企业工程项目管理办法范文

企业工程项目管理办法篇1

【关键词】政府投资，建设项目，代建制，制约因素，发展对策，研究

1 前言

由于市政道路、供水、供电、排污、环保设施、公路及其它公益性设施项目大部分是基础设施建设项目，不仅具备一般建筑工程特点，还具有基础设施建设工程的诸多属性，普遍具有投资大、建设周期长、财务收益率低、受环境影响大和项目安全风险大等特征。因此，这些工程项目大多由政府投资建设。按照国际项目管理理论体系。项目管理内容按照项目管理内容的性质划分，具有项目范围管理、综合管理（集成管理）、时间管理、质量管理、人力资源管理、采购管理、投资管理（成本管理与控制）、沟通管理（信息管理）、风险管理等9项基本管理要素，按照项目管理的过程阶段划分，具有项目启动、计划、组织、执行、控制和收尾等6项过程管理要素。这些管理要素都是上述工程项目管理的必需要素。由于在市政工程、公路等项目管理中还涉及项目融资、公共关系与项目许可申报、拆迁安置和土地整理、勘察设计、环境保护、工程移交等内容，其项目管理的全部要素和内容比当前通用的国际项目管理专业理论中的要素要增加许多。因此，客观上政府投资建设项目管理需要较高的项目管理水平，才能保证项目投资效益和投资目标的全面实现。

2 政府投资建设项目中实施代替业主项目管理（项目管理承包模式）和BT（建设―移交模式）项目管理的情况

2.1 在2002年以前，政府投资建设项目的组织管理模式为:由政府投资的机构直接派出项目管理机构负责项目管理，项目实施完毕后移交公共设施使用单位或管理单位，这些政府投资的机构由省、市、县政府出资成立，有省级投资公司、城市建设投资公司、城市工务局等类型。政府投资机构既是项目业主单位，又是项目建设单位。由于这些政府投资的机构大多政企不分，缺少监督考核机制，专业性管理不强，项目管理水平不高，往往造成项目质量安全问题多、工期延长、投资大大超过概算、投资效益目标难以实现等问题。

2.2 在经济全球化浪潮的推动下,国内工程建设项目管理市场开始培育和发展。2003年，建设部制定了培育和发展项目管理与工程总承包企业的政策；2006年，颁发了建设工程项目管理的规范与相应办法；近5年来，国家交通运输部等部委和北京、广东、上海、湖南等地方政府相继制定了鼓励政府投资建设项目实施代建制项目管理的政策和政府投资建设项目代建制管理办法（试行）。近年来，一些行业主管部门和地方政府已开始利用专业化承包机构的资金、技术和管理经验,来促进非经营性公益工程、城市道路设施和高等级公路等项目建设，提高政府投资建设项目的管理水平和投资效益，对政府投资的市政、公路工程项目开始试行代替业主项目管理模式或BT项目管理模式（建设－移交模式）；而一批大型工程总承包公司、工程监理咨询公司也在国内外工程承包市场上积累了在建设工程领域BT模式下或代替业主项目管理模式下的工程项目管理（以下统称为“代建制”项目管理）的经验，逐步向大型工程项目管理公司发展。

2.3由于当前国内政府投资建设项目的代建制项目管理的法规地位不明，规范性文件欠缺，影响了政府投资建设代建制项目管理项目的管理水平，影响了建设工程代建制项目的投资建设目标和投资效率的全面实现，客观上表现为政府投资建设工程代建制项目管理市场没有得到充分发育。

当前，各地政府投资建设项目代建制组织管理模式还处在试行阶段，建设工程代建制项目管理市场发育缓慢。

3 政府投资建设项目代建制的制约因素分析

经过调查分析，目前制约政府投资建设项目实施代建制项目管理的主要因素为:

3.1 国内还未建立与健全建设工程代建制项目管理的法规，缺少政府投资建设项目实施代建制管理的配套政策和市场运作工作规范。缺少法律和政策调控手段。

3.2 政府和政府的投资机构（业主单位）对建设项目实施代建制在提高项目管理水平和投资效益上的作用认识不足。政府投资建设工程项目多种管理模式并存，很大程度上制约了工程代建制项目管理模式的发展。缺少行政调控手段。

3.3 政府投资建设项目市场准入条件相对较高，在一定程度上制约了项目管理企业的快速发展。

3.4 项目管理公司专业管理水平和综合管理能力不足，市场供给能力不足。

4 快速稳健发展政府投资建设项目代建制市场的对策

4.1 进一步建立健全建设工程项目管理法规和配套政策

4.1.1 修改《建筑法》和建设工程质量管理条例、建筑工程安全管理条例，明确代建制项目管理主体的法律地位和管理要点。

4.1.2 抓紧研究、制订工程项目管理的招标投标管理办法，积极培育工程项目管理招投标市场。

4.1.3 组织编制有关建设工程项目代建制项目管理的管理规程等规范性文件；

4.1.4 参照国际工程项目管理合同范本，组织制订适合我国社会主义市场经济要求的工程项目管理合同条件范本。

4.1.5 政府加大宣传力度，统一各界思想,提高认识,大力推动政府投资建设项目代建制管理市场的培育。

4.2 尽快提高工程项目管理公司专业水平，增强代建项目管理能力

工程项目管理公司快速提高专业水平的途径有三条：

4.2.1 通过对现有工程咨询、造价、工程监理、工程招标等专业资质单位重组成立新的项目管理公司，新公司通过整合资源实现竞争实力的增强。

4.2.2 加强对拟开展项目管理业务的建设工程施工总承包类企业进行有关项目管理专业知识体系的培训，提高项目管理的具体操作能力和水平，使其快速成长为工程总承包企业或工程项目管理企业。

4.2.3 采取引进工程咨询、设计、工程监理、招标与造价等高素质专业人员的方式,快速提高当前工程项目管理企业的项目前期管理水平和项目实施阶段的项目管理水平。

4.3 工程项目管理公司应积极开展市场品牌推广工作

工程项目管理公司应在项目管理中通过经验积累和专业能力的培养，逐步形成项目管理公司的核心竞争力，在此基础上，积极开展公司的品牌营销工作，提高城市或区域经济市场对其的认知度、美誉度,增强市场影响力。

4.4 通过社会各界的共同努力来推动政府投资建设项目代建制市场的培育

4.4.1 地方政府应尽快建立与完善市政道路等非经营性公益工程代建制项目管理的配套规范性文件，以便增强代建制项目管理的操作性,大力推动工程代建制项目管理市场的培育。

4.4.2 建设主管部门和相关质量安全监督机构应向社会宣传代建制项目管理与传统工程项目管理比较，所具有的特点、优势、典型案例和取得的成效，使政府投资建设项目代建制项目管理逐步得到全社会的认可。

4.4.3 结合国家投融资体制的深化改革和政府投资项目组织实施方式的变革，地方政府应组织力量对业主单位进行培训，使业主单位充分认识到实施代建制项目管理对节省投资、提高项目管理水平，保证质量和工期的作用。

4.5 政府制定优惠政策，鼓励和促进工程项目管理公司快速稳健发展

由于工程项目管理公司在项目管理承包期间一般履行全部或大部分项目建设主体的职责，即全面代建工程项目管理承包的职责，因而被要求具有较高的专业管理水平和较强的项目实施能力。而当前工程项目管理公司承担项目管理承包工作获得的收益仅仅是工程建设管理费或监理费，按目前各地市政工程建设管理费率标准，中小市政工程项目建设管理费是严重不足的。因此，政府应该制定一系列优惠政策,如:对实行代建制项目管理的政府投资工程项目减免一部分行政事业性收费，实行业主单位与项目公司对项目节余投资按比例分配的政策，提高项目管理公司的建设管理费等,以便鼓励和促进工程项目管理公司快速稳健发展。

5 结论

5.1 当前，代替业主项目管理模式和BT模式已经在沿海发达地区的政府投资市政工程领域（包括地铁和轻轨）开始较大范围内的试行，一批投资规模大、影响大的重点市政工程开始按照代替业主项目管理模式和BT建设模式相继组织实施，但在中西部地区代建制市场发展缓慢。而且，有关政府投资建设项目代建制组织方式的运作模式、管理范围、要素和内容要点还未形成统一的管理规程。国家建设行政主管部门和地方政府结合实际情况制订政府投资建设项目代建制项目的管理规程、发展出台促进代建市场的配套政策措施和规范性文件,已经势在必行。管理规程的颁发和配套政策将有力规范工程代建制项目管理行为,提高工程建设项目的投资效益，保证工程项目的建设质量和工期目标的实现，促进工程项目管理公司的快速成长,提高工程项目承包企业的竞争力。

5.2 对政府投资的建设工程项目而言，代替业主项目管理和BT模式项目管理即将成为一种项目组织管理的重要方式，工程总承包公司或工程项目管理公司如要在政府投资的建设项目代建制市场的竞争中胜出，就必须尽快积累工程项目管理承包和工程总承包的经验，增强项目组织实施的能力，提高专业管理水平，并积极开展企业自身的营销工作，提高区域市场的影响力。

参考文献：

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[7]吴呈生,积极培育发展工程总承包和工程项目管理企业,第一版，北京，中国勘察设计, 2003.

[8]王素卿，全面推进我国建设项目管理和工程总承包事业的发展---王素卿在第二届建设工程项目管理和工程总承包经验交流暨表彰大会上的讲话，第一版，北京，中国勘测设计，2005.

作者简介：

企业工程项目管理办法篇2

关键词：建筑业；工程项目管理；方法；创新

中图分类号：TU198文献标识码： A

工程项目是建筑工程项目建设中常见的形式。近年来，随着经济的发展，我国大力推动建筑工程项目管理建设，在政府和企业的共同努力下，建筑工程项目建设取得了良好的效益。随着经济社会的需求，建筑项目管理理念也需要顺应时展的步伐，推进建筑行业的发展、进步。政府部门在市场经济的要求下，对建筑项目管理提出严格的要求，因此，我国企业和行业建设者应该根据市场需求，对建筑项目管理技术进行不断的改革，在摸索中寻求新的进步。

一、建筑工程项目管理创新的意义

项目管理是工程建设与新时代市场经济相结合的情况下发展起来的，在现代工程建设中发挥着重要的作用。由于我国建筑工程项目管理模式还处于初级建设阶段，在工程项目管理上缺乏先进的理念依据，因此，推动项目工程建设是市场经济的必然要求。

时代的发展要求建筑行业重视工程项目管理建设工作。创新推动企业的进步，随着市场经济一体化的发展，建筑经济迅速与人们的生活需求相结合，因此，企业需要有一套全新的建筑工程项目管理设施，企业建筑者只有对建筑工程项目管理进行不断的创新，才能保障企业顺应时展的需求不断进步。

企业管理基础建设的强化首要条件是建筑项目工程管理的创新。在建筑施工过程中经常会突发建设事故，这些事故的发生是由于企业建设项目管理工作的缺失造成的，所以，创新建设项目管理方法，不仅有利于提高企业的施工效率、保障工程的安全施工，还可以提高企业的综合竞争力。

二、建筑工程项目管理创新的原则

建筑工程项目管理是建筑企业顺利完成工程建设的必然保障，创新建筑工程项目管理方法，需要依据相关的建设原则，才能确保创新方法的可实施性。

（一）安全性原则

任何企事业单位在工程建设时首要任务就是保障工程建设的安全实施。企业建设的安全性原则主要包括建设材料的质量和施工人员的人身安全，因此，建筑工程项目管理在创新管理办法时，必须严格遵守安全性原则，保障工程项目管理的顺利进行。

（二）适应生产力的发展

建筑工程项目管理的创新还需要适应企业生产力的发展。不同企业生产力发展水平不同，对建筑工程项目管理的要求也不相同，生产力发展水平直接影响到企业建设的管理水平，劳动力、劳动对象、劳动工具的有效结合才能最大程度地发挥生产力的潜能。因此，建筑工程项目管理在创新的过程中首先要考虑企业的生产力水平，根据生产力水平的高低来实施科学有效的创新办法。

（三）适应市场的需求

企业的建设项目是依据市场的需求而进行的，建筑工程项目管理的创新必须依据市场发展的要求进行改革。市场经济千变万化，建筑工程项目管理想要获得效益，就必须遵循市场变化规律，企业建设者应该把眼光投入到市场内部，在市场动态中挖掘建筑工程项目管理的创新办法，并及时在市场中实践运用，从而保障管理方法的可行性。

三、建筑工程项目管理创新的方法

（一）建筑工程项目管理理念的创新

建筑企业的工程建设是为广大人民服务的，所以，企业建设者应该树立正确的服务意识。服务意识不仅表现在企业职工对每个部门人员的服务意识，还表现在企业建设者对企业职工的服务上，企业建设者应该同等地尊重每位职工，建设工作应该坚持“以人为本”的原则，关心每位职工的生产生活状态，只有得到每一位职工的信任，才能更好地完善建筑工程项目管理创新工作。另外，企业建设者代表的是企业的外在形象，创新建筑工程项目管理理念还需要企业职工对项目管理创新有全新的认识，从而保障建筑工程项目管理创新工作的顺利实施。最后，建筑工程项目管理创新工作，还应该满足市场发展的需求，坚持创新方法的可持续发展，严格遵守绿色环保、节能减排、循环利用等可持续发展策略，完善企业的工程建设项目管理工作。

（二）建筑工程项目管理机制的创新

在新的市场经济的要求下，企业的竞争核心由技术竞争转移到企业人才竞争上。因此，企业管理者在创新建筑工程项目管理时，应该从管理机制上入手，顺应新时代经济发展的要求，拥有全新的管理机制才能够进一步提升企业的核心竞争力。目前，很多企业采取各种激励措施促使企业职工积极工作，建筑工程项目管理的创新需要企业管理者从人才管理机制入手，从而完善建筑工程项目管理的创新工作。

1、物质激励主要是指企业通过加薪、奖金等手段激励职工。目前，很多企业采取绩效工资制度来激励职工，这种方式不仅有助于提高职工工作的积极性，还有利于职工之间互相竞争，从而将职工的潜在能力最大化。建筑工程项目管理机制的创新也需要以这种激励措施来提高职工的积极性，从而起到完善建筑工程项目管理体系的作用。

2、企业建设过程中，仅仅有物质激励是不够的，企业职工在精神上也有很大的需求。企业管理者对职工的精神激励主要有肯定职工、鼓励职工以及表扬职工工作等多种形式，这种精神激励法不仅可以调动职工的工作积极性，还可以以此为约束，保障职工认真踏实地为企业建设作出贡献。

3、建筑工程项目管理机制的创新还需要企业内部的舆论控制，企业建设者可以通过通报、会议等手段对职工的行为予以批评或者是肯定，这种方式不仅可以控制建设过程中的不良行为，还可以使职工之间互相督促，从而确保建筑工程项目管理机制创新工作的顺利完成。

建筑工程项目管理机制的创新不仅包括物质激励法、精神激励法、舆论激励法，还包括民主激励法等等。建筑企业在改革建筑工程项目管理机制的创新办法时，应该严格遵循这些管理办法，将工程项目管理机制的优势发挥到最大。

（三）建筑工程项目管理人员的创新

企业建设强调“以人为本”的原则，建筑工程项目管理的创新要求加强企业管理人员机制的创新。建筑工程项目管理人员的创新首先需要有确定的项目组织目标，企业建设者应该对企业建设的项目目标进行准确的分析，把大的目标细小化，再安排合适的管理人员进行单项管理工作，把责任细化到人，从而保障建筑施工质量。另外，建筑工程项目管理人员的创新还需要创建企业内部人员提升机制，管理人员的派遣最好是以企业内部职工的调升为主，这样不仅方便管理者今后的管理工作能够顺利实行，还可以将企业职工的才能最大化，增强企业职工工作的积极性。

（四）建筑工程项目造价的创新

建筑工程项目管理的创新还应该考虑到项目造价层面的创新。建筑工程项目造价的创新首先要求企业管理者根据企业建设需求构建完善的企业造价管理体系，要采取行之有效的方法处理好建筑项目负责人、法人以及建设职工之间的经济关系，根据市场需求，合理控制建筑工程项目造价的支出，保障企业最小支出的同时获得建设效益的最大化。

四、结束语

总之，建筑工程项目管理的创新要求企业建设者严格遵循生产力的发展规律以及市场需求等原则，创新建筑工程项目管理理念、创新建筑工程项目管理机制以及对建筑工程项目管理人员制度等进行创新，为今后企业建设的可持续发展打下坚实的基础。

参考文献：

[1]黄劲松,祝仁亮.建筑工程项目管理创新分析[J].城市建设理论研究（电子版），2012(32).

[2]肖科.对建筑工程项目管理创新的分析[J].城市建设理论研究（电子版），2011(34).

[3]徐福广.建筑工程项目管理创新分析[J].城市建设理论研究（电子版），2012(13).

[4]庞立红.分析当前建筑工程项目施工管理创新工作[J].城市建设理论研究（电子版），2013(21).

企业工程项目管理办法篇3

关键词：建筑工程 项目管理 实施过程

随着我国建筑行业不断发展，建筑工程项目管理的主要内容是：三控制、二管理、一协调，即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、安全管理和组织协调。其中，“三控制是工程项目管理的核心内容。因此，管理工作的重心应转移到工程项目管理上。坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心、以成本管理为手段、以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升项目管理水平。

1、工程项目管理体系的建立与实施内容

1.1 建立项目管理组织

建筑工程项目管理的主体是项目部，项目管理的第一步是建立项目管理的组织项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度。确定管理层次和跨度既要保证能达到管理的目的．又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容，确定称职的项目负责人．组建项目管理机构(项目部)，根据工作需要选配合格的项目管理人员，明确各成员的分工和责任，确定各个工程阶段的项目管理内容。制定项目管理制度和管理办法。

1.2 进行项目管理前期规划

项目管理策划是对项目组织，内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。根据项目的内容及投资计划，确定管理的重点和难点，列出项目管理工作清单，并根据工程建设不同阶段的要求。选择适当的管理手段和方法，制定项目推进计划，工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。建立项目管理工作体系绘制项目管理工作体系图。

2、工程项目管理实施过程中的强化措施

2.1 健全组织机构、明确管理职责

工程项目实施阶段，每一个项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。加强对项目管理班子的监管，项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察，按规定程序发文聘任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换，若遇特殊情况确需调整项目经理时。须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。

2.2 健全完善制度

(1)完善安全质量保障机制：严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目必须编制施工组织设计，专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法。推行工程质量“样板制”和“三检制”，层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。

(2)实行资金集控管理：项目内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理，统一调配、监督控制，提高资金使用效率。内部应为每一个项目设立专户进行资金结算，项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理，特殊情况除外。项目部工程款进入后，企业内部银行按项目目标责任书规定，扣除一定比例的上交额后，再转入该项目帐户。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用；建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。

(3)规范项目合同管理：项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融人工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签，登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。

(4)加强项目成本控制：建立项目成本造价控制管理中心，制定具体可操作的控制管理办法，形成以项目经理为中心的完整的项目造价控制系统。项目部根据工程项目的造价总体控制目标，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本：明确成本管理职，签项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到每一单项。优化资源配置，材料设备采购和施工单位实行公开市场竞标，择优选用；管理费用采取定额包干使用，降低非生产性支出。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法：建立工程项目核算账表，对工程项目实行分段分项核算。

(5)加快项目技术创新：建立技术进步责任体系，加大技术创新投入。推广应用新工艺、新设备、新材料新技术；组织开展技术攻关，对施工中的重点难点问题开展科技攻关；总结推广技术创新成果，形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员，采取有效措施，聚积人才，让人人有用武之地，使人才引得进、留得住。

3、加大监控力度 严格考核兑现

3.1 落实项目审计制度

对项目进行事前、事中和竣工审计，将审计贯穿于工程项目施工的全过程，形成有效的监督约束机制。突出过程审计，在工程施工过程中，每月每季都对项目部经济运行情况进行监控，内容包括工期，进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等，并对每一项细致检查，认真考核，堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行，核定项目部完成的各项经济指标，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。

3.2 建立严格有序的考核体系

工程项目竣工后，及时全面审定项目部各项经济指标完成状况，总经济师会同工程管理、预结算、财务、审计等部门组成经济考核小组，对照项目管理目标责任书进行全面细致的考核。实施主指标和辅助指标考核，主指标即根据项目规模确定的控制指标基数；辅助指标为项目安全、质量、工期控制等。

4、结语

企业工程项目管理办法篇4

关键词：施工企业 项目管理 对策

1 概述

项目管理工作是施工企业在工程项目建设的过程中，管理行为的综合，并且施工企业要以系统的理论，构建科学的施工组织结构设计，并且对于施工过程进行全过程的监督与控制，协调不同施工部门交叉施工，保证整体工程项目高效、高质量、低消耗的完成。工程项目建设的过程中，我国很多施工企业的项目管理工作依然存在很多的不足，对我国施工企业的长期发展造成了一定的限制，需要进行及时的解决。

2 施工企业项目管理中存在的问题

第一，管理过程存在疏忽职守的现象。由于管理过程中存在一系列的疏漏，导致工程项目进行的过程中，经常发生很多问题，造成工程工期与质量不能得到有效的保证。相关部门监管力度不足，使得很多项目管理制度不能得到深入的落实，提高了项目管理工作的难度。另外，项目管理制度也存在很多不合理的地方，需要进一步的深化与细化，并且提高整体项目管理制度的可操作性，为开展项目管理工作提供有效的依据。项目管理工作的不足，会导致后续施工的各种材料、人工、机械设备等费用的增加，不利于企业自身经济效益的提高。

第二，项目管理中成本控制工作不够全面。施工成本控制工作是工程项目管理中的重要组成内容，施工成本的控制工作需要以全过程、全员、全面的方式来参与到工程建设当中。很多施工企业的项目管理部门，对于施工过程中的成本控制工作较为重视，但是忽视事前与事后的成本控制，事前缺乏有效的成本预测与规划，事后不能对于预结算工作进行合理的控制，导致工程成本控制工作效果不佳，影响了整体工程的经济效益。

第三，承包管理不够科学。项目承包管理是项目管理工作中需要重点关注的一环，也是对于复杂工程项目管理中应该狠抓的一个部分。现阶段的承包管理工作不够科学，相关管理办法缺乏良好的可操作性。承包管理工作中，权责的分配不够明确，相关利益分配不够科学，很多承包企业自身缺乏有效的责任分配，难以保证工程项目进行过程中，发生问题第一时间实现问责。

第四，管理人员自身素质水平不足。项目管理人员的自身素质水平普遍不足，缺乏科学的管理理念。很多项目管理人员虽然已经具有丰富的施工经验，但是依然受到传统管理工作的影响，自身的成本意识、法律意识、安全意识、技术水平以及责任意识都存在着一定的不足，虽然狠抓工程的质量与成本，但是管理过程缺乏有效的创新，不能适应激烈的建筑市场的竞争形势。

3 提高施工企业项目管理水平的措施

第一，完善现有工程项目管理制度，加强制度的落实。项目管理人员要结合工程项目的具体情况，建立有效的项目管理制度，并且以提高工程项目管理制度的执行能力作为日常工作的重点。在相关制度的制定上，要充分的考虑施工企业所面临的项目建设的风险，做好相关风险规避与防范对策。在内部控制与管理上，企业要制定合理的责任制度，对于岗位责任、施工现场管理责任、采购责任、安全生产责任、财务管理责任等进行明确的分配，保证项目管理措施得以有效的开展与落实，日常项目管理工作规范、有序的完成。

第二，提高项目管理的全过程化。全过程的项目管理工作是新时期建筑企业项目管理工作的重要发展需求，也是充分落实相关管理规定的有效前提，可以真正的提高施工企业对项目建设的控制能力。企业在你进行管理的过程中，要在施工之前对项目进行深入的分析，在施工过程中，严格落实项目管理制度，在项目完成之后，重点狠抓验收工作，并且做好相关资料的整理，真正的实现项目管理的全过程化。

第三，对于项目承包管理进行重视。项目承包管理工作开展中，施工企业需要根据实际施工工程的内容与特点，配备专业的施工团队，制定合理的承包管理办法。责任制度的明确性，是承包管理办法的一个重要特点，也是保证工程顺利完成的前提。在进行承包管理工作中，要考虑到项目的自身利益，采用奖罚分明的管理方式，促进不同建筑组织共同、和谐的完成整体工程的建设工作。

第四，加强项目管理人才的培养。在项目人才的培养上，施工企业管理人员要加以重视，认识到人力资源对于施工企业发展的重要性。在从施工方案、技术的选择与创新，成本的管理控制以及质量与安全管理等各方面，要开展相应的培训工作，组织项目管理人员进行积极的参与，提高项目管理人员的自身业务素质能力。另外，施工企业管理者还要积极的营造良好的项目建设的工作氛围，提高整体项目管理队伍的向心力与凝聚力。

4 结束语

施工企业的项目管理工作对于施工企业的自身发展有着重要的意义，也是在激烈的建筑市场竞争环境下，提高施工企业竞争能力的重要前提。项目管理工作需要贯穿于整个工程项目的建设过程中，并且采用严格的控制手段，保证工程项目有序、高效、规范的进行。

参考文献：

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[2]韩业俊，韩树桐，李文超.建设工程项目管理的现状分析与对策[J].知识经济，2012（01）：92-92.

企业工程项目管理办法篇5

关键词：市政公用工程；项目管理；应用

一、市政公用工程项目管理的特点

市政公用工程项目的主要目的是丰富市民的城市化生活，保障城市公共服务活动的顺

利开展。我国的城市化进程不断推进的过程中，需要提高每个城市的精神文明程度，这是十分必要的，而市政公用工程项目正是提高城市精神文明的有效举措，其特点可概括为一下几点：

（1）项目管理者往往有着明确的工作要求和管理标准

（2）项目建设过程中往往会受到时间、空间、资源等方面的制约，在管理过程中由这

几点产生的问题为重要的管理对象。

（3）项目管理过程受各种法律法规的约束，管理过程必须严格按照法律规定，在法律

允许的范围内进行。

（4）项目建设过程中细节繁杂，工作流程复杂，管理的内容也非常多。

二、市政公用工程项目管理的现状

随着我国城市化进程的不断推进，我国在市政公用工程项目管理上也积累了丰富的经验，与以前相比，我国的工程项目管理措施越来越多，效果也越来越显著，其改善现状主要体现在一下几个方面：

（1）国家法律法规的支持：随着我国市政公用工程项目的增多，国家也出台了多项法

律法规来支持该项事业，特别是市政公用工程项目管理方面对管理者提出了多项要求，进一步的规范了管理者的管理行为，在立法和执法上强调了市政公用工程项目管理的规范性，使市政公用工程项目的管理变得有理有据，有法可依。

（2）相关研究人员的不断研究和创新：相关研究人员经过多年的工程项目实践总结了

丰富的管理经验，并不断的与时俱进，开拓创新，积极吸收国外优秀的工程项目研究经验，在结合国内市政公用工程项目管理的现状，提出各种新的理论研究，并致力于开创更多更好的管理办法，为推动我国的市政公用工程项目管理水平和质量作出不可磨灭的贡献。

（3）以科技创新为辅，开发多种软件提高管理质量和管理效率：随着我国经济的不断

发展，我国的科技水平也逐渐位于世界领先水平，各行各业逐渐向科技靠拢，依靠科技的力量不断增强自身发展能力。对于市政公用工程项目管理而言，依靠科技开发更多的管理软件，从而为市政公用工程项目的管理提供了更加先进的管理模式，管理效率也得到了长足的进步。

三、市政公用工程项目管理存在的问题

目前，我国的市政市政公用工程项目大多由政府机关单位承办，往往会出现施工不严，管理不善的情况，管理者对项目本身的管理也欠缺经验，敷衍了事，从而难以推进市政公用工程项目的管理工作。主要表现为一下几个方面：

（1）项目管理的预期决策不合理：市政公用工程项目由于是政府项目，其工作流程非常复杂，个施工单位职能分工也较多，所以不免会出现项目管理细则不明确，此外，由于市政工程项目更多的是依靠外在的条件，所以使项目的管理难度更大，在这种条件下，管理者很难对项目管理的预测做出准确的评判，甚至会在一些决策上产生失误，从而影响整个市政公用工程项目的推进，严重浪费了社会资源。此外，项目管理预测上的不足会间接导致前期资金溢满而后期资金不能及时跟进的情况，使得许多工程虎头蛇尾，甚至成为了烂尾工程。

（2）管理者缺乏专业管理水平：首先，政府部门作为项目的执行者和管理者，其管理

人员自然会对项目中的某些瑕疵睁一只眼闭一只眼，这就造成了工程项目监管不严，执法不均的情况，其次，更多的管理人员根本没有参与过实际的工程建设，对工程的管理原则只停留在表面，不能深入到工程队伍中，做出正确的管理举措，这也乐赜跋炝耸姓公用工程项目的后期验收工作。

（3）管理目的不明确：目前，有些市政工程项目管理者只图尽快完工，而没有设身处

地的从工程意义上着手考虑，其管理目标也相当模糊，甚至不成体系，这就使工程的建设进度存在一定的盲目性，严重影响工程质量。

四、市政公用工程项目管理的解决措施

（1）制定科学、合理的管理决策：在公用工程项目施工之前，相关的管理人员就要对工程本身进行详细的调查和分析，同时要和各部门负责人做好施工前的沟通，获得第一手的施工资料，以方便后期的监管工作，此外，要详细的了解每个工作岗位职工的职责，为在工程中出现问题时可以及时的找到责任人提供便利。制定科学、合理的管理决策是一个不断细化的过程，这就要求管理者具备一套系统的管理体系和一系列行之有效的管理办法，然后在这种基础上进行管理，在工期之内明确施工流程，确立岗位职责，安排岗位人事，统筹全局而且细致划分，无论在人力安排还是在物力安排上都要做到做到细致入微。

（2）提高管理者的综合素质和管理水平：市政公用工程作为一项惠民利民工程，其意义也是非常重大的，所以市政公用工程的项目管理人员必须具备丰富的施工经验和出色的管理能力，同时还要紧跟时代步伐，学习先进的科学技术。可以说，市政公用工程管理人员应是高素质、高文化、善于学习和勇于创新的人才。国家应积极的发现和培养这类人才，积极的通过各种渠道培养人才，并适当的提高管理人员的薪酬标准和福利待遇，通过补充高端人才来提高市政公用工程项目的管理水平。同时，为避免管理者出现贪污舞弊、徇私枉法的行为，国家和政府要通过法律法规规范管理者的管理行为，净化市政公用工程管理环境。

（3）改革管理制度，提高管理质量：政府部门作为项目的执行者和管理者，“一身双责”使政府部分管理人员出现对工作敷衍了事，工作态度不端正，执法力度不均等等情况，这将严重影响我国的公用工程项目管理工作的顺利开展，也为不法分子大开方便之门。因此，国家和政府需要出台相应的法律法规约束管理者的执法行为，彰显法律的公平、公正和公开，确保公用工程项目管理的有效性和权威性。此外，为避免政府“一身双责”的情况，市政公用工程项目可以交由社会信誉度高的建筑公司承办，而政府只是作为项目的执法管理者，同时，国家还应广开言路，允许公民参与到工程质量监管中来，积极的间距不法行为。以上几项措施可以从根本上改革公用工程项目管理制度，从而提高管理水平和质量。

结语：综上，通过对以上公用工程项目的管理问题的具体阐述和其具体解决措施的深入分析，我们可以发现，公用工程项目的质量好坏和效率高低与其综合管理办法息息相关，从最初的选材到最后的工程验收，每一个环节都需要精细而合理的管理措施。随着我国城市化步伐不断加快，兴修市政区的一些公用工程建筑势在必行，更是政府树立良好的公众形象，真正的维护公民切身利益的重要举措，而对市政公用工程项目进行合理而且高效的管理工作，就是对这项惠民利民工程得以顺利进行的有力保障。

参考文献：

[1]邓人月.浅谈市政公用工程项目管理中存在的问题及解决措施[J].科技与企业，2013（02）.

[2]邓世英.市政公用工程项目管理中存在的问题及其相应解决措施探讨[J].门窗，2014（05）.

企业工程项目管理办法篇6

【关键词】油维工程 项目管理体系

1 深化工程管理体系的必要性

随着我厂原油生产规模的不断扩大，油维工程将逐年增多，油维工程管理亦将提出新的更高的要求，从而确保安全、优质、按期向建设单位提供产品，同时实现工程项目管理使效益类指标完成目标。只有深化我厂的管理体系，才能有效地推进我厂企业的科学发展，激发广大干部、员工的工作积极性，中原油田曾经在油田中实施“双键”工程管理体系。这种体系经过在中原油田的实际运用，取得了很好的成效。所谓的“双建”管理体系，主要是借鉴现代企业管理理念和方法，通过建设学习型、管理型、效益型、和谐型“四型”党组织，建设思想觉悟高、经营业绩高、业务技能高、技术水平高、服务质量高“五高”党员队伍，促进体系的制度建设文本化、组织运行层级化、过程控制流程化等，运用项目管理法、目标管理法、典型示范法、满意度测评法，积极探索党建工作融入企业管理的有效途径，延伸拓展党组织发挥作用的领域，使体系实施成为企业科学发展的“推进器”。通过该工程管理体系的深入实施，是油田各级组织得到了推动型的而发展，凝聚了企业的人心促进了企业和谐功能的发展。所以，深化我厂的企业管理体系势在必行。

2 油维工程项目管理体系存在的问题

我厂的油维工程项目管理开始于2007年，时间较为短暂，虽然我厂每年都花费一定的人力物力对油维的管理制度进行不断的完善，但我厂的油维工程项目管理体系仍存在一定的问题，需要不断改进。

（1）厂级管理的权力过于集中，作业区的自主权较小，其主观能动性不能够充分发挥。实行两级管理，造成了作业区过多的依赖思想，往往自己能够维护的事情，也要依靠厂里来解决，这种现象，在现有的管理体制下是普遍存在的。

（2）专业工程管理人员严重不足。就现有的人员管理逐年增多的油维工程，适应我厂快速发展的油维工程管理局面，还存在很大的困难。同时，各基层单位的工程监管人员，一方面存在着业务素质不高、管理经验不足的问题，另一方面也存在着工作繁忙，没有时间和精力进行工程监管工作，可以说大部分基层单位的工程管理机构，没有发挥出预期的作用。监理部门的巡监、专检及旁站监理制度在分项工程中亦没有发挥出预期的作用。

（3）个别制度的执行没有落到实处，部分环节的制度相对不足。例如：工程立项审批方面，没有严格按现有的管理制度中的项目等级标准执行，是简化了其程序。在施工过程监管方面，没有执行处罚系统的保障措施。部分规定只能按照油田公司规定执行，很多地方不能适合我厂油维工程实际，其他方面如工程验收、过程管理等制度相对欠缺，管理工作中缺乏必要的制度保证。

3 深化油维工程管理体系的方法与措施

3.1 改革现行的管理体制，实现油维工程“三级”管理

建立起油田公司、厂、作业区三级管理模式。在目前的管理体制下，适度下放厂级管理权限给作业区，建立起真正意义上的作业区管理职能，充分调动作业区工程管理工作的主动性和能动性。

建议厂对工程技术难度低的井场治理、站内标化建设、投资额较小的防洪防汛、道路维护、单井管线更换、小容积的储罐维护等维护工程，管理权下放到作业区，同时将厂油田维护费根据作业区实际情况，适度年初下放到作业区的操作费中，由作业区自行完成上述维护工程，培养作业区独立作战能力。厂内业务部门、专业部门不定期的对各作业区管理的工程项目进行监督抽查，不再参与其具体的管理过程，以便调动作业区工程管理的积极性和能动性。

3.2 完善制度，建立一套行之有效的油维工程管理制度

目前的工程管理制度在横向上及部门之间的接口上基本已满足工作实际需要，但在纵深方向的重点环节上尚不完善，有待逐年完善。 2008年我们计划要制定并出台以下几项管理制度：《油维工程质量管理办法》、《油维工程工期管理办法》、《油维工程现场文明施工管理办法》、《油维工程安全管理办法》从而真正建立一套行之有效的油维工程管理制度。

3.3 建立油维工程计算机网络管理平台，提高工作效率

管理平台要实现工程项目的计划管理、投资管理、过程管理、设计管理、概预算管理、合同管理、工程结算等功能，使日常的项目立项审批、方案审查、设计变更审批、工程结算审批等业务都实行网上办公。各类工程管理信息在网络系统里公开，实现全厂工程管理信息共享。

3.4 完善工程管理职能、充实工程管理队伍

今年下达地面工程施工项目120多项（不包防洪防汛工程），工程项目管理室所管工程投资突破2000多万元，其工程特征为：零散、工序复杂、施工工艺要求高，目前仅凭现有的管理人员，很难全面有效地把工程管理好。展望2008年，油维工程无论是投资规模还是建设项目数量都势必要有很大的增长。因此，建议厂增加基层工程管理人员和在工程项目管理室设立专门的工程质量监督岗，以满足工程项目建设发展的需要。3.5 织织专业培训，提高工程管理人员的业务技能和技术水平

近年来，随着国家对工程建设整体水平、工艺的提高，用于工程建设的建材、施工工艺日新月异。而我厂的工程管理人员没有经过专门的业务培训；业务学习。专业知识相对欠缺、管理水平相对不高，有必要采取“送出去、请进来”的办法，对所有的在职和在岗的工程专业管理和监管人员逐年进行系统的、专业的工程项目管理知识培训，为工程管理水平的提高提供必要的技术资源保证。

3.6 抓好工程项目管理后评估工作

后评估是项目管理的终点，是对工程整个建设过程的评价与总结。建议厂每年对投资额较高的项目，从多方面、多层次进行后评估，通过后评估不断提高我厂工程项目管理水平。

4 总结

油维工程项目是原油生产的重要组成部分，也是原油能实现高效生产的重要依据，目前，我厂的油维工程建设管理体系还不够完善，厂内人员的素质和技能水平相对较低，所以，我厂需要完善的油维的工程项目管理体系来规范厂内的各项环节的工作，从而实现我厂经济效益的最大化。

参考文献

企业工程项目管理办法篇7

关键词：项目施工成本管理；成本控制

1.1项目施工成本管理介绍

施工项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括项目施工责任成本，制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

1.2强化项目施工成本管理的意义

（一）提高工程项目成本管理水平能够很大程度上提升工程经费效益。随着工程项目成本管理在工程项目管理建筑业的日益普及，它正在成为工程项目管理向更高层次发展的主要内容和不可或缺的内容。工程项目成本管理的实践表明，它对于合理地补偿施工耗费，保证施工的顺利进行，对于促进项目组织降低成本，提高项目管理水平起到了至关重要作用。

（二）提高工程项目成本管理水平能够提供衡量项目管理绩效尺度。建设单位对工程项目的绩效评论，首先是对成本管理绩效的评价，工程项目管理的水平和结果，可以从最独特、最便捷的角度使建设单位掌握工程项目的管理状况及实际所达到的水平，并为绩效评价提供量化的佐证。因此，工程项目成本管理理所当然地成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

（三）提高工程项目成本管理水平能够促进工程整体效率。一个管理团队所反映出来的管理水平能力，表现为它能否以最低的成本完成生产任务，并且完成合同要求的建筑产品。确定了建筑产品，成本就已经确定了，而这个任务，是由工程项目来完成的。因此，提高工程项目成本管理水平，对最终成本作用十分明显。

1.3影响项目施工成本管理的因素

（一）管理理念落后

完善的成本管理组织是建设单位进行现代化成本管理的必要条件，是生产经营活动顺利进行的重要保证，提高成本管理的关键是提高管理者的思想和管理制度。通过长期实践，建设单位在成本管理方面总结出了不少成功经验，但随着时间的推移，使得过去成本管理方法中存在的弊端日渐显现，突出表现在：宏观的理论思想陈旧，微观的标准规范缺乏。项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。结果，每个建设单位都在抓成本管理，但各自的随意性很大，从实施效果来看，往往事倍功半。因此，提高管理者的管理理念是控制成本的一个关键因素。

（二）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

（三） 缺乏可操作的工程成本控制依据

产品成本的控制要依据一定的标准来进行，对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据 ( 目标成本 ) 十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有具体措施，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。

2.强化项目施工成本管理的对策

2.1.建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识。

项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。

2.2.从质量成本管理上要效益。

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

2.3.完善成本管理办法。

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

2.4．制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。

第一，责任成本是财务成本的发展和延伸，建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。

第二，在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数第三，工程项目成本预测是成本计划的先导，是成本控制的目标，是成本核算的参照，是成本考核的依据，是成本分析的基础，是成本管理工作的第一步。

2.5.加强对工程项目施工过程中的成本控制。

成本控制是成本目标能否实现的关键环节，工程项目一次性特点，决定了工程项目成本管理也是一次性的行为，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目组能否获得经济效益，得失在此一举，必须做好。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。项目成本的控制和监督应从组织、技术、经济、合同等方面采取措施。

2.6．加强工程项目成本分析与考核工作。

主要方式应以财务部门为主，组织项目管理人员按季度召开经济活动分析会，协助项目组分析成本升降的原因，并制定对策。成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准；二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首，生产、技术、预算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组，对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核；三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。

2.7．要十分注重培养和造就一批精通项目成本管理的专业人才。

总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。

结束语

企业工程项目管理办法篇8

关键词：机制；改革；项目；管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

我国从 20 世纪 80 年代初期开始引进工程项目管理。1995 年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制。2006 年 6 月，《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2006）。经过多年的努力，我国已基本形成了具有中国特色并与国际惯例接轨的比较完整规范的工程项目管理基本框架。

项目管理是工程建设和建筑业改革的出发点、立足点和着眼点，深化项目管理的研究，明确项目管理职责，提高其系统性、科学性、综合性和规范性，对企业尤为重要。

1 公司管理与项目管理的分工协作

建筑企业对项目部的经营管理主要有三种模式 ：目标考核制、承包制和联营制，比较这三种管理模式所创造的效益，目标考核制最高，承包制和联营制次之，所以目标考核制成为企业的主要管理模式。项目部内部推行的有核心团队、目标责任制及股份制等项目管理模式，其中“核心团队”是主要的项目管理模式。

目标考核制的核心是主导权在公司，由公司承接工程，工程一旦中标，即在公司范围内竞聘项目经理，按公司的管理办法和核定的目标实施管理和考核，公司负责大宗材料、设备及主要项目的招投标。承包制和联营制的管理方法基本相似，都是由个人承包，经营权在项目部，不同的是前者承包人是在编员工，后者承包人是外聘人员，公司重点监督债务、民工工资发放及资金流向等。对于造价小的工程，公司只派关键在编人员、其他人员由项目部招聘，并在公司备案。对于造价大的工程，公司则要派由 7~8 人组建的指挥部前往，派遣人员的工资均由公司发放。

就企业而言，必须明确自己在项目管理中的职责，强化企业与项目经理部之间的目标责任，建立健全以项目管理为中心的运行机制。企业职能部门应指导、帮助、督促项目经理部制定各项专业管理办法，使项目各项管理工作做到标准化、制度化、规范化。就项目部而言，项目经理应把主要精力放在项目管理方面，搞好项目团队建设、建立健全工程项目管理制度，以制度管人。应加强对项目的工期、质量、成本和安全管理，同时还要加强对专业分包和劳务分包队伍的管理。

2 项目管理重在搞好项目团队建设

项目管理是以项目经理责任制为核心，就项目经理而言，搞好项目管理是自己的首要职责，而做好项目管理工作要靠项目经理部全体人员的共同努力。项目经理应带好自己的团队，靠团队抓好工程项目的安全、生产、技术、质量、材料、设备、经营、财务等各项工作，确保项目“质量目标、文明工地目标、工期目标、成本目标”的全面完成。项目经理部组建以后，项目经理必须对项目经理部成员进行明确的分工，并与每个项目经理部成员签订岗位责任书，内容包括该项“工作职责及相应的工作质量目标”，以明确每一管理岗位的责、权、利和各业务岗位之间的分工协作关系，把“一人负责”转变为“人人尽职尽责”。

为了调动全体员工爱岗敬业的积极性，项目部要改变以往一成不变的国企用人制度，具体表现在：实行“双方自愿、竞聘上岗、择优录取”的用人制度，使得原本绝对稳定的工作岗位产生“动中有静，静中有动”的相对竞争性，将“能者上，庸者下”的用人制度真正运用到实际工作中去。并实行“一岗一酬、易岗易薪”的岗位工资，即在维持公司档案工资不变的基础上，根据各岗位的各种难易、辛苦程度、贡献大小，为每个岗位另增加不同级别的绩效工资，每月依据“绩效工资考核办法”考核一次。

3 经理部组建必须符合一次性临时管理机构的特点

根据工程项目单件性的特征，项目经理部是以完成某一工程项目而组建的，它应是企业内部的一次性临时管理机构，工程项目竣工交付后，经项目竣工审计和项目经理离任审计而解体。这里所说的项目经理部解体，不是从形式上把一个配合默契的管理班子硬性拆散，而是从实质上强调项目经理部随着项目的完成而完结，即结清一切人工、材料、机械等费用，归还租赁设备，上交所有管理资料和公章等，给这个项目的管理划上一个句号。如果项目完成后项目经理部不解体，就有可能造成项目之间成本串号，甚至挂帐潜亏，造成经济状况失真。只有项目经理部解体以后，项目的一切都显露无遗，才能促进项目经理对每一个项目都认真管理。总之，在经济上项目经理部应是“空手而来空手而去”，这是它与固定行政建制的本质区别。

4 实行项目内部责任制，加强成本控制

“企业是利润的中心，项目是成本中心”。任何一个企业的发展和壮大都离不开企业利润这一源泉，施工企业也不例外，因此，工程成本管理与控制是施工企业的核心问题。工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳经济效益的过程。项目成本管理的方法多种多样，万变不离其中，关键要在项目管理上下功夫，只有做到责、权、利相结合，才能使成本管理落到实处。

首先应根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出技术先进、经济合理的施工方案。施工项目是一次性的，它分为施工准备、施工过程、竣工验收三个阶段，其中，施工过程成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键性的作用。在施工过程中，最有效的成本控制途径是进行“三费”招标，即对主要分项工程的人工费、大宗材料和大型机械进行邀请招标，兼顾供方的诚信和质量，选择合理低价为中标价。安全和质量成本的控制，需要降低的是事故成本，事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，在施工管理中，全体员工要牢固树立起“安全就是节约、质量就是生命”的经营管理理念，把人的生命放在项目管理的第一位，坚持以人为本，确保安全。严格过程控制，以工序、工艺质量保证工程总体质量 ；

5 结语