企业运营管理体系范文

企业运营管理体系篇1

1企业当中经营管理的分析体系概述

通常所说的企业经营管理的分析体系需要立足于企业经营的最终效益，并且将企业的经营价值作为最基本的出发点，将支持企业内部的经营计划以及对应的决策作为分析的目的，以此来管理、分析并且监督企业内部各项的经营活动所获得的效益，帮助负责人能够全面、系统地了解整个企业当中的经营情况，并且及时地发现在经营过程当中的隐患，经过处理将这些隐患控制在企业能够承受的水平上，借此提升企业经营管理的能力。

2企业当中经营管理的分析体系的具体内容

企业当中的经营分析的系统最基础的部分就是信息的查询，而决策支持的部分则是作为一种经营分析价值的体现。不同的部门当中，不同等级的决策者对于企业的经营管理的具体内容的关注以及对风险的预判都是有所不同的。因此，需要在最大程度上提高本企业在经营活动分析方面的力度。通常情况下，企业经营管理的分析体系分成两个部分：其一，在信息的查询领域，包括最基础的经营报表以及活动信息的查询；其二，在决策的支持领域，包括对企业资金的控制能力、资本的运营能力、未来的发展能力以及偿还债务或者获得经济利润的能力等，最终都是为公司的经营业绩来服务，二者相互关联，相辅相成[2]。接下来本文将从这两个方面进行叙述。

2.1信息查询

在企业当中，对信息进行查询的过程，必须要满足企业当中各个部门的需求来搜索所需要的基本报表，这也是企业的经营管理过程在进行分析的体系中比较重要的一个数据的平台。对于经营信息的查询这部分的工作，基本上是包含着对报表的查询以及对经济活动进行分析这两个部分。

2.1.1查询基础的报表对于基础报表的查询，其目的主要是为企业当中的各级工作人员建立起比较完善且明确的查询系统，主要的报表包括一些经济收益或者亏损的经营报表，或者是一些计划落实的报表等。这项工作在满足企业内部在必要的时候对外界公开信息的一些需求之外，还与管理会计相关的工作形成了有机的结合。管理者可以由汇总的数据及时找到异常的项目，之后进行深层的调查，追究到最中心，对于一些账目可以追究到明细项(比如一些办公用品或者报刊资料)，另外还能够对成本的费用进行一定的分析(比如水电等)，帮助管理者了解企业内部的一些动向。

2.1.2分析经济活动企业的经济活动涉及非常多的方面，经营管理的分析体系则覆盖到了包括宏观经济以及一些科研、人力等方面，另外还引入了资产寿命以及产品的市场品质等分析模式。对经济活动进行一定的分析，也体现出了经营管理的分析系统这一模式所具备的强大的集成性以及可靠性[3]。

2.2支持企业决策

对企业的决策进行支持也是企业的经营分析比较重要的一个价值体现，这种支持需要与经营信息的查询相结合，使用一些比较关键性的指标来进行一定的分析，以及通过会计应用的模型与一些其他的数学模型相结合。搭建对决策起到支持作用的模型与企业当中的绩效情况以及经营指标相结合，能够很好地对企业平时的经营乃至于一些比较关键的战略决策进行一定的帮助，充分地调动在具体的经营分析方面的作用。在企业的决策支持方面，包括对五种不同的核心能力进行分析以及对经营的业绩进行分析这样的两个部分，在这之中，五种不同的核心能力的分析在我们国家大部分的企业进行具体的理论以及实践的过程当中，已经渐渐地得到了比较全面的认可。因此，正确地认识在自身企业当中的这五项不同的能力、进行比较有效的企业决策在企业经营当中，具有非常重要的影响力。这五项最基本的核心能力具体如下。

2.2.1对资金的掌控能力主要是以资金的收入以及支出作为最基本的起点，同时提供动静两种控制分析，在最后落实到非常细化的对于资金的筹措的情况，以此来为企业内部对于资金周转的优化起到一定的指导作用，同时也帮助企业对资金进行一定的统筹参考。

2.2.2经济效益将最核心的盈利指标作为分析的主要对象，同时将业务带来的盈利价值以及成本投入是否合理作为基本的载体，同时将模拟业务当作主题，综合起来为企业提供综合的评价，以及对可能的盈利能力和盈利结构进行一定的总结，最终为决策者进行决策提供一定的支持[4]。另外，在当前的社会环境下，企业的改革也逐渐开始普及，例如电力行业当中已经将发电以及输电的企业进行了二者分离，为了让企业能够适合这种改革的模式，企业需要对自身的经营管理的分析体系进行一定的调整，才能适应市场经济环境。

2.2.3偿还债务偿还债务的能力也就是一个企业是否能够将债务进行及时偿还的能力，其中主要包括企业外部的债务结构以及对应的指标、财务的杠杆这样的三个大部分。在这之中，对债务的结构进行分析的主要目标是在企业当中目前所负担的债务，特别是流动的债务以及非流动的债务这二者之间的比重，能够很有效地让决策者优先安排一些期限相对比较早的债务；偿还债务的指标指的则是观察各个时期当中企业偿还债务的能力，分析企业在某一段时间内偿还债务的综合能力，以此来作为优化资源具体分配的参考。

2.2.4资本运营企业的资产运营能力主要是取决于资产投入的能力，例如检修的成本以及资产的输出等，能够帮助企业的决策者综合资本运营的能力来进行一些检修方面的战略决策。

2.2.5未来发展一个企业单纯地依赖于财务的分析进行完善的发展决策是十分困难的，特别是一些国家级的事业单位当中，由于会承担更多的责任，无论是企业安全还是社会责任上，都有比较大的压力。因此，必须将财务分析的方法以及其他的方法综合起来进行分析才能起到比较好的支持效果。将企业经营过程中的一些成果，包括社会绩效以及环境绩效等综合起来进行分析，可以为企业的决策者提供多方面的参考。

3如何在企业当中建设经营管理的分析体系

建设比较完善的经营管理的分析系统能够非常好地将经营过程中的分析方法进行自动化以及流程化的改革，可以很好地降低成本，提高工作的效率[5]。建设起信息系统能够打破在传统的信息传递过程中受到的时间和空间上的限制，完成统一的数据视图的构建，另外，还能够对当前已经有的分析体系进行一定的强化，完成分析体系的落实工作。经营管理体系当中最大的一个优点就是帮助分析的过程能够和各个业务部门当中的正常工作活动产生非常密切的联系，以此来有效地提高各个部门之间对于工作以及分析系统的使用兴趣。

3.1抽取数据，进行一定的组织

通常在分析体系当中，最基础的部分就是数据。因此，在进行企业经营管理的分析体系的建设过程当中，企业当中的项目组会综合考虑企业的需求以及未来的业务设想，从源系统当中抽取出一定的系统数据内容，之后进行一定的组织和整理，这样的搭建过程基本上都经过了组织信息、测试信息、再次组织信息这样的一个完整的循环；同时，这个过程也是数据在后期的运行当中所遵循的规则，最初的制定者以这样的技术保障来确保该系统能够顺利的运行。

3.2可视化的演示界面

在企业经营管理的分析系统当中，主要的构成部分包括数据的集市、多维的模型以及实际的展现这样的三个部分。在这之中，数据的集市主要是依赖于数据库以及相对的元数据的管理平台来作为其支撑，同时也是对经过了总的计算而获得的数据来进行一定的规范化的存储，以此来形成一套完整的系统分析的信息系统；而多维模型的部分则是经过一种维度以及企业经营的真实数据相结合，进而构建起一套能够支持多种角度、多个层次查询的多维的数据模型；最后，实际的展现主要是BI展现，指的是通过Oracle提供的BIEE这个信息平台来进行一定的图表的具体展现，将该平台和企业内部的项目组所制定的个性化的一些辅助进行有机的结合，可以完成由数据的采集直到形成具体的分析报告这样的一个流程，并且保持高度的全自动化，通过这种方式最终实现企业内部经营指标的高度自动化的分析[6]。另外，为了表现出最直观的效果，企业当中的经营分析体系能够针对等级不同的指标所具备的不同的特征以及一些侧重的内容，选择最合适、最直观的图表形式来进行表现，在很大程度上能够让企业内部的决策者尽快发现存在的问题以及问题的成因。

4结语

经营分析的过程本身会覆盖到非常多的内容，并且分析的模式以及途径都非常的多样化，因此不同的企业当中也会使用到差异较大的分析模式。当前，在国际环境当中，还没有非常理想的理论可以让国内的企业进行参考。因此，企业需要根据自身的特征以及经营的需要来进行创新和改革，也只有这样，才能让企业当中的经营管理分析体系发挥出最大的作用，促进企业能够继续平稳地发展和进步。

企业运营管理体系篇2

关键词：典型工作任务；能力递增；生产过程；三阶段；三转换

中图分类号：G712 文献标识码：A

文章编号：1009-0118（2012）07-0104-02

一、建立校企合作人才培养模式及课程体系开发的必要性

（一）高职院校服务于国家发展的需要

1、高职教育是国民教育体系必要的补充

根据统计，全国高等职业院校数量在全国高等教育体系中已占据半壁江山，高等职业教育具有高等教育和职业教育双重属性，对构建高等教育体系和现代职业教育体系具有重要作用，发展高等职业教育，有利于改善高等教育结构，形成大众化高等教育体系；有利于发挥高等职业教育在现代职业教育体系中的引领作用；在全面提高劳动者素质、促进就业、改善民生、为社会成员提供多样化学习等方面具有独特优势。

2、高职教育服务地方经济发展的需要

高等职业教育所培养的人才规格明显区别于本科教育和研究生教育，它以培养生产、建设、服务、管理第一线的高端技能型专门人才为主要任务，在我国经济快速发展的今天，对这样的高端技能型专门人才的需求是十分旺盛的，可见高等职业教育培养人才的目标是适应于国民经济发展的，也是具有生命力的，现在需要做的是，高等职业教育如何更好地做到培养生产、建设、服务、管理第一线的高端技能型专门人才，以求更好地适应经济社会发展，增强服务产业发展能力，这样，促进高等职业教育改革与发展的问题就被提了出来，而改革高等职业教育人才培养模式及课程体系开发是高等职业教育改革与发展的重要组成部分。

（二）铁道交通运营管理专业自身发展的需要

1、传统人才培养模式已不适合现代高等职业教育的要求

铁道交通运营管理专业是轨道交通类院校的一个传统专业，在过去的几十年的办学过程中它在为各铁路局、地方铁路、城市轨道交通、国有大型企业运输部门培养能够熟练运用铁路运输设备，具备铁路运输基本岗位技能和管理技能的高素质高级技能型专门人才方面发挥了巨大的作用，但随着各轨道交通类院校的属地化管理改革的进行，毕业生就业机制也随之发生了变化，早已不再是铁路全接收式的传统就业模式，就业市场化已成为不争的事实，这就要求各轨道交通类院校的专业人才培养模式一定要适应就业市场对人才规格需求的变化，适应铁路体制改革的变化，才能够增强毕业生的就业竞争力，铁道交通运营管理专业自然也不例外。目前多数轨道交通类院校铁道交通运营管理专业的人才培养模式在制定时并不是完全适应工学结合、校企合作模式的要求。

2、现有的课程体系不符合培养高端技能型专门人才的要求

企业运营管理体系篇3

【关键词】　航运企业；诚信经营；管理评价

1　航运企业诚信评价管理工作的意义

企业诚信评价管理主要是指运用企业诚信评价指标体系评价企业诚信经营的水准，并根据评价结果对被评价企业进行相应管理，从而达到行业调控、维护市场秩序的目的。目前，中国海事局出台了航运企业安全诚信管理办法，浙江、江苏、湖北、重庆等水运强省（市）也建立了各自的航运企业诚信评价制度。这些制度、措施的出台，深受广大诚信守法、注重安全的航运企业和船舶的大力支持与欢迎，极大地促进了水运行业健康、有序、快速发展。

2011年，广西壮族自治区（以下简称广西）共拥有船舶艘、功率173.08万kW，载重吨621.56万t，集装箱箱位6.85万TEU；全区港口吞吐能力达到1.98亿t，集装箱吞吐能力达到274万TEU，是一个航运大省。然而，广西尚未建立有效的航运企业诚信评价管理制度，全区所有航运企业不分优劣处于同等监管力度下，极大地浪费了有限的行政资源。同时，部分航运企业及其船舶在市场经营中存在失信行为甚至主观故意失信从而获取不正当收益，由于未受到有效惩罚，以致出现“劣币驱逐良币”的现象，给水运市场经营秩序造成极大的危害。缺乏诚信就没有良好的社会经济秩序，缺乏完善的行业自律规则就没有良好的行业运行秩序。随着广西北部湾港及西江黄金水道建设步伐的加快，广西水运行业环境进一步优化，研究建立广西航运企业诚信评价管理体系，对促进航运市场的健康、有序、快速发展无疑具有极大的社会意义和现实意义。

2　航运企业诚信评价管理体系研究的总体思路

一个完整的诚信评价管理体系，需要从诚信制度、诚信活动界定、诚信管理服务系统、监督与奖惩等四方面来构建，形成一个政府监管、企业自律、社会监督的信用管理和服务体系。

2.1　诚信制度

与我国其他水运强省（市）相比，广西水运行业属于后发展地区，有着明显的地区特点。从目前已经出台的诚信评价管理制度、措施来看，我国海事局已经在船舶安全方面进行了界定，浙江、江苏、湖北、重庆等省（市）的诚信管理制度也与地方海事结合在一起，而广西海事管理统一归属交通运输部海事局，没有地方海事机构，这就使得建立评价管理体系时要注意与其他省市之间的差别。同时，广西航道、船舶检验、港口、运输统一归口自治区交通运输厅下属的广西港航管理局进行管理，这又给全区航运企业诚信评价管理制度的出台和实施奠定了良好的管理基础。

目前，广西港航管理局根据广西交通运输厅授权，行使全区水路运输、港口、航道、船舶检验和水运基础设施建设管理职责，下设南宁、柳州、桂林、梧州等4个航道管理局以及南宁、柳州、桂林、梧州、北海、贵港等6个船舶检验局。其主要职能是负责对全区国内水路运输和水路运输服务业实施行业管理；负责全区港口行业管理；负责对全区航道及其设施实施维护和与通航有关设施的航道行政管理；负责对全区船舶（国际航行船舶除外）及其船用产品、设计图纸进行法定检验、审查认可并签发相应证书；负责全区有关水路交通基础设施建设项目的建设、管理和监督实施工作。同时，对全区14个港航（航务）管理局（处）、沿海3个港口（务）管理局（办公室）行使行业指导职能。广西的航运企业诚信评价管理制度可以在自治区交通运输厅及其港航管理局的指导下，从企业诚信经营角度出发，统筹航道、船舶检验、港口、运输方面的部门行政资源，制定具有广西特色的航运企业诚信评价管理制度。

2.2　诚信活动界定

航运企业诚信活动界定的主要内容是根据企业经营活动要素确定企业诚信经营评价指标，建立指标体系。

诚信经营的基本准绳在于严格遵守国家的有关法律法规。航运企业诚信经营指标应主要从《中华人民共和国水路运输管理条例》及其《水路运输管理条例实施细则》、《国内水路货物运输规则》、《国内船舶运输经营资质管理规定》及其《国内水路运输经营资质预警管理办法》、《广西壮族自治区水路运输管理条例》等法律法规来考量。从目前广西航运企业经营及水运行业管理实际来看，评价指标的内容主要包括以下几方面。

（1）资质保持方面：企业及其船舶证照齐全、有效，安全管理和经营管理台账建立健全，按规定设立满足经营需要和安全管理要求的经营、海务、机务、船员管理组织机构，各类基础档案、台账健全，按规定提供资质报备材料，年度经营资质核查结论为“合格”。

（2）合法经营：企业以依法经营、诚实守信为核心价值观，经营者、管理层和员工有较强的诚信理念和信用风险意识，严格遵守相关水路运输规则，不超越经营范围从事营业性运输，以正当手段揽客、揽货，严格执行劳动合同制度，与所经营船舶签订安全责任书，履行船舶安全管理职责，使用规定的运输票据开展经营活动，无违反运政、航道、船闸、港口、海事和治安消防管理等有关规定的违法行为记录。

（3）服务质量：切实履行运输合同，建立并履行服务承诺制，货损货差率符合规定，客货运输安全文明、保质保量，所经营的客运船舶按照核定的船名、航班、发航时间、航线和停靠站点航行，无负主责的重大安全事故发生。

（4）社会责任：积极完成政府指令性运输任务，社会声誉良好，无货主、旅客投诉及被新闻媒体曝光批评事件发生，无行政处罚及刑事案件发生，认真执行管理部门政策文件及要求。

对上述四个方面进行指标的甄选，并通过对管理部门、航运企业、运输船舶的实地调研，运用科学方法确定具体的评价指标，并在此基础上建立评价指标体系。评价指标体系建立后，结合行业实际，认真考虑指标的重要程度，采用合理方法，对指标进行合理赋值，完善评价标准评分表；选用合适的数学模型，如层次分析法、模糊综合评价法等计算出航运企业所属等级，从而为航运企业排序。

2.3　诚信管理服务系统

水运管理部门应建立诚信管理系统，公布诚信企业申报、评审、结果公布等操作流程，全区各航道、船舶检验、港口、运政管理部门及航运企业能够在该系统进行诚信管理评价业务操作。系统的建立和使用应基于通俗易懂、操作简单、不增加企业负担的原则，从而为系统的推广和应用打下良好基础。

2.4　监督与奖惩机制

根据评价结果，建立符合广西航运市场实际的监督与奖惩机制。惩戒失信企业，激励和保护诚信企业，是建立航运企业诚信评价管理办法的主要目的。诚信企业的评价应接受社会监督，评价结果经得起从业者的考核。对被评为诚信企业的航运企业，根据诚信的优秀等级，给予其在延伸航线、新增运力、扩大经营范围、港口装卸、船舶检验、发放技改资金及过闸优先等方面的优惠政策，在日常监管方面予以适当放宽时间间隔，根据金融、保险、航运交易所等相关单位及企业在经营、招商、招标投标等活动中的需要，提供企业有关诚信信息。对被评为不诚信企业的航运企业，从严加强监管，将存在严重失信行为的企业从市场经济的主流中剔除出去。

3　建立实施航运企业评价管理体系的有利环境

目前，广西水运经济正处于快速发展时期，为建立航运企业评价管理体系提供了良好的环境，实施航运企业评价管理体系具有现实可行性。

（1）自治区党委政府高度重视水运业的发展。目前，广西水运业处于多重机遇叠加的黄金发展期。自治区党委政府非常重视全区水运业的发展，成立了广西北部湾经济区规划建设管理委员会及其办公室和自治区西江黄金水道建设领导小组及其办公室，“一江一湾”建设如火如荼，迫切需要水运行业管理技术水平同步提升。

（2）行业管理部门和市场经营主体的共同需求。随着广西水运经济的快速发展，水运经济已经成为区域社会经济发展的重要推动力量。无论是政府部门的宏观调控还是市场主体的日常经营，都迫切需要借助一定的市场运作工具作依托，市场存在这种客观需求。通过航运企业诚信评价管理体系的实施，航运企业可以申报诚信企业，在市场中进一步提升自身形象，打造企业品牌，吸引社会资金，增强企业融资能力，为扩大经营规模、提高企业管理水平、提升企业竞争力创造条件。水运管理部门通过诚信评价管理体系的应用，可以有的放矢，提高行业监管效率；通过树立行业标杆，引导企业诚信经营，打造行业品牌、领军企业，淘汰不良企业，进一步维护健康稳定的市场经营秩序。

（3）具有良好的实施条件。目前，广西水运行业管理支持保障系统建设快速发展，包括港口管理信息系统、航运管理信息系统、航道管理信息系统、广西港航视频监控平台、航标遥控遥测系统和船闸联合调度系统等在内的全区港航管理信息化平台已初步建成。行业信息系统的广泛使用，为航运企业诚信评价管理提供了良好的指标甄选、信息采集和评价管理条件，为进一步推行航运企业诚信评价管理奠定了良好基础。同时，由广西港航管理局主导诚信管理评价指标体系的建设，使得该体系的建立、推广应用和日常运转工作等有了实体依托，提高了评价的权威性。

（4）已取得良好的前期研究成果。广西港航管理局在日常工作中已经进行了一些前期研究，如定期进行航运企业经营状况分析、企业造船信息通报、水路运政系统及运单系统的应用等，建立了一套科学有效的数据收集方式方法，与各级航运管理部门、航运企业建立了定期信息联络机制，为航运企业评价管理体系的建立提供了经验和方法。

4　航运企业诚信评价管理体系的发展

企业运营管理体系篇4

【关键词】全面一体化 管控体系 运行机制 构建方法

1.企业内部管控理论发展概述

企业内部管控理论是在企业内部控制理论的基础上形成并发展起来的，其本质上是企业内部控制深入到企业管理系统层面上的一种更广范畴上的内部控制。内部控制概念最早由美国注册会计师协会（AICPA）准则委员会在其1949年的《内部控制：协调组织的各种要素及其对管理者和独立公共会计师的重要性》中提出，是指一个企业为保护资产完整、保证会计数据正确和可靠、提高经营效率、贯彻管理部门既定决策，所制定的政策、程序、方法和措施。1994年，该委员会在《内部控制整体框架》中进一步提出：内部控制是由企业为实现营业效果和效率、财务报告的可靠及合法合规目标提供合理保证，并通过相关人员实施的一种过程。

关于企业内部管控的定义，我国学者胡彦杰等给出了相当完善的解释：是指大型企业总部或管理层为了实现企业战略目标，在发展壮大过程中，通过对下属单位或部门采用分层级管理控制、协调分配资源、控制经营风险等策略，使企业组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系[1]。即：内部管控是企业为确保战略目标的实现和生产经营活动的有效运行，在企业内部采取的一系列管理和控制措施的总称，是企业实现自我调节与约束的一种核心机制，其在企业管理系统中具有举足轻重的作用[2]。

在企业内部管控模式方面，美国学者迈克尔·古尔德[3]提出了最具代表性的“集团管控三分法”理论，他将集团公司对下属企业的管控分为战略导向型、财务导向型、操作导向型。他提出：企业在选择具体管控模式时，可以是投资管控型与战略管控型相结合；也可以是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子。同时，企业也要根据下属单位业务不同采取差异化的管控模式[4]。我国学者葛晨提出了四种母子公司管理与控制模式[5]，即：资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型。张兴福等将母子公司管理模式划分为集权管理、分权管理和统分结合管理三种模式[6]。

2.企业内部管控体系建设实践探索

2.1构建企业内部管控体系的必要性

综上可以得出，企业内部管控体系是企业为保证战略决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现，所形成的一系列规范化和系统化的管理控制方法、措施、程序的完整体系，该体系的建立和运行取决于企业经营管理模式本身并融入生产经营和管理全过程[7]。

近年来，随着经济全球化的快速发展，国内外宏观经济形势复杂多变，经营环境日趋复杂，现代企业在生存发展过程中面临的不确定性显著增加。在此背景下，传统粗放式的管控模式已无法满足现代企业科学发展的要求。为确保生产经营活动的经济性和效率性，现代企业必须更加注重管理创新与变革，唯有站在整体运营的角度，面向生产经营全过程，遵循现代管理理论，综合应用标准化、信息化的管控手段，快速建立一套“覆盖全面、系统协调、规范有序、运作高效”的内部管控体系，才能有效抵御风险、应对挑战，实现持续健康快速发展。因此，建立健全企业内部管控体系，持续提升企业内部管控能力，既是建立现代企业制度的重要内容，更是企业有效应对复杂形势的客观需要。

2.2企业内部管控体系实践探索及成功经验

在此背景下，业内外众多知名企业积极探索内部管控体系建设与实施。如海尔集团主要采用“OEC（Overall Every Control and Clear）管理法”，基于目标分解和日清控制系统构建内部管控体系，实现对企业生产经营的有效管控。联想集团从“战略、组织和业务”三个层面构建内部管控体系，系统强化对企业文化、客户及员工、品牌资源、财务等方面的整合与管控。黑龙江电力公司将精益规范管理融入到生产经营各环节，以标准化、信息化为手段，构建无缝衔接的全面精益管控体系。

总结分析上述企业内部管控体系建设实践可以得出以下可供借鉴的经验：

2.2.1部管控模式选择方面

企业内部管控包括“经营管控、制度管控、业务管控”等多种模式。这些模式本身没有优劣之分，企业应依据自身“发展阶段、经营规模、战略规划、业务布局、管理状况、资源禀赋”等实际情况，寻找强化内部管控的切入点，在此基础上选择符合自身需求的内部管控模式。

2.2.2内部管控体系构建方面

企业内部管控体系的构建是一项系统工程，涉及“环境搭建、模式导入、流程设计、制度建设、文化培育、资源整合”多方面工作。企业应加强总体规划与系统设计工作，坚持统筹兼顾，形成“上下贯通、横向联系、协同推进”的工作格局。

2.2.3内部管控体系运行方面

企业内部管控体系的高效运行，还依赖于一系列配套运行机制的构建做支撑和保障。企业应持续推进机制体制创新，构建依法治企长效机制，完善监督和激励机制，营造健康进取的文化氛围，畅通内部信息沟通和传递渠道。

3.全面一体化管控体系的概念及运行机制

3.1全面一体化管控体系的概念与特征

企业全面一体化管控体系是指面向生产经营全过程，基于企业高效运行的目标，遵循现代企业管理理念，运用标准化、信息化技术来构建“覆盖全面、系统协调、规范有序、运作高效”的企业内部管理体系[4]。

企业全面一体化管控体系具有以下特征：1）整体性。企业全面一体化管控的对象是“环境、资源、技术、文化”等诸多要素结合而成的有机整体，其整体功能的实现不是单个功能的简单叠加，而是要整体考虑所有要素，依据现代管理理念和企业自身特点，通过“相互作用、协调统一”的管控活动进行管理。2）全面性。企业全面一体化管控体系覆盖企业生产、经营和管理的全过程，目标是通过全过程、全方位的管控最大程度防范企业风险，提升规范管理水平，促进企业可持续发展。3）适应性。企业全面一体化管控体系的构建基于企业内部环境，该体系的运行情况受内部环境制约和影响，同时管控行为亦对内部环境产生影响。4）动态性。企业全面一体化管控体系需要根据企业自身“发展阶段、经营规模、战略规划、业务布局、管理现状、资源禀赋”等实际情况的变化，适时进行优化调整[5]。

3.2企业全面一体化管控体系的总体框架

本文以某电力公司为例，通过调研挖掘自身运营特点和管理现状，在此基础上构建企业全面一体化管控体系。通过调研发现，该公司目前仍存在内部管控效率低下的问题。企业发展对内部管控的精细化、集约化和规范化需求急切，过去粗放式的管理模式不再适应环境变化和发展需要。要求企业必须改善管理规范化、提高生产经营抗风险水平、增强综合竞争能力，达到促进企业可持续发展的目标。在借鉴国内外管控体系建设经验的基础上，结合公司自身特点和管控需求，在企业内部构建全面一体化管控体系，结果如图1所示。

构建企业全面一体化管控体系需要以规划与计划为行为指南，以组织、制度与流程为行为边界。利用上级单位文化的影子效用，在综合管控的整体调度下，通过信息化应用平台支撑企业的运行。

规划和计划都是指公司为未来一段时期生产经营方面制定的目标及实现措施，两者差别在于周期的不同。某电力公司属于产业型企业，计划质量的高低发挥着全局性的作用，也是内部管控合理性的先决前提，因此需要战略管理部门牵头，各部门协同配合，共同协商公司的长期规划和短期计划。组织、制度与流程指公司管理机构设置、责权分配、规章制度、工作标准和业务流程等。作为内部管控的依据，组织、制度和流程旨在为研发、生产和经营活动的开展提供运行环境和基础。某电力公司所属的上级集团拥有完善的企业文化，为研发、生产和经营活动的开展营造良好的内部氛围，也为实施全面一体化管控提供坚强的思想保障。综合管控指规范和约束公司研发、生产和经营活动的一系列管控措施。主要包括经营管控、制度管控、业务管控和辅助管控。经营管控是指制定、分解及落实公司战略规划、综合计划和经营业绩指标，并对“人、财、物”实施集约化管理。制度管控是指通过组织、制度与流程体系建设并监督执行来规范公司研发、生产和经营活动。业务管控是指根据市场需求设计产品/业务体系与策略，基于业务过程整合配置关键资源，调节产品结构与产能，提升研发、生产效率及产品质量等。辅助管控是指配合经营、制度和业务管控实施的信息管理、内部审计、风险评估、监督评价、纪检监察和企业文化建设等。管理信息化应用系统指基于关键数据资源整合与挖掘构建的，可支撑公司研发、生产、经营和管理相关工作的各类信息化应用系统，如企业资源计划系统（ERP）、协同办公系统（OA）、产品生命周期管理系统（PLM）、财务管理系统、生产管理系统、决策分析系统等。

3.3企业全面一体化管控体系运行机制

为支撑和保障“企业全面一体化管控体系”的有效运作，结合某电力公司的自身特点建立了以下配套运行机制。

（1）风险预警机制

建立风险预警机制就是要及时发现研发、生产和经营活动过程中的风险，实现风险管理成本最小化。综合运用事前、事中、事后控制方法。事前控制中通过自评、相关方评审、专家评审等措施提高风险评估的全面性。通过制定应对措施，明确责任人保证事前控制的有效进行；事中控制中通过多方面、多角度的监控进行风险动态评估。事后控制时必须要定期跟踪项目计划的成果与质量，确保风险带来的错误及时被消除。

（2）诊断分析机制

企业在前进发展的道路上必定会遭遇大量的挫折与失误，成功的企业往往能够不断审视自身的缺陷，并且以强大的执行力去更正之。因此有必要定期实施企业诊断措施，以部门层级为对象，通过结合内外部联合纠察，分析部门前一周期的问题、提出后一周期的纠正措施。各部门之间进行成果梳理与共享，促进经验交流。具体采取“现状分析、措施制定、执行落实、成果推广”的四步推进，紧密围绕公司研发、生产和经营活动，查找不足、分析原因，制定整改措施并推进执行。

（3）跟踪管控机制

在企业内部动态跟踪研发、生产和经营活动全过程，实现“计划-执行-检查-改进”的闭环管理。具体围绕研发、生产和经营活动，按年、季、月、周不同周期制定相互衔接的计划体系，以最小周期进行检查反馈，实现计划的动态跟踪与管控。

（4）监督评价机制

通过基于过程的有效监督和评价，为实现公平、公正的考核奠定基础。事实证明，完善的制度必须包含科学有效的监督制度，一方面可以促使机构高效运行，另一方面起到激励员工的作用。根据某电力公司的隶属产业型企业的特征，具体可以采取围绕研发、生产和经营活动各项计划的执行情况，从时间、质量、成本等多维度进行客观评价，为绩效考核提供重要参考，最终实现基于过程的动态考核。

4.企业全面一体化管控体系的构建方法及途径

4.1加强组织领导，做好顶层设计

在企业内部，领导的意志和作为往往决定着企业未来的走向。因此有必要加强体系建设工作中组织领导，成立专项工作小组，明确责任要求，将工作落到实处。另一方面需要管理层站在企业全局和战略发展的高度，统筹规划和设计管控体系整体框架，建立健全管控体系运行和保障机制。通过研究制定目标明确、重点突出、责权清晰的体系建设行动计划，确保体系建设扎实有序推进。

4.2弘扬内控文化，营造良好氛围

把建设和弘扬上级集团企业文化的工作融入管控体系规划和建设全过程，充分发挥文化的导向、约束、凝聚和激励作用。分别从精神、行为和制度层面出发，通过交流、培训、宣贯等多种方式，将企业文化要素融入管理制度、工作标准、考评体系之中，贯彻到研发、生产和经营活动过程中，营造团结和谐、自我约束、奋发进取的工作氛围，实现企业文化与管控体系建设和运行的深度融合与互相促进。

4.3完善制度流程，优化运行机制

采用标杆对照、DMAIC模型等方法和工具，持续推进制度梳理、流程改进和流程再造，不断健全和优化“科学、完备、管用”的管控制度和流程体系。在管控制度和流程体系的基础上，以风险预警、诊断分析、跟踪管控和监督评价为核心，着力构建运转有序、执行有力、协同高效的管控体系长效运行机制，切实支撑和保障管控体系运行。

4.4突出管控重点，提升管控效益

以公司年度综合计划执行落实为主线，以“人、财、物”为重点，着力强化面向研发、生产和经营活动的经营管控和业务管控，同时有序推进行政管控和辅助管控，通过多种管控措施的联动实施，快速提升管控体系的整体效益，最终实现全面管控效果。

4.5后续研究及实践探索

综上所述，在新形势下，企业需要加快核心竞争力建设，以做专做精做大做强主营业务。为此，应确立适合自身特点和发展要求的全面一体化管控模式，在上级单位的统一领导下，强化内部管控，提升整体管理水平。

（1）明晰管理界面，统一规划部署，以管理提升活动为抓手，结合经营诊断分析工作，推进机制体系创新，引导构建企业全面一体化管控体系，形成企业各管理部门之间的联动。

（2）紧密结合自身实际，将先进的内部管控理论与已有管理基础相结合，选择适宜的管控模式，构建符合实际的全面一体化管控体系，建立配套的全面一体化管控运行保障机制，将内部管控融入日常经营管理活动中，逐步增强综合竞争能力、促进可持续发展。

参考文献：

[1]胡彦杰，陈宏辉. 基于层次分析法的企业集团管控模式的选择[J].时代经贸，2013（6），42-43.

[2]雷国平.关于集团管控体系建设的思考与建议[J].湖南省社会主义学院学报，2011（6）.

[3]张玲，吉富星.中央并购重组过程中集团管控的研究[J].石油化工管理干部学院学报，2013（1），73-76.

[4]王紫燕.浅析集团管控模式的选择[J].中国外贸，2013（2），110-111.

[5]葛晨，徐金发.母子公司的管理与控制模式：北大方正集团，中国华诚集团等管理与控制模式案[J].管理世界，1999（6），190-196.

[6]张兴福，王侃.企业集团母子公司管理模式和管理控制初探[J].佳木斯大学社会科学学报，2005，23（1）.

[7]荘瑞豪.集团管控第一课[J].董事会，2013（1），103-103.

企业运营管理体系篇5

关键词：石油企业；安全经济管理；威胁

中图分类号：F426.22；X937 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-01

石油企业的安全经济管理中，危险因素比较多，导致石油企业，面临着一系列的威胁。石油企业运营中，安全经济管理，起到重要的作用，推进了企业的进步，确保石油企业具有主动性的特点，而且安全经济管理，能够降低安全风险的发生机率，预防发生安全事故。安全经济管理，有利于石油企业长远、稳定的发展，确保石油企业的安全效益和经济效益。

一、石油企业中的安全经济风险

石油企业的安全经济风险，主要来源于企业的生产过程，由于石油企业运营时的产业链很长，工艺中涉及到很多环节，所以为了获取利润，很容易发生安全风险。石油原油的开采过程中，存在着瓶颈问题，再加上国外石油的冲击，降低了国内石油企业在全球的竞争力，国际大量的市场份额被占据，而且跨国企业对石油行业的干预，不利于石油企业的安全经济管理[1]。我国石油企业的发展速度逐渐加快，受到石油消耗量的影响，增大了石油企业的运营压力，此类情况，会影响到石油企业的安全经济管理，我国石油企业受到国外市场冲击，石油的市场价格非常高，导致石油企业运营时，产生了安全风险。

二、安全经济管理在企业中的必然性

安全经济管理在石油企业中，具有一定的必然趋势，也是石油企业发展中，不能缺少的途径[2]。我国传统石油企业的运营中，长期忽视了安全经济管理，企业过度追求经济效益，忽视了安全管理，致使石油企业的安全水平降低，表明石油企业对安全经济管理的需求，采用安全经济管理的方法，维护石油企业的安全与经济效益，提升石油企业的运营水平。

三、石油企业中的安全经管理

1.构建安全评价体系

石油企业运营期间，在安全景观管理方面，构建安全评价体系，利用安全评价体系，保证石油企业运营的经济性和效率水平，维护石油企业运营的安全性。石油企业从安全经济管理的角度出发，构建安全评价体系，管控石油企业中的资源与人力。安全评价体系比较注重理论与实践的相互结合，针对企业中的所有人，实行安全经济管理的培训工作，采取规范的制度、条例，约束石油企业中的人力资源，以此来提升安全经济管理的实践水平[3]。安全评价体系，有利于降低安全事故的发挥机率，其可对石油企业生产运营中出现的安全风险，实行监督与控制，确保安全评价体系的专业性，杜绝安全风险的发生。石油企业中构建安全评价体系的同时，也要做到人才的聘请和培训，保护好石油企业运营的过程，确保石油企业中的各项经济活动，均能达到安全的规范水平。

2.建立管理系统模型

石油企业的安全经济管理中，建立管理系统模型，目的是评估石油企业中的运营行为，预估石油企业运营的效果，管理系统模型，统计石油企业运营中的行为，掌握好企业运营的规律，强调石油企业的经济效益与安全运营。石油企业建立管理系统模型时，确保石油企业的经济效益，促使企业具有创造经济效益的能力。管理系统模型，应该保障石油企业内，经济与安全的相互平衡，企业在获取经济效益的同时，也要实现安全控制，提高石油企业的市场竞争能力，合理分配石油企业中的资源。

3.成本与效益的双赢

石油企业安全经济管理中，注重成本与效益的双赢建设，安全管理，是石油企业获取经济效益的前提条件，保障石油企业的安全投入[4]。石油企业运营时，掌握好成本和效益之间的关系，做到成本和效益的双赢。成本与效益双赢建设期间，设立安全投入与产出的模型，以便投入最小的成本，在安全状态下，获取最大的经济利益，优化石油企业的效益现状，保证石油企业具有足够的资源能力。石油企业中的安全景观管理，站在成本、效益双赢的角度上，要创造足够的经济效益，促使石油企业具备经济和资源的条件，能够在外部环境中，提升石油企业的效益水平，保障企业获取可观的效益。

4.实行前馈控制应用

前馈控制在石油企业的安全经济管理中，能够做到零隐患，保障石油企业的安全运营。前馈控制主要是指在石油企业运营时，采取事前控制的方法，注重基础安全，利用前馈控制的方法，转变石油企业的运营方式，做到事前控制，能够增强石油企业经济效益的创造能力，从源头上，消除潜在的风险隐患。前馈控制时，要保证石油企业的基本安全，落实安全经济的管理手段，促使石油企业运营中，物质和利益的相关性，促使安全经济管理在石油企业中，具有一定的主动性，加强石油企业在风险方面的防范控制力度，进而体现前馈控制的零隐患优势。

5.行政与经济干预

行政和经济，是石油企业安全经济管理的重要因素，运营中，采取行政和经济的干预管理，确保石油企业的安全经济管理。行政和经济干预时，安全经济管理的环节比较复杂，企业运营内，要树立经济目标和安全目标，同时树立安全生产的意识，以便提升石油企业的经济效益。行政和经济的相互结合，能够及时发电石油企业运营时的漏洞，及时进行漏洞补偿，以此来实现石油企业的可持续发展，保障石油企业的安全效益和经济水平。

四、结语

石油企业内，安全经济管理，要符合企业运营的基本需求，在安全经济管理的基础上，实现高效的管理，保证石油企业的安全与效益，积极消除石油企业中的安全风险，降低安全事故与经济风险的发生机率，保证石油企业具备安全的条件，进而完善石油企业的运营。

参考文献：

[1]臧红九.石油企业中的安全经济管理[J].现代商业，2015（8）：178-179.

[2]苗美华.浅谈石油企业中的安全经济管理[J].经营管理者，2013（19）：81.

[3]王立峰.浅析石油企业中的安全经济管理[J].现代经济信息，2014（16）：147.

企业运营管理体系篇6

一、电力企业预算管理与风险管理概述

财务预算属于对财务活动的规划，是电力企业运营过程中必不可少的环节，财务预算的质量直接关系到企业自身的经营效益。电力企业为了确保自身的收益，必须加强财务预算管理，不仅需要加强控制企业运营成本，还需要分析企业经济效益，对企业一系列财务活动的可行性做出准确的判断。同时，在进行电力企业财务预算管理过程中，需要预估财务活动风险，并做出相应的控制措施。另外，财务风险在电力企业运营中具有很强的不确定性，在很多时候对企业经济效益造成影响。作为电力财务管理中另一个重要的内容，风险管理贯穿于电力企业运营的过程，存在于企业各项与经济活动有关的工作中。

二、电力财务管理中预算管理与风险管理的关系

通过对电力企业财务预算管理与风险管理概念的分析可以看出，两者之间存在一定的联系，在预算管理中掺杂着风险管理的内容，只有将财务预算管理及风险管理有机地结合起来，才能提升电力企业财务管理的整体水平，促进电力企业健康发展。因此，只有充分了解财务预算管理与风险管理之间的关系，才能充分发挥财务风险管理与预算管理的作用，从而提升电力企业财务管理的整体质量。基于对电力企业财务预算管理以及风险管理的性质与目的分析，两者之间存在共同的终极目标，即实现电力企业经济效益的最大化。正是由于这一共同点将两者紧密地联系在一起，财务预算管理主要是通过对企业资源配置的优化，控制企业运营成本，实现企业经济效益的最大化；风险管理主要是通过一系列的风险控制措施，规避企业财务风险，尽可能避免企业因财务风险而造成经济损失，最终实现企业经济效益的提升。同时，风险管理可以算作预算管理中的一部分，贯穿于预算管理工作中，如果说财务预算管理是对电力企业财务活动的系统性规划，那么风险管理就是其中一种重要的手段，可以说两者不仅最终目标相同，在行为上也相互结合，是电力企业实现经济效益最大化必然的趋势与手段。

三、风险管理与财务预算管理的在电力企业财务管理中的作用

在电力企业的财务管理中包括三个层次：一是电力企业财务的管理制度体系，这个体系是最基础的体系，它对企业基本财务收支活动的框架进行了相应的规范，企业只有在这个框架的基础之上才能正常的运行。二是电力企业的全面预算管理的体系，企业可以把自己的一个长期的战略目标通过这个系统融入日常的相应运营活动当中，并且逐步得到体现，最终一步一步落实到整个战略目标。三是风险控制体系，企业的管理者通过管理特征来对风险进行相关的预测以及对外部环境的变动进行察觉，从而及时有效的来调整运营战略。这样的风险控制体系可以对企业内部运行进行完善，并且严密地控制企业运营中的一些关键点，然后通过两者的有效结合来对企业的风险进行落实，风险管理和预算管理的融合，防范电力企业的财务风险。

风险管理与电力财务预算管理是电力企业针对自身投资及运营的主要监测控制措施。绝大部分电力企业的盈利同其内部流动资金的数量呈反比关系，故合理运用财务预算管理，能够充分整合这部分流动资金，全面提高电力企业的综合效益。当然，电力企业在日常运营当中整合回收资金的同时，也使得其运营过程中的财务风险相应上升，其在使用资金的同时还存在没有充分结合内部财务管理体制的问题，这就需要在不断推动财务预算工作科学合理化的同时，完善风险管理措施，从而有效保障资金流动的安全稳定性与合理的资金使用体制。电力企业财务预算管理主要包含了资金的支出和流入两个部分，若收支不均衡，也会相应导致财务管理的风险性提升。从整体角度来看，风险管理和电力财务预算管理通过相互配合，从而有效引导企业实现资金的充分合理化运用，实现可持续发展。

四、加强电力财务管理的有效措施

（一）不断完善电力企业财务管理体制

完善的财务管理体制是电力财务预算管理和风险管理实施的基础，是实现电力企业经济效益最大化的前提条件。在具体的企业财务管理工作中，相关人员不仅需要严格按照相关的规范，提高电力财务风险管理与预算管理的可靠性，同时还需要分析电力行业市场发展前景以及电力企业运营内外部环境，借鉴先进的企业财务管理经验，结合企业自身的情况，制定出符合电力企业发展、适应时展的财务管理体制。基于完善合理的财务管理体制，实现监督电力企业财务管理工作的功能，促进电力企业整体财务管理质量提高，为电力企业健康发展打下坚实的基础。

（二）不断提高财务管理人员的综合素质

电力企业的财务管理工作不仅仅受到内部机制的影响，财务管理人员的综合素质也会给实际工作水平造成较大影响。电力企业风险管理和财务预算管理要求相关工作人员具备全面的风险理念，考虑到电力企业资金运行规模也较大，故不断提高工作人员的基本素质，同时提高其专业素质与心理素质尤为重要。另外，考虑到电力财务预算管理及风险管理面临着复杂市场环境的考验，故相关人员应当具备对市场需求及电力企业自身情况的全面认知，确保企业财务信息平台的顺利构建。针对已经从业的相关人员，则应当定期进行专业考核，并定期进行培训，提高其对财务专业技能的熟练度。

（三）不断拓展电力企业的运营市场

电力企业的运营市场拥有较为广阔的发展前景，当然，在开拓运营市场的过程中，如何利用合理的开发手段，规避风险也较为重要。但随着社会主义经济的不断发展，电力市场的运营环境也在不断变化，若电力企业想要提高效益，高效完成财务风险管理工作，则需要在开拓运营市场的同时，不断结合市场环境，调整财务预算管理及风险管理的方案。电力企业内的各部门应当逐渐完善内部财务信息及风险因素管理体系，推动自身管理工作的专业化，并随时根据市场情况，调整运营策略，促进自身的稳定可持续发展。

五、结语

电力企业预算管理与风险管理之间存在密切的关系，只有加强对两者关系的分析，将两者有机地结合起来，才能不断提升电力企业财务管理的整体水平，实现电力企业经济效益的最大化。同时还需要不断完善电力企业财务管理体制，提升财务管理人员的风险管理与预算管理水平，为电力企业健康发展打下坚实的基础。

企业运营管理体系篇7

1.1非运输企业概况

上海铁路局非运输企业经过30多年的发展，经营项目涉及现代物流、商业服务、旅游广告、批发贸易和物资采供、房产置业、工程建筑、信息咨询、租赁保险、工业制造、宾馆餐饮和商业印刷等产业。到2013年底，总资产180亿元，净资产57亿元，行政性重组企业122家、工商登记注册企业176家，职工11758人。2013年实现营业收入348亿元，报表利润5.3亿元、考核利润11.6亿元。非运输企业已成为全局的重要经济板块，承担着重要的责任与使命，有着独特的地位和作用。

1.2非运输企业管理演变

在非运输企业的改革发展中，企业管理作为至关重要的基础性工作也得到不断创新发展，笔者归纳为五个转变，即：基本实现了由分散管理向行业化管理、由多层管理向扁平化管理、由传统管理向现代化管理、由粗放管理向精细化管理、由主辅分离向多元化经营一体化管理的转变，从而具有了区别于社会企业和铁路运输站段的浓厚特色，形成了路局经营开发处（上海铁路多经投资中心）为路局非运输企业资产管理机构，对17家控股非运输企业实行直接管理、对5家集经总公司实行行业管理，下设子分公司的管理模式，具备了一套相对成熟的管理体系，为非运输企业的长远发展和企业管理的进一步创新改进打下了坚实基础、积累了丰富经验。

1.3非运输企业经营管理存在的主要问题

因受铁路长期以来带有浓厚计划经济色彩的管理体制机制影响，非运输企业经营管理还未能真正与市场接轨，与社会先进现代企业相比，在管理理念、管理模式、管理制度、市场机制、管理效率与管理效益等方面，均有较大差距，在依法管理、科学管理的探索和实践上仍处于初级阶段和较低水平，与当前多元化经营战略的深入实施存在着诸多不适应，突出表现在发展定位和目标不够科学，产业结构不合理，管理架构体系和人员定编不适应，决策审批和协调推进机制不够完善，经营监管和风险防控机制还不健全，市场化的资源统筹配置机制、用人用工和绩效考核分配激励机制、营销管理机制尚未真正建立，信息化建设水平较为低下等方面，严重限制了企业的发展活力和竞争力。

2优化非运输企业经营管理的重要意义

在世界经济进入增速减缓、结构转型、竞争加剧时期和我国全面深化改革的新形势下，随着中国铁路政企分开、货运组织改革深化推进等后续效应的放大，全局非运输企业进入了转型发展的战略机遇期和深化改革的关键攻坚期，优化经营管理对于解决非运输企业经营管理中的突出问题和薄弱环节，快速增强经济活力和竞争力，全面推进持续健康发展具有十分重要的意义。（1）优化经营管理是落实非运输企业出资人代表职责，健全铁路国有资产监管体系的必然要求。通过优化经营管理，有利于进一步明晰全局非运输企业各个层级的经营权责和管理架构，为建立健全符合我局非运输企业实际的国有资产经营责任和监管体系、实现铁路国有资产保值增值提供坚实的体制保障。（2）优化经营管理是适应内外部市场环境变化需要，促进非运输企业做优做强，全面实施转型升级的必然选择。在我局所处长三角区域经济持续较快发展、东部铁路率先发展的时代背景下，通过优化非运输企业经营管理，有利于进一步加大内部资源整合和产业结构优化，加快向现代服务业、先进制造业方向转型发展，有效提升综合管理能力和市场竞争实力。（3）优化经营管理是全面提升非运输企业经营品质和管理水平，增强抗风险能力，实现可持续发展的重要举措。通过优化经营管理，有利于进一步激发内生动力，拓展经营思路，健全管理体系，加强风险防控，充分调动全局非运输企业干部职工的积极性，破除发展中的主观、客观障碍，实现和谐发展、可持续发展。

3优化非运输企业经营管理的建议

基于我局非运输企业经营管理的现状和多元化经营一体化管理的战略，笔者建议，新形势下优化非运输企业经营管理必须因势利导、适新应变，坚持以市场化、专业化、集约化经营为导向，围绕实现全局效益最大化目标，解放思想观念，引入市场机制，兼顾行业特色，完善治理体系，全面提升经营管理水平和经济发展质量，快速增强非运输企业经济活力和竞争力。具体建议如下：

3.1创新经营理念，转变发展思路

一是强化理念创新。树立“提升品质”发展理念，大力发展实体经济，加大对骨干企业、龙头企业、品牌企业发展的投入和支持力度，促进非运输企业从数量粗放型向质量集约型转型发展。树立“适应市场”经营理念，发挥市场在资源配置中的决定性作用，提升规模化、专业化、集约化经营水平，从常规化经营向个性化经营延伸，从单体经营向连锁经营、联合营销、合作经营延伸，从成熟产业向新兴产业延伸。树立“改革创新”管理理念，坚持以人为本、以知识为本，重视职工群众首创精神，从单纯的完成任务向追求企业和员工共同成长发展转变，从传统经营管理方式向以信息技术为支撑的现代经营管理方式转变，着力激发企业发展活力与动力。二是优化资源配置。坚持全局利益最大化的价值取向，探索全局资源统筹开发利用新模式，通过建立资产信息化管理系统和相应工作平台与机制，加强全局有增值开发价值的有形资产和无形资产的统筹管理与利用。按照资源向优势产业集聚、资本向骨干企业集中的思路，深化产业结构调整，推进资源分散企业的战略性资产重组整合，改造升级传统产业，规模发展优势产业，集聚开拓新兴产业，加快企业转型升级，提升经营质量和经济效益。加强投入产出分析和风险评估，集中资源拓展高回报、低风险的项目，拓展品牌经营、网络化经营，构建先进的商业模式。探索建立投融资管理机制，提高资产经营、资本运作的效率和效益。三是深化战略合作。增强合作意识，加大合资、合营和其他合作力度，加强信息、资源、技术和管理等合作共享。对内从单纯的依靠支持向内在增长、关联发展延伸，完善运输业和非运输业协调发展机制，做到内部市场充分供应、内部资源充分利用。对外从偏重竞争向竞合发展延伸，拓宽合作思路，扩大合作领域，创新合作方式，发展竞合经济，着力打造和经营好客运配套服务、工程建设和工业制造等重点产业链。

3.2优化经营机制，激发市场活力

一是健全决策机制。以“三重一大”事项集体决策为重点，健全完善决策制度体系，探索建立重大事项决策票决制。健全完善决策执行和评价体系、责任追溯体系，加强决策实施过程监控和违规责任追究。完善协调推进机制，强化投资中心行使好出资人权利、承担好经营协调、管理监督的责任，对资产开发、产业链运作等全局性工作、重大项目，探索建立专门的协调平台和配套机制，切实加大协调、推进力度。二是改进激励机制。探索实施非运输企业分类考核、分级管理。尝试引入EVA（经济增加值）考核和对标考核等方法，完善经营业绩考核评价办法，配套完善经营者收入与绩效挂钩办法，逐步建立经营班子绩效工资分类考核分级计提办法和工资单列办法，加大超额完成考核利润提取工资总额的力度。加强按贡献分配激励导向，探索试行“岗位工资+绩效工资”的内部分配机制改革，鼓励企业积极开展管理创新、技术创新，对企业骨干、技术人才、重要销售人员和关键业务人员等特定岗位、特殊人才、核心骨干，探索建立与市场基本接轨的薪酬分配制度。对为非运输企业经营发展提供资源、信息、技术、市场、劳务的运输业单位，探索建立规范的资产收益、经营收益的分配机制和奖励制度，形成推动非运输企业发展的正能量。三是创新营销机制。以营销市场运作机制和团队激励机制等为重点，建立完善营销管理相关机制办法，激发营销创效活力。创新采取细分目标市场营销、客户服务营销、战略合作营销、品牌营销、价格营销等针对性策略和电话营销、会议营销、走访营销、媒体网络营销、展台营销等不同形式，提高营销水平和效率。针对营销组织联合化、扁平化、概念化趋势，创新采取上层搭设营销平台、组团营销、联合营销、高层营销乃至与局外、路外企业合作营销等方式，充分发挥局内和各方信息、资源优势，高层支持、抱团合作拓展市场。高度重视营销工作人的因素，建设一支高素质的专兼职营销队伍。有需要、有条件的企业可以尝试建立专门营销机构或在市场（业务）部门配备专职营销人员。

3.3健全管理体系，提升综合效能

一是优化管理职能。按照责、权、利相统一以及按权限分层次管理的原则，逐步完善管理关系，优化管理机制，对股权变动、机构设置、投资、贷款、资产处置、战略合作伙伴引进、重要合作经营项目等重要事项按规定实行报批制度；对属于控股企业权限的日常经营与决策事项，不进行干预，减少影响企业经营和发展的束缚。以“优化经营布局、优化企业结构、优化股权结构、优化治理结构”为目标，以专业化、规模化、集约化经营为方向，推进企业重组整合。按照“综合管理职能上移、加大企业本部经营”的思路，对总分模式企业压缩管理层级，增强企业的市场反应和经营控制能力。二是强化人力支撑。按照立足长远、解决急需的原则，分层制定人才队伍建设规划，分步推进实施。坚持“重德重才、务实创新”理念，选好配强企业领导班子，加强两级机关和干部作风建设，努力打造优秀经营管理团队。强化人才源头工程，增加专业对口大学生招收数量，适当接收大专和高职生，试行市场引进高端经营管理人才和紧缺特殊专业人才。强化人才的针对性培养和合理使用，探索试行岗位管理，积极为各类人才参与专业技术职务评审、执业资格考试创造条件。强化用工统筹管理，完善劳务用工管理和探索对优秀劳务工激励机制的创新，积极慎重实施好劳务工择优转正工作。三是完善内控机制。深化全面预算管理，促进财务管理与经营业务相融合，推进划小核算单元。加强财务集中管理，加快内部资金的融通和资产的周转，逐步上移集中开展贸易等业务项目，统筹规范关联交易。规范经营收支行为，以合同履行、大额资金使用、物资采购、应收账款管理、重大资产处置、租赁经营等为重点，加大财务监察和检查的力度和频度。严格控制成本支出，优化作业组织降低人工成本，从紧控制和合理安排经营项目性支出和间管费用支出。加强合同管理，完善合同签订、履行及法律纠纷处置有关管理制度办法和工作流程，有效防范法律风险、资金风险、税务风险。四是加强信息化建设。统筹研究制定全系统信息化建设发展规划，发挥申铁信息公司的专业优势，在整合利用好系统内和路局现有信息化资源的基础上，统筹组织研究开发。对全局性资产开发管理、酒店经营管理、工业产品管理等重大功能平台，由经营开发处（投资中心）牵头，组织协调推进开发。对应信息化建设改造相关生产、经营、管理、服务工作标准与流程，建立完善信息系统管理制度办法，充分发挥信息系统数据传输、共享、统计分析和辅助决策等平台功能，提升效率与效益。

企业运营管理体系篇8

关键词：风险管理；企业；内部控制

一、风险管理视角下企业内部控制管理的作用

内部控制是为确保企业各个层级工作人员能够有序开展日常工作，所制定的针对企业各运营环节的工作制度和监管制度。风险管理为了促进企业运营目标的有效实现，减少财务风险的出现，根据风险管控的目标，对发展战略进行全面部署，做好风险识别和评估工作，预防运营风险的出现，以及在风险发生时能够及时应对，将损失降至最低。企业内部控制和风险管理具有统一的目标，维护企业利益是两者共同的期许，基于两者的共通性，使风险管理和内部控制的有机融合成为可能。基于风险管理视角下的内部控制工作，就是在开展内部控制工作的同时，将风险管理思维融入其中，通过内部控制加强对企业运营各个环节的运营风险进行防范，助力实现企业运营目标，提高经济效益，引导企业有序发展。

二、基于风险管理视角的企业内部控制

1.基于风险管理意识的视角

（1）需要改进的问题

当前，大多数企业在开展内部控制管理工作时，不具备较强的风险管理意识，缺少规范的风险管理机制。并且，因为风险意识较为薄弱，定型及定量风险分析缺少专业负责人，没有在企业内部设定专业的风险管理部门。风险管理及预警体系建设不完善，风险管理水平相对较低。尤其是近几年，随着企业框架全面改革，企业在注重运营目标的同时，没有给予高风险交易活动充分重视，缺少风险预测和防范能力，风险管理水平有待提高，给各种风险出现营造了机会。此外，由于我国开展内部风险控制时间相对较短，相关理论和体系不完善，思想意识薄弱，没有全面开展内部风险管理工作，导致风险频频出现。

（2）优化构建的路径

随着企业改革逐渐深入及相关供应链的快速发展，让我国企业运营中面临的风险因素不断增多，使得企业运营不明确性逐渐加大。因此，针对企业来说，在开展运营管理工作时，应该给予风险管理工作高度重视，树立良好的风险管理意识。风险管理意识的树立，可以从风险识别、风险评估、风险管理等方面入手。只有这样，才能让企业职工均具备良好的风险管理意识，精准的评估企业运营过程中可能存在的各种风险，提前采取防范措施。以出版企业为例，为了实现风险管理水平的提高，减少不必要风险出现，该企业结合实际情况，构建了完善的风险管理体系，并严格根据风险管理需求，落实管理工作，在提高企业风险识别水平的同时，要求结合风险类型，设定对应的防范和管理对策，加强职工培训，让其具备良好的职业素养，提高自身专业水平，给后续内部风险管理工作开展提供条件。

2.基于内控体系制度构建的视角

（1）需要改进的问题

在当前背景下，企业需要对现有的运营模式和管理方式进行修整，来满足时代发展需求，实现企业稳定发展。在改革步入到深度发展阶段以后，需要企业加大内部控制管理力度，针对部分内部控制水平不强的企业而言，无法将内部控制作用充分发挥，导致最终管理结果差强人意。首先，在日常管理过程中，没有给予内部控制工作高度重视，并且没有构建完善的内部控制体系，使得内部控制工作无法落实到实处；其次，部分企业在内部设定了董事会、内部审计等监管部门，但是这些部门之间关系较为繁琐，导致这些部门内部控制无法顺利落实，进而不能将其作用全面激发，使得内部控制体系如同摆设，不具实质意义。

（2）优化构建的路径

内部控制需要得到各个部门的配合和管理，并非由领导层级加以评判。要想构建完善的内部控制体系，应该从风险评估、内部管理、绩效考核等方面入手。以出版企业为例，在风险评估过程中，该企业在年初时安排专业人员对企业各个部门下发相应的风险管理任务，在领导层级及基础层级人员的共同努力下，及时找出企业运营过程中存在的各种风险，并根据风险评估报告，制定对应的风险处理对策，之后将对策下发到各个部门中，并全面落实。在内部控制管理过程中，应该从各个环节入手，加大管理力度，及时找出存在的问题，并妥善处理，谨慎对待，将各种问题扼杀在萌芽状态，给企业运营发展营造良好环境。

3.基于内部监控的视角

（1）需要改进的问题

从当前我国企业运营发展环节中存在的各项问题来说，企业内部控制缺少系统的监管是当前较为凸显的问题之一。这是由于大部分企业即便已经落实了内部控制管理工作，但是没有对内部控制执行过程进行统一监管，缺少完善的监管体系，没有及时找出企业运营发展中存在的不足。并且，企业内部监管没有在内部控制中发挥应有的作用，甚至在部分状况下存在内部监管不严谨的现象，企业内部存在一人多职或者跨部门监管的状况，导致监管人员工作管理作用不能深入激发，影响企业整体内部监管质量。

（2）优化构建的路径

基于风险管理视角下，为了能够促进企业经济效益和社会效益的提高，实现企业的稳定发展，就要结合企业实际情况，加强企业内部监管，科学构建完善的内部监管体系。并且，根据当前企业运营情况，充分落实内部监管工作，加大监管力度，给监管部门施加一定压力，以此实现企业内部管理水平的提高，避免出现徇私舞弊等状况。以出版企业为例，该企业根据实际情况，从内部监控角度入手，严格秉持内部控制管理标准，根据内部控制管理要求落实内部监管工作，保证内部监管流程和相关体系顺利落实到实处，确保企业稳定运行。在完善内部控制监管体系时，预算在其中占据一定位置，因此，企业需要给予预算管理工作充分重视，确保预算管理工作顺利落实，让企业效益得到最优化。例如，企业管理层级应该在确保相关制度有效开展的情况下，根据各个季度对各个部门设定的预算目标加以考核，并且完善对应的预算管理体系，提高预算管理水平，保证各个部门工作效率，从而推动企业长久发展。

三、结束语