战略采购的优势范文

战略采购的优势篇1

关键词：采购管理 供应商 双赢

战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重与供应商长期战略合作关系，是新形势下的采购管理新范式。

一、常规采购管理存在的问题

1．缺乏的战略目标

部分企业往往由于经济实力不足造成器材采购配套率差、质量较差、交付不及时。另外就是采购计划、成本管理粗放。计划不是由企业的销售制定，而是粗放经营计划，甚至有时以行政命令来确定，成本不是以总成本分解法来决定，而是由供应商的成本来决定总成本，这样造成计划失调，成本居高不下。

2．对国外采购方式很难适应国际惯例

由于高素质采购管理人员的缺乏，部分企业难以适应采购需要，没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的扶持等；没有培养长期供应商合作关系。例如建立供应商战略伙伴关系，建立双赢和激励机制：没有把采购管理上升到战略性高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为公司整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作。

3．分散采购忽略了整体利益的最大化

缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。造成了不少企业货源的整体布局与配送、生产和销售的达不到最优化配置。

所有这些问题己经成为企业发展的阻碍，需要尽快对策，建立新的适应当前的市场经济发展的战略采购管理体系。

二、战略采购和常规采购的区别

战略采购是一种有别于常规采购的思考，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。二者之间的区别如下表所示。

常规采购和战略采购模式下的主要表现

常规采购模式

战略采购模式

注重的要素是单一最低的价格

注重的要素是最低采购总成本

缺乏考量全局的观念

充分平衡企业内外部优势

以产品规格为导向

以用户为最终导向

短期合作，注重个体利益

长期合作，具备双赢思想

关注战术层面

关注战略层面

双方信息沟通不及时，不顺畅

采购商与供应商互通长、短期计划，共担风险与分享机遇

涵盖局部流程，无法实现全程管理

涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理

三、战略采购管理实施对策

一般而言，的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。

1．树立采购持有总成本的思想，建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，建立持有总成本模型的重要性对所有的产品都是重要的，没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格。为此类决策而建的成本模型，所包含的因素不能仅限于价格因素，其中要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

间接费用一般包括：仓库、运输、以及供应商销售人员的管理费用等；人工成本包括生产制造环节人员工资摊销等。不同产品的持有总成本是不同的，成本构成的主要因素，也是不同的。一个有效的成本模型要抓住成本驱动因素，而不是所有的成本因素。

以上讨论的是商品采购完成后，持有成本对总成本的影响。持有成本使我们能够了解在采购价之上的一些较为明显的成本因素，为做进一步战略上的思考，我们还必须弄清楚由供应商控制的成本驱动因素，因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模型会反映这样一个事实：所有的供应商的情况并不完全相同。例如，距离较远的供应商其运输费用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。将供应商的所有成本分成几个部分：直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管理费用和预期利润。除了预期利润，大多数供应商都是愿意提供这些资料作为现场考察的一部分。

但是，个别的供应商成本结构会有些不同，了解这些差异，就会对成本驱动因素有初步觉察。例如，一个公司与另一个公司比较，直接人工成本较低，制造费用较高，则有可能说明两者自动化程度可能不同。对于全球采购的项目讲，工资水平仍然是一个值得考虑的重要因素。如果原材料成本低，供应商可能实行纵向一体化战略，不仅仅是最后的装配，甚至是采购原材料和运输都在内部进行。

2．寻找上游供应商并建立和维持长期合作关系

通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升公司的水准。

为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几点进行着手：

（1）建立相互的依存性和目标的一致性关系

只是相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。

针对供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售量的增加，双方依赖也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够是供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。

部分的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上和建立战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作任务，必须要考虑利润和风险这些关键的商业。即使在合作关系中，也是市场购买力——供需关系在起作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。

（2）建立有效和及时的信息沟通渠道

战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享，定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对如何改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果的的主要途径。通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。

建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。

（3）签订战略合作文件和协议

签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。尤其是当最初的参与者被调离或发生了其他人事变动时，尤其是高层领导的变化，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估并最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。

签订战略合作协议目的之二——关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作，从而解决分岐。这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，导致一方成功而另一方失败的竞争结果。成功战略合作关系的双方都会定期观察市场环境，从而发现新的机会。

3．优化采购管理流程

制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过商务方式降低采购处理成本（、通讯、运输等费用）；通过批量合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

4．统一产品管理和服务管理

在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架实施战略采购。

[1] (美)哈罗德.E.费伦．(加)米歇尔.R.利恩德斯等著．赵树蜂译．《采购与供应管理》．机械出版社．2003年8月第一版．

战略采购的优势篇2

【关键词】战略成本管理战略定位价值链

－、研究背景

现代经济的快速发展，世界范围内的企业竞争赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。

战略成本管理的提出，是传统成本管理突破性的发展。它的产生有其深刻的社会经济根源，从宏观方面来说，它是为了适应企业经营环境的变化和信息技术快速发展的需要。从微观方面来说，它一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面是企业传统成本管理系统为了弥补自身缺陷、自身变革的需要。

随着企业战略管理理论和方法在当代企业中的广泛应用，使得人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已不能适应管理环境的变化，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。并且在实施企业战略管理的背景下，传统成本管理的局限性日趋明显，主要表现在：传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，对企业外部的价值链视而不见；传统成本管理只重视有形的成本动因，忽略了无形的成本动因；传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析和研究，不能明确自己所处的相对竞争地位，所提供的信息不便于进行竞争战略调整；传统成本管理不能适应企业制造环境的变化。由此可见，传统的成本管理模式已经不能满足新的管理环境和对成本信息的需求，只有及时进行自我发展与完善，才能适应管理的需要。

二、战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出现于20世纪80年代,由英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美国管理会计学者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亚

(V.Govindarajan)加入麦克尔·波特(porter)的战略观点,使战略成本管理更加具体化。战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。

成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：

(一)长期性

战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。

(二)全局性

战略成本管理以企业的全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。

(三)外延性

战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。因此它能主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

(四)竞争性

战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上,其目的是帮助企业主动适应市场,取得竞争优势。传统成本管理则较少考虑竞争与挑战,仅单纯改善现状。

正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。

三、战略成本管理的基本框架

战略成本管理的基本框架大体上由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成。

(一)战略定位分析

战略定位就是企业在赖以生存的市场上如何选择竞争战略以对抗竞争对手。企业可采取的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润;差异化战略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点以获得特殊溢价报酬而采取的战略;目标集聚战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团,或某种特殊用途的产品,或某一特定地区上,来建立企业的竞争优势及其市场地位。目标集聚战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，他主要围绕着一个特定目标服务而建立起来,而本文主要讨论的是在全行业内取得竞争优势,因此在下文中暂不讨论这种战略。

(二)价值链分析

价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。企业的价值活动包括采购、生产、储运、营销和计划、财务、人事、研发、设计等，各环节构成整体，连接起来成为企业的价值链条，割裂任何一个环节单独分析都不利于企业竞争优势的形成。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。

企业内部价值链分析主要体现在基本活动之间的联系上。例如加强仓储与生产车间的信息沟通可以降低缺货成本；行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。企业可以通过协调或优化与上游供应商和下游分销商或客户的联系，通过整合达到战略联盟，形成整体竞争优势。例如，企业可以通过互联网与供应商建立及时运输系统使采购过程流程化，降低双方库存成本。企业与买、卖方关系并非是一方受益，另一方受损的“零和”游戏，而是双方受益；竞争对手价值链分析。竞争对手的价值链与企业价值链在行业中处于平行地位。只有通过竞争对手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企业的竞争优势。

（三）成本动因分析

成本动因是引发成本的因素。传统成本管理中，产量是重要的成本动因。但随着直接材料和直接人工在产品成本中比重的下降，成本分析的范围从企业内部责任中心和制造成本要素等拓宽到与企业战略相结合。战略成本动因可分为结构性动因和执行性动因。结构性成本动因分析主要考虑如何通过企业的基础经济结构的合理安排形成企业竞争优势。这些因素包括规模经济、整合程度、地理位置、技术等。例如产业政策、规模大小、市场定位、工艺技术与产品组合的决策都会长久决定企业的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用，同时减少对供应商的依赖，稳定供求，还能带来联合作业的经济性。执行性成本动因包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等。通过提高这些执行性因素的能动性及优化它们之间的组合改善企业效率。

战略成本管理的任何步骤都必须将这三个部分贯穿始终,它们也就构成了战略成本管理的精髓。

四、现代制造业企业进行战略成本管理的步骤

战略成本管理自产生以来并未形成标准的基本程序,借鉴西方的有关学者的研究，结合我国制造业企业的战略管理实践,笔者认为其基本步骤可以分为：

(一)制定行业竞争战略

我们知道企业在全行业内竞争优势的取得不外乎通过两种途径:成本领先和产品差异化,而两种竞争战略都有其不同的适用条件,影响企业在两种竞争战略中选择其一的最主要因素包括以下三方面：

1.所处行业环境。任何制造业企业总是处在一定的行业里从事生产经营活动,行业大环境对企业的战略选择、经营活动有着重要的影响。当企业所处的行业里盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业就应制定成本领先的战略规划;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。

2.竞争对手情况。企业在获取竞争对手的基本信息后,为了保持相对的竞争优势,特别是成本优势,就必须通过必要的手段对这些原始信息进行进一步的分析。笔者认为目前最有效的手段是价值链分析法,通过对竞争对手的价值链进行分析,确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布,及占总成本的比例和增长趋势,关注其成本驱动因素,继而通过把本企业与竞争者之间的价值链进行比较,扬长避短,确定自身的成本竞争战略规划。如果企业通过比较,发觉自身已经具备成本领先优势或者目前虽不具备成本领先优势,但当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。相反,如果当竞争对手已取得成本领先优势并且对方的价值链已相当优化时,企业就应采取产品差异化战略,在产品标新立异上下功夫。

3.目标顾客的需要。企业生产的最终目的就是满足顾客消费的需要。企业赢得了顾客,也就占领了市场,取得了竞争优势。因此,顾客的需要,是企业在制定成本战略时必须着重考虑的因素。企业可以通过市场调查,利用一定的技术手段,建立顾客品牌偏好和行为选择的数学模型,以寻求满足顾客群的最佳途径。当多数顾客以相同的方式使用产品,或顾客购物从一个销售商改变为另一个销售商时,不会发生转换成本,因而当特别倾向于购买价格最优惠的产品时,企业就应制定成本领先的战略,努力保持自己的成本优势,进而取得竞争优势。当顾客对产品有不同的使用和需要时,企业就可以采取产品差异化战略。

对于上述三因素,企业应综合考虑,以最终决定采取的竞争战略。

(二)根据制定的行业竞争战略,进行综合成本规划和管理

笔者认为战略成本管理在企业价值链的分布上可分为5个部分,即研发成本、采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本。企业选择的竞争战略不同,对各部分成本管理的侧重点也应有所不同。

1.研发成本的管理。研发成本是指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。有资料表明,在产品研究、开发阶段,成本的50%左右已被决定即无法在后续阶段更改了。因此,企业都要对研发阶段采取足够的重视。特别是对于采取产品差异化战略的企业而言,为了设计出胜过竞争对手功能的并为顾客接受的产品,以维持竞争优势,企业就需要进行广泛的研究开发、产品设计,而随着技术的日益复杂化,开发的成本将越来越高。如何有效地控制研发成本呢?笔者认为,在新产品研发阶段,应注意技术与经济的结合,强调设计的产品功能以满足顾客需要为度,尽量消除过剩功能和过剩设计。同时,可通过与一些科研机构建立合作伙伴关系,避免企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的重复劳动和资源浪费。当然,实施成本优先战略,并不意味着不要技术创新,而是在技术创新过程中应主要强调过程创新,随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。

2.采购成本的管理。传统的成本管理往往将采购看成一种次要职能,在管理方面几乎不予重视,购买部门的内部分析也仅仅集中于采购价格,采购成本也是以主观确定的标准分摊给产品。为降低成本,采购部门往往只是一味选择价格低的供应商,而忽视外购活动和企业其他价值活动之间的联系,从而损害了整个企业的竞争力。而战略成本管理认为采购成本应是一个广义成本,不仅包括一般意义上的采购成本,而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在成本管理中不应仅仅考虑采购价格,同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素,这样确定的成本涵盖的内容更全面,提供的数据更实际可靠。在进行了对采购成本的归集处理工作后,还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系,以作业为基础,按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中,这样使得产品成本相关性大为增强。以战略管理方式对采购成本进行加工处理后,使成本管理的外延向前延伸至供应商,有利于企业综合考虑供应商对价值链中其他价值活动成本的影响程度,以选择合适的供应商。企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略都应对采购成本足够重视。

3.生产成本的管理。这里所说的生产成本是指企业在制造过程中发生的料、工、费等成本。成本领先战略与产品差异化战略在生产成本管理的途径上略有不同。在成本领先战略的指导下,对生产成本管理主要是通过强化成本动因的途径:如扩大经营规模以实现规模经济,采用技术革新降低产品单位消耗的材料和人工等等,另外还有一种比较有效的方法是通过生产过程中实际成本与标准成本之间的差异分析,对成本进行实时监控。在产品差异化战略的指导下,对生产成本的管理是在保证产品满足市场多样化需求的基础上进行的,不是孤立地进行成本管理,因此不仅要强调生产成本的降低,还要将产品的成本与功能综合考虑,有时企业为满足顾客需求和对不可预测需求做出灵活反映,有可能不惜牺牲规模和低成本。

4.营销成本的管理。销售过程的成本管理主要应做好如下工作:开拓销售渠道,控制销售费用,控制产成品资金占用,减少货运损失,及时回收应收账款。通过对销售环节的成本管理,能够降低产品销售成本,保证企业最佳成本的实现。另外,企业还应与销售商共同合作进行成本管理,从而使战略成本管理向后延伸至销售商。值得一提的是,采取产品差异化战略的企业,产品差异对消费者的偏好具有特殊意义,尤其是对购买次数不多的商品,许多消费者并不了解其性能、质量和款式,所以,企业应通过大量的广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好和主观形象,因而促销开支相当高。在开始阶段,由于产品销量小,所得收入不能弥补新产品的推销和促销成本,使得企业产品利润很低,甚至出现亏损。可见,实行产品差异化战略的企业应把眼光放在今后的长期财务收益上,不能太局限于短期营销成本的高低。

5.售后服务成本的管理。在现代市场营销观念中,服务已成为产品的一个重要组成部分。美国著名学者李维特断言:新的市场竞争将主要是服务的竞争。不可否认,企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略,产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应、促进销售都具有不可忽视的作用。然而,从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时,不难得出:良好的售后服务一般引致高额的服务成本,因而也应当受到成本降低的关注。既然售后服务具有如上所述的双刃效应,因此如何发挥其正面效应、规避其负面效应便成为企业的一个战略和策略问题。笔者认为,可从以下两方面入手对此问题加以考虑：(1)加强质量管理,降低因质量问题而发生的服务成本。售后服务的大部分原因在于产品质量不过关,产品使用过程中质量问题倍出。因而售后服务成本可以通过加强企业的质量管理来降低或削减；(2)将顾客作为企业的一项战略资源加以对待。在产品的设计和开发阶段,充分利用顾客的消费需求信息优势设计和开发产品;在产品的使用阶段,对顾客进行培训,以便于顾客更好地使用企业的产品,降低产品的使用成本。当然培训成本应与售后服务成本相比较,以孰低作为两者取舍的标准。

(三)战略性业绩评价

战略成本管理的有效实行,要求有配套的业绩评价指标。这里所说的业绩评价与传统的业绩评价有着本质的区别。传统成本管理绩效评价指标只看“结果”而不重视“过程”,评价方法只包括财务方面的业绩,不包括非财务业绩,因而不能全面地反映出企业的资源和实力,且容易导致管理层行为短期化;战略成本管理绩效评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合,从企业整体角度出发,进行过程的适时监控评价,目标是引导企业在战略上的成功。如果企业采用成本领先战略，目的是促进成本水平的不断降低，评价的内容主要是成本控制的结果，即成本标准的执行情况，则评价指标应着重于财务指标，如内部制造效率、成本降低率等等;如果企业采取产品差异战略，评价的领域除成本控制情况外，还包括产品质量，客户服务等，因此在指标设计中必须结合并重视相关非财务“业绩动因”，并对它们进行追踪、分析和掌握，如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和智力资本等要素，最终实现企业价值的最大化。

上述企业实行战略成本管理的主要过程具有内在的逻辑性和密不可分的关系。

五、研究战略成本管理的现实意义

战略采购的优势篇3

关键词：工程公司 EPC总承包 战略成本 管理

EPC总承包是指工程总承包商按照与业主的合同约定，独自承担工程设计（Engineering）、采购（Purchasing）、施工（Construction）等项目全过程，并对整个工程质量、安全、管理等负全责，直至工程竣工，最终实现向业主“交钥匙”的工程承包模式。通过集成化的项目执行和管理，实现了三大要素的整合：第一是技术和工艺，第二是设备和材料，第三是施工。EPC总承包的主流模式是以设计为龙头，这种以设计为先导的集成模式，不但能够有效地整合上下游资源，更为重要的是EPC承包商对先进工艺技术的开发，对设备材料国产化的开发能够协同化，集成化，从而通过工程项目的实施不断完善工艺方案和成套设备的解决方案，在国际市场中逐渐树立技术优势，形成核心竞争力，打破国外对关系到国民经济命脉的工业领域的技术垄断。

一、从成本控制到资源管理

在一般财务会计概念上来讲，成本是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的流出。所以根据这个定义，为增加企业利润，从而增加所有者权益，就要控制成本。这就是成本控制理论的根源所在。但我们从另外一个角度来考虑，成本对应的是收入，因为有成本的支出，才会有收入的获取，从这个角度来讲，我们认为成本是一种资源投入，这种投入是以获取收益为目的的，包括有形的收益和无形的收益，也可以分为货币性收益和非货币性收益。在这里我们更倾向于认为成本是一种资源投入而非资源耗费或者是资源付出，因为投入对应的概念更应该是收益，也就意味着成本本身已经蕴含着收益的因子。所以要把成本控制的思想转变到对投入资源的管理上来，而衡量资源管理水平的标准则是资源投入所创造的效益的高低。

二、EPC总承包项目战略成本管理的思路

工程公司EPC总承包项目的战略成本管理能力就是企业为项目实施配置资源的能力。若是企业配置资源的能力不足，作为具体EPC项目的成本管理只能是成本控制，存在着先天不足。我们知道，企业中一个项目组的成本管理能力要依赖于这个项目组所在的企业，要依赖于企业在市场上配置资源的能力，我们也可以称之为顶层设计，顶层设计决定了成本管理的边界值和层级区间。作为EPC总承包项目，其成本要素主要包括设计成本、采购成本和施工成本，对项目成本的影响要素主要包括要素价格和要素质量。全球各地的要素价格和质量是不一样的，比如人工成本，欧美发达国家人工成本相对较高，素质也较高，越南、孟加拉、斯里兰卡人工成本相对较低，素质也较低，中国、印度可能比较适中；比如设备材料的价格，在各个国家和地区也不同，同时还会受当地采购企业的市场议价能力的影响。所以作为项目组织本身，并不具备全球配置资源的能力，这需要工程公司具备全球化战略思维，具备在全球配置资源的能力，从而在资源的质量和价格之间进行最优组合。

三、EPC总承包项目战略成本管理的原则

EPC总承包项目战略成本管理的原则应该是基于总成本最优原则。也就是说能够在全球范围内整合优化设计、供应商和施工分包单位的资源，为业主提供集成化的EPC总承包服务。

四、对设计资源的整合

（一）学习曲线

将公司或者个人的累积产出量与单位产品耗费的劳动时间或者单位产品的成本函数关系描绘成的曲线就是学习曲线。学习曲线表示，随着累积产出量的增加所体现的学习程度的提高，单位产品在生产中所耗费的劳动时间递减，生产效率的提高从而带来成本的递减。学习曲线要发生作用的前提就是要实现专业化分工，只有专业化分工才能实现技术的积累和生产效率的提高。

作为集团化的工程公司，一定会有多个成员单位或协作伙伴，但是众多的成员单位和协作伙伴大都是随着市场区域化而发展起来的，在所在区域市场内开拓市场、承接项目，属于块状经营模式。而作为内部高度专业化管理的集团公司，应该是线条状的经营管理模式，每家成员企业应该都有自己独特而鲜明的技术特长和优势，在集团总部的协调下，在全球范围内开拓属于本成员单位技术特长和优势的市场。在这种战略方向指引下，根据“学习曲线”的理论，每家成员单位都会在市场上形成独特的具备竞争力的技术优势，从而在集团公司统一的管理体系下，发挥航母编队的集合优势。

（二）实现专业化分工的措施

1.一体化的设计管理体系

集团化的工程公司要形成与国际接轨的设计管理体系，所有成员单位或协作伙伴都必须要在这个统一的管理体系内来进行作业。没有统一的设计管理体系，各个企业的技术优势就不可控，项目的质量、进度不可控，成本当然也难以控制。

2.对成员单位和协作伙伴的专业化定位

根据集团公司对当前和未来市场的判断，结合各家企业的历史情况和当前的技术积累和比较优势，来对各成员单位和协作伙伴进行专业化定位。

3.建立持续不断推动专业化定位发展的保障机制

建立一体化的设计管理体系和对成员企业的专业化定位相对比较容易做。但是如何来确保成员单位按照专业化定为来持续推动各项工作是一个非常现实和深具挑战性的问题。

集团化工程公司的成员单位由于历史情况、现实情况等各种原因，发展不平衡，很多成员企业是地域化的市场优势，而不是专业化的优势，在企业所在地什么项目都做，没有明显的专业化优势。更难以取舍的是，拿到手的合同额和利润额比较高的项目却不一定是本成员企业的专业化定为范围内的项目。这就造成了集团总部和成员企业尤其是成员企业推动专业化定位的矛盾心理，甚至成为推动专业化的阻碍。这种情况得不到解决，就会造成专业化战略难以落地。

（1）经营一体化

把市场经营业绩从各成员企业综合考核中抽离中来单独考核，分为专业定位市场考核指标和非专业定位市场指标，对符合专业市场定位的指标设置较高的考核权重，对非专业定位的市场指标设置较低的考核权重。本企业承接的非专业定位的项目交由其他专业定位对应的成员企业来执行。

这样一方面确保项目不会流失到集团外部，一方面激励成员企业以更大力度开拓与本企业专业定位相对应的市场。这样通过经营一体化的管理，使得所有成员企业执行的项目都是与本企业专业定位相对应的项目，从而不断产生技术积累，逐渐形成技术优势和执行优势。

（2）专业化前提下的项目执行一体化

专业化前提下的项目执行一体化指的是集团各专业事业部和对应的专业定位的成员企业一体化。对各专业事业部和对应的专业成员企业建立一体化的考核，对各专业事业部的考核要把对应的专业成员企业的各项指标纳入进来，促使各专业事业部主动积极的为提高专业成员企业的技术能力、专业素质和项目执行能力提供最大程度的支持。

另外，我们必须清醒地认识到：作为各专业成员企业，习惯站在本企业的角度上思考问题和处理问题的情况是客观存在的，也是比较多的，因为处在初级的发展阶段，更多的考虑的是尽最大努力拿到尽可能多的项目，至于是否符合本企业的专业化定位，加强内部管理，加强专业人才队伍建设，技术开发和积累，理顺机制、提升项目执行效率这些往往流于形式。我们可以把专业化的战略称为“理想”，那么成员企业的这种立足于本企业生存的思维称为“现实”，在成员企业内，最后的结果往往是“理想”屈从于“现实”，从而影响集团公司整体目标的达成。所以要确保成员企业服务于专业化战略，就要改变成员企业的生存式思维，把成员企业转变成“利润中心”，利润中心的考核模式会促使企业把工作重点放在争取高附加值的、高技术含量的项目和加强内部管理、提升项目执行效率、合理使用资源、降低成本上来，而不是把过多的精力放在做大营业额上去。

（3）对协作伙伴的选择

对于海外项目的承接和执行，国际化工程公司应该更多考虑设计资源的全球化优化组合，去寻找更为熟悉项目所在地标准和规范的协作伙伴来执行，而作为本公司来讲，要建立一只专业化、专家化的管理队伍来确保协作伙伴按照公司全球统一的管理体系来执行项目，以实现项目执行效率、质量和成本的有机统一。

五、对设备材料供应商和施工分包单位的资源整合

在EPC总承包模式下，P、C这两个环节的工作往往是工程公司负责采购和施工的管理，而具体的设备材料供应和施工安装工作分别由制造厂商和施工分包单位来执行。所以在这种角度上我们可以把制造厂和施工分包单位统一来为供应商，不过是制造厂供应的是设备材料，施工分包单位供应的是劳务。在这里我们引入“战略采购成本管理”和“供应价值链”的思维。

（一）战略采购成本管理

主要针对的是整合供应价值链，使得总成本最低，在EPC承包商这里主要针对的是供应商和施工分包商，都属于采购的对象，一个是采购产品，一个是采购服务。我们统一把其称为战略采购，战略采购成本管理与普遍意义上的采购区别是前者注重的是“最低总成本”而后者注重的是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以大的采购品类的总成本最低为目标来建立供应渠道，一般采购是以获取具体产品采购价格最低的简单交易。

从供应价值链管理的思想来讲，供应商和施工分包单位都可以看做是EPC总包商的供应价值链，一个提供的是设备材料，一个提供的是施工安装劳务。我们知道，在EPC总承包项目中，采购和施工阶段的成本占项目总成本比列要达到85%以上，如何管理好这两部分的成本，对项目总成本的控制至关重要。我们认为，项目本身的成本管理固然重要，但更为重要的是EPC总承包商对供应链价值的管理能力，这要求EPC总包商要成为一个全球化的企业。衡量一个企业是否是全球化的，一个核心就是该企业是否能在全球范围内进行优势资源配置。如果EPC总承包商能够具备获取全球资源的能力，根据全球不同地区的资源优势进行配置，那么就会极大提高其在工程市场上的竞争能力。具体来讲，EPC总承包商能否在全球范围内找到最具优势的供应商和施工分包商，则在很大程度上决定了其对EPC总承包项目的成本管理能力。战略采购成本管理主要是它以大的采购品类的总成本最低为目标来建立供应渠道，通过整合供应价值链，使得总成本最低。这种管理模式把传统模式中EPC总承包商与供应商之间的对立博弈关系改变为合作协同关系，从而在节约总成本的同时，共同创造更大的价值，并进行价值分享。

（二）实施战略采购成本管理的措施

1.建立供应价值链

作为EPC承包商首要的问题是要确立对供应商管理的战略思维和管理模式，才能培养自己与供应商的合作能力。要想实现在全球配置优势资源，就需要找到优秀的、能够且愿意提供长期合作机会的供应商，进而才能实现价值链管理。这是前提，那么如何汇集吸引优势供应商资源呢？

（1）建立集中采购平台。集中采购的优势主要在于实现规模化采购的效益，为供应商带来更多采购量的同时，从而获得对供应商更多的议价能力。EPC承包商在实施分散采购时或者单个项目进行采购时，每个项目特点不同、进度要求不同、质量要求不同，同时要要根据本项目资金、预算的安排来实施，往往是每次采购量不大，无法获得供应商批量采购的优惠。集中采购不然，通过集中采购平台，把各项目对同类产品的需求汇集起来，发挥批量采购的优势，获得供应商给予的更多优惠，降低整体采购成本，同时集中采购也减少了订货次数，节约物流运输开支。更为关键的一点就是，通过集中采购平台，将会对各种产品统一订货渠道，形成固定的合作关系，在这个过程中，供应商优胜劣汰，就形成了优质的供应商与承包商的战略合作关系，也就形成了EPC承包商的价值链。

（2）与施工分包商合作关系的建立。作为EPC承包商同样要在执行EPC总承包项目的过程中，不断建立自己的施工分包商长名单，并在每个项目执行完毕后，进行后评价，不断优化筛选，最终确定自己的施工分包单位短名单，与其建立战略合作关系，形成利益共同体。共同为承接总承包项目分享优势资源，发挥协同效应，从而降低EPC总承包项目的总成本，形成市场竞争优势。

2.EPC供应商的开发

供应商开发的内容与步骤为：采购物资分类对相应物资市场的竞争状况分析潜在供应商的评估询价和报价确定潜在合作伙伴对潜在合作伙伴进行综合评价确定合作伙伴，建立合作伙伴关系。

供应商开发中，一般需遵循四项基本原则：质量、成本、交付、服务，简要称为“Q.C.D.S”原则。

在这四项基本原则中，质量是首要因素，首先要考察供应商是否已建立一套行之有效的质量管理体系并取得了认证证书，然后再考察产品的认证情况，其次要考察其生产技术能力即其主要生产设备、工艺流程和设计、技术研发能力。然后是考察其产品的生产成本和销售价格，对EPC总承包商的项目所需的产品进行成本分析，进行建立在双赢基础上的价格谈判来实现成本节约。在交付方面，要考察供应商的生产能力、交货周期、增减订货的响应能力、主要技术和生产人员状况。最后要考察供应商的售前、售后服务的纪录，这一定也非常重要。

3.实施合作型关系的供应商管理

作为合作型供应商管理，供求双方确立的是一种长期的、战略的合作共赢关系，根据学习曲线理论，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。EPC总承包商应与建立合作关系的供应商一起研究，提出改进方案，以最大限度节约成本。

好的供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的产品解决方案，如用其成套设备解决方案比单纯采购设备的方式，节约了EPC总承包项目总成本的15%，实现了EPC承包商和供应商的双赢。这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助EPC承包商降低成本。

战略采购的优势篇4

谈到电商平台，自然无法绕过天猫和京东两大行业巨擘。不过，与二者在消费级市场的各领不同的是，京东在电子商务企业级市场的布局显得更为迅速和长远，而成为最大的企业采购综合解决方案提供商也已出现在京东的未来规划当中。

4月26日，在“Gou主张Yue非凡”企业级市场战略会上，京东针对企业级市场商用、服务和品牌三大战略。这是继“智采”、“慧采”、“云采”三大企业级电商化采购平台推出之后，京东为实现共享、场景及电商化而做出的战略全面创新升级。

从2014年的“阳光云采”战略到2015年的企业采购信息化峰会，再到2016年京东企业级战略的全面升级，每一次的转变都是京东在对行业形势和自身优势充分认识的基础上做出的正确选择。

京东大客户部总经理宋春正表示：“京东一直在依托自身平台技术优势，不断发展创新，通过互联网技术最大化满足客户对场景化的需求，与用户实现无缝连接，力图让每一个企业级客户以及上下游合作伙伴共享电商采购带给他们的优质体验，在全新的企业级市场彰显京东的品牌优势和服务价值。”

商用战略

实现资源优化配置

商用战略是基于京东“需求+营销+交易+金融+供应”垂直整合闭环产业链，建设面向“客户+厂商+服务商+咨询商”横向扩展的共享开放平台，让商用采购主体共同分享京东产业链的优势，同时使各采购主体能发挥各自的专长，使得采购过程实现资源的最优化配置。

另外，通过对海量需求数据进行文本挖掘、语义分析，能够智能识别出各项需求，从而形成“需求信息”。而当“需求信息”与依托客户画像和商品画像所提取的“商品信息”实现智能匹配之后，就会产生一套与企业采购需求高度契合的商品方案。

利用该方案就可以有效解决企业采购需求不够精准、高效满足，采购需求模糊且品类繁杂，缺乏预知性以及人工选品周期长、范围有限等诸多问题。

与此同时，当企业采购用户需要进一步满足复杂场景需求时，京东平台可以根据需求归集的结果针对性完成对场景化方案的定制，满足企业采购者不同层级的需求。

“企悦”亮相

打造服务新体验

此次，京东将推出的服务战略命名为“企悦”。“企悦”致力于为企业级采购市场构建完善的一体化服务体系，并借助京东自身的互联网企业基因，简化产品保修、退换货的流程，从而把服务拓展到企业所需的各个领域。

不仅如此，在“企悦”品牌下，京东还将为企业客户提供覆盖31个省市、包括400个地级市、1000个以上县级城市、超过5000个品牌和多达10000个产品品类的全生命周期服务。同时，京东会同步与厂商共享产品备件、技术专家团队，从买、用、换、修、升级更新的多维度做好保障服务。

通过一体化的解决方案将解决企业在采购过程中服务商责任不明确、售后问题互相推诿、服务单一化等问题，从而提升企业采购效率，降低采购成本。

未来，京东还会一如既往地保持在消费者服务政策和履约上的领先地位。同时，针对企业客户的需求，借助互联网技术和思维，利用领先的科技和智能管理方式，建立专属的售后服务团队，努力满足并超越企业客户的期望。

京东企业购 唱响采购新主张

随着业务的大发展，京东的服务模式日臻完善，同时也在企业级市场打响了品牌。不过对于企业用户来说，“京东大客户”无法让他们形成对品牌的符号化认知。因此，建立明确的采购品牌称谓，为存在采购需求的客户带来清晰的指引，“京东企业购”应运而生。

“京东企业购”除了概念更加简单、表达方式更加清晰之外，还能够将采购从业务层面提升到平台品牌层面，实现品牌跨越式升级。

另外，“京东企业购”品牌的诞生，也意味着京东在企业级市场领域实现了又一次跨越式发展。通过新品牌的建立，明确了业务范畴，在商用和服务两大战略的支持下，将引领电商化采购模式的突破和革新，从而有效推动采购模式的进化，带给企业更为优质的采购体验。

对于三大战略的内在关联，宋春正做出了详细解释。他说：“首先，真正的企业级市场是商用设备的需求要远远大于办公设备的需求，这是提出商用战略的前提。其次是服务，当做到商用服务的时候，其中除了在产品及商品服务中满足客户需求之外，其中一个非常重要的方面是服务能不能跟得上。比如客户在京东上买了一台电脑，那么安装、售后怎么办？产品出问题，售后处理怎么办？也就是说我们推动商用战略的时候，必须要跟上服务，这两个是紧密关联、缺一不可的。最后是品牌战略，当我们从办公场景转到积分场景，再到员工福利场景，从而进入今天的商用产品以及接下来的商旅产品的时候，就意味着京东形成一站式采购平台的模式已经打造完成了。所以在这个时候，我们务必要推出一个统一的面向企业级客户的平台，这就是京东企业购。”

不谈生态 专注共享

无论是商用战略当中的整合闭环产业链、服务战略中的多维度保障服务，还是品牌战略当中推动采购模式进化，提升采购体验，似乎都在向外界传递着打造行业生态的想法。而当记者问道，京东企业级战略是否将打造生态作为最终目的时，宋春正却给出了否定的答复。

他提到，京东在企业级市场中，更想做的是共享平台，而不是生态。其实京东也曾经想过让它形成一个生态，但是京东为什么又要建设共享平台呢？因为在京东看来，集中精力满足客户需求才是最重要的，所以京东更想把它叫做是一个共享平台，然后通过共享平台把所有社会上最优质的资源集合在一起，去满足客户的需求。

战略采购的优势篇5

1.1 要对总成本进行充分的考虑

就目前一个实际情况来讲,很多企业的管理者都会把成本的最优和价格的最低相混淆,认为成本最优实际上就是价格最低,只要购买的价格最低就是好的,而很少会有管理者对使用成本、管理成本以及其他的一些无形资产进行考虑。采购决策是会对后续的运输、调配、维护、调换以及产品的更新换代起到严重的影响,所以,企业的管理者必须要有对总体成本进行考虑这样的一种原件,必须要能够对整个采购流程中所有涉及关键成本环节以及其他的一些长期潜在成本进行评估。

1.2 要在事实以及数据信息的基础上来进行双方的协商

对于战略采购过程来讲,它不是对手之间的一种谈判,而更应该是一个商业协商的过程,并且双方协商的主要目的不是要盲目的进行比价和压价,更要建立在对市场有充分的了解以及企业自身长远规划的基础之上来实现双方之间的双赢沟通。

1.3 采购的最终目的是要在双方之间达到双赢的战略合作伙伴关系在现有的采购理念当中,双赢理念通常都很少被采用,企业管理者更多的是对单赢比较关注,总喜欢在具体的采购当中形成一种我为刀俎人为鱼肉的思想。而事实上,双赢才是战略采购当中不可缺少的因素,诸多起步比较早的企业通常都会建立供应商评估与激励机制,他们是通过和供应商之间形成一种相互之间的长期的合作,并明确双赢合作的一个基准,从而能够取得较好的效果。

1.4 双方之间合作的基础是制衡

对于企业和供应商来讲,它们之间本身就存在着一个相互比较以及相互选择的过程,对于每一方来讲,都应该有一个议价的优势存在,如果企业对供应商所处的行业、供应商的业务战略、运作模式、竞争优势以及稳定长期经营状况等都能够有一个比较充分的了解和认识,那么,就能够为企业创造机会,从而在互赢的合作当中找到彼此间的一个平衡。

2 全球化供应链管理模式之下油气企业战略采购优化

2.1 传统的组织结构对全球一体化进程的影响

在全球化的大环境之下,传统的跨国油气企业的组织结构会对全球一体化进程起到严重的阻碍作用,主要表现在：一是传统的组织结构是职能制组织结构,而这一组织结构会使得各个地区的公司缺乏必要的及时性以及灵活性,不能够对本地的勘探以及生产作业需求起到相应的影响,从而规划和决策的过分集中就使得业务流程的效率十分低下。二是各个地区的企业职能的重复,使得资源浪费现象严重。三是在全面的内部运作模式之下,那些不是核心的业务也全部在公司的内部得到执行,这就使得没有办法对外部合作伙伴的专长以及服务进行充分的利用,也就没有办法实现业务运作的优化。四是采用的仍然是多层的汇报机制,从而对全球各个国家以及各个地区之间的有效沟通和协作起到了严重的阻碍。

2.2 全球化供应链管理模式之下国外油气企业战略采购优化为了和全球化战略采购的实施相适应,国外的油气企业对那些把事业部制作为基础的组织结构以及采购人员的职责进行了全面的优化,供应链团队对外要对采购部门和企业其他一些部门组织之间的关系进行正确的处理和对待,对内部需要结合采购的类别来进行原则的细分,从而来对采购分组进行一定的调整,这一措施所体现出来的原则就是效率、战略以及效能。

对于战略采购的整合来讲,这是采购管理当中的一项重要内容,而且也是战略采购得以实施的不可缺少的前提。在国外具有代表性的油气企业中,供应链在岗位设置当中主要对管理控制方面比较侧重,之后是采购交易,最后是物料管理,这里所说的管理控制主要包括了战略采购、供应商的发展。合同的管理和分析、采购技术以及总体管理与控制。而对于采购人员来讲,也不再只是和供应商之间进行询价、还价、进行合同的签订以及对琐碎业务进行检验等,转而把其主要的精力都集中于市场的分析以及需求规律的分析之上,关注对供应过程的控制。

3 国外油气企业所采取的战略采购模式

3.1 类别管理的差异化采购策略

对于油气行业来讲,其一大特征就是采购的服务和产品的种类比较繁多,每一个品种的市场特点以及对企业的重要性都是各不相同的,所以,战略采购的重点就变成了类别管理,也就是要对服务以及商品的消费进行一个整体的规划这样的业务管理,并致力于供应链TCO的最低,这是跨行业、跨地域以及职能的管理。国外的油气公司还提出了一套具体的类别管理的方法论,这一方法论是由13个关键的步骤组成的,这些步骤分别是业务的融合、业务类别分析、TCO评估、内部优势信息、供应商信息、一流公司信息、识别机会、对前50个类别机会进行明确、类别计划制定、团队计划合理化、同行评审、委员会批准以及实施监督改善。其中,对业务驱动因素进行熟悉对于整个类别计划的制定起到了至关重要的作用,国外油气企业开发并建立了波特五力分析模型工具,并通过一系列的问题来对行业的竞争性驱动因素进行确定,使用波特五力分析模型能够对波特五力要素进行估算,来对行业的基本竞争态势进行分析,这里所说的五力主要就是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在供应商进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争力。

3.2 建立高级供应商关系以及战略联盟关系

对于战略供应商管理来讲,它直接把战略采购的最终以图进行充分的体现出来,一种良好的战略供应商关系是企业采购管理工作能够实现从内部管理一直到外部资源管理,那么,基于价值创造的潜力,国外的油气企业把供应商予以细分,主要分成4类,也就是战略性、核心性、被管理以及一揽子供应商。

战略联盟也就是两个或者两个以上的企业,为了对产品或者服务进行开发、制造以及销售等这些方面的共同利益,通过某种形式来把它们的部分资源以及部分能力进行一定的整合从而建立起一种伙伴的关系。对于战略联盟常见的定价模式来讲,主要有两种,一种是建立在全球批量折扣上的定价方法,也就是通过公司在全球市场累积起来的实际需求数量来获取综合总量折扣率；另一种是按照前一段时期的价格来实行加权定价的方法,其主要公式就是新价格=当前价格×(1+综合指数调整因素),这里所说的综合指数,它的设置是根据TCO模型中的各个构成成本的主要权重因素来进行的。

4 从国外油气企业来看中国油气企业战略采购管理措施

4.1 中国油气企业在借鉴国外先进经验中所取得的成果

中国油气企业在面临巨大的挑战的时候,通过对国外先进的采购管理经验进行不断地吸收和消化,自2004年的石油专用管以及2005年的消防车采购开始,到2006年和2007年和天钢以及宝钢所签订的战略合作协议,来开展信息、技术以及商务领域的合作,一直到2009年的集中采购、共同参与以及分散操作这一采购模式的全面推行,把集团采购的规模优势予以充分的发挥出来了,是市场的话语权得到了增强,并且获得了显著的经济效益。

4.2 中国油气企业战略采购管理措施

中国油气企业要想在十二五期间实现海外油气占整个企业的半壁江山这样的目标,就必须要把供应链整合也列为当下一个紧迫的问题,并且涉及了采购、仓储、物流以及质检等这一系列的环节。那么,中国企业需要从四个方面入手,第一,就是要把TCO最低思想作为主要思想来构建出合适的采购组织机构,建立起跨职能、跨部门的战略采购领导小组以及按照类别管理的战略采购研究中心和执行小组。对于战略采购人员来讲,要把主要的精力都集中在战略性的产品和服务采购的分析之上。第二,就是要建立起全球采购开发小组,并积极实行全球采购战略,开展全球性的市场调研,开发出更加具有优势的国际供应商；打造出一支和全球战略采购相适应的优秀队伍,并且确保每一个队伍中的成员都能够对国际贸易和国际法律有一个很好的了解,并且都具有了比较敏锐的市场洞察能力和商务谈判的能力。第三,要把传统的诸侯割据般的仓储以及运输模式予以彻底打破,把各个地区企业的仓储和运输设施以及人力资源等都进行有机的整合起来,来建立出一个整体的物流中心,并且这一物流中心是由跨国运输、通关、仓储、包装、搬运、配送以及废旧物回收等这些环节来组成的。第四,就是要充分对各个地区企业现有的资源进行利用,来建立起一个统一的质量检测重心,来为其提供比较全面的质量保障服务,专家质量控制服务、现场检测的服务以及全球工厂检验的服务等,当然,也可以适当的把第三方的公司引入进来,来提供全面的质量控制的服务。

战略采购的优势篇6

关键词：对外直接投资方式选择综合分析框架策略建议版权所有

随着越来越多的国内企业走向海外，实施跨国经营，我国对外直接投资规模大幅增加。2003年，我国对外直接投资净额28.5亿美元，比上年增长5.5％，2004年将达到70亿美元，比2003年增长145％，2005年达到140亿美元。不同对外直接投资方式在资源投入、控制水平和风险承担上对企业要求各不相同，这不仅影响着企业对外投资的管理和控制，而且还影响企业自身投资的风险和绩效，因此选用合适的对外直接投资方式是确保企业海外经营成功的前提。国内已有学者对海外投资中各种对外投资方式的优劣（刘松涛，2004）、独资和合资的选择（尹建桥，2001）、对外投资的国际经验（陈浪南等，2005）等作了研究，但基于直接投资理论系统提出企业海外投资方式选择的影响因素的研究甚少，也缺少选择对直接投资方式的建议。

本文从如何高效转移和利用企业优势的视角，通过对外直接投资理论的梳理，将影响企业直接投资方式选择的因素概括为：企业优势资源转移起点因素、转移终点的因素和企业战略因素。并据此提出企业选择对外直接投资方式的一个综合分析框架，最后应用这个分析框架就我国企业选择对外直接投资方式提出了相应的策略和建议。

投资方式选择的影响因素

从知识转移的视角，对外直接投资理论主要是说明企业所具有的特有技术、管理等优势如何有效转移到国外，与东道国的资源和能力结合，产生最大效益。早期的主要理论有海默的垄断优势理论，巴克利等的内部化理论，以及弗农的国际产品周期理论和区位理论。垄断优势理论主要强调企业拥有的特定的生产和过程专有技术，从而具有相对优势，通过对外直接投资，将这些优势生产和过程专有技术转移到海外，就能产生更多的经济收益。直接投资的内部化理论主要认为能使企业利用内部组织体系和信息传递网络能比市场以更低的成本发挥将企业专有的知识和技术优势转移到国外。国际产品生命周期理论和区位理论认为直接投资在那些适合企业知识和技术充分发挥作用的区位条件下，企业专有的技术和知识才能充分发挥作用。邓宁对上述三个理论进行了综合，提出了折衷范式，认为对直接投资的成功不仅取决于企业拥有特定知识和技术等无形资产，而且还要有特别适于企业特有技术和知识发挥作用的国家和地区的有利配套条件，而这二者的结合取决于企业转移和利用这些知识和技术的内部化能力对外直接投资方式选择的主要影响因素是企业所专有的技术和知识的性质，东道国的政策，所要转移知识的价值，企业转移的能力，东道国的配套资源和文化差异等因素。

从企业国际战略的视角，对外直接投资是企业总体市场战略和竞争战略的一部分，对外直接投资是为了战略防御、分散风险、提高企业形象或者协调战略行动，是为了避免竞争地位被削弱，而不是仅仅为了获取利润，或者是为了抢占一种有价值且有限的资源或生产要素，以防止其落入竞争者手中，或者是企业为了出于海外战略协调，加强各子公司之间的战略支持和协作。对外直接投资方式的选择主要是基于企业的战略动机或者投资动机考虑。

综上所述，各种对外直接投资理论和投资方式选择的影响因素概括见表1。

对外直接投资方式选择的分析框架

对外直接投资方式按其海外企业的股权安排，可分为独资和合资两种方式，前者是指海外企业中的股份全部为母公司所有，后者是指海外企业股份为母公司与合作伙伴共同拥有。而按照海外企业的建立过程不同，对外直接投资可分为并购和新建两种方式，前者是指母公司直接收购或者兼并国外已经存在的企业，将其纳入母公司的运营体系，后者是指企业通过在海外建立全新的企业，形成新的生产能力。并购相对新建，优点在于能快速进入市场，利用原有的供应、分销渠道，不确定性和风险比较小；缺点在于进入市场后整合难度大，短期内投入大，同时可能购买到企业不需要的资源，并可能受到东道国政府政策的限制。独资相对于合资优点在于控制程度高，企业技术扩散风险低，可能的投资收益高，但缺点在于投入资源多，投资风险大。

企业对外直接投资方式选择就是围绕如何将企业国内优势高效地转移到国外，实现其战略目标，让这些优势充分发挥其价值的过程。从企业优势跨国转移和利用这一视角，我们对上述从理论推演中得出的影响因素进行分析，大致可以分为三类：一是来自优势转移起点的因素，如企业优势资源的性质和价值，企业的国际经验等；二是来自优势转移终点的因素，如东道国的政治、经济环境，社会文化差异和配套资源等；三是企业海外战略，如企业海外投资战略，投资动机等。企业直接投资方式的选择就是这三类因素共同作用的结果，由此我们可以得出一个投资方式选择的综合分析框架，见图1。

对我国企业对外直接投资方式选择的策略建议

从企业优势资源转移起点因素看

我国机械、纺织、轻工和家电等行业的企业在发展中国家直接投资，应采用独资新建或合资新建方式。我国的机械、纺织、轻工、家电等在国内已经处于市场饱和，处在产业的成熟阶段，而且有比较成熟的技术，企业所具有的技术、知识和管理优势相对比较容易转移。如果当地政府对直接投资股权有所限制，则可采用合资新建模式投资。

对于以高技术和创新为特征的行业，在发达国家直接投资，应该采用合资并购方式。对以高技术和创新为主要特征的行业，发达国家资金、人才等配套实施方面比较齐全，具有技术上的优势，而且考虑到这些行业技术更新快，投资金额大，合资可以降低投资风险，并购可以节省进入时间，能比较迅速地获得新技术，促进企业技术进步和产业升级。因此，我国企业以直接投资进入发达国家这些行业时应采用合资并购方式。

对拥有较多国际经验和实力的大企业，宜采用独资新建；而对缺乏国际经验的小企业，宜采用合资并购。当前，我国对外直接投资中，以国有大型企业为主，但中小民营企业表现日渐突出。我国对外投资的大企业往往拥有较先进的技术、管理和营销技能，具有较多国际经验，对国际市场比较了解，熟悉东道国投资环境，为了防止这些优势的扩散，需要较强的控制程度，应该采用独资新建为宜。而实力比较弱小的企业，缺乏国际经验，对国外经营环境比较陌生，宜采用合资并购的方式，以充分利用合作者在技术、管理等方面的优势。

从优势资源转移终点因素来看版权所有

东南亚国家和我国社会文化差异比较小，经济发展水平差异不很大，直接投资中，应采用独资新建方式。东南亚各国与我国有着相似的地理、人文环境，社会文化产差异比较小，这些国家经济发展比较快，市场潜力比较大，对我国企业具有的技术、知识和管理能力有良好的吸收能力，具备相应的配套资源和环境支撑，投资风险相对较小，因此在这些国家的直接投资，我国企业可采用独资新建的方式。

欧美各国，和我国社会文化及经济发展水平差异都比较大，则在直接投资中，宜采用合资并购方式。对于欧美等西方国家，我国的直接投资总量比较少，一般是为了获得其先进的技术和管理经验，应采取合资并购的方式进入。通过并购，企业可以直接获得所需的技术和知识资源，带动国内技术的快速发展和升级。采用合资的形式，企业可以减少资源的投入，而且在企业运营中得到合作伙伴的帮助，以充分利用和转移这些技术和管理知识。

从企业海外投资战略看

为了获得全球资源，实行全球一体化战略，则直接投资应该采用独资新建方式；如果是为了实现当地化战略，则应该采用合资并购方式。如果企业投资的战略是为了获得全球的资源，则倾向于采用独资新建方式，加大母公司的控制程度，以获得全球的协调和资源最优配置，实现企业的全球规模经济和范围经济。而对于海外投资战略是为了寻求当地化战略，以快速有效地对当地需求变化等市场环境做出反应，则企业应该给当地企业充分的经营自，发展他们和当地供应商、顾客、政府等的关系网络，采用合资并购方式。

以获得海外资源为动机，应选用合资并购方式；以获得海外市场为动机，在趋于饱和的市场，应该选用合资并购，在成长潜力大的市场，应选用独资新建。如果是为了获得海外资源，则可采用合资并购。资源类型企业往往投资巨大，投资开发周期长，投资风险比较大，而我国企业规模普遍偏小，实力有限，所以不宜采用独资模式，合资可以使得企业和合资伙伴共担风险，从长期的互利关系中得到稳定的资源供给。如果企业投资的动机是为了获得海外市场，在那些潜力比较大的市场，采用新建模式；在需求趋于饱和的市场，则应采取并购的方式。

战略采购的优势篇7

【关键词】 价值链； 投资决策； 核心集聚

一、研究综述

20世纪中后期，投资决策方法在深度和广度上都有很大的发展，以美、英、法等国为例，50年代普遍利用投资回收期及投资利润率等静态评价方法，60年代相继出现了各种形式的贴现法如净现值（npv）法，动态投资回收期法及内部收益率（irr）法等动态评价方法，这种动态评价方法在反映投资盈利能力等方面具有显著优点。随后markowitz（1959）提出了投资组合理论（portfolio theory），在此基础上sharpe（1964）、lintner（1965）提出了期望收益和风险之间关系的资本资产定价模型（capm）。投资组合理论和capm的问世将证券的定价建立在风险和报酬的基础上，为企业进行证券投资决策提供定价数学模型，极大地改变了企业的资产选择和投资策略，被广泛应用于公司的投资决策实践。在这个时期投资决策理论几乎都是基于在确定性的条件下，利用财务数据和决策数学模型对企业投资项目进行具体分析决策。一方面缺乏决策的弹性思维，即要么选择，要么不选择；另一方面完全依赖财务信息进行决策，忽视不断变化的外部环境，容易产生与外部环境大相径庭的错误决策。20世纪70年代中期，布莱克（f.black）等人创立了期权定价模型（opm）；罗斯提出了套利理论，为投资决策理论提供了新的决策思维。随着模糊数学、博弈论等数学理论在经济学中的广泛应用，计算机技术的普及，以及对投资决策理论与方法研究的进一步深化，极大丰富了投资决策方法的内容。另外“black-scholes模型”、“期权的理性定价理论”、离散时间的二叉树定价模型这些从实务期权的方法也对投资决策进行了研究。但是，无论是投资还是生产，都涉及到企业的整体竞争优势，企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如设计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等，形成了企业的价值链。企业是各种相关价值活动的集合体，同样的价值活动不同的组合形成不同的价值链。价值链分析是企业创造和保持企业竞争优势的基本途径。

目前国内外对投资决策方法和价值链理论的研究比较丰富，但都是基于各自领域的研究，基于价值链的投资决策方法尚非常罕见。一般来说，企业投资的目的是为了企业价值的最大化，因此，企业在投资决策前应该了解企业各个环节，既企业的价值链过程，发现企业投资价值中的优劣势，从而达到资源的优化配置和企业竞争能力的提高。因此，基于价值链的分析方法内生耦合于企业投资决策目标。价值链方法引入到企业投资决策，有利于企业的价值最大化，也有利于企业投资决策目标的实现。

二、运用价值链进行投资决策的必要性

（一）价值链分析的理念内生耦合与企业投资决策目标

价值链是在企业中从基本原材料到交给最终客户产品的整个经营过程中各种价值创造活动的联结。企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如设计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等。价值创造是通过企业具体的价值创造活动来逐步实现的，价值创造分散在企业的各个价值创造活动之中。随着交通、通讯、电子商务的出现，使得价值链的边界变得模糊，使得企业价值创造可以分割为不同的环节，每个环节可以由不同的企业在不同的环节进行经营。企业投资的目标就是使“企业价值”最大化，在进行投资决策之前就必须了解企业价值的形成过程，寻找企业在企业价值过程中的优势和劣势，优化企业价值链，以使投资能够满足“企业价值”最大化这一投资目标。因此，价值链分析的理念与企业投资决策的目标是内在耦合的，把价值链分析方法引入到企业的投资决策中，会有利于企业投资目标的实现。

（二）对传统投资决策方法的改进

价值链分析法在一定程度上改进了传统投资决策方法的不足。传统投资决策方法都是以项目本身为分析对象，以企业整体为投资主体，两者关系不够直观。只针对项目本身的可行性，而并没有将项目的执行与企业的资源及资源配置问题相联系。而实际上，项目执行后的资源配置问题是应该与项目的可行性分析一并考虑才能确保该项目投资后的有效执行。价值链投资决策模型将分析对象转换至企业价值链的各链环，以整体价值链为主体，利用数理的方法，使得项目投资与企业主体有了更直观的联系。因此，传统投资决策方法仅仅论证单个项目是否可行，而价值链分析方法涉及到整个企业的运营和资源的优化配置。

三、价值链在投资决策中的应用——核心聚集投资战略

为了将资源转化成为能力，企业必须将所能支配的一切资源进行整合，以促进其核心竞争能力的形成。根据价值链分析，企业为建立竞争优势，需要去除非核心环节业务，并购核心环节业务，实施核心聚集投资战略。这一投资战略能够直接提高规模经济，实现专业化生产，实现竞争优势。

（一）核心价值链的识别与财务投资对策

核心竞争力是能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。不仅表现为关键技术和设备、技术及人才，还包括核心竞争要素的整合能力。随着企业组织形式的不断变化，垂直的管理模式不断让位于扁平化的组织形式，企业越来越专注于自身的核心竞争环节。

按照企业价值最大化的财务战略目标，对企业核心价值链环节识别主要根据各个单元对企业价值的贡献及产生的现金流，再加上根据企业各环节的经营状况，判断对企业价值的影响力。判断的指标有经济增加值（eva）和市场增加值（mva）等方法。eva主要适用于企业整体价值的评估，对企业各环节的评估适宜采用市场增加值方法。运用mva衡量经营环节业绩的基本思路为：只有当企业的生产经营活动能够带来价值增值时，企业的生产经营活动才是成功、有效的。mva可用来判断某一业务单元的经营状况，为管理者采取相应的措施提供依据。mva财务战略矩阵是以业务单元是否能创造价值，其产生的现金流量是否能支持其自身的发展为基础而建立的。它以mva、自我维持增长率r和销售额增长率r1为指标，对每一个业务单元进行考察，识别每一个业务单元的经营状况，判断应对其采取何种相应措施。

（二）核心聚集投资战略的实现方式

核心聚集投资战略可以通过外包非核心业务和并购与核心竞争力相关的外部资源两种方式实现。

1.外包战略。企业为实现价值最大化，降低自身的运营成本，提高效率，更加专注于自身核心价值提升的方式。基于价值链的企业财务战略注重的是发展企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，把有限的内部资源配置到其最有竞争优势的核心价值链环节上，专门从事某一领域、某一专门业务，在核心环节上形成自己的竞争优势，而把其他功能借助于外包，利用外部最优秀的资源予以实现。这样，企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，在日趋竞争激烈的市场经济中立于不败之地。

企业的外包策略主要包括：临时型外包服务、与竞争者合作、除核心竞争力之外的完全业务外包和外包部分非核心业务。企业要充分发挥核心竞争力、优化资源配置，必须在全球范围内寻求业务外包。随着通讯、交通的现代化和便捷化，在全球范围内对业务进行整合成为跨国公司的必然选择，这样可以对资源进行优化配置，从而形成最优竞争态势。　2.并购战略。从价值链角度来说，首先，价值链基本活动中包括了企业基础设施，而企业基础设施这部分内容就包括了符合企业目标的财务、会计和管理等活动。可见，并购活动应该属于这部分内容，包括在企业价值链中。其次，采购和服务这两种价值链活动是企业的上下游关键因素，而并购可以通过上下游的整合，发挥企业优势，达到企业的一系列目标。最后，按波特的竞争价值链观点，竞争价值链属于外部物流的一部分，通过对竞争者的兼并整合，可以使企业充分占领市场，发挥其竞争优势。

企业应根据自身的发展战略，制定企业的并购战略。按照并购双方的产业特征，可划分横向并购、纵向并购、混合并购三种并购战略。基于价值链的企业并购流程包括：

（1）目标企业的选择分析。企业应根据发展战略并结合企业价值链分析制定并购战略，而企业发展战略为企业的并购明确了方向，企业欲实施该并购战略，则首先要明确并购目标要素，即具体对哪一部门、哪一产品实施并购重组；其次要对目标企业进行调查与资料收集，然后进行目标企业的价值评估，对目标企业进行评估可以为并购价格确定合理的区间，避免由于多付溢价而对并购价值效应造成损害。一般对目标公司估价方法有：资产价值基础法、市盈率法、贴现现金流量法等几种。并购企业主要根据并购的动机确定对不同方法的选用，并且在实践中可将各种方法交叉使用，从多角度评估目标企业的价值，以降低评估风险，从中选择产生价值增值最大的企业作为并购对象。

（2）并购的整合分析。企业并购整合是否成功取决于并购对企业价值链的完善和扩展程度，而该程度受两企业间战略性能力转移的影响。根据企业间战略性能力互相依赖的高低和组织独立性需求的高低，并购整合战略包括：保留型整合战略、共生型整合战略、吸收型整合战略。在战略整合中，企业应将目标企业纳入其发展战略之中，使目标企业的各种资源服从并购方的整体战略，从而取得战略上的协同效应，在战略整合基础之上进行业务整合。企业的业务流程又决定着企业的组织结构，组织结构进一步决定着人员构成和资产需求，而对目标企业的文化整合贯穿于企业整合的始末。

四、结语

一般来说，企业投资的目的是为了企业价值的最大化，因此，企业在投资决策前应该了解企业各个环节，即企业的价值链过程，发现企业投资价值中的优劣势，从而达到资源的优化配置和企业竞争能力的提高。因此，基于价值链的分析方法内生耦合于企业投资决策目标。价值链方法引入到企业投资决策，有利于企业的价值最大化，也有利于企业投资决策目标的实现。

【参考文献】

［1］ 龚艳萍，隋月红.价值链管理研究的新发展［j］.现代管理科学，2006（4）.

战略采购的优势篇8

我国药品零售业从20世纪90年代中期开始引入连锁经营模式，已有药品零售连锁企业400多家，连锁门店7800多个［1］。采用连锁经营模式能够方便药品企业监督和认证，有利于规范药品购销渠道和保证药品质量，还能有效地提高企业的管理水平和市场竞争力，因而连锁经营将成为我国药品零售业的趋势。随着我国加入世界贸易组织，2003年将开放药品分销服务行业，我国药品零售市场将由药品零售连锁企业主宰，我国的企业欲与进入我国市场的国外企业相抗衡，要想扩大经营规模，争取市场份额，提高盈利水平，就必须制订出适合自身发展的市场营销战略。

1市场营销战略的概念和分类

1 1市场营销战略的概念

市场营销战略是企业成长、发展的总设计和总规划，由相互联系的两部分组成：第一部分是目标市场的选择和营销目标的确定；第二部分是达成目标的营销策略的制订。市场营销战略不是一种目标，而是一种具有一致性的市场营销方向，一旦建立，不可轻易改变，且应贯穿于企业一切市场营销活动中。

市场营销战略的目的在于动员企业资源在营销战术上先声夺人，并把企业的全部资源纳入统一的战略轨道，这有助于企业营销战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。

1 2市场营销战略的分类

市场营销战略可分为4类。第一类为侧翼战略，指企业采取的避开行业领导者的领先市场，从侧翼发动“奇袭战”，占领市场空隙的策略；第二类为游击战略，指规模较小的企业采取的在市场上选择一块足以防御，而其他企业难以进攻或不愿进攻的市场部分的策略；第三类为防御战略，指行业领导者为捍卫自己的市场领先地位，采取的不断完善自我和阻止其他企业进攻，以保持其市场占有率的策略；第四类为进攻战略，指规模较大的企业通过分析行业领导者的力量状况，采取的选择行业领导者力量薄弱之处或在一条较短的战线上发动进攻的策略。

2市场营销战略的制订和实施

2 1市场营销战略的制订

2 1 1选定市场营销目标：企业根据自身的能力，结合对营销环境的分析，去发现能充分发挥企业优势的有利机会。营销环境包括微观和宏观两部分，微观环境参与者包括企业本身、供应商、顾客、竞争者和公众，宏观环境包括人口环境、环境、环境、技术因素、因素和文化因素。企业通过对营销环境的分析、评价，拟定对策，选定营销目标。

2 1 2确定市场营销战术：战术即为创意，是一种竞争性的心理上的进攻角度［2］。选择的营销战术必须在整个市场竞争中具有某种独到之处或优势，还必须针对消费者的心理攻击点，即在消费者心目中保持一种能使企业的市场营销计划得以有效实施的进攻位置。

2 1 3制订市场营销战略：将具有竞争优势的营销战术转化为营销战略，努力使营销战术与企业组织机构融为一体，成为企业的主要营销战略观念，并保证这种活动的持续性。此外，制订战略的重点在于改变企业内部因素，而不是企图改变企业外部环境。

制订战略时应遵循一致性原则和单一性原则，即在营销战术转化为营销战略过程中，必须保证有一个一致性的市场营销方针，并从对手最薄弱的地方着手，集中精力于一个单一有力的销售行动，并淘汰难以施行和效果不佳的营销战略。

2 2市场营销战略的实施

企业的营销战略一旦确定，就应该着手制订营销计划，选择行之有效的方法实施。但市场不是一成不变的，企业应分析潜伏于人们头脑中的想法和观念，并积极而巧妙地加以利用，对营销战略进行适当的调整。

3药品零售连锁企业的市场营销战略

药品零售连锁企业是指经营同类药品，使用统一商号的若干个门店，在同一总部的管理下，采取统一配送、统一质量标准、采购同销售分离、规模化管理组织形式的零售企业［4］。药品零售连锁企业可以根据自身的规模、实力，采取相应的市场营销战略。

3 1侧翼战略的应用

药品零售连锁企业最大的竞争对手是药房。长期以来，人们形成了“到医院就医，在医院药房取药”的思维模式，而不习惯到零售药店进行处方外配，只有在患小病时优先选择直接到零售药店购药。药品零售连锁企业作为具有先进经营模式的零售药店，可以充分发挥自身优势，采取侧翼战略，吸引医院药房的潜在消费者到连锁药店购药，以提高药品终端市场的份额。

3 1 1低价侧翼战略：我国医院药房的药品一般采用最高零售价，这是由医院进药数量有限和行业垄断地位决定的。而药品零售连锁企业具有规模化经营的特点，能以较低价批量进购药品，在保证盈利的前提下，可运用成本导向法和需求导向法，制定出低于医院药房的药品销售价格。

3 1 2老顾客档案侧翼战略：据了解，我国一些小型药品批发站点也为人们提供小批量批发药品服务。由于医院药房有凭处方取药的限制，而处方的药量一般仅为几天，故一些患慢性病或周期长的患者出于经济考虑，趋向于到批发站点购买所需药品。但我国《药品流通监督管理办法》第12条规定：未经批准，药品批发企业不得从事药品零售业务；药品零售单位不得从事药品批发业务。显然，这些药品批发站点的行为不合法，迟早会被取缔。药品零售连锁经营企业可以通过开展建立老顾客档案业务，对连续购买同种药品的老顾客给予价格优惠，并制订优惠数量级别和价格标准。

3 1 3多元化经营侧翼战略：医院药房只供应药品和部分保健品。药品零售连锁企业则可以不受限制，经营药品以外的物品，如食品、健康护理用品、美容化妆品、休闲娱乐用品、家庭日用小商品等，而且还可以开展其他业务，如深圳海王星辰连锁药店就开办了兼营彩扩业务的药店。开展多元化经营不仅可以满足消费者的多种需求，还可以找到新的经济增长点，维持企业的生存和发展。

3 2游击战略的

我国药房具有固定的消费群体，而大型药品零售连锁则具有资金的优势，因此，中、小型药品零售连锁企业可以采用游击战略，避开激烈的竞争，开拓自己的市场空间。

3 2 1地域游击战略：我国医院一般都设在城镇，大型药品零售连锁企业的连锁门店也大多集中在城市繁华地段，而乡村尤其是边远山区几乎没有医院，有的只有卫生站，大型药品零售连锁企业也很少涉足。中、小型药品零售连锁企业由于资金有限，可以避开经营费用较高的城镇地区，发挥自身小巧灵活的经营优势，在开设连锁药店。例如，2000年9月成立的民营企业广东柏康连锁药店就将农村作为根据地，所开设的40多个门店全部深入村一级农村腹地，取得了可喜的销售业绩［5］。

3 2 2建立同盟军战略：中、小型药品零售连锁企业可以相互结成地区游击同盟军，进行优势互补。通过联合招标采购，降低药品购进价格，制定统一的药品零售价；通过配送中心药品资源共享，保证药品经营种类的齐全。如此一来，即可提高中、小型药品零售连锁企业的市场占有率和盈利水平。

3 3防御战略的应用

规模大的药品零售连锁企业要想保持领先地位，必须不断扩大经营规模，运用先进技术完善经营管理，并采取有效的手段阻止其他竞争者威胁性的进攻。

3 3 1一体化防御战略：大型药品零售连锁企业可以采取后向一体化战略。“后向”指企业的药品供应系统：“后向一体化”指兼并药品批发企业，使其成为自己的配送中心，缩短药品分销渠道，有效控制药品的购销成本。尤其是实施跨地区经营的大型药品零售连锁企业，可以跨地区兼并市、县级药品批发企业，将其改组为其区域性药品配送中心。

企业也可以采取前向一体化战略。“前向”指企业的药品销售系统：“前向一体化”指以收购兼并、加盟经营、特许经营的方式，将规模小的独立药店纳入自己的连锁体系，对其进行统一管理，包括药品配送、人员培训、财务控制，以提高企业连锁规模，实现品牌无形资产的迅速扩张。

企业还可以采取水平一体化战略。“水平”指同类型企业：“水平一体化”指以控股、合作的方式与其他具有特殊优势的药品连锁企业合并，提高市场占有率和经营利润。如以经营西药为主的大型药品零售连锁企业，可以与具有经营中药或保健品优势的连锁企业联手，提高市场竞争力。

3 3 2物流信息化管理防御战略：物流是指商品实物的流通，包括运输、装卸、储存、保管、配送等活动，反映商品时间和空间位置的变换，是企业扩大销售、降低成本、取得竞争优势的关键因素。对药品零售连锁企业来说，适时适量的药品储存，可以为企业创造批量采购的条件；及时准确的药品配送，可以为企业维持正常的经营秩序。随着信息技术的发展，大型药品零售连锁企业可以对物流进行信息化管理。可以采用药品条形码微机管理，对药品的进购、配送、销售进行微机控制，将分店销售药品的数据自动转为供货信息，由配送中心根据分店供货信息制订配送方案，再由总部根据配送中心的药品储存情况拟订药品进购计划。物流信息化管理可以有效提高企业的经营效率和资金利用水平。

3 3 3品牌防御战略：大型药品零售连锁企业可以利用规模经营优势和已有的企业声誉，将所销售的药品赋予自己特有的品牌，在药品包装上贴附具有企业标志的防伪标识，并对消费者承诺所销售药品的质量。企业员工还应佩带印有企业标志和技术职称的胸卡上岗。品牌防御战略不仅有利于企业的广告宣传，可以提高企业的知名度，巩固企业的领先地位，还能够有效地增强消费者对企业的信任度和忠实度。

3 3 4宣传广告防御战略：医院药房附属于医院，很难单独进行广告宣传，而大型药品零售连锁企业可利用自身的资金优势，开展各种企业形象的宣传活动，提高企业的知名度进而提高效益。企业可开展各种公益活动，如开展各种名义的募捐、下乡送药等公益活动，并以新闻报道的形式在广播、报纸上对活动进行宣传，企业可选择电视、电台、报刊、路牌、霓虹灯、灯箱、橱窗、公交车身等各种媒体相互协调宣传企业形象。通过广告宣传，可有效巩固企业的行业领先优势，提高企业的市场竞争实力。

3 4进攻战略的应用

3 4 1单一战线进攻战略：一些经营品种具有特色的药品零售连锁企业，可以充分发挥自身的独特优势，在特定领域占据领地。以经营传统中药为主的老字号药店，可利用在民族药业中的优势，集中精力开拓国内、国际市场，努力提高经济效益。如北京同仁堂、杭州胡庆余堂和李宝赢堂在杭州商场设立中药材专柜，取得了良好宣传效果；吉林大药房在开拓国际市场上跨出性的第一步，与美国世界博爱药业集团协商签订了在美国开设吉林大药房连锁店的合同，计划在美国加州开设两个连锁店，主要经营吉林长白山名贵中药材和符合美国FDA标准的药品、保健品。

3 4 2薄弱环节进攻策略：药品零售连锁企业可以利用商业经营特点，发挥可提供多种特色服务的优势，开展医院药房不便开展的服务业务。第一，采取多种售药方式，最大限度方便消费者，开展预订药品、电话购药、免费送药上门的速递服务和邮递药品业务；第二，设立咨询服务台，由执业药师为消费者提供咨询服务，另外，执业药师还应在门店内巡视，主动为消费者购药进行指导；第三，设立咨询服务电话，定期与消费者进行交流，询问用药效果，收集不良反应资料，纠正不良用药习惯，以提高消费者的忠诚度；第四，定期开展安全用药宣传活动，分期介绍各种常见病的用药知识，并印发宣传手册；第五，设立医药书刊阅览区，设置饮水机和按摩器等设施；第六，实行缺货登记制度，邀请消费者任监督员，设立意见箱和投诉电话；第七，购置一些设备，如中药调配柜和中药煎药机，为消费者快速准确调配中药，并免费煎药，以保证销售药品的质量，还可设立灯检箱，对针剂药品实行出店前全检，确保针剂质量。

4小结

药品零售连锁企业在制订自己的市场营销战略过程中，要认真全面地企业自身和外部环境的状况，选择可行有效的营销战略。营销战略在具体实施时，应根据环境的变化，及时做出适当的调整。市场是一个没有硝烟的“战场”，药品零售连锁企业要想取得成功，争取更大的中国药品终端市场的份额，必须拥有正确的市场营销战略。

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［1］国家药品监督管理局 关于加强药品零售连锁经营监督管理工作的通知［S］ 国药监市［2001］432号 2001

［2］罗锐韧主编 哈佛管理全集［M］ 第2版 北京：企业管理出版社，1998：948～977

［3］许绍李，张庚淼，刘胜梁 市场营销学［M］ 西安：西安大学出版社，1998：159

［4］国家药品监督管理局 药品零售连锁企业有关规定［S］ 国药管市［2000］166号 2000