绩效管理的优化范文

时间:2023-10-26 08:28:53

绩效管理的优化

绩效管理的优化篇1

关键词:基础教育;绩效管理;绩效;实施优化

一、教育绩效管理面临的挑战

当今社会有一个独特的现象,人们一方面公认教育是重要的,同时却又批判教育的效率,并且认为兼顾教育的效率和重要性是一个实现起来难度较大的问题。教育是如此之重要,发展教育事业必须遵守教育规律,在教育的过程中须赋予教育者和受教育者充足的时间和空间,然而这样好像又会阻碍教育效率的提高[3]。相对来说,企业绩效管理开展较为顺利,教育绩效管理却难以有效开展。导致这种现象的原因较多,较为重要的原因是测评企业员工的绩效更加容易,而测评教师的绩效、确定教师绩效标准则比较困难。从我国现状来看,现行的学校教师绩效薪酬制度缺乏科学的研究,薪酬制度乃是在多方相互妥协的基础上形成的,这增加了我国学校绩效管理的难度与阻碍[4]。1.评价学校表现的标准过于狭隘尽管我们的初衷是期待利用绩效管理促进学校工作的规范化开展,不过也要认识到这必将经历一个较为漫长的时期和过程。特别是在初步进行教育绩效管理的学校,尤其要认清当前学校管理的现状,明确可以进行标准化管理的部分,意识到绩效标准无法完全涵盖所有的学校工作。现实情况则是,由于当前教育生产力水平有限,很多绩效任务无法实施规范化和标准化管理,大多数教育教学任务都不能作为绩效任务来考核,把这些工作发展为可以进行测量考评的绩效工作,将是一个任重而道远的艰难使命[5]。2.对绩效管理概念的理解存在偏差对比以往,面对市场需求和政府号召,学校管理工作发生了很多的变化。比如校长已经不再是单纯的教学岗位,而是要承担更多职责的领导岗位。岗位性质的改变促成了校长职能的变化,校长不再像一位老师,而更加像学校的“CEO”,对教师进行更加鲜明的自上而下的管理,使得学校管理工作中的管理者和被管理者之间的冲突日渐增加。另外,学校绩效管理过程中采取的激励机制未必就能取得理想的结果。卡瑞恩认为,学校激励机制主要是以奖金的形式实现的,但是此种单一的奖励很多时候会产生适得其反的作用,比如有的老师会明确拒绝到奖励少的学校和岗位工作。因此,学校绩效管理的规划与实施,必须要全面思考可能引发的结果,尽量避免消极的影响,充分发挥绩效管理的积极作用。赵忠建也认为,在学校绩效管理中,切不可单一采用奖励金钱的方式,如此很有可能导致教师逐渐失去工作带来的成就感,使得工作自身的激励价值大为减弱[6]。3.模式、标准、机制以及管理学校绩效的方式不清晰当前我国正在改革义务教育阶段的学校教师绩效薪酬制度,国家教育部在指导意见中给出了改革的大方向,即在教师绩效考核中优先奖励师德良好的教师,而考核指标中不能够包括升学率。这个指导意见充分重视教师的个人道德影响力,不过也提出了一个难题:师德包括了品质、德行、价值观等许多无法具象的内容,怎样对这些方面进行客观公正有效的评判?怎样进行科学的考评?而且,绩效管理要遵循“优绩优酬”的原则,并且据此来分配教师的薪酬,起到奖优汰劣的目的,促进学校以及教师工作的改善和进步。根据上述分析可知,虽然当前大多数教育专家和学者都对原来的学校绩效管理方式持有否定的态度,但是至今却没有提出一个得到普遍认同的、优于“以标准为导向”的绩效管理方式,且有利于学校、学生和教师全面发展的更恰当的绩效管理标准。另外,关于学校绩效管理的方式方法、管理体制和标准等许多方面的研究还都停留在理论方面,有价值的实证研究少之又少,尤其是怎样更好地开展绩效反馈工作更是当前鲜少有人涉及的研究领域。在这种情况下,当前学校绩效管理工作在开展过程中出现较多问题,主要表现为过于关注考核过程和评价工作,漠视绩效考评的反馈、沟通以及确定恰当考核目标等非常重要的工作,如此使得考核工作尽管付出了很多的时间、精力和金钱,却难以取得预期的效果。

二、学校绩效管理的优化

不管是国内学者还是国外专家,没有人否定学校绩效管理的重要意义,都认为学校教育质量、管理效果和绩效的提升都需要靠绩效管理来实现。学校绩效管理乃是学校管理工作发展的必然归宿,是学校管理工作规范化的客观要求。可以说,我们已经了解并深深认同学校绩效管理的价值和必要性,但是对于怎样科学而全面地推行教育绩效管理却仍有很多不解之处。要想全方位推行有效的绩效管理,真正促进教育教学质量的提高,得花费很多的时间和智慧。1.制订切合实际的战略规划和准确、有激励性的目标想要搞好学校建设,首先得制定符合学校实际和发展要求的任务目标、战略规划,这是所有学校科学发展的必然要求,也是学校绩效管理所提出的重任[7]。真正践行学校绩效管理,实现管理的价值,必须要制定有效的绩效目标,指导学校教育教学工作的科学开展,同时也要筛选出适合进行绩效管理的工作和任务,以及不适合进行绩效管理的工作和任务,只有这样才能保障学校绩效管理工作有序进行。由此,需要对学校各个岗位的状况做全面的分析和评价,针对具体工作制定具体的指标和要求,使得工作人员能够完成岗位基本工作的同时,又可以坚持不懈促进工作效率的不断提升。对学校岗位的评判与分析,不能仅仅囿于岗位自身,还应该重视不同岗位间的联系,关注学校、教师和学生发展之间的必然联系以及学校岗位彼此间的配合与协作,意识到正是所有的岗位共同进步,最终促成了学校教育教学的整体进步,促成了教师和学生的不断发展。应该说,绩效标准和绩效管理的制定与践行,这个过程本身便能够给予教师一定的绩效培训,对于提升和促进学校绩效具有重大且深远的影响。之所以要进行绩效管理,其中一个重要的目的就是为了促进教育教学质量的提升,因此,教育过程和结果都是非常重要的关注点,并且应更加重视教育教学的技术、程序等[8]。2.建立与目标相配合的组织机构制定好科学的战略规划以后,还需要把规划细化成更利于实践的具体目标和任务,另外应该具备能够推动目标和规划实施的机构。从学校内部组织架构来看,虽然也有许多职能部门,但欠缺专门服务教师的管理机构,须配备这样的新部门,以配合学校绩效管理工作的推进。究竟应该构建怎样的管理机构,要根据具体战略目标的要求来设立。战略目标不一样,相对应设立的部门就不一样,即使战略目标一致,部门的功能不一样,也会对目标的完成产生一定的差异性影响。所以,推行学校绩效管理,必须要构建符合要求的组织部门。另外,绩效管理能否在学校顺利开展,很大程度上取决于学校内部的沟通和交流是否及时,由此须发展各种有利于信息交流的手段,大力宣传有利于提升绩效的方式方法,促进整体绩效的不断提升。要做到学校绩效管理民主化,领导干部应加强跟普通教职人员的交流与联系,体恤普通员工的困难并帮助解决,将自己有价值的经验加以宣传,将好的方式方法分享给其他人,促进学校绩效管理工作的全面进步。3.多样化的绩效考核评价方法(1)定量评价与定性评价相结合。学校管理工作中有一些是可以直接衡量业绩的,比如教学成绩、备课情况、出勤率等,这些可以按照分值进行定量考评。有一些则无法直接衡量业绩,比如师德、师风等,这些可以按照等级进行定性考评。(2)自评与他评相结合。学校管理工作应始终以人为本,所以在进行教师教育教学评价的时候,应该采用多种评价方式,教师自评和他人评价相结合,给予被评价教师一定的自我评价机会,同时可以听取他人的不同反馈。(3)过程性评价和终结性评价相结合。在考核中,学校既要注重终结性评价,即各项考核的最终结果,又要重视过程性评价,重点考察教师在教育教学工作中过程性的行为措施,不让教师因最终未取得理想成绩而埋没了为此项工作所付出的努力[9]。4.常态跟踪,保障有效监控绩效管理涵盖很多方面的内容,其中一个常规工作是保持平时的绩效监控和跟踪。此处的监控和跟踪并不代表不信任和完全的控制,而是在尊重和信任的前提下,出于协调和帮助改进的善良意图,对绩效完成状况做随时随地的监督,以便在第一时间发现工作中的阻碍和问题,并群策群力及时将其妥善处理和解决。常见的跟踪办法包括:第一,善于倾听。学校管理人员应倾听来自教职工、家长和学生的意见和要求,广泛收集各方建议。第二,善于观察。学校管理人员应观察学校的风气、学生的学习状态、教师的教学情况等。第三,善于巡查。学校管理人员应对学校绩效状况做及时的巡视和检查,可以分时间段定时检查,也可以进行突击检查。总的来说,绩效管理工作中,跟踪和监督是一项任务繁重的常规工作,非常重要但经常被漠视,之后在进行学校绩效管理时必须贯彻落实到位。5.量化管理,强化情感激发量化考核是学校绩效考核的一个基本手段,但并不是唯一的手段,情感激发同样的重要。衡量优秀教师的标准不仅包括可以量化的、能直观衡量的一些工作,也包括一些难以直观衡量的隐性工作(如创造性工作)。对于这些工作,如果同样用量化考核的办法来处理和评价,很容易将教师引向一个误区,使得教师过于追求常规工作带来的利益,忽视创造性工作可以带来的长远价值,也可能使一些教师的价值观发生扭曲。因此,在进行绩效管理的同时,需要重视采用情感激发的方式方法,充分带动教师的责任感和工作干劲,帮助教师发展师德、正确的价值观和职业荣誉感,成长为爱岗敬业、真正献身教育事业的优秀老师。要实现这个目标,需要学校管理层以身作则,通过自己的影响力、有价值的经验对教师进行引导和帮助,用自己的真情抚慰教师,用自己的行动带动教师,在教师全面发展的道路上起到良好的引导和带动作用[10]。

参考文献

[1]周慧.区域基础教育科研管理中绩效计划与实施的思考[J].教育导刊,2013(3).

[2]金晨.全球化视角下义务教育学校绩效管理[J].教育科学论坛,2014(6).

[3]周彬.教育绩效管理的国际经验与政策启示[J].全球教育展望,2016(9).

[4]周彬.教育绩效管理的教育学考察[J].华东师范大学学报:教育科学版,2016(4).

[5]袁靖宇.美国公立教育系统绩效管理分析与启示———基于马里兰州的研究[J].教育发展研究,2011(24).

[6]蒲蕊.学校绩效管理研究现状与发展动态分析[J].华中师范大学学报:人文社会科学版,2010(2).

[7]熊焰.学校绩效管理基本问题的探讨[J].广东技术师范学院学报,2010(8).

[8]周彬.学校绩效管理的困境与出路[J].中国教育学刊,2010(11).

[9]郝伟.现代学校管理制度下的“多彩考核”——实施绩效考核的实践与思考[J].基础教育论坛,2013(33).

[10]韦盛勇.学校管理者如何进行绩效管理[J].基础教育研究,2011(24)

绩效管理的优化篇2

【关键词】现代烟草;绩效管理;绩效考核

目前,中国烟草巨轮行至激流涌动之处,唯有“改革”和调整,才能克服困难、闯过关口。在这样的背景下,国家烟草专卖局明确提出“要坚定不移地推进供给侧结构性改革”,重点推进“三去一降一补”五大任务。“有力、有度、有效”,“三去一降一补”的各项新要求已经提出,努力的方向也已经明确,本文将阐述如何从优化绩效管理这一角度出发,保障行业战略目标的实现。

一、 现代烟草企业绩效管理概述

(一)绩效管理对现代烟草企业的意义。新时期,烟草行业面临着经营环境的悄然变化,这就要求烟草企业继续提升管理水平,优化整合各项资源,从而有效降低企业运作成本、不断增强企业抗压能力和防御风险的能力。只有企业绩效管理模式的不断加速优化和提升,才能有效地将职工个人目标和企业目标相结合,才能确保各项生产经营目标顺利完成,确保烟草行业持续、健康、稳定发展,确保国家烟草专卖局的战略目标得以落地和实现。

(二)烟草企业绩效管理的现状和不足。当前,烟草行业的发展速度由高速发展向稳步发展转变,烟草商业企业在经历了前期的岗位梳理、标准化建设、工作流程优化、KPI指标设计后,已经逐步向探索精益化管理的方向迈进。目前烟草企业的绩效管理以评价取向为主,即对过去的绩效予以评价,但是由于国有企业的绩效分配方案和激励机制的不够有效,一定程度上制约了企业激活人力资源的优化配置、影响企业发展速度。当前的烟草企业在绩效管理中主要存在以下问题:

1.对绩效管理的认识不足。第一,很多企业误把绩效考核当成了绩效管理,认为在管理过程中只要简单地填写几张表格就是绩效管理,然而这只是整个绩效管理的一个环节。绩效考核是绩效管理的一个组成部分,但并不等同于绩效管理。系统的绩效管理是由计划、考核、分析、沟通与改进构成的系统的管理活动,在这个绩效管理的过程中,不仅要考虑绩效结果,更要注重通过分析、计划、评价、反馈等环节达到一个更佳结果的过程。第二,许多企业强调对岗位职工的绩效考核而忽略了对职能部门的绩效考核。没有把绩效管理理念与企业发展战略、任务计划进行有机结合。

2.绩效指标不够科学合理,考核标准的执行不好操作。一方面,作为国企绩效管理起步较晚,基础相对薄弱。许多考核指标量化程度不够,一定程度上导致考核结果主观性较强;另一方面,KPI指标的单一运用并不能涵盖所有工作内容,有时会使考核者误入机械的考核方式。

二、现代烟草企业绩效管理体系的优化思路

绩效考核具有“双重本质”,一方面要对过去的绩效予以评价,另一方面则要对未来的绩效予以帮助。在对过去的绩效予以评价,体现为薪酬、奖励、晋升机会的同时,企业也应该着眼于长期绩效的考虑,加强对未来的绩效的关注。

(一)采取多种考核办法配套使用,使考核结果和导向更客观、立体化。结合企业实际,在以KPI考核指标为主的考核管理体系下,引入目标管理法、平衡计分卡和360度考核,组成不同的绩效管理体系,实现不同组织的长远发展,提升企业整体管理水平。

(二)加强考核指标中对企业中长期战略规划的目标任务分解,有效地将组织战略转换为组织各层的绩效指标和行动。有助于提升企业各个层级对组织目标和战略的沟通和理解,把个人目标、部门目标和企业战略目标相结合,以全局观来思考和解决问题,使整个组织行动一致,更好地为战略目标服务,引导员工的学习成长和核心能力的培养。

(三)加大绩效分配差距和力度,进一步完善激励机制。烟草企业要想使绩效管理落到实处,就要充分发挥绩效考核的激励作用,建立相对公平的考核标准,设计出相对稳定、可量化、操作性较强的经济指标;要实现考核的规范性,在绩效考核的过程中要建立起客观的考核平台尽量减少人为因素的干扰;把职工的个人职业生涯和职工的绩效考核结合起来,促使企业的良性发展和职工的有序发展有机结合。

(四)加强信息化运用,建立配套信息化管理体系。承载从战略规划、任务计划、任务下达、任务分解到任务执行,监督考核、结果呈现的纵向体现,利用大数据平台加强绩效分析和绩效反馈,形成改进建议,确保绩效管理体系的有效运行。

三、结语

烟草行业面临着许多困难和挑战,烟草企业在绩效管理方面依旧有着许多的问题亟待解决,我们要分析新形势、引入新方法、总结新经验,结合企业自身的实际情况作出调整,唯有这样,烟草企业才能在既有优势逐渐消退的情况下,进一步加速适应体制改革的发展趋势、保障企业战略目标的实现、提升烟草企业的基础管理水平、增强烟草职工的职业素养,确保烟草行业持续、健康、稳定发展。

【参考文献】

[1]范雪萍. 烟草企业绩效管理现状与优化分析[J]. 商场现代化, 2014(14):68-69.

绩效管理的优化篇3

一、 z市人民医院现有绩效方案概述

z市人民医院始建于60年代,至今已有四十余年的建院史,是z市最大的综合性公立医院,是一所集医疗、急救、科研、教学、保健、康复于一体,专业设置齐全、设施设备先进,综合实力雄厚的综合性三级医院,在岗人员1900多人,开设九十多个科室,开放床位1800余张。

z市人民医院最初进行绩效管理的作用主要是为科室利益分配提供依据,为科室和员工的年末考核评先提供参考。在绩效评估方面,实行的是传统的人事考核的模式和方法,每年年终考评一次,考评的等次分为四等:优秀、合格、基本合格、不合格。医院的绩效管理基本由年初计划以及年终考核构成。每年年初由各科室主任把年度计划报到医院办公室,由院领导组织会议商议本年度工作计划,然后分解到下面每个部门,但年终时无人去考核各部门计划完成情况。

医院一直实施院科两级核算的绩效工资制,工资分成两个部门,一部分是固定工资,占总工资的60%,这部分工资由基础工资和津贴工资组成,与职工的职称、年龄、工作年限等相关;另一部分是效益工资,实行院科两级分配方式,占总工资的40%,这部分工资是量化的,与科室的经济效益紧密相连,因此核算的数据是真实的、可信的。

二、z市人民医院绩效管理方案存在的问题分析

如何对医院绩效管理现状进行系统、客观、全面的分析,对提高医院绩效具有重要意义。笔者采取了调查发放问卷的方式,分别发放给管理者和员工,并进行汇总,z市人民医院绩效管理方案存在的问题主要有以下几个方面:

(一)考评周期过长,没有与工作业务较好地进行结合,不能及时激励员工

现在实行的参照公务员标准进行的一年一次考评,无法准确及时地评估个人绩效,协调工作中的变化,对下一阶段工作亦不能进行及时的指导。

(二)在医院发展愿景方面,医院各层员工对愿景虽有认识,但缺乏可量化、清晰的实施步骤,直接为目标的达成带来障碍

绩效考评内容缺乏针对性,现在考核主要内容为:德、能、勤、绩、廉五个方面,其定性成分较多,定量成分较少,且考核标准也很模糊,在实际操作中较难把握,很难分出优劣。

(三)医院岗位工作分析不够清晰,职能科室效率不高,缺乏服务于临床的服务意识,推诿现象存在

各临床科室之间、临床科室与医技检查科室的协作意识不强。医院在年底会有先进科室的评选,但评选的结果往往和科室全年的经济效益有很大的关系。对于那些连经济任务都完不成的科室,则很难被评选为先进科室。而员工在日常工作中过程中的表现,如医德医风、工作态度、科研项目等等,并没有人做专门的记录,也没有考核的依据。

(四)医院绩效管理系统不够完善,没有充分发挥对组织绩效的促进作用

z市人民医院在绩效计划这个环节中,采取的是一种由各个科室在年底把当年的工作总结和下一年的工作计划上报到办公室的办法,上报完之后办公室与人力资源部门也未作任何沟通与反馈,至于工作计划是否完成无专人去作记录,而各科室主任对整个医院的远景目标也不明确。在绩效监督这个环节中,医院领导有时组织护理部、医务科、人事科等相关职能科室干部去临床科室进行检查,但这种检查不是定期检查,往往是为了确保上级部门检查过关的一种临时行为,因此那些在检查中被发现问题的员工,抱着自已太倒霉没有蒙混过关的心理,而未从工作中真正地反思并改正错误。至于绩效沟通与反馈的环节,z市人民医院同国内大多数医院一样,几近缺失,仅有强硬的通报性负反馈,易导致员工与管理者之间的对立,而非建设性的沟通。

(五)考核中存在流于形式的现象

有的科室主任虽然表面上履行了考核的规定程序,但考核中并不认真听取群众意见,将优秀等次搞成轮流坐庄,搞照顾或者搞论资排辈等,使年度考核成为形式,从而导致考核结果失真

三、z市人民医院绩效管理方案的优化

(一)绩效计划的优化设计思路

在设置绩效计划时,应先组织召开会议,让全体员工先明确医院的发展目标,即确定医院五年发展目标是什么,然后组织员工大讨论,在此基础上,开展院长接待日或网上公开专用信箱的方式,鼓励员工对医院发展提出建设性意见,促进全体员工积极主动地参与到医院绩效管理的工作中。改变以往的由科室作出计划,提交到医院办公室的方式,使员工明确医院的发展目标,并在工作中思考如何履行好自己的岗位职责,将员工的个人价值与医院的目标达到较好的结合。

(二)绩效监督的优化设计思路

在优化后的绩效监督管理工作中,医院领导成立考核小组,定期对员工的绩效进行监督和不定期进行抽查。考核人员应具备一定的数量,避免因个人偏见造成的考核偏差。考核人员在监督过程中作好记录,客观公正地为绩效管理提供考评依据,帮助科室提高绩效。在绩效监督过程中,要关注员工的表现,及时表扬员工,及时纠正过程的不足,时刻关注目标完成的进度,与员工共同完成设定的目标。

(三)绩效评估的优化设计思路

z市人民医院的绩效评估是参照公务员年度考核标准来执行的,由于这个结果是需要上报到上级部门的,我们暂且维持这样一种结果上报给上级部门。在实际工作中,建立起一套切实可建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系,作为员工进行专业技术职务申报、专业技能培训、工作岗位的调配和提拔的依据。

1、 根据公立医院改革方案,要建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系和医疗质量安全评价管理体系

由于公立医院是既体现其公益性,又以提供服务作为其主要产品的组织。因此,对员工的绩效评估指标的设计应体现出来这一特征,不但对员工完成本职工作的能力、业绩和工作态度进行评估,还应对员工承担紧急救治、援外、支农、支边、惠民、健康咨询服务进行评估,同时对其承担的专项公共卫生服务给予一定的补助。对于中高层管理人员,绩效评估的重点与普通员工不同,着重评估专业知识、分析和解决问题能力、沟通能力、领导艺术、工作计划能力。

2、由于医院员工的岗位不同,职责不同

我们在制定方案时,分为医疗、药技、护理和职能科室人员四个不同的系列,分别进行岗位描述,制定出岗位说明书,根据岗位职责的不同,实行不同的考评周期。岗位说明书分系列进行岗位描述,确定不同的岗位系数(包括风险系数、技术含量、劳动强度、劳动时间)。根据周边绩效理论,在各科室员工考核中设立了周边绩效评分,使用360度反馈考核法。主要考虑到医院行业的特殊性,是一个需要临床科室、医技科室、职能科室相互配合、通力合作才能发挥最大效率的单位。举例来讲,医技科室的检查结果正确与否,是临床科室进行治疗的依据;医疗紧急会诊质量与效率,需要临床医生共同发挥协作精神;医技科室的周边绩效,主要指临床科室对其进行评价,考查医技科室出错的记录以及医技科室服务于临床的情况。临床科室的周边绩效,既包括临床科室,又包括医技科室均进行评价,考查临床科室之间的协作情况、院内会诊协作情况,医技科室的评价情况。职能科室的周边绩效,主要考查职能科室服务于临床科室和医技科室的情况,临床科室和医技科室对职能科室的满意度。

3、评估指标应准确、全面和可量化

如工作量,包括门诊量、住院人数、外科手术量、手术前诊断符合率、好转率、抢救病人成功率等;医疗效率,如床位使用率、周转率、平均住院日等;医疗效益,如社会效益和经济效益等;业务素质,如甲级病案率、院内感染发生率、医疗缺陷发生次数及业务考核成绩等;科研成绩包括科研立项、科研成果、论文及专著、新技术、新业务等考核。

(四)绩效反馈的优化设计思路

在绩效反馈这一环节中,我们优化后,制定了绩效反馈的制度,要求绩效评估结果一定要向员工进行反馈,肯定员工的成绩,说明员工在哪些方面存在的不足,引导员工找出分析问题解决问题的办法,并提出今后努力的方向,同时,绩效反馈人员也应及时听取员工的意见,有助于了解员工完成工作任务的情况,促使员工的行为与组织的战略目标相一致。在这一环节中,绩效沟通人员应具备较高的综合素质,包括要有专业知识、分析解决问题的

绩效管理的优化篇4

【关键词】民营医院 绩效考核 体系优化

民营医院绩效管理有利于医院的发展和进步,也有利于医院突破传统的瓶颈在竞争中获得有利地位,绩效考核管理与医院的长期战略组合在一起,能够获得更高的成效。如何在民营医院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科学的绩效管理体系是目前民营医院需要解决的重要问题。

一、民营医院绩效考核的现状和问题

(一)民营医院绩效考核的发展现状

民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐,但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决,以促进民营医院更好的发展。

首先,缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期,一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院,提高营业额,但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现,各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来,并且逐渐减少对医院的信心。其次,民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能,那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门,很多医院存在的问题是缺少检查力度,并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”,工作态度不认真,责任意识薄弱。

(二)民营医院绩效考核存在的问题

民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点:

首先,认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的,但是存在上述问题的原因主要是认识问题,医院各个科室对绩效管理的认识不够全面,并且在宣传上也没有下工夫,很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识,对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单,其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作,医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。

其次,执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化,很多员工对绩效考核管理没有足够的重视,认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑,一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。(由于缺少沟通)很多员工对考核的结果呈抵抗情绪,不认同,这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。

二、优化设计思路

(一)设计的原则和内容

首先,战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则,需要对战略规划和战略目标进行充分的认识,然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次,目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标,以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通,听取员工的建议和意见,坚持公开透明原则,以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面:首先,要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多,对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题,所以提出提高诊疗手术费,降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下,虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解,但是医院,特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次,对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面,分别是医院的工作人员组成结构,医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划,建立起定期培训和学习的制度,在用人上注重员工能力与态度,提升员工的工作积极性。

(二)绩效管理体系的选用

民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标,然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系,这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查,也有利于医院管理工作的长期开展。

三、优化设计的措施

(一)培养正确的价值观和医院文化

为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估,对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行,工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等,这些都是对职位进行评估的因素,只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面,要把医院的文化进行广泛的宣传,定期的为员工开展文化活动,并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等,时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。

(二)注重绩效管理的辅导和培训

绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训,让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识,并且实行绩效考试制度,经过辅导和培训,考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务,若不合格还要继续参加培训,学习绩效管理知识,提升自己对绩效管理的认识水平。

(三)完善绩效激励体系

医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡,让员工对平衡计分卡有足够的认识,因为它可以将员工的业绩记录下来,医院的整体战略目标进行细化,分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起,改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的,能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看,平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作,减少医院成本;从患者角度来说,平衡计分卡是医院如何看待患者;从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励,对不积极工作的员工进行激励。

(四)完善基础管理工作

首先,制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室,也是患者可信赖的科室,对临床而言,采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室,更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定,对科室的绩效考核进行管理,并落实到各个部门中,增强执行力度。其次,制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上,考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息,其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性,把工作质量和工作效率提升上去,并且落实医疗工作者的服务态度。

四、总结

综上所述,本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析,并提出细致的改进策略,希望能够进一步促进民营医院的进步与成长,在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位,提升竞争能力。

参考文献

[1]张萍华.量化考核在民营医院护理人员绩效管理中的运用[J].护理学报,2014,18(21):42-44.

[2]胡建红,金钰梅,史维娜等.民营医院护理垂直绩效管理的实践与效果[J].护理与康复,2014,13(5):477-479.

绩效管理的优化篇5

关键词: 全过程预算绩效管理;财政预算;绩效管理;管理制度创新

一. 成都市全过程预算绩效管理制度创新的主要措施

2010年以来,成都市从完善制度、强化基础、目标管理、绩效评价、结果应用等方面开展了大量预算绩效管理制度创新实践工作。

1. 营造绩效管理良好氛围

成都市委、市政府领导高度重视预算绩效管理工作,在管理与决策中贯彻落实“重绩效、讲绩效”,“花钱必问效,无效比问责”的绩效管理理念,把深入推进预算绩效管理作为规范财经权力运行,经济体制和行政管理体制改革的重要内容。成都市财政局不断健全机构人员,专门设立绩效管理处,统筹推进全市预算绩效管理改革,同时,将宣传培训工作贯穿于预算绩效管理始终,积极培育绩效管理文化,扩大社会影响,引导政府部门、专家学者、社会公众共同营销良好的社会氛围。

2. 强化绩效管理制度基础

近年来,成都市坚持制度先行,从综合性制度、专项资金管理办法和业务操作规范等方面逐步建立了多层次的预算绩效管理制度体系。一是出台综合性制度。2014年成都市出台的《关于全面推进预算绩效管理的意见》,是推进预算绩效管理的纲领性文件。二是夯实专项资金管理办法。2014年,成都市出台了《成都市市级财政专项资金管理办法》,保障专项资金绩效管理有章可循。三是制定业务操作规范。成都市制定的预算绩效管理业务操作规范主要包括内部协调、工作流程、操作规范、评价范本、指标体系等大量程序性文件和具体办法。

3. 构建全过程预算绩效管理机制

主要包括:(1)预算绩效目标编制、审核与批复的预算绩效目标管理机制;(2)以提升财政资金使用绩效为目标,依据财政资金性质特征采取规范化、制度化、科学化分配手段,实现财政资源的有效配置,财政部门会同预算部门确定财政资金绩效分配方法的绩效分配机制;(3)财政部门和预算部门对绩效信息实时进行跟踪监控和督促检查的绩效运行监控机制;(4)财政部门实施重点评价和再评价建立多部门联动的工作机制;(5)预算绩效评价结果反馈、公开与问责机制;(6)将预算绩效管理工作情况纳入政府部门目标考核、干部选拔任用的考核机制。

4. 逐步扩大预算绩效评价试点范围

横向方面,逐步扩大开展绩效评价的部门,增加项目和评价资金,并将预算绩效评价扩展到区(县),甚至社会区等基层组织和事业单位等。纵向方面,预算绩效管理范围在深度与精度方面扩大。成都市将绩效目标管理与预算编审工作同步开展。一是统一格式,明确申报要求;二是加强审核,提高编制质量。成都市设置了统一的绩效目标审核规则,注重审核绩效目标与项目政策取向的相关性、绩效指标设置的科学性、实现绩效目标所需资金的合理性,并逐年提高细化、量化要求,既确保绩效目标管理工作稳步推进,又促进部门对绩效目标的科学细化、层层落实。

5. 建立预算绩效约束机制

成都市主要采用了以下结果应用方式。一是决策支持。将重点评价项目评价结果向市政府作专题汇报,并针对财政资金管理,专项资金项目决策提出建议意见,为政府决策提供参考;二是反馈整改。将重点评价项目评价结果正式反馈各主管部门,由主管部门整改问题,落实建议措施,以增强其责任意识,提高管理水平。2014年共计通报68个市级部门问题371个,提出建议266条;三是目标挂钩。连续三年将财政支出绩效评价工作纳入市级部门年度目标考核体系,与部门年度目标考核得分直接挂钩。

二. 成都市全过程预算绩效管理制度创新取得的成效

1. 绩效管理意识显著提升

随着成都市全过程预算绩效管理改革的深入推进,使这项工作逐步成为政府行政、部门管钱、单位花钱的常态化工作。同时通过绩效评价结果应用,市级资金主管部门和项目实施单位对绩效管理工作有了更加深刻的理解,对财政支出绩效评价工作逐步从被动应付、简单接受向主动推进、自觉行动转变,“花钱必问效、无效必问责”的绩效理念在市级部门中明显增强。

2. 部门责任意识明显强化

财政支出绩效评价工作反映出的管理制度不健全、分配程序不规范、资金使用进度缓慢、存量资金大等问题已经引起市级部门的高度关注,市级部门关注点逐步从“要钱”转向“花钱”,由“重分配”转向“重管理”、“重绩效”,部门开始主动完善资金管理办法,制定配套管理措施,客观上增强了部门项目决策的科学性和预算编制的规范性,减少资金支出的随意性,市级部门资金管理的责任意识显著提升。

3. 预算绩效管理基础进一步夯实

近年来,成都市坚持制度先行,从综合性制度、专项资金管理办法和业务操作规范等方面逐步建立了包括《关于全面推进预算绩效管理的意见》、《成都市市级财政专项资金管理办法》和具体业务操作规范等多层次的预算绩效管理制度体系,为顺利推进预算绩效管理工作中发挥了重要的制度保障作用。

4. 全过程预算绩效管理机制逐步健全

截止2014年8月,成都市已建成了由市政府分管财政的副市长牵头,财政、纪检监察、组织、目标督查、审计等多部门共同参与的领导协调机制和财政局新设预算绩效管理处专职负责、具体组织开展预算绩效管理工作的工作执行机制,深化绩效目标管理与结果运用的预算目标申报、审批机制和绩效评价结果的反馈整改机制、报告机制和考核机制等全过程预算绩效管理机制。

5. 资金使用绩效稳步提升

成都市通过预算绩效管理改革,按照绩效原则建立了“分好钱、用好钱”工作机制,财政资源配置效率和使用绩效进一步提高。一是大力倡导“因素分配”、“规划分配”等绩效分配方法,引导部门逐步变“人为分钱”为“制度分钱”,提高资金使用绩效;二是考核管理措施执行情况,督促部门完善管理制度,加强项目日常监管,强化资金使用绩效;三是通过结果应用督促问题整改,逐步建立健全资金管理办法和项目管理制度,有效规范资金分配、使用行为,提升资金使用绩效。

6. 规范管理作用日益凸显

成都市预算绩效管理工作与预算编审、执行管理、中期评估、监督检查等工作相互衔接、统筹推进,为科学编制预算、优化支出结构提供了依据,强化了事前控制;为规范分配资金、有效推进执行奠定了基础,强化了事中管理;为健全制度机制、完善项目管理指明了方向,强化了事后监督。通过开展预算绩效管理,用绩效来评判财政资金投入的政策目标实现程度,审视资金分配、使用行为,预算绩效管理已经成为预算管理体系不可或缺的组成部分。

三.成都市全过程预算绩效管理制度创新存在的问题

从管理机制建设角度而言,主要存在以下问题:

1. 绩效目标管理机制有待探索

成都市已经推行了项目支出绩效目标管理模式,实现了绩效目标申报的全覆盖,但从质量上看还亟待提高,存在绩效目标不能充分反映项目目的和特点、与项目实际相关性差、未充分量化等问题。绩效目标评审和预算安排的有机联系尚未建立,绩效目标的前置作用和约束作用尚未得到有效发挥。

2. 绩效评价管理机制有待完善

财政支出绩效评价是推进预算绩效管理改革的重要抓手,但目前成都市的绩效评价还处于事后评价阶段,多方参与的工作机制有待建立。绩效评价主体单一,部门自我评价多,财政主体评价少,第三方评价尤为欠缺,绩效评价的权威性、公信力有待提高。

3. 绩效执行监控机制有待强化

在项目支出执行过程中如何进行动态监控仍然是难点。成都市对绩效过程的监控主要依靠每年9月的预算中期评估调整制度,对执行绩效不好或无法执行的项目提出处理意见,视情节轻重调整该项目预算。还未能实现对绩效偏差的及时跟踪和实时监控,相关工作机制和方法有待进一步完善和创新。

4. 绩效评价结果运用机制有待开拓

从成都市的现实情况看,绩效评价结果与预算编制的挂钩机制、反馈整改机制、结果通报和公开机制、纳入目标考核制度等虽已起步,但实施还不充分,对绩效提升的促进作用还十分有限。评价结果与预算安排还未完全有机结合,相应的激励约束机制尚未完全建立,考核问责机制尚未有效实施,对后续政策的完善和相关问题的整改落实追踪不够。

四.成都市全过程预算绩效管理制度创新的优化建议

1. 构建PDCA模式下的全过程预算绩效管理系统

(1) 以绩效目标为导向,提升预算编制的科学性

预算编制以目标管理为抓手,强化目标管理理念,把目标管理与绩效考评相结合,把个人绩效目标与单位年度目标任务相结合,逐步构建和完善全面的、自上而下的绩效管理体系,有力推进单位整体目标的全面落实。绩效目标应该随同预算编制的流程报送,预算单位在申报下一年预算时就必须设定目标,应加快建立完备的绩效目标及指标库,初步形成涵盖各类各项支出、符合目标内容、突出绩效特色、细化量化的绩效目标及指标库,构建符合各预算单位战略发展定位的,科学、完善、多层次的财政支出绩效评价指标体系。

(2) 以绩效监控为核心,提升预算执行的规范性

开展全程绩效跟踪,全程参与评价项目的建设与管理,检验预期绩效目标实现程度,强化过程监控。每年从项目库中遴选一定比例的专项项目进行全程工作督查,详细了解项目实施进度、预期绩效目标设置、实施组织措施等情况,对评价项目绩效目标实现情况实施全程跟踪。

(3) 以绩效评价为依据,切实提升预算支出的效益性

按照“增点扩面、整体推进”的工作思路,积极推进财政支出绩效评价工作。从产业发展、民生保障、基本建设、行政运行等支出方向入手,选择一定比例、一定资金规模的专项项目进行评价,进一步推进整体支出绩效评价试点工作。同时,形成多方联动,共同实施绩效评价的工作机制。建立“评价报告抽检制度”。

(4)以绩效应用为手段,提升评价结果的权威性

根据绩效评价的结果,采取相应的措施,推动反馈整改机制、结果报告机制、结果通报机制、绩效问责机制的建立。绩效评价结束后,将绩效评价结果及时反馈,把成功的经验尽可能纳入标准,进行标准化,遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决;根据绩效评价结果,完善相应管理制度,改进管理措施,提高管理水平;为发挥各相关部门对资金管理的主动性,将绩效评价结果纳入年终目标考核内容,并作为隔年安排项目和分配经费的重要考量因素;对于绩效评价过程中发现的共性问题,经研究提出解决办法,促进财政资金的规范、高效使用;为增加财务信息透明度,坚持财务公开,接受社会监督。

2.完善预算绩效管理制度创新的保障措施

(1)加大宣传教育力度,培育预算绩效管理理念和文化

理念的培育和文化的塑造绝非一朝一夕之功,而是在长期的管理实践中,结合宣传和培训等手段进行有效的渗透。各级政府主管部门的重视支持、大力宣传和组织推动,是施行全过程预算绩效管理的组织保障和关键因素。同时,通过绩效文化的建立与宣传推广使绩效价值观在全体工作人员中形成相对统一的认知理念,促使预算绩效管理观念深入人心,并贯彻于各项预算绩效管理工作之中。

(2)完善制度建设,加强执行力度

要确保绩效管理工作顺利开展,国家需要从立法方面不断完善预算绩效管理的相关法律制度,各级预算主管部门和预算单位更需在国家预算法律制度的基础上,制定相应的实施细则或具体办法,尤其要针对预算绩效管理中存在的突出问题,要研究制定解决问题的办法措施。另外,针对管理制度不健全、相关制度执行不到位、会计核算不规范的现状,主管部门应加强管理制度建设,落实管理责任,夯实管理基础,规范会计核算,通过建立健全内部控制制度,为绩效管理提供高效的内部环境。

(3)切实做好预算绩效管理基础工作

1)搭建政府与研究机构的科研合作平台。基于财政支出绩效管理研究的紧迫性和长期性,需要建设一个持续稳定的研究平台,以“第三方”的视域,取得地方政府相关机构的信任,收集数据,分析数据,提供实践改进方向,为政府决策的准确。为此,搭建政府与研究机构的科研合作平台,有利于促进优质科研资源的有效配置和各种创新要素的有机集合,还将会探索出符合人文社会科学研究规律的新型科研组织模式,为区域和地方经济社会发展提供强大的智力支持。

2)形成上下联动的长效机制。在预算绩效管理工作实施过程中,着力加强财政部门、主管部门和各预算单位的融合与多方联动,明确各方职责,形成工作合力。财政部门主要负责预算绩效管理制度设计,组织、指导有关部门、单位开展预算绩效管理,主动协调与沟通;主管部门主要负责本部门的预算绩效管理办法制定、工作组织和指导监督;项目单位主要负责预算绩效管理的具体实施工作。

3)加快信息系统建设。加快信息系统的建设,完善绩效评价指标库,健全专家学者库、中介机构库和监督指导库三个智库,探索建立预算绩效管理信息共享平台,与其他财政业务融为有机整体,分建共享、动态管理。第一,向社会广泛征集绩效评估专家,建立涵盖不同领域、不同行业、不同专业的预算绩效管理专家学者库,实现多层次人才的互补,按照其在绩效管理中的工作实绩、能力、道德水平和民主评议结果,实行科学分类、优胜劣汰。第二,建立与绩效评价需求相适应的中介机构库,充实管理咨询机构、资产评估机构等中介力量,改善过去由会计师事务所单一机构参与评价工作的现状,克服注册会计师财务视野的局限性。第三,积极接受人大、纪检监察、审计等部门的监督,探索建立由人大、纪检监察、审计等部门以及专家学者、群众代表参与的监督指导人员库。

绩效管理的优化篇6

关键词:乡村振兴战略目标绩效管理创新优化

一、乡村振兴的战略目标分析

产业兴旺、生态宜居、乡风文明、治理有效、生活富裕是乡村振兴战略的总要求,也是该战略的整体目标。

二、财政支农的绩效管理分析

(一)财政支农资金绩效管理的必要性

为实现乡村振兴的战略目标,相关《实施意见》提到了公共财政需要更大力度地向“三农”倾斜,并优化财政支农资金的供给结构。在乡村振兴战略的实施过程中,财政支农资金的投入起到了重要的主导和引导作用。在逐步增大涉农资金投入的同时,资金的投入效果也是值得国家与社会关注的重点。开展财政支农资金的绩效管理是财政部门及各业务主管部门需要做好的一项重要工作。

(二)乡村振兴战略目标与财政支农绩效管理目标的关系

建立起以乡村振兴战略目标为导向的绩效管理模式,完善绩效管理指标体系、优化绩效管理方法,是财政支农绩效管理有效开展的必要前提。绩效管理工作的开展主要以绩效管理目标为方向,通过绩效管理方法的实施最终实现绩效管理目标。绩效管理目标的制定需要严格参照战略目标。将战略目标分解成目标任务,根据目标任务进一步细化和确定绩效管理目标。绩效管理目标的实现都将最终体现为战略目标的实现。在财政支农绩效管理过程中,绩效管理目标必须严格参照乡村振兴战略目标分解任务来设定绩效管理目标项及目标值。通过绩效目标的实现情况,可以进一步分析财政支农资金的投入、政策的制订实施与乡村振兴战略目标的契合程度,并以此进行资金投入与政策的进一步优化。

三、基于战略目标的财政支农资金绩效管理优化与创新

财政支农支出属于“三农”领域的综合性支出,财政支农资金的绩效管理属于专项绩效管理,应不同于一般公共财政支出绩效管理,更需要来自“三农”领域的专业支持。基于战略目标的财政支农资金绩效管理模式,需要在一般公共预算支出绩效管理模式的基础上进行创新和优化。

(一)绩效管理环节的优化

财政支农资金绩效管理环节应当包括财政支农项目的事前绩效评估与绩效目标的制定、事中的绩效监控、事后的绩效评价考核与结果应用等环节。在事前绩效评估与绩效目标的制定环节,应当结合上述分解的战略目标来评估论证财政支农项目的立项必要性、投入的经济性、绩效目标的合理性、实施方案的可行性、筹资的合规性等。在事中的绩效监控环节,业务主管部门应当建立起实时监控机制,结合绩效目标来监控财政支农项目中业务开展的合理性。作为财政支农政策的制订部门还需要监控政策的实施绩效。当业务开展或政策实施偏离或不能实现绩效目标时,应当及时进行调整。在事后的绩效评价考核与结果应用环节中,财政部门与业务主管部门应当从定性与定量两方面来对财政支农资金的绩效管理进行评价考核。该环节需要评价项目支出绩效目标的实际完成情况,分析绩效目标的完成情况对战略目标实现情况的影响,找出“三农”发展中存在的短板,分析资源配置、政策实施存在的不足。通过建立绩效管理考核奖惩机制,促进并提升相关部门的执政能力与公共服务能力。

(二)建立专项信息化支持系统,优化绩效管理方法

基于乡村振兴战略为目标的财政支农项目众多、领域较广,这便使得财政支农绩效管理的数据获取与分析存在非常大的难度,这是对绩效管理方法与手段的重大考验。因此,需要建立专项信息化系统,为财政支农绩效管理提供方便快捷准确的数据获取功能,能够从政府综合财务数据、各项目业务数据中获取有效的绩效管理数据。并应用大数据的分析能力,对数据进行绩效分析。信息化系统还应当为绩效管理的整个环节服务,以提高绩效管理效率。

(三)优化“三农”领域专业人才支持体系

财政支农涉及“三农”领域的各个方面,财政支农政策、支农项目的事前绩效评估、绩效目标的制定、绩效评价与分析都会涉及到“三农”领域的相关专业性问题。各级财政、农业等相关行政部门在对财政支农开展绩效管理时,应当获得“三农”领域专家学者的专业支持。这样方能使绩效管理真正沉下去、接地气而不流于形式。然而,目前绩效管理的普遍做法是直接将绩效管理工作全部委托社会第三方机构来进行,绝大部分是委托给了会计师事务所。这样的做法往往忽略了绩效管理对象的业务专业性。造成了事前绩效评估结果、绩效目标的不合理,绩效目标与战略目标的不相符,评价与考核结果缺乏实用性的情况。因此,建立并不断优化“三农”领域专业人才绩效管理支持体系,是财政支农绩效管理有效实施的重要保障。

(四)基于战略目标的财政支农资金绩效管理模式创新

财政支农资金绩效目标应当以乡村振兴战略目标为导向,以战略目标指导绩效目标是战略目标得以实现的前提。基于战略目标与绩效目标密不可分的关系,财政支农资金绩效管理模式应当将战略目标与绩效目标有机地结合起来,形成基于战略目标的财政支农资金绩效管理新模式。

(五)财政支农绩效管理指标体系设计

绩效管理指标是绩效管理目标的进一步细化,也是对绩效管理目标的具体化分解。绩效管理指标的设计对于绩效监控、评价、考核的可执行性产生重要影响。根据《中共中央、国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》,绩效管理指标需要包括产出、效益、满意度三个一级指标;其中产出指标下设数量、质量、时效、成本等二级指标;效益指标下设经济效益、社会效益、生态效益、可持续影响等二级指标。而三级明细指标的设置则需要根据部门职能、所在行业,区分资金性质等情况来进行设置。财政支农绩效管理指标系统中的三级明细指标需要根据战略目标的分解任务,结合绩效管理目标的要求来进行细化分解并合理设置。

四、结语

财政支农是国家实现乡村振兴战略目标的重要举措之一。为确保财政资金在“三农”领域的有效使用,同时确保乡村振兴战略目标的实现,开展财政支农资金绩效管理是重要的方法与手段之一。结合乡村振兴的各项政策与项目实施的特点,不断优化绩效管理方法,创新绩效管理模式是财政支农绩效管理有效开展的重要影响因素。基于乡村振兴战略目标的财政支农绩效管理新模式的不断完善与应用,将有助于战略目标的最终实现。

参考文献:

[1]安晓宁.中央财政支农资金绩效管理实践与政策动态[J].中国财政,2019(07):53-55

[2]安晓宁.乡村振兴要加大真金白银的投入———预算绩效管理助力乡村振兴战略实施[J].农村工作通讯,2019(15):36-38

绩效管理的优化篇7

 

一、 人力资源管理内涵及其发展

 

人力资源管理是指影响员工的态度和行为以及绩效的各种政策、制度的总称(Huselid et al.,1997)。然而学者们对人力资源管理的内涵有着不同理解。Arthur(1994)将人力资源管理划分为承诺型人力资源管理实践与控制型人力资源管理实践两种类型。Delery和Doty(1996)提出的人力资源管理包括内部发展型人力资源管理实践和市场导向型人力资源管理实践两种。尽管学者们对人资源管理的观点各有侧重和不同,但是他们都一直在探究如何凭借它来提升组织的竞争优势。战略管理理论认为价值性和独特性资源能给组织带来高绩效和竞争优势,组织需要通过恰当的组织形式去获得和利用这些价值性和独特性资源(Foss,2007)。西方人力资源管理理论的核心内容认为人力资源管理可以作为这种有效的组织形式,通过它可以部分解释组织获得这些独特性和价值性资源,从而给组织带来较高组织绩效和行业的竞争优势(Alvaro et al.,2009)。因此,在过去的20多年的时间里,许多学者通过理论和实证研究认为人力资源管理对组织绩效有正向的影响(Sun et al.,2007),其中大多数研究的结果变量是组范畴。他们试图通过人力资源管理对非创新绩效影响的研究来剖析它是否对组织的竞争优织方面的绩效。这些绩效主要反映了组织过去成长的情况,本质上属于组织非创新绩效的势有影响(What)?在这方面,有些学者进行了深入的研究,他们探讨了人力资源管理对非创新绩效影响的内部机制,从不同的理论视角分析了人力资源管理影响这些绩效的中介效应或/和调节效应,并总结了组织人力资源管理是如何影响竞争优势的(How)。但是,随着信息技术的蓬勃发展和市场的全球化推进,不断创新的企业才能够具备持续的竞争优势(Griffin & Page,1996)。近年来研究环境变化和组织创新的文献在数量上明显增加(Anand et al.,2007)。这股研究的热潮逐渐渗透到人力资源管理领域,学者们开始探讨人力资源管理对组织创新层面的绩效是否有显著正向影响(Subramaniam & Youndt,2005)。宏观上来看,组织创新绩效一般反映组织在未来竞争中的优势地位,对组织创新绩效影响的研究通常意味着对组织的持续竞争优势的思考。目前西方人力资源管理理论中有关人力资源管理是否正向影响组织创新绩效的探讨本质是在研究它是否对组织持续性竞争优势有影响(What)?人力资源管理对创新绩效的内部和外部机制,也就是探讨人力资源管理对组织持续竞争优势影响的机制研究。虽然这方面的本土化研究还刚刚起步,但是这些研究成果将成为推动我国传统产业转化升级,实现国家创新驱动战略的重要政策依据。

 

因此,纵观西方人力资源管理理论研究的历程,人力资源管理理论在丰富和发展过程中,研究的侧重点经历了历史的演变:从关注最佳人力资源管理实践到分析它内部影响机制,从研究人力资源管理同组织战略的匹配到剖析它与外部情景因素的匹配,从研究它对竞争优势的作用到探寻它对持续性竞争优势的影响。构建中国本土化的人力资源管理理论需要从西方吸取精髓,西方人力资源管理理论研究体系对本土化研究的影响必将深远。本文试图厘清西方人力资源管理理论研究的脉络,多重审视人力资源管理理论构建的内容,为我国本土化研究提供新的视角。

 

二、 人力资源管理理论研究的多重审视

 

本文梳理了国内外相关文献,人力资源管理理论研究的内容不断丰富,研究方法也不断发展,逐渐建立起脉络清晰的西方人力资源管理体系。在前人研究的基础上,本文以因变量、中介机制和调节机制三个不同的研究维度多重审视人力资源管理理论的研究,并在分析中列举相关研究作为佐证。

 

首先,根据人力资源管理理论研究的因变量是关注创新绩效还是非创新绩效,将研究划分为研究竞争优势还是研究持续竞争优势。非创新绩效是组织过去的经营情况,反映组织曾经和现在处于市场中的竞争力,它可以代表组织的竞争优势。但是,随着外部经营环境动态性的日益显著,过去的绩效已经不能准确地反映组织在未来竞争中能否取得优势。创新绩效主要反映了组织在未来竞争中能否取得优势,它代表了组织持续性竞争优势(Griffin & Page,1996)。

 

其次,根据人力资源管理理论研究中是否探讨中介机制,将研究划分为内部机制研究和没有内部机制研究。由于一些实证研究质疑人力资源管理积极影响组织绩效(Cappelli & Newmark,2001)。因此,需要从某理论视角通过中介效应来揭示人力资源管理对组织绩效影响的内部机制。

 

最后,根据人力资源管理理论研究中是否探讨调节机制,我们将研究划分为外部匹配机制研究和没有外部匹配机制研究。人力资源管理领域的“外部匹配观”和“普遍观”(Delery & Doty,1996)与此划分相同。外部匹配机制研究是探讨不同的情境因素影响人力资源管理与绩效的关系,同样“外部匹配观”强调不同情境对人力资源管理和绩效关系的影响。没有外部匹配机制研究认为在任何情境下人力资源管理都会对绩效产生积极影响,这和“普遍观”内容一致。本文通过因变量、中介机制和调节机制三个不同维度,我们将战略人力资源管理理论研究划分成为八个不同的研究领域,如表1所示。

 

Ⅰ——竞争优势研究。这方面的研究关注人力资源管理对非创新绩效的影响。这方面的绩效包含了个人层面的生产率和满意度等,也包括组织层面的利润和销售额等。主要关注人力资源管理对非创新绩效的影响,探讨人力资源管理是否给提高组织竞争优势。研究的重点放在探讨哪些人力资源管理实践是最佳实践。研究的前提假设是:无论在什么样的情境下,人力资源管理实践总是给组织带来较好的非创新绩效水平。这同战略人力资源管理“普遍观”的观点基本一致。 Ⅱ——持续性竞争优势研究。研究关注人力资源管理对创新绩效关系。创新绩效通常与获得和保持组织的持续性竞争优势相关(Lyon & Ferrier,2002)。有些学者已经通过实证研究检验了人力资源管理对创新绩效的正向影响,但是也有些不一致的研究结论。因此这方面的实证研究有待加强(Daniel et al.,2008)。中国本土化人力资源管理和创新之间关系的研究也越来越迫切(Wang,2003)。

 

Ⅲ——竞争优势内部机制研究。研究关注人力资源和组织非创新绩效之间内部机制。这方面的研究是在“Ⅰ——竞争优势研究”的基础上,剖析了人力资源管理对非创新绩效关系的中介效应。主要研究人力资源管理如何影响非创新绩效(How)。大量文献中,依据主要理论视角是社会交换理论和资源基础理论等。讨论的中介变量主要有工作满意度(Gardner,2001)、工作技能(Park & Anantharama,2003),程序公平和组织承诺(Guy et al.,2007),关心员工和关心客户两个不同的维度(Chuang & Liao,2010)等。

 

Ⅳ——持续性竞争优势内部机制研究。研究关注人力资源管理和组织创新绩效之间内部机制。探讨人力资源如何给组织带来持续性竞争优势(How)。Wright等(2001)在理论上提出整合战略管理和人力资源管理理论的分析框架,认为通过人力资源管理形成了人力资本流量和存量的变化,使组织能够不断快速地适应外部环境的动态变化,从而获得核心竞争能力保持持续性竞争优势。他们认为动态能力是人力资源管理和持续性竞争优势之间的中间变量。王林等(2011)实证研究了人力资源管理通过逆向工程能力的中介作用影响了组织创新绩效。虽然人力资源管理为组织带来持续性竞争优势内部机制一直是该领域关注热点问题,但是总体上这方面的研究非常少,相关的实证研究也凤毛麟角(Daniel et al.,2008)。

 

Ⅴ——竞争优势外部匹配机制研究。研究关注人力资源管理对非创新绩效影响存在外部匹配机制。这些研究在“Ⅰ——竞争优势研究”的基础上分析了外部情景因素对人力资源管理与非创新绩效关系的调节效应。Delery和Doty(1996)提出了战略人力资源管理的“外部匹配观”。在1990年代,这方面的研究成为战略人力资源管理最为活跃的内容。许多学者们由此将组织外部情境因素作为调节变量,研究它对人力资源管理实践和非创新绩效的影响。如:Datta等(2005)研究了企业所处的行业特性的调节效应。但是,这一领域的研究结论存在一些争议,如:环境动态性对人力资源管理与绩效之间的调节效应,有的研究认为,在高动态环境下人力资源管理可以给组织带来更好的绩效(Datta et al.,2005);与此相反,有的研究认为环境动态性负向调节人力资源管理与组织绩效的关系(王林等,2011)。因此,这一领域的研究有待进一步深化和加强。

 

Ⅵ——持续性竞争优势外部匹配机制研究。研究关注人力资源管理与组织创新绩效之间外部匹配机制。Wright和Snell(1998)比较早地从理论上分析了外部情景因素(动态环境)对它们之间的调节效应。他们认为在动态环境中,人力资源管理实践可以开发出更多技能的人力资本池和激发出组织所需要的更广泛的员工行为,实现动态地同组织战略相匹配。他们的研究发现人力资源管理可以提高组织适应性,以适应不断变化的环境,认为在动态环境下人力资源管理更加使组织获得持续型竞争优势。然而,王林等(2011)利用中国的企业数据实证研究发现环境动态性负向调节人力资源管理同创新绩效之间的关系。学术界的这些分歧需要更多的研究来不断完善和修正人力资源管理理论。

 

Ⅶ——竞争优势内部和外部匹配机制研究。研究同时关注人力资源管理影响组织非创新绩效关系中介机制和调节机制,从而打开人力资源管理如何获得竞争优势的“黑箱”。许多学者在这方面进行了有意义的探索。比如,国内的学者程德俊和赵曙明(2006)探讨了人力资源专用性在高参与人力资源管理系统和企业绩效关系的中介效应,同时深入分析了环境动态性的调节效应;Sun等(2007)研究了高绩效工作系统通过组织公民行为的中介效应影响生产率和员工离职率,同时分析了企业战略和组织失业率的调节效应。

 

Ⅷ——持续性竞争优势内部和外部匹配机制研究。研究不但关注人力资源管理实践和组织创新绩效关系内部机制,同时也关注外部因素的调节。到目前为止,这方面的研究较少。比如:王林等(2011)探讨了高绩效人力资源管理系统对新产品成功影响机制,它是部分通过中介变量动态能力影响新产品成功,并进一步分析了外部情景因素环境动态性的负向调节效应。为了发展和丰富人力资源管理理论,需要深入探讨人力资源管理对创新绩效影响的内部机制,更需要进一步研究外部情景因素对两者关系的调节机制。这对于从微观的企业层面剖析产业创新升级的内部动力机制具有重要的理论价值和实践指导意义。 本文通过对人力资源管理理论文献资料的梳理,从因变量、中介机制和调节机制三个维度审视了企业人力资源管理相关研究,较清晰地将战略人力资源管理理论研究划分了八个重要的领域。这将有利于系统和完整地建立人力资源管理理论,也对我国本土化人力资源管理研究有着重要的启示。

 

三、 对我国本土化研究的启示

 

首先,从不同类别变量入手,探究人力资源管理对组织“竞争优势”和“持续竞争优势”的影响。目前需要对我国人力资源管理内涵进行深入的研究。中国情境下哪些才是最佳人力资源管理实践?它们形成的人力资源管理系统内部是否协调一致?在此基础上,进一步研究它对组织非创新绩效和创新绩效的影响,探讨它是否带来组织的竞争优势和持续竞争优势(Ⅰ和Ⅱ领域)?这些研究不仅需要理论上的探讨,更需要进行科学严谨的实证研究。另外,Tsui(1997)提出了“员工—雇主”关系模型,我国本土化的对它的研究没有系统性。这方面研究成果将为建立“以人为本”的和谐雇佣关系提供有效政策建议。 其次,侧重探讨具有本土特征的中介效应。一些学者基于中国组织探讨了一些中介变量,例如:人力资本的独特性,服务导向的组织公民行为和人力资源有效性等,解释了为什么人力资源管理可以带来高绩效。但是我国人力资源管理内涵应有其独特性,需要探索具有本土化特征的中介变量来更加有效地解释这一问题。另外,这方面研究通常关注它对非创新绩效的影响机制,研究人力资源管理为什么可以带来组织竞争优势的内部机制问题(Ⅲ领域)。有关人力资源管理对创新绩效中介效应的研究很少,我国对于它为什么可以获得持续竞争优势的内部机制的研究才刚刚起步(Ⅳ领域)。这方面研究成果对于组织正确利用人力资源管理工具增强自身的适应能力,提高创新绩效具有重要实践指导价值。

 

再次,研究外部情景因素调节效应。从文献中梳理我国独特的外部情境因素,分析这些外部因素是如何影响人力资源管理影响绩效。尤其是先前存在的一些争议,如:组织外部环境动态性对人力资源管理与非创新绩效之间到底是正向还是负向调节效应?需要进一步进行本土化理论分析和实证研究(Ⅴ领域)。更为重要的也是现在比较缺乏的研究是外部情景因素如何影响人力资源管理和创新绩效关系(Ⅵ领域)?在此研究的基础上,整合的研究视角也不可或缺,应该同时研讨人资源管理对非创新绩效的内部和外部机制(Ⅶ领域),以及深入研究它对创新绩效的内部和外部机制(Ⅷ领域),打开人力资源管理对绩效影响的“黑箱”。这方面的研究成果将对于提升区域创新、产业转型升级乃至推动国家创新战略的实施提供企业微观层面的理论依据。

 

最后,西方人力资源管理理论已经传到中国,许多中国企业正在面临如何本土化地将西方人力资源管理理论应用到企业的战略中问题。显然现在许多研究发现这些人力资源管理理论的一些重要结论可以应用到其他国家的情境中,但是完全的“拿来主义”未必带来成功。因此,在研究方法上应该利用扎根理论、质化研究进行中国情景的人资源管理研究,构建中国特色的战略人力资源管理理论,这对于发展和补充人力资源管理理论越来越重要。

 

绩效管理的优化篇8

关键词:企业组织绩效管理;体系;概念;问题;策略

企业在经济全球化发展的进程中,面临着来自各方面的挑战,企业只有不断提升自身的竞争力,才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径,其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

一、绩效管理相关概念

1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况,其中,投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源,产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次,指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标,促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务,包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之,绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例,在企业中,仍然存在有很多落后的管理理念,这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性,因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置,使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程,具有连续性,在绩效管理过程中,管理者与员工之间的交流增多,对员工的行为作出客观评价,并因此作出对员工奖惩的决定,提高人力资源的开发和利用率,最终目的在于实现企业的战略目标,提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节,在该环节中实现对员工行为的量化与评价,是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中,很多管理者只是对员工进行书面考核,并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善在绩效考核中,没有统一的考核标准,随意性较强。首先,在考评指标的设计中存在问题,使考评结果产生误导,在绩效考核中过于重视定量指标,而没有意识到定性指标的重要性,在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系;在对员工的绩效考核中,选取了很多空泛定性指标,没有区分开员工的素质与绩效考评。其次,绩效考核标准不清晰,无法具体解释每个考核指标的含义,使得考核标准的主观性强,操作性差,无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学,因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划,明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范,从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化,找出其中的重要指标,并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中,设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式,企业整体员工的积极性得以提升,而且通过这种链式结构,管理者与员工的交流增多。其次,优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中,要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中,要争取企业整体人员的参与,与每个人签订绩效计划书,使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行第一,加强绩效沟通,加强对企业内外部环境的实时调查,准确把握企业的运营状况,及时把绩效信息提供给员工,保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二,对员工绩效进行考核。可以根据职位不同,采取不同的考核方式,一般情况下,要求部门经理每季度参加一次考核,对员工每年进行一次考核。第三,提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后,管理部门应该加强与员工的交流,让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划,确保员工整体素质的提升。总之,在当前竞争激烈的国际形势下,企业要想获得长远发展,必须对组织绩效管理体系进行优化,制定科学有效的组织绩效管理体系,切实提升企业的竞争力。

作者:叶学敏 单位:奇瑞汽车河南有限公司

参考文献:

[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学,2010

[2]王丽凤.CA公司战略绩效管理体系优化研究[D].中国海洋大学,2014

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