科研团队的管理范文
时间：2023-09-26 08:12:32
科研团队的管理篇1
关键词：敬天爱人 科研团队管理 新境界 文化建设
中图分类号：G634 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）06（c）-0206-02
当前，随着科技日新月异的发展和迅猛发展的经济科技全球化趋势，在我国经济增长、国际竞争力提高的问题上，团队创新逐渐成为其明显的决定性因素。建设创新型国家和实施科教兴国战略都离不开自主创新能力建设的加强，在技术创新过程中，最活跃的核心资源及最具创造性的驱动因素就是科研人员。如今，经济学界、管理和科技界关注的重点转变为怎样管理科研团队，从而有助于团队成员获得有效激励，充分发挥其积极性和主动性。
1 科研团队管理中存在的一些问题
1.1 考评体系不科学
针对科研活动，考评体系具有非常明显的导向作用，健全激励机制的基础是合理的考评体系，关系到能否使成员的积极性与主动性得到充分调动，从而促进团队和谐、有序的运作。
有很多科研团队的考核周期较短，评价制度呆板，营造团队科研创新氛围的柔性机制较为缺乏，使团队的研究工作不太系统，而对于虽然意义重大但周期长的基础研究，科研人员都不愿意承担，研究工作就很容易停留在“小打小闹”的水平，造成重大学术成果很难产生[1]。
1.2 忽视团队文化建设
目前，团队文化逐渐成为科研团队赖以生存与发展壮大的土壤，科研团队若要有传承与发展的根基，就必须形成团队文化。而对于科研团队文化建设来说，最重要的是构建以人为本的理念，创建一个合作互助、互相激励、共同学习、和谐宽松的氛围。现如今，团队文化建设在很多高校的科研团队都不被注重，团队凝聚力若缺少团队文化的支撑就很难形成，对于团队成员研究潜能的充分发挥也是不利的，终将会使团队的科技创新能力受到影响[2]。没有团队文化的科研团队，也很难长久健康的发展。
1.3 存在急功近利的现象
有的科研团队为了满足考评指标，盲目追求和出版专著的数量。有的科研团队不尊重人才成长的一般规律，没有个性化的人才培养方案。有的科研团队学术成果过多的集中在少数几个学术带头人身上，队伍结构不合理。
2 科研团队管理中的敬天
2.1 何为敬天爱人
日本企业界的“经营四圣”，也就是日本战后经济崛起中最卓越的四位企业家，分别是索尼公司的盛田昭夫、松下公司的松下幸之助、本田公司的本田宗一郎和日本京瓷集团的稻盛和夫。稻盛和夫是“经营四圣”中目前唯一健在的，享有“当代松下幸之助”的美誉。
“敬天爱人”是稻盛和夫经营哲学的核心，也是京瓷的社训。
“敬天”是指做事依照事物的本性，“天”指的是客观规律，即事物的本性。坚持将正确的事情以正确的方式贯彻始终是稻盛和夫的经营理念。所谓“爱人”，就是“利他”[3]。
2.2 敬天在科研团队管理中的内涵
从人才学的角度来看，团队成员成才的过程与科研团队的成长过程是高度统一的，在团队成长过程中，当团队成员持续不断地迸发出创新的火花时，也就很容易达到团队成员的成才目标了。其成长机制如文献[4]给出的图1所示。
因为创新活动是一种高风险的活动，也一直允许国家的科技创新政策可以是失败的，经过艰苦的努力，科研团队也有可能得不到成果。创新实践一旦经历失败，可能会使有些团队走向自生自灭。而团队只要有共同的愿景，在经历多次思想碰撞后，肯定可以在某一时刻，擦出火花，创新思想随之迸发出来，创新性成果也就触手可得了。
（1）科研团队形成期。
团队成员只有在有一致的价值取向的前提下，科研团队的创新行为才有可能产生。科研团队在成长初期，团队成员尚没有清晰的共同愿景，共同价值观在团队文化的引导下有可能有助于形成共同愿景；这种共同愿景一旦形成，团队成员的行动就可以由其指导。因此，科研团队在团队形成初期建立一个统一的共同愿景是亟需的。
在这一个时期，团队负责人应该以其学术影响力和人格魅力，让团队成员产生“无论如何也要办到”的迫切愿望，否则科研团队很容易夭折；只要团队成员能够接受并认同所赋予工作的意义，就很容易能够自发地产生工作热情，主动挑战更高的工作目标。
（2）科研团队成长期。
创新文化氛围在科研团队成长期就已经比较浓厚了，也已形成团队成员的共同愿景，两者共同作用，成员的行动受两者约束，促使科研团队产生创新合力。从而使整个科研团队逐步走向成熟。
这一时期，确定合理的激励制度，激发团队成员的创造力，使科研团队走上良性发展的道路，是最为重要的。
（3）科研团队继存期。
由于学术带头人在科研团队继存期的名声就已比较显赫了，学术带头人的权威也可能会使创新文化和共同愿景的作用被弱化；学术带头人引导着团队成员，获得丰硕的学术成果，同时也有新的小创新团队衍生出来，进而由小创新团队产生出新的共同愿景。图2为科研团队成长轨迹，是由文献[4]给出的，非常明晰的给出了科研团队各时期的特征。
在这一时期，团队的管理者需要更高的艺术。高超的团队管理艺术，能够使科研团队在现有基础上做大做强，形成具有很强凝聚力的创新型科研团队。否则，科研团队成员也很容易分道扬镳。
同时，也遵循科研工作循序渐进、厚积薄发的规律和人才成长的客观规律[5]，不要拔苗助长，也不要延误时机。坚持用当其时，对于最佳成材期，能够正确认识与把握，而对于各类优秀人才，能够及时发现并大胆启用，在黄金时期，使人才充分施展才干。坚持公平公正、竞争择优，坚持竞争成才，让各类人才在竞争中脱颖而出、开发潜能、增强动力。坚持实践成才，真正让人才在科研一线建功，在实践中锻炼，在社会里成长[6]。
在启用各类优秀人才的过程中，要给予他们充分的科研学术自由，只给他们定目标压任务，不过多的针对具体研究问题和研究思路进行指导，鼓励他们自主创新，真正按照自己的思路去研究问题解决问题。只有这样才是培养各类优秀人才科技创新能力的有效途径。
最重要的是要把“责权利”全部交给他们，让他们有完成科研任务的责任，有决定研究方案的权利，还要让他们“名利双收”。年轻人在成长的过程中，比学术带头人更需要学术成果的支撑，这一点是毫无疑问的，学术带头人作为师长，也有责任主动关心他们培养他们。
3 科研团队管理中的爱人
3.1 稻盛和夫的爱人哲学
“爱人”，暨“利他”，对企业来说就是“利他经营”。广义上讲，这个“他”是指客户。从“企业本位”转向“客户本位”，就是客户服务，一切问题的考虑都是从客户的角度，满足他们的要求。在为客户创造了价值的同时，企业也可以从中分享价值，对员工和社会来说也是如此。稻盛和夫解释说：“这里所说的利他，不仅是一种方便的手段，本身就是目的，为了集团，也是为了让大家都能幸福的目的。只有这样，利他的目的，才具有普遍性，才能真正赢得大家的共鸣。任何利己的目的，最多只能引起小部分人的共鸣，加上利他，才能有普遍性，才能引起大家的共鸣。要想真正搞好经营，就必须是利他经营。”他认为，要做到“利他”，必须能够做到“为了帮助别人可以牺牲自己的利益”。
3.2 薪酬激励政策
国外的研究结果表明，在80项影响员工生产率的激励方式中，对生产率水平提高的贡献最大的是报酬激励，为30%[7]。目前我国的个人收入水平不够高，而经济因素依旧是科研人员关注的最重要因素之一，对于科研人员来说，经济因素的激励效果更加显著。哈佛大学教授威廉・詹姆士研究发现，人的潜能在缺乏科学、有效激励的情况下只能发挥出20%～30%，剩余的70%～80%的潜能能够通过科学有效的激励机制使员工将其充分发挥出来[7]。
如果学术带头人能够放开手脚，把开展研究工作所需要的经费让年轻人自由支配，只要他们的开销复合科研经费管理规定，就不做任何干预。只要做到了这一点，学术带头人的管理层次也就达到了非常高的境界，这样的科研团队肯定能够良性发展。如果科研人员的研究成果获得了较高水平的科研成果奖励，或者是能够转化为生产力的专利，就一定要按照国家的有关鼓励创新的管理规定[8]，不折不扣的给予奖励，甚至可以给予本单位的配套奖励，这种做法对科研人员的激励是最明显和最有效的。
4 结语
作者认为，做事分为三个层次：第一个层次是要我做事，只是机械的执行者；第二个层次是我要做事，自己能够发挥主动性，积极主动的做好事情，但是目的还是为了自己的利益；第三个层次是忘我做事，做事的目的不是为了自己，而是为了整个团队。毫无疑问，科研团队的负责人只有能够达到第三个层次，才是称职的。
最后，借鉴稻盛和夫先生的敬天爱人哲学，与各位科研团队负责人共勉：惟敬天爱人，始能天人合一；惟以人为本，方可物心两荣；惟利他管理，才能和谐共赢。
参考文献
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科研团队的管理篇2
"现代科学正逐步走向分支化和一体化。当今的科学如同一棵健壮生长的大树，迅速的分化，产生大量的分枝，故而学科也越来越多，越分越细。与此同时，综合科学、边沿科学也不断出现，从表面看感觉毫不相关、极不相同的学科也开始相互渗透、相互融合。甚至多学科交叉融合提升其创新能力，其结果使得科学知识内容开始越来越复杂。
科学的数量集约化已经超出了人们日常认识能力。这种科学发展的规律加速了人们思想方法的改变，导致了系统性思维方式的出现。至此，观察者在考察问题时要以"系统"为中心而不再以实物为中心，另一方面，在认识一切客观现象实体的同时，还须将其作为一个系统，以及一个更高级系统的部分和要素。现代系统哲学强调系统的存在和构成，同时也关注对系统事物的发生、转化、关联等方面的认识。科学一体化打破了原有的学科之间的界限。不同学科存在的共同规律将成为人们关注的焦点。人们不仅审视科学发展的各个领域或分支，而且更加注重考察科学的整体以及整体内部各部分之间的关系。科学知识的整体化，要求人们的思维方法必须具有整体性。高校的科研团队管理也是如此。
一、系统哲学视角下的高校科研团队的现状
高校科研团队是由一些科学研究人员以科学技术创新为目的而组成的研究性群体。团队成员之间知识共享、技能互补，科研发展愿景相同，而且共同承担研究责任。科研团队由团队主持者和团队若干成员构成。团队主持者要有着扎实的专业基础与背景，其权威来自专业影响力。团队成员本着自愿的原则参加团队科研工作，并且能够自我管理;团队主持者拥有管理权，而决策权掌握在各位成员手里;科研团队中人人平等，共同参与项目的研发。非团队运作的科研群体与科研团队有着明显的区别，只有依存度高且个人目标服从群体目标，有着科研共识的群体才称得上是科研团队。依系统论的原理看来，高校科研团队仿佛相当于一个"企业",它包含个人的、团体的、社会的、物质的等几方面要素，也可看成一个"合作系统".高校科研团队管理的核心就是诸多要素的协调与发展。
进入到新世纪以来，我国诸多大学将"进军世界一流大学、具有较强科研实力和较高科研水平"作为学校发展建设的奋斗目标，指向建设研究型或教学研究型大学。故而特别重视科研项目的申报和经费的申请。对于普通高校而言，尤其是中西部地区的部分高校和近年来新升本科高校，他们的科研水平普遍不高，科研能力有限，受困于一些自身的局限，科研工作很难有大作为。如何在科研项目申请、研究工作中取得进步并获得相对优势呢?怎么去承担重大科研项目，怎么去研究具有创新性、颇具理论价值和应用价值的科研成果呢?
这是高校追求可持续发展过程中必须解决的迫切问题。问题之钥就是组建素质过硬、结构合理的科学研究团队，并对其进行科学有效地管理。
目前高校科研团队存在的现状有：一是"近亲联姻"多、"内外结合"少.高校许多团队是硕博士导师和其学生组成，这些团队研究方向较为固定，互补性差，创新活力有限，难有大作为。二是"方向负责人"多、"战略大师"颇少。在知识飞速发展的今天，知识的总量在迅速膨胀。如数学一科，就有一千多个研究方向，像亚里士多德、莱布尼兹、庞加莱那样百科全书式的学者如今是寥寥无几。一个学者精于所学学科的一二个方向已属难能可贵，精通多个研究方向的人才更是不太现实的问题。这样，一个学科的多个研究方向就有多个负责人。他们带队组成一个或几个研究团队，在各自的研究领域开展工作。各方向负责人彼此之间缺少创新目标的牵引，难以形成合力支撑整个学科发展。三是"拉郎配"多、"自由恋"少。团队主持者为了申请项目的需要，临时按研究分工在各专业选取相关人员而组建的科研团队。这些团队目标指向单一，即以申请完成项目需要为前提、功利性强、短期行为多、稳定性较差。目前高校缺乏具有相同研究志趣、学科知识互补的人才的自主结合。跨专业、跨校、跨地区甚至是跨国的研究团队更显珍贵。
二、系统哲学视角下高校科研团队的特点和作用
1.高校科研团队的特点。一是研究目标要明确具体，研究方向要特色鲜明，具有独创性。研究目标和方向必须保持相对稳定，当然也可以根据现实条件进行适当调整，但一般来说，团队的核心研究方向应该具有阶段的相对稳定性。二是科研团队成员之间优势互补。所谓的"优势互补",就是团队成员各有所长，有的成员是擅长理论分析，有的成员是擅于实验操作，有的成员擅于市场推广等等。尤其是在强调"产学研"一体化的今天，成员之间的优势互补显得至关重要。三是民主是主旋律。科研团队成员之间合作共赢、互为依存，擅于倾听、各有贡献。四是科研团队的总设计师是团队领导者。
他不仅学术精湛，而且还善于沟通。不仅是管家，而且还是外交家，在争取项目和外部资源方面擅于处理各方面的关系。
五是科研团队新成果的产生具有高效性和持续性。群体的智力资源整合了每位成员的个人智慧，新成果的产生较之于单兵作战更快捷、更持久。六是责任共担、荣誉共享。科研团队的成员具有相同的目标期待，在工作过程中，他们分担责任，荣辱与共。完成工作目标时，共同接受奖励与激励。
2.高校科研团队的作用。一般来说，高校科研团队的作用主要有：一是科研团队的构建与创新工作有利于高校特色学科的培育。高校的办学特色在于特色学科。高校可依据现有的科研实力及学校发展的实际需要，有目的组建科研团队。
通过科研团队成员协力攻关，获得科研成果，进而促进学科特色的形成，支撑学科及专业的发展。二是有利于人才培养。
科研团队以团队主持者为核心进行建设，团队主持者必须是学科带头人。学科带头人必须具有跨学科的学识背景，具有较高专业影响力和沟通管理能力的"帅才".学术带头人遴选学术骨干和学术新秀组建科研团队，这不仅利于科研目标的完成，更重要的是研究过程中对人才的培养和提高。三是有利于科技创新。科研团队成员有着各自的研究领域和专长。他们间学科互补，在一起合作交流、探讨切磋。各种意见的碰撞与争论都有利于创新思想、方法的产生，这样容易形成相对完整的知识结构，利于产生科研成果和科技创新。四是有利于科研方向的整合。一些具有较好的学科背景和良好研究基础的学术精英带头组建科研团队，这不仅能够对其已有的研究方向进行提高和扩充，而且还可以使各成员的研究力量得到较好的凝聚，使得科研团队中的各种力量紧紧围绕既定的研究方向，形成研究合力.
三、系统哲学视角下建设管理的影响因子和遵循的原则
系统哲学强调系统性，探讨高校科研团队的管理，必须考察科研团队的影响因子。科研团队的影响因子概而言之有五个：适度的规模、专业技能的互补、相同的绩效目标、和谐的团体精神及责任的共担。
第一，适度的规模。团队成员不能过多、过杂，专业背景要精心选取，否则在相互交流时就会遇到较多困难，很难在科研工作中达成一致，从而会造成成员之间凝聚力低、团队忠诚度差、彼此之间缺乏信赖。
第二，各成员专业技能互补。科研团队在开展科研工作时，需要三方面的技能。首先要求各成员有扎实的专业教育背景，也就是要有良好的专业知识技能;其次是团队成员要受过科研方面的训练，掌握科学研究的方法，有着解决问题的能力;最后是团队工作强调合作共赢，各成员都需要处理好人际关系。这一点容易被忽视，其实对于团队来说只有成员间精诚合作，风险共担，才能攻克难关，取得预期的成果。
第三，绩效目标相同。团队的存在依赖于各个成员之间具有共同的绩效目标。它是团队凝聚力的源泉，亦关乎团队工作的成败。在共同目标的统领下，成员开展研究工作。总目标可以分解为具体的、可量化的若干个子目标，依据完成情况对成员进行绩效考核和评估。
第四，和谐的团队精神。成功的科研团队应该拥有自己的团队文化，各成员拥有较为一致的科研指向，并且具有相似的价值取向，进而才能提炼出和谐的团队精神。在这一精神统领下，各成员才能完成团队共同的目标。
第五，责任的共担。团队主持者和各成员共同承担着团队责任，责任有大小和不同。这里所说的共担不仅指个人责任感的问题，而是成员之间的互动，即责任与信任。这是支持科研团队完成科研任务的重要保证。
基于此，科研团队管理工作应该遵循如下的原则：从宏观层面研究，也就是高校科研管理部门对科研团队的管理应遵循三个原则。第一是结合校情，因势利导。校系(院)相关领导和科研管理部门及人事、教学等相关部门，要有意识培养、引进相关学科人才，因势利导组建科研团队，并为其创造良好的外部环境，给予人财物方面的大力支持，使其尽快成长壮大起来。第二是精挑细选，逐步培育。高校科研管理部门要与各系院紧密合作，对全校的人才构成及传统科研优势进行评估，提出构建科研团队方案。同时，对学术带头人和团队成员进行培养，可邀请同行专家做讲座，交流研究经验，或者派出人员去学习提高等等。第三适时调整，兼顾稳定。科研团队中的人员构成在保持相对稳定性的同时也要兼顾动态平衡，及时处理科研团队内外部的存在的各种问题和矛盾，保证科研团队整体的效能。正确对待新老交替现象，只有掌握好适时调整的原则，才能保证科研团队工作的连续和有效性，方能使科研团队具有良好的战斗力。
从微观层面研究，也就是科研内部的自我管理也应遵循三个原则。第一是凝心聚力，适度激励。团队领导者工作中要注意培养成员集体荣誉感、强化团队合作意识和提高工作向心力，注意"物化"方面的奖励和利益分享。激励时必须区别对待，贡献有大小，回报亦应不同。第二是群策群力，适当授权。科研团队的主要任务是科学技术创新，因而同时亦具有不确定性。这就需要团队主持者对各位成员有适当的授权，令每位成员能够适度参与决策，方能使其各尽其责。
团队领导者决策压力减轻了，就会有更多的精力去思考更具战略意义的课题。三是智力整合，知识共享。好的科研团队是整合了各成员的创造智力为群体智慧、努力营造知识共享的科研氛围，使成员能够自觉自愿地付诸科研行动。
综上，高校科研团队的管理，事关大局，微观上说影响学校科研实力的提升和学校的发展;宏观上说影响科技进步和创新成果的产生。因此，管理者要将科研团队管理作为高校管理的子系统来对待，绝不是一个部门、几个人就可以做好的。高校管理者要以战略发展的高度，协调各有关部门，做好高校科研管理工作。
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科研团队的管理篇3
论文摘 要：在经济全球化和科学技术迅速发展的背景下，科技创新团队的管理显得尤为重要。从心理学角度出发，通过对心理学中的态度理论和管理学中沟通和激励因素的比较分析，将态度理论引入管理中，主张对科技创新团队进行创新型管理。以求加快创新型国家的建设步伐。
思想教育与心理学有着紧密的联系,思想教育必须遵循心理学规律。知觉是个人对客观事物、对他人的一种认知心理过程。在知觉基础上与人交往、与客观事物接触，就会逐渐形成态度。由于每个人的社会生活环境、知识构成的不同，待人处世的态度往往也不同，态度差异是个体差异的一个重要方面，态度作为心理上的一种准备状态，支配着人的一系列活动,是行为的基础和诱因，对人的行为有很大的影响。因此，态度理论是社会心理学的重要研究领域，在社会心理学中占有重要地位。将态度理论引入科技创新团队的管理是心理学与管理学两门学科的创造性结合，这一结合必将有利于提高管理效率，有利于建立“以人为本”的管理体制，也有利于加快创新型国家与和谐社会的建设步伐。
1 态度理论概述
态度是个人对外界事物的一种持久的、一致的内在心理和行为倾向（张德，2004）。人们在认识客观事物或在工作交往中，总是对人或事产生不同的反应，做出各种各样的评价。这种对客观对象表现出来的积极、肯定的或消极、否定的心理倾向，是一种内在的心理状态，当这种心理状态变得比较持久稳定，就会成为态度。
态度具有指向性，态度必须有态度主体即态度的持有者（一般指个人），以及态度客体即态度对象。作为态度的主体，人因为在性别、年龄、文化、个性、人生观、价值观存在着差异，因此对待每一个客体会有不同的态度。态度的客体存在于很多方面，包括自然界的万事万物，或者仅仅是一个具有代表性的观念等等，因此，同一个人对不同的态度对象会有不同的态度，甚至同一人对同一态度对象在不同的时间内也会有不同的态度。（刘永安，2002）在态度主客体发生联系的过程中，主体一般是通过不同态度客体对自身的利弊情况逐渐产生不同的行为倾向。
态度的心理结构由三种成分构成：认知、情感和意向。认知是人对事物的看法及评价，如对一个人或一件事情的褒奖和批评。情感即人对事物的好恶，带有感情色彩和情绪特征。人的喜爱或讨厌、热爱或憎恨、尊敬或厌烦、热情或冷淡等，都反映出人的态度。态度与情感不完全相同，但态度包含情感倾向，情感可以直接反映出态度。意向即人对事物的行为准备状态和行为反应倾向。态度不同于行为，但态度含有行为倾向，人的行为可以反映出他的态度（张德，2004）。
2 科技创新团队建设的重要性
科学技术是第一生产力，随着社会的不断发展和科技的日益进步，科学技术已经成为引领和推动经济、社会发展的首要因素。增强自主创新能力不仅是科学技术发展的基点,更是产业结构高速发展和增长方式转变的中心环节。因此，将提高自主创新能力摆在全部科技工作的突出位置,是新时期科教兴国战略的具体体现。人才队伍建设是自主创新的根本,而人才队伍建设的核心是优秀科技创新团队的培育（柳洲、陈士俊，2006）。为什么只有进行科技创新的团队化管理才能最大程度的推动社会经济的发展呢?
一方面，科技人才的管理要是创新型的管理。创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，这是人类历史发展的经验反复证明的客观真理。作为管理基本职能的创新，它是一种思想及在这种思想指导下的实践，又是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。任何组织系统的任何管理工作都包含在“维持”和“创新”中，因此，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合（周三多、陈传明、鲁明泓，2005）。所以与一般的团队管理不同，科技创新团队管理是一个不断创新的团队，在这个团队管理中，不能教条死板，不可以墨守陈规。而要时刻保持创新精神，加强学科间的交流与渗透，打破传统的思维方式，实行新的管理制度。
另一方面，科技人才的管理要是团队化的管理。首先,团队化管理可以规范科研人员的行为,协调人际关系,提高科研人员的归属感,通过他们相互理解达成共同目标,从而有效地把个人目标融入和升华为团队目标。其次,科技创新团队成员可以在合作过程中实现技能互补,为队员在互动中彼此受益提供了基础,通过相互帮助和支持,不仅有助于增加工作的满意度,使队员拥有更加饱满的工作热情,提高队员的创新效率，而且有助于促进工作的协同,产生比个体简单综合高得多的生产率。最后,与一般的科研群体相比,科技创新团队成员间通过在研究课题中的分工协作,极大地提高了交流沟通的频率,通过这些交流与共享,不仅使研究的课题迅速完成,而且有助于其他学科的研究成果在本学科领域的应用,发现新的学科增长点。
3 学习理论在科技创新团队管理中的应用
前文分别对态度的概况以及科技创新团队管理的重要性做了较为全面的介绍和分析，现在我们将对关于态度的理论做一个罗列，其实关于态度的理论有很多，例如：学习理论、诱因理论、预期价值理论、认知反应理论、认知理论、平衡理论、一致性理论、认知失调理论、层次理论等等。下面，文章会将学习理论和认知失调理论引入科技创新团队的管理中，分析这些理论在实际管理中的应用。
3.1 学习理论
学习理论是探究人类学习本质及其形成机制的心理学理论。它重点研究学习的性质、过程、动机以及方法和策略等。学习理论包括经典条件反射理论、强化理论和社会学习理论。这方面的代表人物是c.i.霍夫兰。他认为，人的态度主要是通过联想、强化和模仿而产生的。联想、强化和模仿正是学习的三个主要机制。经典条件反射理论重视联想，强化理论重视强化，社会学习理论重视模仿。
3.2 学习理论在科技创新团队管理中的应用
心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是人的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。在科技创新团队管理中，可以将学习理论运用于团队人员的激励过程中。激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为。在学习理论中，包含了强化理论、经典条件反射理论和社会学习理论，所以根据这些理论的要求，在科技创新团队管理中就要坚持赏罚分明的激励机制。
以强化理论为例，强化理论认为人的行为是其所获刺激物的函数。如果刺激物对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失（张德，2004）。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。强化有正强化和负强化之分，正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现。在科技创新团队管理中，可以通过科技成果奖的设立、科研经费的增减、科研人员的配备等方面作为组织对团队表现的正强化。适当的正强化可以激励这些团队科研人员的工作积极性，并且有利于各个科技创新团队之间的良性竞争。负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。现阶段我国的科技创新团队中一个突出的问题就是管理的行政化趋向。科技创新团队理应是学术严谨的管理氛围，但近年来一些高校对人才的管理过于偏向行政化，科研人员越来越在意科研经费的多少和行政职位的高低，而忽视了科研成果的含金量。甚至个别地方还发生了惨假、抄袭的学术腐败事件。对于上述现象，管理者予以行为的负强化，采取严厉的惩罚措施，以保证科技创新团队建设工作的顺利进行。
4 认知失调理论在科技创新团队管理中的应用
4.1 认知失调理论
认知失调理论是列昂.费斯廷格在20世纪50年代提出的，试图解释态度和行为之间的关系。认知失调是个体可能感受的两个或多个态度之间或者他的行为和态度之间的任何不和谐。这个理论认为当两种认知或认知与行为不协调时，为了保持一致，态度将发生变化（张德，2004）。失调通常是心里上的不舒适，它使人致力于缓解这种失调，用协调的因素来代替失调的因素。
4.2 认知失调理论在科技创新团队管理中的应用
认知失调理论有助于预测人们行为改变的倾向性，例如，如果由于工作需要要求人们去做与他们的个人态度相冲突的事情，他们将努力改变自己的态度，以便使他们的态度与言行协调一致。团队在管理中，沟通十分重要。团队成员与外部人士交流，组织者与被组织者的信息传递，管理者与下属的感情联络，控制者与控制对象的纠偏工作，都与沟通相联系。沟通是协调各个体、各要素，使团队成为一个整体的凝聚剂，是管理者激励下属，实现领导职能的基本途径，也是团队与外部环境建立联系的桥梁。
在科技创新团队管理中引入认知失调理论要以沟通为其媒介，在认知失调理论中的不和谐要通过沟通达到和谐，通过团队的管理者与被管理者的沟通，可以使被管理者认识到已发生的不和谐因素并不太重要，愿意试图去改变这种不平衡，而不能使团队成员认为所产生的不和谐是不可控制的结果，那样他们就不大有可能改变已有的态度，从而给管理工作带来不便。此外，众所周知，创新是对原有的思想，原有的原则的一种突破，甚至是对传统观念的革新，所以在科技创新团队中的成员要有一种用于打破常规，坚持己见的精神面貌。所以在科技创新团队中冲突会时常发生。传统观点往往只看到了冲突的消极影响，把冲突当做组织的内部矛盾、斗争、不团结的征兆。因而管理者总是极力的消除、回避或掩饰冲突。事实上，由于沟通差异、结构差异和个体差异，尤其是在一个创新团队中，这些差异和不同的观点都客观存在着，有冲突在所难免。所以，要看到冲突的积极作用。一个没有冲突的团队必定对所有事情都持相同的观点，这样的团队就缺乏创新意识，当然，这也与我们一直倡导的建设自主创新型国家的目标是背道而驰的。
参考文献
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科研团队的管理篇4
【关键词】绩效考核 研发团队 团队管理
一、绪论
研发团队是技术创新的核心和脊梁，研发团队的管理也是工程机械企业提升技术竞争力的关键环节，研发团队的绩效直接影响到整个企业研发战略的实施进程。因而，加强研发团队的管理日渐成为国内工程机械企业所关注的重中之重。
科技是第一生产力。在当前国内外激烈的竞争环境中，提高技术创新能力对的发展而言尤为重要。显然，研发团队在其中扮演着不可替代的角色。通过对集团总部研发团队绩效考核体系的研究，可以为相关下属公司的研发团队管理工作提供参考，对国内工程机械行业其它企业而言也具有重要的借鉴意义。
二、研发团队案例分析
（一）基本慨况
股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。
拥有实力十分雄厚的科研实力，总部研究院下设多个新产品科研机构，共有接近200人的高级研发人员。具有高级职称的研发专家达到20余人。
研究院的下属机构有五个研究部门、两个管理部门。各个研究所都以项目团队的形式进行工作。本案例所指的研发团队主要指集团总部研究院的研发项目团队及研发人员。
（二）研发团队人力资源概况
总部研究院现有研发人员总数161人。在年龄结构上，多集中于30-50岁，且年龄阶段分布比较均匀，人才梯队搭建较为完整。研发人员的综合素质较高，硕士及以上学历占到了全部研发人员中的71.1%，在我国工程机械行业中，己经处于领先的水平。
但是总部研究院近年来离职人员呈逐年上升趋势。由于公司的绩效考核系统及相应薪酬系统在同行业不具较高的竞争力，同行业其他公司里有所需要的经验较长、阅历较广的研发人员不愿入职，而新招聘进入研发人员主要是应届毕业生。如何应对研发人员的数量和质量的不断提升以及快速的变动所带来的各种问题，留住企业急需的科技人才成为当务之急。
（三）研发团队绩效考核现状
目前，并没有设立针对研发团队特点的绩效考核体系。对研发团队的业绩考核，仅集中在单个研发项目完成情况的评审和统计上，对某个周期内团队工作能力、团队沟通协作、技术创新等团队成长和建设方面并没有设立具体的考核目标。
（四）研发团队管理中存在的问题
由于现行的绩效评价体系没有充分考虑到研发团队的特点以及随着市场需要而不断强化的项目团队的工作方式，因而绩效考核操作性不强，同时缺乏针对性，在实践中也暴露出许多问题。主要有以下几点：
1.研发团队管理及考核体系设计不合理
从研究院目前所实施的绩效考核制度来看，主要是针对研发人员个人进行考核，忽略了研发团队考核的重要性。而要实现绩效考核的最终目的，就一定要通过对研发团队进行有效的绩效考核，形成统一集中的研发团队绩效考核体系，而不是仅仅是针对研发团队成员的分散式考核。
2.企业与研发团队之间沟通渠道不畅
研发团队绩效考核体系的构建，应该在被考核者和考核者之间进行双向沟通，从而在企业和研发人员之间达成关于责任和目标的共同的认识，进而形成承诺。但是过半的研发人员认为在考核前、考核中和考核后的沟通都不够，大多数人则表示几乎没有供一线研发人员进行有效反馈的渠道。
3.研发团队缺乏整体绩效目标的构建，团队归属感不强
在现行的研发团队管理和绩效考核中，忽视了构建研发团队整体绩效目标的重要性。在研发团队的管理中，没有意识到增强团队凝聚力的重要性，导致团队归属感不强，吸引力不够。从而，也加剧了研发团队人员流失的现象，对研发团队的管理和研发团队绩效提高造成了负面影响。
三、对策及建议
（一）完善研发团队管理制度，建立科学合理的绩效评估体系
针对在研发团队管理制度和体系构建方面所存在的问题，企业管理人员应该充分意识到建立科学、合理的绩效评估体系的重要性。这也是保障企业成功运营，提高企业研发团队绩效水平，实现企业研发团队组织目标，进而促进整个企业发展的关键。
（二）拓宽沟通渠道，加强与研发团队之间的交流
良好的团队沟通是团队建设中的重要环节。可以增加企业与团队之间的信任与理解，也可以增加团队成员之间的彼此了解，加强信任关系。团队目标的制定及达成离不开良好的沟通，这是其基础和前提。同时，在良好的沟通基础上，也能增进团队成员对企业组织和发展目标的了解，从而促使团队成员将个人目标与企业的组织发展目标相结合，实现企业、研发团队与研发人员的多赢。
（三）建立团队共同绩效目标，增强团队凝聚力
在企业团队管理中，建立共同的绩效目标对于提高团队工作效率，增强团队凝聚力具有重要的意义。一个科学合理的团队目标，不仅能够团结员工队伍，而且还能有效激发团队潜力，激励团队成员超越困难，创造出更大的效益。
针对近些年来员工离职率呈上升趋势的情况，企业应加快团队建设与管理的步伐，通过建立研发团队整体绩效目标，提高员工的合作意识和团队意识，增强团队成员的归属感。从而降低离职率，留住研发人才，提高研发团队整体绩效，并以此推动企业的整体发展。
四、结语
在当前新经济环境下，企业之间的竞争日趋激烈。建立卓有成效的团队越来越成为企业关注的焦点和追求的目标。对于科技型企业而言，研发团队的管理更是其关注的核心。现阶段，国内工程机械企业正由劳动密集型向技术密集型转变，研发人员的创造性思维与劳动是企业成长与发展的动力源泉。因此，加强企业研发团队的管理和建设显得尤为重要。
科研团队的管理篇5
[关键词]高职院校 科技创新团队 管理机制 管理特点
[作者简介]毛建梁（1956- ），男，江苏丹阳人，江苏海事职业技术学院科技处，副研究员，研究方向为高职科技管理；顾健（1956- ），男，江苏南通人，江苏海事职业技术学院科技处处长，研究员，研究方向为高职教育。（江苏 南京 211170）
[基金项目]本文系2012年江苏省高校哲学社会科学研究基金资助项目“高职院校科技创新团队建设”的研究成果之一。（项目编号：2012SJB880024）
[中图分类号]G717 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）30-0037-02
高职院校建设科技创新团队，有利于学院优势专业的建设；有利于团队领军人物的成长；有利于增强院校应用性科研的实力，研究出更多成果，提高院校的社会服务能力，提升院校的社会知名度。①然而，这一目标的实现需要配套相关运行机制来保驾护航。因此，如何提高运行机制的有效性即成为高职院校科技团队建设亟待解决的难题。
一、高职院校科技创新团队管理的三个缺位
1.管理目标的缺位。高职科技创新团队是以技术研发、应用性研究成果推广等活动为工作内容，由专业内及跨专业的知识和技术互补的、愿意为共同的科研目标而组成的群体。②有人认为高职院校已经跨入高等教育的行列，可以参照普通高校的科技团队管理模式。这种急于求成的心态，给团队管理带来了偏差。一是在科技创新团队的内部管理上，缺乏内部沟通和团队文化建设的意识，团队分工合作完成的少，尤其是技术难度较大的技术应用开发项目难以突破。二是科技创新团队的研究成果与市场相脱离。缺少企业调研的主动性，对企业的需求不了解，出现了理论研究多、投入市场少的现象，造成人力、物力、财力的浪费。三是科技创新团队缺少严密的计划性和条理性，团队成员目标不明确，各自为政的现象比较明显。
2.管理评价的缺位。在科技创新团队的评价上，还存在原来的习惯思维。一方面仍以教师、编写教材的数量和等级为主要评价指标，忽视了科技创新团队应在技术应用开发方面的研究；另一方面，对科技创新团队的考核单一，重视有形成果的考核，忽视团队协同创新能力的考核，其结果是不少科技创新团队以个人的研究成果代替团队的成果，表面上看团队成员有不少，但真正参与研究的成员不多，科技创新团队形同虚设。
3.管理制度的缺位。一是高职院校多数是由中职学校发展而来，其科研工作起步较晚，科研人员少、基础薄弱，一些教师不愿参与科研，认为高职院校的人才培养目标是培养高素质技能型人才，教师只要上好课、教会学生实践技能即可，没必要搞科研。二是组建团队时，有些团队为了提高申成功概率部分团队成员没有参加过学术交流，只是在申报项目或应付检查时才将各自的成果临时拼凑在一起。形成了团队价值取向的融合度不够，缺乏合作精神，研究力量分散的现象。三是由于教师的职称评审中多以成果第一完成人为有效指标。另有一些教师为评职称而搞科研，需要的时候去涉足一下，一旦评上职称就不愿再搞科研了，缺乏参与科研的内在动力。
二、高职科技创新团队的管理特点
1.合作优势互补。科技创新团队的成员来自于不同的专业、不同的系部，尤其是企业的技术人员的参与，技术多元化的互补特征明显。其互补性体现在三个方面：一是团队成员间的专业互补。不同专业的教师利用自身的技术优势为企业解决技术难题，为企业项目开发和技术改造服务。二是校企合作双方的技术互补。校企共同建设的技术研发机构，有企业委托的科技项目，也有校企合作共同研究开发的项目，校企合作双方在技术研发过程中的技术互补，研发项目速度更快、实用性更强。三是团队成员之间的信息互补。教师具有专业前沿跟踪研究的能力和最新研究信息，企业的技术专家具有新设备、新技术和新方法的信息，行业最新动态，企业为高职院校提供最新的工艺信息等，团队成员的信息互补为科技创新提供了保障。
2.校企合作研究。高职院校科技创新团队的研究更多的是参与企业的生产改造，为中小企业进行技术改造研发、技术转让、技术咨询、技术服务（含技术培训、技术中介）等社会服务。因此，科技创新团队的管理重点鼓励校企合作研究。第一，鼓励寻找合作研究项目。引导科技团队主动寻找与地方企业的合作项目，经常去企业一线调研，为企业排忧解难；引导教师根据自己的科技研究能力，主动为企业的技术项目提供可行性论证、技术预测、专项调查、分析评估报告等技术咨询、技术服务。第二，鼓励科技团队与企业合作技术改造。院校的科技团队有应用性研究能力，企业技术人员了解技术要求和企业需求，校企合作共同组建的研究团队，进行的技改研究，贴近企业、贴近生产、贴近工艺，解决企业生产一线的实际难题，其研究成果转化快、应用率高，具有可操作性和实用性。第三，鼓励科技团队与企业合作技术开发。地方中小企业，技术力量相对薄弱，技术创新能力不强，有不少项目等待研发，需要借助高职院校的力量。
3.技术应用研究。高职院校的社会服务所承担的任务与内容、服务的范畴有其特点。一是研究重心低，面向企业生产、建设、管理、服务的第一线解决实际问题，攻克技术难关；二是研究成果小，大多数是技术小发明、小创造。随着市场经济的发展，企业为提高产品质量，扩大市场份额，每年都有一些技术革新，或者是将新材料、新品种、新产品和新技术能大范围投入生产，企业的需求量很大。因此，可以根据自身专业特点及技术优势，结合当地经济发展趋势及产业调整方向找项目、选课题；组织专业教师主动深入企业第一线，在现有技术的不足中找项目、选课题；在已有成果的推广和应用方面找项目、选课题；组织教师走出课堂、走进企业，提供全方位的科技服务，主动申请企业的技术开发研究任务，推动产业技术创新和产业升级等。
三、科技创新团队有效管理的六个机制
1.内培外引，激活创新人才的培养机制。知识的不断更新与人才培训对科技创新团队十分重要。第一，内部培训，创建“学习型”科技创新团队。一方面，团队应经常组织交互式的学习沙龙，让成员在知识的交流中相互触发感应，互相启发、互相激励、互相促进、由此促进团队成员的创造性思维不断得到激发；另一方面，团队组织以解决问题式的学习活动，围绕着某个问题的解决而展开，通过学习活动来解决问题，通过问题解决获得成长。第二，学院培训，建设“创新型”人才梯队。职能部门有计划地组织教师培训，以创造新技术、开发新产品、新工艺、提供创新构思、解决新难题等培训内容，开展专题培训、出境考察、短期访学、在职进修、和实力较强高校联合培养等，让教师在边学习、边实践中，打破旧有知识体系的屏障，实现知识的超越；在构建形成新的有效知识体系的过程中，实现教师超越式的成长。第三，引进或外聘学术带头人和科研骨干。以开阔的视野、开放的心态面向兄弟院校、面向社会企业科研单位吸引人才，带动院校科技团队人才的培养。③学院职能部门在科研资金、科研资源、科研条件、科研时间等方面给予支持；积极帮助解决其在科研工作中遇到的困难；积极协助其进行科研成果的推广，促成一批科研带头人脱颖而出。
2.多元组合，创建优势互补的合作机制。高职院校的科研起步晚，科技研究能力较弱，需要多方合作、优势互补。合作机制的建立与运行需做好三个鼓励：一是鼓励组建跨系部科技创新团队。打破人才的部门所有、条块分割的束缚，突破单位、专业限制，形成专业互补的科技创新团队。二是鼓励支持校内科技团队与其他高等院校、科研院所、企业研发机构等合作，将企业的工程师、技术专家、研发人员以及科研院所的研究骨干、知名专家学者请到学校，借助院外科技人员的研究力量，形成能力互补的科技创新团队。三是鼓励年轻教师加入科技创新团队，老年教师经验丰富、中年教师年富力强，年轻教师勇于进取。三者结合形成合理的年龄梯队，建设年龄互补的科技创新团队。
3.过程管理，引入PDCA循环管理机制。PDCA循环是质量管理中一种管理方法，在科技创新团队的管理中，形成了一个完整的策划（Plan）―实施（Do）―检查（Check）―改进（Action）的PDCA 循环管理，就是科技创新团队管理提高的过程。这个过程是通过四个阶段来实现的。第一，通过根据本科技创新团队的研究方向，跟踪前沿研究动态与行业新要求、新标准，及时策划团队的新项目研究。第二，对团队的研究过程进行过程控制，在团队成员分工合作的基础上，对团队的整体研究进度实施管理。第三，及时对研究成果进行阶段评价、调整团队研究方案，以确保研究过程和进度符合预期要求。第四，在对研究成果评价的基础上，对科技创新团队进行绩效评价，并将本次PDCA循环没有解决的问题作为下一个阶段研究课题，转入下一次PDCA循环。
4.绩效考核，健全科技团队的评价机制。建立人才业绩管理制度和个人业绩档案制度，健全科技团队的评价机制，需要完成两个转变：一是由个人考评向团队、个人综合考评转变。将团队建设、领军人才培养、成员协作、团队成果等方面作为科技创新团队考评的指标。引导团队成员在提升自己的研究水平、关注自己的研究成果的同时，更加关注与其他成员协作攻关的团队协作精神。充分调动团队成员的积极性，使其充分发挥个人的专长，最终使团队达到最佳的运行状态。二是由对科技创新团队短期考核向长期考核转变。④一般来说，科技创新研究常常是要跨年度才能完成，将以往的年度考核或者项目指标扩展为团队某一个聘期的定性考核与定量测评考核指标，在职称评定、先进评选和工资晋级等方面优先，激发每个成员参与技术研究的动力，引导科技创新团队更加关注团队整个聘期内的研究成果与团队建设的绩效。在激励措施上，不仅采用奖金、绩效工资等经济手段，还注重精神激励，使团队成员在心理上获得成就感、满足感。如开展“最佳科技团队”“特殊贡献奖”的评选，表彰有重大研究成果的团队成员，并作为专业带头人选拔的重要依据。
5.激发能量，拓展科技团队的竞争机制。提高团队成员的竞争意识，可采取两个价值贡献的管理制度的倾斜：第一，分配制度向贡献大的成员倾斜。建立与业绩挂钩的分配机制，以团队成员实际研究成果的贡献大小作为收入分配的依据，做到特殊贡献，特别奖励，引导团队成员为团队争作贡献。充分发挥收入分配的激励功能，形成良好的竞争机制，使团队内部形成人人争当创新先锋的良好团队氛围。⑤第二，分配制度向无形资产价值贡献大的成员倾斜。无形资产价值贡献是指成员在集体合作中的表现，将收益分配与成员在技术、管理和信息等要素的参与程度结合，激发成员在团队中发挥作用的集体荣誉感，调动团队发展与个人成长的内在动力。
6.搭建平台，创新科技团队的运行机制。高职院校科技职能部门只有主动转变职能，实施院校两级科技管理，才能真正发挥科技创新团队的积极性。一是鼓励二级学院成立相应的应用技术研究所。充分利用各二级学院的师资、技术、信息、设备四大优势，建立多元化的科技创新团队，通过应用性技术研究、成果转让为地方、行业的中小型企业服务。二是将为企业服务的应用性研究项目审批权和管理权交给各技术研究所。技术研究所有了自，就会主动了解市场和企业需求，主动策划如何为企业进行技术咨询、技术服务。主动争取与校企合作研究项目，主动为企业第一线解决技术改造的难题和技术开发。三是给二级学院技术研究所利益分配权，各技术研究所有权决定科技创新团队的奖励、技术研究成果的利益分配，合理安排使用与企业的科研合作经费、转让费等。
四、结语
科技创新团队的建设和管理是高职院校科研管理中的重要工作。做好高职院校科技创新团队的管理工作，需要科技管理的职能部门会同系部技术研究所的教授、副教授等专家，将院、系两级科技管理实施到位，对科技创新团队实行科学、高效的精细化管理，以便把科技创新团队的建设和管理工作做实做好。
[注释]
①黄政艳.高职院校跨专业科技创新团队建设的现状与思考[J].创新，2011（4）：126.
②卢绍华.高校科技创新团队建设与管理初探[J].高等教育研究学报，2005（2）：51.
③曾卫明.构建高校科技创新团队对策研究[J].黑龙江高教研究，2008（9）：41.
④周刚.论高校科技创新团队的管理与建设策略[J].苏州科技学院学报：社会科学版，2011（1）：93.
科研团队的管理篇6
关键词:高校;科研团队;绩效管理
随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。
1高校科研团队的定义
“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•R•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。
2高校科研团队的特点
2.1以重点实验室为依托
一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。
2.2研究方向多为基础和应用基础研究
由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。
2.3高校科研团队成员之间比较熟悉
我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。
2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干
一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。
3高校科研团队绩效管理
一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
3.1绩效计划
绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。
3.2绩效计划的实施
高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。
3.3绩效考核
(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。
(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。
(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。
3.4绩效反馈
绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。
一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。
一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。
总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。
参考文献
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科研团队的管理篇7
(一)科研团队缺乏有效的管理机制
高职教育由于起步时间相对较晚，许多学校建设的科研团队管理机制与制度尚不完善，比如说:科研团队的成员待遇，科研成果申报以及专利保护、科研人员的分工与责任以及最终的绩效评价等都缺乏系统有效的工作机制引导，从而导致科团队在实际的科研工作中不能形成凝聚力，个人的工作成果也不能得到相应的回报，严重打击了团队成员工作的积极性，工作成效无法提升，更不能体现科研团队真正的实力，进而影响科研团队创新水平的提升。
(二)科研团队的领导方式不科学
高职院校科研团队负责人是整个团队的核心人物，其科研能力以及领导方式将影响到整个团队创新水平的高与低。科研团队负责人具有较高的科研能力，能够从全局出发制定科研发展的战略计划，能在很大程度上提升科研成果的创新水平，提升团队的竞争力。但是在实际科研工作中，科研负责人领导的方式不科学，科研能力不高，有些院校甚至没有专业团队负责人，而是让本校科研较丰富的教师担任科研团队负责人的角色，这些教师的学术造诣、经验以及管理能力与普通高校的专家学者存在一些差距。由于团队负责人能力不足，在团队领导中会出现以下几个问题，影响团队创新能力的提升。首先，团队负责人会把全部的精力放在争取课题等一些外在条件上，对内部管理不够重视，更没有关注团队内部的创新能力的发展提升;其次，在团队领导中，无法摆脱传统领导观念，在团队领导中采取集权管理方式，导致团队缺乏民主与自由，创新活力也就此敏灭;再次，团队负责人能力有限，不能形成团队凝聚力与团队协调力，一旦团队负责人不在岗位上就有可能出现管理混乱的状态。另外，由于团队负责人自身的科研能力以及管理水平不足，不能从全局出发制定科学的战略目标，导致高职院校的科研团队无法从整体上提高创新能力。
(三)科研团队合作水平不高
科研团队成员之间必须经过长期的交流合作，才能形成默契，并且还要保证团队机构合理，比如说:年龄结构、学历结构等。但是在实际情况中，高职院校的科研团队成立往往针对某个申报课题临时组建的，团队成员没有足够的交流沟通时间，甚至有些团队存在科研人员搭配不合理的情况，这直接决定科研团队合作力不强，给科研团队研究造成很大的负担，很难有多余的精力去进行创新，久而久之就会失去创新能力。
二、高职院校科研团队创新能力的提升措施
(一)健全科研管理体制，完善考核制度
加强科研管理体制与考核制度建设，能充分提升科研团队的积极主动性，提升科研创新能力水平。可以从以下几个方面做起:首先，健全以创新为导向的科研评价体系，摆脱传统中以论文与专注为科研评价方式，以提升原始创新能力为基础制定科学科研考核方式，引导科研团队围绕企业与社会需要为中心开展技术科研创新，从而提升科研团队科研创新工作实效;其次，完善科研绩效考评机制，要授予科研团队负责人更多的管理权以及自主决策权，调整评价工作周期，简化其流程与环节，实施考核的内容要把团队的绩效考核成与个人考评成绩直接挂钩并要坚持以个人科研成果为导向。为科研团队营造活跃的管理环境，促使科研团队成员积极进行科研创新工作;最后，健全与完善人才竞争机制。根据科研工作的实际需要以及成员的个人表现，对科研团队的岗位进行灵活调整，积极吸收科研人才同时淘汰不合格的人员，从而优化科研团队结构，提升科研团队的创新与进取的意识。另外，要制定团队领导选拔制度，团队负责人的能力决定了团队科研创新能力，团队负责人的选拔也非常重要，因此，应该制度科学的团队领导选拔机制，选拔出更具有能力的团队负责人，更好的协调团队各项事务，增强团队的凝聚力与向心力，提高团队的创新能力。
(二)合理建设科研团队
组建一支结构合理的科研团队能有效的增强科研团队的竞争优势，要组建科学合理的科研团队，首先要在加强培养内部人才的同时吸引外部人才的加入。通过对科研队伍内部人员进行在职与脱产培训等方式，提升现有科研人员的业务素质水平，培养出一批具有发展潜力的青年科研带头人。另外高职院校要引进高层次人才并设置培养基金，对优秀的科研带头人给予科研经费、资薪待遇等方面的倾斜性政策，从而增强对校外人才的吸引力度;其次加强高职院校与企业之间的合作，可以吸引企业技术人员来校兼职科研工作，或者是派遣科研团队带头人去企业学习先进技术，使高职院校科研团队能及时了解到企业需要的技术，提升科研成果的利用率;最后，优化团队组织机构，在科研团队内部结构应该融合不同学科或者是不同学科的不同专业以及不同的研究方向的专家与学者，为交叉研究提供便利条件，在科研团队组建时，可以根据实际需求聘请其他的学科的专家学者加入队伍，还可以根据团队成员的年龄结构、性格特点以及兴趣特长等方面的不同优化岗位设置，另外，明确组织成员的责任，提高团队成员积极性，从而提升科研团队的创新能力。
科研团队的管理篇8
关键词：团队；科技创新；团队管理；企业优势
0 引言
进入知识经济时代，根据当前我国产业发展的现状和趋势，亟待建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技团队管理创新，合理设计团队管理创新的宏观布局。这就需要从管理体制和运行机制上加强新兴的科技团队管理创新的探索，及时建立健全灵活合理的选人、用人机制和激励约束机制，重点是科学的实施科技团队管理创新的分类管理和科学的多层次目标系统管理。
1 团队理论
团队又叫工作团队、项目工作团队，是西方组织中广泛采用的管理形式之一，是指由一定数量的员工根据功能性任务组成的工作单位。采用团队管理创新，团队成员间可以发现彼此的谬误，可以在必要的时候对彼此的方法进行评价，及时交流进而共同提高。
不同研究者根据各自出发点，提出了多种观点。一种意见认为团队是指由组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的，在行为上有彼此影响的交互作用，在心理上能充分意识到其他成员的存在，并有相互归属的感受和协作精神的集体。也有研究者提出，团队是由这样一些个体组成，他们因任务而相互依存相互作用，团队成员认可自己归属于该团队，外部人员也视这些个体为该团队的成员，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和组织绩效目标。这里所说的“相互补充的技能”，是指三个方面的技能：技术或职能专长，解决问题和制定决策的技能，处理人际关系的技能。所谓“共同的目的和绩效目标”，是指可以使团队具有良好状态和动力机制的共同目的，而特定的绩效目标则是共同目的的重要组成部分。团队需要为此发展出一种共同的实现其目标的手段，并且相互之间承担责任，即“对构成团队成员基础的两个关键方面，我们对我们自己和其他人作出承诺；承担义务并相互信任。”
团队与群体是有区别的，具体见表1，说明了群体与团队在上述方面的基本区别。
2 科技创新团队管理的优势
2.1 技创新团队可以有效提高科技创新效率
（1）科技创新团队内部各个成员之间在技能上可以互补，这为各成员在彼此合作中受益提供了良好的基础，通过相互间帮助和支持，不仅对增加工作的满意度有利，使队员拥有更加饱满的工作热情，提高队员的创新能力；而且有助于促进工作的协同开展，减少了不必要的内耗和不协同作业造成的延搁，产生比个体简单综合高得多的生产效率。（2）科技创新团队可以协调人际关系，规范科研人员的行为，提高科研人员的归属感，进而通过他们相互理解完成共同目标，从而有效地把个人目标融入和升华为团队目标；与此同时，那些工作敷衍塞责的人会感到因团队工作气氛而产生的外在压力，促使团队成员承诺他们的共同目标，为团队的荣誉努力工作。（3）科技创新团队成员间通过在研究课题中的分工协作，交流沟通的频度极大地提高了，通过交流与共享，不仅能很好的完成研究课题，而且有助于其他学科的研究成果在本研究领域的应用，发现新的学科增长点，这与一般的科研群体相比有着明显的优势。（4）科技创新团队还能提高管理层的工作效率。采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，管理者可以将主要精力集中于具有前瞻性、整体性的重大问题，搞好战略规划。
2.2 科技创新团队可以有效提升各类组织的竞争实力
科技创新团队与一般的团队不同，其主要目的是面向经济发展和社会进步的需求，提升科学技术创新能力，为经济发展和社会进步提供可持续发展的竞争力。如果缺乏良好有力的组织管理，即使拥有再多的科技人才，科研人员也只能成为一盘散沙，没有凝聚力。
3 搞好科技创新团队管理的方法与途径
3.1 明确科技创新团队的目标
提出一个清晰的、有吸引力的奋斗方向是关乎一个团队组建和成长的关键。科技创新团队的目标可以是经过多年研究形成的，具有显著的优势。也可以围绕重大目标，结合原有优势开拓出的新方向，无论怎样，团队成员都应该人人对其承诺和负责。科技创新团队的目标必须现实而合理、明确而可量化、富于意义并具有挑战性。科技创新团队核心的研究方向必须相对稳定，至少应该呈现出阶段的稳定性。同时，科技创新团队的目标也必须随着科学技术和社会经济的发展而进行适当调整。
3.2 营造环境、激发团队的潜能
良好的创新环境，可以使科技创新团队快速成长，创新潜能得以最大可能的被激发。科技创新环境是科技创新团队借以在其中进行科技创新活动的各种条件的总和，其中政策环境、法制环境和社会环境的优化尤其重要，政策环境是导向；法制环境是保障；而社会环境对于科技创新团队的组建，又具有重要的激励作用。这几方面的相互影响、相互渗透，构成了影响科技创新团队培育的外在因素和成长环境。
3.3 建立合理的人才梯队结构
一般而言，科技创新团队梯队建设的主要任务是，围绕团队发展目标，结合人才培养的需要，实现团队整体队伍数量、素质、结构的调整及优化配置。其结构的合理性主要从以下四个方面衡量：一是有公认的学术带头人；二是学科梯队中职务比例配备适当，知识层次、年龄结构合理，能正常地开展工作；三是在规划期内取得显著的科技创新成果；四是学科梯队内全体成员团结合作，学术思想活跃，作风民主，能出色完成科技创新的任务。梯队构成的前提是团队成员个体能力和性格的差异互补性。梯队人员的结构系统，应符合个体人才的成长规律和团队梯队人员整合、结构优化的规律，包括比较合理的层次结构、学缘结构、年龄结构、性别结构、学历结构和职称结构等，使团队成员各具特色，互为补充，以使科技创新团队保持正常的新陈代谢和持续发展的能力。
3.4 因势利导、逐步培育领头人才
（1）要在发现有前景、有希望的科技创新团队雏形时，对其跟踪关注，因势利导，逐步培育，并在信息、资金、政策等方面给予及时的扶持和帮助，不断提高其科技创新能力。（2）应认识到科技创新团队成熟度的差别，尊重科技创新团队的成长规律，不能急于求成，也不能放任不管。只有这样，才能使科技创新团队的及培育思路。其中科技创新团队的目标、学术带头人以及团队的梯队结构等因素是最常见的影响因素。本着营造环境与激发潜能、因势利导与逐步培育、智力整合与知识共享、合理评价与适度激励等原则，积极培育高效的科技创新团队。
4 结束语
综上所述，笔者认为，应合理设计创新团队的宏观布局，建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队，确立高绩效的学习型组织，构建科研管理与创新管理相协同的运行机制，实施科技创新团队的分类管理，达到科学的多层次目标系统管理，建立灵活合理的培养人、使用人的机制，健全科学合理的激励和约束机制。才能真正实现对科技创新团队管理的最佳效果和理想状态，从而发挥企业优势和建立强势的竞争力。
参考文献
[1]陈贡.团队角色理论及其应用[J]，人才资源开发，2005年11期