集团管理论文范文
时间：2023-03-05 20:25:46
集团管理论文范文第1篇
[关键词]媒介集团做大做强传播资源媒介竞争
一、问题的提出
进入20世纪90年代以后，我国新闻传播事业的改革与发展速度不断加快，无论是在理论上、政策上，还是在传播实践领域中，都提出或已经进行了许多的改革。加入WTO似乎又给已经十分火热的新闻改革加了一把火，面对势不可挡的外来媒体集团的挑战，中国的新闻传播媒体不得不作出积极的应对。大家都在思考应该采用怎样的措施才能保证我国媒体在未来世界新闻传播市场上应有的位置。媒介集团化就是近年来被许多人看好的积极的战略性措施之一。如学者所说：“寻求通过建立报业集团，提高报业的经营效益、实现更快发展成为人们的共同选择。”[1]然而，媒介集团化并没有象原先所期待的灵丹妙药一样迅速解决中国大众传播事业所存在的问题。除少数媒介集团以外，大多数媒介集团的建立反而带来了许多令人费解和尴尬的问题。有的媒介集团事实上成为被学者称之为试图同“航空母舰”抗衡的捆绑起来的小舢板。以“先做大，再做强”的思路似乎并不能在短期内解决同跨国媒介集团竞争的实力问题。媒介集团建设的实际结果同人们原先美好的愿望差距甚大。国家有关领导部门不得不放慢了审批新的媒介集团建设的速度。良好的愿望同实际的结果之间的矛盾在哪里？
二、媒介集团化的现状和相关的研究
自从1996年国内出现了第一个媒体集团——广州日报报业集团以后，媒体集团化就成为新闻传播界关注的重点和热点，人们从不同的角度、以不同的心态对新闻传播领域的这一新生事物进行着观察、分析、评价。尤其是当国内的媒体集团数量增加，并有了一些业绩不俗的表现以后，持怀疑、否定态度的人越来越少而唱赞歌的人则越来越多。广州日报报业集团、文汇新民报业集团、哈尔滨日报报业集团、南方日报报业集团、湖南广电集团等媒体集团成为人们评价媒体集团成功的一个又一个例证。事实上这些媒体集团近年来的经营收入也确实有令人信服的表现，白花花的银子令反对媒体集团化的人无话可说。毕竟是在市场经济环境中，金钱的多少是参与竞争的实力与信心的重要表现。况且现代新闻传播事业的发展是建立在高科技、高投入基础上的，没有足够的人力、物力和财力，单靠豪言壮语和人海战术打天下的时代已经过去了。于是，大家对建设媒介集团产生了浓厚的兴趣，大有一哄而上、唯恐落后的情绪。据不完全统计，目前全国已经获得中央主管部门正式批准成立的报业集团已近40家。[2]，此外还有一些虽然没有获得正式批准，但事实上已经在按照报业集团模式在运作的媒介机构，如《成都商报》除了在成都有自己的大本营之外，已经在外省建立了分支机构，甚至已经独自创办或同其他媒介联办了新的报纸，这种跨区域的经营已经有了现代媒介集团的意思。除此之外，在广播电影电视领域、在图书出版发行领域，[3]组建媒介集团的兴趣也非常浓厚，并已经建成了各自数量不等的集团。在短短的几年时间中，我国的大众传播领域似乎已经成了“集团”的天下。
对媒介的集团化发展以及存在的问题，业界和学界都十分关注，并有很多的研究成果。这些研究成果最终被中央有关文件所吸收成为指导媒介集团化的政策。早在1999年9月，中办和国办就下发了《关于调整报刊结构的通知》，明确提出了“政报分离”的原则，各级报刊都应走向市场，经济上实行自负盈亏，这实际上已经体现了一些新闻传播走产业化道路的思路。而关于媒介集团化的主要精神体现在1999年的信息产业部、国家广播电影电视总局《关于加强广播电视有线网络建设管理意见》（简称82号文件）和2001年所的《中共中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》（简称的17号文件）中。在这两个纲领性的文件中，对媒介的集团化建设有这样的表述：
“以结构调整为主线推进改革。控制总量，合理布局，盘活存量资产，优化资源配置，发展集约经营，形成规模优势。按照专业分工和规模经营要求，运用联合、重组、兼并等形式，组建一批主业突出、品牌名优、综合能力强的大型集团，推动产业结构、产品结构、组织结构、地区结构调整，促进跨地区发展和多媒体经营，提高产业集中度。
积极推进集团化建设，把集团做大做强。在现有试点基础上，组建若干大型报业集团、出版集团、发行集团、广电集团、电影集团，有条件的经批准可组建跨地区、多媒体的大型新闻集团。集团承担完成宣传文化工作任务和国有资产保值增值责任，负责把握导向、制定规划、加强资产运作、财务管理。”
除此之外，文件还对各类媒介集团的性质、媒介集团组建后的资金筹措、人员调配、经营范围等做出了相应的规定。到了2003年，中办又下发了19号文件，[4]对调整报业结构提出了实质性意见，新闻出版署办公厅印发了落实这一文件的实施细则，又一次推进了我国新闻传播事业的市场化步伐。
由这些文件精神和实际的操作结果可以看出，建设媒介集团的主要目的确实是尽快将我国的媒介“做大做强”，一来解决长期以来媒介单纯依赖国家财政的问题，二来通过“盘活存量资产”和“优化资源配置”，解决我国媒介规模普遍较小、无法同国际级的媒介集团抗争的问题，三是解决近年来媒介发展中因管理不善出现的“散”、“滥”等问题。而这一决策又在很大程度上迎合了那些经营状况较好的媒介的需要，建设媒介集团的基本社会需要和条件实际上已经存在了。
三、媒介集团建设热潮出现的原因
综观国际新闻传播市场，那些能够在全世界呼风唤雨的著名媒体和媒体集团，哪一个都是财大气粗或有强大的经济后台的。任何团体和个人所希望得到的新闻传播的自由都是建立在强大物质基础支持的基础上的。在人类社会发展的每一个阶段，各个国家、民族和利益集团都尽当时之所能，向媒体投入了足够的人力、物力和财力。在如今的媒体跨国、跨地区的竞争浪潮中，没有足够的财力支持的媒体根本无法取得同其他媒体平等竞争的市场资格，无法登上现代媒体竞技的舞台。未来的社会在经济上将是跨国公司的天下，“21世纪的竞争在很大程度上将不会是国与国之间的竞争。一种全新的竞争格局已经出现，互相竞争的将是全球（跨国）公司。”[5]在包括新闻传播在内的文化领域中同样将是跨国媒介集团的天下。在19世纪的70年代，西方几大媒介机构曾经对世界新闻传播市场进行过一次有协议的划分（所谓“三方四边协议”的签订），它对19世纪后半期和20世纪前期的世界新闻传播格局曾经产生了重要的影响。第二次世界大战结束以后，虽然再没有什么媒介机构签署过类似的协议，但世界新闻传播市场却仍然被逐步地瓜分、占领。同上一次“有协议”的瓜分不同，这一次的瓜分是完全遵循市场经济的规律进行的。如有的学者所说：“媒介全球化是将世界看成一个市场、一个车间、一个商场。跨国公司走出国界，在全球范围内组织媒介产品的生产和流通活动，改变了传统的国际分工模式和贸易格局。”[6]在未来的国际社会中，有发言权的不再是实力强大的国家和民族，或者说不再仅仅是实力强大的国家和民族，还有实力强大的跨国公司。实际上“现在世界上已经出现了不以领土为基础的权力系统。它们是超国家的组织。这些组织产生的背景就是跨国公司在全球的活动。”[7]这些打着市场经济旗号并以跨国公司身份向全世界的扩张活动，具有很大的渗透力和迷惑性。各国政府无法对其采取在“热战”和“冷战”时期曾经采取过的那些极端措施，相反还要为它们在自己国家的活动提供相应的条件和方便。就连资本主义国家的学者也认为：“跨国公司对世界上不同的种族在思想、文化和商业上行使着在历史上前所未有的权力。”[8]在那些已经加入了WTO的国家，跨国公司的进入更是具备了制度性的方便，其结果将可能是“在今天这个世界，西方‘统治者’控制的主流媒体，想让全世界谈说一个什么话题，就能做到让全世界谈说这个话题。”[9]那些经济尚不发达的国家和民族面对这种强大力量的冲击，“独立受到威胁”，“文化处于危险中。”[10]当然，谁也不愿意使自己的国家和民族在世界上丧失主动权，谁也不愿意使自己国家和民族的文化在世界文化宝库中销声匿迹。更重要的是，大家都想在竞争中把自己国家和民族的文化推向全世界。正是基于这样的考虑，在近年来的我国媒体产业发展和新闻改革中，人们提出了一个深情的口号：将我国媒体“做大做强”。没有人给“做大做强”下一个准确的定义，但在一定规模基础上要很有钱，这恐怕是人们心照不宣的理解与追求。更有人从经济的角度看好媒体和媒体产业，因为在国外，“传媒产业是现代经济中发展最快的部门之一，”[11]而我国的传媒产业却还是一块“未开垦的处女地”，于是就有人宣称目前的中国最后一个赚大钱的行业是媒体，媒体是我国的最后一个“暴利行业”。这一观点惹得那些手里有钱正在发愁不知道该干什么的人心里发热，试图在媒体产业上搏一把，象当年倒腾服装一样地再大赚一笔。有些性急的已经把大笔的资金扔进去了，正在眼巴巴地等着抱金娃娃呢。
其实，并不仅仅是有钱的小老板或大老板们糊里糊涂地上了媒体这条“险船”，就是那些长期主管我国新闻传播媒体的业务官员和长期在媒体领域中摸爬滚打的“新闻人”、“媒体人”，面对可能的利益的诱惑也不是个个清醒。既然央视能赚钱，广州日报能赚钱，文汇新民能赚钱，那么从理论上讲大家也都应该赚钱。于是新闻宣传的管理部门和国家的财政部门也就理所当然地要求各地的新闻传播媒体都能赚钱，起码能自给自足，不要再吃“财政饭”。所以自打当年人民日报社提出并实施了“事业单位，企业化管理”的模式以后，各地先后效仿，纷纷与国家财政脱钩，走上了“自收自支”的路。从积极的角度看，这种办法对调动各媒体体制改革的积极性，科学合理地配置媒体的自身资源和利用媒体可调动的社会资源，都发挥了重要作用。但从消极的方面看却并不都是符合人们当初的设计的。实行企业化管理，意味着媒体所需的资金都要靠自己的经营获得，那么能否赚取足够的钱就成为媒体能否正常运转的基本前提。在西方国家的媒体界，150多年以来已经完成了媒体依靠自己的经营维持并发展的调整，将赚钱赢利放在媒体运作的第一位也已经成为社会虽有非议但不得不面对的现实。“生存在资本主义的游戏规则里，报纸似乎天生就具有人格分裂的特质，一方面，它被视为一种社会公器，具有服务社会的责任，但另一方面，它又不折不扣是一种可在市场上自由交易的商品，如同其它企业一样必须追求利润，否则便得面临倒闭关门的危机（Koch,1991）。”[12]而在中国特殊环境中长期生存的广大媒体，缺乏进入真正市场运作的观念和方法，缺乏善于进行媒体经营管理的机制、人才和经验，缺乏科学处理媒体的基本社会功能（如社会公器或喉舌、工具或别的什么）与媒体作为商品的赢利功能两者之间关系的能力和经验。所以，尽管大家在同样的时间得到了“企业化”的政策，同时进入了市场化运作的起跑线，所取得的实际效果却是大相径庭的。许多的媒体采取了“全员经营”的措施，向包括编辑记者在内的全体人员下达了创收的硬性指标，或者干脆把版面和节目的时间以承包的形式下放到了各部门，除了每年的上交指标以外，其他的事情就放任自流了。甚至连一向控制极严的新闻宣传内容有时候也要向创收任务让路。在有的媒体中上上下下的精力都投入到了创收赚钱的努力中，新闻报道资源却成了用来同有钱人交换的筹码。于是“有偿新闻”、“广告新闻”、“经济信息”、“软新闻”之类的东西非但久禁不绝，反而有越演越烈之势。面对道义与金钱的矛盾，管理部门也只有睁只眼闭只眼了。更让大家感到心烦的是，因为创收任务的分散，在众多媒体中大家手里普遍有了一点经济支配权，在花钱方便的同时埋下了经济犯罪的隐患。在不少的地方和媒体中近年来不断传出媒体的决策人员、编采人员、广告人员或其他人员经济犯罪的消息，媒体成了国有资产流失的渠道之一。媒介资源成为某些人“权力寻租”的对象和资本。“这种体制使得我国媒介及其内部不同层级的工作岗位拥有了巨大的政治权力。他们可以利用这种权力换取政治、经济和社会利益。”[13]长期以来媒介在国人心目中崇高而神圣的地位已经大打折扣。赚钱是一件很难的事情，而赚到钱以后怎样管好钱、花好钱却是一件更难的事情。媒介集团化的建设遇到了未曾预料的问题，如国家新闻出版总署副署长柳斌杰所说：“当时规划在国内组建120个新闻出版方面的集团，包括出版集团、报业集团、广电集团、电影集团、发行集团等等。在这样一个思想指导下，开始了集团化的战略。所以从新闻出版方面来说，组建了57个报业、出版、发行的集团。但是这次集团化战略改革没有解决体制和机制上的问题，结果大多数都成了行政捏合的公司，翻牌公司，本质没有什么变化，不适应当前市场竞争的需要。”[14]
四、媒介集团建设中的困惑与问题
那么，媒体集团的建设到底要解决什么问题，利用组建媒体集团的方法和机会又企图对中国的新闻传播事业产生什么样的影响呢？目前的流行说法是尽快将我国媒体“做大做强”，以应对进入WTO以后国际新闻传播媒体集团对我国新闻传播市场的冲击，为中国新闻传播事业在国际新闻传播市场上找到应有的位置。国家有关的权威管理部门也多次发出了相关的指令，对组建媒体集团的意义进行了明确的阐述。从理论上讲，对组建媒体集团的期望值大家是一致的，积极性也都是很高的，可是真要进入媒体集团建设的实质性操作以后却遇到了难以克服的诸多困难和问题。目前的软硬环境是不是真正适合建设媒体集团呢？建设媒体集团的环境还不是十分理想，但我们确实又已经开始大规模的“上马”了，那么怎样才能使大量先天不足的媒体集团尽快地在运行中成熟呢？
首先，媒体集团的建设本身是新闻传播事业走向市场经济环境，面对国际传播市场一体化压力的产物，建立在彻底打破大一统计划经济体制的前提下。媒体集团从组建到实际运作应遵循市场经济条件下新闻传播活动的基本规律，关照国际新闻传播界、特别是资本主义发达国家媒体和媒体集团100多年以来探索的基本规律。虽然我国的社会性质和国家体制同资本主义国家都有本质的不同，多年来赋予新闻传播媒体的性质、任务在国际社会中也是比较独特的，但一旦进入国际新闻传播竞争的大市场，就必须放弃或调整许多只在国内封闭环境中才使用或有效的规则、惯例。好比是中国的乒乓球，尽管是世界上最强大的，但当世界乒乓球组织做出改变竞赛规则的决定以后，我们只有积极服从，没有人因为中国是乒乓球运动的大国就无条件地迁就中国人的情绪。更何况我国的新闻传播媒体在国际上的地位根本无法同乒乓球在国际上的地位相提并论。迄今为止在国际新闻传播媒体运行规则的制定方面我国的媒体和媒体工作者基本上还没有发言权。自20世纪60年代以来联合国教科文组织所进行的关于国际新闻传播新秩序、关于新闻传播与国家发展等问题的重大讨论和所形成的文件，很少有来自中国的学者参加，甚至基本上没有华人学者参加。在这些讨论中，各国的学者和专家又常常将中国作为一个特殊的国家来对待，把中国排除在世界新闻传播事业常态的范围之外，甚至常常将连中国传播媒介的准确的统计数字以“暂缺”的方式处理。造成这种情况，有外国对我国新闻传播事业误解、偏见的因素，但与我国媒体多年来只是局限于国内活动，没有主动走出去参与国际竞争有直接关系。一个陌生的面孔是无法在短时间内获得人们的理解和支持的。而反观目前我国媒体集团建设的现状，真正按照新闻传播市场规律运作的又有多少呢。除了少数媒体集团是顺应了自身发展的需要并具备了建设集团的基本条件以后水到渠成的产物，其它许多的媒体集团是奉命而建，或为大势所迫而不得不建的。正如柳斌杰所说的“这次集团化战略改革没有解决体制和机制上的问题，结果大多数都成了行政捏合的公司，翻牌公司，本质没有什么变化，不适应当前市场竞争的需要。”[15]考察世界新闻传播事业的发展可以看出，成功的媒介集团的组建往往不是一种行政行为，而主要是一种市场行为。而我国新闻传播界在建设媒体集团的过程中却出现了“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的情况，无视媒介集团建设的基本规律，党政领导机关的力量强行介入，成为媒介集团建设的主导力量。按照国家有关部门的要求，建设媒体集团要具备一些条件，而且提出了量化的指标，比如建立报业集团必须有五家以上的子报子刊等。为了达到这一要求，在许多地方便出现了以本地传统上最具实力的党报为核心的报纸兼并的热潮，将一些经营状况不好甚至经营不下去的报纸拉入了党报的建制之中，强行为组建报业集团创造条件。其结果是，从数目上看，组建报业集团的条件是够了，而实质上进入所谓报业集团的这些子报子刊并没有几个能为报业集团的发展提供实质性的帮助，有的成了母报的包袱。合并的结果没有发挥一加一大于二的优势，反而有可能演变出一减一等于零的悲剧。也许是因为目前人们的目光较多地集中于那些成功的媒体集团身上或那些身躯足够大还能耗上一阵子的“中央级”媒体集团身上，看到的多是媒体集团优势的方面，而对将来数量要占大多数的地方媒体集团还缺乏足够的关注和研究。如果有朝一日全国大多数的媒体被纳入了大小不等的这些媒体集团而又因为种种原因无法达到原定的目标时，将会造成传播媒介资源的浪费和力量的互相消减。所以，如果不是按照市场的规律，让媒体顺应自身发展的需要进入媒体集团建设的阶段，而是运用行政命令的方法、运用计划经济时期的办法对媒体集团的建设进行管理和干涉，将不利于我国媒体在世界新闻传播市场的竞争。
其次，按市场经济规律运作的媒体集团在经营项目和经营地区上有自己的自。它对经营项目的选择、经营地区的确定都要在服从社会整体利益的前提下紧扣集团自身发展的各种需要。现代新闻传播媒介的发展进入集团化时代的重要标志就是媒介的跨行业经营和跨地区经营，进而才可能发展到跨国家的经营，发展成为真正意义上的国际性新闻传播集团。目前在国际范围内具有特别重要地位的一些超级媒介集团都是跨国家、跨行业经营的，因此无论世界新闻传播市场有什么样的动荡和变化，它们都能稳如泰山、游刃有余。但就目前情况来看，我国媒体集团的建设形势并不令人乐观，新闻传播媒体集团的建设遭遇了地方保护和行业保护的各种不同类型的抵抗，媒体集团发展的环境是比较恶劣的。加之我国地域辽阔，各地区的社会发展和经济发展的整体水平差距很大，各地在媒体集团发展过程中面临的问题也是不完全一样的，因此对媒体集团的看法和采取的态度也就有很大差别。由于历史上众所周知的原因，我国的新闻传播媒介基本上都是在计划经济时期建立并发展的，即使是在改革开放新时期建立的新媒体，也是主要依靠地方政府或行业领导的力量发展起来的。多年以来各地地方政府和各行业领导部门为媒体的发展付出了大量的劳动，特别是投入了相当的资金。
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媒体已经成为本地或本行业管理体系的一个有机组成部分，不论这些媒体在实际的运行过程中是否能赚钱，他们在传达本地区或本行业领导和领导机构的指令、统一本地区或本行业的社会舆论、反映本地区或本行业工作成就等方面都有重要作用。本地区或本行业的领导部门和领导人在使用“自己”的媒体时也早就习以为常、得心应手了。尤其是对本地区或行业的“代表性媒介”而言，只要完成了“同级”党委和政府下达的宣传任务，赚不赚钱并不是最重要的。媒体的管理者和各类媒体工作者在工作过程中也都有一道“心理底线”，即不论实行什么样的管理模式，只要完成好宣传任务，媒体运作的基本资金都是有人“保底”的，至少工资是有人给发的。至于经营（创收）的情况如何，那只关系到媒体的小集团利益和个人的收益多少而已。于是，媒体同当地领导机关和领导人个人之间达成了默契，你替我宣传，我给你出钱或找赚钱的路子。媒体没有也从来没有设想得到从事新闻传播活动最基本的“自”，更莫说理想中的“新闻自由”了。越是到基层，越是到经济发展水平相对滞后的地方，媒介同当地领导人之间的关系就越是“直截了当”，领导人是切切实实地把媒体当作自己手下的一个具体工作部门来对待的，要求它必须无条件地服从自己。更有甚者，干脆视媒介为自己手中的无生命的工具，想让它干什么就得干什么，稍有不从便会施之以“颜色”，轻则批评处罚，重则更换人马。基层群众批评说，媒体已经成了“领导的光荣榜，政府的功劳簿”，话虽刻薄却不无道理。如今当面临媒体管理体制变化的时候，势必要触动某些集团和个人长期以来在媒体的利用和管理方面的利益，剥夺或收回某些人对媒体的支配权，遭到他们的抵触也就很自然了。按照目前国家的有关政策，媒体集团特别是广播电视集团主要建立在省级和省会城市及计划单列市，地县两级原则上不再建立媒体集团，而地县原有的媒体和媒体资源将逐步划归省级的媒体集团，只给本地留出少量的节目时间。在有的人看来，这一变化意味着两层意思，第一是要将地方几十年辛苦积累的媒体资源上交别人，地方财政多年为媒体的投资等于打了水漂，第二是今后本地的广告市场资源和媒体的广告收入也拱手给了别人，由别人在自己的眼皮底下赚本该属于自己的钱。这两种情况都不是地方所能迅速接受并真正想通的，所以上边搞得热火朝天的媒体集团建设在基层并没有得到应有的响应。除了一些行业媒体因为迫于中央政策的威力不得不作出痛苦的选择之外，目前还少有地方媒体主动加入省级的媒体集团的，能抗一天是一天是大家目前的普遍心态。而如果这个问题不解决，媒体集团的建设将缺乏广泛的社会支持和新闻传播市场资源的支持，媒体集团的跨地区、跨行业经营仍将受到极大的限制，媒体“做大做强”仍然无法得到保证。建设媒体集团的重要考虑之一是媒体资源和新闻传播市场资源的重新整合、科学配置与充分利用，而如果得不到基层的主动支持和配合，这些目标的实现势必要大打折扣。现在，就连以中央政府名义下发的相关文件在占有地方传播资源的政策方面也已经失去了原有的权威。如最近开播的央视音乐频道，在广电总局下发文件要求各地电视机构转播以后，遭遇的却是来自各地电视部门的“软抗拒”。地方人士认为，“如果中央、省里所有的频道都要求必须转播，那么地方的日子怎么过？作为中央一套、新闻频道等喉舌频道，地方转播是义不容辞的责任，我们一定会转播好，但对那些纯粹的商业频道，就没有理由一定要求让地方转播，央视和地方应按照市场的原则来商谈，比如广告收成的重新分配等，不能单靠行政的命令来推动。”[16]在组建媒介集团的过程中存在的同样是按市场原则进行还是靠行政命令推动的问题。
第三，建设媒体集团需要资金，媒体“做大做强”更需要资金，而我们最缺的恰恰是资金。拿我国已经建立的一些媒体集团同国际性的跨国媒体集团相比，在资金的占有上有相当大的距离。资金的获得建立在良好的社会经济基础和传播市场的基础上，而我国目前的情况是国内传播市场规模巨大但经济效益并不理想，全国每年的媒体经营收入在国际媒体市场的总收入当中只占极小的份额；在国际传播市场上，我国的媒体和传播产品缺乏基本的竞争能力，除了完成国家需要的宣传任务以外，很难以市场经营的方式完成经济效益的追求，严重地制约了媒体进一步发展的速度。我国媒体获取资金的渠道目前主要有：通过上市筹集。但现在只有极少数媒体直接或间接得到了上市的权利，前两年传媒股的表现是令人鼓舞的，但如今随着人们认识的冷静，这类上市公司的表现极为平缓，况且尚未进入这一领域的其他媒体集团很难在短时间内得到上市的资格；社会融资。由于传播媒介的特殊社会地位和某些媒体经济收入方面的突出表现，一度吸引了社会上许多有投资能力的机构和个人的注意力，他们将媒体选定为自己剩余资金的新的投资方向。少数人的成功更是刺激了其他人的投资积极性，甚至有人将媒体产业称之为我国的“最后一个暴利产业”。但如今投资者冷静以后对媒体产业的热情更加理智.“从经济学的角度来看，对于任何一个所谓垄断性、暴利行业，当大量资本涌入时，既刺激了行业的快速增长，同时也必将带来激烈的竞争，整个行业的暴利将逐步消失。因此，随着传媒业走向市场的步伐加大，天然的垄断暴利将消失，优胜劣汰的法则将开始起作用。”[17]“不见兔子不撒鹰”是现在的投资者们的普遍态度，媒体社会融资的难度加大；国家和地方政府的投资。这是我国媒体最习惯的传统资金渠道，但又是目前最难于得到支持的渠道。“自收自支”是早已确定并实施的原则，除了少数经济发达地区的地方财政还有支持媒体发展的能力之外，多数地方的媒体能得到一些政策上的支持少上缴一些费税就已经不错了，不再奢望从地方财政中拿到现成的资金；银行贷款。如今的银行是扶强不扶弱的，没有人愿意把大笔的资金扔到无底洞里，没有良好发展前景的媒体集团要在银行获得支持也是极为困难的；自我积累。这是最实在也是最可靠的获取资金的渠道，然而也是目前使媒体感到最无奈的渠道。长期在计划经济体制和官办媒介环境中生存的我国媒体，缺乏在市场经济环境中搏击的经验和机制，缺乏在新环境中经营的人才和勇气。截止目前，我国绝大多数媒体获取、积累资金的手段仍然只是广告收入——事实上由国家无偿提供的传播资源对媒体的回报。而限于种种历史原因和我国国民经济和社会发展的实际水平，广告这块蛋糕并不很大，不足以支撑庞大规模的新闻传播事业的资金需求。据权威的数据，2001年在我国报业广告营业额的157亿元中，五十家年收入在亿元以上的报纸就占去了80%，约126亿元，其余的1950多家报纸只剩下了30亿元的份额，平均每家只有150多万。事实上其中的绝大多数每年的广告营业额在百万元以下，有的只有一、二十万元，仅仅能维持给工作人员发一点奖金的水平。没有钱，当然无法在现代新闻传播市场上占据竞争的主动位置。原本想通过组建媒体集团的方式扩大规模，进而增加收入解决资金问题的一些媒体却发现，进入集团的许多媒介非但不能为媒体集团增加收入，反而要依赖集团去养活，成了媒体集团的包袱，长此以往在媒体集团内部的各媒介中可能出现肥的被拖瘦，瘦的被拖死的情况。更何况目前我们的媒体和媒体集团又面临着挟重金而来的国外媒体集团的挑战，一旦形成面对面的竞争局面，它们不会为资金问题发愁，也不会因为我们缺钱而手下留情或网开一面。
第四，建设媒体集团的最终目的之一是要将我国媒体推进到世界新闻传播的市场中去，实现中国几代领导人和中国老百姓多年的理想。目前中国新闻传播媒介在世界上的影响和地位同我国实际的国际地位是不相称的。国际上的重大事务没有中国的参与是不行的，而关于重大事务的新闻传播舆论却可以轻易地忽略中国的新闻传播媒体。尽管我们自己在宣传的口径上可以说我国媒体在世界上处于什么了不起的地位，但事实上我国媒体在世界新闻传播市场上的影响力是很小的。更没有跻身于世界主流媒体的行列之中。“在经济全球化大背景下，媒介全球化已成为一种发展趋势。尽管由于传媒业的特殊属性，可以让我国传媒处于政府的层层保护之中，但随着我国加入世贸组织，媒介‘生态环境’的巨大变迁使得我国传媒业最终无法回避全球媒介市场的发展新环境和跨国媒介集团的挑战。回避、拒绝和反对，不是改革开放已经二十多年的中国应有的态度；主动地参与、融入甚至‘以攻为守’，才是明智之举。”那么目前通过建立媒体集团是否可以在较短的时间内解决问题呢？答案并不是很令人乐观的。世界近代以来的新闻传播事业史表明，新闻传播事业在国际上的威望与地位始终同国家的经济实力、政治地位甚至军事力量直接相关，政治经济的大国同时也是新闻传播的大国。而且一个国家一旦在新闻传播领域中形成优势，别人就很难在短时间中取而代之。目前在世界新闻传播领域占优势地位的美国、英国、法国，早在19世纪的中叶就已经是世界新闻传播的霸主性国家。到20世纪的中叶以后，世界其他国家和地区的资金又开始向这几个国家积极流动，迅速地完成了传媒资本重组、媒体集团建设的过程，这些国家的媒体集团成为世界新闻传播的中枢，这些国家成为世界新闻产品和文化娱乐产品主流市场的控制者。数据显示，目前传播于世界各地的新闻，90%以上由美国和西方国家垄断，其中又有70%是由跨国的大公司控制。美国控制了全球75%的电视节目的生产和制作，许多第三世界国家的电视节目有60-80%的栏目内容来自美国。发达国家及其媒体集团在世界新闻传播市场上的控制能力已经到了无以复加的地步，后来的媒体要赶上或超过它们目前的地位，难度无法估计，而如果不能赶上它们，谁又能说自己已经进入了世界新闻传播的主流市场呢。就我国的媒体而言，在改革开放以前的许多年中，同世界主流媒体是处在敌对状态的，基本上没有同世界级媒体平等竞争的机会和条件，自然也就缺乏竞争的经验教训。当我们实施了改革开放政策，媒体有了走出国门进入世界新闻传播主流市场的可能与机会的时候，我们同世界一流媒体的差距实在是太大了。目前虽然有同一流媒体同台竞技的愿望和需要，但我们的媒体同它们完全不在同一条起跑线上。就拿目前国内新闻传播媒体集团的“大哥大”中国广播电视集团来说，其机构之庞大，人员之众多，在世界上堪称一流，而如果论资金实力、新闻传播作品的质量和影响力、在国际舆论界的地位，则无论如何也排不到前列。大量的地方性媒体集团除了能在本地有所作为，基本上没有走向世界的可能。所以倒不如实在一些，少说什么面向世界、走向世界的豪言壮语。培育在世界新闻传播市场上有影响、有地位的媒体集团的历史重任，责无旁贷地落在了现有的中央级媒体和媒体集团身上。需要利用现有的条件一点一点地开拓可靠的市场，争取忠实的受众，进而实质性地扩大我国新闻传播媒体集团在国际新闻传播市场的影响，不要再沉醉于那些令人鼓舞而并无实质性意义的统计数字中。
第五，媒体集团的社会性质到底应该如何定位，是困扰媒体集团下一步发展的现实问题。按照有关方面的规定，在我国目前组建的媒体集团中，报业集团、出版集团和广播电视集团仍属事业性质，发行集团和电影集团属企业性质。由此来看，以新闻传播和思想政治宣传为主要内容的信息产品的制作部分仍将按国家事业单位的管理模式进行管理。那么是回到原来的纯事业单位的性质（仍由国家拨款，媒体只承担宣传任务，不再考虑经济效益），还是坚持目前的“事业单位，企业化管理”（只享受国家提供的传播资源和相关政策，不再得到国家财政的拨款），文件中没有明确说明。而明确说明的一点是，集团要承担国有资产保值增值的责任，并且允许媒体集团多媒体兼营和跨地区经营。显然是继续按照“事业单位，企业化管理”的模式来安排的。而其中的管理，其实就是对传播内容、舆论导向的管理。以前管理最为严格的人事制度（主要是用人制度）都已经放开了，其他的自然也就不用再管的过多过细了。看起来媒体集团已经拿到了最大的自，应该说在不违背宪法和法律的前提下可以充分发挥自己的主观能动作用了。其实不然。在媒体作用于社会的过程中，最重要、同广大受众和新闻传播市场联系最紧密的资源和手段恰恰是传播的内容，缺乏这一块自的媒体集团等于是没有轮子的汽车。要保证一个一定规模的媒体集团正常运转，就必须充分地用好用足自己所拥有的各项资源，保证这些资源能充分地发挥其社会效益和经济效益，而其中的关键又是将市场需求、受众需求放在第一位。话又回到了原来的起点，即媒体是用来“宣传”（propaganda）的还是用来“传播”（交流，communication）的，媒体完整的社会性质和社会定位应该是什么。如果坚持媒体是纯粹的“宣传”工具，建不建集团就是无所谓的，国家出面把它搞大就是了。而要建集团，就要突出它的“传播”的作用，突出它的“企业”的性质，突出它在创造经济效益方面的能力和作用。如果组建集团以后在媒体的经营特别是社会影响力和经济效益方面没有明显的起色，只是把大家捏在一起继续吃大锅饭，又有什么意思呢。
五、不是结论
以新闻宣传媒介为核心的大众传播媒介在我国历来是一个被严格管理又十分敏感的领域。尽管在目前形势下对这一领域的改革已经是势在必然的了，但改革的难度和复杂性是要超过其它的许多领域的。尤其是当这种改革可能涉及到大众传播事业的所有权和使用权的时候，决心是很难下的。特别是象媒介集团化这样的事情，直接涉及到媒介最终归谁所有，听谁指挥的问题，无论是媒介自身还是党和国家的管理部门、决策部门都不能不慎之又慎。所以，我们可以对我国媒介的集团化寄予无限希望，但却绝不可盲目乐观。毕竟，我国所处的还是一个正在建设中的市场经济环境；走向世界的大门也才刚刚打开，一切都还需要一个过程。目前存在的上述问题并不是一朝一夕可以解决的，甚至在相当的一个时期内在业内外都无法取得基本的一致意见。我国媒体集团建设的前景并不乐观。即使是像现在这样勉强拉起了几支队伍，但他们的路能走多远，人们只有拭目以待了。
注释：
[1]陆小华：《整合传媒》，中信出版社，2002年版，第109页。
[1]按成立时间的先后，这些报业集团是：广州日报报业集团、南方日报报业集团、羊城晚报报业集团、光明日报报业集团、经济日报报业集团、文汇新民联合报业集团、吉林日报报业集团、深圳特区报报业集团、辽宁日报报业集团、沈阳日报报业集团、哈尔滨日报报业集团、北京日报报业集团、浙江日报报业集团、河南日报报业集团、四川日报报业集团、大众日报报业集团、解放日报报业集团、重庆日报报业集团、湖北日报报业集团、长春日报报业集团、河北日报报业集团、云南日报报业集团、长沙晚报报业集团、新华日报报业集团、湖南日报报业集团、杭州日报报业集团、黑龙江日报报业集团、安徽日报报业集团、福建日报报业集团、山西日报报业集团、海南日报报业集团、甘肃日报报业集团、天津日报报业集团、长江日报报业集团、济南日报报业集团、成都日报报业集团、青岛日报报业集团、宁波日报报业集团。另外，按照有关负责人的介绍，曾经规划在国内组建120个新闻出版方面的集团，包括出版集团、报业集团、广电集团、电影集团、发行集团等等。目前已经建立的新闻出版方面的集团有57家。
[1]据不完全统计，自1999年我国第一家广播电视集团――无锡广播电视集团成立、2000年全国第一家省级广播电视集团――湖南广播电视集团成立，到目前为止已经经有关部门批准组建的广播电视集团有20多家，包括部级的广播电视集团――中国广播电影电视集团。另外还有一些虽未正式挂牌，但已经在按照集团的模式运作的媒介机构。
[2]即中办、国办《关于进一步治理党政部门报刊散、滥和利用职权发行，减轻基层和农民负担的通知》。
[3]杨伯溆：《全球化：起源、发展和影响》，人民出版社2002年版，第2页。
[4]邵培仁：《媒介全球化：是机遇还是挑战？》，引自钟期荣主编《经济全球化与跨地区文化传播》，浙江大学出版社，2003年版，第311页。
[5]杨伯溆：《全球化：起源、发展和影响》，人民出版社，2002年版，第267页。
[6]美国著名传播学家本.巴格迪坎。转引自杨伯溆：《全球化：起源、发展和影响》，人民出版社，2002年版，第391页。
[7]河清《全球化与国家意识的衰微》，中国人民大学出版社，2003年版，第39页。
[8]【法】布迪厄:《遏制野火》，河清译，见《全球化与国家意识的衰微》一书的附译部分，中国人民大学出版社，2003年版，第152页。
[9][英]安东尼•吉登斯：《社会学》中译本，赵旭东等译，北京大学出版社，2003年版，第613页。
[10]转引自台湾《新闻学研究》总第57期
[11]胡正荣“《媒介寻租、产业整合与媒介资本化过程----对我国媒介制度变迁的分析》，见《媒介研究》2004年第一期。
[12]《中国政府官员谈新闻出版改革》，来源：中国新闻研究中心。
[13]《中国政府官员谈新闻出版改革》来源：中国新闻研究中心。
[14]见《新华日报》2004年4月3日。
[15]殷逸健：《传媒暴利逐步消失----中视传媒亏损》，《新闻记者》2002年，第十期。
[16]邵培仁、颜伟：《跨国传媒集团入粤的思索》。
集团管理论文范文第2篇
[关键词]国有保险集团，金融控股公司，综合经营
随着中国金融业人世过渡期的全部结束以及我国综合经营的逐步放开，国有保险公司面临更加严峻的竞争形势，突出表现为国际金融保险集团综合经营的绝对优势以及国内以银行业为核心的金融集团的迅速崛起。为了提高整体竞争力和抵御风险能力，国有保险公司应加快实施金融控股化的战略进程。
一、国有保险公司金融控股化的约束因素分析
金融控股公司是在一个集团公司(母公司)的框架之下，各子公司专门从事银行、证券、保险等不同领域的金融业务，整个集团公司涉足至少两种不同的金融业务。国有保险公司金融控股化受到法律环境、资本实力和自身经营管理水平和技术水平的制约。国有保险公司在构建金融保险集团的过程中，最明显的特点是受到政策法规的限制和指引。尽管我国已在法律和监管上确立了分业经营、分业监管的制度，但现行法律对金融控股公司模式并没有明确的禁止性规定，即没有禁止银行、证券公司、保险公司和信托投资公司拥有共同的大股东，因而在客观上为成立金融控股公司留出了法律空间。在“十一五”期间，国家将鼓励综合经营，因此来自法律方面的约束力将逐渐降低。
资本实力是金融保险集团发展的关键约束因素。随着国内金融业与国际金融业的不断接轨，不论是银行业的资本充足率、保险业的偿付能力、证券行业的净资本监管体系、信托业以最低资本要求为核心的风险体系等，都体现了监管对资本与风险相匹配的要求。缺乏足够的资本，即使政策允许进行综合经营，也使国有保险公司在金融控股公司化的扩张过程中感到力不从心。
国有保险公司当前的经营管理水平，尤其是风险管理能力和专业化经营的技术水平限制了保险公司在金融集团搭建过程中的产业布局。与发达国家相比，国有保险公司的专业化程度并不高，突出表现为专业子公司的数量、规模、对整个保费收入的贡献与我国保险业务的发展并不匹配。因此，国有保险公司不得不立足保险业，以原有的保险专业化服务为核心，在保险相关业务领域或保险行业价值链上进行拓展。即便如此，在健康险、企业年金、保险经纪、保险资产运营方面仍缺乏运营经验。
二、国有保险公司金融控股公司的发展现状
我国国有金融机构发展为金融控股公司是一个渐进的过程，从现行的金融体制和法律框架出发，大致要经过三个基本阶段：一是在严格的分业监管和机构分设情况下，允许金融机构进行业务合作，开展某些综合经营业务；二是在分业监管情况下，允许金融机构在股权上进行合作，发展以多元化经营为目的的分支机构；三是在交叉监管或统一监管的情况下，发展金融控股集团，全面实现综合经营。从我国加入WTO到中国保险市场的全面开放，国有保险公司将把成为金融集团乃至国际化的金融集团作为战略目标，国有保险公司金融控股化已经呈现出阶段性和加速化发展的特点。
(一)组建保险集团股份公司，进行专业化经营、集团化发展
从国有独资保险公司到国有股份制保险公司，再到国有股份占绝对控股比例的保险集团公司，经过了近十年的发展，尤其是加入WTO后，保险集团得到快速发展。例如，1991年4月成立的中国太平洋保险公司，在2001年11月9日正式批准成立中国太平洋保险(集团)股份公司。2003年经国务院同意、中国保险监督管理委员会批准，原中国人寿保险公司进行重组改制，变更为中国人寿保险(集团)公司。2003年经国务院同意、中国保监会批准，中国平安保险股份有限公司，正式更名中国平安保险(集团)股份有限公司。中国人民保险公司于2003年重组正式设立中国人保控股公司。此外还有中国保险(控股)集团、中国再保险集团公司。截至2005年12月31日，国内已形成6家保险集团，这些保险集团的保费收入占据了中国保险市场份额的75%以上。
一些业绩表现良好的保险公司，正积极进行集团化改造。如成立于1996年8月的新华人寿保险股份有限公司，2004年9月底经中国保监会批准筹建新华保险控股股份有限公司，向集团化发展迈出了重要一步。新成立的阳光产险公司，在健康险、寿险领域成立了独立法人的专业控股子公司，积极向保险集团化发展挺进。
(二)在保险业务领域进行产业布局和整体上市
由于政策的不断放开和竞争的日趋激烈，保险集团积极进行产业布局。各大保险集团控股公司旗下基本都建立了产险公司、寿险公司、年金公司、资产管理公司、健康险公司等专业化的子公司。一些保险控股集团公司还在保险行业价值链上进行资源协同，建立了保险经纪公司、保险公司和保险公估公司。国有保险控股集团由原来单一的一级法人制改造成了多级法人制，国有保险公司也演变成为保险控股公司。例如，平安保险集团，就抓住了历史性的发展机遇，于1996年成立了平安证券公司、平安信托公司、平安海外控股公司，2004年收购了福建亚洲银行，并更名为平安银行，搭建了比较完整的金融控股公司的架构和产业布局。同时，该集团紧紧跟随保监会政策放开的节奏，相继成立了平安保险资产管理公司、平安养老金公司、平安健康险公司。
在这一发展阶段，制约保险集团化发展、多元化经营的主要因素仍然是资本和政策。为补充资本金和缓解偿付能力的压力，保险控股公司整体或部分上市是必然的选择，中国平安保险集团实现了整体上市。当整体上市的时机不太成熟时，国有保险集团视具体情况，选择了对部分优良资产重组与上市的策略。如中国人保、中国人寿专业化公司先后在境外成功上市，中国人保控股公司和中国人寿保险集团公司分别拥有这些上市公司的控股权。太平洋保险集团积极推进集团筹备整体上市计划，其他准备上市的保险集团也在积极准备。
(三)以控股公司为平台，发展合适的金融控股公司
国有保险公司金融控股化的最终目标是使保险集团控股公司成为一个纯粹的控股母公司，控股母公司不经营具体业务，而是整个集团的管理中心，负责整体的战略规划、计划制定、资源配置、人力资源管理等重大问题。各专业子公司作为专业营运单位和经营活动的主体，是整个集团的经营中心和利润中心。
我国加入WTO后，资本市场在一定期限内继续开放，金融机构的并购活动将愈发自然和频繁。因此，国有保险公司应该有目的有意识地研究和选择自己可能的并购对象，并在最恰当的时机以最小的代价取得成功。为了成本效益或者盈利的需要，也可能考虑出售子公司或集团控股公司的股份。
国有保险公司金融控股公司化的根本动因在于通过提供多元化的综合金融服务来提高竞争力。因此，在条件成熟的时候积极进入银行、证券、信托、基金等金融业务领域，是国有保险集团控股公司发展的一个长期战略目标。当前与保险业务具有较大相关性的是银行业，与保险资产管理公司业务相关的是证券、基金和信托业。在综合经营政策没有完全放开的情况下，资产管理公司和信托公司是绕过政策限制，进入其他金融业务领域的平台。从保险公司适应竞争的规律来看，应该进入银行，但根据保险公司的资本实力和发展的现状，目前还无法并购大中型或较有优势的城市银行，只能配合保险业务的区域发展战略，有选择地并购一些中小城市银行。因此，对处于资本劣势的国有保险公司来说，积极探寻与银行更深层次的合作，也是无奈的选择。
(四)比较完善的金融控股公司和国际化运营阶段
本阶段是国有保险集团控股公司走出国门、参与国际市场竞争的重要阶段。目标是融人国际金融体系、参与国际竞争，初步树立在国际金融市场的形象。这一阶段着重应对金融市场的国际发展趋势和规则，加强与国际著名金融集团的全方位合作，通过战略合作与战略联盟、资本融合以及设立新的国际金融公司，融入国际市场，拓展集团生存空间。
三、国有保险公司金融控股公司化特点
(一)国有保险集团金融控股公司化是形成金融集团的合适路径
在已经成立的保险集团中，母公司本身不从事具体业务，属于纯粹型金融控股公司。相对母公司本身从事某一业务经营，该业务一般又是该公司的主要或重要业务的事业型母公司，具有相对明显的比较优势和专业优势。在现行法律框架下，通过形成保险金融控股公司形式进行综合经营，是当前我国保险集团建立金融集团的合适选择。金融控股公司实行集团混业、经营分业的方式，各子公司之间存在有效的防火墙。金融控股公司模式能够有效阻断银行、证券和保险业的风险传递，维护保险体系的安全和稳健。
(二)国有保险金融控股公司基本上还处于构造业务体系的初期阶段
国有保险集团在多元化业务的开展中，真正考虑客户需要的地方还较少，仍试图从规模经济、范围经济的角度，开展银行、证券、保险等全面业务。各集团总体发展战略缺乏差异性，也缺乏明晰的多元化战略。国有保险公司组建控股公司的目的，是在为迟早的综合经营做准备，以便在激烈的竞争中脱颖而出。因此发展轨迹基本体现为：海外组建控股公司，然后绕回内地进行综合经营；母公司进行股份制改造，改建成控股公司，海外或国内上市，时机成熟后，与综合经营的控股子公司整合，打造巨型金融集团。各大保险集团对自身优势和发展的定位是模糊的，业务酌整合以及运行能力的整合还没有得到充分体现，但与跨国金融集团相比尚有很大差距。我国保险集团短期内还无法兼并较大的银行，并购目标也只能是区域性的商业银行，银行业务形成的利润短期内与保险业务以及资产管理业务形成的净利润在数量上还不具有可比性。
(三)保险金融控股公司以保险业务和资产管理为主业
金融保险集团控股公司仍将以保险业务和资产管理为核心，主要涵盖资产管理、提供多元化金融服务方面。金融保险集团控股公司主业和优势还是保险。保险集团公司首先要把保险这个主业做好。通过整合内部资源，发挥集团优势，成为主业突出、优势互补的以保险业为核心的金融控股集团。
资产管理业务将逐步成为保险金融控股集团的主营业务。通过资产管理，带动保险业务增长和利润的持续增长。国外金融保险集团的核心业务板块也是保险业务和资产管理业务。在保险资金投资股票市场实质性启动并获准进行基础设施投资之后，保险公司将逐步变身为实质性的资产管理公司。随着承保利润率的走低，资产管理业务将发挥支撑作用。
目前，保险公司已获得基础设施投资资格，例如港口建设、高速公路建设等国家基础建设项目。这类投资需要大量资金投入，项目回报周期长，投资收益稳定。保险资金和资本市场的对接方式多种多样，包括组建保险投资基金、参与证券一级市场配售、购买定向债券、进行资产委托管理等。在资产匹配的原则下，其它国际通行办法也可借鉴，如实业项目投资、消费信贷、抵押贷款、可转换债券、资产证券化等。
(四)国有保险公司金融控股化，具有发展空间和政策支持优势
由于大多数国有保险公司是国有股东占控股地位，并且大多数国有股东并不是金融集团，因而国有保险公司金融集团控股化，不会与股东发生战略冲突和业务竞争。因为进入这些保险公司的战略投资者，仅仅是把它作为海外金融集团在整个中国金融市场的总体战略布局的一枚棋子，最多是作为利润中心，而不会有兴趣去培养另外一个金融控股集团。另外，从我国金融产业政策、促进保险业发展和运营安全的角度，国家应该会鼓励和支持以保险业为核心的金融保险控股集团的发展。
四、保险金融控股公司实现综合经营的现实策略
(一)完善法人治理结构
完善法人治理结构以便切实防范、化解风险。因为保险企业集团和子公司之间的股权结构比较复杂，容易产生关联交易、资本金重复计算等问题，如果没有完善的法人治理结构和严密的内控制度，就可能产生更大的风险。
(二)建立和完善以保险业和资产管理业务为主的金融业务框架，提高保险专业化经营能力
继平安集团顺利进军多个金融领域之后，各保险集团控股公司纷纷将打造一个跨行业经营的金融集团，并购商业银行和证券公司纳入战略规划。
(三)加强与其他金融业的合作，有选择地进入其他金融业
目前银行销售的寿险业务已经占到寿险保费收入的近三分之一，保险业和银行业怎样通过产权关系建立长期合作关系是目前需要面对和解决的问题。
(四)发挥整合资源优势
资源整合就是充分有效地利用各种资源，为有效的管理打下基础。金融控股公司很重要的一个价值就是整合资源，开发符合客户需求的整合型金融商品，并提供全方位的金融服务，发挥资源整合优势。金融控股公司的核心竞争力体现在对经营管理、资产质量、市场份额和人力资源的整合能力上。对全系统的人才、资金、技术、业务、客户等资源、销售网络等进行全方位的整合，充分发挥境内的人才、技术优势和境外的网络、培训优势，构建集中化的管控体系和高绩效的工作体系。为实现金融控股公司化，还应着力对员工进行了更完整的教育和培训，让员工在强化寿险专业的同时，扩展学习到产险、寿险、节税、理财；计算机、放贷等专业知识，提高队伍的整体素质。
(五)完善风险管理体系
集团管理论文范文第3篇
集团公司的管理范围不仅局限于集团总部自身，而且还需要关注下属企业管理和控制活动，体现为全方位、多层级的管理体系。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究为前提，通过对集团内部机构调整和组织的梳理，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司运营有效、上下协调。
二、推进集团公司实施全面预算管理的重要措施
(一)做好全面预算管理组织工作。要做好全面预算管理工作，实现集团公司战略与目标，首先必须做好全面预算管理的组织工作。集团公司应高度重视全面预算组织工作，搭建由主要领导挂帅的全面预算管理委员会，建立各业务部门、职能部门和财务部门以及下属企业全员参与的工作机制，强化集团总部在全面预算管理中的统领和总控作用。
(二)加强全面预算管理制度建设。建立规范的全面预算管理制度，明确集团公司各部门及其下属企业职责分工和全面预算管理流程，保障预算管理工作得到有效落实。通过全面预算管理制度的实施，不断规范公司预算管理活动，促进各项预算管理工作的科学化、规范化和程序化，加强成本、费用控制能力，提高经营效益和盈利能力。
(三)提升全面预算编制的科学性、合理性。集团各部门及其下属企业应正确分析、判断市场形势和政策走向，根据不同的预算项目，合理选择增量预算、杠杆预算、零基预算等方法编制各项业务预算，并开展与行业先进水平对标。按照“上下结合、分级编制、综合平衡、逐级汇总”的程序，层层组织做好集团总部与下属企业预算编制工作，同时通过对预算编制水平与准确程度的检视和回溯，不断提升预算编制的科学性、合理性。
(四)完善全面预算管理考核与激励机制。全面预算考核是一种动态考核和综合考核，集团公司在特定期间的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核，以便更好地实现全面预算管理目标。在激励和约束机制方面，将全面预算管理实施过程和结果纳入绩效评价体系，依据各责任主体对预算执行情况及其结果，实施绩效考核。把预算执行情况及其结果与企业管理者和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使企业管理者和员工企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动企业管理者和员工的积极性和创造性。
三、集团公司全面预算管理应关注的几点事项
(一)将资金集中管理与全面预算管理相结合。资金预算是全面预算管理的重要组成部分，其目标之一就是提高资金的使用效率和效果。集团公司通过资金集中管理，可以提高集团的统筹管理能力和资金使用效率，控制财务风险，实现集团资金管理的高度统一。集团公司可以通过资金收支计划进行控制，根据下属企业编制的月度资金收支计划进行综合平衡。此外，具备条件的集团公司还可以通过搭建资金集中管理平台，将所有成员单位的资金集中起来，成员单位所有重大的资金收支都要通过资金集中管理平台办理。资金集中管理平台实现了对成员单位资金流量和流向的有效控制，为资金预算管理的执行与监控提供了便利条件，实现资金预算管理与资金集中管理的紧密结合，从而进一步强化了资金的预算管理，充分发挥了资金预算管理的作用。
(二)建立全面预算管理信息化平台，提高全面预算管理的效率。建立共享的全面预算管理信息化平台，实现预算信息的传递、审批和反馈。对集团公司而言，主要做法为:1、组建集团财务信息网络，实现集团内部数据共享、财务数据集中管理模式，集团总部对下属企业的财务数据能够做到即时查询，加强集团内部监管制度，强化财务集中式管理。2、加强全面预算管理系统同财务系统、费用系统、业务系统进行集成应用，实现预算的事前控制。3、借助信息化手段，建立考核评价模型，根据考核评价办法细则，自动形成考核评价结果。
(三)把握好全面预算管理的刚性控制与柔性调节。对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性或柔性，都是片面且不科学的。集团公司应把握好全面预算管理的刚性控制与柔性调节:在全面预算管理组织、预算执行以及预算考核评价等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;在预算的编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，切合实际，有效调节、控制重大不确定因素造成的预算执行偏差。两方面齐头并进，刚柔并济，共同推进企业全面预算管理系统的不断完善和发展。
集团管理论文范文第4篇
针对广汽集团的安全生产现状进行分析，主要从安全管理人员构成、安全管理机构、安全制度建设、安全教育、危险源等多个方面进行研究，具体表现在：
①安全管理人员构成。该企业达到专职注册安全主任人数基本达标。
②安全管理机构。目前该企业中安全管理机构存在两大问题：大部分安全管理机构没有独立设置，不利于安全生产管理工作的顺利进行，另外一些企业的安全网络不够健全，没有设置专门的安全管理人员，很难将安全工作落实到基层中。
③部分企业的安全制度不够健全，可操作性不强，需要进一步细化，少数单位的安全制度与新的安全生产法律不吻合，需要进一步修改和完善。
④安全教育。该集团中安全教育的教材不规范，内容不够全面，没有按照国家相关规定具体进行授课，教育效果不明显。
⑤重大危险源方面。该企业需要进一步加强对重大危险源的监控和管理，并且要安排安全责任人负责重大危险源的安全管理。因此，针对目前该集团的安全管理现状了解到：该企业领导需要高度重视对安全生产工作、构建安全管理体系，根据当前企业生产经营现状，制定科学、合理、有效地安全管理制度，提升安全管理工作的效果，促使企业正常、高效运转。
2现代安全管理在集团化企业中的具体应用
(1)现代安全管理的方法该集团化企业在生产经营过程中，要全面贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产工作方针，将生产安全的重点放在企业基层中，强调安全生产工作的重要性，要求企业员工的一切作业必须服从安全，促使安全管理工作达到法制化、科学化以及系统化，另外企业集团还需要构建安全管理模式，建立以“人为中心：的预防型安全管理模式，强调人在安全生产工作中的重要性，企业的安全管理工作必须建立在研究人的心理、生理素质的基础上，要纠正人在生产过程中的不安全行为，控制误操，达到安全管理的目标，同时在安全管理模式的构建中还要强调安全科学和技术在生产中的应用，提高职工的安全意识，安全技能，实现人的本质安全。最后以制度的形式来强化现代安全管理工作。根据《机械制造企业安全质量标准化考评标准》规定，企业的安全管理制度主要包含：安全生产责任制、职业安全健康规章制度、职业安全健康教育制度、事故制度、危险源管理制度以及安全操作规程等为安全活动提供制度保障。
(2)现代安全管理技术现代安全管理技术中具体内容是：在保障人的安全技术基础上，提高机械设备作业的安全性，针对生产过程中存在的危险源采取控制措施，最后应用法律加强企业的安全管理，建立健全相关的法律制度，并实行企业内部监督制度，为厂区提供安全的环境，减少事故发生，避免生产过程中的安全隐患。
3结语
综上所述，本文将理论与实践相结合，根据现代集团化企业在运营过程中的安全生产工作现状进行探究，提出了该集团化的安全理念、安全管理机制、安全管理模式，另外还从安全管理技术方面提出了要求，从而建立一套比较全面、科学的安全管理工作体系，推动现代集团化企业的不断进步，形成现代化安全管理模式，实现安全生产。
集团管理论文范文第5篇
集权式财务管理是指财务管理的决策权集中于集团总部，下属医院的资金筹集、资金运用、资产重组、财务人员任免等重大财务事项都由集团统一管理。集团将信息技术与先进的管理理念有机融合，把整个集团的会计核算和监督、财务管理、政策支持等融为一体，执行统一的会计政策、核算制度，通过财务人员的集中统一管理等实现集中监督控制，以提高整个集团的财务管理水平，实现医院集团价值的最大化。
二、医院集团集权式财务管理的优点及缺陷
1、医院集团集权式财务管理的优点。（1）有利于医院集团制定和实施统一的财务政策，更有效地贯彻执行国家的财经法规，避免政策差异造成的不公平或资源浪费，有效降低管理成本。（2）可充分利用有限资源，实现财务资源整合和优化配置，实现财务管理的专业化、规范化，更有利于实现财务管理目标。（3）充分利用集团的资产和信誉优势，保证资金来源。同时利用集团财务专家的作用，降低财务风险和经营风险。（4）有利于集团加强对下属医院的调控，规范经营行为，优化经营结构，取得规模效益，实现集团价值最大化。
2、医院集团集权式财务管理的缺陷。（1）财务决策权高度集中于集团总部，下属医院没有财务自，不利于调动下属医院的积极性和主动性。（2）集团下属医院灵活性差，对出现的问题不能做出及时反应，依赖于集团总部的决策，容易导致下属医院财务的不作为。而集团总部如果不深入调查研究，很容易脱离实际，造成决策失误，以及对财权的误用。
三、医院集团如何进行集权式财务管理
1、建立健全医院集团组织机构，是进行集权式财务管理的前提。集团要进行集权式财务管理，首先要有组织机构上的保证。对此，一种可行的办法是在集团总部下分设各类专职部门，如医院事务部、财务会计部、审计部等采取兼职制度，吸收集团医院的负责人或其授权代表为成员，由集团主要领导担任主任。集团财务集中管理的财务部门一般应包括集团财务会计总部、各会计核算机构、成员医院财务机构(或财务人员)。
2、制定集团统一的会计政策、会计制度，建立标准的报表体系。集团各医院虽然可进行单独的会计核算，但其执行的会计政策、核算口径、核算标准等都由集团总部统一制定、集中控制，这是做好集团财务管理工作的基础，也是集团并账的前提。
3、建立集中的、与业务一体化的财务信息管理系统。这是实现高效财务管理的必要手段，能够保证财务信息传递的及时性、真实性。依托网络环境，合理的规划集团财务集中核算的框架、内容、流程，对下属医院的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理，保障信息真实、准确、完整、有效，从而实现对下属各单位财务核算的进行集中监控的目的。各级管理人员在权限允许的范围内利用自己设计的控制标准对经济业务进行实时控制。
4、实现全面预算管理。全面预算管理是在对医院集团未来各项经济活动进行预测和决策的基础上，集战略、系统、控制理念为一体的管理模式。它通过对资金、需求、信息的整合，使决策数据化，合理配置资源，协调所属各单位、各部门之间的经营活动，实现集团的发展目标。预算制度完备是医院集团医疗经营活动有序进行的重要保证，也是医院进行监督、控制、审计、考核的基本依据。
5、资产集中管理。（1）统一资金管理。资金是医院集团正常运行的保证，集团总部掌握了资金，也就掌握了对下属医院的主要决策权。统一管理资金应从编制资金计划开始，到对资金的筹集、使用过程的实时监控，及对资金效用的评价，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的。统一资金管理，主要表现为：资金在集团内部的统一调配，对外筹资的统一管理，对外投资的统一管理。
（2）统一固定资产管理。固定资产是医院集团资产的重要组成项目，在资产总额中占绝对比重，它是医院开展医疗、科研、教学等各类活动必不可少的物质基础，是医院赖以生存和发展的重要资源。医院固定资产种类多、分布广、价值差别大、使用部门散，因此医院集团应建立固定资产综合监管机构，实行“统一领导、综合监管、归口管理、分级负责、责任到人”的管理原则，设立固定资产管理领导小组，下设资产管理办公室，对下属医院固定资产管理的各个环节进行管理监控。主要包括：购置前的可行性论证、招标及采购过程的监督、入库、保管、使用、调配、报废等全过程的管理。要建立定期的财产核对制度，做到账账相符、账实相符，保证资产的安全完整。
6、全面成本核算。医院集团要实现效益最大化，应引入成本机制，全面成本管理法是进行成本核算的较好选择。全面成本管理，一方面可根据定额成本或标准成本以及成本权重对人、财、物的消耗实现控制，达到盘活存量资产，优化增量资产的目的。另一方面，它是提高内部资源配置效率的有效手段，对于建立成本核算组织和管理网络，规范收入费用项目和收支范围，建立成本考核指标体系，开展成本效益分析具有较强的促进作用。在全面成本核算的基础上，可积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算，为医院集团构建成本和价格竞争优势提供支持。
7、提高财务人员素质。要想充分发挥会计工作在卫生经济建设中的职能作用，就必须对财务人员的综合能力提出更高的要求。因此，医院集团财务人员必须不断提高自身素质，包括政治思想素质、理论素质和业务素质，加强财务法规和财会管理、计算机等知识的学习，加强财务人员的再教育，有效地提高财务人员的专业水平。财务人员在不断更新专业知识的同时，还要不断学习与财务有关的其他学科的知识，不仅仅要做一个“核算型”人才，而应做一个知识面广，具有创新能力的复合型人才。
四、医院集团进行集权式财务管理应注意的问题
1、转变观念。由单一医院发展成为一个医院集团，其管理模式要随之调整，人员的观念也要随之转变，尤其是实行集权式的财务管理，从集团决策层到全体财务人员，均需要在观念上有个大的转变。财务人员要务必转变单一医院的传统性、习惯性做法的观念，以适应集团化管理的需要。
2、做好财务集中核算过渡的衔接工作。医院集团进行集权式财务管理是管理创新。旧的医院财务软件在总部和下属医院之间存在断层，总部不能了解下属医院的经营情况。建立财务集中管理系统，重要的是引进规范化工作标准和与经济信息化快速发展相适应的财务工作新方式，保证财务核算真实完整，实现网络财务、无缝衔接、信息共享，使财务核算的全过程都处于有效地监督之下，以达到管理效益的最大化。
3、一定程度的分权。医院集团进行集权式财务管理，并不是要绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权，以便保护下属医院的积极性、能动性，让整个医院集团既有秩序，又有活力。
【参考文献】
[1]杨灵：医院集团实行财务集中管理的探索[J]．现代医药卫生，2007（24）．
[2]梅文君：加强医院财务管理的有效途径[J]．财会通讯（理财版），2007（10）．
【摘要】医院集团如何进行财务管理，要依据自身情况而定。集权式财务管理，是管理上的创新，它便于医院集团统一调配资源，取得规模效益，有利于医院集团的可持续发展。本文就医院集团进行集权式财务管理，提出一些粗浅的看法和建议。
集团管理论文范文第6篇
关键词：集团公司；财务管理；集中
随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。
一、集团公司及其在中国的发展背景
在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（MorganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。
在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。
一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。
随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。
二、集团公司财务管理现状分析
集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：
1、集团资源集约较差，效率不高。
集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；
2、报表的准确信和及时性难以保障。
多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。
现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。
3、财务管理功能需要进一步完善。
会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。
4、国际化的要求难以达到。
WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。
三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段
面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。
A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。
1、项目实施以前的财务管理模式。
a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。
c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。
d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。
2、实施网络化后的财务管理模式
a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。
c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。
d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。
3、网络化实施后，财务管理的提升效应
a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。
b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。
C、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。
四、实现网络化财务管理的可行性分析
网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：
1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备
财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。
2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。
3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。
4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。
为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：
a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。
b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。
c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。
五、网络化财务管理带来的积极效应
1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。
由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。
2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。
集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。
3、智能化的决策支持。
以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。
4、良好的外扩展性与业务关联。
集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过INTERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。
当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！
参考文献：
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[2]石人瑾、谢荣等。管理会计[M].上海三联书店，1994。
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[7]迈克尔。波特（美）。竞争战略[M].华夏出版社，2005。
集团管理论文范文第7篇
1.对石化能源企业集团的物资采购管控现状分析（1）基本情况及效果国务院国资委《企业采购管理辅导手册》系统介绍了国内某石油化工集团公司的采购管理体制、运行机制、集团采购、电子商务和供应商管理。该集团公司首先实施采购决策权集中，其次，实现采购职能集中。该集团公司把采购的职能从围绕项目、围绕订单处理的“小采购”向前扩展到管理需求、向后扩展到管理供应商，实行“大采购”的模式，实行“一标一议”的采购方式，而且针对战略物资建立与战略合作伙伴长期合作关系。（2）面临的管理瓶颈第一，如何保持集中采购的成果。第二，在国际化经营规模扩大、物资进口量加大和供应链全球化的局面下，如何有效管控全球化供应链风险。第三，从供应链管理角度来看，跟西方优秀跨国集团还有较大差距。主要表现在三个方面：一是，该集团公司虽然实现了订单层面的流程“小优化”，还没达到供应商层面的“大优化”。二是，没有形成完整的供应商管理流程及工作质量标准。三是，还没有分类建立供应商绩效管理的KPI。
2.对电力能源企业集团的物资采购管控现状分析（1）基本情况及效果近年来，国内某大型电力能源企业集团探索建立与集约化采购管理相适应的管理机构、权限体系及流程、物资分类明细以及物资采购专业化公司，在实施集中采购基础上又进一步对电缆等通用物资材料、新能源设备实施总包配送管理模式。该集团公司实施物资总包配送产生的积极地效果，主要表现在两个方面：第一，提升了规模采购优势，部分物资采购价格（含配送服务费）低于委托单位自行采购价格的4%到50%。第二，提高了关键战略物资供应保证能力及其剩余战略物资再利用水平。（2）面临的管理瓶颈虽然该集团公司物资集中采购已经成熟，但依旧存在管理的瓶颈：第一，内部控制机制不完善。第二，管理幅度过于扁平化。第三，供应链平衡策略没有有效贯彻在采购计划管理中。第四，集团公司及物资采购专业化公司都没有形成适应国际化经营的供应链管理体系及机制。
二、分析及建议
1.在集中采购基础上扩大供应链管理范围是必要的（1）只有解决集中采购后续问题，才能维持集中采购效益英国BP石油公司与一些研究机构认为，如果没有对供应商的后续管理，战略寻源75%成果会在18个月消失殆尽，具体如图下所示。（2）集中采购之后有必要扩大供应链管理范围大型企业集团实施集中采购后，需要扩大供应链管理范围，将部分管理内容在联盟中内部化，替代部分市场化交易，进一步做好供应商后续管理和物资供应工作，提高供应链整体信用和保障能力，降低物资交易和配送成本，提高其效率。
2.必须确保供应链管理中核心业务循环正常（1）必须明确供应链有效运转的重要条件供应链管理就是管理虚拟企业同盟，良好信用与供应商后续管理和资金流管理高度相关，供应链管理科学性与物资需求计划及预测管理高度相关。因此，需求计划及预测、供应商后续管理和资金流管理是供应链有效的重要条件。（2）必须采取针对性措施，确保3类核心业务循环正常首先，供应链上每个企业都应建立满足动态管理要求的计划与预测机制。其次，进入供应链各环节的主体必须接受并遵守供应商后续管理规则，维持良好的信用及服务意愿，建立共同交易的支点。最后，供应链是虚拟企业同盟，与物流相伴的就是资金流，必须确保资金流与物流的基本匹配，避免长期大额拖欠资金，损坏整体信用体系。
3.必须建立与供应链管理相适应的专业化机构（1）供应链专业化外包管理存在巨大需求中国国内供应链管理行业发展较晚，但国际供应链管理领先企业在中国内地市场的竞争优势并不突出，相比而言，境内供应链管理企业由于更贴近境内企业和国内市场，在国内供应链管理市场中一直占据着主导地位。（2）应依据收益最大化原则确定供应链管理方式企业集团应依据收益最大化原则，从企业集团层面综合考虑采购与供应的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素来确定供应链管理方式，论证是否有必要成立专业化的供应链服务公司。
4.必须建立与供应链管理相配套的流程与标准（1）企业管理差距主要在于流程与标准一般规定性的制度对员工的约束仅限于“道”层面，没有明确程度上的要求，因此一般企业与先进企业差距就在于流程与标准。（2）首先，在企业集团内部应统一组织管理，建立寻源、采购、供应、付款职权分离又相互支撑的的组织结构和岗位结构。其次，依据组织结构、供应链管理机制和效率要求，建立清晰的工作流程及质量标准。第三，维持供应链管理成果，建立统一、可操作的供应商评审和绩效指标。
5.供应链管理与招投标制度并不矛盾首先，虽然认真执行招投标制度能确保程序正义与正确，但却很难找到更好的替代制度。其次，招投标只是战略寻源的方式之一，是采购与供应周期的中间阶段，供应链管理与招投标制度并不矛盾。
6.有效管控全球化供应链风险企业集团和供应链专业化公司都应与优秀跨国集团对标，及时研究国际贸易规则和国别风险，在一般供应链管理基础上充分考虑国别和地区风险属性差异，制定差别化风险应对策略，建立适应国际化经营的供应链管理体系及机制，有效管控全球化供应链风险。
三、结束语
企业集团和供应链专业化公司有必要在集中采购及总包配送基础上，进一步遵循供应链管理规律，扩大供应链管理范围。供应链专业化服务有较大市场需求，专业化公司应在计划与预测、采购需求定义、战略寻源、供应商管理和配送环节提供充分的增值服务。成熟供应链管理必然采用电子商务手段，提高供应链的大数据利用水平、流程化和标准化水平。
集团管理论文范文第8篇
（一）资金管理较为分散，存在资金短缺、闲置等现象，导致企业资金利用率下降。集团企业下属各个子公司的法人对资金的占用，是集团企业资金无法实现集中管理的主要原因之一，是目前集团企业资金管理中比较突出的矛盾。
（二）现阶段集团企业资金管理主要以事后控制为主，缺乏事前预防、事中监督等环节，对企业资金管理的监督力度不足，就会导致资金管理质量下降，甚至会引起企业财务风险，给集团企业造成巨大的经济损失。
二、造成集团企业资金管理问题的原因分析
导致集团企业上述资金管理问题的原因主要表现在以下几个方面：
（一）集团企业尚未形成有效的资金集中管理模式。目前我国国内绝大部分集团企业缺乏对企业资金的集中管理，有些集团总公司没有成立相应的资金管理机构，对各个下属企业的资金调度控制也不够完善，也没有指定严格的集团内部资金调度制度，使得集团企业领导决策层不能准确了解企业实际的经营状况以及资金情况，影响集团企业健康发展。另外，由于没有统一的资金集中管理模式，导致集团企业一系列的资金管理、控制、监督等工作无法顺利实施。
（二）在信息技术快速发展的带动下，企业财务管理基本告别了纸质化，正向着信息化管理迈进，同时也引进了先进的计算机管理软件。而大部分集团企业财务管理人员对相关的软件没有充分的了解，不知道怎样具体的应用这些工具，也不知应该采用何种财务资金管理模式，导致先进的设备、软件等应用率低。
（三）现在，很大一部分的集团企业在运营过程中，已经逐渐认识到资金预算对财务管理中的重要性，并实施了预算管理，在一定程度上提高了企业的财务管理水平，对企业资金管理具有重要的促进作用。然而由于集团企业中所属分公司具有跨地域性，给企业预算管理具体工作，包括预算上报、审批以及调整等工作增加了难度，导致预算控制效果不明显，同时也由于没有相关的制度监督，使集团企业财务预算流于形式。
三、强化集团企业资金管理的有效措施
针对现阶段集团企业资金管理中存在的问题，笔者基于多年工作经验，现提出以下几个方面的有效措施：
（一）集团企业需要建立完善的资金管理制度，规范资金管理的行为。首先，利用账户监管体系，并严格按照开户手续进行相关工作；其次，成立集团内部资金使用情况反馈系统，以便对企业资金活动进行了解；最后，通过资金报表系统，实时监控集团企业的资金信息。
（二）加强企业财务预算管理工作，不断的完善集团企业资金使用制度，促进企业财务预算向着制度化方向发展，同时对企业运营的各个环节进行预算编制、财务审核等，确保企业每一笔资金都归入预算管理系统中，为企业经济活动顺利开展创造条件。另外，建立资金预算管理的责任制度，充分发挥其对企业资金的监控作用，并实时对企业资金动态进行分析，提高企业资金的使用效率。
（三）加强对企业现金流的预测管理。在企业运营的各个阶段都需要实行严格的现金流管理，做好企业支付、资产流动等风险的防范措施，对企业现金流进行重点监控；同时实施动态化的现金流管理，企业的资金转移到哪，资金管理工作就需要紧跟其上，把好企业现金流支出与流入，确保企业每一笔资金的流入与流出有据可依。
（四）集团企业的资金都是以下属分公司为单位分散在全国各地，只有实行严格的资金集中管理制度，才能将闲置的资金集中起来。这就需要实行结算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中调控等方式，提高企业资金的使用效率，为企业发展创造更加良好的环境。结算中心制度的实行，其主线为企业账户管理，集团母公司以及子公司分别成立资金结算中心，然后将企业各自资金账户归入到结算中心，实施有效的管理。
（五）在集团企业财务管理工作实施过程中，资金管理部门需要定期对企业的资金使用情况进行收集、分析，查看企业某一阶段资金流入与流出情况，同时将超预算资金支出造成的企业资金缺口作为重点分析对象，并分析造成这一现象的原因，基于专业的财务理论知识，为企业领导决策提供有力的依据。根据对企业资金使用情况的分析，找出企业资金使用最佳时点，为企业资金配置工作提供便利，增强企业的盈利水平。
（六）采用当前较为先进的计算机管理软件，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使企业可随时汇集资金信息，查询子公司资金流向，保障信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。实现对集团内资金的集中管理、统一筹集和合理分配使用，降低资金筹集成本，提高资金的使用效率，扩大资金收益。
（七）加强集团企业会计内部审计工作，充分发挥财务审计与监督的职能，采用事前预控、事中控制、事后总结的方式，保证企业财务信息的准确性，为企业财务决策的执行提供保障；另外，加强对各个下属企业资金使用的审计工作，避免资金外流，将监督关口前移，将企业资金预算执行情况及时的进行反馈。
四、总结
通过上述分析可知，资金管理是企业管理中重要的内容，对企业经济运行具有重要的影响。现阶段集团企业中资金管理还存在一定的问题，包括资金分散、管理不集中、资金闲置等等，降低了企业资金的利用率，导致集团企业发展受到严重影响。因此，集团企业需要建立完善的资金管理制度，规范企业资金管理工作，采用结算中心模式，严格把关企业资金的流入与流出，引进先进的信息化管理系统，加强内部审计与监控，这样才能降低集团企业资金风险，提高资金使用效率，促进集团企业健康长远的发展。
集团管理论文范文第9篇
关键词：石化集团；物业管理；措施
一引言
短短十余年的发展，全世界物流市场已明显表现出了潜力大、渐进性和高增长率的特征。“十一五”是我国全面建设小康社会的关键时期。就石化行业发展的环境而言，预计国民经济仍将保持稳步增长，石化产品供不应求的局面不会有明显改善。石化集团企业要在市场经济变革中提高自身核心竞争力，物流管理的体制还要进一步进行改革，如引进先进的物流管理理念和充分利用电子商务网络资源。然而，行业景气周期对投资回报的影响、未来中东地区石化产品向我国的出口以及可持续发展对技术的制约，对我国石化行业的发展将构成巨大的竞争压力。面对机遇和挑战，我国石化集团全面完善和改进物业管理势在必行。
二我国石化集团物业管理现状
近年来面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。然而由于桶油成本中的勘探、开发、开采等生产成本和管理成本的可压缩空间越来越小，国外石油石化企业开始意识到，加强物流管理，减少物流成本，是企业从内部挖掘利润的有效途径，也是企业加强外部竞争力的迫切需求。国外各大石油石化公司强化了企业的物流管理，提高了资产的运作水平，降低了生产成本和管理成本。
物流管理在我国起步较晚，我国石化集团通常将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。虽然不少石化企业对自身物流体制进行了改革，但并没有真正理顺体制，体制设计缺乏科学性、前瞻性，没有从供应链的角度出发，整合供应物流、生产物流、销售物流和回收物流，条块分割、部门分割严重，物流一体化依然是难以达到的目标。如今国内大部分石油石化企业连企业的物流成本究竟包括那些部分、企业的物流成本究竟是多少都搞不清楚，更不用提全面有效的物流管理了。
三我国石化集团物业管理中的应对措施
1大力推进石化集团物流网络化进程
我国石化集团需要在物资供应系统内部网上建立网上交易系统，利用电子商务环境的有利优势，有效物资信息。这样既可以降低采购成本，增强服务意识，又可以避免单据传递出现的一系列问题。石化集团应当积极推进会计电算化工作，使财会人员由核算型转为管理型，使财会人员从繁重细致的会计核算事务中解税出来，有更多的精力注意诸如现金流量预测、资产负债结构、资金周转分析研究等问题，提高参与管理、参与决策的能力。当前为实现供应链的最优化，越来越多的石化集团将物流职能外包给第三方物流服务提供商，建立自己的基于互联网的虚拟供应链。这样可以减少物资供应人员仓储和运输费用和很多中间环节，有效降低采购成本减少库存资金占用，增加物资供应部门的经济效益。
2充分做好石化集团物流人才培训工作
在我国石化集团新型物流人才培养方面，石化集团可以从国内外引进熟悉成品油等方面物流业务的专业人才，还需要在集团职工教学培训内容里，增加物流教育课程，培养既熟悉成品油流通，又通晓物流管理的各级物流管理人员，培养集团公司的物流人才，为集团公司的物流管理合理化奠定坚实的人才基础。当前引进第三方物流服务是石化集团企业经营方式的重大改变，它对企业物流绩效和物流成本等方面将产生积极影响，但同时它也需要企业内部进行大量的改革。企业高层领导必须参与物流的宣传和动员工作，拟定富余人员安排方案和相关人员培训方案。在加强人才培养的同时，我国石化集团需要建立配套的物流人才绩效管理系统，保证物流人才在企业发挥最大的绩效。
3全面实施石化集团绿色会计绿色物流
全球范围内环境保护对石化产业的要求越来越高，迫使石油化工企业减少生产过程的污染物排放以实现清洁生产。目前，国外不少大石油石化公司已开始付诸绿色化行动，生产过程绿色化和产品绿色化已成为其行动的目标。在我国和谐社会构建的大背景下，各大石油集团在追求为社会创造更多财富的同时，也将更加重视环保投资，不断采用新技术，推行环境友好工艺，对现有污染严重的生产装置和工艺进行改造，以节能降耗，合理利用现有资源，提高环境质量，满足日益严格的环保要求。今后，在石化集团企业的会计和审计过程中，需要充分考虑生态环境资源成本价值，平衡人工资本和自然资本，综合评估环境绩效及环境活动对企业财务成果的影响，全面反映自然资本和企业社会效益。迫求环境友好和可持续发展的绿色会计和绿色物流是我国石化集团的必然选择。
4加快石化集团物流统计系统设计
石化集团物流统计信息系统是采用先进的统计管理理念、管理方式、管理手段，依托企业计算机网络，建成能快速、全面地反映石化集团生产物流状况的生产统计网络。石化集团物流统计信息系统能够实现石化集团统计管理的规范化和标准化。我国石化集团可以根据自身的实际生产情况，对系统的数据入口和信息的呈现形式进行完全定制，把企业自身的实际统计业务映射到系统中，使生产实际与信息系统有机地相结合。通过对日、旬、月、季、年各种基础生产数据的采集和处理，监督、控制企业的整个生产物流过程，防止物料的流失，规范和细化了生产过程中的物流管理。石化集团物流统计信息系统可以为石化企业将来的ERP数据仓库以及绩效考核体系提供数据源，为分公司、分厂、基层单位生产经营管理提供数据支持。
五总结
在不久的未来，我国石油企业将面临国外企业的冲击，物流管理的竞争将占据重要的地位。由于行业自身条件的限制，目前我国石化集团物流管理的发展已经落后国外甚至国内其他行业物流的发展。我国石油集团要抓住有利时机，加快物流系统优化步伐，实现物流体制的创新，完善物流信息系统，大幅度降低物流费用，提高与国外石油企业的竞争能力。
参考文献
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2.陈国辉、杨维军、曹坚.我国“十一五”石化行业发展环境分析及对策建议.国际石油经济[J],2006,(1)
3.马景辉.优化我国石油企业成品油物流探讨.商业现代化[J],2005,(10)
集团管理论文范文第10篇
1999年9月17日，国务院办公厅转发了信息产业部和国家广电总局关于加强广播电视有线网络建设管理意见的通知［1999（82）号文件］规定“在省、自治区、直辖市组建包括广播电台和电视台在内的广播电视集团”。广电总局的有关文件也一再阐述了大力推动组建广电集团、倡导三台合一、整合系统资源、实现集约经营等指导性意见。可以看出，通过集团化运作方式，可以弥补传统的广播电视管理模式条块分割的结构，促进生产要素的合理流动，其实质上是对广播电视行业生产关系的一种调整。这种调整，既是对资产结构的调整，也是对人员结构的调整；既有资产重组的问题，也有体制创新的问题。因而对于广播影视行业来说，这将是一场适应市场经济发展、具有深远意义的改革。
一、组建集团的步骤
1.以产权改革促进产业化。按照现代产权理论解释，产权实际上是对不属于自己所有的资产的市场支配权，它与所有权相联系并受制于所有权，是所有者委托出去的权利，其形成的前提是对所有者能够事先承担有限或无限的财产责任。从发展的必然角度看，所有者授予的产权将逐步由主管部门的管理者支配转向经营者支配，这是改革的产物，也是市场经济发展的必然走向。过去一直把产权等同于所有权，这是长期政事、政企不分的依据和由头、当前要特别强调政资分开，它能够解决政企、政事分开的体制障碍问题，并是政企、政事分开的前提。
广播电视的产业化改革进程应分三个阶段：一是传播网络的企业化；二是通过制播分离的改革，实现节目制作社会化；三是全行业真正实现事业单位企业化管理。广播电视争取并赢得市场支配权的产权制度改革是其产业化的突破口，触动的是旧体制最深层的矛盾，是难点，也是焦点。因此，推进电视产业结构的优化，解放基层生产力，必须与政府机构改革、政府管理职能转变相配合。国家所有权与媒体法人财产权分离后的产业结构一元化还不能保证政资、政企、政事的有效分开，需要产权制度改革的再深化——产权结构的多元化（包括股份制），这将是触动众多阶层利益的重大调整。
2.以资本重组推进集团化。在集团的建立、完善的进程中，围绕刺激生产、繁荣生产，提高广播电视生产力水平，要自始自终着力于资源的重新组合、结构的重新调整。它强调资本的有效运营与重组，并与国家宏观经济运行走向、社会经济大环境变化关系联系密切，通过股权方面的消长得失变化，或进行规模资产的兼并转让置换，实现经营集合群的资本一体化，从而达到解决在原有体制下广播电视组织形式不合理、产权结构一元化、资源配置效益低下、结构调整不合理等一系列问题，实现优化资源配置，提高生产效率、降低经营成本、分担产业风险、更具媒体竞争力的目的。最终实现从条块分割的行政管理的直属部门变成能够直接参与并适应激烈竞争的产业，实现产业化经营、企业化管理，整合出具有中国特色的媒体实业集团。
3.逐步完成“五个分离”、“六个统一”，最终实现集团化。电视媒体在真正赢得市场主体地位之前，要在目前电视系统内部公司制或制播机制整合的试点中，通过转制、立法、强化管理，逐步实现“五个分离”：
（1）网台分离，有线电视网络传输与制作播出的机构分离。即举网并台，实现网络经营商业化，推进无线与有线电视节目播出和制作力量的合并，实现频道资源的优化配置以及竞争的平等公正。
（2）政事、政企适当分开。合理划分事权，建立责、权、利相统一的经营机制，促进并加快政资、政企、政事及企事分开这一转制改革的历史进程，这是中国广播电视体制创新的关键。
（3）宣传和经营在操作上结构分离。
（4）除新闻类节目之外的节目制作与播出的适当分离。在制播分离改革的进程中，要逐步实现电视节目的社会化生产、市场化流通和制约性传播。也即放开制作、搞活流通、把住播出。当然，制播分离的改革需要社会市场环境和政策法规的配套，是一个渐进的过程。当前，在电视台内部也要推行节目收购制，这有利于加强成本意识，培育节目市场，促进节目社会化生产，不能草率地将节目部门剥离出电视台，宜在集团这一体制架构下推行以资产为纽带的制播分离。
（5）非经营性国有资产与经营性国有资产产权分离。渐进地实现以国有资产为主体的投资多元化。
统一管理是集团为全面配置资源，争取综合效益最大化的重要管理手段，集团统一管理应包括“六个统一：
一是统一全局的发展规划，对人力、物力、资源调整结构，优化组合，形成合力。
二是统一的宣传管理，合理配置频道频率资源，统一指挥，减少内耗，各宣传中心按各频道频率的特色定位专业操作。
三是统一的经营管理，广告集中管理，统一运作，形成集团经营创收多元化新格局。
四是统一的人事管理，集团内部人力资源优化配置，优势集聚，后继力强。
五是统一的财务管理，加强成本多级核算，集中资源办大事，提高资金运营效能。
六是统一的技术管理，人员和业务分工更为科学，技术创新优势更为明显。
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二、组建集团需要明晰三个层次的关系
在构建广电集团（公司）的框架与管理模式时，有必要对广播电影电视局、广电集团、广播电视总台三个层次的关系有清晰的认识。
1.广电局与广电集团的关系。从法律角度来看，集团的组织形式是管理机构，集团本身不具备独立的法人地位，只目前现存的广电集团公司与广播电视机构在管理上联合并实现了统一，才是真正意义上的广电集团。目前，广播电视管理机构——广电局与广电集团（公司）并存，如果不处理好二者之间的关系，极易产生以政代事、政事不分的问题。在现行体制下，解决这个问题可采取“两块牌子、一套班子、联合办公”的做法，广电局仍为广电宣传和事业的管理机构，负责行政领导和行业管理。集团仍为事业单位，实行事业单位企业化管理，负责生产与经营。二者下设的管理机构能合则合、能分则分。
2.广电集团与广电总台的关系。二者的关系是集团组织结构设计和内部管理权限分配所要解决的重要问题。集团负责直接管理运作总台，内部管理要充分体现总台作为集团的核心层地位。集团包括总台，集团与总台又是相对独立的法人实体，在实际运作中，必然会产生管理职能的统与分、机构设置重复等问题。如何处理这些现实问题？比较理想的解决办法是：在职能部门的划分上，总台的物业、财务、技术、人事等部门与集团相应的职能部门联合办公，也即“两块牌子、两套班子、一个场所”。同时，为体现总台相对独立性的特点，其与宣传相关的职能部门如办公室、总编室、新闻中心、电视剧制作中心等独立办公运行。这种办法坚持了“统分结合”的原则，集团内三大重要生产要素“人、财、物”实现了集团统一决策、垂直管理，确保了集团的整体优势的发挥。
3.广播电视总台与频道（率）的管理关系。在集团的构架下，总台的主要职能是经营好其拥有的电视频道与广播频率资源。在这里，总台对频道（率）的管理关系主要指总台对频道（率）的管理方式。当前，有两种方式可供选择：一是沿袭传统的媒体宣传机构的设置，按频道中节目类型分类，成立各大宣传中心。如可成立广播中心、电视新闻中心、电视社教中心、电视文艺中心等；二是实行频道（率）中心制。顺应频道（率）经营的需要，对总台广播频率、电视频道进行重新定位、明确分工，朝专业台、专业频道的方向发展，撤销各台原有的节目部门，按频道（率）的设置成立各频道（率）编辑部，频道内实行频道总监负责制，频道总监由集团和总合任命，并对其负责，直接面对各栏目制片人，实行频道总监—制片人两级管理。相比较而言，频道（率）中心制更加符合媒体经营管理需要，应是各电视台在体制改革中首选的宣传管理方式。
三、集团的内部结构模式
广电集团的组建具有制度创新、体制创新的特点，因各地区的历史条件、现实问题各不相同，组建广电集团也无固定的模式。但总体上是以广播电台、电视台为核心主体，有线、无线电视合并成立省级电视总台，资源共享、人才共用、优势互补，以“统分结合、责任明确、统一核算”为原则，实行集团内分层次管理，形成职能专业、管理集中、协调统一的运作机制。
1.集团组成单位。按集团的架构其成员单位可分三个层次：
（1）核心层。集团的核心层为目前各省正在组建的省级广播电视总台。根据广电总局有关精神，省级电视总台的组建应分两个步骤：第一步是省级无线台与省级有线台合并，成立省级电视总台；第二步是新组建的省级电视台与省级广播电台合并，成立省级广播电视总台。省级广播电视总台是自主经营、独立核算的事业单位，具有很强的竞争力和规模效应，确保广电集团作为事业法人发挥喉舌作用，强化舆论导向的主要职能不变。
（2）紧密层。紧密层主要包括电影制片厂、广播电视报社、网络公司、音像出版社、广播电视器材公司、物业公司等。随着信息革命的到来，第四媒体的迅速崛起，即将出现的广电集团网站也应归为紧密层。
（3）松散层（或半紧密层）。主要包括集团下属二级企业、广播电视学校、广电学会等。
2.领导机构。广电集团与广电局联合办公，行政上直接隶属各地政府，局作为行政机关职能身份不变。集团实行公司化运作，依法产生集团的管理层，包括：董事会、监事会及经理层。在干部配备上，设董事长、董事会成员、监事会主席、公司总经理、副总经理。董事会是集团公司最高层的决策机构，对集团内人、财、物有绝对的指挥调度权。
3.管理机构。集团管理机构从事集团内的各项事务的管理，直接隶属董事会，对董事会负责，不具法人地位。它至少应包括以下机构：
（1）集团事务办公室，与局办公室联合办公；
（2）宣传管理委员会，与局社管处或相应的宣传管理机构联合办公，负责集团内广播电视宣传指导调控工作；
（3）经营管理委员会，与总台广告中心联合办公，负责集团内各项经营活动的立项、监督与管理；
（4）人力资源部，与局人事部门联合办公，制定集团内人事管理制度，管理集团内干部任免、考核及人才引进、培训等工作；
（5）财务中心，与局计财处、总台财务部门联合办公，对集团内各成员单位的财务实行统一管理，各单位分级独立核算；
（6）技术中心，与总台技术中心联合办公，制订集团技术创新规划，统一选购、管理集团内的各项摄录、演播、制作、传输、发射设备。
4.集团公司的经营应包含四大支柱产业，成立相应的专业公司，按公司制的管理方式来进行运作：
一是传输网络。网台分开后，在集团统一管理传输网络，可成立省网络总公司，网络公司实行股份制，由上而下进行垂直管理，负责经营覆盖全省的广播电视专用网，包括光纤网、微波干线及其支线，大、中、小广播电视发射台、转播台。
二是节目和广告营销。即集团各频道的广告业务（包括广告节目的制作、经营）和电视节目的购买与销售。可在集团内投资成立专业的节目广告和营销公司，在全集团内统一运营，公司具有自主的市场经营权与高度自治权，包括人、财、物的使用与调度。统一、、经营集团内各频道的广告；根据各频道的定位，面向社会统一购买、引进各频道所需的影视剧和专题节目（栏目），在集团内销售，与频道进行成本核算。
三是广播电视设备器材营销。主要有广播电视专用器材设备的制造、维修安装和营销。