互联网商业模式的核心范文

互联网商业模式的核心篇1

无论是传统企业“+互联网”，还是互联网企业“+”入传统产业，最终谁胜谁负，可能很大程度上聚焦在平台模式的决战：谁能把平台建大建新，信息流畅、形态新颖、体验良好、成本低廉，谁能有效利用好平台，谁就是最后的胜者

30年前，个人电脑开始迅猛发展。随着www(万维网)等一系列信息技术的发明，互联网进入1.0时代。那是一个铺设信息高速公路的时代：摩尔定律显示，电脑等网络终端的功能每隔18个月提高一倍，终端设备伴随着成本下降得以迅速普及；吉尔德定律告诉我们，信息高速公路每半年就拓宽一倍；而梅特卡夫法则更预示着商业空间的巨大，网络价值以用户数量平方的速度增长。于是，互联网代表的信息高速公路的承载量、入口和商业价值都在短短的十多年里得到巨大提升。之后，互联网迫不及待地来到了2.0时代，即进入互联网产业与传统产业的互动阶段。

互联网携带着在其上衍生出来的物联网、云计算、大数据等新技术与新模式，旋风般地冲击着现有的经济社会模式，这便是“互联网+”时代。在“互联网+”时代，互联网企业以商业模式颠覆为动力，激发和席卷着众多新技术新产品，渗透进一个又一个传统产业，改变着我们身边的经济与社会。互联网在每个产业掀起的创新浪花飞溅到其他产业，引起了基于互联网的企业跨界、商业模式颠覆和产业融合。淘宝衍生了支付宝，支付宝却超越了淘宝，成为更大的支付平台；互联网医疗与医药电商源自不同的领域，却将在未来的网络医院里会合；微信等社交平台正成为人们通往虚拟世界的公共入口，打造成为平台的平台……

在互联网的迅猛冲击下，传统的经济社会架构正在分崩离析，众多新企业和社会组织——那些带着互联网基因的“草根小子”，挥舞着炫目的新型商业模式，杀入一个个传统产业，一场场强与弱、新与旧、颠覆与反颠覆的竞争正在我们身边上演着。

颠覆模式的四大特征

“长江后浪推前浪”。在人类历史的长河中，每当那些带有基础性、广泛性影响的新技术新材料诞生的时候，颠覆都会在一定的范围内发生。一百年前，好莱坞电影战胜商业的无线电广播；仅仅过了三十年，电视崛起，又打败了如日中天的电影业。而眼下这次颠覆的动力来自互联网，颠覆的重点是商业模式。如果说这一次浪潮与过去有所不同，那就是它对经济社会影响的深度、广度以及迅猛程度远远超过了以往。如果过去的影响是巨浪，那么这一次就是海啸，很难有企业、产业乃至国家能独善其身。

在“互联网+”时代，那些“跨界”进入传统产业的新企业凭借互联网优势，以开放式平台型的商业模式颠覆为契机，进而不断颠覆着传统的经营理念、经营战略、供求关系、关键技术等产业中一系列核心因素，有力地冲击着产业中龙头企业的垄断地位，转变着产业的发展趋势。这场没有硝烟的战争虽然让人眼花缭乱，可是细细品味，还是有些规律可循的。通过对近十个传统产业的30多家企业的案例分析，我提炼出“互联网+”时代企业从跨界到颠覆的四大特征：边缘进入，贴近用户，平台思路，喧宾夺主。

1、边缘进入

当互联网企业进入某个传统产业的时候，通常都不是从核心业务端切入，而是从非核心业务端，即从该产业的“边缘”而不是“中心”进入。

先看出租车产业。打车软件刚进入出租车市场，做的业务只是协助“打车”，即帮乘客与出租司机“做媒”，解决市场的信息不对称问题。“滴滴打车”和“快的打车”不仅提供免费服务，还向乘客和司机实行双向补贴，一时之间，吸引了无数乘客与出租车。这种服务，除了对出租车公司的电调业务造成负面影响以外，无论对于乘客、出租车司机，还是出租车公司来说都是有利的。

再看互联网医疗。无论是“好大夫在线”提供的查询医院信息、门诊预约、就医经验分享的功能，还是“春雨掌上医生”提供的“自查+问诊”式的健康咨询，都不提供诊断和治疗，只是帮助现有医院的医疗资源得到更好发挥，给医院在不同程度上带来利益，为现有医院的核心业务拾遗补缺。

互联网金融也是如此。支付宝的初期业务只是为电子商务提供线上支付服务，弥补商业银行不感兴趣的网银支付；即便是热火朝天的P2P和众筹，也都是面向小额的个体投资者，与现有金融机构的核心业务及主流顾客群保持着距离；相反地，它们的出现，至少在当前，还解决了现有金融机构不太重视而又不得不做的部分业务。

互联网企业首先选择那些补充性而非核心业务进入，是有其客观原因的。首先，边缘进入可以减轻行业原有企业，尤其是龙头企业的抵制；而许多互补型服务还能获得传统企业的配合。其次，从事非核心业务可以规避行业政策的管制(如金融业、出租车行业)。最后，边缘进入也有利于互联网企业在新的市场环境下迅速站稳脚跟，毕竟它们对这些行业中技术含量高的核心业务运作不熟悉，也缺乏品牌认知。

2、贴近用户

互联网企业进入传统产业的第二个特征是：在边缘进入时，它们大多选择在传统企业与其顾客群之间提供某种服务，即比传统企业更加地“贴近用户”。

不妨考察一些互联网企业的做法。“好大夫在线”通过在线咨询、预约挂号等方式把患者连接到医院，它显然比医院更贴近患者；而网站上大量就医经验讨论的虚拟社区也让它更加了解患者的需求。支付宝通过网上便利的支付，成为银行、商家与消费者之间的“第三者”，凭借拥有的虚拟账户和海量支付信息，它能越过中国银联的转接清算而直接连接发卡银行，未来它还有可能成为中国最大的数据供应商和分析中心。让成千上万人爱不释手的“微信”更是凭借它对用户的贴近，拥有了巨大的商业价值及想象空间。贴近用户，按现在的说法，是要“2C”而不是“2B”，甚至千方百计成为“入口”，这是众多互联网企业的理想选择。

当贴近用户的地位受到威胁时，互联网企业会毫不犹豫地发起攻击，不惜牺牲眼前的利益。“蘑菇街”、“美丽说”原先是“淘宝”的导购平台，可是去年却被淘宝“割袍断义”，不得不重新去打造“垂直型电商平台”。它们“分手”的原因并不是因为没给“淘宝”带来利润。事实上，通过导购平台的点击转换率从1%提升到7%—8%，大大提高了“淘宝”上商家的盈利能力。问题在于，“淘宝”担心这些导购平台比它更贴近用户，妨碍了它与用户的亲密接触。阿里集团的高层明确表示，“淘宝外部平台需要的是森林，而不是参天大树。”

现在互联网企业常讲的话，叫做“得账户者得天下”，“得入口者得天下”。那些新企业在为行业巨头扛活的同时，悄悄培育着自己的顾客群，不知不觉间架空了东家。

3、平台思路

许多人认为，互联网的一大趋势是“去中介化”；其实这即使不算误解，也是一种偏见。互联网确实摧毁了一大批传统中介，但同时又培育了一批更有市场势力的中介，而且这些中介将在未来的产业转型升级、企业创新发展中发挥更加重要的引领作用。我们看到互联网介入后的新型商业形式，无论电子商务、搜索引擎，还是众筹、在线教育，本质上都是中介。中介是一种平台型企业，所以互联网企业进入传统产业的第三个特征就是千方百计搭建平台。

天猫与沃尔玛的区别在哪里？P2P与商业银行的区别又在哪里？不仅是一个线上，一个线下，更重要的是在商业模式上的差异，前者是平台模式，后者不是。平台型商业模式的最大特征在于它的借力打力。天猫自身既不制造也不采购，可是由于其开放性，在它的平台上却能买到几乎所有的商品，因此吸引了上亿的消费者；而正因为有如此庞大规模的消费者群体，反过来又吸引着数十万商家在这个平台上开店。平台所具有的这种让两群或更多群用户彼此相互吸引，客观上为对方创造价值的特性(理论上称为“交叉网络效应”或“交叉网络外部性”)是它的最大竞争优势。

传统产业大多呈现链状结构，从上游到下游，产品或服务不断增值，最终为用户所接受。而平台型模式打破了产业链或价值链的结构，能左右逢源，前后借力。成功的平台能聚集产品或服务的价值，使自身成为产业中商业生态的中心、产业转型发展的引领者。平台模式所具有的结构优势是那些互联网企业得以迅速崛起，挑战甚至战胜原有龙头企业的重要原因。

在产业链中，找准搭建平台的位置是至关重要的。30年前，IBM以为，在PC(个人电脑)的产业链中总装是平台，所以它把其他各部分，包括操作系统和微处理器等统统外包。其实操作系统才是个双边平台，一边连接广大用户，另一边连接应用软件开发商。因此，从产业层面讲，是微软的操作系统的不断进步，引领着电脑产业的发展；从企业角度看，微软获利最大。

我们清楚地看到，那些进入传统产业的互联网企业，无论如BAT之类的巨无霸，还是那成千上万的每天经历着生与死煎熬的创业企业，大都运用互联网优势打造着各种类型的平台，努力形成在那些产业中的竞争优势。

4、喧宾夺主

互联网企业进入各个传统产业，显然不是为了给原有的那些寡头企业扛长活的；它们低眉敛眼地边缘进入，无非是“项庄舞剑，意在沛公”；一旦站稳脚跟，获得了广大用户的认同，便迅速以“农村包围城市”的态势，向核心业务渗透。

在2014年上半年之前，许多人都看不懂“滴滴打车”和“快的打车”的盈利模式是什么，直到它们推出了“专车”业务。显然，“专车”实实在在地动了出租车公司的奶酪，让我们看到了未来出租车行业的雏形。

同样，互联网医疗的企业们也正从“助诊”业务走向“诊断治疗”业务。“阿里健康”正雄心勃勃地搭建全方位平台，努力去抓住医生、患者、药厂、药房等多条边，力图打造一个开放式医药一体的“网络医院”，而这显然直接冲击着医院的核心业务。

互联网金融也不例外。拿到第三方支付牌照的那些企业，哪些是真的想做支付业务，哪些是想以支付为跳板，逐渐渗透到金融核心业务的，从它们这两年来的布局就能读懂。而众多的P2P和众筹平台，虽然鱼龙混杂，可它们的盈利模式正在逼近传统银行。

截至目前，宾主还没有移位。即使如零售业这样最早开始“互联网+”的行业，电子商务也仅占社会消费品零售总额的10%；但是互联网确实具有雷霆万钧之势。从淘宝、支付宝、微信这一个个活生生的案例来看，互联网企业凭借技术和商业模式的优势，确实能够撼动传统产业的龙头企业，宾主易位或许只是个时间问题。

上述颠覆模式的四大特征其实就是互联网企业进入传统产业的四部曲，前后呼应，又相互关联。“边缘进入”是重要手段，保证其迅速在陌生领域站稳脚跟；“贴近用户”是事业基础，掌握用户需求，培育用户关注，搭建平台才有保证；“平台思路”是关键模式，通过借力打力快速颠覆传统商业模式；“喧宾夺主”是目标，凭借用户规模与平台模式，互联网企业才能从边缘挺进核心，逐鹿中原。

“+互联网”与“互联网+”的区别

“互联网+”时代，几乎无人不上网，无企业不触网。传统产业的互联网化可分为两种模式：“+互联网”模式与“互联网+”模式。

这些年里，有许多传统企业，无论是出于主动出击还是被动应战，都去“拥抱”互联网，即在自己的业务流程或者经营方式上，添加互联网色彩，这便是“+互联网”模式，但总体来看效果欠佳。

王府井百货在2007年便开始涉足网上商城，这些年一直在推行全渠道战略，2012年年初，该公司组建独立的运营团队推进电商，投资1亿元。但是最近公布的该公司2014年年报显示，电子商务项目建设亏损已超过4000万元。除此以外，如银泰百货、利群百货、新世界百货、武汉中百等的电商项目都步履艰难；银泰改为在天猫上开旗舰店，同样侵蚀线下资源。

采用“+互联网”模式，意味着企业没有改变其原有的经营理念和传统的商业模式，只把互联网当作新渠道，以做增量为目标，这些都使得企业难以整体转型。不贴近用户就难以适应日新月异的需求变化；不建立开放的平台模式，不去充分利用第三方资源就无法满足用户多样化需求和各种新颖体验，王府井百货的电商与天猫相比就输在这里。采用“+互联网”模式的企业通常由于经营理念的制约和原有业务板块利益的限制而无法快速转型，从而难以获得资本市场的追捧。而缺乏资金又使得他们在竞争中更加处于劣势。

相反地，采用“互联网+”模式的企业通常是那些原先没有传统业务的所谓互联网企业。他们边缘进入、贴近用户以后，往往采用开放式平台的商业模式；而这种商业模式在互联网以及云计算、大数据等技术支持下，正呈现出巨大的生命力和竞争优势。“阿里健康”杀入互联网医疗，其商业模式几乎是“快的打车”的翻版：患者将处方上网，由各家社会药房抢单，而平台向患者和药房双向补贴。未来的网络医院一定会是个开放的平台。在医师多点执业、第三方医学机构独立检验等环境支持下，网络医院上的医生或许就像淘宝上的商家那样，有很大的自主性；而去网络医院看病的患者，也会像在淘宝上购物那样，有很强的选择能力。这样的平台模式显然是传统医院以及其他传统业务模式所难以比拟的。

两种模式之争还在进行中。金融企业的高管们不断强调，互联网金融也是金融，言下之意是说，他们比那些互联网新贵们更接近互联网金融。这话是对的，迄今为止，传统企业依然占据着金融核心业务的位置。问题是，那些年轻的还在边缘的互联网企业，正从“农村包围着城市”：他们贴近用户，把那些高大上的传统巨人分割包围，不断减少他们对用户的控制力和影响力；他们采用平台模式，以更加开放、更加便利和更加多样化(目前还不能说更加安全)的服务方式在形成和积累自己的优势。未来，虽然未必就一定“喧宾夺主”，但威胁确实是强有力的。

传统企业要想“破茧成蝶”，需要具有更大的勇气和智慧。他们要更加积极有效地贴近用户；尽管如今互联网的入口、流量已经在很大程度上被BAT等互联网巨头所掌控，但在加固原有用户，并利用高端用户向下延伸等方面仍有一定的空间。传统企业要努力打造开放式平台，创新商业模式，避免因担心传统模式利益流失而减缓新模式新业务的发展。

互联网商业模式的核心篇2

我从报告中提炼出了一些有趣的新名词和观点，简要解读：

1)“Internet+”。中文翻译为“互联网+”，“+”后面是什么有足够的想象空间。华为提出，互联网的核心是“突破时间和空间的连接”，成为电力一样的基础设施。这意味着，互联网的革命会像电力革命一样伟大。电力革命几乎奠定了整个现代工业和人类现代生活的基础。那么互联网的革命呢？可能其影响真的不会次于电力革命。

2)互联网正在由改变价值传递环节进入价值创造环节。以往我们谈及互联网，就会狭隘的默认为，互联网就是社交、电子商务、游戏，尤其是电子商务，它用互联网的方式大同了传统的物流、信息流和资金流。但今天不一样了，互联网正在直接进入价值创造(更为直接的是产品创造)的过程中。最为典型的是产品研发设计过程中的众包模式，以汽车制造为例，我曾经写过的《汽车制造颠覆者》中德国StreetScooter就是这一模式的典型代表——他们让所有供应商都利用互联网平台，参与到了最后产品的设计流程中来，这对传统汽车制造商是怎样的打击啊？以往都是这些汽车品牌商们说了算的，供应商只有按要求供货的份。

3)经营信息和数据对于企业发展无比重要。这是对大数据力量的充分支持。在互联网环境下，一方面获取信息变得无比容易，但另一方面，你可能获得的数据可能永远只是沧海一粟——只见树木，不见森林，而对于企业来说，掌握足够大量的数据，并对这些数据进行分析、挖掘，将直接影响企业战略决策的正确与否。所以，在某种程度上，信息化的另一面是“信息垄断”，也就是更高规格的“信息不对称”。如果你还没有把自己掌握的各种信息数据当回事，或者还没有开始注重数据积累，那就要小心了，直觉能帮你做出多少正确的判断？真的很难说。

4)互联网思维的核心是用户思维。这与华为倡导的“以客户为中心”的理念似乎不谋而合。但在互联网时代，这种围绕客户需求做创新的思维要求更高——从需求收集、产品构思到产品设计、研发、测试、生产、营销和服务等，要的是全程参与、全程互动。拥有开放式创新的思维在互联网时代尤其重要，这个时代不相信“一个诸葛亮”，更相信“三个臭皮匠”。感觉跟不上节拍了吗？那就只能坐以待毙了。

5)未来，如果你不是一家互联网“高科技企业”，就没有生存空间。观点很明确，未来必须全民“高科技”，否则就是死路一条。问一个最简单的问题，今天你可以不用电吗？如果不行，那么明天，你就不可以不用互联网。

互联网对于我们的经济和生活的颠覆性改变不言自明。但是以我个人比较保守的观点认为，互联网的作用无须被过于放大——它是一个工具，一个基础设施，它该改变什么，让它改变好了。再给你一个选择，空气、面包和互联网，你选择什么？答案就像寓言故事里一样简单：你愿意守住一座金山，还是一块农田？对于企业，敞开胸怀拥抱网络时代，但同时把握好自己的节奏和生存之本。

以下是该趋势报告的全文：

用趋势赢未来，数字化重构新商业

人类社会和人类文明发展的历史也是一部科学技术发展的历史。半个多世纪以来，精彩纷呈的ICT技术，汇聚成了波澜壮阔的互联网，突破了时间和空间的限制，把人类社会和人类文明带入到前所未有的高度。今天，人类社会已经步入网络时代和信息时代，但，这仅仅是一个起点，我们正在迎来信息社会的下一波浪潮。信息社会不可阻挡。

“Internet+”驱动数字世界和物理世界的融合，引领下一波信息化浪潮

今天，我们已经处在无处不在的网络连接中，也处于各种各样信息的包围中，但，数字世界与物理世界基本上还是平行的，或者说耦合得还不够紧密。信息时代，对任何传统企业和传统产业，“Internet+”都会成为创新焦点，或者说传统企业和传统产业要借助Internet来实现重构，驱动数字世界和物理世界的深度融合，呈现出新的发展趋势。

互联网不仅仅是基础设施，更是全新的思维模式。

互联网的核心是“突破时间和空间的连接”，成为电力一样的基础设施，极大地提高了效率和降低了成本。但是，互联网的价值远不止于此，更大的变革和深远影响来自思维方式的改变和变革，是一种全新的思维模式，其核心是以“全连接和零距离”来重构我们的思维模式，人和人之间、企业和客户之间、商业伙伴之间，都是全连接和零距离的。

因此，企业的思维模式、商业模式、营销模式、研发模式、运营模式、服务模式等，都必须以互联网的时代特征为出发点进行重构，不是仅仅把互联网作为工具叠加在传统模式之上，其中，思维模式的重构是第一位的，因为思维模式是行动的指南。

从价值传递环节向价值创造环节渗透，互联网将深度改造传统产业。

商业过程纷繁复杂，概括起来包括价值创造和价值传递两大环节。在价值传递环节，主要是我们常说的信息流、资金流和物流，而电子商务的蓬勃发展，则打通了物流、信息流和资金流。互联网已经全面渗透并改造了价值传递环节，实现了数字世界和物理世界的融合，减少甚至消灭了中间环节，重构了商业链条。

当前，互联网开始向价值创造环节进行渗透，特别是向产品研发和制造等领域渗透。而且这种渗透是全方位的，包括技术的渗透，如特斯拉用信息技术和互联网重新定义汽车；也包括研发模式的改变，如用户参与的研发、众包模式的研发等等。制造领域也在发生同样的事情，继蒸汽机、电力、IT技术之后，互联网技术和先进制造技术结合，互联网正在引领工业4.0的发展，实现大规模制造的高效率和手工作坊个性化的融合，这将是又一次工业革命。互联网和ICT技术向价值创造领域的渗透，就是数字世界和物理世界的深度融合。信息技术改造传统产业才刚刚开始。

信息和数据经营成为核心竞争力，互联网将形成更高层次的信息垄断和不对称。

互联网使得信息的传播和获取非常便捷，打破了传统企业垄断知识和信息的局面，靠垄断信息获得高价值的企业和产业，将难以为继。但，这只是硬币的一面，硬币的另一面是又在更高层次上形成了新的垄断和不对称，互联网巨头通过汇集海量的用户信息和交易信息，借助大数据分析等技术，充分发掘用户的行为信息，形成了新的信息垄断，对其他的企业和服务商形成新的不对称，从而形成了新的、更高层次的垄断。信息社会，信息成为比基础设施更为重要的基础设施，信息和数据的经营已经并将继续成为更加强大的核心竞争力。

权力向用户转移，用户的全流程参与，汇集用户的智慧构建新的制高点。

互联网打破信息不对称，使得信息更加透明化，用户获得更大的话语权。在新的形势下，要求企业在更高层面上来实现“以客户为中心”，不是简单地听取客户需求、解决客户的问题，更重要的是让客户参与到商业链条的每一个环节，从需求收集、产品构思到产品设计、研发、测试、生产、营销和服务等，汇集用户的智慧，企业才能和用户共同赢得未来。

可以毫不夸张地说，互联网思维的核心就是用户思维，产品设计、极致用户体验和口碑传播等，都离不开用户的参与。但用户参与并不是简单的建设社区和论坛，而需要整个企业的管理模式、研发模式、技术架构等都适应这种新的模式。

借助ICT技术实现颠覆性创新，重新定义市场，ICT成为企业的核心竞争力。

在信息时代，企业ICT系统已经不仅仅是提升效率和降低成本的支撑系统，更是面向客户的业务系统、生产系统，从“管理数字化、IT资产化”向“产品数字化、数据资产化”的方向发展。借助ICT系统实现颠覆性创新，从而重新定义市场，ICT正在成为企业业务发展的引擎和核心竞争力。这样的例子很多，大到汽车制造，小到路边快餐店，都可以借助ICT技术和互联网重新定义市场。未来的企业，无论从事的什么行业，也无论企业的规模大小，首先是一个“高科技企业”，不能充分利用信息技术实现业务升华和改造的企业，在信息时代是没有生存空间的，如同今天用马车和高铁来竞争一样。

数字社会将迎来新一波发展浪潮，这个浪潮的标志是互联网从商业的价值传递环节向价值创造环节渗透，数字社会和物理社会走向更加深入的融合，“Internet+”成为传统行业创新的焦点，也是传统产业数字化重构的起点。

数字化重构，用趋势建立优势，赢得信息时代的未来

面对不可阻挡的信息社会，顺应行业的大势，以互联网思维，借助先进的ICT技术，以“Internet+传统产业”进行数字化重构，用未来的趋势建立现在和未来的竞争优势，成为适应信息时代的必然选择。而且，这种重构是全面的、深刻的变革，并不是简单地把互联网作为工具使用。

思维重构：以互联网时代的全连接、零距离等为出发点，建立新的商业思维。

当互联网随处可得时，互联网化就成为了最根本的商业思维。因此，互联网必须是一种内生的商业思维，以互联网的全连接和零距离的基本特征为起点，重构商业模式、营销模式、服务模式等外在形态，并以此驱动管理模式、研发模式、运作模式等内在形态的重构，从而重构整个企业的观念、组织和流程。

思维模式的转变，对于处在新旧时代转换过程中的行业和企业管理者是极其痛苦的，但恐怕别无选择，因为当新时代来临时，生存状况与生存质量往往不取决于是否转变，而是取决于转变得有多快。

业务重构：没有云服务就没有未来，云服务是企业在信息时代的基本经营模式；借助云计算商业模式的变革，抓住ICT走向云服务的战略机遇，再造一个电信业。

云服务首先是一种商业模式和商业思维，不同企业的业务范围不同，云服务的表现形式也不同，有的是提供产品销售，有的提供售后服务，有的提供在线的信息服务，有的提供在线游戏，有的提供电子商务和网络银行……；但是，云服务的根本是超越产品经营本身，在更高层面上经营用户以及用户的数据，这是云服务的本质。没有云服务，就失去了经营用户的基础，无论是什么企业、生产什么产品，云服务都是未来的基础，耐克的例子已经充分说明了这一点。

这样的趋势，给电信业带来了巨大战略机遇，因为企业云服务所需要的ICT基础设施，也自然就成为了最基础的云服务。回顾100年前，1900-1930年是企业拆除自己发电机、购买电厂的电力的30年，同时，企业开始建立打孔机和制表机等IT系统的前身。我们判断，未来的30年，是企业拆除自己数据中心、购买ICT云服务的30年，历史总是惊人地相似。借助云计算的商业模式变革，企业ICT走向公有云，给电信业带来了数以万亿美元的战略机遇，是再造一个电信业的基础。

运营重构：互联网化运营，实现All Online，On-Demand的自动化和智能化，从内部管控模式转变成外部用户服务的模式。

互联网的全连接和零距离，打破了时间和空间的限制，打破了信息不对称，使权力向用户转移，这是不可逆转的趋势。企业的运营必须要适应时代的要求，实现互联网化的运营。首先是给用户以自由，让用户基于On-Demand的方式获得服务，自由是用户最高也是最基本的需求；其次，支撑用户On-Demand的基础是企业走向Online模式，但是，Online不仅仅只是客户界面的Online，更重要的是以面向客户的Online牵引企业内部运作的所有环节走向All Online，以及建立在All Online基础上的智能化和自动化。

因此，面向互联网时代的运营重构，并不是简单地提供一个在线客服和在线销售，而是面向用户On-Demand需求的整个流程再造，其根本的变革是从内部管控的流程模式转变成外部用户服务的流程模式。

ICT基础设施重构：建立以数据中心为中心的ICT基础架构，适应信息时代的发展要求，发掘“数字石油”的价值。

无论是电信运营商还是其他企业，ICT基础设施都是支撑业务转型和数字化重构的基础。在信息时代，信息和数据的经营成为企业核心竞争力之一。数据分析能力成为关键，为企业带来新的智能和智慧。基于大数据分析，企业可以做到深入的洞察客户、精确的产品研发、精准的市场营销、精确的企业管理、科学的管理决策、节能环保等等。企业数据成为新时期的石油，即数字石油，而数据挖掘和数据治理能力则成为企业的核心竞争力。

企业的所有商业活动都将数字化，而信息的存储、处理和交换，业务的处理和商业的交易等都是发生在数据中心内，因此，数据中心成为ICT基础设施的核心，成为“数字时代的电话交换机”。构建以数据中心为中心的网络架构和ICT基础架构，是信息时代的基本要求。

技术重构：软件定义和Scale Out计算模式，重新定义IT和网络的架构，引领下一波技术变革的潮流。

风光无限的商业创新的背后是技术创新的默默奉献，商业和技术的双轮驱动成就了互联网。图灵奖获得者Jim Gray提出新摩尔定理：网络环境下每18个月产生的数据量等于有史以来数据量之和。面对海量的信息和流量，并且流量的突发性和不可预测性越来越强，更为敏捷和可扩展性是ICT基础的基本需求。传统以硬件为主导的产品架构、基于预先规划的建设模式，已经难以适应未来业务发展的要求，需要新的技术理念来支撑新的业务模式。

软件定义和Scale Out计算模式成为主要的趋势，在硬件可编程的基础上，通过软件实现更加灵活的产品架构。软件定义不仅仅表现在IT领域，如软件定义存储、软件定义数据中心等等，也进一步扩展到网络领域，如软件定义网络、网络功能虚拟化等等。Scale Out计算模式更是渗透到每一个领域，克服Scale up模式的材料和工艺的制约，成为构建超大容量和超低成本系统的基础。从最底层的众核的芯片设计到分布式存储、并行计算、全分布式的网络架构，都是在Scale Out设计理念指导下的实践。软件定义和Scale Out计算模式将重新定义IT和网络的架构，引领新的技术变革的潮流。

互联网商业模式的核心篇3

关键词：互联网+；供应链金融；盯市制度；风险管理

一、互联网供应链金融相关背景

据有关数据统计，2014年我国网民达6.48亿，互联网已经深入普通百姓的生活中。我国庞大的互联网市场不但让国内传统行业羡慕，也让许多国外的投资者觊觎不已。以下的数据只是这场互联网盛宴的冰山一角：仅仅2015年11月11日这一天淘宝天猫的交易额就有912.17亿元。与互联网的繁荣相比，传统行业境况不容乐观。自2008年以来，国际贸易形势每况愈下，很多传统中小型制造企业的生存空间已经被压缩得越来越小。如何走出当下困境？答案是向以互联网为代表的创新型经济转型，供应链金融行业也不例外。总理在多种场合鼓励互联网金融为小微、“三农”服务，互联网供应链金融解决的就是小微企业融资难的问题。金融的本质在于控制风险的基础上最大化收益，因此风险研究在互联网供应链金融领域就变得十分必要。本文从比较的视角研究互联网供应链金融的风险，并给出相应的风险管理对策。

二、互联网供应链金融的模式变化

从广义上讲，供应链金融是对供应价值链包括资金流、物流、信息流的资源整合，是由供应链定的金融组织者为供应链资金流管理提供的一整套解决方案。随着风险承担者的演变以及互联网的发展，银行等传统供应链金融组织者逐渐被互联网企业取代，发展到今天的互联网供应链金融。

具体来说，最原始的供应链金融1.0版本被概称为“1+N”，银行根据核心企业“1”的信用支撑，以完成对一众中小微型企业“N”的融资授信支持。但是由于银行对中小企业的经营信息不对称性，因此银行放款存在巨大的道德风险。于是很多银行选择与核心企业合作，让核心企业“1”的数据和银行完成对接，从而让银行随时能获取核心企业和产业链上下游企业的仓储、付款等各种真实的经营信息。这就是供应链金融2.0版本，即线上供应链金融。线上供应链金融的目的在于，较高效率地完成银行、核心企业和物流企业在线协同，提高作业效率，但其理念还是停留在“以银行融资为核心”的层面上，信息来源并不充分，此外银行作为系统单一主体致使整个系统对风险承受能力不高，造成许多中小企业资金需求不能满足，资金配置效率不高。

随着业内思路逐步打开，互联网企业的参与使得大数据广泛应用到供应链金融中，融资的风险得以更充分的识别、量化以及控制，并且债项的结构化让资金利用更具效率。这就是供应链金融3.0，也就是互联网供应链金融。它颠覆了过往以融资为核心的供应链模式，转为以企业的交易过程为核心，并将过去围绕核心大企业的“1+N”模式，拓展为围绕中小企业自身交易的“N+N”模式。这种模式思维是一种网状思维，是互联网“普惠、共享”价值观的实际体现。更准确地讲，互联网供应链金融是建立在供应链基础上的生态圈，在这个生态中，电商、银行、物流企业、核心企业以及中小企业跨界合作共赢，逐步脱离过分依赖传统金融机构的境况。

目前，国内互联网供应链金融的模式大体分为两类：纯交易平台供应链与非纯交易平台供应链。纯交易平台模式中，电商本身只为上下游供应商提供交易平台，其自身不经营仓储和物流系统，该模式的典型代表是阿里小贷。这种模式的特点是，对物流和资金流控制程度不大，但对信息流的控制程度大，以便利用大数据和云计算进行风控。非纯交易平台不但在供应链系统除了提供交易平台，还自营整个供应链系统的仓储和物流系统，电商向上游供应商提出订单需求，供应商向电商发货，电商向供应商开出承兑汇票，并产生应收账款。该模式的典型是京东的京保贝。

三、风险管理对策

随着“互联网+”时代的来临，不仅仅是供应链金融，越来越多的行业开始向互联网方向转型。这种转型并非是简简单单地把传统行业与互联网简单结合。我们不能把“互联网+”做成加法式的“+互联网”而要把它做成包含其他增量和变量多式运算。那么对于“互联网供应链金融”来说，互联网带来的是什么呢？我们知道传统的供应链金融最大的短板就是风险管理，互联网给供应链金融带来就是一场风险管理的革命。如何进行风险管理，是互联网供应链金融业务是否成功的关键。

（一）信用风险管理

信用风险的风控是互联网供应链金融的风控核心。信用风险的控制主要分为贷前的审核以及贷后的监督，贷前审核可以通过优化模型以及丰富数据来控制风险，信用风险的管理主要集中在贷后的监督上。本文借鉴期货盯市制度和止损方法设计两个机制去管理贷后的信用风险。

第一，盯市机制。这种机制是针对那些具有十分频繁的日间交易的中小企业，我们可以利用基于大数据的技术和算法设计出一个类似于期货结算价的指数。授信之后，根据指数向贷款企业收取适当比例的风险保证金，这些保证金可以用等值的抵押品取代，每日根据指数波动盯市调整风险保证金，以此管理贷款企业的信用风险。

第二，止损机制。对于那些日间交易很少的企业，我们可以将这些企业集中在一个池子中，然后设定这个池子的最高贷款不良率比如5%作为止损点。一旦池子的贷款不良率达到止损点，停止对所有互联网供应链金融中的中小企业新的授信。采取措施处置不良贷款之后直达盈利覆盖损失后再恢复新的授信。

（二）操作风险管理

互联网供应链金融的操作风险的管理，首先注意的是管理操作风险的方式是否做到了成本与收益相匹配，并明确每个操作风险环节上的责任人。操作风险的控制可以从以下几方面入手：完善内控体系；提高人员素质；加大技术投资。根据各项不同业务中操作风险可能带来的损失比率进行收益成本分析，针对性地对操作风险进行管理。

（三）其他风险管理

对于市场风险的管理，首先需要从风险识别入手，鉴别风险的来源、成因以及哪些项目可能受此风险影响。然后定量分析，并结合收益和成本决策采取措施管理市场风险。对于具有相关金融衍生工具的市场风险，比如利率风险，可以采取风险对冲的方式管理。对于具有保险可能的市场风险，可以采取风险转移的方式将市场风险转嫁给保险公司。

对于法律政策风险的应对，相对于监管者，企业方是被动的。最好的应对方式是跟紧行业动态和趋势，加强对经济形势和政策方针的分析，提前准备防范于未然。

四、结论

总而言之，互联网供应链金融的风险管理终归于一个词：专业。这个专业不仅仅是对互联网技术的把握，而且对于传统供应链金融的把握，只有对这个生态本身有足够的理解，才能在漫天的信息和数据中不至于迷失，才能了解风险在哪里，怎样去管理风险。

参考文献：

[1] 深圳发展银行与中欧国际工商学院“供应链金融”课题组.供应链金融：新经济下的新金融[M].上海：上海远东出版社，2009.

[2] 云蕾.互联网供应链金融创新模式分析研究[J].经济研究导刊.2013（29）：169-170.

[3] 李毅学.供应链金融风险评估[J].中央财经大学学报.2011（10）：36-41.

[4] 张金清.金融风险管理[M].上海：复旦大学出版社，2011.

互联网商业模式的核心篇4

关键词：互联网+传统企业转型模式

1转型理论概述

1.1传统企业

传统企业主要指劳动力密集型的、以制造加工有形产品为主的企业，这些企业明显和互联网时代的新兴企业区别开来。互联网的新技术新思维使我国从传统经济逐渐转向网络经济，互联网正渗透到各领域并与之融合，跨界融合也成为当今企业发展的重要趋势之一。不可否认，传统企业在经历了数个发展阶段后，形成了较为稳固的基础，虽相较于互联网企业来说缺乏后发力，但传统企业仍在当今社会占据着重要地位。

1.2互联网企业

对于互联网企业至今还没有统一的定义，但都包括广义和狭义两个方面。互联网企业在广义上指依托互联网技术，通过网络提供相应信息和技术服务以及进行商品贸易，进而获取回报的企业；互联网企业在狭义上指借助互联网平台，提供特定的服务以及进行商务活动，并通过免费吸引用户和个性及定制化等增值业务来获取回报的企业。同时，互联网已进入高速发展阶段，互联网转型对于企业来说是大势所趋，因而互联网企业在广义上也指未来所有的企业都将会成为互联网企业；这使互联网企业在狭义上也指仅利用互联网进行相关活动和提供服务来获取商业利润的企业。

1.3商业模式

在商业模式方面，国内外的学者在研究过程中通常都会用研究的主要动机来对相关商业模式进行定义。例如，哈佛商学院克莱顿克里斯滕森教授(ClaytonM.Christensen)认为商业模式就是如何对客户价值和企业价值进行生成和传播的系统，主要有以下几个环节：获利模式、关键资源、关键流程和客户真实需求，其核心是围绕客户的价值诉求来构建企业的商业模式。而李振勇(2006)则认为商业模式是不断取得胜利的系统，是能够很好地去实现客户价值，将企业资源做到最大化的整合，建立一个能够发挥自身竞争力优势及效率高的运转系统，同时利用最好的资源配置和优化的流程使客户的需求得到满足。综上所述，学者们在对商业模式定义的表述都不大相同，但在商业模式核心要素上则普遍认为应该包括获利模式、关键资源、关键流程和客户真实需求。

1.4互联网商业模式

互联网商业模式是将互联网作为在传播时扩展消息传播的工具，对传统商业类别进行整合，对各种商业渠道进行连接，成为具备创新、价值、盈利和风险的商业运营及组织架构模式。市场外部环境和用户行为举止在互联网经济时代有所变化，商业模式因此变化无穷。但学者们则普遍判定互联网商业模式是传统商业模式的不断演变和升级，同时伴随“互联网+”的不断发展而发展。国外学者Petrovic和Kittl(2001)表示，可以将商业模式细分为资金模式、货品模式、资源模式、用户关联模式、价值模式、市场模式和收入模式，通过这些模式来创新互联网商业模式；国内学者高闯、关鑫(2006)则按照创新价值链理论对商业模式进行细分，有以下五种商业模式类型：混合创新型、扩展型、价值创造型、扩展与剥离相结合以及价值链拆分型。综上所述，学者们在探求商业模式创新时的聚焦点和侧重点各不相同，却都是放在新时代经济大环境之下，而在信息技术高速发展的时代，一切都将紧密连接在一起，客户的真实需求也会随之出现变化，企业资源和业务行为也会随之出现变化，企业的利润点更有可能出现变化。而这引起的不确定性使商业模式的创新和重构机会随时随地都可能出现。因此，在信息化时代，互联网商业模式是基于获利模式、关键资源、关键流程和客户真实需求这四个核心要素进行的。网络信息技术改变了原有的商业模式，出现了跨界模式、免费模式、长尾模式、平台模式、C2B模式等互联网商业模式。

2互联网转型模式研究

2.1跨界模式

以前苹果是一家制造苹果计算机的企业，现在我们却无法准确定义苹果到底是做硬件，还是做软件，或者只是做设计的企业。作为新兴的互联网企业，滴滴业务包括出租车、代驾、巴士、专车及快车等业务，其改变了传统打车的方式和市场格局，节约了乘客与司机进行交流的成本，空载率显著减少，乘客与司机的时间与资源也得到最大限度的节省，建立培养出移动互联网时代下引领的客户现代化出行方式，这在以前是不可想象的，但互联网使其变成了现实。每一个行业和领域都不同，可谓隔行如隔山，不去接触和涉及的话只知道一些皮毛，知其然不知其所以然，因此跨行业的拓展在以前并不多见，而现在利用互联网这一工具并结合互联网思维模式，互联网企业相较传统企业来说效率大幅提高。这实质就是互联网对传统模式的颠覆，用高效率对低效率进行整合，再分配传统产业的核心要素，也重构了生产关系，这也使整体效率得到提升。因此，通过运用互联网，传统企业进入其他领域进行跨界的时候，思考的都是如何打破原来传统行业链条的利益分配模式，使利益格局能够重新洗牌，让参与者获得更多利益。跨界的本质就是整合和融合，利用互联网技术和平台，将看起来并没有联系的资源与企业自身资源在某一方面特有的性质进行自由配搭应用，不断融合、渗透，同时也创造出新的体验、新的价值、新的形态。同时，传统企业借助互联网对自身进行改造，提升综合能力；通过信息技术促进客户体验与管理水平的提升，使产业链的上下游协同变得更有效和更强；用新技术使效率大大提高。腾讯种瓜养鹅，京东养猪，阿里养殖业种植业全面开花，“网易猪”卖出天价，还有京东强哥的“扶贫跑步鸡”，互联网大佬集体跨界进军农业，可见产业跨界融合正在加快，为互联网企业和传统企业推进产业布局、造就生态系统助力。

2.2免费模式

小米科技董事长兼首席执行官雷军曾在中国(深圳)IT领袖峰会演讲时说，传统公司经常打价格战，互联网公司从不打价格战，因为互联网公司一上来就是免费。小米也没有打价格战，一推出就是免费，这使传统企业望而却步。互联网上存在的信息多样化，这就很难让漫无目的上网的人集中精力去关注某些特定的信息或产品广告，而流量的重要性毋庸置疑，流量就相当于石油和货币，它就是实现价值的关键。所以传统企业要实现价值，就必须想方设法将这些网民吸引过来，而“免费”就是最有效的吸引注意力的手段。这些盈利的手段和模式主要为：一是直接交叉补贴，A产品免费，但B产品的利润可以补贴回来；二是三方市场，免费的商品、服务或体验吸引了用户，然后再让企业投放广告，收取广告费。现在很多视频网站就是这样，在视频开始以及中间插播广告，并且不能跳过广告，只能看完；三是免费加收费模式，普通的服务免费，个性及定制化收费。比如腾讯电脑管家软件，对于系统和软件的日常防护是免费的，但对于电脑出现系统及软件错误等故障需要维护时，远程的人工技术支持就会收取费用。因此，客户的体验绝对是最重要的，而免费就是增强客户体验最好的方式，价值可以通过体验来感受，进而成就商业价值，这也是互联网的核心观点所在。

2.3长尾模式

在长尾理论上的商业模式创新就是长尾商业模式，企业在获利模式、关键资源、关键流程和客户真实需求上进行的筹划管理生产经营活动。美国学者阿尔温·托夫勒(AlvinToffler)在1970年提出对生产方式进行创新的设想，利用与标准化和大规模生产大致相向的时间和成本，为客户提供有定制化和个性化需求的服务和产品。斯坦·戴维斯(StartDavis)在1987年将该生产方式称作“MassCustomization”，也就是大规模定制。B.约瑟夫·派恩(B.JosephPine)在1993年对大规模定制进行叙述，主要是在不增加成本的前提下，快速增加产品种类的定制化和多样化；大规模地生产定制化和个性化的产品；对战略优势和经济价值进行供给，这也是其最大的优点所在。我国学者姜鑫(2010)在研究定制定价和捆绑定价这两种在线产品定价策略时，运用了长尾理论，认为定制定价和捆绑定价可以让需求向长尾方向延展，使互联网企业能够充分发挥长尾商业价值。“长尾效应”从消费端来看是大众市场与个性化小众市场的区别，越来越多个性化、零散的小量需求浮现，通过市场细分，就会发现这些细分市场的积累会带来明显长尾效应。分散的个性化需求通过互联网技术得到了满足，长尾理论为其获利模式的创新提供方向性的引导，所有微内容的存在都必不可少，微小的各种需求聚在一起，从而产生无穷价值。因此，长尾模式有以下三个特点，首先是通过个性化、零散的小量需求构建，市场机制通过需求而形成；其次是为实现客户真实需求而对定制化和个性化需求进行满足的商业模式；最后是通过大规模定制生产来实现产品的定制化和多样化，对个性化产品市场需求进行满足，大幅度提升经济效益。通过对长尾模式的分析可见，服务型或制造型企业要实现互联网转型最有效的模式就是长尾模式。

2.4平台模式

平台模式是基于价值传播、价值达成和价值产生这三个核心要素进行的。随着互联网与传统企业的逐渐融合，平台模式的商业逻辑也随之发生了变化，从供应商至平台至客户的要素逐步转变为客户至平台至价值网络的要素。因此，传统企业与互联网融合的过程就是在价值网络理论基础上的，通过互联网技术将信息系统变为现实的过程，而价值网络的体现就是平台模式的核心。平台模式将客户摆在首位来实现价值与创造价值，把企业利益与企业发展紧密联系在一起，为企业获得信息与资源，降低和分担企业创新带来的风险，促进企业之间的深度合作，提高合作效率，实现共赢。百度、腾讯、阿里巴巴这三家互联网巨头企业就是通过互联网平台在搜索与电子商务领域有了深厚积累，使它们稳占中国互联网生态链的顶端地位。平台模式是半数以上世界百强企业收入的主要来源，因此，平台模式是最有可能成就产业巨头的互联网商业模式。

2.5C2B模式

C2B(ConsumertoBusiness)模式是消费者到企业的模式，使作为生产者的企业和消费者之间的关系得到改变，由企业消费价值，消费者贡献价值。国内学者曾鸣(2010)认为C2B模式具有以客户为中心，客户驱动生产而不是企业驱动生产的特点；朱皓毅(2012)指出C2B模式将客户个性化方面的需求摆在首位，使企业的设计生产环节面向客户开放。C2B模式是对长尾模式电子商务化后的实现，在价值发现上就是满足客户需求，而在价值实现上是平台模式构建的价值网络生态体系的初级阶段，具有重要的借鉴和指导意义。C2B平台为传统企业进行互联网转型之后，传统企业在传统价值传递环节的优化与升级便可实现，同时以客户全生命周期需求链条为核心也可实现，对客户需求进行挖掘后来定制服务和产品，用需求对产品进行开发和改良，生产经营方式和运营模式因此不断转型和变化，使生产系统对于市场需求能够快速适应，这就不会造成成本浪费，生产经营方式实现了低成本、实时高效和精准可控。同时，在价值协同的体系中，C2B模式使企业能够发挥自身优势，将不具备优势的环节去掉，企业的商业模式得以重新构建。

3结语

互联网商业模式的核心篇5

[关键词]商业银行；共享；运营管理

财务共享是依托互联网技术通过整合财务标准、流程等将企业分散于各个经营机构的内部财务业务交由统一的财务共享中心进行处理，以此达到降低成本、管控风险以及提高服务质量的目的。根据有关资料显示，通过实施财务共享服务模式能够大大提高企业的工作效率，增强其信息管理能力和沟通速度，实现资源的最优化配置。基于共享金融模式的创新与发展，商业银行实施财务共享中心运行模式实现了银行电子审批模式、业务流程集中处理、财务职能转变以及财务管理提升的要求，促进了共享金融模式的进一步发展。

一、商业银行构建财务共享服务中心的意义

在经济共享战略下，银行面临的竞争越来越激烈，如何降低商业银行的运营成本、提高服务质量是商业银行适应共享金融模式首要考虑的问题。结合我国“互联网+”行动战略，商业银行普遍采取基于互联网技术的财务共享服务中心运营管理模式，通过实践调查实施此种模式的90.9%的商业银行都获得理想效果，因此商业银行实施财务共享服务运营管理模式具有重要的意义：

(一)财务共享服务模式从根本上解决银行低效率运营问题

国外经验告诉我们实施财务共享中心服务模式能够提高企业的运营效率，形成了中心化作业、工业化管理的集约管理模式。而我国商业银行运营管理还存在诸多的问题，最为突出的就是商业银行的运营管理无法满足金融共享发展的内在要求。在金融共享模式下客户接触的金融服务渠道更加丰富，与此同时银行产品存在趋同化现象，因此如何提供差异化的产品，满足客户多样化的需求是商业银行占据金融市场的重要保障，财务共享服务模式是以客户为中心理念发展的，因此通过构建财务共享服务模式可以促进商业银行的差异化发展。

(二)财务共享服务中心提升了银行在共享金融市场的风险控制能力

基于共享金融模式的发展，商业银行面临的竞争越来越大，不仅有来自于银行内部的竞争，还需要面对第三方平台的竞争，尤其是以支付宝等三方平台的出现大大削弱了商业银行的金融地位。在资金市场环境中，尤其是在互联网金融体系下，商业银行面临的风险更加严峻。传统的风险控制模式侧重对银行的事后风险评估，而忽视对风险的事中以及事前控制。另外过于分散的财务管理模式也难以及时纠正经营过程中出现的问题，导致银行经营风险过大。财务共享服务模式通过运营互联网技术，借助大数据平台实现对银行财务数据的集中管理，进而达到了事前、事中以及事后监管控制，强化了银行的风险控制能力。

(三)增加了银行营业网点的价值

营销网点是银行业务的重要渠道，也是银行实现价值的重要形式。在共享金融环境下，虽然银行实现价值的渠道越来越多，但是网点是银行最昂贵的渠道，应该成为银行的销售中心。然而根据对银行网点的经营管理效果看，银行受到传统业务流程的制约，营业网点的精力仍然是以低附加值业务为主，降低了银行的价值。财务共享服务中心通过整合银行资源，优化了营业网点的资源与简化业务流程，大大提高了网点的销售能力，实现网点创新开展高附加值金融产品的能力。

二、商业银行财务共享中心运营的现状及存在问题分析

基于共享金融的不断发展，商业银行针对互联网金融业务出现的新情况，立足于降低银行经营成本角度，依托互联网技术创建财务共享中心。财务共享中心管理遵循预算控制、内容完整、统一规范以及风险可控的原则，实现了业务细化管理。银行财务共享中心通过建立费控团队、资产团队对银行提供的业务数据等进行审核，以此实现银行业务的精细化管理。同时也实现了银行工作质量监控机制的完善。在互联网金融环境下银行面临的风险更加严峻，单从组织架构看，银行通过设置完善的财务共享管理机制实现了对银行所有业务的监督与管理，将责任明确到岗、做到了全程风险控制的目的。但是基于互联网技术的不断发展，银行财务共享中心运营管理还存在以下问题：

(一)银行内部控制管理效果不理想

虽然通过财务共享中心平台大大解放了人工劳动力，尤其是减轻了基层银行会计核算的工作量，但是对于财务共享中心的人员而言则形成了较大的工作任务。根据不完全统计，虽然财务共享中心通过运用大数据等技术实现对财务数据的自动分析与核算，但是仍然需要工作人员进行管理。由于人员配置、制度建设等方面的缺陷导致银行财务共享中心的运营内部控制质量不高。首先是人力资源对中心运营管理的支持力度不够。财务共享中心运营对于财务人员的要求更加严格，就如同国家会计学院教授于长春表示，“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被高级财会人才取代，初步预计有60%的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”高要求的工作对于财务人员的要求比较高，虽然财务共享中心人员是聘请的高素质人才，但是基于银行的特殊性，开始运行的中心工作人员有部分属于基层银行财务人员，他们具有丰富的实践经验，但是缺乏较高的专业知识体系，导致中心内部控制质量不高。其次制度建设滞后。通过实施财务共享实现了财务风险的前移，有效的规避了银行风险，但是银行财务共享中心属于新型模式，因此其在制度建设方面存在滞后性。例如如何正确处理电子银行业务与传统业务之间的关系还没有形成统一的规范制度。

(二)财务共享中心运营绩效考核体系缺失

绩效考核是促进运营管理效率的重要手段，银行财务共享中心一般设立于银行财务部门，属于银行的内部非经营部门，这样在对财务共享中心工作人员进行评价时需要分清经营与非经营的性质。但是根据实践调查，很多银行对于财务共享中心工作人员的绩效考核仍然采取综合性的评价体系，而没有建立差异化的评价指标体系，造成工作人员工作积极性不高。首先银行对于财务共享中心绩效考核的划分不科学。虽然财务共享中心属于银行的财务部门，但是由于互联网金融业务的快速发展，财务共享中心属于具有独立性质的部门，因此采取传统的绩效考核方式，将其划入到财务部门进行考核对象的方式不利于准确的评价其工作质量，也无法准确的检验服务满意度。其次中心绩效考核方式单一。目前采取的员工之间相互评分、领导相互评分的模式往往侧重主观的定性指标，而缺乏客观的定量指标，忽视了对员工积极性的奖励机制，最终影响整个工作氛围。

(三)财务共享中心运营管理理念落后

基于互联网技术而创建的财务共享中心必须要以互联网的思维方式进行管理，但是实际上基于银行的特殊性质，导致财务工作人员缺乏互联网思维意识。首先财务人员对于财务共享的运营模式存在偏差，很多财务人员财务共享模式就是依托互联网技术开展的共享服务运营，而忽视了其内在的互联网思维方式，导致财务共享中心的工作方式只是简单的停留在利用互联网技术的层面上，造成财务共享价值的丧失或降低。其次缺乏柔性思维。传统的财务共享是以制度为中介的，强调对任人与组织的约束，虽然此种模式能够降低风险，但是过于强调制度标准化容易忽视质量，造成财务共享运营效率不高。

三、完善商业银行财务共享中心运营管理的对策

(一)基于金融共享丰富共享中心的职能与服务范围

基于共享金融的不断发展，传统的财务共享模式难以满足服务范围日益丰富的现代银行的发展，尤其是互联网业务的快速开展增加了银行财务工作的难度，因此如何进一步优化银行资源配置，提高运作效率是银行市场核心竞争力的关键。针对经济新常态发展的需要，银行财务共享中心要丰富与完善职能与服务范围。首先要建立系统防范风险的原则。统筹中心自身建设，扩大中心的服务管理范围，将资产管理、会计报告以及分析报表等纳入到中心的管理范畴中，并且要不断扩大职权，集中能力实现业务管理的流程化、规范化。其次扩大共享服务的范围。基于银行业务的不断扩大，银行为适应经济新常态的发展不断推行创新性的金融产品，例如网上理财产品、P2P等产品，对于创新性的银行财务业务等要将其纳入到中心服务范畴中。当然最重要的还是要制定完善的计划目标。只有制定出明确的计划目标才能为客户提供高质量的服务标准。

(二)构建完善的绩效考核机制

基于银行财务共享中心存在的绩效考核体系不完善的问题，商业银行要运用平衡计分卡的绩效考核理念，优化银行财务共享中心绩效缺失及人力资源建设问题。首先中心服务要以质量承诺为核心，将客户需求作为绩效考核工作的核心。银行属于服务行业，财务共享中心是为银行内部提供单据审核、薪酬发放以及会计核算等业务的，因此需要中心树立服务意识，将客户的需求作为工作的要求，处处体现服务的价值。例如在网络环境下，中心工作要主动迎合市场的需求，改变以往被动的工作方式。其次内部流程维度。财务共享中心的重要任务就是保证财务内部控制的有效性，提高流程的运转效益，需要优化内部流程，将内部流程运行效果作为绩效考核的重要指标。以银行回单为例，由于在电子银行模式下，通过网银转账的越来越多，银行回单问题也成为财务共享中心的重要问题之一，如何保证客户能够快速的收到回单是提高银行工作的重要手段之一。通过唯一标识码，实现电子回单与会计凭证的自动匹配，解决了人工逐一整理银行回单、抄录、对应会计凭证编号的方式。此项功能通过优化银行接口需求，节省大量的人工。

(三)创新财务共享中心运营管理理念

首先是创建互联网思维。互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。其次树立柔化管理理念。柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求，直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。

(四)提高银行财务共享中心运营设施建设

首先银行要加强对中心的硬件设施建设。财务共享服务的实现及实施效果依赖于强大的信息系统平台。财务系统的设计以及与关联系统的集成关系着财务共享服务中心的运作效率和运营效果。银行应持续优化系统平台的建设，持续改进流程，引入工作流管理系统提高处理效率，并根据内外部环境变化以及上下游系统业务功能变化及时更新系统平台。其次开展宣传教育，营造内部控制为主的银行氛围。财务共享服务中心的建立，导致部分员工从原有财务岗位调整到中心从事操作性工作，工作的内容发生了极大变化。因此管理层应营造良好的文化氛围，关注员工情绪，通过有效的交流沟通，积极疏导和开解员工不良情绪。最后合理安排财务人员工作岗位。一方面对分行财务人员的安置提供帮助，给予分行财务人员较多的选择权。另一方面为员工提供多样的职业发展通道，同时对中心内部表现优异的员工，给予精神奖励和物质奖励，并可向总行其他部门或子公司输送优秀人才，让优秀人才有一定的上升空间以稳定员工队伍。

四、结束语

虽然通过实施财务共享中心模式大大提高了银行工作效率，促进了工作质量，但是在实践中还存在以下方面有待加强：(一)财务共享服务改变了员工的日常操作习惯，对员工的用户体验带来较大影响。以员工报销为例，对于报销人和财务审批人而言，财务报销不再填写纸质单据，需要登陆系统填写电子报销单。在线审批，这导致部分员工和领导操作不习惯，对网上报销的便利性有所质疑。(二)先进技术的应用及信息系统的支持仍需持续加强。共享服务模式下财务作业依赖于强大的信息系统支持。共享服务作业平台以财务管理系统为核心，数十个相互关联的系统共同构成。目前，共享服务中心主要的业务需求均已在系统层面实现，但仍有部分需求在系统层面得不到支持，需要持续研发和优化。

[参考文献]

[1]朱凯.跨国公司财务共享服务中心问题研究[D].苏州大学,2013

[2]徐海波.新常态下人民银行财务预算管理工作转型的思考[J].财务与金融,2016(1)

[3]李红燕.F商业银行财务共享服务中心运营管理研究[D].云南大学,2016

[4]陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2009

互联网商业模式的核心篇6

很多时候，争辩源于定义的不清晰。那么这种争辩就没有任何意义。对于互联网思维，我在《互联网思维独孤九剑》一书做了如下定义（百度百科目前也使用了这个定义）：

在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。

生产力决定生产关系，当今时代，信息技术不断更迭，互联网、大数据、云计算、工业4.0等技术不断冲击着传统商业模式与商业秩序，也会引发对应的商业规则与竞争秩序的变化。我们所理解的“互联网思维”，是这个时代一种商业思考方式。

1、不是因为有了互联网，才有了互联网思维。而是因为互联网科技的发展，以及对传统商业形态的不断冲击，导致了这种思维得以集中式的爆发。

2、互联网思维不是互联网人的专利。不是因为你在互联网公司你就具备这种互联网思维，也不是传统企业就没有这种思维。互联网思维就是一种思考方式，它不属于哪一类人。互联网公司出来的也有很多人不具备这种思维。

3、互联网思维不是包治百病的灵丹妙药，它只是一种思考角度与方式。在互联网思维的指导下我们可以重新审视一下我们原有的一些商业习惯。

4、多数人都在用互联网思维做营销，而忽视了对其本质的系统思考。用互联网思维做营销，本身也是去博取眼球、获得关注和流量，其实也无可厚非。但片面认为这样就是全部，就以点概面了。

5、所谓互联网思维更多针对传统企业而言。90后是互联网的原住民，天然就处在这个时代，受这个时代的熏染，其商业行为习惯也自然具有极强的互联网属性。而大量传统企业是工业时代的产物，所以面临着一个思维转换的问题。

互联网思维1.0

到底怎样理解互联网思维？我在《互联网思维独孤九剑》一书中总结了“独孤九剑”9种思维，包括：用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维、跨界思维。

用户思维是互联网思维的核心，其它思维都是用户思维在价值链不同层面的延展。互联网思维是对传统企业价值链的重新审视，体现在战略、业务和组织三个层面，以及供研产销的各个价值链条环节中。并且将传统商业的“价值链”（见图1）改造成了互联网时代的“价值环”（见图2）。

“价值环”以用户为中心，战略制定和商业模式设计要以用户为中心，业务开展要以用户为中心，组织设计和企业文化建设都要以用户为中心。战略层、业务层和组织层都围绕着终端用户需求和用户体验进行设计。这就是互联网时代的“价值环”模式。

其中，在业务层面，用户端和供应链端联接起来，形成了一个闭环，将不断地实现价值动态地传递，用户将需求反馈至研发生产，研发生产形成产品或服务再传递到销售端，销售端通过接触用户又形成了二次的循环。这种经过互联网思维改造的“价值环”模式，将对传统商业生态和商业理论带来深刻的影响。“价值环”要求我们必须要持续不断地关注用户需求、聆听用户反馈并且能够实时做出回应，这是未来企业建立商业模式的基础。

互联网思维2.0

这一年多的时间，在为大量不同行业的传统企业做咨询和培训的过程当中，也逐渐深化了我们对互联网思维的思考。很多传统企业家对互联网思维的认识也发生了奇妙的变化。以万达地产王健林为例，2014年1月份在达沃斯论坛上他说，我觉得互联网思维这个词完全是错误的，这应该是互联网企业为自己贴金的说法，不存在互联网思维。2014年的9月万达电商内部研讨会上，王健林说“所有系统必须要检讨，是否真正具备互联网思维。即使房地产也要有互联网思维”。2015年1月万达集团年会上，王健林再次强调了这个话题，他发言讲到，所有副总裁级别领导干部必须具备互联网思维，否则下课。可见，互联网思维对传统企业拥抱互联网变革的意义。

我们把互联网经济的三个本质概括为：用户中心、数据驱动、生态协同。

提到互联网都会提到小米，为什么小米是一家互联网公司？

小米在我们看来应该是卖手机、电视、消费电子的，为什么大家把它归为互联网公司，而没有把它归结成一家手机公司、电视公司和消费电子公司？在传统商业里面，我们大多数做的是产品售卖的生意，在卖产品。但是在互联网的语境下，我们更多的是在经营用户，这是它们之间的第一个差别。雷军曾经讲过专注、极致、口碑、快，这仅仅讲到了第一点，以用户为中心才可能做到专注、极致、快速、迭代。黎万强强调兜售参与感，让用户参与到产品研发让用户参与到品牌传播，核心还是用户中心。

小米的渠道更多的是放在了互联网化的渠道上。基于互联网去做网络化的直销体系，而没有在传统的渠道做大规模的分销，一旦你把渠道放到了线上，那就意味着是基于数据来驱动的。小米的营销环节，没有在传统媒体投放大规模的广告，而是基于互联网做粉丝经济，做数据化的营销，让营销环节也放到线上，也是基于数据来驱动。小米的论坛就是小米的研发部，在这个平台上收集大量用户反馈的建议、吐槽和不满进行产品研发。小米内部的管理软件也把所有的小米人聚合到了一个平台上。从这个意义上讲，它跟阿里、百度没有太大的区别，因为它的产品本身也是数据化的，手机硬件已经软件化了，变成了智能手机。它的渠道、营销、研发、管理环节都是基于数据来驱动运营的。

传统的手机厂商和电视厂商他们卖产品，卖手机和电视，更多的是一手交钱，一手交货，从厂商的出厂价到终端环节不断地加价，到终端消费者卖出去。小米首先通过去中间化，把产品做到了非常高的性价比，但是同时它也没有仅仅通过卖手机这个产品挣钱，是通过后面的商业模式。原来我们叫做羊毛出在羊身上，互联网时代，我们更多的形容羊毛出在狗身上，是一种交叉补贴的概念。就像我们每个人在百度上搜索一个关键词，百度没有向你收钱，但是有很多广告商给百度投钱，因为要做竞价排名，做广告。360杀毒也没有向我们收钱，还是免费的，有很多人给他交钱。互联网公司更多都是这种交叉补贴的商业模式。

所以我总结了互联网经济三大本质：用户中心、数据驱动、生态协同。对应着三个核心的互联网思维：用户思维、数据思维、生态思维。

这属于互联网思维2.0版本，从原来的“独孤九剑”过渡为“三体”――三个核心的互联网思维。

互联网思维，一种新的商业现象和商业逻辑，我们要思考的是怎么为我所用，因为我们在切切实实地做生意！

互联网商业模式的核心篇7

一、移动互联网业务的产品和商业模式

移动互联网业务是多种传统业务的综合体，它不是简单的互联网业务的延伸，在这个领域产生了更多的新的产品和商业模式。

（一）创新的技术与产品：例如通过手机摄像头扫描商品条码并进行比价搜索、重力感应器和陀螺仪确定目前的方向和位置等等，内嵌在手机中的各种传感器能够帮助开发商开发出各种超越原有用户体验的产品。

（二）创新的商业模式：各种全新的商业模式让一大批软硬件厂商尝到了创新的甜头，如风靡全球的AppStore+终端营销的商业模式，及将传统的位臵服务与SNS、游戏、广告等元素结合起来的应用系统等。移动互联网业务种类多样，但每种业务的应用现状和发展速度不尽相同。这主要取决于基础设施、业务资费、政策监管、用户认知和商业模式等因素。

二、移动互联网下复杂的生态体系

移动互联网作为一种融和性很强的新兴行业，其竞争格局涉及到互联网厂商、运营商、终端厂商、服务提供商和传统媒体类厂商等产业链各方。目前各家厂商正在积极的进行战略布局，不仅力求维持自己在传统领域的优势，同时也大力扩张，力求打通整个产业链以实现价值最大化。中国移动力推全国业务基地建设，同时还进入到终端领域（推出Ophone和MobileMarket）。

以腾讯业务也延伸到基础业务平台（如手机财付通、与intel合作淘宝手机）。和电信、互联网等产业相比、移动互联网的生态体系更加复杂和多元化。

在这样的环境下，很难有一家厂商能全盘通吃，为了应对激烈的竞争，产业链巨头不仅需要打造一个能够提供主要核心业务资源的平台，更需要基于开放与合作共赢的原则，构建一个可持续发展的生态系统。单一厂商或单一平台可以建立起自己的优势业务和服务，但只有拥有开放的生态体系，才能最大化的满足用户日益多元化、个性化的服务需求并最终胜出。

三、各国移动互联网应用环境分析

（一）日韩移动互联网。日韩移动互联网业务首先定位于贴近人们生活的应用服务。如日本运营商和广电厂商合作推出的“OneSeg”手机电视业务，日本KDDI的移动音乐/手机导航，NTTDoCoMo的手机视频/移动支付业务，Softbank基于iPhone的电子阅读业务，乐天和雅虎的移动电子商务等。在韩国，手机电视、手机音乐、手机游戏和手机SNS等业务都发展得很好，如SKT的Melon移动音乐门户、Nateon即时通信、Cyworld移动社区等。

（二）美国移动互联网，创新为王和日本、韩国成熟的移动互联网市场相比，美国的移动互联网发展相对滞后。一方面出于对个人隐私的考虑，美国人多数选择使用固定互联网而非手机上网。另一方面，美国移动网络基础设施，尤其是3G网络建设相对落后，制约了用户的消费体验。但智能终端的快速流行，尤其是在iPhone出现后，移动上网用户成倍增加，引发了移动数据业务流量爆炸式增长。美国移动运营商的自有移动互联网业务发展较弱，其主要通过和产业领先企业合作开展业务。以苹果为代表的终端厂商因此成为产业链的主导者。

四、中国企业立足本土，应用创新不同于日韩移动互联网的发展

与国内互联网的发展过程类似，中国用户对移动互联网业务的使用已呈现多元化发展趋势。不同利益链的信产企业基于中国互联用户的特点，会形成不同的产业发展走向。进而一起推动中国的移动互联网产业发展。

（一）互联网厂商：研究表明，本土互联网企业的战略重点主要包括：互联网业务全面移动化，全面匹配不同的操作系统和智能终端，策略性介入操作系统和浏览器的基础平台，提供开放平台，和产业链上其他厂商合作共建完整的生态体系。

（二）移动运营商：在应用业务之外，快速增长的3G用户数和快速上升的流量费才是运营商受益于移动互联网发展的核心逻辑。因此运营商需要回归根本（如联通通过强化网络服务能力），将战略从加强对产业链的控制转向构建更有竞争力的生态体系。否则可能不仅无法收获移动互联网的果实，反而可能导致其核心业务竞争优势弱化，并面临巨大的用户流失压力。

（三）终端厂商：缺少对内容和应用的整合能力，因此其重点是在软件和应用方面加快融入有发展前景的生态体系，同时提升终端对本土化核心移动互联网应用的适配能力。

互联网商业模式的核心篇8

[关键词]互联网金融；商业银行；负债业务；资产业务；中间业务

1引言

近年来，随着网络技术的发展，衍生出 “互联网金融”一词，即将云计算、大数据、网络支付等互联网技术，应用于投融资等传统金融领域，而由此应运而生的第三方支付、P2P、众筹、互联网理财等新型网络金融模式，则被广泛地称之为“互联网金融”。互联网金融的产生，弱化了传统商业银行的中介功能，打破了传统的存、贷、汇渠道，并将对银行经营模式、技术手段、服务营销和内部管理产生倒逼效应。因此，深入研究客户在多种金融模式下的行为选择，以更高的视角再次审视传统商业银行的优势与不足，借鉴互联网金融信息化优势，优化商业银行业务流程和经营理念，将对传统商业银行业的发展起到重要作用。

2互联网金融与传统商业银行的对比

互联网金融和传统商业银行皆是以吸收存款和发放贷款为主要经营内容，为投资者和融资者提供资金融通平台。但由于经营模式不同，二者的交易成本、信息成本、风险管理和价值增值功能同样存在区别。

2.1交易成本

传统商业银行资金规模远超于其他金融机构，可以实现规模经济效应，降低单位货币的成本，并实现多种类投资；由于其数量众多且经营内容相似，容易形成成本协同节约的范围经济效应。同时，传统商业银行作为专业的信贷中介，可以避免大量的客户信息搜集维护、资信调查评估和合同洽谈监督工作，具有专业化分工效应。

互联网金融借力信息化的优势，将资源配置的权利下放到投资者和融资者双方，重新构建了信贷交易模式。投、融资双方利用网络平台，通过完全竞争的方式选择交易对手，节约了金融机构的谈判成本和搜寻成本。但这种模式的适用范围小于传统商业银行模式，例如并不适用于风险厌恶型客户，也无法应对大量的流动性需求。

2.2信息成本

传统商业银行在金融领域拥有得天独厚的资源。无论企业还是个人，都要在银行开立账户并进行资金调拨，银行不仅能够掌握客户的时点资产信息，还可以了解到客户动态资金变动形式，从而降低了信息搜寻成本。

互联网金融借助云计算和网络平台，减少了前期调研取证工作，降低了信息的人力搜寻成本。在信息共享方面，可以将信息公开透明地展现给投、融资双方，减少了剽窃问题。同时，互联网金融可以搜集到更多信息，将客户的风险偏好、消费习惯以数据化的方式展现出来，这是传统银行所欠缺的方面。

2.3风险管理

传统商业银行作为金融市场中间接融资的主体，已构建了完善的风险管理体系，拥有独立的风控系统。多年的经营经验，使得商业银行有能力应对资本市场中的信用风险、流动性风险和市场风险。

互联网金融在为客户提供便捷、高效的金融服务同时，风险防范问题尚不能有效把控。在网络平台上，金融交易的信息传播速度加快，数据交互性增强。客户的信用评级和交易记录在增强信息对称性同时，也加大了客户信息泄露流失的风险。同时，相对于商业银行，互联网金融发展时间尚短，风险问题不易显现，又缺乏全面的国家政策监管，风险管理水平无法与商业银行相提并论。

2.4价值增值功能

传统商业银行作为典型的金融中介，是专业的金融机构，在融资者和投资者之间充当着人角色，通过存贷差和中间业务赚取利润是商业银行的主要任务。商业银行的运作基于整体资本市场，在国家政策引导和规范的前提下，设计专业的金融产品，为资本市场实现更为优化的资源配置。因此，商业银行的价值增值功能更多体现为以优化资本配置为基础的客户服务和金融创新。

互联网金融的产生是在对客户数据信息综合利用的前提下，以“了解你的客户”为出发点，在云计算、大数据、搜索引擎等技术高速发展的情况下，衍生出的“一站式金融服务”。互联网金融所提供的投资理财、消费贷款、网络融资等服务，更像是以了解客户需求、提高客户体验为基础，在为客户创造消费、娱乐、交流的同时所设置专项金融服务，具有便捷、高效的产品特点。

3互联网金融对传统商业银行的影响

由于互联网金融与传统商业银行经营模式存在众多不同之处，互联网金融的出现与发展，不可避免的对传统商业银行的业务带来影响，尤其是对商业银行负债业务、资产业务、中间业务以及自身经营模式等带来影响与变革。

3.1互联网金融对传统商业银行负债业务的影响

资本具有天生的逐利天性，以“余额宝”“理财通”等为代表的第三方支付与货币基金产品的组合，在保证客户流动性需求的前提下，提供了较高的收益回报，使客户获得了良好的体验性。而反观传统商业银行负债业务的发展，由于受到利率非市场化的影响及刚性管制，且理财产品、基金产品的申购与赎回又存在众多限制，导致其很难在流动性、收益性、体验性方面实现有机的统一和高度的融合。

尽管目前受到互联网金融风险管理体系尚未成熟、互联网平台参差不齐，互联网金融负债业务仍具有小、众、散的特点。但伴随着互联网金融的进一步成熟、监管体系的进一步完善、大众对于互联网金融的进一步认可，其在未来将对商业银行负债业务的发展构成现实挑战。

3.2互联网金融对传统商业银行资产业务的影响

信息处理是互联网金融运行的核心优势，也是后续资源配置和风险管理的基础。互联网金融凭借云计算、大数据等先进互联网技术，在保障互联网金融交易具有充分的信息基础的同时，大幅度地降低了因信息不对称而出现的风险问题，强化了其在资产业务中的信息中介功能。另外，信息化的核心优势也大幅度提高了互联网金融资产业务的交易效率，降低了交易成本。例如阿里小贷、京东白条、百度小贷、微众银行等，这种电商类互联网融资平台都是基于特定消费场景、特定支付场景而出现，其可以通过大数据技术，对商户及消费者的个人信息、交易数据、行为习惯等数据信息进行交叉验证，整合场景中的资金流、信息流、物流等风险点，提供便捷的互联网金融资产业务服务。

目前互联网金融业务类型正在逐步由个人信贷向中小企业、交易链金融甚至大公司客户领域扩张，未来有可能对传统商业银行资产业务带来挑战，挤占市场份额，影响传统商业银行核心盈利能力。

3.3互联网金融对传统商业银行中间业务的影响

目前，互联网金融对传统商业银行中间业务的影响主要体现在两个方面：一是弱化了银行的支付功能，从而对银行结算业务的中间业务收入造成影响。互联网金融的支付方式是互联网金融运行的基础，其通过移动通信设备、无线通信技术来转移货币价值以清偿债权债务关系。二是代销业务的发展，与商业银行形成了竞争关系。互联网金融构建了统一的代销平台，代销各种理财、基金、保险产品，客户根据自己的需求和偏好，自由地选择一种或者几种产品的组合。互联网金融代销业务的发展，分流了商业银行的市场，从而降低了中间业务的收入。

事实上，互联网金融对商业银行中间业务的影响远不止以上两个方面，商业银行中间业务存在的重要前提是市场交易双方具有信息不对称性，而互联网金融利用核心信息技术，能够大大地降低这种信息的不对称性，从而弱化商业银行作为中间媒介的作用，金融脱媒的现象会日益显现。

3.4互联网金融对传统商业银行经营模式的影响

互联网金融通过信息技术、数据处理技术以及网络平台技术，可实现快速的客户需求响应，在资产匹配、风险管理、业务定价等业务流程中，建立更加便捷、高效、精准的管理操作体系。受到互联网金融的影响，客户的投资方式、融资需求、价值观念、服务诉求等都将发生明显变化，不再满足于标准化的金融服务，而是要求差异化、个性化的服务，且更加注重参与性与体验性。

客户偏好的改变，反过来会倒逼传统商业银行的经营模式，加快商业银行的功能转变、流程优化与产品升级，对商业银行的盈利模式乃至经营模式，均会产生重大影响。

4传统商业银行应对互联网金融的策略研究

互联网金融的出现与发展，促使金融市场格局与环境发生了重大变化，对传统商业银行的业务发展带来重要影响。尽管目前互联网金融发展水平参差不齐，但对于商业银行而言，借鉴互联网金融发展理念，参与互联网金融发展潮流，对于推动传统商业银行经营模式的创新与改革，具有重大意义。

4.1深化合作，寻求共赢

一是要与优质互联网金融企业开展合作，利用平台用户数据及交易记录，提高精准化客户营销水平，另外及时掌握信用记录和实时交易动态信息，将信息流和资金流加以匹配和管理，实现对信用风险的有效控制。二是与优质第三方支付公司合作，利用自身发卡渠道广、结算系统完善的优势，拓展网上支付市场空间，共同打造网联平台。三是利用自身风险管理优势，依托自身信用数据库，与互联网公司合作，借助其大数据信息技术优势，共同打造线上融资平台，摆脱依靠物理网点的扩张模式，实现合作共赢。

4.2重视体验，提升服务

互联网金融依托自身开放性的网络平台、个性化的服务、交互式的体验赢得了众多客户的青睐。商业银行应充分借鉴互联网金融的操作模式，进一步提升客户服务质量。一是要优化业务流程，减少人工处理环节与等待时间，增强组织效率，为客户提供便捷、高效的服务，满足客户差异化、个性化的金融需求。二是要充分借助网络化、电子化金融手段，完善网上银行、手机银行、微信银行的功能，提升客户体验，提高离柜业务率，促进业务与客户的无缝对接，实现客户需求的快速响应。

4.3加快转型，打造生态

互联网金融时代，商业银行应加快转型，打造线上以金融服务为核心，集消费、社交、生活服务等为一体的金融生态圈。一是建设以电子商务平台为基础的消费场景，并可通过该电商平台向企业和个人提供资金管理、支付结算、融资信贷等综合性金融服务，同时也可与其他优质电商合作，共享资源，拓展业务。二是建立社交类平台，依托社交平台的客户圈加载金融服务和产品，或者与社交类媒体、互联网公司合作，向目标客户群体实施有效营销。三是建立生活服务生态圈，例如实现线上代缴水电费、手机充值、处理交通违规违章、购买飞机票火车票、预订演出等。通过打造线上以金融服务为核心，集消费、社交、生活服务等为一体的金融生态圈，可有效提升客户体验，增加客户关系粘度，深挖附加价值，实现协调发展。

参考文献：

[1]Goldman Sachs.Mobile Monetization：Does the Shift in Traffic Pay[R].2012.