利益共享划,设立职工股,让员工成为企业的股东,分享企业成功的利益。马里奥特公司创始人Marriot便是第一个倡导利润共享计划的人。在九十年代马里奥特酒店每年要拨出约2000多万美元的利润来发给员工。

2.间接报酬

间接报酬主要指员工的福利。现在,酒店大多采用统一的方式,为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。事实上,由于员工个性的不同,对各种富。的价值的主管评价是不同的。为了使激励的绩效达到最大,酒店应考虑员工的个人需要,给予员工充分主动权,为员工提供“自助餐”式的福利,由员工自行选择。比较切实可行的做法便是:酒店为每一个员工建立一个灵活的、规定具体金额的福利消费账目,并为每种福利标明价格。员工可以自行选择福利项目,直到他们账户中的金额用完为止。

3.非金钱性报酬

酒店管理人员应认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要,又有精神的需要。因而,管理人员应适当的考虑员工的精神需要,通过各种精神鼓励措施来激励员工,如评选“最佳员工”、授予“XX岗位能手”称号等。管理人员还应注意到:不同的员工的精神满足是不同的。管理人员还应注意到:不同的员工的精神满足是不同的。管理人员应根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。如有的员工希望有良好的人际关系,酒店可以多组织一些生日聚会、舞会等社交活动以满足他们的需求;有的员工希望受人尊敬,拥有较高的威望,酒店可通过授予各种荣誉称号来激励他们。

从以上分析我们可以看到,酒店要想真正建立起一套合理、有效的人力资源管理体制并不是一朝一夕的事。这需要管理人员不断的努力,不断的根据客观环境的变化给予调整。希尔顿曾经说过:“只有快乐的员工才会有快乐的顾客。”酒店管理人员只有本着为员工服务的观点,将员工放在第一位,只有一点一滴地做好“人”的积累,“人”才会真正成为酒店永不枯竭的财富。

【摘要】在酒店管理中,人是第一因素,如何在管理中能把员工放在第一位是做好人力资源管理的关键因素。

【关键词】酒店员工第一人力资源管理

参考文献:

[1]中国总经理网.

酒店员工奖励制度范文第10篇

酒店要进行改进,首先应从管理入手,实施人性化管理模式。人性化管理模式是以人为中心的一种新型的管理模式,重视员工的切身利益,使员工主动投入到工作当中,为顾客提供满意的服务。人性化管理对每个员工的技能、特长以及文化程度等各方面进行分析,然后进行合理的资源配置,将岗位做合理的安排,为员工提供一个展现自己能力的平台,有效地调动员工的积极性。人性化管理与传统的管理模式存在很大的差异,传统的管理模式以追求盈利为核心,而人性化管理模式以员工为核心,领导和员工之间人人平等,这样一来,便可促进领导和员工之间的关系,领导可真实地掌握员工的工作情况,以及了解员工对酒店存在的看法与意见。酒店管理者根据员工所提出的意见进行改进,有利于企业的发展,更有效地增加员工对酒店的忠诚度。大部分酒店人员流动性比较大,这与管理息息相关。酒店要想留住人才,必须要进行人性化管理,采用科学的管理方法,重视人才,给予其展现自我的机会,并不断地招聘具有管理能力的新人,为酒店打造一支高素质、高技能的技术型管理人才,从而推动酒店的发展。

二、人性化管理在酒店中的实施

酒店实施人性化管理,不但维护了酒店员工的切身利益,对企业的长期发展也具有积极的作用。因此,酒店要将人性化管理落实到位,对酒店进行全面的管理,剔除传统的不科学的管理方式,通过人性化管理来提高酒店服务质量,满足人们的需要。

1.提高管理人员对人性化管理的认识度,完善管理制度

企业管理人员对人性化管理的认识度直接影响到人性化管理模式的开展,所以要进行人性化管理模式,首先就要提高酒店管理人员的认识度。酒店员工直接和顾客接触,为顾客提供服务,是酒店的代表,大部分客户常常根据酒店员工的服务质量来判断该酒店的好坏,这就要求酒店员工尽职尽责,全心全意服务,为企业的荣誉着想,提供质优服务。要使员工达到如此高品质的服务,酒店管理者要对人性化管理有足够的认识度,以员工为中心开展各项工作。管理人员考虑问题时,都要从员工的角度出发,尤其是涉及到员工利益问题时,更要以员工的利益为中心,将以人为本的管理理念在企业各项工作中得到体现。另外,还要规范酒店制度,每个企业的发展都需要对制度进行调整,只有在发展中不断地完善制度,企业才可顺利展开各项工作,尤其是酒店,我国大部分酒店管理体系落后,实施人性化管理要求全面完善各项制度体系。制度是酒店展开工作的基础,若是将制度抛之脑后进行工作,则在管理上难以达到公平的目的,而且无法有效调动员工的积极性。酒店中多数员工的素质都不高,加之制度不完善,员工更加不自觉约束自己的行为,使工作效率难以提高,出现管理混乱的现象。酒店展开人性化管理模式,以人性化为基础,对各项制度进行补充、修订,尤其是处罚条例,要重新制定,从人性化的角度来制定处罚条例,不可采用处罚条例来压迫员工,将人性化管理在各项制度中得到体现,制定一套以人为本、科学的酒店规章制度。在这样的制度下工作,员工更加具有动力,自觉地规范自己的行为,为顾客提供优质的服务。酒店管理人员对人性化管理的认识度,决定着企业是否可以顺利展开人性化管理,因此,要从酒店管理人员入手,提高其对人性化管理的认识度,在此基础上不断地规范酒店各项管理制度,从而调动员工的积极性,提高工作效率。

2.实施人性化管理对管理者的要求

酒店要实施人性化管理模式,除了要提高管理人员的认识度之外,对管理者还有其他的要求,酒店管理者必须要达到这些要求,才可将人性化管理模式落实到位。首先,管理者要和员工之间多沟通、交流,以平易近人的态度面对员工。但是,现在我国很多企业领导人依然具有一个错误的观点,就是领导具有权威性,领导即使存在错误,员工也必须按照领导的指令办事。这样的作风大大损害到员工和领导之间的关系,人性化管理要求酒店管理者持着友好、尊重的态度面对员工,和员工平等沟通交流,倾听员工对酒店的看法,并告诉员工自己作为管理者所面临的问题,彼此相互理解、相互体谅,领导者通过自己的亲和力可有效调动员工的积极性。酒店为了提高员工工作的热忱度,常常设置一些奖励制度来鼓励员工努力工作,爱岗敬业,例如调资调级、养老疗以及评功评奖等。在人性化管理制度下,要求这些制度在公平工作的原则下展开,使每一个员工都劳有所获。现如今市场竞争激烈,多数酒店管理者为了提高利润,对员工过度施加压力,巨大的压力往往会给工作造成不利的影响。人性化管理模式要求管理者适当加压,给予员工活动的空间,通过活动来释放压力,或是开展文化活动来帮助员工释放压力,让员工采取正确的态度来面对压力,并将其作为工作的动力,努力进取,为顾客提供满意的服务。最后,在人性化管理模式下,还建议领导要主动和员工做朋友,走进员工的生活,关心体贴每个员工,了解员工的生活情况,必要时给予帮助,让员工感受到领导对自己的关心和尊重,在日后的工作中更加拥护领导、拥护企业。

3.重视企业文化建设与员工的培训工作

在经济全球化的今天,酒店面临的挑战越来越大,酒店要在这样的形势之下立于不败之地,需要重视企业的文化建设。酒店首先要有正确的管理理念。员工是企业创造财富的核心力量,因此,企业要重视员工的发展,以人为本开展工作,吸引更多的人才。酒店精神文化建设对酒店的发展具有重大意义,做好精神文化建设,不但可激发员工的工作士气,而且还可增强酒店员工的集体凝聚力,让每个员工的潜能在工作中得到发挥,通过员工之间相互竞争、相互帮助,营造一个良好的工作氛围。酒店各种制度的制定,需要从酒店文化角度出发。企业文化对员工具有一定的影响,好的企业文化会使员工自觉约束自己的行为,并进行自我管理,自觉遵守各项规章制度,员工之间相互监督,培养员工的责任感,从而全面提高工作效率。营造一个良好的环境,需要做好酒店荣誉、文化传播网等各方面的工作,实现人性化管理。员工是企业核心力量,同时也是人性化管理实施的对象,做好员工的培训工作是实现人性化管理的重要途径。所以,酒店要提高员工的服务水平以及业务素质,为其开展培训工作,结合员工自身的特点制定适合的培训项目,将员工的培训工作视为企业发展的一个重要任务,让每个员工参与到培训当中,通过培训来提高技能,这样不但对酒店有好处,更重要的是可为员工日后的工作打下坚实的基础。员工从培训中获取知识,便将酒店工作视为一份事业,全身心地投入到工作当中。酒店的发展离不开文化建设,文化建设为员工打造一个良好的工作环境,更能焕发员工的工作热忱。另外,酒店定期为员工开展培训工作,使员工的技能得到有效提高,而且还能够培养员工的奉献精神,有利于酒店的长期发展。

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