房地产公司管理制度范文

时间:2024-02-08 17:45:31

房地产公司管理制度

房地产公司管理制度篇1

一、企业理念、精神

(一)经营理念

为客户创造生活:提供高质量的住宅产品和服务,使人们的生活更加简便、高效、丰富多彩;为社会创造价值:服务社会,创造文明进步的生活方式,充分实现世豪地产的社会价值;为员工创造机会:创造发展空间,提升员工价值,提高世豪人的工作生活质量;为股东创造回报:以长远利益回报世豪股东。

(二)公司精神

以人为本,诚信至上,创新、务实、团结、高标准、专业化。

二、员工行为规范

遵守国家政策、法律、法规,维护社会公德,遵守公司各项规章制度,服从公司组织领导与管理,做到令行禁止;爱岗敬业、尽职尽责、勤奋工作、无私奉献。求精务实、勇于创新、坚持原则、自尊自爱;维护公司利益、公众利益,确立“公司第一”的原则,不得做出有损公司利益的事情。

三、企业组织结构与岗位职责

(一)营销部

1、负责公司开发项目销售组织与实施;销售数据的统计与分析;客户管理与客户服务;制定项目的销售政策、拓展计划;销售队伍的组建与培养;建立健全销售管理制度。

2、负责行业信息的研究和市场分析;项目的市场调研、论证、定位;开发项目的包装;项目的宣传推广与广告的制作、;促销活动的组织实施;市场营销策略的制定;市场营销计划及预算的制订;产品宣传资料的设计、制作。

3、销售部经理全面负责销售部门的日常管理;负责公司开发项目销售工作的组织与实施;负责公司开发项目销售数据的统计与分析;进行客户的开发与维护;制定、健全开发项目的销售政策;负责开发项目销售工作总结分析;为公司领导决策提供参考;完成公司领导安排的其他事项。

(二)工程部

1、负责制定工程施工组织总计划;负责项目工程技术管理;负责项目工程现场管理及质量保障;负责工程竣工验收;协调各施工队伍之间的场地、施工用水、用电及进度配合等问题;督促监理公司监督施工质量,监督协调施工单位的安全生产和防火、防盗工作;负责收集、整理、管理好施工档案,做好图纸和技术文件的收发工作;按档案管理制度的规定收集、整理、保管好工程档案。

2、工程部经理全面负责工程部的日常管理工作;协调好设计、施工、监理各单位之间以及与公司其他部门之间的工作;组织图纸会审和设计交底,组织审查施工组织设计、施工方案、进度计划、发现问题及时协调解决;协助审核预算、签证工程量和进度部位,检查付款申请与进度是否相符;完成公司领导安排的其他事项。

(三)财务部

1、负责财政行为的指导、监督与控制;负责帐务处理、经营核算、成本控制、申报纳税;负责资金的筹划与管理。

2、财务部经理负责公司日常帐务工作处理及各类财务报表的编制;负责组织和协调财务部日常会计核算工作,保证会计核算流程正常运转;负责协调与公司其它各部门的财务相关事宜;负责公司纳税申报工作;负责编制现金流量表,定期向公司领导提交财务分析报告;完成公司领导安排的其他事项。

(四)技术部

1、负责规划方案设计的技术指导工作;负责公司开发产品总体效果的控制;组织落实规划建筑、室内装修的设计方案及施工图;负责组织审查建筑专业的图纸并提出解决技术问题的方案;负责落实完成建筑、室外景观、室内装修的方案设计及施工图设计;负责组织建筑发展动态的调研,参与室外景观的方案论证;负责工程建设过程中的建筑问题的解决方案及技术文件审核;负责支持工程部门现场施工技术管理。

2、技术部经理负责技术部全部技术工作和日常技术管理工作;完成公司领导安排的其他事项。

(五)物业部

1、负责与工程对口的政府部门协调沟通,与本公司工程部进行协调沟通,与总包单位协调跟进维修整改工作;负责管理小区内的物业管理、经营、服务事务;接受小区业主管委会及单位居民的监督及上级的检查指导工作。

2、物业部经理负责贯彻执行国家、省市对城市住宅小区实施物业专业化管理的有关方针、政策和规定办法,认真落实小区物业管理的各项规章制度,确保物业管理顺利有序进行,获得住户满意;完成公司领导安排的其他事项。

(六)后勤部

1、负责企业规章制度制订及企业文化建设;负责会议组织、来访接待等行政办公事务管理;负责人力资源规划、开发;负责招聘管理、录用管理、培训管理、绩效管理、裁减员管理、薪酬福利管理;负责公司后勤事务管理。

2、后勤部经理负责办公室的全面工作,调查研究、了解情况并提出处理意见或建议,供公司领导决策,作好公司领导的参谋助手;负责各类文件的分类呈送,供公司领导阅批并转有关部门处理;负责公司组织结构设置、岗位设置、定员编制方案、招聘、培训、调配、解聘、绩效考核等组织实施;根据公司提出的薪酬原则,制定员工薪酬制度和社会保险计划,并组织实施;负责编制员工培训计划,承担培训管理具体工作,完成培训工作;负责公司员工专业技术职称的报考及职称管理、聘用工作;完成公司各项后勤服务管理工作;完成公司领导安排的其他事项。

四、公司工作制度与工作纪律

(一)实行每周五天、每天八小时工作制;迟于上班时间5分钟为迟到,早于下班时间5分钟为早退;未经请示4小时不到岗为旷工;节假日或非工作日期间需要加班时,服从公司或部门的安排。

(二)衣着得体、仪表严整、举止端庄。男士不留长发,不裸背露体;女士不穿短裙,不浓妆艳抹。讲文明、讲道德、讲风格。

(三)对来公司办事的客户,要热情接待,谈吐大方得体,维护公司形象。处理业务要体现快捷、认真、严谨、高效的工作作风。

(四)坚守工作岗位、尽职尽责,不得擅离职守;工作时间严禁从事与业务无关的事务,不准干私事,不准从事娱乐性活动,不准因私打公司电话。

(五)讲政策、讲原则、令行禁止;坚决杜绝弄虚作假、欺上瞒下,虚报冒领等不正之风;保守公司机密,维护公司利益。搞好办公区(室)卫生,保持工作环境整洁;勤俭节约,爱护办公设施;下班前,最后离开办公区的工作人员要关闭电源,关好门窗。

五、公司人事管理制度

(一)公司各机构需要增加人员时,先填写《人员增补申请表》,经主管领导核准后,由后勤部统一招聘。员工招聘采取内部选聘和对外招聘两种方式,内部选聘从公司内部员工中选拔聘用所需人员;对外招聘,应聘人员填写《招聘登记表》,由后勤部负责办理聘用手续。

(二)新进员工须经后勤部进行岗前培训,经培训考核合格后方可试用,试用前签订试用合同。录用员工正式上岗,进入试用期,试用期为1-3个月。

(三)新进员工试用期满,从后勤部领取转正申请单,填写《转正申请单》,主管部门具体签署意见并与后勤部协调,由后勤部呈公司领导批准,转为正式员工。

六、公司考勤、加班及请假管理

(一)各部门要严格要求,如实填报考勤表,每月X日前上报后勤部汇总进行核查,并根据考勤管理制度核算工资,报财务部执行。

(二)员工因工作需要,经部门领导同意,可以加班。员工加班公司支付薪资,或按加班时间进行1:1调休,调休者不再支付加班费用。国家法定假日按300%支付薪资,公休日加班按200%支付薪资,平常日加班按150%支付薪资。下列情况下可视为加班:员工在正常工作时间和效率下,确实完不成工作任务,员工加班经过部门领导同意。员工未办理相关手续,或办事效率原因未完成工作任务而加班,不视为加班,不支付加班费用。

(三)公司员工假期分为带薪假和扣薪假两大类

1、带薪假:每周公休假、法定节日假、婚假、产假、丧假、工伤假、年休假。每周公休假:实行每周五天工作制,各部门可根据情况采取轮休制。法定节日假:指元旦、春节、国际劳动节、国庆节及其它法定节假日,按国家有关规定休假。婚假:员工达到法定年龄结婚,给假3天;如属晚婚(男满25岁,女满23岁),给假15天;再婚者不享受晚婚待遇。产假:工作三年以上的女员工,符合国家计划生育政策生育时,凭证明给假90天;已婚女员工妊娠期内流产,一次给假7--30天;员工之配偶分娩,给假3天。丧假:员工父母、配偶、子女丧亡给假5天;员工兄弟、姐妹丧亡给假2天。工伤假:按劳动合同及实际情况给予。年休假:年休假应在不妨碍工作之时,提前一周提出申请。公司正式员工工作1—3年,每年年休假5天;工作3—6年,每年年休假7天;工作6年以上,每年年休假10天。

2、员工请假必须提前填写“请假单”,经批准后方可休假;特殊情况下,可电话或委托他人请假,但事后须补办请假手续,进行销假。员工请假1—2天由部门经理批准,3-4天由副总经理核准;5天由总经理批准。部门领导请假1—3天由副总经理批准,4-5天及以上由总经理批准。副总经理请假由总经理批准。

3、事假:每次最长不超过5天,年累计不得超过10天。病假:3天以上病假须持县级以上医院证明,否则以事假计。

4、假期工资:每周公休假、法定假、年休假、婚假、丧假不扣工资;30日以内的产假及工伤假,不扣工资;30日以上的产假及工伤假,假期只发50%基本工资;事假期间扣发全部工资。

七、附则

房地产公司管理制度篇2

关键词:房地产公司 内部控制 成本控制

现阶段,我国的金融市场并不是很成熟,所以在一定程度上对其监管比较严格,另外,在房地产市场,房地产开发公司的主要客户就是我国本国的消费者,因此,在后危机时代,金融市场的监管程度会对房地产公司造成很大的影响。而且有一点我们不可否认的是,近几年来,房地产开发公司的数量在急剧的增加,其规模也有越来越大的趋势,房地产开发公司的这种规模扩张并不完全合理,这在一定程度上预示着整个房地产行业会面临较长时间的调整期。在这种情况下,凸显了房地产开发公司在发展中内部控制所存在的问题。如果房地产开发公司想要在竞争中立于不败之地,对公司现存的内部控制体系加以完善是很有必要的。如今,随着一系列宏观调控政策的实施,房地产开发公司的利润结构也发生了很大的变化,这对房地产开发公司提出了新的要求。通过以上的阐述我们知道,在激烈的市场竞争中,房地产开发公司要想获得更多的利润,就要对其内部控制加以完善。在房地产开发公司的日常经营过程中,成本控制以及成本管理发挥着一个比较核心的作用,它决定了公司能获得的利润。另外,房地产开发公司在快速发展的同时,成本控制方面也出现了一些问题,这使得整个房地产行业的发展不全面、不健康。

1.内部控制角度下成本控制存在的问题

在房地产开发公司进行项目管理过程中,成本管理是其中的一个分项目,即在项目实施的过程中,对于资金材料的使用要以预算为标准,尽量保证在预算的范围内进行。房地产公司在经营过程中,资金的投入量是很大的,在如今的宏观调控政策下,能否收回投资存在很大的不确定性,实行成本控制能使房地产开发公司在市场竞争中更加具有竞争力。有的房地产公司认为进行成本控制仅仅是为了节省成本,这是一种误解,降低成本仅仅是其中的一个方面,更主要的是为了提升自身的竞争力。因此,房地产公司在进行成本控制的过程也要兼顾工程的质量,否则公司生产的商品房将无人购买,前期的资金投入也得不到有效的回收,即成本控制的前提是要保证质量,进而提高房地产公司的竞争力。

1.1信息传递不及时

有效的成本管理,一定要有可行性的管理方案,在制定管理方案的过程中,最重要的就是设定一个合理的管理对象,只有这样,成本管理才能发挥一定的作用。举一个例子,在房地产公司进行成本核算过程中,材料的管理是很重要的,有的材料是是建筑的关键部件,这种核心材料想要降低它的成本是很困难的,如果强行的去节约成本,最后建造出来的房地产可能会出现很大的质量问题,这是得不偿失的。在我国,房地产开发公司在建造工程时,并不是根据工程的完工进度及时的对其成本加以核算,一般都是工程竣工时才开始核算其成本,这主要是由于房地产行业自身的特殊性。在施工过程中,对于成本的耗费没有一个具体的数字,公司的管理层也无法获得及时的成本信息,成本控制存在很大的滞后性。在这种情况下,公司的管理层并不能及时的发现成本控制存在的问题,由于信息的反馈不及时,问题也不能得到及时的解决,只有工程完工时,工程的成本滥用问题才会显现出来,但是工程已经竣工交付,即使发现问题也为时已晚。

1.2工程成本的核算缺乏依据

房地产开发公司的运营包含很多方面,而每个方面都需要有资金的收入和支出,所以,一套完善的财务管理系统对于公司是很有益的。但是在房地产开发公司的实际经营中,财务管理系统并不是很完善,比如,有的商品房销售属于特价房销售,销售所得到的资金计入了总账,但是在公司的账上却并未对这个项目加以反映。这对公司财务的可靠性造成了很大的负面影响,也在很大程度上影响了公司未来的发展。

对于房地产公司来说,进行成本核算的基础是施工方提供的真实有效的发票,这样公司才能够根据发票的金额进行核算。但是如果施工方想要获得发票就要缴纳各种税费,有的项目在余款没有结清之前是不能够开具发票的,没有发票也就不能进行项目核算。这使房地产公司的成本核算无法顺利进行,对房地产公司的整体管理效果造成了很大的影响,也降低了其效率。

1.3结构层次单一、决策层庞大

如今,大部分房地产开发公司的集、分权不合理,职能定义的也不是很清晰。在这种组织结构中,发生一项业务活动会流经很多部门,信息在传递过程中会花费很长时间,这大大增加了交易成本。有的房地产公司的组织结构属于扁平式结构,这虽然减少了下层管理人员的数量,但决策工作繁杂,沟通过程中有很多困难。在工作职能分配上,很多部门的员工的职能定义不清晰,有时候员工之间相互推脱责任,工作效率低下。

1.4授权审批不符合规定

当前,很多房地产公司组织结构不合理,大部分事务由领导一人审批,这不符合内部控制中的授权审批要求,掌握审批权的领导人拥有的权力过大,内部所设立的机制形同虚设。以上的这种情况会使得房地产公司面临更大的经营风险,增加了风险成本,另外,公司的领导在决策时不是以企业效益最大化为目标,这增加了公司各种不必要的开支。因此,在房地产开发公司的内部控制中,完善授权批准控制是很重要的。

1.5预算控制方面

工程预算的编制应该听取一些专业人员的建议,以便达到事前对成本进行控制的目的;工程预算编制完毕后,公司预算部门将工程预算交与财务人员。在支付工程款的过程中,付款流程要满足要求。因为如果工程资金的支付不符合规定,房地产公司的成本管理就会处于一种无序状态,想要进行成本控制就更加无从谈起了。

在房地产企业运营过程中,会计记录的真实性、准确性以及及时性对于公司而言是很重要的。如果房地产公司的会计记录的比较准确,那么日常经营中的收益与成本情况都能及时予以反映。这能够减少不必要的支出,更重要的是能够防止部分管理层挪用公司的资产,避免了人为给公司造成不必要的损失。

2.内部控制视角下成本管理的有效措施

通过以上的阐述,我们知道房地产公司的成本核算存在一些问题,要使得公司的成本核算清晰明确,并提高公司在市场上的竞争力,就需要对成本管理加以改进,本文提出了几点建议主要从以下几个方面加以完善。

2.1完善成本核算

在房地产公司进行日常成本核算过程中,土地使用权的成本支出在总成本中占据很大一部分,对土地使用权的成本进行核算相对来说比较容易,这主要是由于土地使用权的成本比较稳定,不容易发生变化。土地使用权的成本主要包括:购买土地、拆迁补偿以及缴纳土地契税的成本支出等。虽然土地使用权的成本比较稳定,但是在进行成本核算时也不可大意,也要保持其准确性。

在工程施工前期,成本主要由调研成本、设计成本等构成。房地产公司要想对这部分成本进行控制,关键是要重视设计环节的成本,以及一些其他费用的支出。在房地产公司的所有成本中,工程施工阶段的成本支出最大,公司在编制相关的成本预算时,应该对当地的经济形势做出准确的分析判断,了解当地的建材市场、人力成本、土地价格等,这些环节完成之后,就要确定造价指标,对于工程施工阶段的成本进行合理的分析,并以此为基础进行对建筑成本进行管理。在房地产公司的成本控制中,财务成本的控制也是其中的一个重要环节。在公司的运营中,财务是一个核心环节,如果财务上出现了问题,整个公司的运营都会出现危机。

2.2完善激励机制

成本管理控制不是一句口号,公司的管理层以及其全体员工都应该引起重视,只有这样,他们在从事自己工作的过程中才能够认真负责,成本管理与控制也才能够真正的落实到位。如果公司的员工在成本控制方面做出了一定的成绩,可以用奖金或者其他精神层面的奖励对其予以激励,或者对这些员工的职位予以晋升,这也是一个不错的手段,目的主要就是为了调动员工降低成本的积极性。这可以为公司传递一种正能量,对房地产公司的未来发展是很有益的。

2.3成本的制定与监督方面

在开始建造一项工程前,房地产开发公司要做的就是对该项工程做到全方位的计划,只有这样,在后期项目的建造过程中,计划才能给予其一定的指导作用,公司的管理层对项目进行监督时也可以有个参照物,不至于毫无目的性。所以说,制定成本计划是很重要的。而制定成本计划就要确定项目的总成本目标,在制定了总体的成本目标后,其他的一些成本管理围绕总成本目标而展开预算。

房地产开发公司承接的项目持续的时间一般都很长,公司从购买土地使用权到工程项目完全竣工交付使用,直至最后销售给购房者,这个时间一般都会持续数年。与此同时,房地产公司成本管理也是一项长期的任务,不是一朝一夕就能完成的。所以,对于房地产行业的成本管理,具体落实到每项工作中,在开发的每个环节都要注意成本的控制。在具体的设计中,很可能应用一些部件就可以为公司的这个项目节省很大的支出,要在保证工程质量的前提下,鼓励创新工程。在工程的现场管理方面,管理者要经常去建造的一线场地,这样能够在很大程度上避免一些材料的不必要的浪费。在购进材料或设备时,对于材料的发票要进行审核,如果材料的购进价格明显高于市场价,要对采购材料的员工进行审核,发现问题要立即处理。所以说,只有对成本控制实行全程的全面的管理,才能有效的降低成本,同时工程的质量也不至于有所下降。

2.4加强组织结构控制

房地产公司在经营中要重视组织结构,明确各部门的责任,这样在核算每个部门的成本时,部门之间就不能相互推脱责任,保证信息的真实、及时、全面。要遵循不相容职务相分离的原则,使得房地产公司的各个部门之间相互监督,降低风险成本。不尽如此,加强组织结构控制能够保证信息传递的及时性与真实性,我们知道,信息不对称会增加公司的成本,同时公司也会承担一些不必要的损失。

另外,要想控制房地产公司的成本,就要改革审批制度。前面我们已经提到过,很多房地产公司的领导权力很大,很多重大的决策根本不用董事会的表决,在现代企业制度下,这是完全不符合要求的,而且很容易造成舞弊现象。所以说,对于一些领导的权力应该加以适当的控制,比如,对于公司预算内的财务开支,由公司的领导签发预算后,将审批权下放给部门负责人,以提高办事效率;对于预算外的财务收支,领导审批后,还应该将其提交给相关的权力机构进行集体审批,以提高审批的质量。在重大决策上,要做到执行与监管的有效分离,避免权利集中在某个人手中。

2.5财务预算控制

在房地产公司的内部控制活动中,在编制财务预算过程中,要注重听取专业人员的建议。在工程预算编制完成之后,应当将预算编制情况告知与此相关的财务人员,在以后的财务核算工作中,这将起到一定的积极作用。除此之外,在预算的执行过程中、相关工程款项的支付过程中都应该遵循有关规定。我们要知道,如果公司发生的资金支付行为不合理,成本管理也就失去意义了。

2.6经营风险控制

站在风险管理理论的角度,应该建立严格的公司内部治理制度。这可以在很大程度上降低操作风险,在这种情形下,公司个别员工的某些失误不至于给公司造成巨大损失。在看过一些相关的案例之后,我们知道,有很多公司破产都与公司员工的操作失误有很大关系。对于房地产开发公司来说,其面临的内外部环境比较复杂,而且公司在经营运作过程中会需要大量的资金,并且资金投入之后,回收时间比较长,中间任何一个环节出现错误都会给房地产公司造成很大的损失。除此之外,公司也应该加强会计记录方面的控制工作,并且这项控制工作应该贯穿业务的始终。其中对原始凭证进行严格管理是很有必要的,在相关工程完成之前,要对原始凭证做细致严格的梳理,对于缺乏明细的凭证要更加严格审核,并做好备案。

3.结束语

近年来,我国的房地产公司的成本控制取得了很大的进步,但是与发达国家相比,还有一些不足之处。在发达国家,房地产行业的利润率一般只有5%左右,而国内的利润率要比5%高出很多,这使得很多房地产公司在发展中完全不计成本,因为利润率过于诱人。但是由于政府出台了一系列宏观调控政策,房地产的价格正在逐步的向正常水平回归,这在很大程度上降低了房地产公司的利润率,所以公司的管理层开始意识到成本控制的重要性。站在内部控制角度,房地产公司要想更好的进行成本控制,就要根据市场竞争的需要建立有效的内部控制制度,进而加强成本控制,提高房地产公司的整体竞争力。

参考文献:

[1]郑丽娟.浅谈房地产公司成本控制[J].房地产导刊,2013,(22):31-31.

[2]沈圣忠.房地产公司的项目管理和成本控制探究[J].城市建设理论研究(电子版),2014,(6).

[3]张倩.基于内控角度下的房地产公司成本控制研究[J].城市建设理论研究(电子版),2013,(14).

[4]熊少娟.基于项目开发成本控制的招投标体系构建--以武汉三江航天房地产开发公司为例[J].物流工程与管理,2014,(5):216-218,192.

[5]任海城.中远房地产公司项目成本控制的研究[D].西北大学,2006.

房地产公司管理制度篇3

一、房地产公司运营管理工作的主要内容

(一)房地产公司运用绩效管理的战略

在房地产公司运营管理工作的过程中,管理的战略目标不仅直接影响着房地产公司发展的方向,而且对公司的长远发展也具有重要的影响。只有运营管理战略清晰、明确,管理者才可以有目的性的进行运营管理工作,才更有利于提升运营管理工作的效率。通常情况下,房地产公司的运营管理战略主要由公司的整体战略、公司的经营战略和具体职能战略三方面组成。在房地产公司战略制定的过程中,不仅需要相关管理者与执行者进行策划,而且还需要各个层次的管理人员和工作人员参与到其中,多听取相关工作人员的建议与意见,只有这样才能够促使运营管理战略制定的合理性与科学性。

(二)房地产公司运营绩效管理的评价对象

确定评价对象作为房地产公司的运营绩效管理的重要环节,对公司的发展也产生了一定的影响。首先,具体信息的收集与整理,在很大程度上都依赖于准确的评价对象。与此同时,评价的结果也对评价对象有着深远的影响,只有明确评价对象,评价结果才会有效的作用在公司工作人员身上[1]。一般情况下,房地产运用绩效管理的评价对象可以分为两种,一种是房地产公司的整体绩效,另一种是员工的个人绩效。从房地产公司角度来看,公司的整体绩效能够在很大程度上可以使房地产公司的运营管理工作进一步优化,使公司在同行业中占有较大的优势。而个人绩效的切实落实,有利于提高员工之间的竞争性,进而不断完善自己,积极主动的提升自身的管理水平,对人力资源的有效利用具有重要的意义。

二、房地产公司运营绩效管理的有效途径

当前,在很多房地产公司发展中,一些部门有效的落实了房地产运营管理工作,绩效比较突出。而从房地产公司的整体绩效来看,还没有达到预期的效果。这主要是由于房地产公司发展战略制定时,没有对运营绩效管理工作进行充分的考虑,进而使公司的发展战略与绩效管理工作脱节,使运营绩效管理工作不能更好的服务于企业战略。因此,必须对房地产运营绩效管理的途径进行改?M与完善。

(一)加强房地产公司对业务链价值分析

全面的分析房地产公司业务链价值,对运营绩效管理工作的业务重点进行明确具有重要的作用。而对业务的重要方面进行确认,会在一定程度上促进企业的关键绩效领域得以明确。因此,在房地产公司发展目标完善的基础上,领导者不仅要提升对业务链价值分析的重视度,而且还必须组织各个部门及相关的工作人员对业务链的价值进行全面的分析和深入的探究。与此同时,还要对已经制定的发展方案进行客观的评价,并且根据实际情况做出适当的调整。此外,还要依据业务链价值分析出的关键要素对房地产公司的贡献,将业务价值链的分析结果进行合理的排序,为公司运营绩效管理工作提供比较可靠的参考依据。而且通过对业务价值的分析,还要建立一个与房地产公司发展相适应的价值体系,对各个部门和岗位的工作价值进行明确,进而促进运营绩效管理水平与工作效率的提升,对企业的长远发展具有重要的作用。

(二)做好战略实施中的绩效管理工作

房地产公司的顺利发展不仅离不开各个部门的努力,而且十分依赖于企业各个员工的的工作。因此,房地产公司领导者要正确的认识到绩效考核的主要目的与重要意义。绩效管理工作不仅仅是为了考核公司员工的工作质量,激发员工的热情与积极性。更重要的是通过绩效考核,一方面让员工清楚的看到自身在具体工作中的不足,进而采取有效方法提升自己、完善自己;另一方面,在绩效考核中,房地产公司也能够在一定程度上发现自身存在的问题,然后采取相应措施及时解决,进而促进公司战略目标的实现。因此,房地产公司在进行运营绩效管理工作时,不仅要评价工作的结果,而且对工作的过程也要进行重要的考察,进而更好的促进房地产公司整体目标的实现[2]。

(三)加强房地产公司战略目标体系建立

制定好房地产公司发展战略目标,不仅是运营绩效管理工作的前提,同时也是实现公司运营绩效管理工作的重要内容。只有制定与房地产公司发展相应发的战略目标,才能让房地产公司的各层部门和每一位公司员工朝着公司的最终发展目标前进,有利于公司发展的计划得到有效落实。与此同时,随着房地产行业的转变与发展,房地产公司也要跟上社会发展的步伐。根据自身发展的实际情况与内外环境的变化,及时调整公司的发展战略,进而提升战略目标制定的合理性与科学性。由于房地产公司的发展与每位员工的发展和个人价值的实现都有着密切联系,因此,房地产公司的领导着要始终秉持“企业是我家,发展部靠大家”的企业发展理念,营造良好的公司氛围。并且还要将战略目标与每个员工的工作紧密联系起来,加强员工的责任意识,进而提升企业的凝聚力与竞争力,促进企业健康快速的发展。

房地产公司管理制度篇4

关键词:房地产企业;财务;集中管控;探讨

中图分类号:F230 文献识别码:A 文章编号:1001-828X(2015)018-000-02

房地产企业属于资金密集型企业,资金投入大、产业链长、涉及面广,投资回收周期长,并且房地产企业下属项目众多,一般而言,房地产企业下属一个楼盘注册一个独立核算的项目子公司,每一个项目子公司都有自己的一套财务处理账簿和体系,财务部门需处理的事项较为分散和繁杂,房地产企业实施财务管控对公司管理具有重要意义。房地产企业财务集中管控可以提高财务工作效率,完善企业财务管理制度和规范,提升公司控制力度,完善管理机制,促进企业的良性发展。

一、房地产企业财务管控概括

企业财务管控是通过财务预算管理、资金管理、财务制度、信息系统和内控考核等对日常财务活动及资金运动的管理和控制活动。财务管控的实现一般以信息技术为平台,通过系统化规范化的管理理念,将整个企业的财务信息数据进行整合处理,最大程度实现对子公司的财务控制和管理,充分利用有效资源,为企业的发展提供财务相关决策支持。

经过近30年的发展,我国房地产企业的规模越来越大,企业集团化程度也越来越高,且房地产行业有其独有的特点,与一般企业相比,房地产企业具有资金投入大、产业链长、投资回收期长等特点;针对房地产企业而言,企业财务管控主要侧重于对下属子公司、区域公司以及项目分公司和各个业务部门的财务相关管理和控制。本文则着重探讨房地产企业对下属项目子公司的财务管理和控制。

二、财务管控运行存在的问题

1.资金审批和财务处理较缓慢

房地产企业由于其项目和业务的分散性和多样性,各类项目工程款项和费用类款项申请较多,为了保证资金安全,企业往往实行统一的收支管理,企业资金审批流程在信息系统平台上处理较慢是房地产企业常见的问题。很多房地产企业对日常资金管理不够重视,审批流程复杂而繁琐,每一个房地产项目公司各设一套账簿,每个项目公司收支两条线的情况下都下属有至少两到三个银行账户,为了便于管理和控制压缩财务部人员数量,仅一个财务出纳的工作量极大,且偶尔还会由于账务处理不能够及时匹配,资金管理效率较低。

2.账务相关核算和处理不规范

房地产企业固定资产、存货、在建工程等会计科目的余额较多且品种多样,不便于盘点核算,并且房地产企业的销售费用占据很大一部分,其中的会计明细科目也是多种多样,一些企业的财务人员在处理相关的核算和处理时较为随意,一方面,对销售费用类别明细科目的选择没有经过仔细考虑就随意做账,仅关注一级会计科目或二级会计科目的选择,且在费用报销过程中经常忽略报账金额与发票金额公司不符一类的基础问题。对另一方面,房地产固定资产和存货类科目余额较多,是固定资产计提折旧的会计处理不够规范这一问题也很常见。

3.企业内部对财务的审查和监督不重视

财务部门是公司的核心部门之一,房地产企业对财务管理工作也同样重视,但是房地产企业内部对财务管理工作的审查和监督管理工作却重视不足,以至于财务管控工作无法完全有效运行。一般房地产企业对财务审查和监督的监督仅仅停留在表面形式主义上,只看他们大体的业务处理和片面的财务分析检查,关注项目的建设和回报率,而忽视了财务信息和资金资产的透明度,对财务管控的监督检视程度较低,对财务管控运行过程也不够重视。

三、财务管控出现问题的原因

1.资金管理体系不完善

房地产企业属于资金密集型企业,对资金的灵活运转成都要求较高,为了最大化实现资金管理有效运行,提高使用效率,房地产企业都会实行统一的收支管理,同时也确保企业资金安全。集中管控虽然在一定程度上确保了资金安全和收支统一管理,但是由于房地产企业可能在同一时间进行多个项目的开发,资金管理项目众多,且项目周期较长,每个项目公司各类资金款项繁杂,企业资金管理体系不完善,运行效率受其影响放缓;公司资金与各子公司之间的协调更是加大了资金管理的难度。

2.财务核算制度未统一规范

在一些房地产企业的财务管控运行机制中,财务管理相关的制度未统一规范也是一个较为普遍的问题,这些企业日常财务管理比较粗放,财务管理工作制度规范相对不完善,举例来说,地方子公司独立核算,财务核算信息编码和会计科目代码名称缺乏统一的使用标准,公司日常管控的财务内容未能规范化统一上报。

3.财务管理信息系统不完善

房地产企业财务各方面审批流程较慢、企业和子公司财务人员之间、财务人员与其他部门人员之间信息交流不对称等问题的出现很大部分原因是公司财务管理信息系统不完善,信息系统未能与财务管理完全对接,这也在一定程度上影响公司财务管控的有效运行。房地产企业涉及多方面的财务关系,资金和业务运作复杂程度远超过其他行业,财务管理信息系统的不完善使得财务方面申请事项在线上流程复杂而缓慢。

4.监督检查力度不够

一些房地产企业对财务虽然有足够的重视和管理,但是却忽略了财务工作的监督和检查,这影响了企业对财务的管控工作效果,在很大程度也限制了财务管理职能的最大化发挥。企业进行的监督审查活动大多是外部的资产评估和审计工作,企业集团内部财务管控所进行的监管活动往往不能贯穿公司上下企业财务活动,监督检查力度不够,监控机制不完善,可能会引发企业资产流失、问题,阻碍财务管控有效进行。

四、加强财务管控的建议

1.加强资金管理和成本控制

房地产企业完善资金管理体制主要包括以下两个方面:(1)统一企业的资金结算制度,统一进行预算管理和资金计划上报,加强成本管理。公司预算的制定要符合近期的资金流动现状和公司所在区域的发展现状,坚持风控为先、合理规划,规定各项目公司统一上报,集中管理统筹分析处理和规划。(2)完善企业资金管理平台系统,提高资金运转处理效率,加快资金周转速度。房地产企业的资金周转速度不一,面对众多子公司对资金的流入和流出,必须完善资金管理平台,才能使资本更有效流动。

2.制定严格统一的财务核算制度

制定完善统一的财务核算制度是房地产企业健全财务管控制度体系的重要方向之一,严格统一的财务核算制度能够为财会人员的业务处理提供制度性引导和规范,方便房地产企业对分公司和子公司的管理和控制。制度设计规范财务相关流程和手段,财务人员对企业的账务处理严格依照制度规范内容和格式来进行,整个企业核算方法和系统统一,减少财务工作的随意性。

3.完善财务管理信息处理系统

建立一套完善的财务管理信息处理平台系统是房地产企业进行财务有效管控的重点工作。完善财务管理信息处理系统需要将财务信息和财务资料与企业组织架构、政策机制、管理标准等企业具体运行管理内容结合起来进行量化管理,提高企业财务申报和审批流程运行效率,同时在信息系统处理中加强审核功能,将公司总部与子公司财务信息交流协调起来,加强企业的财务管控工作。

4.增强财务管控观念,健全财务监督体系

监督检查有助于财务管控规范企业的日常财务行为,保证财务信息和工作的透明度,是企业财务管控至关重要的组成部分。加强财务管控监督工作,首先应增强企业领导及财务部门的财务管控观念,增强风险意识,积极开展监督检查活动;其次,集中的财务管控必须建立完善的监督体系和机制,以保证财务信息和活动的透明度和真实性。

五、结语

财务管控是财务管理乃至企业管理的重中之重,财务管控的优化对于房地产企业来说是提升自身竞争力和应对激励的市场竞争以及时展的必然选择。本文立足于房地产企业特点,仅着重从资金管理、核算制度、财务信息系统和监督体制四个方面对加强财务管控作了初步探讨,房地产企业需在在财务管控的各个方面不断努力调整,实现财务管控的有效运行,提升财务管理工作的有效性,确保房地产企业持续、稳定、蓬勃发展。

参考文献:

[1]郭汉军.对房地产企业财务集中管控体系问题研究[J].商,2015 (15):28-30.

[2]李静.国有大型建筑施工企业集团财务集中管控探索[D].西南财经大学,2010.

[3]张铁俊. 万科集团财务集中管控模式研究[D].辽宁大学,2012.

[4]郭世举.房地产财务管理运行机制及优化策略[J].市场研究, 2015,(06):70.

房地产公司管理制度篇5

【关键词】 房地产企业 集团化 管理模式

1. 房地产企业集团化管理模式的开展意义

以房地产价值的形成过程来看,房地产企业的使命无外乎是为具有置业需求的消费者提供优质的产品,使其能够拥有舒适的居住环境和生活场所。房地产企业的开发涉及到各行各业,房地产项目的运作经历了从土地到服务的全过程,因此对房地产企业的管理必须给予高度重视,才能适应日益发展壮大的房地产行业。

房地产行业的竞争加剧给我国一批优秀的房地产企业带来了资产、人才和能力的积累,进入了大规模经营、跨区域发展的新阶段,房地产企业数量减少、规模扩大、异地管理、多项目开发存在于房地产行业之中。房地产企业专业化时代的到来标志着企业开始了集团化的步伐。

1.1有利于培养人才

房地产行业人员流动性大,房地产项目结束后人才流失的现象非常普遍。而集团化管理能够帮助企业克服这个难题,通过多项目开发周期纵向的业务衔接及人力资源组合,避免行业周期性的人才流失;横向的多区域项目业务及人力资源组合,吸引人才,提高企业人才对企业的忠诚度。

1.2降低企业成本

集团化管理能够利用企业的规模效益在采购时增加价格的谈判砝码,项目的方案设计、建设单位招标、建筑设备及建筑材料的采购等集中在集团统一进行,在确保质量的基础上降低产品的建造成本,以价格优势占据市场。

1.3形成品牌效益

集团公司的规模、实力、诚信度和品牌认可度等都远远高于单个公司,因此,整合集团公司的品牌价值也能够将其各个子公司从集团公司的良好形象、优秀产品质量中获益,提高市场营销力和市场竞争力。房地产企业实行集团化管理,也有利于品牌优势的积累,企业内部易于增强凝聚力,外部增强影响力,为跨地区经营管理提供了有力条件。

1.4整合企业资源

实行集团化管理模式,能够使得企业集团内部的资源得到合理而有效的配置,防止出现同类资源在有些子公司中闲置,而在有些子公司之间短缺的现象。房地产企业集团化管理模式,也能够充分利用企业的客户基础和营销渠道,充分利用企业的资金及资源,另外集团公司的融资能力也会大为增强,有利于企业的工程管理、质量管理、成本管理等。

2. 房地产企业集团化管理中的常见问题

2.1集团公司与子公司之间的权责划分

集团企业不同于独立企业,不仅需要处理企业内部各个部门之间的权责关系,更主要的是处理集团公司与各个子公司之间的权责关系。因此,房地产企业集团化管理对权力的放任程度,责权划分界限的量化程度,较为难以把握。房地产企业集团既要对子公司做到有效、有力地控制,又要保证子公司能够独立自主的经营,不妨碍其主动性和积极性的发挥。这构成了房地产企业集团化管理的一个主要矛盾。

2.2集团的财务一体化运作

集团化财务管理的目的是希望能够实现房地产企业集团内部资金的协调和统一,能够做到资金共享,这对房地产企业集团化运作能够成功至关重要。目前多数房地产企业集团对子公司采取的主要控制手段是资金计划、进出项财务审批、重要岗位人员的任免等。在平衡各个子公司的发展阶段时,集团公司需要一些子公司拿出大量资金或者放弃优质项目,难免会与子公司的利益产生冲突。因此,房地产企业集团化管理的重点就是如何做到资金的平衡计划和全面预算。

2.3对子公司的业绩评估

对于房地产企业集团来说,若是区域子公司是通过并购取得的开发项目,是由不同的股东单位组建的子公司,那么集团企业的管理难度就会加大。集团公司为了实现对子公司的控制及激励,也不可能直接插手子公司的业务和管理工作,就只能通过建立一套系统完善的业绩考核管理体制,以实现对其子公司的管理。

3. 房地产企业集团化管理模式分析

3.1集团化管理模式选择的影响因素

房地产企业集团的管理模式没有最佳,只有适合与不适合,最主要的就是要与集团的战略相适应。集团化管理的模式第一要素是战略,由战略决定集团的组织架构、运作模式和管理手段等。另外,管理的效益必须大于管理成本,这是集团化管理的首要条件。影响集团化管理模式的因素众多,但主要总结为包括以下几点:

管理成熟度。管理的成熟度是指下属子公司对业务经营管理的专业水平。集团公司视子公司的管理水平成熟度而加强对子公司的管理。当子公司管理发展较为成熟、较为完善时,集团公司会减少对子公司业务的直接管理。对子公司的管理成熟度,主要从管理团队的业务执行是否顺畅,是否建立了完备的业务部门,以及人员的配置等方面进行考察。

经营环境。经营环境是企业集团化管理模式选择适合与否的重要因素。企业的外部环境对企业的管理模式有很大影响,当子公司在经营决策过程中对外部环境的了解程度不够时,集团公司就难以获得确切的、有效的消息,也就无法把握外部条件的变化方向和速度,因而需要集团公司采用更为相对集权的管理模式来达到降低经营风险的目的。若是子公司能够适应环境的变化,及时了解和掌握环境变化的趋势,能够自主地管理公司事务时,集团公司就需要采取相对分权的管理模式。

战略重要性。集团公司对子公司的整体战略考虑,是将其作为主营战略布局还是投资型项目,或是配置业务,这就是集团的战略重要性。一般来说,子公司的销售额在集团主营业务中的比重占据的越大,集团公司对其的管理强度也就越大,在集团公司的战略重要地位也就越高。在衡量一个下属子公司战略重要地位时,要从目前的销售收入和利润在集团公司中占的比重及子公司在集团公司未来发展战略中的核心业务两个角度来考虑。

3.2房地产集团企业的管理模式设计过程

第一,分析企业的战略。首先,企业的管理模式必须支持企业战略目标的实现,而企业的战略目标又取决于企业的内外资源因素。就现在房地产所处市场环境来看,房地产企业集团化的管理必须在宏观调控的环境下,改变其粗放型的经营模式,逐渐走上规模化、品牌化之路,提升自身的管理水平,制定适合的发展战略。

第二,确定主管控模式。房地产企业集团要在战略目标的指导下,确定企业管理模式的设计原则、权力控制方向等,以及在此基础上完成责权利体系的建立,并制定企业的组织架构和各部门的职责。

第三,利用控制手段。在主要管理模式确定后,企业需要认真研究控制手段,其中包括战略、制度流程、业务控制、企业文化、人力管理、财务等控制手段。

第四,落实。分析管理模式的重点及不足,划分组织架构的具体岗位职责、设计制度流程等。

第五,管理培训。

第六,试运行。通过对房地产企业集团化管理模式的试运行,收集、总结期间产生的各种问题。

第七,评估与反馈修正。对模式试运行期间产生的问题进行分析,在提升企业效率、控制风险和整合资源三个方面进行效果的评估,并寻求解决问题的办法和途径。

结论

对于房地产企业来说,并没有一个绝对的优势模式,不同的因素和环境影响下,企业根据自身需求选择不同的“先做强后做大”模式或者是“做大做强同时抓”的战略管理型模式。管理无定式,管理模式的优劣,也很难一概而论,必须结合企业自身的经营理念,结合企业、行业的发展阶段来评判。在我国经济形势大好的背景下,房地产行业发展迅速,在今后的工作中更应当加强对企业集团化模式的探讨,为房地产企业集团化发展贡献力量。

参考文献:

[1] 刘锋.探讨房地产企业集团化管理[J].中华建设.2008(08):123.

[2] 余东波.论房地产开发企业战略选择[J].现代商贸工业.2009(02).

房地产公司管理制度篇6

(一)集团对子公司实施财务内控有助于保证集团战略决策的顺利实施

房地产集团虽然是其下属的各个子公司的“集团总部”,但是其并不等于是各子公司资源与能力的简单相加,集团本身能够对各子公司的资源进行有效协调与整合,使各子公司在运营中拥有共同的经营目标,并在共同利益的导向下以实现集团整体效益为最根本目标,因此,集团总部具有巨大的发展潜力与市场竞争力。而这一切的实现离不开集团总部对子公司实施有效的财务内控。通过有效的财务内控措施使各子公司彼此之间以及与集团总部之间相互合作、优势互补,实现集团的战略决策。

(二)集团对子公司实施财务内控有助于集团整体财务目标的实现

房地产集团公司对子公司实施财务内控,有助于集团实时了解子公司的各项财务管理活动,并能及时根据集团政策对子公司实施监督与控制。通过这种方式能够使子公司的各项财务管理活动都围绕集团的财务目标而进行。此外,随着市场经济的发展,房地产集团总部与各子公司都处于不断变化的环境之中。因此,房地产集团在对子公司实施财务内控的过程中,应实施关注宏观环境的变化。在不同的经营环境下要注意对财务目标的调整。在此过程中,集团与子公司之间可能会产生矛盾与冲突,对此,各子公司要以集团利益为重,必要时要牺牲自身利益保全集团整理利益,以集团整体财务目标的实现为最终目标。

(三)集团对子公司实施财务内控有助于集团与各子公司防范财务风险

无论何种企业类型,在发展运营之中势必都会产生不同程度的财务风险。房地产集团也不例外。而通过有效的财务内控,集团总部能够有效防范与控制集团本身与各下属子公司的财务风险。房地产集团由于项目规模大、资金占用量高等原因,在运营中子公司常会贷款以供运营,而贷款担保的主体常常是集团总部,或者子公司的贷款多是由集团总部以自身名义进行统一贷款和拨付。无论哪种形式,集团总部与各子公司都面临着巨大的财务风险。而对子公司实施财务内控,集团总部能够及时了解子公司的经营运转情况,及时发现问题和采取措施,有助于集团与子公司共同将风险降至最低。

二、我国房地产集团对子公司实施财务内控的当前现状

(一)集团与子公司直接信息不对称,难以实现有效的资源共享

目前,我国的房地产集团规模都较大,子公司成员众多,且子公司与集团总部往往处于不同地域,经营业态相对复杂。在此背景下,集团总部与子公司之间的财务与非财务信息存在不对称的现象,各类信息由于地域等因素的影响无法被及时而有效的传递,导致集团总部的财务管理成为“孤岛”。同时,受信息不对称的影响,各子公司之间以及子公司与集团总部之间的资源无法实现“共享”。造成有些集团盈利较高,资金充足;而有些子公司却“入不敷出”,举债较高,存在大额的资金成本。资源流失与资源沉淀问题共同存在。

(二)房地产集团公司不具有完善的“整体性”的预算管理机制和内控机制

房地产集团公司在运营中,下属子公司通常会根据自身需求设计内部管理机制。但是,倘若以整个集团公司为视角,却不难发现,我国很多房地产集团公司都缺乏“整体性”的内部管理机制,尤其是整体性的预算管理和内控机制相对缺乏。使集团在管理各下属子公司时硬性约束较少。而且,预算管理制度多以子公司为主体,缺乏整体预算,不利于资金的统筹安排。

(三)房地产集团公司缺乏“战略性”的财务内控目标

除上述问题之外,目前我国很多房地产集团公司还缺乏“战略性”的财务内控目标,导致集团本部与各下属子公司缺乏统一性的财务内控宏观目标。在“多头”化的财务内控目标的影响下,无论是集团本部还是各下属子公司的财务内控在整体上不具有协调性。此外,房地产集团本部与各下属子公司的管理模式存在较大差别。单纯依靠集团本部对各下属子公司实施统一的财务内控,难免会受地域、各子公司建设项目的具体情况等诸多因素的影响,财务内控效果可想而知。

(四)房地产集团公司的财务人员个人素质与业务能力有待提高

作为一个拥有着众多子公司的集团化企业,房地产集团公司对财务人员的要求较高。既要求财务人员具备专业化的知识架构、能够处理合并业务、编制合并报表等工作,又能掌握宏观经济形势的变化,熟悉“国五条”等一系列房地产市场的相关政策。然而目前,我国大多数房地产集团的财务人员无论是个人素质还是业务能力均难以满足房地产集团的需求。此外,母子公司的财务人员所站立场不同,知识构架掌握程度不一。在诸多因素的影响下,母子公司势必难以做到统一的财务管理,也就无法实现有效的财务内控。再者,房地产集团业务较多,采购、建设、销售等业务流程也较多,财务人员需处理的财务工作量较大,再加之母子公司通常不在同一地域,不仅彼此间缺乏有效的交流,而且间接造成财务人员没有闲暇时间了解宏观经济政策。

三、我国房地产集团公司应如何对各下属子公司实施财务内控

(一)从制度入手,建立健全集团公司的财务内控机制

笔者认为,我国房地产集团公司若要对子公司实施有效的财务内控,首先应从制度入手,建立健全财务内控机制。第一,集团公司应从公司治理的角度,从分考虑各下属子公司的经营情况和建设项目的具体情况,针对应收账款、资金流向等建立详细的财务内控机制,并于机制中明确相应的监督机制。第二,集团公司的财务内控机制应详细、具体,能够包含公司的各项业务流程和各个运营部门。第三,财务内控机制一经确定,不得随意改变,且在集团公司内部和各下属子公司之间具有权威性和效力,各子公司都应严格执行。

(二)房地产集团公司应制定经营目标,做好全面预算管理

预算管理不仅涉及企业的财务管理,其实际还与企业的整个内部管理紧密相关。因此,房地产集团公司还应做好全面预算管理,从“源头”做好财务内控。全面预算管理应涉及采购、建设、竣工决算、销售、售后服务等集团公司的各个流程,并包含全部部门和人员。具体预算有费用预算、采购预算、销售预算、现金预算、资本支出预算等。此外,全面预算管理不仅包含预算管理前的预算编制,还包含预算执行过程中的预算控制,以及后期的预算调整和分析。最后,集团公司应根据预算的完成情况制定考核与奖惩。全面预算管理相当于一种“纽带”,使各部门在集团的运营中相互协调,通力合作,有利于提高集团公司的整体管理效率,同时,还有助于增强各子公司的凝聚力。

(三)房地产集团公司应积极规范财务内控流程,提高财务内控效率

房地产集团公司还应积极规范财务内控流程,提高财务内控效率。各下属子公司应以集团总部的财务规章机制为依据,根据自身情况制定财务内控实施细则,分清集团总部与子公司之间的责权利,同时,对各财务岗位的设置与人员安排也应予以制度明确。资金拨付、收入上缴等财务流程要规定明确,各项经济业务及各财务岗位的设置等要规范,职责要合理划分。保证不相容职务相分离。各岗位之间实现相互监督与制约。总之,从财务流程上确保各项经济业务都能够有效进行,会计信息真实完整。

(四)房地产集团公司应建立绩效考核机制

除上述措施之外,笔者认为,我国房地产集团公司在完善财务内控的过程中还应建立绩效考核机制。在制度建立中集团总部与各下属子公司应分别结合集团和各子公司的特点与性质,分别制度自身的绩效考核机制。首先,无论是集团总部还是子公司,应针对不同部门和岗位制定不同的考核标准。在明确标准之前,需对工作内容和任务目标进行分析,确保所制定出的考核办法不仅与工作紧密相连,而且合理有效。其次,不同级别的员工应制定不同的考核办法和指标,避免“一刀切”式的考核模式,防止考核结果不公平。同时,考核办法过于简单也会影响考核结果,有可能会导致考核结果不准确、不全面。再者,针对考核结果,各子公司应及时向集团总部进行反馈,不仅有助于集团从整体上对各子公司、各部门、各员工的工作情况有所把握,还能使子公司、部门和员工自身更加清楚的了解自身在整个集团中的情况,从而有助于提升员工的工作积极性。

(五)房地产集团公司应做好资金管理,严控资金审批

资金对于企业犹如血液对于人体,是企业生存和发展的生命线。资金管理的重要性不言而喻。与此同时,资金审批关系着每笔资金的运用是否合理、合规和有效,资金运用一旦不利,将会给企业带来巨大的风险隐患。而房地产企业集团拥有众多下属子公司和分属在各具体施工地的项目管理部,资金管理是其财务内控的薄弱点。因此,笔者建议我国房地产企业集团在内控机制的建立与实施中,应做好资金管理,严控资金审批。目前,我国宏观内控机制都对资金管理进行了说明与强调,资金管理已成为我国企业内部管控的一项重点。加强审批是资金管理的一种最为直接的有效手段。笔者建议我国房地产企业集团在资金管理中应针对资金审批流程进行严格设定,各子公司和项目部的负责人以及集团总部的管理者都应本着认真负责的态度进行审批,强调审批的严谨性和公正性,保证支付的每笔资金都是合理合规的。

房地产公司管理制度篇7

关键词:新会计准则;盈余管理;房地产行业

中图分类号:F23 文献标识码:A

房地产行业是我国国民经济的主导产业,在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位,适时分析房地产行业的盈余管理现状以及新准则对房地产行业盈余管理行为的影响显得十分必要与重要。

一、我国房地产行业盈余管理现状

(一)房地产公司的特点。房地产行业是典型的资金密集型行业,具有投资大、风险高、周期长、供应链长、地域性强的特点。中国上市房地产公司具有十分明显的区别于一般行业公司的特殊之处。

1、房地产公司的销售收入主要来自于房屋的预售收入,并通过“预收账款”科目进行结转。我国1994年确立的房地产预售制度是一直以来房地产公司获得开发资金以及进行资金周转的最重要渠道之一,同时该制度也为房地产公司进行盈余管理创造了机会:一方面为了达到少缴纳或者推迟缴纳企业所得税的目的,房地产公司通常将收到的房屋预售款记入“预收账款”科目并想方设法拖延将该科目的资金结转为销售收入的时间;房地产公司利用同时开发多个楼盘的机会,积累大量的开发成本和相关费用来减少账面利润;另一方面上市房地产公司利用预收账款作为利润的“蓄水池”,通过该科目进行相应的盈余管理调节来达到应对证券市场监管要求的目的。

2、房地产项目大多数是分期开发的,并且在项目彻底完工后方才结转销售收入。纵观房地产上市公司对外披露的财务会计报告,其项目开发大都会涉及到两个或两个以上的会计期间。由于收益的结算只能等到项目彻底完工才能实现,这一特点给予了房地产上市公司进行盈余管理的空间。

(二)房地产行业盈余管理方法与手段。房地产开发公司的财务核算和销售款项的收回有其自身的特点,同时也给其进行盈余管理提供了一般企业所没有的条件。

1、通过延迟收入确认的时间以及隐匿收入来进行盈余管理

(1)延迟收入确认时间。新《企业会计准则》对于房地产开发公司商品房销售收入的确认原则与一般商品销售收入的确认原则是一致的,即企业已经将房屋所有权上的主要风险和报酬转移给房屋购买者。我国房地产开发公司一般采用预收款的方式售房,公司在拿到售房款时并不能确认相关的销售收入,而是要等到房屋竣工验收完毕、与购房者办妥相关手续之后才确认相应的销售收入。实际上,房地产开发公司通常会采取诸如拖延房屋的竣工时间、拖延办理相关手续等手段来推迟收入的确认时间,这样就能减少当期销售收入的确认,进而减少当期税款的支付,从而达到盈余管理的目的。

(2)隐匿收入。除了开发房屋对外销售之外,房地产公司还可能会经营诸如将自有的商品房对外出租、承建其他单位的楼盘、将待售商品房出租等业务,而这些业务所得通常会被隐瞒不入账,从而减少当期的销售收入、减少当期的应纳所得税额。

2、通过成本费用支出的调节来进行盈余管理

(1)根据需要分配房地产开发成本。我们知道楼盘的开发一般要两年左右,房地产公司在同一会计期间内经常存在着多期楼盘同时开发的现象,按照《企业会计准则》的要求,当期完工结转的楼盘的成本应与其销售收入相配比计入当期损益。而实际上,我国房地产开发公司往往是根据公司自身的需要来任意分配当期完工楼盘应当承担的成本:如果当前经营业绩不够好需要调高利润,则会把部分当期完工楼盘应该承担的成本滚动到未完工的楼盘项目上;相反,如果当前利润过高需要进行调低处理的话,则会把未完工楼盘的部分成本支出结转到当期己完工的楼盘项目上。

(2)根据需要进行借款费用的资本化。前面提到房地产开发是典型的资金密集型行业,资金需要量非常庞大,这使得即使是资金雄厚的房地产开发公司也需要通过外部融资渠道来进行融资,所以正常经营的房地产开发公司一般都会有巨额借款。《企业会计准则第17号――借款费用》对借款费用的资本化作出了如下规定,“企业发生的借款费用,可直接归属于符合资本化条件的资产的构建或者生产的,应当予以资本化,计入相关资产成本;其他借款费用,应当在发生时根据其发生额确认为费用,计入当期损益”。实际上,房地产公司一般都会进行人为的操作来按照公司的需要分配借款费用的资本化金额,从而达到调节具体会计期间的利润及所需缴纳的税金的目的。

(3)根据需要分配其他成本费用支出。利润高了,所需缴纳的企业所得税也会随着增加,为了达到少缴税金的目的,房地产开发公司经常会将其他的成本费用支出,如房屋开发过程中的公用建筑物成本支出分摊到营业成本中。另外,房地产开发公司不区分所开发房屋的种类,平均分摊成本费用或者是根据公司的需要来分摊成本费用,这么做会导致当期财务报表的盈余数字非常不准确,同时也为公司借此进行盈余管理提供了机会。

二、新企业会计准则对房地产行业盈余管理行为的影响

(一)新准则对房地产行业盈余管理行为的遏制

1、存货发出计价方法的限制对房地产行业盈余管理行为的遏制。当存货的市场价格经常波动时,选择不同的存货发出计价方法会对当期盈余造成很大的影响。

新的存货准则取消了存货发出的后进先出法计价,规定企业只能采用先进先出法、加权平均法(包括移动加权平均法)和个别计价法对发出存货计价。此外,新的企业所得税实施细则取消了存货发出的移动加权平均法,若房地产公司采用移动加权平均法对发出存货计价,缴税时就需要进行纳税调整,准则和税法的这点差异很可能会限制移动加权平均法的使用。在物价持续上涨的今天,后进先出法的“取消”以及移动加权平均法的“限制使用”大大缩小了房地产公司进行盈余管理的空间,有效地遏制了其盈余管理行为。

2、编制合并报表范围的限制对房地产行业盈余管理行为的遏制。旧准则对企业合并范围的界定主要是以股权比例作为衡量标准的,即“母公司拥有被投资单位半数以上表决权资本就应将其纳入合并范围”。而新准则明确规定“合并财务报表的合并范围应当以控制为基础予以确定”,“母公司应当将其全部子公司纳入合并财务报表的合并范围”。新准则的这一改变使得某些房地产上市公司无法在业绩不佳的年份通过收购业绩优良公司的股权或者减持业绩不佳公司的长期股权投资份额来达到盈余管理的目的。只要是受本公司控制的子公司,包括小规模子公司、业务性质特殊的子公司以及所有者权益为负数的子公司,就应该纳入合并范围。合并财务报表准则这一新变化有效地遏制了房地产上市公司盈余管理行为。

3、其他方面的限制对房地产行业盈余管理行为的遏制。除了以上两点之外,新企业会计准则对公允价值谨慎应用的规定、对子公司

长期股权投资由权益法改为成本法核算的规定、对关联交易披露严格规范的规定等等,这些新的改变都可以在一定程度上遏制房地产公司的盈余管理。

(二)新准则为房地产行业盈余管理行为提供的新空间

1、减值准备使用范围的增加为房地产行业提供了新的盈余管理空间。新准则增加了应当计提减值准备的资产范围,在原来的“八项”资产的基础上增加了生物资产、建造合同资产、金融资产和递延所得税资产等,所有这些资产均应当在会计期末判断其是否存在可能发生减值的迹象,若存在则计提相应的减值准备。准则讲解对建造合同减值准备的处理作出了如下解释,“如果建造合同的预计总成本超过合同总收入,则形成合同预计损失,应提取损失准备,并确认为当期费用。合同完工时,将己提取的损失准备冲减合同费用”。新准则给房地产公司提供了新的盈余管理空间。

2、投资性房地产的公允价值后续计量为房地产行业提供了新的盈余管理空间。己出租的土地使用权、持有并准备增值后转让的土地使用权及已出租的建筑物都属于投资性房地产。第十条规定“有确凿证据表明投资性房地产的公允价值能够持续可靠取得的,可以对投资性房地产采用公允价值模式进行后续计量”。结合我国房地产市场的发展现状,房地产开发公司一般都能从公开市场上取得相关投资性房地产的公允价值,再加上由于我国经济的飞速发展,房地产价格一直在飙升,这使得按照历史成本计价作为固定资产核算的房地产在转化为采用公允价值计价的投资性房地产之后,其价值会增幅很大。

公允价值计量模式下不再计提折旧大大增加了房地产开发公司的盈利。《投资性房地产准则》第十一条规定“采用公允价值模式计量的,不对投资性房地产计提折旧或进行摊销,应当以资产负债表日投资性房地产的公允价值为基础调整其账面价值,公允价值与原账面价值之间的差额计入当期损益”。而在新准则实施之前,这部分投资性房地产是作为固定资产进行核算的,是需要计提折旧和资产减值准备的。因此,新准则引入公允价值对投资性房地产进行后续计量会大幅增加房地产开发公司的利润,同时也为其进行盈余管理提供了更大的空间。当公司需要调高利润时,通过在市场上寻找确凿的公允价值证据改用公允价值计量原有的成本模式下的投资性房地产能大幅度提高公司的利润,从而会大大改善那些实际上经营业绩很差的公司的对外报告业绩,进而使其避免被特别处理。

值得注意的是,房地产开发公司只能选用一种模式对投资性房地产进行计量,一旦选用公允价值计量模式就不能再转回成本计量模式。《投资性房地产准则》第十一条规定“成本模式转为公允价值模式的,应当作为会计政策变更处理”,需要追溯调整以前年度损益。在目前物价日益攀升的情况下,这种转化导致的追溯调整会在很大程度上增加房地产公司当期的报告盈余。

3、借款费用资本化范围的扩大为房地产行业提供了新的盈余管理空间。借款费用资本化范围的扩大表现在两个方面:一是扩大了资本化的借款种类:除了专门借款之外,符合资本化条件的一般借款的费用也可以资本化。我们知道,房地产公司开发的楼盘,无论是要出售的存货还是要出租的投资性房地产,其开发时间都是相当长的,其借款费用(无论是一般借款还是专门借款)都符合资本化条件;二是增加了借款费用资本化的对象存货,《企业会计准则第17号――借款费用》第四条明确规定“符合资本化条件的资产,是指需要经过相当长时间的构建或者生产活动才能达到预定可使用或者可销售状态的固定资产、投资性房地产和存货等资产”。我们都知道,房地产公司开发的对外出售的楼盘存货在其整个公司资产中占据相当大的比重,存货这一借款对象的增加,使得房地产开发公司可以资本化的对象大大增加。房地产开发属于资金密集型行业,即使资金雄厚的公司也需要占用很多的借款来维持正常的经营,因此借款费用对损益的影响非常大。借款费用准则资本化借款种类的增加和资本化对象的增加,都为房地产上市公司进行盈余管理提供了很大的空间。

总之,新准则的出台,在一定程度上的确限制了房地产上市公司的盈余管理行为,但同时也提供了新的盈余管理空间。会计准则本身毕竟只是生产会计信息的技术规范,无法从根本上消除企业的盈余管理。随着中国资本市场的日益完善,房地产上市公司盈余管理同企业会计准则之间的相互博弈会愈演愈烈,盈余管理的手段也会愈来愈诡异、愈来愈难以识别。因此,客观上也就要求我国企业会计准则的制定在向国际会计准则靠拢的同时,要具有一定的相对前瞻性和控制性,从而达到合理化配置资源的最终目的。

主要参考文献:

[1]勇小芹.基于新会计准则的上市公司盈余管理分析[J].市场论坛,2010.1.

房地产公司管理制度篇8

【关键词】房地产公司;经营;管理;发展战略

房地产行业在经历了二十年的快速发展之后,成为了国内重要的经济支柱之一。国家的对其发展的趋势和方向也从最初的鼓励到了现在的调控。使得房地产行业的泡沫没有继续膨胀下去。房地产企业的发展也将面临新的机遇和挑战,在新的机遇和挑战到来之前应该调整公司的经营与管理方式以适应新的发展需求。下面我们就关于在新的形式下的房地产公司的经营管理方面进行简要分析与探讨。

1 新形势下房地产公司经营与管理所面临的问题与挑战。

国家对房地产行业的经营与发展进行大力的整顿与调控,使得房地产行业的经营环境发生了翻天覆地的变化。使得房地产公司的经营与发展履步维艰、面临着公司内部和外部环境的双重压力。显而易见,房地产公司的经营面临着许许多多的问题,有待于解决和研究。

1.1 国家的调控政策给房地产公司的经营带来的问题。

1.1.1 市场供求关系发生了转变。由于国家对于房地产一系列调控政策的出台,使得原来房地产的“销售热”、“抢购潮”、“投资热”等等现象只能让公司的经营者深深回忆了。房地产公司与购买者的主导地位发生了转换。市场上的观望状态持续延期,投资者也开始理智的选择躲避风头或者转而投资其他行业。

1.1.2 融资环境的转变。以前的房地产公司的融资渠道多为银行贷款,或者是抵押贷款。如今国家大力限制房地产公司的贷款金额,提高了放款的门槛。使得房地产公司在融资方面需要重新寻找新的融资渠道。

1.1.3 市场对于房地产的产品开发提出了新的要求。以前房地产在经营中占有主导地位,公司的经营重点主要放在了快速建设和促进销售上。忽略了产品的多样化经营和精品化经营。如今房地产公司面对市场激烈竞争的压力,不得不在产品的多样化和精品化上多下点功夫。

1.2 公司的内部经营为应对新的市场环境所存在的问题。

1.2.1 公司经营结构的调整。在房地产公司在市场中占主导地位的时候。房地产为使资金快速回笼或者是尽快的扩大经营成果往往是选择快速的买地进行开发、然后大力的销售。开发、销售是房地产公司经营的两大板块。面对竞争日益激烈的市场环境,房地产公司也将加大在管理、经营和服务上的关注度。

1.2.2 公司需要对资金链进行严格控制。房地产公司的经营有其显著的特点。在资金的运用方面需要大量的资金来进行项目运作或者是周转,甚至于积压。因此严格的控制资金链是公司经营中最主要的问题之一。银行贷款的严格监管使得融资变得相对艰难。政府土地交易政策的转变又加大了资金的运转量。无不对公司资金链的正常运作带来了严峻的考验。

1.2.3公司需要建立现代化的经营管理体制。没有竞争就没有进步,房地产行业的畸形发展虽然取得了一定的经营成果,也给房地产公司带来了严重的损失。现代化经营与管理体制是保障公司长久立于不败之地的根本。这就对房地产公司的经营管理带来了新的问题。比如加大会计电算化的建设以及成本核算的能力,优质高效的设计团队,优质的服务团队和管理团队等等都需要房地产公司加快建设速度和加大力度。

2 关于房地产公司的经营与管理一些措施和方案。

鉴于以上我们对于房地产公司所处的市场环境与公司内部所存在的问题进行的分析与探讨,为了更好的经营发展企业和发展国民经济。我们应该作出一些具体的措施与方案为它们的发展进行努力。具体的措施有以下几点。

2.1 加强公司的人才培养与招揽,建立公司的经营体制。

人才是公司经营发展的根本,管理人才和专业人才以及复合型的人才等等都是目前处于转型期的房地产公司所迫切需要的。注重于对人才的培养和招揽是公司为长久的发展战略的实现以及建立全面的现代化的经营管理体制作出基本的铺垫作用。市场竞争的激烈化使的房地产公司的经营模式逐渐的向多元化、复杂化进行转变。因此建立健全的经营体制是符合公司的发展需要的。公司的经营也应该为了规避风险和扩大利益进行多元化的转变。

2.2 加强成本核算的能力和开发多方面的融资渠道。

房地产竞争的激烈化势必影响房地产的经营成果与经营成本,房地产公司应该加强经营成本核算的能力,很好的控制公司的财务运营状况。使得企业在成本上具有很大的优势,以求在竞争中的绝对优势。银行缩紧银根,对于房地产的开发和销售都带来了不小的打击。房地产公司的经营中离不开融资,这就需要经营者在融资渠道的开辟上多动头脑,不能一味的追求资金的快速回笼毕竟这不符合房地产的正常运营状态的。比如说在开发中多采用合作的形式,有效地减少开发占用资金,扩大与基金、信托等等金融机构的合作。

2.3 加强公司的内部管理,合理有效的规避风险。

房地产公司发展二十年来,多受到国家的政策扶持。但是如今骤然面临市场经济的控制,必须要在管理上多下功夫,不然各种风险都将对房地产企业形成致命的打击。加强公司的内部管理,无疑是降低和规避风险最好的措施,也是企业得以发展的重要前提。如今的房地产企业内部管理还处于初级阶段。建立健全管理体制,构建现代化的分工经营部门体系;建立内部控制制度和现代化的信息网络平台。都是加强公司内部管理的有效措施和主要途径。通过成本核算和质量控制有效的规避企业在经营的过程中由于工程开发和资本运作带来的资金风险和质量风险等等。

2.4 做好对市场动态的把握,根据市场的需求设计、生产产品以及差异化生产战略的运用。

由于前期房地产的火热经营状态,使得许多人都想从中分得一块利益。大大小小的房地产公司纷纷建立且有愈演愈烈之势。如今的好前景已经一去不复返了。使得原本还不算厉害的竞争问题也日益突出。房地产企业就是生产房产产品经营房产产品的经营企业。房产作为商品和其他的商品一样也需要市场的选择或者淘汰。想要取得竞争的优势就需要把握市场的动态,去探析消费者的心理需求。根据不同的群体有不同的需求来进行产品的细分。这些是房地产公司经营与管理的主要内容,只有做好这些才是房地产经营与管理的最终目的。

2.5 整合资源,合理有效的运用资源。

企业经营与管理的过程也是对各种资源经营与管理的过程,房地产企业更是大量的资源进行运作的过程。由于房地产企业的资源运作有着运转周期长、运转的数量大等等特点。决定了资源的管理也是房地产公司需要高度关注的经营问题之一。前期的房地产经营形式较好,突然间的降温必定使得众多的房地产企业出现了大量的商品积压,也就是商品房闲置积压的状况。这对于房地产企业来说就是资源的占用,对于房地产公司的资金链运转形成了一定的压力。同时,因为贷款的问题跨期越长损失也就越多。购买的土地闲置也是房地产企业的资源占用的一种常见现象。所以,对于现有资源进行全面得的整合,在以后的发展中合理利用资源也是房地产公司经营与管理的主要工作。

总结

本文主要对于房地产企业经营与管理中所存在的问题和今后发展与进步的一些有效的建议与措施进行了简要的论述与分析。旨在为房地产企业的稳定发展作出自己的努力。并希望更多的人参与到房地产企业经营与管理的研究工作中来。为房地产公司及国家房地产行业的发展共同努力。

参考文献

[1]陈文欢. 房地产企业财务管理现状分析[J]. 企业研究, 2011(6)

[2]张琳.论新形势下房地产公司的人才需求和培养[J].时代金融,2011(1)

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