绩效管理现状分析范文

时间:2023-10-24 16:08:57

绩效管理现状分析

绩效管理现状分析篇1

【关键词】地方财政 绩效管理 现状分析

我国地方财政绩效管理改革推行已超过10个年头,首开先河的“广东模式”即“南海模式”起步于2004年,以信息化项目评审作为切入点,曾举办全国首次绩效预算申报专家现场评审会,其先进经验被财政部作为典范在全国进行推广。此后,河南、湖北、江苏和广东等地纷纷开始绩效管理改革试点。以广东为例,部分地市建立了从事前绩效预算、事中绩效跟踪到事后绩效评价和问责的绩效管理体系,形成了较为完善和成熟的操作模式。

一、绩效管理改革取得的成效

(一)通过加强财政绩效管理,进一步明晰了财政部门与预算部门各自所承担的责任,强化了预算部门责任感,树立绩效观念,各部门单位的财政绩效意识显著加强,盲目请款、要款行为明显减少,财政资金使用效益得到较大程度的提高。

(二)部门单位项目管理计划性和财政预算刚性得到加强,发挥了部门单位的主观能动性,促进预算单位管理水平进一步提升,财政部门与预算单位共同理财的目的基本达到。

(三)财政部门围绕“目标”、“结果”开展绩效评价和监督检查,进一步加强约束预算部门单位的责任,从而形成内在绩效动力,促进财政部门与预算部门的和谐统一。

(四)在绩效管理过程中始终坚持“公平、公正、公开”原则,财政分配体现了绩效理念,好中选优,财政绩效管理的水平明显提升,资金分配和绩效评价结果也逐步获得社会各界的认可。

(五)从财政资金运行过程看,绩效管理与目前政府预算管理的预算编制预算执行监督检查事后审计等各个环节高度关联,主要差异在于“监督问效”的时间跨度和执行力度,绩效管理从“目标申报”到“结果导向”,历时两年半,执行效果不仅强调合规性、安全性,更侧重于效益和效率。

二、绩效管理改革存在的问题

(一)绩效预算与部门预算衔接不紧密,这主要体现在时间衔接、预算控制数和项目要素衔接等方面。首先,时间衔接问题。地级市部门预算编制时间一般在每年7-9月,部分地市目标申报和专家评审时间过于滞后,以致评审结果很难直接应用;其次,预算控制数衔接。部分地市虽在预算编制前启动绩效目标申报,但此时部门预算控制数尚未下达,导致出现很多项目多报多列,绩效预算申报数与部门预算控制数严重脱节的现象,大大削弱了评审结果的应用程度;最后,项目要素不符问题。由于绩效预算环节先于业务科室审核环节,极易出现部分项目名称、明细和金额后期变动等情况,导致事后绩效评价时难以对应预算。

(二)绩效管理评审结果的应用程度有待提高。据了解,部分地市的绩效预算评审结果在部门预算编制中的利用效果已较为凸显,但自我评价和重点评价的结果,即财政绩效管理中作为压轴环节的事后评价结果未受到应有的重视,绩效问责或行政问责制度以及奖惩机制未落到实处。

(三)专家库的局限性较大,专业性仍有待加强。根据地域发展的实际情况,各地市专家评审的具体操作模式不尽相同,有的是依托第三方咨询公司,有的是聘请高等院校或科研机构独立操作,有的则单独聘请教授或专业研究人员。每种方式有利亦有弊,如何将几种方式的优点结合起来,并且发挥区域间合作优势,是克服评审经验缺乏、专业局限性等短板的关键。

三、绩效管理改革实施的对策

(一)加强与预算部门的沟通协调,使绩效预算和部门预算衔接更加紧密、更加顺利。首先,绩效预算目标申报时间早于或同步于部门预算编制时间,为专家评审争取更加充裕的时间;其次,尽早在地市推行零基预算,建立项目库制度,凡入库项目必须经过绩效目标申报和定期专家评审,已通过评审项目则可直接纳入年度预算安排;再次,在绩效预算目标申报、专家评审和项目执行过程中,积极与财政预算部门和相关业务科室沟通,确保项目基本要素的一致性。

(二)完善和丰富绩效评价工作手段。积极开发绩效管理软件,完善绩效管理信息系统,创立项目数据库、专家库和审核平台、绩效评价指标库等,优化申报程序和申报材料等,夯实绩效管理基础;继续通过对评价项目现场勘验、核查和发放调查问卷、邀请人大代表或市民参与等有效手段,提高评价工作的准确度和客观性。

(三)完善制度规范建设,构建财政绩效管理体系。进一步完善财政绩效管理的相关制度和办法,制定总体规程和各个环节的实施细则,并制定绩效问责和专家管理暂行办法等,明确事前、事中和事后的绩效预算、绩效跟踪和绩效自评、重点评价等工作流程和操作规范。

(四)绩效评价与监督检查形成合力才能发挥更好的效力。绩效评价和监督检查都涉及事后监管,且专业性较强,监督检查侧重合规性和安全性,绩效评价侧重效益性和效率性,将两者有机结合起来,相互促进、发挥专长,必会更加有力、事半功倍。

(五)逐步建立绩效问责机制。要求政府各部门对自身用财、理财效果切实负责,克服行政部门权利责任不对等、责任主体不明确、责任归属不清晰、责任追究和责任处罚非规范化等弊病,为财政绩效管理改革的顺利推行提供有力的制度保障。因此,尽快建立绩效问责机制和相关制度势在必行,此项工作需要得到人大、纪委、审计、法制等部门大力支持和协助。

绩效管理现状分析篇2

(一)国有企业行政管理人员绩效管理的问题

1.行政管理人员对绩效管理缺乏正确的认识

我国国有企业实现绩效管理的起步时间较晚,因此,就现阶段我国的国有企业而言,大多数行政管理人员对绩效管理缺乏正确的认识,存在着很大的误区。普遍认为绩效管理相当于绩效考核,并且认为制定绩效计划与目标是企业领导的职责,自己只需服从命令并且执行命令,按照领导制定的绩效计划行事。此外,更存在着很多行政管理人员认为绩效考核是人力资源部门的工作,与行政部门无关。这些认识都是相当片面甚至是错误的,很大程度上阻碍了国有企业行政管理的正常发展于运行。

2.国有企业绩效机制不健全,设计形式不科学

国有企业绩效机制的不健全与不科学体现在绩效计划跟不上企业战略目标的发展,与企业战略目标严重脱节,不仅员工的工作表现没有与企业战略通过绩效管理有效结合在一起,更体现在我国国有企业没有根据企业的战略目标来对企业的绩效管理和绩效指标进行调整,导致国有企业行政管理人员的绩效考核指标不能与企业的战略目标相匹配。我国国有企业缺乏有效的激励手段,没有从根本上激发员工的工作积极性与创造性,导致国有企业办事效率低,组织效益不高。

3.国有企业行政管理人员对绩效管理制度的执行不到位

国有企业的绩效管理体系缺乏持续的改进,在实际工作中,多数管理者没有意识到绩效沟通、绩效反馈与绩效申诉这三个工作环节的重要性,忽视了沟通与反馈在整个绩效管理过程中的重要作用,导致国有企业行政管理人员对绩效管理制度的执行不够到位,员工绩效管理得不到有效改进。

(二)问题产生的原因

1.国有企业行政管理人员没有树立正确合理的绩效管理理念

国有企业行政管理人员必须具有的职业素质,就是树立正确的绩效管理观念,只有通过树立正确合理的绩效管理观念,才能真正发挥绩效管理的作用,使用好绩效管理这一工具。就现阶段而言,由于我国国有企业对行政管理人员的绩效管理的基础性工作的开展不够,导致绩效管理不能得到很好的实行,影响其管理效果。同时,由于国有企业行政管理人员缺乏相应的培训机会,导致管理人员不能正确认识绩效管理的内容和作用,对绩效管理不够重视,没有树立正确合理的绩效管理理念。

2.绩效管理制度的设计不合理

国有企业的绩效管理制度的设计上,必须从国有企业发展战略的角度出发,以此实现有效的绩效管理,有效引导和约束组织和员工行为。导致国有企业绩效管理制度不健全的一个重要原因,就是绩效管理的设计不合理,没有根据国有企业自身的经营特点和经营情况,建立起科学并有效的绩效管理的标准体系。国有企业的绩效管理制度在设计上没有形成有机整体,绩效计划的设立、绩效考核、绩效考核的结果和应用等各个环节没有紧密联系起来,容易导致绩效管理的各个环节严重脱节。由于行政管理工作难以量化,绩效指标和绩效评价标准难以量化,导致标准难以界定。

3.人力资源的从业人员专业素质欠缺

国有企业绝大多数的行政管理人员没有树立正确的绩效管理理念,专业素质欠缺,没有同时具备相关专业知识和丰富的实践经验,再加上国有企业对相关行政管理人员的培训力度不够,导致其从事绩效管理的专业技能难以得到提升,不能根据国有企业的相撞制定有针对性的绩效管理制度。

二、完善国有企业行政管理人员绩效管理的对策

(一)从企业战略高度重视行政管理人员绩效管理

国有企业为了完善企业行政管理人员的绩效管理,必须从战略的高度重视企业绩效管理,强调行政管理人员提升组织绩效,促进企业内部合理运转。为此,国有企业的高层管理人员,要学会从企业战略的高度,来思考如何提升行政管理部门的绩效,促进企业绩效管理,从而实现企业发展战略目标,而不能仅仅将绩效管理视为人力资源部门的工作。国有企业在绩效管理的实施过程中,应该结合企业发展战略,有针对性地根据不同性质管理岗位的特点,设计出更有针对性更合理的绩效管理制度,使其能够满足各部门各工作岗位发展的需求。

(二)加大对国有企业行政管理人员的培训力度

我国国有企业行政管理人员进行绩效管理的效率不高的重要原因就在于企业对行政人员的培训力度不够,导致各级员工的绩效管理观念、技能、知识等方面存在着缺陷与不足。技能的不足导致国有企业绩效管理落后,因此,国有企业必须加大对行政管理人员以及各层级员工的培训力度,培训的核心内容,应该从树立正确的绩效管理的观念开始,针对绩效管理的各个环节和要素,指导行政管理人员如何更好地进行绩效管理。只有当国有企业行政管理人员得到了专业的绩效管理专业培训,树立起正确合理的绩效管理观念,掌握全面系统的绩效管理的方式方法与技能,更加清楚绩效管理的本质,保障绩效管理体系的顺利执行。

(三)重视心理契约在绩效管理中的运用

我国国企在进行绩效管理的过程中存在诸多问题,一个很重要的原因就是企业与员工之间没有建立起心理契约,没有重视心理契约在绩效管理过程中的运用。通过建立心理契约,管理者可以更了解员工的期望,而员工可以通过沟通,确立自己的绩效目标,经过沟通与协商,管理者与员工的绩效目标能够达成一致,互相做出承诺。国有企业高度重视心理契约在绩效管理中的运用,通过在企业和员工之间建立心理喜悦,找寻双方的共同点,从而实行有效的激励,让国有企业行政管理人员的绩效管理工作更加有效率。

绩效管理现状分析篇3

绩效管理是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。[1]绩效管理的结果可以直接影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多方面的切身利益,通过绩效管理,企业能够激发起每位员工的工作热情和创新精神,推动员工的能力发展与潜能开发。[2]

一、苏北中小企业绩效管理的现状

近年来,苏北很多中小企业已经建立了绩效管理制度,同时也享用到了绩效管理的成果,一些苏北中小企业的绩效管理正朝着规范化、标准化方向发展,使绩效管理发挥应有的积极作用,形成了比较完善的绩效管理体系。

1.苏北部分中小企业有明确的绩效管理评价标准和考核评价方法

苏北部分中小企业在进行考核过程中设定科学的评价标准,这样下来,考核者可以避免首因效应、晕轮效应、近因效应等带来的考核不公平,被考核者还可以全面了解考核的目的和自己的工作业绩,公开透明,有助于提高业绩水平。

2.苏北一些中小企业绩效管理的结果能够及时反馈并合理利用

一些苏北中小企业考核后会对考核结果做出及时的反馈,考核结果透明化,同时考核者让考核结果落到实处,通过增加奖金,职务升降等形式加以鼓励和激励,从而提高员工的工作积极性和主动性。 这些苏北中小企业通过建立科学的绩效管理制度,带动了产业、行业等方面的发展,实现了在同类苏北中小企业中的共赢。

二、苏北中小企业绩效管理中存在的问题

1.忽视工作分析

工作分析是人力资源管理工作的基础,也是绩效管理的重要依据,而在很多苏北中小企业中,工作分析还未受到普遍的重视,在没有明确的工作分析情况下,绩效管理标准很难科学的设计,考核结果就不能起到应有的作用。岗位描述、职责及任职资格模糊。

一方面岗位定位和岗位目标都不明确,被考核者没有标准做衡量依据,这样的结果只能让绩效管理成为走过场。由于没有明确的工作说明书,各岗位规范不明确,容易造成人岗不匹配及人浮于事的现象。

另一方面相同级别的不同岗位的工作难易程度不同与任务量不均,存在差别较大的问题。结果导致同工不同酬,那些工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有得到应得的公平对待,进而导致这些员工越来越消极,越干越没劲。

2.绩效管理标准确定不科学

确定准确的绩效标准,是企业绩效管理开展的关键环节。[3]苏北中小企业绝大多数考核标准不明确,对于某一个岗位的考核标准,标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、量化的指标很少,定性的标注缺乏区分度及效度,过于单一。被考核者只是根据自己的主观判断,考核的结果有失客观、公平。

3.绩效管理评价主体选择失误

苏北中小企业绝大多数对企业绩效考核的评价主体选择失误。具体分为两种情况:一种情况是认为只有员工的上级可以作为评价主体。由于评价主体单方面考核,不能全面系统的了解被考核者的工作态度、数量及质量情况,往往由于信息不对称导致考核出现偏差,使考核结果失真。另一种情况是有多个评价主体。评价主体之间的分工也不明确,缺乏系统性,评价分值占比例分配不合理,信息获取的角度不同,容易对被考核者的评价产生不同意见,而最后还是以企业最高领导来定夺,使得考核结果无效。

4.绩效管理结果反馈渠道不畅通

不管考核期限有多长,经理对员工的反馈应该是每天都在进行,时时都在进行;不管考评期有多长,这种反馈必须是一年到头不间断的。[4]现代绩效管理的理念是为了员工不断提高工作绩效,而不是单单奖惩员工,是为了更好地激发员工的积极性、主动性及创造性,促进员工不断开发自身潜能,不断提升能力,提升人力资本水平,因此绩效管理的结果应该及时准确地予以反馈。但是大部分苏北中小企业的考核绩效的结果流于形式,浮在表面,考核结果没有与被考核者很好地沟通反馈,帮助被考核者明确自己在上一阶段地工作中哪方面工作表现比较突出,哪方面工作需要进一步完善与改进,从让每个被考核者有所收获,不断提高自身的绩效,从而提高企业的业绩。

由此可见,大部分苏北中小企业在绩效管理管理过程中存在的问题还是比较突出的,如果这些问题不能得到及时有效的解决,不但浪费了苏北中小企业在绩效管理方面的人财物等资源的投入,而且会造成苏北中小企业人员误解绩效管理,大大降低员工工作的热情,衰减了工作的动力,因此亟需对症下药,不断完善苏北中小企业的绩效管理。

三、 提高苏北中小企业绩效管理效力的途径

1.对工作进行科学的分析

工作分析是绩效管理的基础。绩效管理的指标主要包括态度指标、能力指标、业绩指标等。苏北中小企业在进行绩效管理时可以根据自己企业的发展目标来进行工作分析,确定一套适合自己企业发展的一系列工作绩效管理指标。由于不同的岗位工作性质和内容不同,苏北中小企业在绩效管理过程中应该对工作进行科学的分析,之后工作岗位分类,至少可归为管理类,后勤服务类,业务类等岗位类别,设定不同的绩效考核指标。这样的得到的考核结果不但反映本职位的考核结果,而且反映同一类型岗位的工作情况。

2.合理设定绩效管理评价标准

绩效考核标准对绩效管理工作来说是非常重要,是衡量绩效的重要依据,指引被考核者的行为达到既定的工作目标。国际知名专家、美国管理协会会长杰姆士·L·海耶士曾说过:如果您切实与您的下属一齐建立起绩效标准,并且说明了您对他们的要求,那么即使您从不考核他们,也仍然是桩值得的事,因为大多人都会想做好工作使上司能接受。[5]绩效考核标准不但规定了被考核者应该做什么,而且规定了应该达到什么程度并合理适度。即工作数量及质量在员工的所能承受负荷之内,有明确的奋斗目标,而且可以引导在企业内部形成公平的竞争机会。被考核者根据自己的绩效表现与绩效管理标准进行比对,有助于形成良性的竞争机制。同时对被考核者心中造成压力,形成动力,激励他们向既定的绩效管理的目标努力。

3.挑选合适的评价主体

对评价主体的甄选要注意以下几点:一是评价主体的素养、专业知识、专业技能。评价主体要有良好的品德素质,扎实的专业知识,丰富的工作阅历和过硬的专业技能。二是评价主体要选择多方有代表性的人员组成。主要包括有上级、同级、下级和客户代表,这些代表都应该对被考核者进行考核,从而可以更客观更准确的对被考核者进行考核。三是评价主体各方所占的权重要适当。上级考评为主,同级及上级要适中。同级与下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力,有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视,可以减少员工对考核的抵触作用,但要提防他自我评价过高。

4.考评主体参与系统的绩效考核培训

苏北中小企业绩效管理的考评主体,除了应具备良好的专业素养和渊博的知识外,同时还要具备绩效管理所需必备的专业技能,掌握绩效考核方法和评价指标,能作出科学的评价。专业素养、及专业知识和技能在绩效管理中的作用越来越明显。如果缺乏必备的绩效管理的专业素养、知识和技能,绩效考评工作就会受到影响,因此组织需要对考评主体进行绩效考核培训。绩效考核的培训包括考评的目的及意义、考评程序、考评标准、考评方法、考评技巧及绩效面谈技巧等。[6]同时在考评中每个评价主体应公平、公开、公正去考评,避免在绩效管理过程中产生各种偏差,进而影响最终的考评结果。大量绩效管理的实践证明,对评价主体进行系统的专业相关培训有助于绩效管理有效开展,能够提高绩效考核的准确性、有效性及公平性,使得员工有更高的认同感。

5.评价主体及时反馈考核结果

绩效沟通的目的主要是控制员工的行为,激励员工改善绩效。良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度的提高绩效。[7]苏北中小企业的评价主体在制定绩效管理计划和指标时,要事先充分地与员工进行有效沟通和交流,让被考评者了解绩效管理的目的和重要性,标准体系及相关的考评方法等,从而让被考核者更加重视绩效管理,从而能积极高效地改善自己现在的工作业绩,最终实现绩效考核目的要求,进而提升整个企业的工作业绩。同时,评价主体一定要对考核的结果要及时有针对性地反馈,指出被考评者的工作业绩不佳的表现及改进意见,并列出相关的证据,以理服人,让被考评者信服。同时被考核者在绩效管理过程中也要及时与考核者进行沟通,及时提出问题及改进意见。评价主体对被考核者在考核期间应该进行持续性的有效沟通,如果绩效管理中没有对考核指标、考评方法和考核依据等向员工作充分说明,而且不给员工参与绩效管理标准制定及执行的机会,很可能导致员工对评估结果产生不满情况,甚至抵制。所以必须建立双向有效的沟通反馈机制,并让主管和员工共同制定绩效指标,对绩效管理完成情况运用合适的方法进行高效评估,真正把绩效管理的作用落到实处。

6.发挥绩效管理的激励作用

苏北中小企业的绩效考核结果只有落到实处才算完成绩效管理过程,才能产生对被考核者的激励作用,改进被考评者的工作绩效,提高企业的业绩。这里的落到实处主要是指绩效考评后,要实现绩效与薪酬、培训及晋升等挂钩,兑现绩效考核结果。当然绩效考核的结果不能全凭金钱来衡量,奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用:第一,所获得的奖励受到被奖励者的重视;第二,所获得的奖励与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致,体现公平性。同时,根据马斯洛的需要层次论,每个人的需求是各不相同的,同样的奖励方式对于不同的人来说获得感受是不一样的,同时根据亚当斯的公平理论,相比较时员工也要感到公平,所以苏北中小企业对绩效管理表现好的被考核者进行奖励时也要根据各自的需求,建立有效的奖励及激励体系。[8]

参考文献:

[1]徐斌.绩效管理.[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2007.2页

[2]付亚和.许玉林.绩效考核与绩效管理.[M].电子工业出版社 ,2009.03 . 119页

[3]刘蕊.如何进行绩效管理.[M].北京:北京大学出版社,2004.84页

[4]张晓彤.绩效管理实务.[M].北京:北京大学出版社,2004.5.134页

[5](美)Roger Fritz著.朱珊朱仁宏王哲译.谢康审校.个人绩效合约.[M].中山大学出版社,2001. 101页

[6]吉尔里A.拉姆勒.朱美琴译.绩效改进.[M].北京:机械工业出版社,2005.74页

[7]余世维.有效沟通.[M].北京:机械工业出版社,2006.7.3页

[8]周志红.王二平.作业绩效和关系绩效.[J].心理学动态,2000年第8卷第1期 6页

基金项目:盐城师范学院大学生创新训练计划项目“苏北中小企业绩效管理的调查与分析”的研究成果。

绩效管理现状分析篇4

在环保意识逐渐增强的中国,近年来国家出台了一系列关于环境保护的相关政策。其中有部分涉及到能源消耗。煤炭作为一种传统能源,在燃烧过程中会产生SO2与烟尘等对大气有污染的物质。

近几年来,我国的煤炭产业都处于产能过剩的状态,大部分煤矿都处于连年亏损的状态之中。这种现象出现的原因不止是市场的产能过剩还有国家政策的影响。在相关知识的普及之后,越来越多的人更倾向于使用天然气等清洁能源。在我国,煤炭主要应用于电力、钢铁等行业,虽然近年来这些市场并没有出现疲乏状态,但是仅仅靠这些行业的支撑煤炭行业也不足以生存下去。所以,从总体上来说,目前我国的煤矿市场处于缩小的状态。

在这样的社会环境和市场环境的影响之下,我国对煤矿行业的要求变得更为严苛。近几年来,我国对煤矿的监管力度大力加强,一些手续不全的非法煤矿都相继关闭。众所周知,煤矿行业中安全问题是重中之重,对手续不全的非法煤矿采取相应的措施有助于我国煤矿行业的安全发展。这也说明,近年来,我国对于煤矿安全的要求显得格为突出。

二、企业绩效管理的意义和对于企业的作用

要想实现有效的绩效管理,我们首先要知道绩效管理的定义。简单来说,绩效就是个人在组织工作中的行为与结果的总和。在绩效管理的实际实践过程当中,绩效可以看作是与组织目标有关的活动或者行为,同时也是这种活动或者行为所获得的结果。

绩效管理的含义相对宽泛。但就企业中的绩效管理来看,它指的是一种现代化的管理模式。这种模式的核心就是绩效,在这个模式中还包括业务管理,部门管理等内容。一个好的绩效管理系统可以帮助企业实现整体化建设。因为一个较为全面的绩效管理系统会涉及组织、个人及他们相关的活动等各个方面,包括多个方面、多个层次的内容。

三、现阶段煤矿企业绩效管理所存在问题的简要分析

随着我国现代化假设的进程不断推进,现阶段煤矿企业几乎都有着自己的一套绩效管理制度。从这一点来看,煤矿企业已经意识到了绩效管理对于企业管理的重要性和作用。不足之处就在于,大部分煤矿企业的绩效管理系统都不够完善,不够科学化。

在现阶段煤矿企业的绩效管理制度中,没有将行为和结果有机地结合起来。也就是说,在某些绩效管理系统中,结果是高于行为的。这样会使员工产生侥幸心理,认为只要达到相应的结果,行为过程只是次要的。其实并不然,在一个较为科学的绩效管理系统之中,行为与结果应该是并重的。较为完善的绩效管理系统应该要涉及组织与个人,而不是只看个人为组织做出了多少贡献,更不能只是看个人为组织带来了多少盈利。

归根结底,现阶段煤矿企业的绩效管理普遍存在绩效标准单一的缺点。建立多重的绩效标准,从多方面评估员工绩效是实现员工公平竞争的重要保证。

四、关于完善煤矿企业绩效管理的探究

在绩效管理的实施过程中,大致可以分为四个步骤,煤矿企业可以从这四个步骤入手来优化完善相应的绩效管理系统。

1.绩效管理的准备阶段。绩效管理的准备阶段是绩效管理系统给实施的第一个步骤。在这一阶段中,最主要的任务就是确定企业的绩效计划。绩效考核目标和绩效考核周期是这一阶段需要确定的两大标准,前者指的是员工在考核过程中需要达到的目标,后者指的是多久进行一次考核。在这一过程中要注意的是,在确定绩效任务时应该由上级和员工共同讨论。过于繁重的绩效任务会使员工的工作压力过大,过于轻松的绩效任务又会使企业的利益得不到保证。所以在制定绩效任务的过程中,应该由上级和员工共同讨论,而不是单由一方来制定。

2.?效管理的实施阶段。绩效沟通和绩效考核是整个绩效管理系统实施过程中的重点和难点。要想较好地完成绩效沟通和绩效考核需要上级与员工之间的紧密配合。在这个阶段中,要注意的是在制定了相应的绩效任务之后,上级应该注重与员工之间的沟通。在实现绩效任务过程中,上级要给予员工相应的指导和帮助。而不是说在实现绩效任务的过程中,上级可以持完全观望的态度。企业需要意识到绩效任务需要上级与员工共同实现,在实际的生产过程中,这一点往往会被忽略。

3.绩效管理的反馈阶段。在绩效的实施阶段结束以后,应该进行相应的反馈工作。顾名思义,在绩效管理的反馈阶段的主要任务就是完成绩效反馈的任务。也就是说,在一个绩效考核周期结束之后,上级和员工要在一起讨论并指出在绩效考核期间所存在的问题,并根据所存在的问题来制定相应的改进计划。在相对意义上来说,并不存在一个完美的绩效管理体系,只有不断地根据公司的现状来改进绩效管理系统才能使绩效管理的效果逐渐优化。

4.绩效管理的运用阶段。绩效管理的运用阶段是绩效管理系统实施过程中的最后一个阶段。也就是说,在这个阶段将要把绩效考核的结果运用到实际的企业管理当中去,从而实际产生绩效管理的作用,保证绩效管理目的的实现。在这个阶段,煤矿企业要注意的就是绩效管理的执行力度。在实际的生产过程当中,很可能不能实现绩效管理的理想作用,这也是情理之中的。只要绩效管理可以起到较好的企业管理作用就证明当前的绩效管理模式是有效的。

五、结语

绩效管理现状分析篇5

管理内核

面向员工的绩效考核,是对员工工作业绩(狭义理解为员工行为结果)实施科学评价,并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节:为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。

――为什么。这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则,根据组织、部门目标,确定每个岗位的计划任务,让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。

――做什么。它需要管理者在岗位分析的基础上,明确岗位职责任务,分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标(KPl);并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表,如实记录员工行为,为员工绩效考核提供客观依据。

――做得怎么样。这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标,从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性,以编制员工绩效考核标准。

――如何应用考核结果。实际上,这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果,认真分析员工绩效现状,以及造成现状的种种可能原因,在此基础上,向员工提出提高绩效的建议。

员工绩效考核与管理方案定位准确与否,以及考核工具设计得科学与否,通常决定了企业员工绩效考核的成败。

制度设计

管理者在给企业绩效管理定位前,首先要了解清楚企业管理水平的现状,也就是要摸清企业现实,并在设计绩效管理制度时尊重现实。在具体操作过程中,管理者应考虑5个方面的情况:

1.明确企业战略与企业文化的现实,以及企业价值导向。所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此,明确企业目标指向,将有助于实现目标、凝聚员工,使员工们体验目标实现的成就感。此外,管理者要意识到,企业各种文化及价值导向,也时刻影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。

2.完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任的关系。企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相互推诿责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱之中。

3.诊断企业管理现状,摸清企业管理水平。任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态,再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位,则不仅不能将企业引向理想状态,而且还有可能将企业引向毁灭。对管理者而言,诊断企业的管理现状,不仅是一个梳理企业制度的过程,更重要的,它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度,以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。

4,与决策层沟通,明确管理导向。有关部门制定的制度,如果没有决策层的支持和引导,将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此,与决策层进行充分沟通,了解决策层追求的目标与价值导向,对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。

5.了解员工整体素养水平。水能载舟,亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失,员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式,了解员工的素质水平,这将有助于制度的成功设计。

工具设计

工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。

1.分解企业战略目标及建立绩效契约。企业逐层分解战略目标,并锁定于每一岗位及任职者,关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间绩效契约的前提是:岗位绩效目标明确;任职者具备完成目标、任务的基本能力;通过会谈等方式,主管与员工双方认可绩效目标,以及完成绩效任务的行动方案。

2.提炼关键业绩指标。关键业绩指标是指:在确定部门目标和分析岗位的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,有效评价岗位关键业绩的一种指标。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档,然后,根据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档,即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分为5档――非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核。

如对推销员的绩效考核指标体系的制定,便可在岗位分析的基础上,对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上(见图1)。

从图1可以看出,对推销员的绩效进行考核,管理者主要应考核以下5项指标:销售额及其增长率;销售费用;不良绩权比率;对客户及顾客的礼貌程度;从公司全局出发。

3.编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的,由于业绩考评指标的差异性,其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面,编制业绩考评标准。

图2说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出,员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看,几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程,对管理者而言,不仅是管理方式的调整,更是管理角色的重新定位和改变。

绩效管理现状分析篇6

论文摘要:在高校行政管理中应用绩效管理,可有效提升高校行政管理人员的绩效和管理水平。本文在分析我国高校行政管理中绩效管理的应用现状的基础上,提出了改进高校行政管理绩效应用的对应措施。

1、我国高校行政管理实施绩效管理的战略意义

俄国著名教育家乌申斯基说,学校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中,行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入,高校发展面临着新的形势,国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭,为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质准备。

对高校行政办公实施绩效管理,既是突破旧的管理模式,增加学校自身竞争力的需要,也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径,它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态,提升高校的整体竞争实力,最终与国际接轨,实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。

2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析

2.1应用现状简析

高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标,采用科学的方法,通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩,以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价,充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性,不断改善行政人员的行为,提高行政人员的素质,挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下,遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系,这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性,管理效率将会明显提高。

2.2应用问题分析

在我国高校普遍采用的目标管理法中,绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题,综合体现在两端环节(岗位分析和绩效考核结果应用)忽略,中间两环节(绩效计划和绩效考核)实施不到位,这样绩效管理实施中,没有形成持续推进的循环,由于没有了“根本”,中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括:

2.2.1应用岗位职责不够清晰

绩效考核的依据是绩效标准的制定, 而标准的设定依据是岗位分析, 我国高校行政管理中,实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析, 那么岗位的职责就界定不清楚, 绩效考核就没有一个科学的标准依据。

2.2.2对考核定位存在模糊与偏差

考核的定位, 就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的, 仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上, 对考核目的定位过于狭窄。

2.2.3缺乏绩效反馈与沟通

现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理,然而实际收效远远没有达到预期,大多数止于绩效考核阶段,并没有延伸到罪关键的应用阶段,更有甚者,某些高校行政管理中,对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态,这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣,对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。

2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维

当前,绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中,往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”,即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目,绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析,绩效管理只是一种科学的管理方法,在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目,则对于我们的高校行政管理工作而言,明显是舍本逐末。

3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措

管理本身是一个动态的过程,绩效管理亦是如此;而绩效沟通作为绩效管理的核心内容,将高校行政管理的绩效管理持续改进;绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督,更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。

3.1 服务第一

在实施绩效管理的过程中,在岗位分析、制定绩效阶段,必须正本清源,将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置,确立“以人为本”的管理、服务理念。

行政管理既有管理的职能,又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前,部分高校行政人员自我定位失当,存在“官本位”思想,服务意识淡薄。

3.2动态绩效管理

动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论,是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。

首先,由于高校必然会受到校外各种因素的影响,这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响,因此,高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。

其次,高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩,更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析,这样,才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。

最后,动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。

3.3 绩效沟通

绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果,绩效沟通犹为重要。

第一,重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位,把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。

第二,建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大,涉及面广,工作环节多,目标要求高的活动。为了提高管理绩效,有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络,使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。

3.4 绩效问责

高校问责制是指以绩效为核心,对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度,也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。

在美国,通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价,已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时,校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国,一方面,由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失,致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责,另一方面内部问责又流于形式,甚至出现问责主体迁就问责对象的现象,从而偏离了高校问责制的航向,大大弱化了高校问责制的作用。另一方面,由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡,导致内部权力无序,直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是,法人的权责不对等,高校自治主体不明确,容易产生权力的泛化和责任的边缘化,最终难以落实高校问责。

我国高校行政管理要走出上述困境,必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督,而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究,从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。

3.5 持续改进

由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差,特别是绩效管理的非连续性问题多有发生,改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路,用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环,这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升,而不是阶段性提升。

4、结论

高校是教学与科研的前沿阵地,只有充分遵循高校行政管理的规律,实施绩效管理,科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理,提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力,以绩效沟通为绩效管理的核心,实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责,才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。

参考文献

[1]赫尔曼阿吉斯著:《绩效管理》,中国人民大学出版社,2008年出版;

[2]陈中武著:《卓越绩效管理模式》,机械工业出版社,2007年出版;

[3]方振邦著:《战略性绩效管理》,中国人民大学出版社,2007年出版;

[4]周亚越著:《行政问责制比较研究》,中国检察出版社,2008年出版;

[5]季诚钧著:《大学属性与结构的组织学分析,人民教育出版社,2006年出版;

[6]于中宁著:《现代管理新视野》,经济日报出版社, 2006年出版;

[7]《重塑高校行政管理之思考》,《内蒙古师范大学学》报(教育科学版), 2001年第三期;

[8]《我国公立高校在行政化体制下的改革误区及其原因分析》,《高教探索》,2006年第一期;

[9]《英国高等教育问责制及其启示》,《高等教育研究》,2005年第11期;

绩效管理现状分析篇7

俄国著名教育家乌申斯基说,学校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中,行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入,高校发展面临着新的形势,国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭,为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质准备。

对高校行政办公实施绩效管理,既是突破旧的管理模式,增加学校自身竞争力的需要,也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径,它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态,提升高校的整体竞争实力,最终与国际接轨,实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。

2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析

2.1应用现状简析

高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标,采用科学的方法,通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩,以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价,充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性,不断改善行政人员的行为,提高行政人员的素质,挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下,遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系,这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性,管理效率将会明显提高。

2.2应用问题分析

在我国高校普遍采用的目标管理法中,绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题,综合体现在两端环节(岗位分析和绩效考核结果应用)忽略,中间两环节(绩效计划和绩效考核)实施不到位,这样绩效管理实施中,没有形成持续推进的循环,由于没有了“根本”,中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括:

2.2.1应用岗位职责不够清晰

绩效考核的依据是绩效标准的制定,而标准的设定依据是岗位分析,我国高校行政管理中,实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析,那么岗位的职责就界定不清楚,绩效考核就没有一个科学的标准依据。

2.2.2对考核定位存在模糊与偏差

考核的定位,就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上,对考核目的定位过于狭窄。

2.2.3缺乏绩效反馈与沟通

现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理,然而实际收效远远没有达到预期,大多数止于绩效考核阶段,并没有延伸到罪关键的应用阶段,更有甚者,某些高校行政管理中,对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态,这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣,对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。

2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维

当前,绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中,往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”,即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目,绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析,绩效管理只是一种科学的管理方法,在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目,则对于我们的高校行政管理工作而言,明显是舍本逐末。

3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措

管理本身是一个动态的过程,绩效管理亦是如此;而绩效沟通作为绩效管理的核心内容,将高校行政管理的绩效管理持续改进;绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督,更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。

3.1服务第一

在实施绩效管理的过程中,在岗位分析、制定绩效阶段,必须正本清源,将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置,确立“以人为本”的管理、服务理念。

行政管理既有管理的职能,又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前,部分高校行政人员自我定位失当,存在“官本位”思想,服务意识淡薄。[来源:论文天下]

3.2动态绩效管理

动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论,是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。

首先,由于高校必然会受到校外各种因素的影响,这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响,因此,高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。

其次,高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩,更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析,这样,才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。

最后,动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。

3.3绩效沟通

绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果,绩效沟通犹为重要。

第一,重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位,把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。

第二,建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大,涉及面广,工作环节多,目标要求高的活动。为了提高管理绩效,有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络,使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。

3.4绩效问责

高校问责制是指以绩效为核心,对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度,也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。

在美国,通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价,已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时,校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国,一方面,由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失,致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责,另一方面内部问责又流于形式,甚至出现问责主体迁就问责对象的现象,从而偏离了高校问责制的航向,大大弱化了高校问责制的作用。另一方面,由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡,导致内部权力无序,直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是,法人的权责不对等,高校自治主体不明确,容易产生权力的泛化和责任的边缘化,最终难以落实高校问责。

我国高校行政管理要走出上述困境,必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督,而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究,从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。

3.5持续改进

由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差,特别是绩效管理的非连续性问题多有发生,改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路,用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环,这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升,而不是阶段性提升。

4、结论

高校是教学与科研的前沿阵地,只有充分遵循高校行政管理的规律,实施绩效管理,科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理,提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力,以绩效沟通为绩效管理的核心,实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责,才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。

论文关键词:绩效管理高校行政管理动态管理绩效问责绩效沟通持续改进

论文摘要:在高校行政管理中应用绩效管理,可有效提升高校行政管理人员的绩效和管理水平。本文在分析我国高校行政管理中绩效管理的应用现状的基础上,提出了改进高校行政管理绩效应用的对应措施。

参考文献:

[1]赫尔曼阿吉斯著:《绩效管理》,中国人民大学出版社,2008年出版;

[2]陈中武著:《卓越绩效管理模式》,机械工业出版社,2007年出版;

[3]方振邦著:《战略性绩效管理》,中国人民大学出版社,2007年出版;

[4]周亚越著:《行政问责制比较研究》,中国检察出版社,2008年出版;

[5]季诚钧著:《大学属性与结构的组织学分析,人民教育出版社,2006年出版;

[6]于中宁著:《现代管理新视野》,经济日报出版社,2006年出版;

[7]《重塑高校行政管理之思考》,《内蒙古师范大学学》报(教育科学版),2001年第三期;

[8]《我国公立高校在行政化体制下的改革误区及其原因分析》,《高教探索》,2006年第一期;

[9]《英国高等教育问责制及其启示》,《高等教育研究》,2005年第11期;

绩效管理现状分析篇8

关键词:绩效管理;意义;措施

在现代医院的管理中,绩效管理是重要的部分,在进行考核时必须加大重视力度,它在一定程度上可以体现医院的经营管理水平,在一定程度上可以提高医院的绩效水平,进一步挖掘员工的潜力,实现个人发展目标和医院目标的有机结合,进一步激发公立医院员工的工作积极性,加大改革和创新力度的同时实现公立医院绩效水平的提高。

1 公立医院绩效管理考核的意义

首先,可以真实的体现公立医院的经营状况,发现其中存在的问题,对于公立医院来说,其经营的主要目的是满足群众的医疗卫生需求,进一步控制成本,提高自身管理效率,通过最低的成本实现医疗服务的优质化。通过准确的绩效管理可以更好的评析医院业绩,通过数据分析找出其中存在的问题,进一步体现医院的整体运营状况,有利于深化我国的医疗卫生改革。

其次,通过公立医院的绩效考核管理可以最大程度的挖掘员工潜力,借助于个人目标和医院目标的有机结合,进一步提高员工工作积极性。对于公立医院来说,进行绩效管理的考核在一定程度上要满足员工的需要,借助于物质激励手段和精神激励手段两种措施鼓励员工更好的开展工作。

另外,公立医院绩效管理考核可以不断提高公立医院的管理水平,考核公立医院的业绩状况,在一程度上可以不断拓宽医院的管理思路,丰富医院管理的途径,进行科学的管理的同时提高公立医院管理水平。伴随着医疗卫生改革的不断深入,公立绩效管理的需求不断规范,只有建立科学的绩效管理考核体系,才可以深化医院的绩效管理,加大考核力度的同时为医院的经营管理者提供决策依据。对于政府来说,绩效管理考核可以帮助其获得可靠的信息,提高公立t院管理的规范程度,实现公立医院的快速发展。

最后,现代公立医院绩效管理考核可以帮助优化员工和管理者的关系。公立医院绩效管理具有一定的完整性,其环节之间存在紧密联系,不能缺失任何一个环节,要想提高绩效管理的完整性,就要借助于有效的沟通,而沟通的效果会直接影响绩效管理状况,通过完整的绩效管理考核可以帮助员工和管理者获得需要的信息,实现信息共享,加大沟通的力度,一方面公立医院的管理者可以了解员工的信息,另一方面员工也可以了解工作状况,有利于及时调整解决问题,了解管理者的思想,实现员工和管理者的步伐一致。

2 改进和完善公立医院绩效管理考核的对策

首先,要制定好公立医院的绩效管理考核计划,医院的绩效管理考核计划影响员工的绩效期望,然后逐渐获得员工的认可的过程。通过平衡计分卡,医院的绩效可以划分成四个部分,财务状况,市场状况,内部运营状况和学习成长状况。这四种数据之间存在内在的逻辑关系,财务状况受到市场状况的影响,市场状况又受到内部运营状况的影响,这些状况的优质表现又受到学习与成长状况的影响。对于平衡计分卡来说,其好处是可以实现财务绩效和非财务绩效的平衡,同时也可以平衡当前绩效和长远绩效之间的关系。

其次,要设置科学的公立医院绩效考核指标。对于整个绩效指标体系具有重要意义。权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。公立医院绩效考核指标的权重分配应该以医院战略目标和管理重点为导向,体现出意念引导和价值观念,直接影响员工的工作重点。我们应采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。

另外,要合理的应用公立医院绩效管理考核的方法,对于公立医院来说,其发展的远景目标是要按照医疗卫生改革的具体要求为人民更好的服务,提高公立医院的服务质量,不断满足人民群众的医疗卫生需求。

要想实现这一长远的目标,就要使用科学的考核方法,分析医院的实际状况,从多个角度着手提高医院战略目标的可衡量性。另外,要把考核实际结果和日常管理活动相结合,使医院的各个部门不断提高自身综合水平,进一步提高自身的执业能力,实现医院运行效率的提高,增强其服务水平,有利于更好的开展公立医院绩效管理考核。

除此之外,要提高对绩效管理考核结果的重视力度。员工的行为影响着公立医院的运行状况,尤其是业务活动主导地位工作人员。绩效管理考核对整个组织会有巨大的影响,其中绩效奖励的作用最为突出,目标参与、目标明确的重要程度不言而喻。所以,必须充分重视绩效考核结果对员工和组织的影响。

不仅如此,要进一步深化落实公立医院的公益性质,从目前来看,国家大力倡导公立医院的自然属性,而医院的社会属性则为经营性。但公益性质和经营性并不相矛盾,公立医院的公益性质也不排除医疗事业的经营,但一定要明确其经营的重点和目标,如何降低病人的费用,如何提高医疗工作者的工作效率等。政府在对公立医院加大投入的同时,也必须明确其自身医院责任和对社会的责任,明确投入的目标和重点。

绩效管理是一项比较复杂的工程,要想进一步完善医疗绩效管理考核体系,首先必须确定好各个部门的权利和义务,实现不同科室、不同部门之间的密切配合,另外,要实现高级领导的参与,在这一基础上调动公立医院工作人员的工作积极性,建立“全员参与”的高效管理机制,确保医学各学科长久可持续的发展。绩效管理过程中,切实发挥绩效管理的协调、服务、导向的功能,对优质绩效行为及时给予肯定,并在合适范围进行推广;对一些不当的诊疗行为,首先考虑是否在流程及系统方面存在问题,然后再分析医务人员的个人原因,找准问题的根源去解决。同时还要遵守“同工同酬”与“定岗定编”的基本原则,建立基于业绩和能力的绩效考核机制,而不以职工身份地位而定位。

结束语

总的来说,公立医院和私立医院存在一定差距,公立医院的本质决定了其特殊性,在新的医疗卫生改革背景下,要加大对公立医院的绩效管理考核力度,为公立医院的管理效率提高打下坚实的基础。实施公立医院的绩效管理考核可以实现员工和管理者的有效沟通,同时可以挖掘医院员工的潜力,提高医院总体水平。文章通过分析公立医院的绩效管理考核存在的意义,进一步分析了公立医院绩效管理考核的措施,公立医院通过落实这些措施可以为相关公立医院人员提供参考和借鉴,具有一定的现实意义。

参考文献

[1]周菊香,岳春光.新医改背景下公立医院绩效管理问题探析[J].中医药管理杂志,2011,19(2):148-149.

[2]雷志勇,张吴华.公立医院必须坚持公益性质.健康报,2007:11-27.

[3]谢钢,王辉,林琦远.公立医院绩效考核的现状与对策[J].现代医院管理,2009,7(4):1-4.

[4]黄培.宏观视角下公立医院绩效管理的问题及对策[J].中国医院管理,2011,31(8):17-19.

[5]刘燕.谁来为“三无病人”单――从法律视角看“三无病人”问题[J].中国卫生法制,2006,14(3):11-13

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