项目管理的思考范文

项目管理的思考篇1

关键词:项目管理；营销管理；创新思考

所谓的市场营销管理，就是企业在指定的时间段，利用某种方式来适当引导消费者的消费行为和观念，并在此过程中以顾客的需求和消费欲望为主体，满足消费者购物需要的同时将其与企业利润、顾客利益和社会效益相结合，并根据市场的消费环境制定相应的营销策略，推出不同组合的营销活动，以此达成企业的市场营销目的。而面对如今新时代的社会发展环境，面对消费者日益增长的购物需求，传统的营销模式已经不再能够满足当下企业的发展要求，因此，在实行项目管理的基础上实现营销管理战略的创新，是目前各大企业关于稳定市场营销工作、提高经济收益首要思考的问题。

一、在营销管理中融合项目管理的浅要分析

项目管理在企业发展过程中的定义就是依据各个阶段的企业发展战略，针对某个工作计划或者目标，在前期定制相应的工作计划和关于工作过程中对于人员以及工作内容的管理，做到整个项目进行过程的系统和科学合理性。而项目管理在营销管理中的应用就是将企业的战略性目标带入到市场营销过程中，将营销目标变成一个独立的项目工程，并按照项目管理中的发展思想将营销工作内容划分为多个相互的工作区域，并依据科学合理的管理策略来进行内部工作目标的实施和对于员工的管理。因为项目管理系统本身的性质使然，在营销管理创新活动中融入项目管理，能够使营销管理变得更加系统化，更加趋于社会发展潮流，从而满足顾客的购物以及企业的发展需求。

二、新时代营销管理工作的发展方向

(一)战略化发展方向在当前的营销市场大环境中，部分企业尤其是国有企业已经具备了相当大的规模和相当可观的受众，优秀的营销模式对流动顾客也有着充足的吸引力，并且企业内部优势产品的市场竞争力也相当强大，在整个市场营销环境中占据着有利地位，好处固然存在，但是发展过程近似于“一路畅通”的此部分企业大都在处于一定的制高点后，会出现故步自封或者急功近利的现象，前者不注重对于新产品、新模式的开发和创新，将企业营销重心全都放在发展现状上，后者则是急于想要利用新产品及新的营销模式在未来的市场中占据一定天地，从而导致自身根基不稳，容易出现差错。而在新时代的发展潮流中，制定良好的企业发展战略，发挥目前自身优势的同时展望未来，制定详细、完备额度发展计划，是能够保证自身发展一直处于平稳的重要保证。

(二)知识化发展方向人才是社会发展各个阶段企业保证自身不断进步的关键环节，是决定企业营销战略制定和模式改革的重要因素，也是推动营销管理工作不断创新的主要助力。新时展环境中，各企业对于人才的竞争愈演愈烈，面对着营销市场环境及顾客选择这两大因素，具备此方面知识和技能的人才成为了决定各企业营销管理工作创新的主导力，而营销管理工作人员自身具有的知识素养也成为了创新过程中的关键因素。因此，在新的发展形势下，需要各企业加强内部对于管理人员的培训以及人才的培养工作，重视起知识素养在未来市场中的重要性。

(三)信息化发展方向电子产品广范围的普及以及广大电商企业的崛起，当前消费市场已经开始由实体化往信息化转变且发展。如果企业一意孤行，不顺应社会信息化潮流，不但会失去市场优势，还会使原有的受众群体渐渐流失，从而损害企业利益。因此，企业营销管理工作的创新也要向着信息化的方向发展，建立网上销售平台，打通信息化时代的消费市场，吸引网上顾客，做到实体与信息双向发展，并通过网上客户的实时反馈及时的进行相关产品的优化设计，完善市场一手营销资料，从而保证自身企业的竞争力，拉近与客户的距离，保障全面发展。

三、基于项目管理视角的营销管理创新过程可能遇到的阻碍因素

(一)缺乏专业的项目管理人才不论是对于企业的项目管理或者营销管理工作，目前具有相对专业的项目管理人才较少，缺乏相应的熟悉项目管理工作流程以及管理工具的专业人员，对于营销管理系统来讲，尤其缺乏能够具有项目管理和营销管理两种技术相兼备的全面型人才，不但影响项目管理工作的开展，也使项目管理的优势不能够在营销管理中更好的进行发挥，从而阻碍营销管理的创新进展。

(二)企业决策层对项目管理在营销系统中的实施不重视当前大部分企业对于权力的理念都是领导集权，企业决策层喜欢把企业战略决定权掌握在自己手中，因为此种管理理念，导致大部分的企业决策者并没有对项目管理的地位起到足够的重视，没有积极主动的将项目管理融入到营销系统中。由于企业决策者并没有对项目管理的作用和优势进行系统、理性的思考和了解，在他们的观点里，可以根据市场营销的生命周期来进行临时的人员重组，来应对新社会的消费趋势冲击，从而降低企业的发展稳定性，对企业的管理造成不良影响的同时也为营销管理的创新带来内部阻碍。

(三)营销管理过程中信息化建设不够全面新时展给各企业市场营销管理带来的重大影响之一就是信息化的建设发展和先进信息化设备的引入程度。信息化技术自身的发展和消费者观念的转变决定着市场营销模式的创新方向，而近年来越来越多、越来越先进的信息化设备开始汇入消费市场，给企业和消费者都带来极大便利性的同时也为营销管理工作的创新提供了极佳的条件，但在目前大部分企业中，管理项目中运用传统手工业来进行作业的方式仍然大面积存在。

四、基于项目管理视角的营销管理创新措施

(一)加强定向培养营销项目管理人才的力度在基于项目管理视角的营销管理创新过程中，首先思考和进行的点就是对于营销计划和方案的制定，对于任何项目来讲，无论其大小，事先都需要一套完整的实施计划和一个明确的目标来指引工作人员进行工作，为项目管理保驾护航。而在营销管理的创新过程中实施项目管理时，其主要的战略目标就是将企业现有的资源进行合理配置，并制定能够满足顾客需求的营销计划，只有明确大方向后，才能够使项目管理工作更好的在营销管理中进行开展。在制定营销项目计划的过程中，需要通过现场调查、社会走访、消费者采访等过程来完成对于数据的收集，并进行统计和整理，形成计划制定的数据定量结果；然后需要将拥有的一手、二手资料进行总结整理，形成目前的市场调查报告。并依据此报告确定目标市场，对自身企业所拥有的产品进行战术分组，提升产品组合的深度、宽度和吸引力，并制定合理的价格框架，以期满足消费者的各方面需求。这一系列的工作都需要专业的关于项目管理和营销管理的全面型人才来进行实施，运用自身专业的知识和技能来保障战略目标的科学合理性，保证各项数据的准确性，并能够依据实时的市场变化来对计划进行适当的变更，从而保证营销管理的创新和企业的收益，因此，培养专业的定向性人才，加强对全面型人才的培养，是企业想要进行营销管理创新和保证项目战略目标科学性的关键因素。例如，为实现企业营销管理项目战略目标的制定，需要工作人员具有一定的全面知识和技能，因此在平时工作过程中，企业要加强对工作人才的培养力度，开设关于项目管理技能和营销管理技能相结合的定向培训班，传授给工作人员专业的知识和必备工作技能，提升工作人员的专业化素质；培训过程中关于课程的选择，企业要根据自身发展实际情况和前期目标规划方案来进行选择，要有针对性的进行人才培养工作，不能盲目的跟随大流，影响营销管理的创新。

(二)企业决策层要重视起营销项目的实施工作和对于项目的进度管理工作企业的发展决策和方向主要依赖企业领导层的决策，在对营销管理项目进行创新的过程中，企业领导层要重视起对于营销项目实施阶段的监督和管理，保证营销项目不偏离实际发展轨道，从而更好的进行创新。在实施过程中，根据前期的市场调查报告，营销部门需要配合生产部门对现有的产品进行重新的规划和地位，并依据当下市场主要需求将产品进行合理组合，确保每一种产品都能通过去与其他产品的融合来实现自身价值的体现；依据营销项目战略目标，针对当前市场需求状况来制定全新的产品战略，运用正确的定价方法来实现全新合理的定价目标，并在此基础上建立完善且具有竞争力的价格体系，保证在激励的价格竞争环境中自身能够稳定发展；企业领导层还要重视起营销项目的进度管理工作，进度管理是能够保障营销项目按照计划正常运行的关键因素，也是记录项目实施过程中所遇到问题的主要环节，对整个营销系统的健康有着重要作用，因此，企业领导层要安排专业人员对管理过程实施严格的监控，提高管理工作透明度的同时也能够提升营销工作的效率。例如，企业决策层可以在企业内部成立监督部门，由企业领导带头，对营销项目计划的实施和进度管理进行实时监督，确保企业高层能够在第一时间了解营销项目的发展进程和状况；企业决策层也要加大对于营销项目管理创新工作的资源投入力度，保证营销项目部门能够时刻具备极强的竞争力；建立和完善关于营销项目进行的相关规定制度，确立明确的奖罚制度，以此来督促和限制工作人员的工作态度，保证营销项目的健康。

(三)完善企业内部的信息化管理体系目前市场内部的信息化建设速度越来越快，信息化程度也越来越高，各种各样的信息化设备开始进入市场大环境和企业内部的营销项目管理中，而在这种大发展背景下，仅仅依靠传统的管理方式不仅跟不上市场的发展潮流，还会使自身原有的营销优势逐渐丧失，直至失去竞争力，那么营销项目创新也就无从而谈。因此，企业不但要加强对于信息化技术和设备的引入和建设，还要合理的依据自身实际发展情况来利用信息化技术对营销项目进行管理。信息化技术包括的层面较为广阔，能够满足营销项目创新过程中各个部门的实际需求，主要功能是对各个环节进行实时把控、分析实时市场数据来进行内部营销计划的制定、利用企业内部数据对企业的市场地位进行更新、依据企业营销项目创新进展来提高对于风险的预支和应对能力等，信息化技术能够把各个部门之间的详细信息进行合理分类的同时，也能够在一定程度上完成信息的整合和内部备份，完成整个营销项目系统的融合交流。例如，建立信息管理模块，根据自身企业实际状况选择合适的信息化技术和设备，并逐渐应用到营销项目的创新过程中。配备专业的信息化人才对信息管理模块进行管理，实时监控工作过程，并建立相应的信息化管理制度，全面保证营销项目的创新过程能够有专业的信息化技术作为支撑。

五、总结

项目管理的思考篇2

关键词：党建项目 项目管理 案例实践

一、引言

党建项目化是围绕中心抓党建、发挥党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范带头作用的有效活动载体。2013年，中国石化油公司党委大力开展党建项目化管理以来，直属单位各基层党支部聚焦生产经营难点、重点以及员工思想上的热点问题选题立项，广大党员也积极参与其中，一批批项目顺利实施并取得良好的成效，也得到单位行政的认可。党建工作项目化管理已成为党委“紧贴经营起作用，创新服务显价值”理念落地的重要形式和特色品牌。

天津分公司在近2年的党建项目开展过程中，通过检查与成果情况发现，各党支部基本能够按照“选好课题、组建团队、制定方案、开展活动、展示成果”五个步骤要求展开，也取得了一定的经济效益和管理效益。但大家对党建项目化管理理解还不很深入，对项目管理的理论、工具和方法运用上还不很成熟，甚至混同于一般的运营工作。

本文试通过2015年天津分公司研究院党支部与生产中心生产党支部的联合项目――加快精细脂转产，释放产能的项目管理（PM）运作，为各党支部开展党建项目提供一些有益的参考。

二、项目管理的有关理论和方法、工具

项目（Project）是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目不同于一般的管理运营工作，就在于独特性和不可逆性。选取哪些党建工作作为项目，是作为一个项目管理者基本的能力。

项目管理（Project Management）是运用管理的知识、工具、和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。

项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及整合管理的方法与工具（目前又增加干系人管理）。项目管理五大过程与知识领域相对应，囊括了的项目管理的基本内容（略）。

项目管理的目标是质量、进度和成本三者之间的最优化。

在项目管理过程中所运用的工具和模板很多，如：项目整合管理责任矩阵；范围管理的WBS；时间管理的网络图、CPM、PEAT、管理软件；成本管理的类别估算、挣值分析；质量管理TQC、因果图、直方图；风险管理的RBS、风险因素分析、风险评估分析等等。

三、精细脂转产项目的项目管理做法及成果

1.选题理由及可行性论证

第一，项目选题理由。天津分公司精细脂车间2014年落成后，加快开发精细脂产品、释放精细脂产能，是迈向世界一流脂产销研基地的关键举措。研究院党支部和生产中心生产党支部按照技术支撑、生产配合、服务市场的工作思路，将精细脂转产列为了2015年的党建项目。

第二，项目可行行论证（SWOT分析），如图1示。

通过SWOT分析，精细脂转产项目重要且紧迫，以项目的形式加以开展，十分必要。

第三，项目的目标与范围。

项目的目标：精细脂顺利转入车间生产21个产品；时间――2015年2月1日至11月30日；质量――转产产品一次试验合格率达到90%，质量合格且达到客户认可；成本――企业正常生产成本。

项目的范围：从精细脂的配方开发、工艺规程制订、工艺流程转化、原料采购、产品生产到化验分析的全过程。

2.团队组建（OBS）及任务分解（WBS）

第一，OBS分解。由研究院党支部书记担任项目经理，生产中心党支部书记担任项目副经理，负责项目的领导与协调；下设5个组，分别为配方开发组、工艺组、设备采购组、生产组与化验组，每个小组又由具体的成员组成。

第二，WBS分解。根据项目可交付的成果――产品配方、工艺规程、原材料与设备准备、产品生产、产品检验等阶段进行第一层分解；产品配方按照锂系列和聚脲系列、原材料按照基础油和化工原料、产品生产按装置等进行第二层分解，如此将活动层层分解。

第三，组合WBS与OBS，形成责任矩阵（见表1）。

3.制定方案

第一，时间、成本计划。根据项目的WBS分解，对每项任务逐个进行时间估算，附加相关的资源和人员，求出关键路线和里程碑。本文采用project软件进行集成，如图2示。

第二，质量控制计划。需转产的精细脂产品按照锂系列与聚脲系列分别制定计划。其中：锂系列主要考察原材料处理工艺，保证原材料的洁净度；皂化过程对产品结构和噪音性能的影响；冷却过程对产品结构和噪音性能的影响；后处理工艺对产品结构和噪音性能的影响；主要涉及产品，ASE-M，TSA-L，HSC、BLM-E，TBL等。

聚脲主要考察原材料处理工艺，保证原材料的清洁度；调整高速混合泵进料量和进料时间，控制聚脲脂反应过程；摸索升温过程和炼制温度对聚脲脂结构和噪音的影响；摸索不同后处理工艺对聚脲脂结构和噪音的影响。主要涉及产品，BLU-N，BLU-M，WTM，WTH，BLE，BLU-A等。

第三，风险计划。经项目组识别与风险分析，该项目主要风险在于开发转产产品的质量不过关，浪费人力、物力，风险较弱。

4.项目实施

第一，项目启动后，项目组在时间与进度管理上，按照Project软件挣值分析法进行控制。

第二，在质量控制上，按照FMEA（失效模式与影响分析，主要是DFMEA与PFMEA）工具进行管理。

第三，进度与成本差异分析。从图2，8月20日的诊断图可以清晰看到，实际进度落后于计划进度。

采取挣值分析法：

CV=BCWP-ACWP=587800-587800=0反映出成本可控。

SV=BCWP-BCWS=587800-666400=-78600反映出进度落后，需进行工作改进。

5.项目成果

第一，经过项目组10个月的努力，运用项目管理的方法和工具，11月底完成转产精细脂产品25个，超过预期目标（21个），同比2014年，增加18个；生产精细脂产品570吨，同比2014年增加200吨。

第二，项目如期完成，成本均控制在预期范围内。

第三，产品一次合格率91%，超过90%的目标。

第四，项目中党员和干部边学习、边工作，拼搏在实验室和生产现场，思想素质和工作能力均得到了提升，发挥了先锋作用。

四、党建项目化管理的几点思考

第一，党建项目作为特殊的项目，选自于思想政治、生产经营等急难险重工作，但管理上不能混同于日常管理和运营工作，要按照项目管理的思想和方法组织实施。

第二，每一个项目的负责人（党支部书记）都应是项目经理，参与的党员也应是项目管理者，要具备专业的理论和实战经验，党建项目开展能起到事半功倍的效果。

第三，直属单位党群部门，对基层党支部党建项目管理上，可以按照多项目进行管理，建立项目管理办公室（PMO），统一协调，跟踪考核。

参考文献

项目管理的思考篇3

一、五点认识

1　思路要清晰，方法要正确。开展一项工作，首先需要理清思路，找到正确的方法。也就是“确定方向，设定目标，建立组织，确定职责”的过程。根据方向确立策略——高层决策；依靠方法制定程序——中层管理；实施监督推进执行——基层执行。脉络清晰，一一对应。

2　做到持续改进。完成了“确定方向，设定目标，建立组织，确定职责”之后，接下来是“进行计划、控制和实施”。这一阶段的工作即实施和执行，也是项目成败的关键阶段。虽然项目是阶段性的，对项目管理仍具有指导意义。PDCA循环控制理论，计划、执行、检查和改进，把一项工作描述为一个流程，道理很浅显，实际工作中也很管用。在实际工作中进一步细化：工作有计划，人员有安排，专业有协调，质量有监控，进度有掌握，完工有验收，汇报有反馈，安全才能有保障。

3　重视团队建设。上述两点，涵盖了管理的各个阶段，完成科学管理“确定方向，设定目标，建立组织，确定职责，进行计划、控制和实施。”的各个步骤就能做好一个项目吗?不，还需要做好团队建设。

借用《孙子兵法》中“齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也；故善用兵者，携手若使一人，不得已也。”在海上油田开发的工程和生产管理中，业主、作业者和承包商以及分包商做到全员参与向着一个目标共同努力(齐勇若一)，在法律法规、标准规范和岗位职责以及工作程序的约束下做到利益共享、责任分担(刚柔皆得)，使所有参与人员能够步调一致形成高效团队(携手若使一人)。这与中美合作渤海曹妃甸油田的团队精神“一个团队，一个步调，一个目标”形神一致，异曲同工。做好项目要重视团队建设；经营公司要发展企业文化；治理国家要树立民族精神。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。

4　搞好人员配置。日本学者赤松要(AKAMATSU)在1935年首次提出“雁行形态论”，用于研究二战后东亚国家经济与产业结构变迁，在这里将其内涵外延至人员配置上来。采用“雁行配置”形式，而非“方阵配置”，有动物学选择规律，内部运行机制优越。海上油田工程和生产管理队伍采取“雁行配置”，做到“老中青相结合，传帮带互促进”，从油田和人才的长远协调发展看，可以使整个队伍的综合水平保持相对稳定，符合公司人才发展战略，有利于公司既定政策的延续和执行。

5　讲客观重事实。管理者的管理风格直接影响着队伍参与管理的意愿和程度。项目的每一位参与者，无论业主，还是承包商，均应实事求是，对人事物要客观。中海油前任首席财务执行官邱子磊曾指出：管理者要“抓重点，弃好恶，略风影，重事实。”

二、三点特别注意事项

1　换位思考。换位思考实际上是站在不同角色上重新审视环境。你会发现事物并非黑白两色，非对即错，你多他就少，还可能有第三种选择。中央电视台经常播出“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”是对换位思考富有哲理的诠释。

2　鼓足士气。西方学者将管理的基本要素归纳为“7M”即：Men，Money，Methods，Machines，Material，Market

和Morale。最后一个“M”指的是士气，也就是心理状态。《左传》中《曹刿论战》篇提到“一鼓作气，再而衰，三而竭”。曹刿善于抓住自己和对方军队的心理活动和实际状态，利用士气起伏规律取得胜利。

项目管理与企业日常管理不同，不可避免遇到一个又一个新问题，面对困难和压力，管理者首先要坚定信念、树立信心和鼓足勇气，善于利用士气起伏规律，引导项目顺利度过难关。

项目管理的思考篇4

关键词：公路；工程；项目管理

1 工程项目管理

伴随着国内建筑的公路项目的持续前进，公路项目管制也在持续的前进以及改善，不在单单的创新某一个款式为重点的详细管制程序，是将项目管制升高到一单位为策略宗旨以及单位能源整体策划辅导下的项目配合管制的观点。项目管制是落实到从建筑前准备到项目结束验收交付甚至包括维修期满的全程，要经过建筑准备、项目建筑、完工验收、回访保护维修这四个过程，在国内已经创建了以工程责任人、承包商以及监理机构为主体，广泛实施项目法人责任制、招投标制、项目监督管理制、合同管制，在很大的程度上释放以及提升国内公路建造的生产力度，对最近这十几年以来，尤其是高速路的建筑前进有着很主动的促进用途。不过在国内现在公路工程管制的实际情况中，许多公路项目管制依旧具有很多问题，必须要增快国内项目管制的脚步，就一定要打开工程管制想法，使用合理的、制度化、标准的目标管制方法，把项目管制中成本、项目合同以及人事的管制等综合起来，以便能够跟随市场经济的前进脚步。

2 工程项目管理中的问题

2.1 制约因素多，管理不到位

工程在建筑过程中，对进度产生阻碍的要素有很多类。如：本身的管制水准、建筑现场环境、人力问题、策划变更情况、资本的到位情况、物料供应状况、风险情况、还有一些建筑牵扯到的项目等。项目建筑商对于解决这些存在的问题没有什么有效的办法，一般都是一个要素产生作用了就会带动其他的要素一起发生影响。在事情发生前没有做好准备工作，拟定应急措施，出现事故之后才着急慌张的去处理。管制机构上不能确保进度计划的执行，投闲置散，着重抓关系实际能力很轻的情况很严重，致使实施力度差。工程相关的各个方面只关心自己的利益是不是完成，不在乎工程开展的是否顺利。没有有效的监管、鼓励、审核制度，目标划分的不清楚，在进度跟不上时找任何一方，都会相互推诿责任，最后无疾而终。因为没有划分明确的职责，又没有合作意识，工程组成人员的主动性很差，对进度的进展毫不关心。当然，现在一些建筑单位的管制水准确实不高，在投标夺标的过程中做的很好，中标后轻视建筑，乃至在项目建筑中第一个体现的就是进度不能够按照计划执行。

2.2 进度、成本、质量之间的关系

工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。在工程项目建设中工程项目进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程项目建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提出一些探索性认识与看法。

3 加强工程项目进度管理的对策

3.1 合同措施

3.1.1 对公路施工企业现行采用的劳务分包合同范本重新进行修订，进一步简约且符合《合同法》等国家有关法律的规定。

3.1.2 劳务分包合同中应进一步明确解除合同的约定，并宜集中写在同一条款中。

3.1.3 对没收合同履约保证金的条款应进一步进行细化，明确何种程度的违约，应扣除多少金额的履约保证金。同时，由于处罚是行政部门的行为，不适合劳务分包合同双方，应将罚金转换为违约金。

3.1.4 项目经理部不宜签收劳务队伍对外签订的各种合同，只需收集备案并审核即可。

3.1.5 项目经理部应及时组织员工学习有关合同知识，项目经理上岗前必须通过与合同有关的法律知识闭卷考试，作为上岗的前提条件。

3.2 经济措施

3.2.1 建筑商要想工程进度按照计划进行，按时完成工程，一定着重反复申诉建筑商的建筑时间超时承担的责任，同时按照详细的手段在工程建筑期间内对试图延时、糊弄工期的建筑商形成威慑的影响。例如，按照计划的工程进度审核实际情况，属于建筑商方面原因在规定时间内没有完成相应进度的，根据合同成本的相关比例按照每延长一天就向建筑商开出惩罚金，同时表现在账目中。建筑商在下一个程序抑或合同规定的时间内完成相应的进度可以返还之前交付的惩罚金；不然，建筑商就会再继续交付惩罚金，惩罚的金额合计数不能超过合同总款项的百分之五。

3.2.2 长时间以来，在完成项目进度计划的重大压力下，对于建筑商没有按照合同完成工程进度的只能单纯的依靠处罚，不过效果并不是很好。从本质上来讲建筑商的最初的目的是能够按时完成工期并不是因为有处罚存在，但是一些项目的建筑商在思考到追赶进度的投入情愿受罚，主要是因为处罚的金额有一个限制，不能超过工程总价款的百分之五，这样和增加建筑工人、物料周转使用的成本差不多，并且进度慢能够直接剩下很多费用。因此，项目进度掌控值使用处罚还是很被动的，但是使用奖励和处罚的方法就能够抓住主动权。建筑商在预定的时间内提前竣工能够获取奖励，奖励值和处罚金数额设定的差不多。因为奖励能够带来积极主动的作用，能够推动建筑商主动的积极的去赶进度，会尽最大的努力去争取这个奖励，有助于推动承包商和开发商之间的诚信合作。

4 结束语

建筑公路是一个大领域、大资金投入的项目，并且具有深远的影响力，因此搞好公路建筑工程管制是十分关键的，单位必须要清楚项目管制的根本内容，最大程度的科学、合理、标准的搞好管制，进而确保建筑中品质以及成本掌控的管制，使公路建筑的水准更厉害，提升单位的综合实力。

参考文献

[1]公路工程施工管理及控制措施研究[J].技术市场，2008.

项目管理的思考篇5

[关键词] 农业项目 管理制度 对策措施

[中图分类号] S1 [文献标识码] A [文章编号] 1003-1650 （2013）11-0003-01

一、农业项目管理工作存在的主要问题

近年来我国农业项目数量比较多，投资额比较大，农业项目建设取得很大成效，对于增加农民收入，发展现代农业，加快新农村建设中起到了非常关键的作用。但是在调研中也发现不同程度地存在这样那样的亟待解决的问题：

1.农业项目管理不规范，缺乏系统有效的科学管理。很多地方存在只要项目争取来了、实施好坏无所谓的思想，造成有的项目该开工的没有开工，该完工的不能及时完工；有的农业行政主管部门对项目建设过程的监督管理不到位，缺乏系统的科学管理办法。没有建立科学合理的规范制度进行合理的规范。有的存在合理的制度和规范了，但没有进行强有力的实施。实施时存在的阻碍力量太大。现阶段，大部分项目都没有按照制定的制度和规范进行严格的执行，多数的项目在实施时的状态是无法可依，还有的项目是有法未必依。现阶段，还没有形成较强的项目质量管理制度，项目质量管理相对较差。现在的项目组织和项目管理制度都没有建立具体的保证措施对项目质量进行保证。使项目质量难以保证，有的项目建设标准低，达不到国家项目要求标准，很容易造成项目的局部返工，拖延项目进度，甚至项目失败。项目的工作范围没有清晰的制度和流程进行管理，范围的变更不受控制，极易造成项目工作量无法预测，工期无法保证，容易产生质量隐患。

2.农业项目的管理人才缺乏。农业项目管理队伍不够完善，项目管理人员少，并且业务素质不高。一是缺少项目分析、项目管理的专门知识。二是不能很好地从规模、技术、质量、进度、风险等方面对项目实施科学管理；三是在资金筹措安排、财务效益评价、国民经济评价、社会效果评价上不会或不用先进适用的评价指标，人才的短缺造成技术的支撑不力，使农业投资项目的运作效果受到影响。

3.部分项目工程管护不到位。农业项目区经过建设，形成了沟、渠、路、桥涵等基础设施，极大地改善了项目区群众的生产生活条件。但工程移交给项目所在乡镇、村管理后，由于产权不明晰，缺乏管护资金和责任落实不到位，少数群众的管护意识不强，导致部分设施损坏，难以发挥长期效益。

二、加强农业项目管理促进现代农业发展的对策措施

农业项目管理是一个复杂的系统过程，无论在立项阶段还是在实施阶段都要对项目的资源、工作流程、管理目标进行系统整合，用科学的发展观建立与其相适应的管理体制，建立起科学的项目管理办法、合理的项目管理操作规范和健全完善的项目管理机制。

1.强化组织领导，落实项目管理责任。加强领导、明确分工、落实责任是确保项目管理工作顺利开展的关键。我们要坚决克服重项目争取、轻项目实施和管理的错误思想，把农业基本建设项目管理工作当作一件大事来抓，列入重要议事日程，切实抓紧抓好。

2.周密细致地做好项目的前期工作，认真搞好项目储备。一是高度重视项目的前期规划和储备工作。围绕当地主导产业和资源优势，选准选好农业项目，要认真研究国家产业政策和投资导向，加强项目调查研究，坚持“项目从市场中来，成果到市场中去”的原则，转换思维抓项目，因地制宜，突出优势，找准路子，强化措施。规划制定后，要组织有关专家论证，使规划更完整、更科学。二是严格项目的申报立项程序。农业基本建设项目实行“归口、统一、逐级”申报的原则。三是加强项目可行性研究报告的编制工作。要高度重视，组织精干力量，高起点、高标准、高质量地做好编制工作。

3.运用科学发展观，强化对农业项目的科学管理。项目建设的主体是广大的农民群众，群众是否受益，是否满意是判断我们工作得失的唯一标准。一要科学规划。按照“流域治理、技术可行、经济合理、环境协调”和“统一规划、统一布局、集中连片、综合治理”的原则，组织专家和专门工作班子，在充分征求当地干部群众意见的基础上，分区域编制详细的标准粮田长远规划和分年度实施计划，确保规划和计划顺利实施。二要把以人为本的理念贯穿项目建设的始终，尊重群众意愿，进一步地做好项目设计、施工和资金管理工作。三要创新项目建设模式问题，扬长避短，因势利导，大胆创新。根据各自实际，突出项目区经济特色和优势，特别要选择乡镇、村班子强，农业资源条件优越，农业增产潜力大，农民群众自愿开发、资金能力配套强的乡镇、村作为项目区，保证项目实施的可行性和科学性。

4.建立健全制度，规范农业项目的管理。一是落实项目法人责任制。二是落实招投标制。招标活动必须严格程序，不得搞虚假招标，不得将工程肢解发包。严禁中标单位将工程进行转包，除合同另有约定外，不允许分包。三是落实工程监理制。监理单位要对工程质量、投资使用、建设进度等进行监督管理，要严格遵守工程建设和监理的有关法律、法规、标准和技术规范，独立履行监理职责。四是落实合同管理制。五是建立健全建设项目档案管理制度。

5.加强农业项目队伍建设，提高管理人员水平。各县市区农业行政主管部门和有关单位都要选派公道正派、工作认真、责任心强、熟悉业务的干部充实项目管理队伍。要根据不同类型项目、不同岗位人员的不同需要，采取适当形式，有针对性地开展培训工作，使项目管理培训工作经常化、制度化，不断提高农业项目管理队伍的素质，提高项目管理人员的工作水平。

参考文献

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[2] 陈桂仙. 农业项目管理工作再探索——从世行红壤项目看如何强化农业项目管理[J]. 浙江经济，2009，20：58-59.

项目管理的思考篇6

关键词：重点建设项目；档案管理；思考

中图分类号： G271 文献标识码： A

1、重点建设项目及其档案的主要特点

1.1、重点建设项目的主要特点

一般来说，重点建设项目是指列入企业发展规划，取得企业计划、财政等管理部门批准、计划重点投资的工程。这类工程的特征如下：一是规模大，且多以企业投资为主。

二是工期长，工期要求准确，且工程意义重大。一项重点工程的建设周期，少则一年，多则几年，且很多重点建设项目要求在某个具体的重大事件或重大节口前需完工。

三是参建单位多，涉及专业广。以油库建设工程为例，就包含储运、工艺、设备、电气、自控、给排水等。

四是备受重视与关注。重点建设项目的建设在一定时期内对于提升企业形象，完善市场布局，推动当地经济发展具有十分重要的现实意义。

1.2、重点建设项目档案的特点

重点建设项目档案是一条重要的信息链，贯穿建设项目的提出、调研、可行性研究、评估决策、勘测、设计、施工、竣工、试运行等各个环节，是整个工程建设活动的真实反映。其具有以下几个特点：

一是档案数量多、保存价值高。一般的重点建设项目规模大，形成的档案数量多。而重点建设项目在建设过程中，采用的先进工艺，技术含量高，组织管理周密，使得档案具有较高的利用价值，它不仅对工程现阶段及将来的管理和利用有重要意义，而且对其他地区兴建相同类型的建设项目，具有很大的参考价值。

二是涉及工作面广。它从形成、积累、整理、审核到移交，需要建设、监理、施工等所有参建单位共同完成，而不是建设单位或者施工单位单方面能够完成，只有协调配合，才能保证档案资料的完整、准确、系统。

三是形成时间长。重点建设项目建设工期长，在建设过程中，各种文件材料的形成、积累、归档的时间也相应较长。

四是门类繁多，涉及的学科和专业技术面广。涉及勘察、地质、水文、测绘、环保、气象、地震、设计、消防、建设施工、设备、安装等不同专业，是专业技术人员智慧和劳动的结晶。

2、当前重点建设项目档案管理存在的主要问题

2.1、当前，不少重点建设项目参建单位对工程建设的进度、质量、安全生产和资金调度等问题非常注重，对工程档案管理缺乏应有的重视，在项目建设过程中重建设、轻档案，待到建设工程要竣工验收时，才投入大量的人力、物力，突击补充档案资料，以应付竣工验收，致使建设项目档案的完整性、准确性、真实性得不到保障，从而影响到日后该建设项目档案的利用。此外，重点建设项目档案管理机制不完善。一是建设单位与总承包单位及各分包单位之间档案管理职责不清，造成资料管理混乱，档案资料重复或者残缺不全的现象；二是项目建设中档案管理人员变动频繁，档案管理人员缺少责任感，而档案资料交接制度的不健全，造成档案资料管理不连续的现象；三是档案管理制度不健全，有些建设单位虽然制定了建设项目档案管理制度，但在施工过程中对档案资料提供利用管理不严格，存在借阅档案不登记，随用随拿，用后又不及时归还，造成档案资料损坏遗失的现象。

2.2、档案人员业务水平不高，档案质量不符合归档要求

不少重点建设项目在建设期间都是由抽调人员临时组成“工程建设指挥部”，工程完工，“指挥部”解散，管理权限移交。因此，在重点项目建设中，不配备专职档案员，更谈不上专业档案员了，档案管理人员一般临时抽调又不固定，且身兼数职，精力有限，没有经过专业培训，缺乏工程专业技术知识和档案专业知识，造成建设项目资料的收集、整理与工程建设进度相脱节，归档资料内容缺项、漏项、签章手续不完善、隐蔽工程验收记录不准确、整理不规范、复印件居多，有的甚至把施工图当作竣工图，竣工图编制更改不规范、不完整，档案载体只有纸质资料，缺少电子、声像资料等问题。这些现象不仅直接影响了建设项目档案归档质量，而且导致重点建设项目档案不能真实地反映现状，给日后的利用带来困难。

2.3、档案管理经费投入不足，保管条件较差

受重点建设项目建设时间紧、参建单位多、管理复杂、机构临时性等特点的影响，一些重点建设项目建设单位将办公用房与档案资料室合二为一，档案资料堆放在办公桌上，甚至堆放在地上；也有部分建设单位认为工程竣工验收后，档案资料迟早要移交单位综合档案室，或者移交专业档案管理机构保管，没有必要投入经费去配置档案资料保管设施；还有一些建设单位因为工程资金紧张，能省则省，不愿拿出足够的资金改善保管条件，用于档案资料的安全管理。

3、加强重点建设项目档案管理的建议

重点建设项目是一项系统工程，它的建设与投入使用，对于本企业发展具有深远的意义。做好重点建设项目档案的管理，不仅是档案工作者义不容辞的责任，而且是全社会的历史责任。

3.1、加强领导，健全制度，明确责任，规范管理

建设单位在工程建设过程中，首先要加强领导。根据项目的规模、特点和需要，明确分管领导，合理配备既懂业务又有责任心的档案管理人员，全程跟踪建设项目档案的形成和管理，实现重点建设项目档案的规范化管理。其次是健全制度。通过规章制度的制定，将责任明确，各负其责，规范管理。

3.2、加强业务培训与指导，实施同步跟踪管理

企业档案管理部门要主动与规划计划、工程建设等职能部门加强联系，及时了解和掌握重点建设项目立项、施工建设情况。在获得重点建设项目计划安排信息后要主动介入，与建设单位或“工程指挥部”取得联系，从工程开工前到工程竣工验收全过程跟踪培训、指导，随时了解工程进度及档案资料的形成情况，实行重建设项目各阶段档案规范化、标准化的有序管理，提高重点建设项目档案的归档率。

3.3、加强监督检查，确保重点项目档案及时归档

重点建设项目档案管理机构要以国家和省、市或企业有关档案管理的法规及规章制度为依据，进一步规范重点建设项目档案的管理，不断提高重点建设项目档案归档率，加强重点建设项目档案管理情况监督和检查，如果档案专项验收未完成，项目尚不能竣工验收。

总之，重点建设项目档案资料十分珍贵，它是工程建设的真实记录，是全面鉴定工程质量查明事故原因、追究事故责任的重要依据，是各单位档案的重要组成部分。

参考文献

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[5]陈琳.试论重点建设项目档案管理工作[J].云南档案,2009,07:49-50.

项目管理的思考篇7

摘要:项目管理是一系列的工作价值观和独特的管理哲学。在我国企业中推行项目管理，要以进行相应的丈化变革为切入点，把项目管理所要求的价值现内在化，使企业文化在潜移殷化中朝着适应项目管理的方向发展，形成新的文化氛围，使员工形成“对事不对人”的价值观，把时间和精力用在开创性的工作上。

一、引言

时下，越来越多的组织意识到了项目管理的好处，把许多工作当作项目来做，以便更好地定义、控制和管理这些工作。项目管理不仅是传统线形管理的补充和一定程度的替代，更是提高。

传统的项目管理被定义为用来运用各种资源以便在时间、成本、质量和范围的条件下完成独特的、复杂的、一次性的工作的一系列工具和技术。如今，项目管理已不止于这些传统方面，还被称之为“项目管理文化”的“一系列态度和行为模式的集合”(Hobbs&Menard,1993)以及与传统管理有显著区别的“管理哲学”(Cleland&Gareis,1994)。因此，推行项目管理绝不仅仅是采用一系列的计划控制技术，而更重要的是需要有相应的组织文化(工作价值观)的支持。组织文化与项目管理文化相差越大，项目就越会被从组织中隔离出来，变得孤立。组织文化越趋于传统，形成矩阵结构的挑战就越大，项目管理所需要的矩阵结构组织就很难建立，也很难运作。

中国加人世界贸易组织以后，受国际潮流的影响，越来越多的人在学习和应用项目管理，越来越多的企事业单位试图运用项目管理来提高组织运行效率。由于项目管理发源于美国，其中的许多做法是基于西方文化，因此在中国推行项目管理就必然会遇到一些文化障碍。项目管理已经在中国有了一些成功应用的例子，但要想更广泛地得到推广，更有效地得到应用，就必须对中国传统文化的价值观和项目管理所要求的价值观进行比较研究，以便相互调整和适应。

二、中庸之道与整合管理

中庸之道是中国传统文化的重要观念。受中庸思想的影响，传统的中国经营者，对待问题习惯于权衡再三，将影响问题的各种主要因素和次要因素考虑清楚，在利与弊之间反复比较，最后才“不偏不倚，择中而行”。经营管理者借助中庸之道的积极因素培养诸如“追求合理利润”、“内求团结、外求发展”、“协作博弈”等企业经营风格、风险观念乃至竞争观念及策略，已在实践中取得了一定的积极作用。从这一点来说，中庸之道与项目管理所追求的“整合管理”有相同之处。项目管理追求把不同专业、不同组织的力量有机地整合成项目管理团队，并由该团队把相互冲突的成本、进度、质量和范围等项目分目标整合在一起，寻找一个最佳平衡点来达到项目目标的最优化。

中国传统的中庸之道有两个主要的消极方面:一是管理上的中庸，特别是这种中庸与传统的道德化、情感化相结合所导致的是非不清，回避斗争，回避风险，主张维持现状和否定变革等，往往引发过分追求“中和”、消极保守、因循守旧、不思进取等管理风格。二是中庸之道对个人的创造性和个性的扼杀，极易造成工作中的平均主义，从而导致员工进取精神的丧失，助长偷徽及机会主义行为。

项目管理要在多个目标中寻找一个平衡点，在多个项目关系人中寻找一个平衡点，但这是主动地、科学地平衡，并不是实行平均主义。项目管理承认成本、进度、质量和范围等分目标之间的矛盾，强调运用科学的方法进行平衡。项目管理在承认项目关系人之间利益冲突的基础上，强调实行科学的项目关系人管理，以便在主要项目关系人之间形成团队和共同成就感。不仅如此，项目管理在追求平衡的过程中，强调事物的独特性，正视独特性所带来的项目风险，以求有所创新地完成一项事业。这与中庸之道的平均主义、回避风险和维持现状的思想是不同的。

三、等级观念与横向式管理

中国经历了封建社会长期的高度集权专制统治，人们头脑中的等级观念根深蒂固，成为传统文化的重要价值观之一。这种等级观念加上儒家思想所倡导的“忠孝观”(尤其强调忠君思想和尊卑等级)，极大地抑制了平等、民主、法治观念，造成在权力面前没有公平、正义，只有格守自己的等级限制，绝对地服从上级。等级观念及服从意识共同导致上级对下级的专制及下级对上级的盲从，导致较大的权力距离。这种状况与传统的、主要依靠上级对下级的行政命令来行事的、纵向的官僚“金字塔”式管理没有太大的冲突，但是显然不适应新型的、主要依靠高度整合的团队的、横向式的项目管理的要求。

项目管理从本质上讲是扁平化管理，幅度大，层次少。在现代项目团队中，虽然也存在一定的纵向权力结构，但要求上下级之间保持较小的权力距离，要求所有成员之间平等合作，鼓励成员间全方位的交流与沟通川。这种状况与下面三个方面密切相关:一是由于项目经理的职位是在正常的组织权力阶梯范围之外的临时性职位，而且项目团队中的不少成员是临时从各相关职能部门借来的，因此，项目经理通常没有足够的上级对下级的正式权力，不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。二是项目管理以“结果”为导向，注重完成工作任务，而不是下级服从上级;在此基础上，人们在工作中的地位主要来源于其做了什么(工作业绩)，而不在于其是谁(身份地位)。三是因项目经常是跨专业的，而项目经理不可能在所有领域都是专家，必须充分发挥项目团队成员的作用，让相关方面的专家(成员)说了算。由于团队成员大多受教育程度高，必然要求较多的工作自，而不是简单地服从上级。

四、家庭意识与团队观念

在中国传统文化中形成了相对于西方“个人主义”的“家庭意识”。这种家庭意识包含了强烈的归属感，团结一致的奋斗精神和荣辱共担的集体主义精神，以及支持项目管理所要求的团队建设。在项目团队中成员要求具有强烈的团队精神和共同的成就感，每个队员都要为项目贡献力量。

但是，传统文化中的家庭意识会导致“由亲而信”，即基于血缘关系或其它亲近关系的信任，而不是基于一个人的品德和能力的信任，造成情理大于法理、任人唯亲等以“关系”为导向的人际关系。由于具体的人情、情感关系，管理者容易突破和冲淡制度的严肃性和无差别性，使规章制度失去意义。项目管理强调合同信用和以“业绩”为主要通用标准来对待其他人，而不是以其他人与自己的亲疏程度为特殊标准来对待其他人。由于项目管理是以结果为导向的，其目的是要在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成项目，所以以“关系”为导向的人际关系价值观是不符合项目管理要求的。

传统的家庭和集体观念忽视个人作为个体的独立存在，而更多地把个人着成是群体的附庸，每个个体丧失对群体的独立性，造成个体个性(差别性)和意愿的丧失。由于项目经常是跨专业、跨部门的，项目管理承认项目团队成员之间的个体差异，并且在一定的行为规则下鼓励成员之间的个体差异。许多研究表明，如果管理得好，一个高差异(多样)性的团队能够具有非凡的创新能力，而这正是项目管理所需要的。另外，传统的家庭观追求永久性的家庭及其不断延续，容易造成人们对项目的临时性和人与人之间的抵触情绪。在项目团队中，团队成员必须接受“临时性”这个内在特性，学会与“临时性”的同事合作共事。

五、领导导向与工作导向

在中国传统文化中，官本位、家长制等根深蒂固，表现在工作中则是以上级(领导)为导向，即一切从取悦上级、让领导满意出发，花大量精力揣摩领导的心思，唯领导意图是从，唯领导指示是从。领导者也把下级是否服从自己当作最重要、评价下级工作表现的标准，从而导致下级不敢提任何不同意见，下级的工作创造性被极大扼杀。让领导者满意固然是重要的，但传统文化中的“以领导为导向”的价值观已经淹没了“以工作为导向”的价值观。这应该需要调整的。

项目管理强调以工作为导向，即团队成员最重要的是要完成工作任务，而不是取悦上级。作为一个管理者，项目经理考核团队成员的主要标准是他们的言行是否有利于完成工作任务，是否有利于最终完成项目。虽然是否服从上级有时也是用来考核下级的标准之一，但它只是次要的标准。项目管理不是以少数“精英”和“精英(领导)”为核心，而是依靠全体成员和以工作为核心的管理。靠项目团队所有成员形成强有力的整体，共同完成项目工作任务。

从另外一个角度来看，中国传统文化中的“领导导向”是一种“对人不对事”的价值观，而项目管理文化所要求的“工作导向”则是一种“对事不对人”的价值观。前一种价值观会造成人与人之间的关系比较复杂，大家都要花大量时间和精力处理人际关系;后一种价值观则可以使人与人之间保持相对简单和单纯的关系，有利于大家把主要时间和精力花在完成工作任务上。

六、文化变革

在中国企业推行项目管理，除了保持和加强传统文化中与项目管理文化相吻合的价值观以外，还需要合理修正一些不符合要求的传统价值观，比如中庸之道的消极面、过分的等级观念、过大的权力距离、以“关系”为导向的人际关系、忽视个体差别性、过分的领导导向和对人不对事，等等。

作为文化一部分的价值观的变革是一个漫长而艰苦的过程，其间会遇到传统价值观和某些利益团体的抵制。推行项目管理，企业领导人及中高层管理人员必须检查一下自身的价值观，通过对项目管理的学习和实践，逐步把项目管理所要求的价值观内在化，然后有意识地把这些价值观传输给员工。

企业要形成符合项目管理价值观的企业文化，需要做好以下工作:(1)开展广泛的项目管理培训，使大多数员工不仅掌握项目管理的基本知识和技术，而且了解项目管理对提高个人和企业工作效率的价值所在。(2)在广泛培训的基础上，选择一两项工作进行项目管理的试点，即运用项目管理的方法、组织项目团队来完成这些工作，并且让员工随时了解试点工作的进展情况，使他们对实行项目管理和不实行项目管理的差异有直观的认识。(3)有意识地对企业文化进行综合诊断，找出企业文化中维持现状、阻挠变革的因素，找出哪些价值观需要保留，哪些需要改进，哪些需要抛弃等。(4)分析文化变革的主要受益人和受害人，找出相应的支持者、中立者和反对者，设法充分利用文化变革的支持力量冲破各种阻力。(5)以现有企业文化和理想中的企业文化为依据，制定好策略，建立所希望的、有利于推行项目管理的企业文化方案，并决定实施文化变革的切人点。不要先选择企业文化变革中会遇到的最顽固、最保守的因素，而应努力去获取容易取得的胜利，做出大多数员工都可以认同的变革。选拔合适的人员带头推动企业文化变革。鼓励所有员工改变不适用的价值观和相应的工作行为，对与新文化保持一致的行为加以表扬，对推动新文化建设的行为给予奖赏。(6)制定合理的评估时间表，对企业文化变革的进程做出评估，以便了解目前的状况，了解已经取得的进展和剩余的工作。对所面对的重大事项和障碍作全新的认识，制定应对策略。

按照以上方法，经过一段时间的努力，企业文化会在潜移默化中朝着适应项目管理的方向发生变化，最终导致新的文化氛围的形成。

七、结语

项目管理已经不仅仅是一系列的计划与控制技术，而且更重要的是包含特定的工作价值观和管理哲学在内的工作方法论。作为从西方引进来的先进管理科学，项目管理在中国的广泛和有效推行需要相应的文化氛围作支持。推行项目管理，不仅对传统的组织管理的价值观带来冲击，而且会对中国的传统文化的某些价值观带来冲击。中国传统文化的价值观中既有符合和支持项目管理的要求的因素，也有不符合甚至有悖于项目管理的要求的因素。中国企业在推行项目管理的过程中，需要检讨一下现有企业文化中的工作价值观，并进行因素相应的文化变革，以便逐步建立适应项目管理要求的企业文化。

项目管理的思考篇8

近年来，随着我国社会经济的不断发展，国内工程建设行业迎来了良好的发展机遇，但是施工企业普遍缺乏大型工程项目的管理经验，这是急需得到解决与处理的关键问题之一。在大型工程项目的经济管理中，施工企业首先要了解其主要内容和构成，进而才能制定行之有效的经济管理策略。

1.大型工程项目经济管理的主要内容

在国内现阶段的大型工程项目建设中，经济管理的内容主要包括：直接工程费、计划利润、税金、间接费等部分，对于上述费用的管理是否得当，将直接关系到大型工程项目经济管理的实际效果。在大型工程项目的经济管理中，直接工程费是经济管理的重要项目，其主要包括下列项目：

1.1人工费用

在大型工程项目建设中，人工费用是经济管理的基础项目，主要是指直接从事建筑施工人员的各项费用支出，在大型工程项目中，参与施工的人员较多，其中包括项目管理人员、技术人员、各工种的施工人员等，在进行经济管理时一定要严格按照国家或地区现行的定额规定进行核算。

1.2材料费用

大型工程项目建设中的材料费用主要包括：建筑原材料、辅助材料、零件及构配件等采购中所支出的费用总和。在国内外的大型工程项目建设中，材料费用在工程总费用支出中所占的比重较大，也是影响经济管理效果的主要因素之一。

1.3机械费用

为了保证大型工程项目的建设进度、质量与安全，施工机械的使用是必不可少的，而在其安装、施工作业、拆除等环节所产生的费用统称为机械费用。在大型工程项目的经济管理中，对于机械费用的控制需要依靠科学、合理的施工组织，而且要实现各类机械应用效率的最大化。

2.强化大型工程项目经济管理的策略

针对国内大型工程项目经济管理中普遍存的问题，施工企业必须加强对于现代工程管理理论的研究和实践，并且对现行的经济管理策略进行积极的调整和改进。国内施工企业强化大型工程项目经济管理的策略，主要表现在以下几个方面：

2.1加强大型工程项目的预算控制

在大型工程项目的经济管理中，预算控制作为其基本项目之一，预算方案的制定与实施过程必须保证一切管理活动都围绕工程项目建设而开展和进行。预算控制贯穿于大型工程项目的全过程，是施工企业实现经济管理目标的的重要条件。在大型工程项目的预算控制中，施工企业要结合工程项目实际情况和设计方案，制定科学、合理、客观的预算控制方案，而且要组织相应的管理机构。

2.2加强对于施工进度的控制

在大型工程项目建设中，施工进度与经济管理之间有着密切的联系，如果在施工中出现工期延长的现象，则会增加项目建设的人工费用、机械费用等，进而影响到经济管理的实际效果，因此，在大型工程项目的施工进度控制中，项目管理人员一定要结合工程项目的实际特点，以及施工企业的自身资金、技术、管理力量等，合理编制施工进度计划，保证各工种施工人员、周转材料、机械设备的合理配置，并且进度计划的实施情况进行动态的监管。

2.3强化工程经济管理体系建设

在大型工程项目的经济管理中，强化管理体系的建设具有重要的意义。施工企业首先要结合实际情况合理设定经济管理工作的总体目标，并且依据其建立一个完善的组织框架和管理体系。为了强化大型工程项目的经济管理力度，施工企业还要注重管理层、作业层之间的分离与合作，并且构建相应的管理机制，这样不但避免了经济管理中普遍存在漏洞与不规范行为，而且有利于实现经济管理活动的严格监督和约束。

2.4不断完善内部考核与激励机制

国内施工企业在进行大型工程项目的建设时，由于缺乏经济管理的经验，而容易造成管理混乱的局面。为了进一步强化大型工程项目的经济管理效果，施工企业必须不断完善内部考核机制，其中主要包括：委派会计主管、预算管理、授权与资金控制等基本项目。施工企业要积极引入有效的激励机制，鼓励全体人员自觉参加到工程项目的经济管理中，对于表现突出的部门和个人要给予适当的奖励，对于提高施工企业员工的忠诚度也具有积极的意义。

2.5加强成本考核

随着现代工程管理学研究的不断深入，尤其是成本控制理念的广泛应用，都有效促进了大型工程项目经济管理工作的有效开展与进行。大型工程项目的成本考核是经济管理的重要环节，也是对于阶段性经济管理工作成果项目的系统评价与总结。在大型工程项目建设中，成本考核贯穿于经济管理工作的全过程，不但要对经济管理工作的任务和目标进行系统、客观的检查、分析、总结与评价，而且要全面检验经济管理工作的现实意义。

3.结语

综上所述，在大型工程项目的建设中，施工企业必须提升对于经济管理的重视程度，而且要将其作为促进企业长期发展的重要经济活动之一来常抓不懈。为了有效提升大型工程项目经济管理的实际效果，施工企业必须在充分利用现有资源的基础上，设置相应的组织机构，并且配备专业的管理人员，加强对于经济管理策略的改革与完善，进而促进施工企业的持续、稳定、健康发展。

参考文献

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