合同管理需求范文
时间：2023-10-04 18:38:01
合同管理需求篇1
关键词：联合库存管理；实现形式；供应链管理
联合库存管理是建立在供应链伙伴关系基础上的库存管理策略[1]。与供应商管理库存策略相比，它在机制上更加重视库存责任和权利在供需双方之间进行分担和分享，力求预防和规避在供应商管理库存策略环境下的权责失衡和“牛鞭效应”[2] 。从实现机制的层面上分析，联合库存管理策略在实际应用时，主要有四种实现形式：货存供方的联合库存管理形式、货存需方的联合库存管理形式、货存第三方的联合库存管理形式、客户铺底的联合库存管理形式。它们在适用范围、运行机理和实现机制等方面各不相同，因此应当辨证分析，合适选用，不可一概而论。
一、货存供方的联合库存管理形式
货存供方的联合库存管理形式是需求方通过向供应方支付定金、或预付货款、或者提供保证金等形式，获得预定的某个时间的一定数量的货物所有权。但该批货物在当前并没有实际交付需求方，而是存放于供应方，由供应方负责管理。根据双方约定，或者需求方按照约定的提前期提出交付请求时，由供应商按照需求方的需求计划进行补给，并承担货物交付前和交付过程中所发生的质量、数量、交付期等风险。因此，这种实现形式在本质上是一种以所有权转移为基础的供应链委托，体现了所有权与管理权的相对分离。
（一）适用范围和运作机理分析
货存供方的联合库存管理形式是对供应商管理库存策略的发展，使供需双方责任与权利更加平衡，避免了在供应商管理库存策略环境下供应商不确定风险单方面放大现象，因此是在供应商管理库存策略基础上进行创新发展的一种联合库存管理策略[3]。
这种形式有利于需求方采用定期订货模式和定量订货模式，简化订货流程，从而可以获得质量、成本、交付期的保证，避免质量责任风险和库存过量风险；同时有利于供应方合理进行生产计划优化管理，实现按单生产，可以有效地规避“牛鞭效应”和应收账款风险，增强计划的准确性和资金周转效率。但供应方会承担质量风险、交付不能风险、进项物料涨价风险；需求方会承担增加订单可能不能满足，取消定单丧失保证金的风险，采购物料跌价风险。这样就加强了在供应链委托基础上的约束机制，使责任和权利在供应方和需求方之间进行了分担和分享。
在以下三种情况下，采用货存供方的联合库存管理的策略对双方具有明显的好处：
（1）如果供需双方合作关系比较密切；
（2）供应方的供应能力较强，产品质量稳定，市场环境平稳；
（3）需求方在一定时期的总需求量比较明确，并且适合进行连续补给。
但在下列三种情况下，该实现形式并不具有优势，需求方应当建立合理的安全库存以应对需求：
（1）距离远，每次批量较小，并且时间窗口狭窄，物流运作成本高；
（2）需求计划不确定，并且时间窗口狭窄，供应方不能做到生产与供应的同步协调运作，不能及时保证对需求方进行联系补给;
（3）供应方资源紧张和生产能力有限，或者市场环境不稳定，不能保证按计划准时供应。
（二）实现机制分析
为了有效降低风险，实现价值最大化，双方应当建立合作契约机制，共同遵循合作原则、互惠双赢原则、协商一致原则、诚实信用原则，同时应当尽可能采用物流信息技术，使供应链运行信息即时共享，稳定协调。建立合作机制的过程中，双方以契约形式明确权利和责任至关重要。
在契约中供应方应当对需求方明确如下事项:
（1）需求方的计划需求量应当明确，避免中途临时变更计划。这样，有利于供应方进行合理的生产排程，增强生产的计划性；有利于供应方制定合理的物料需求计划，避免物料库存过大；有利于供应方边生产边补给，降低生产成本，改善服务质量。
（2）需求方的需求时间窗口应当明确，尤其是提前期和交付时间。因为时间窗口过于狭窄会增加供应方的供应难度和供应成本；时间窗口过宽则会导致计划的不准确，容易产生浪费。
（3）需求方应明确约定定金或预付货款或保证金的形式及其数量，以及付款形式和要求。如果订货减少或者取消，则由需求方承担责任，有利于分担风险。同时为了规避需求方小批量多频次订货风险，需求方应当除了约定定金或预付货款或保证金的形式及其数量，还应当加强订货和补给时间窗口的制约。
同时，需求方应当对供应方明确如下事项：
（1）供应方应当按照要求实施全面质量管理，对交付货物的质量进行保证。这样质量责任主要由供应方承担，需求方可以在质量方面强化对供应方的管理，有效预防和规避质量问题。
（2）供应方应当按照交付时间窗口约定进行交付，不能延误，也不能提前过早。如果条件容许应通过双方的合理生产排程进行连续补给。如果供应方已经将货物用工装器具，或者按照需求方要求进行了合适包装，那么该批货物就可以直接运抵生产车间和指定零售点、终端点。这样需求方可以有效减少重复搬运作业，降低库存。
（3）供应方应当在一定时间窗口内分批进行补给。这样有利于需求方按照定单生产，避免产品积压导致的库存损失和降价损失，也有助于供应方平衡生产能力。
二、货存需方的联合库存管理形式
货存需方的联合库存管理形式是，根据契约，供应方将货物存放于需求方，由双方或供应方负责货物的日常管理，按照需求方需求计划进行连续补给，在约定时间进行结算。供应方承担质量责任，需求方承担支付责任；库存中的自然毁损风险由双方约定承担，人为毁损风险由责任方承担。
（一）适用范围和运作机理分析
在货存需方的联合库存管理形式下，需求方通过向供应方按期报送需求计划，由供应方将货物送达需求方指定地方存放，保证需求方的满足。但该批货物并没有实际交付需求方，而是存放于需求方，由供应方或者双方负责管理，供应方拥有所有权。根据双方约定，由需求方领用，定期结算。
这种形式有利于供应方采用定量订货方式，简化订货流程；供应方可以进行补库式生产，有效地规避生产过程中的“牛鞭效应” [4] 。但在需求不足时会承担库存过量风险；在需求方信用不足时的资金损失风险。对于需求方而言，便于实现按单定制化生产，及时满足顾客需求；需求方可以获得质量、成本、交付期的保证，避免质量责任风险和库存过量风险，但会承担因为供应方不确定性风险所导致的供应短缺。
因此，如果需求方是供应方的主要客户，需求量比较稳定，且信用良好，那么，通过建立货存需方机制对双方而言是一种良好的选择。因为供应方可以获得稳定的定单，并且有利于采用定量订货模式，通过规模化运作有效降低物流成本；需求方可以获得稳定的供应，实现就近连续补给，及时满足，从根本上规避补给风险。
（二）实现机制分析
为了有效降低风险，实现价值最大化，双方应当明确如下事项的基础上，建立合作机制。
（1）合理设计安全库存量与再订货点。在设计安全库存量与再订货点时，既要保证需求方满足，又要使供应方能够通过规模化生产和规模化补给有效地降低运作成本，因此它是货存需方的联合库存管理形式得以实现的基本前提。
（2）明确约定库存管理责任范围，明确约定库存管理责任计算方式，订立风险分担协议，建立风险分担机制。这是有效预防和规避风险的保障。
（3）规范出库程序和操作流程，明确出库量计算方法，严格履行结算制度。这是货存需方的联合库存管理形式得以实现的关键。
（4）建立联合工作小组，处理日常事务，及时化解矛盾，进行持续改善。这是保证双方权利，积极推进稳定合作的重要举措。
（5）建立统一编码体系，实现条码互识兼容，实现信息网络的互联互通，建立信息共享机制。这是有效推行货存需方的联合库存管理形式必要条件。
三、货存第三方的联合库存管理形式
货存第三方的联合库存管理形式是供应方和需求方通过选择双方都认可的第三方作为纽带和协调者，管理双方的供需关系的一种机制。从双方的角度上看，它实质上是一种业务外包形式。
（一）适用范围和运作机理分析
在供应链管理活动中，两种情况会严重影响到供需双方的有效合作。一种情况是，处于供应链上游的供应商担心将货物交付给下游的需求方之后不能按时收款，甚至收不到款；处于下游的需求方担心在付款后不能按时收货，导致短缺，或者收到的货物在质量、数量、包装等方面不能满足要求。另一种情况是，由于需求方在供应链活动中往往居于主导地位，如果他们采用倒推方式计算供应货物数量，往往会人为增加供应方的损失。在这种情况下，双方迫切需要一种机制来解决合作信任问题，货存第三方的联合库存管理形式就是这种机制的良好表现形式。
在货存第三方的联合库存管理形式下，第三方与供应方、需求方共同建立委托机制，以三种方式实现委托关系：
（1）需求方可以直接向供应方采购，然后委托第三方安排运输，进行质检和库存管理，按要求进行库内加工，或生产准备，然后由第三方按照需求方要求进行连续补给和顾客服务。需求方分别向供应方和第三方结算。
（2）需求方将订单直接下达给第三方，由第三方向需求方认可的合格供应商进行采购，安排运输，进行质检和库存管理，由第三方按要求进行库内加工，或生产准备，并进行连续补给和一体化顾客服务。需求方向第三方结算，第三方向供应方结算。
（3）供应方根据需求方的区域分布、一定时期的需求量规模，在需求方附近选择第三方，并委托其进行库存管理和其他物流服务，接受合格需求方的定单，安排运输，进行顾客服务，负责收款。
（二）实现机制分析
为了有效降低风险，建立三方合作与约束的有效机制，双方应当共同选择良好的第三方合作伙伴。
（1）组成跨企业跨职能的团队，共同选择第三方，并在选定第三方后将其纳入团队进行管理；
（2）共同设定服务目标；
（3）明确三方权利与义务；
（4）共同制定作业流程和作业准则，尤其是需求计划确认、发货指令、收货回款确认等作业流程和作业准则应当具有可操作性；
（5）建立冲突解决机制和持续改善机制。
四、客户铺底的联合库存管理形式
在销售管理活动中，企业并不能准确地知道它的客户是谁，他们在哪里，他们什么时候需要多少的产品。但是，一旦客户需求确定，那么留给供应方的时间窗口就非常狭窄了。在这种不确定性的环境下，供应方为了满足客户需求，只能采取两种方式：一是在需求点设立库存，快速满足其不确定性需求；二是快速配送，满足其不确定性需求。无论采用何种方式，供应方都会遇到两个不能回避的问题：高成本、风险大。
在这种情况下，供应方迫切需要一种机制来保证既能够满足客户需求，又能够使成本合理，风险得到有效控制。客户铺底的联合库存管理形式就是实现这种机制的一种良好选择。
（一）适用范围和运作机理分析
客户铺底的联合库存管理形式是，供应方通过对客户进行评价，选择市场能力强且信用良好的客户建立紧密合作关系，将一定规模的货物以“铺底”的形式交付给客户进行管理和流通。在合作期间内，供应方免费将铺底货物提供给客户，客户则对铺底货物负责管理，承担人为损失风险。比如在合作期间，供应方将50万元的货物免费提供给主要客户（大客户），客户免费使用这50万元的货物，并承担管理责任和人为损失风险。
在客户下次订货时，则应以实际订货量作为回款标准，现款现货。一般情况下，客户的订货量会低于铺底量，这样客户可以达到以供应方的货款购买供应方的货物的目的，降低资金成本，因为超过这个铺底量，客户必须自己垫付超额部分的资金，显然客户并不愿意这样做。
这种实现形式看起来对客户有利，实质上是一种风险分担，利益共享的机制。供应方虽然先前投入了一定规模的货物，但他可以获得四个之间好处：
（1）可以有效控制风险规模。最大的风险损失是全部铺底量之和，但这种情形可以得到有效控制，因为客户是合格的大客户，数量有限，在出现不良征兆时，供应方可以采取紧急规避方法降低损失。
（2）从接受客户的第二批货物订单开始，可以实现现款现货，加快资金周转效率。
（3）可以有效控制“牛鞭效应”，避免供应链不确定性风险。
（4）可以与客户建立定量订货模式，使客户再订货量成一定经济批量，便于供应方降低物流运作成本。
客户同样可以获得好处:
（1）客户可以免费获得铺底货物，可以降低资金成本。
（2）在保证货物物理性完好的前提下，可以得到供应方的退货承诺，因为即使货物不畅销也可以退回，避免损失。
（3）以就近库存的方式及时满足顾客需求，提高顾客服务质量，强化竞争优势。
(二)实现机制分析
客户铺底的联合库存管理形式的有效实现，取决于三个因素的落实：合格客户的选择、铺底量的设计、回款制度的执行。
客户铺底的联合库存管理形式并不适合所有客户。供应方在实施该策略时首先应当建立合适的客户分类分级管理体系，理顺销售供应链关系。在此基础上，只有对那些市场能力强且信用良好的客户进行铺底，对其他客户则可以实现现款现货政策，或者鼓励他们从直接从大客户处采购进货。
铺底量的设计过大会产生三种不利后果：
（1）人为延长客户的回款期限，增加供应方的资金成本，降低资金链效率；
（2）大量货物长期存放于客户处，可能会为客户低价倾销或者窜货创造条件，干扰市场秩序，危害供应方的销售供应链；
（3）产生事实上的“牛鞭效应”，造成库存责任失衡，使客户“拥货自居”，供应商丧失对客户的有效约束管理。
回款制度的执行是该策略实现形式的关键，供应方必须坚持“免费铺底，现款现货”原则，当客户再订货资金没有到账之前不能发出货物。对于那些恶意拖欠的客户应当加强管理，及时清理应收账款，避免呆账损失。
五、结论
综上所述，企业在实施联合库存管理策略时，应当根据具体情况选择合理的实现形式，既可以单独采用某一种实现形式，也可以针对不同情况多种形式联合使用。不管选择何种形式，在供应链伙伴关系基础上建立有效的风险分担、利益共享合作机制是核心。
参考文献
[1] James R．StockDouglas M．LambertStrategic Logistic Management[M]The MeGraw-Hill CompaniesInc
[2]Xu ZhangyiMa shihua, Xu ShujunGrey Decision Making on the Enterprise’s Competition Appraisement[J]the Journal of Grey System Notice2003.1
[3] 徐章一敏捷物流供应链一体化的价值实现M中国物资出版社2004
合同管理需求篇2
关键词：联合库存管理；牛鞭效应；经济效益
中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）02-0051-06
随着市场竞争格局的演变，单个企业间的竞争已逐渐转为整条供应链间的竞争，传统的库存控制方法产生牛鞭效应、信息孤岛等问题，已无法适应新的竞争形势。1995年，宝洁公司（P&G）的管理人员在分析热销产品婴儿一次性纸尿裤的订单时发现，该产品的区域消费量和零售商的销售量比较稳定，但是厂家从经销商那得到的订单量却出现大幅波动[1]，这种现象就是“牛鞭效应”[2]。牛鞭效应的存在使得来自供应链下游的需求被严重放大，供应链上游的库存成本因此大幅增加，供应链效率的降低导致了企业经营风险加大等问题。除了需求放大问题外，缺乏供应链的整体观念，低效率的信息传递、缺乏合作与协调等问题也制约着企业的库存成本降低和供应链的高效率运行。
随着互联网、ERP、电子商务等信息技术的发展，基于供应链的库存管理为解决上述问题提供了行之有效的策略。适应供应链环境的新的库存方法不断得到探索，例如雀巢和家乐福公司所采用的供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）方式，即经供需双方协商后由供应商管理库存。联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）思想在VMI的基础之上产生，能够有效地弥补传统库存控制的不足，提高供应链的运作效率，带来经济效益。
一、联合库存管理基本概念体系
（一）JMI的基本内涵
联合库存管理是一种基于协调中心的供应链上游节点企业和下游节点企业间权利、责任、风险共担的库存管理模式，能够有效解决供应链系统中存在的需求放大现象等牛鞭效应问题，使得节点企业的生产和供应进度保持同步[3，4]。JMI的基本思想在于风险共担以及协商一致，通过相邻节点间的协商确定需求量，从而将风险分摊于节点中的各个企业，降低了单个企业的风险[5，6]。
联合库存管理思想的原型来自于传统的地区分销中心，也就是分销商根据对市场需求的判断直接向工厂进行订货。这种模式下，分销商必须保持较高的库存水平以获得较快的客户响应速度。采用分销模式后，每个分销商只保留极少的库存，大量的库存在分销中心储备，分销中心就起到了联合库存管理的功能。对这一思想进行扩展和深入，就形成了联合库存管理思想。
如图1所示，传统情况下，供应商以及用户各自都持有一定量库存并且实施独立的库存控制策略。考虑到需求的突发性变化以及自身利益，他们通常将库存提高到一个较高水平。但是JMI系统设置了上游和下游两个协调管理中心，利用协调管理中心的协调作用，实现供应链节点企业间的需求信息共享，提高供应链运作的高效性和稳定性（如图2）。在一个以制造商为核心的供应链中，在原材料采购环节，供应商取消自己的产成品库存，直接存入原材料联合库存中心，再由联合库存中心直接运至制造商生产线，制造商不设或者设有很少的库存；类似地，在产品销售环节，制造商将产成品直接运至产销联合库存中心，再运送至各个零售商，这样的库存管理模式能够简化库存层次，优化运输路线，促进供需双方信息共享，避免节点企业的短视行为和局部利益观念，提高供应链运作的稳定性。
（二）JMI的实现形式
对于联合库存管理（JMI）的实现模式，杨敏才等（2003），梁志才（2005）等认为存在两种模式：第一种模式为零部件直接存入核心企业的原材料库中；第二种模式为无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，通过连续小批量多频供货[4，6]。徐章一（2006）、李建民（2008）提出了联合库存管理的4种实现形式，包括货存供方的库存管理模式、货存需方的库存管理模式、货存第三方的库存管理模式以及客户铺底的的库存管理模式[7，8]。总结目前文献中的关于JMI的实现形式，本文将JMI的实现形式归纳为以下四类：
1. 货存供方的JMI形式。货存供方的管理形式指需求商获得货物所有权但由供应商保管货物的库存管理形式。具体指，需求商通过支付定金、预付货款、提供保证金等方式获得未来某时间一定数量的货物所有权。但是当前货物仍存放于供应商处由供应商负责货物的管理，未实现实际的货物交付[9]。这种形式下，需求商可以简化订货流程，采用定期订货或者定量订货等订货模式进行订货。同时，这种库存方式能够尽可能地保证交付期内货物质量的稳定性，降低了需求商的货物存储成本，同时也避免了需求商库存过量的风险。
2. 货存需方的JMI形式。货存需方的联合库存管理形式指供应商和需求商通过协商达成契约，将货物存放于需求商指定地点，由供需双方或者供应商单独负责货物的日常管理和维护，同时供应商按照需求商的需求计划进行连续和及时的货物补给，双方在约定的时间进行结算[9]。在这种库存实现形式中，供应商和需求商分别承担不同类型的责任，货物的质量责任由供应商承担，支付责任由需求商承担。供应商按照需求商定期报送的需求计划，将货物在规定时间内送至需求商的指定地点，并且承担货物质量以及管理的责任。
3. 货存第三方的JMI形式。货存第三方的联合库存管理形式指货物的存放由第三方企业负责，供应商和需求商并不自行管理。第三方物流系统（Third-Party Logistics，TPL）是相对于“第一”供应商和“第二”需求商而言的，为供需双方提供如诸如产品运输、库存管理等专业化物流服务。这一库存管理模式能够有效地减轻供应链的库存、运输等额外负担，提高整条供应链中人财物资源的使用效率。
4. 无库存管理模式。无库存管理模式指核心企业和供应商都不设立库存，按照核心企业的生产进度，由供应商直接并且连续地向核心企业的生产线进行小批量多批次的货物供应。这一管理模式要求供应商的生产速度能够达到需求商的需求速度，对供货需求实现快速及时的响应，而不至于出现缺货现象。
二、JMI经济效益定性分析
联合库存管理（JMI）能够克服传统库存管理方式所存在的缺陷和不足，优化现有的库存系统，提高供应链的资金运作效率，从而为整个供应链带来较高的经济效益。
1. 战略联盟。联合库存管理思想体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则，相比供应商管理库存（VMI），更强调供应链节点企业双方共同制定库存计划，从而促使上下游企业在互相信任的基础上建立战略联盟，以长远角度携共同的愿景展开合作。
供应商管理库存（VMI）是指由需求商和供应商在共同的目标框架下由供应商完成库存管理[8，10]。也就是说，需求商和供应商间具有不同职能分工，由供应商负责管理和补充库存的执行，需求商不再承担库存管理工作，而是起到监督作用。VMI存在缺乏供应链系统集成，“责任倒置”，增大供应商风险等问题。联合库存管理是VMI的基础上发展起来的，相比于VMI的库存管理思想，它更强调双向互动过程，要求供应链中的每个库存管理者都从节点企业相互间的协调性考虑，而不是VMI的单行过程。此外，在VMI中供应商可以了解到需求商的存货数据并负责维护需求商所需的存货数量，其中补货是由卖方通过定期的现场盘点来进行的，而JMI的管理团队是由需求商与卖方的员工组成的，通常团队成员地处相互临近的地理区域以便经常性召开见面会。另一方面，在VMI中，供应商独自承担库存管理费用、运输费用以及意外损失如物品毁坏等，需求商对此不承担责任。这就在很大程度上加大了供应商的风险，JMI则强调了双方的责任共担，能够更好地稳定供应链关系。由于双方具有共同的愿景，分担共同的责任，信任程度较高，因此联合库存管理思想能够促使供应链企业之间形成战略联盟。
2. 信息优势。信息孤岛现象使得供应链各个节点企业不能有效地进行衔接，企业之间存在信息壁垒和沟通障碍，无法进行长期有效的合作。而JMI的应用，使得节点企业之间实现实时高效的沟通，需求信息能够准确传递。供应链各节点之间需求信息的扭曲现象等问题得到遏制，库存的不确定性降低。供应链节点企业能够在保持较低持货水平的同时降低缺货风险。此外，库存管理信息系统等信息技术的应用能够为信息传递提供技术支持。
3. 成本优势。库存管理涉及供应链的资金周转、生产成本等问题，同时，库存费用占库存物品价值的20%～40%，因此是企业在激烈竞争环境中增强其竞争力、击败对手的关键因素[11]。“牛鞭效应”产生的需求放大不仅扩大了供应和需求风险，还使得大量库存资金闲置，造成机会成本的损失。JMI下的库存管理模式有效地避免了“牛鞭效应”，减少了整条供应链中的物流环节数以及库存总量，同时也能加快库存的周转速度，从而缩短供订货和交货提前期，减少企业的库存占用资金以及潜在的库存风险，提高供应链的资金运作效率。另外，若采用货存第三方的联合库存管理形式，可以避免企业建立新的仓储设施所产生的初始固定资产投资过大问题，变物流的固定费用为可变费用，从而降低库存成本以及实施JMI的风险。
4. 核心企业优势。核心企业通过对各个供应商的原材料库存量的控制，实现统一调度，统一使用管理，统一进行库存控制。这一库存控制方式保证了核心企业的原材料供应质量，进一步确保生产计划的顺利执行。联合库存管理为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链创造了条件，为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证，不仅能够提高单个企业的竞争力，还能使整条供应链的竞争能力提高。
三、JMI经济效益定量分析
在JMI经济效益的定量研究方面，模型推导是最常用的研究方法。李伟（2004）通过shapely值方法建立了效益分配模型，通过模型优化手段使各方利益达到最优，并通过实例证明联合库存管理思想的成本节约优势[12]；肖燕（2007）建立了联合库存管理的数学模型，并与传统的库存管理策略相比较，定量地证明了其在节约整个供应链库存成本上的优势[13]；朱敏捷（2008）则通过比较基于VMI和JMI的供应链库存管理模型，总结出JMI模型的优势及其发展方向，并提出了基于JMI的成本分配模式[14]；黄进红（2007）考虑一个典型的单一产品的二级供应链系统，建立了基于服务水平约束的联合生产库存模型，并验证了模型的有效性[15]。
系统动力学模型也被应用于联合库存管理的研究。张昕（2005）利用系统动力学软件建立了联合库存管理仿真模型，并从瓶颈环节、牛鞭效应以及成本控制三个方面对仿真模型进行优化[16]；吴隽（2008）用系统动力学方法证明了联合库存管理模式较传统库存管理的优势[17]；陈小峰（2009）使用系统动力学方法建立基于JMI的供应链动态仿真模型，对供应链过程中的关键影响参数进行了定量分析，研究了瓶颈环节和牛鞭效应对整个供应链的影响[18]；何晓兰（2009）应用系统动力学的相关方法对农产品的传统库存管理模式与联合库存管理模式进行了仿真分析和对比[19]。
（一）传统的库存模型
考虑一个供应链系统下的产销子系统，假设市场上存在一个制造商以及I个相同的零售商（I？叟1，I=1，2，3…），零售商从制造商采购商品，且各个零售商与制造商均设有仓库。为简化问题，假设每个零售商的需求形式相同，且为不随时间变化而变化的恒定需求，需求率为？姿。由于零售商的采购成本和制造商的生产成本对问题的研究不造成影响，故而不予考虑。此时，零售商的总成本包括订货启动成本和持货成本，制造商的总成本包括生产启动费用和持货成本（如图3）。
零售商和制造商的库存变化如图3所示：假设采用定量订货模型，即以经济订货批量（EOQ）模型和再订货点确定原理为基础的库存模型[20]。零售商采取（0，Q）的库存策略，无提前期且不允许缺货，仓库每次订货的启动费用为K2，持货成本系数h。零售商的最优订货量为Q2，最优订货周期为T2，？姿=Q2/T2。由于假设I个零售商的需求形式相同，故而进一步假设每个零售商在同一时间以相同的批量订货。制造商批量生产产品，需求率为I？姿，每一个批量的生产启动费用为K2，假设制造商的持货成本系数与零售商相同。
（二）JMI下的库存模型
联合库存下的库存模型与传统库存模型的区别在于，制造商与零售商不再单独设立仓库，而通过一个联合库存中心来建立供销关系。制造商将批量生产的产品运至联合库存中心，各个零售商的需求率保持不变，且均通过联合库存中心取货（图4）。
联合库存中心的订货量即制造商的生产批量为Q3，最优订货周期为T3，假设持货成本系数仍为h，因此，联合库存管理下的系统单位时间总成本包括制造商生产启动成本，联合库存中心持货成本，零售商订货成本，模型如下：
四、JMI的实施阻碍及举措
（一）JMI实施阻碍
基于协调中心的联合库存管理具有诸多优势，联合库存管理在企业中的充分实践则面临着不少阻碍。
1. 对零售商或者供应商的分布地域有要求。若零售商或供应商分布的地域广阔，分散于不同地区，则将提高运输费用，从而阻碍联合库存控制系统的整合。因此，需要对库存中心的选址进行充分考察和认证，权衡库存中心到零售商（供应商）以及制造商的运输距离及费用。
2. 技术实现难度大。联合库存中心的建立不仅仅是建立实体的库存中心，而是包含了库存管理信息系统在内的一系列通信技术的实施和完善，这对企业的信息系统建设能力、信息技术应用能力和维护能力提出了较高的要求，增强了联合库存管理实施的难度。要解决此问题，可将信息系统的建设外包给其他公司，同时对企业员工的信息系统应用能力进行培训。
3. 合作双方信任程度低导致道德风险。作为一种风险共担的管理模式，联合库存管理需要建立在双方的高度信任之上。若没有充分的信任和约束机制，合作的一方很可能由于自身利益的趋势而损害供应链上其他合作方的利益。因此，事先对于责任和利益的分配非常重要，在供应链各方目标一致的情况下，建立协调控制办法，明确利润分配和激励机制，建立一种公平的利益分配制度和激励措施。协议的具体内容可包括：数据的提供、预测和仓储负责问题；库存财产权的分割和转移原则；发票开取及支付等相关问题；违约惩罚等。
4. 受企业发展惯性的阻碍。联合库存中心的建立和应用势必原有的库存管理模式，这一变革将造成与原先运行模式的冲突，改变企业员工一贯的操作程序，受到员工的抵触，影响新模式的施行。因此，要充分实施联合库存管理方式，必须有企业上层领导的支持与激励以及下层操作人员的变革意愿。必要时，库存管理方式的变革可以与企业业务流程变革或信息系统的建设同时进行。
（二）发展举措
1. 确保信息有效沟通。为了控制牛鞭效应，确保供应链成员能够及时透明地获取需求信息，需要建立有效的信息沟通渠道和系统。随着社会信息化水平的不断提高，应建立共享的包括顾客信息系统、销售网络管理系统、快速供应系统在内的信息系统，充分利用条码技术、扫描技术、POS系统和电子数据交换系统（EDI）等信息技术，集成后实现管理信息同步，保证需求信息的畅通传递。
2. 库存管理业务外包。库存管理琐碎繁杂，需要消耗企业的人力物力，尤其是中小企业往往没有这样的资源投入。企业可采取货存第三方的JMI实现形式，将库存管理部分功能外包，从而精简组织结构，将更多的人财物资源投入企业的核心部门。第三方物流可以使企业以无资产方式将触角延伸至全国乃至全球，满足不同类型企业的物流服务。例如，为整车生产企业提供面向生产线的配送服务，为零部件生产企业提供一体化的物流服务。“十一五”期间，我国物流产业年均增长逾20%，建有遍布全国的网络系统，具有较强的物流资源整合能力以及物流业务运作能力。物流行业的快速兴起和发展势必为库存业务外包提供良好的外部条件。
3. 专业化的行业应用。联合库存管理适用于不同行业的不同企业，目前已在大型设备制造企业、物流配送企业等得到实践和应用，行业应用前景广阔。以供应链为单位，联合库存管理可应用于食品供应链、汽车供应链、煤炭供应链、建筑供应链等。不同行业对于库存及物流配送体系具有其独特需求，联合库存管理的应用需要在行业适用性分析的基础上，挖掘更专业化细节化的行业应用模式，从而提升实际应用效果。例如，食品冷链是以保证易腐食品品质为目的、以保持低温环境为核心要求的供应链系统，因而联合库存管理技术在考虑到成本与经济性的同时，更需要最大限度地降低食品品质的流失，保障食品安全。
五、结束语
供应链环境下，传统库存问题的暴露催生了新的库存管理思想的开发，联合库存管理就是一种能够弥补传统库存控制的不足、提高供应链效率的先进的库存管理方法，强调供应链节点企业的同时参与、风险共担。从定性角度看，联合库存管理具有战略联盟、信息优势、成本优势、核心企业优势等诸多优势。从定量角度看，考虑了一个供应链系统下的产销子系统，分别建立了JMI思想下以及传统库存思想下的库存模型。系统总成本的比较发现，联合中心的建立能够有效地降低库存成本，为供应链各企业带来明显的经济效益提升。
联合库存管理在企业的实践中面临着不少实施阻碍，可在行业适用性分析的基础上，通过信息的有效沟通、库存管理业务外包等方式实现其有效应用。
参考文献：
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合同管理需求篇3
【关键词】人力资源 管理学
一、现代人力资源管理的科学和哲学定义
在哲学的意义上，人力资源是是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
从科学的意义上，人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。可以从两个方面来理解人力资源管理，即对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。而在现在的社会活动中，在员工招聘的时候往往会出现要求待遇的问题，我们不得不从理论知识走向实际活动，从员工的需求为基础出发寻找人力资源管理的最优化。
二、人生需求的八个层次
人生需求有不同的层次。美国社会心理学家马洛斯曾经将人的需求划分为五个层次，依次是生理的需求，安全的需求，情感的需求，尊重的需求和自我实现的需求。马洛斯的需求层次理论有两个基本点：第一，人的需求是有层次的，一层次的需求得到满足后，更高层次的需求才会出现；第二，某层次的需求一旦得到满足，便不能再起激励的作用。这个理论在管理学界广为传播，并占据着重要地位。
马洛斯在晚年对这个理论进行了扩展研究，他的学生将这些研究成果发表出来，即为人生需求八层次理论。理论中，将人的需求层次从低到高分为：生理需求、安全需求、友爱和归属的需求、受尊敬的需求、求知的需求、求美的需求、自我实现的需求以及天人合一的最高需求。
生理需求和安全的需求。人刚出生时需要氧气、水、食物，也需要被抚摸、舒适、休息等，长大以后还有对于性的需求等，这些都是人正常的生理需求和生存需求。受尊敬的需求。包括他人对自己人格的尊重，对自己工作成功的尊重，对自己家庭地位及社会地位的尊重等。求知、求美的需求。求知的过程是对原因、过程、方法和答案的探索过程。“求知”是指我们不但要做事情，还要明白为什么要做、为什么要这样做、怎样才能做得更好。 “求美”是指我们不仅想做事，还非常想把事情做的更漂亮，做的让自己欣赏，让别人赞美。每个人做完工作，都希望他人对自己的工作结果表示赞赏，从而产生一种愉悦的心理体验，这是人在满足基本需求以后，自然而然会产生出来的高级需求。自我实现的需求。自我实现的需求是指美梦成真的需求，每个人都愿意将自己的美梦变成美好的现实。自我实现的需求是所有基本需求都满足以后所产生的更进一步的一种需求。自我实现的需求能够驱使我们将自身的潜能不断发挥出来，从而实现我们更多的梦想。天人合一的需求。人生需求的最高层次事达到天人合一的境界。天人合一的“天”，是指客观规律。天人合一就是认识客观规律、遵循客观规律、利用客观规律，按照客观规律办事。
在人力资源管理活动过程中，管理者不仅仅参与到职工的工作管理当中，而且要知道他们在一段时间范围内的需求，需求的重要性从而刺激了时间范围内的工作积极性和能动性。当一个应聘员工已经达到了第二层或者第三层次，也就是摆脱了基本生活所迫的需求时，我们必须满足的是他的更高一层的需求，这样需求的刺激效应才可以使员工激发他的潜能。
三、满足需求的规律
在人力资源管理的对象---职工在从事职业劳动的周期中，大可将一个人的职业生涯的正周期化为四个阶段：职业生涯早期、职业生涯中前期、职业生涯中后期、职业生涯后期。将每个阶段的任务和工作目的做出如下分析：20～30岁，职业生涯早期（探索期），学习，了解，锻炼。30～40岁，职业生涯中前期（成长期），争取职务轮换，增长才干，寻找最佳贡献区，40～55岁，职业生涯中后期（成熟期），创新发展，辉煌贡献。55～65岁，职业生涯后期（收获期），总结、教授经验，继续创造价值。不难看出每个职业生涯的周期，都会有不同的任务，同时满足这些任务的同时不能忽视他的需求规律。基本需求指向自己，高级需求指向环境，不同的人有不同的需求，同一个人在不同时期有不同需求，所以管理者一定要知道员工现在最大的需求是什么，自己能给他提供的条件是什么。否则根本达不到管理者想要的结果。
四、企业用人需求与员工需求的最优化
当然在这个问题中，最重要的问题在于用人单位的人力资源管理。管理阶层在看到员工需求之后，不仅仅要做出招聘和用人策略，而且需要做到双方需求最优化。企业单位需求与员工需求的交叉点，根据黄金交割点原理，双方都能收获最大成果。不仅能够满足企业单位的用人需要，发展需要以及竞争需要，也能满足员工的各种需求，使员工更加热爱企业，企业更具有竞争力，团队更加团结，人力资源管理范畴能加广泛。
参考文献：
[1]亚伯拉罕・马斯洛.人类激励理论[M].北京：科学普及出版社，1943.
合同管理需求篇4
关键词：建筑工程；合同管理；问题；建议
1 建筑工程合同管理存在的问题
建筑工程的施工周期长，而且工程任务重，在工程进行的过程中，需要在合同当中详尽罗列出工程的具体任务、工期、质量要求等内容，以供工程施工参考。但由于合同管理存在问题，不仅不能够为工程正常施工提供依据，而且可能对工期、质量、安全等管理带来影响。目前建筑工程合同管理主要存在以下几方面的
问题：
1）对招标阶段、合同签订阶段的合同管理工作不重视。在工程招标阶段和合同签订阶段，是合同立项的关键，建筑工程合同管理与招投标息息相关，招投标相同于合同条件商榷的过程，在确定合同双方利益之后，将以条款的方式在合同当中拟定合作事宜，而参与投标单位中标之后，就会与招标方签订合同，并在签字盖章之后产生法律约束力，为了保证合同的有效性和严肃性，建设单位和承包单位要重视合同签订前后的管理工作，这是合同管理的最起码要求。然而，在实际的工程管理工作当中，工程合同管理与招投标管理很容易被人独立分开，甚至出现严重脱节，使得合同、招投标文件、投标书等内容不相符合，影响后期工程的有效管理。
2）缺乏对合同履行阶段的管理工作。在工程合同签订之后，为了确保合同条款能够在实际施工中得以有效执行，并产生预期的效益，在履行阶段同样需要加强管理，以保证合同的有效性。但在实际管理的时候，很多建筑工程企业以降低管理成本和腾出利润空间作为目的，将约束性的合同管理条款置之不理，忽视对合同在履行阶段的管理。因此这个阶段很容易出现施工不能按施工组织设计进行、工期延误、工程质量不合格等情况。据笔者了解，该阶段是合同管理的关键阶段，在没有有效的合同管理约束监督状态下，合同违约情况屡见不鲜。除此之外，施工图纸交底、技术交底只有在施工现场才有，但是未在合同中交底，一旦出现事故或质量问题，则责任、义务难以落实到具体的部门和人员。
3）合同变更意识薄弱。合同变更属于工程施工的正常现象，也是合同管理的重点所在。合同变更的原因，主要是因为建筑工程的周期比较长，施工复杂，为了适应工程实际施工要求，要对合同条款进行适当修改，合同的修改虽然不会免除供应商的责任，但是会对合同的实施产生影响。某些工程的合同根据设计方案设计，各个工程环节可以说是息息相关，而某个工序需要更改，则其他工序很有可能也要随着变更。也就是说，包括设计单位、施工单位、监理单位等在内的工作计划，都需要进行重新制定，但这个过程当中要求各个单位腾出时间和空间商榷合同变更事宜，而且可能产生程度不一变更成本，因此在更换工程内容之后，为了减少工作量，往往不青睐于合同变更，而仅仅在施工当中主观调整工程内容。
4）合同索赔纠纷问题。合同任何一方在没有遵守合同条款，而造成另外一方效益损失时，损失一方可以按合同条款规定要求赔偿，但就在这个环节中，经常出现索赔纠纷问题。通常情况下，被要求赔偿的一方会坚持自己没有违反合同规定，出现效益损失的一方只能通过法律的途径寻求帮助，最终由法院和相关部门裁定。合同索赔纠纷，对建筑工程任务执行具有极大的影响，尤其是工期影响最大，需要加强控制管理。
2 建筑工程合同管理的建议措施
鉴于建筑工程项目合同管理存在的问题，在管理建筑工程合同的时候，需要在正确选择承包商和分包商的基础上，做好合同的签订、履行、变更、索赔等管理工作，笔者结合实际的合同管理经验，提出以下几方面的建议措施：
1）合同的签订管理。在选定承包商和分包商之后，开始制定分包合同，其中总承包商、分包商的责任和权利必须明确。首先笔者建议参考借鉴国际咨询工程师联合会编写的《FIDIC土木工程施工合同条件》和英国咨询工程师协会的《土木工程分包合同》，其中分包合同必须服从于总包合同，包括技术标准、质量要求、安全要求、环境保护等，另外还要协调总承包商和各个分包商之间的关系，避免分包商工作之间的冲突，同时在分包合同当中注明分包商出现矛盾时候的协调主体和协调要求。其次在工程施工之前，做好详细的工程调查工作，分析合同条款履行的可行性，结合工程预期的工期、质量、功能、成本控制目标，除此之外，在施工过程中分包商对外交往和协调工作，需要通过总承包商进行，譬如与业主和监理单位的协调。最后是为了避免分包商的违约，分包合同的签订还需要列明分包商的惩罚措施，责令分包商服从工程的总体计划，以便更好地完成工程任务。
2）合同的履行管理。建筑工程合同管理涉及总承包合同和分包合同，具体的合同关系是业主与总承包商签订总承包合同，协商好工程分包的事宜，业主将工程分包的权力委托给总承包商，而总承包商通过与分包商签订分包合同。在这个过程中，业务管理主合同，与分包商没有任何合同关系，仅仅负责分包合同的批准。分包合同履行管理的责任，需由工程师和总承包商承担，前者是对工程施工现场分包商使用材料、工艺、质量等的监督管理，但工程师发出的分包工程指示，需要得到总承包商的同意，分包商方可执行；后者履行分包合同，包括分包商选择、分包商合同履行监督，并负责将总工程师发出的指示，在审核之后列入合同管理的工作内容，以合同的书面形式转发给分包商。在合同履行的过程当中，诸多合同条款的细节性内容经常被忽略，尽管在行业内被视为公开的问题，但并不利于行业的长久发展，而且会形成业内坏风气，笔者认为需要加强合同细节条款的履行控制管理，消除所有不利于合同履行的不利因素。
3）合同的变更管理。出于主客观因素的原因，建筑工程的合同需要进行变更，包括工程量、工程进度、质量标准等。建筑工程合同变更属于常见的现象，甚至可以说是合同管理的特点之一，如果合同变更管理工作不到位，可能会影响整个工程的施工，导致工程纠纷的出现。我国《合同法》对合同变更作出的规定是：“当事人协商一致可以变更合同”。工程合同变更管理的具体工作内容包括，首先是业务具有发出签发合同变更令的权力，而承包商必须无条件执行变更令，事后再与业主进行协商变更的费用和工期等问题。其次是合同变更的类型，常见的有费用变更、工期变更、合同条款变更三种，其中争议最大的变更是费用变更，在出现费用变更的时候，需要根据合同上协商的合同变更费用处理方式，具体的衡量标准是“公平合理”。再次是合同变更时候，承包商按照业主要求实施变更工作，但分包商产生的间接费用如何得到补偿，目前在合同法当中并没有明确规定，笔者认为原则上应该予以补偿，但涉及到机会成本的部分，要倾向于实际发生的直接损失。最后是总承包商以书面的形式通知分包商变更工程任务，在收到工程师的工程变更指令之后，要邀请承包商参与估算工程量和工程价格，以合理确定分包合同变更后对分包商的补偿款和工期。
4）合同的索赔管理。在合同履行的过程中，当任何一方的合法权益受到损害，就会向另外一方提出索赔要求，在提出索赔要求之后，双方就事件的起因和影响展开分析，并根据合同条款要求赔偿。首先是由业主承担责任的索赔事件，在承包商和分包商提出索赔要求之后，总承包商需要对事件的起因和影响进行分析，如果分包商提出的索赔要求合理，则可按照总包合同约定要求业主承担风险的责任，并及时根据合同规定启动索赔程序，常见的是施工中外界障碍、施工图纸差错、业主拖延支付工程款、建设监理单位失职等。其次是总承包商承担责任的事件，总承包商和分包商签订分包合同，所发生的索赔纠纷由双方协调解决，如果是总承包商对分包商发出错误指令，并导致分包商损失，分包商可以按照规定的程序提出索赔要求，而总承包商需要对事件的起因和实际损害进行客观分析，然后根据合同划分的索赔责任，确定索赔的内容。再次是分包商承担责任的事件，分包商没有严格按照施工合同施工，以致工程工期延误、工程质量不过关，或者造成极大的工程事故和效益损失等，承包商可以根据分包合同的规定，要求分包单位返工重修，并赔偿造成的相应损失。从上文的索赔管理方法中我们不难看出，索赔管理都需要明确一方责任和一方权益受损，这一点在很多工程管理当中并未完全落实到位，需要进一步完善。
3 结语
合同管理需求篇5
1国内大型活动需求工程研究成果
通过阅读大量文献，笔者发现国内大型活动需求研究涉及的领域还仅仅局限于交通需求管理领域。由北京工业大学副校长、博士生导师刘小明教授带领的北京工业大学交通工程实验室是我国交通管理研究领域的权威部门，它在智能交通、交通安全、交通规划、交通仿真和交通管理等方面都有所研究。其中陈艳艳教授在交通需求管理领域进行了深入研究，并著有多篇论文。
交通需求管理(TransportationDemandManagement,简称TDM)就是通过交通政策等的导向作用，运用一定的技术，通过速度、服务、收费等因素影响交通参与者对交通出行方式、时间、地点、路线等的选择行为，使交通需求在时间、空间上均衡化，使交通供给和交通需求间保持一种有效的平衡，使交通出行结构趋于合理化。
陈艳艳教授在论文中指出，近年来随着城市化和机动化进程日益加快，城市交通供需出现矛盾。在被动地增加交通供给后，人们意识到有限资源无法满足无止尽的需求，应通过控制交通需求总量，削减不合理的交通需求，实现交通供需平衡，保证系统有效运行，缓解交通拥挤，改善城市生态环境和居民生活环境质量。
在大型活动期间，大型活动造成的交通影响只是暂时的(或几天)，因此一般情况下解决大型活动带来的交通问题不会利用增加道路容量(道路的建设)来解决因为这样的解决方法既难以奏效也很不经济。纵观国内外大型活动的成功经验，系统、科学合理地制定并实施大型活动交通管理方案才是缓解大型活动期间交通供需矛盾的关键。陈艳艳教授在文章中制定了减少出行总量，调整出行方式，调整交通流时空分布，交通信息等交通需求管理措施控制大型活动期间的交通需求，提出了大型活动相关道路交通流量预测流程构架及各类需求预测的方法。她通过意向调查研究居民对各项交通需求管理措施的接受程度以及在不同的交通条件下机动车使用者的交通方式选择意愿。然后将这些措施进行不同实施力度的组合，得出了若干组合方案，建立了交通需求管理政策方案评价指标体系，运用模糊统计法实现对非定量指标隶属度的确定，通过专家调查法确定了各评价指标和评价准则的权重向量，最后利用多级模糊评价综合方法进行方案比选，得出最佳方案。
国内学术界除了在大型活动交通需求领域进行了研究，还在大型活动物流管理的相关论文中提到了物流需求，并从发生主体多样性、时间阶段性、空间集中性、不确定性和安全性等方面对大型活动物流点进行了分析，并给出了一些物流管理对策。文章充分认识到了需求对于大型活动物流管理的重要性，但是并没有从物流需求的角度给出需求分析和预测的方法，或者有效地需求管理措施。
大型活动作为一项复杂的系统工程，需求工程理论使用的范围十分广泛，并且对于大型活动的组织管理具有重要的意义。但笔者在查阅的大量国内大型活动文献后，并未发现针对大型活动需求工程的一般性方法研究的论文，由此可以看出这一领域还是国内大型活动研究的一个空白。
2国外大型活动需求工程研究成果
英国曼彻斯特大学商学院管理科学与信息系统专业的P.Loucopoulos教授是需求工程领域的专家，它是需求工程杂志的联合主编，信息系统杂志的副主编。P.Loucopoulos教授研究主要是为大型复杂动态组织提供信息处理系统。它的理论研究成果被应用于工业、银行业、公共事业、政府机关等。
2002至2003年P.Loucopoulos教授承接了雅典奥运会PLATO（ProcessLogisticsAdvancedTechnicalOptimization）项目，与雅典奥组委和雅典大学经济管理学院Zografos教授合作共同完成的。该项目的目的在于通过开发过程模型和相关模拟系统，有效地设计赛场运行方式。这些模型可以应用于观众人流管理，注册制证，成绩、运动员交通等很多领域。奥运会运行规划是一个复杂的管理问题，需要考虑资源的优化配置和最有选择，为各利益相关者提供所需的服务。PLATO系统是一个决策支持工具，用于管理大量需求场景中的不同参数。
合同管理需求篇6
关键词：需求链；需求链管理；供应链管理；零售企业
中图分类号：F224
文献标识码：A
文章编号：1003-3890(2008)05-0033-04
一、需求链管理及实施主体选择
需求链管理理论的形成主要源于对商品链路中消费者需求作用的再认识及需求链概念的产生。所谓需求链是指从销售终端或最终消费者，经上层销售部门直至产品生产企业的一条产品或服务的链路。对于需求链管理，国内学者从不同的角度做出了解释。如，秦远建等(2004)以为需求链管理的重点是如何更好地满足市场需求，对下游进行管理。而张子刚等(2004)根据Gartnter Research的定义认为，需求链管理是企业通过多种渠道和手段保持与客户、渠道和合作伙伴之间需求与供应同步的商业策略，是企业多种应用系统以需求链为核心的集成化策略。但通过进一步分析我们可以发现，需求链的概念之所以能够形成就是因为消费者需求在产品流转链路中的作用日益强化的结果。因而需求链管理的核心就是满足需求，实现的途径则是有效地组织需求链路资源。在笔者看来，需求链管理是以满足客户需求为核心，以需求为主线来组织需求链路资源提品和服务的综合管理方法。
需求链管理不同于其他管理，它有其独特性，即满足需求是实施需求链管理的重心，把握需求是需求链管理实施的前提。需求链管理所强调的是如何发现需求、引导需求并满足需求，是以需求为重心展开的管理活动。具体管理内容主要是如何围绕需求组织有形资源解决供需矛盾的活动，包括商品开发、原材料调配、灵活生产、产品销售等几个方面。而通过资源的组织活动，需求链管理把供需间的竞争关系引向组织链路中的每个环节，使得整个链路中的每个环节都树立了需求意识，这也从另一个方面证实了需求在需求链管理中是主轴、是主线。需求链管理要顺利地展开，前提是必须能正确地把握需求。只有把握住需求，才能谈得上为需求而组织有形资源，才能谈得上满足需求。因此，有效地识别需求、把握需求就成为了实施需求链管理的前提。
可见，需求链管理的独特性无疑为需求链管理实施主体的选择提出了一个基本要求，即必须是能够正确把握需求的主体。一般而言，需求来自于最终消费者，这种需求也就是通常所说的最终需求。最终需求通过产品的流转链路逐级向上游企业传递需求信息，并在这一过程中产生中间需求。中间需求进而引导企业进行原材料的购销或产成品的购销。但是中间需求受“牛鞭效应”及市场噪音的影响，往往会与原始的最终需求有所差异，而且需求信息越向上游企业延伸，信息质量差异的可能性也就越大。这使得客观上在商品的整个供、产、销链路中，越接近消费者一端的企业正确把握需求的可能性就越高。 -因而在笔者看来，现实经济社会中符合实施主体基本要求的企业可以分为两类：一类企业是传统的零售企业。零售企业处于商品流转链路的末端，主要是发挥衔接消费者需求和企业生产的作用。零售企业不仅要考虑消费者有哪些需求，还要考虑如何有效地组织货源满足这些需求。对经营品种繁多的零售企业来说，从消费者出发的需求链显然更加重要。而且，零售企业直接面对消费者的最终需求，与一般的上游企业相比，它对需求的认识及把握更具精准性。另一类企业则是以互联网为媒介，实施电子商务开展B to C业务的企业。这类企业利用互联网同样也可以实现与最终消费者的接触，而且凭借其较强的IT技术及信息处理能力，在把握消费需求方面表现得毫不逊色。可见，电子商务企业在实施需求链管理时仍具有一定优势。也正因如此，宁宣熙(2002)、范华敏(2001)(2002)等学者对电子商务环境下需求链管理问题进行了多篇论述。有关零售企业实施需求链管理的研究则显得有所欠缺。但是，零售企业作为一种发展成熟的企业组织形式，在国民经济中的作用是不容忽视的。因此，探讨零售企业的需求链管理也具有一定的理论及现实意义。
二、需求链管理在零售企业的运作分析
针对零售企业的需求链管理，陈一雷(2003)从零售业供应链改造的视角提出了“‘从传统供应链到需求链’的改造是国内零售业界在新世纪市场竞争中的必然选择”这一论断。但目前国内学者对零售企业需求链管理运作的论述仍显不足。结合前面的分析，笔者认为，零售企业的需求链管理是零售企业在单品管理和对顾客购买预期及验证的基础上，追求商品品种及订货的优化，建立适应市场需求的以零售为主导的总价值链体系，并进一步转换流通经营理念，在流通业与制造业之间实现商品销售信息、单品管理信息的共享，通过展开商品策划，增加原材料调配、商品生产的灵活性，追求价值链总体最优的一种经营方法。其业务流程如图1所示。
由图1我们可以看出，零售企业的需求链管理的运作主要分为三个阶段：
1．需求形成阶段。零售企业利用实际店铺或者网络店铺搜集、获取商品销售数据及需求信息，通过对销售数据、需求信息的汇总、集中处理，进而形成需求决策数据内容。在这个过程中，零售企业要想掌握精确的需求信息，就必须抓好此阶段的核心环节――单品管理。
目前，大多数的零售企业都已经充分注意到把握消费需求状况的重要性，但实施需求链管理的零售企业所要做到的是如何更精确地把握需求。而单品管理恰是零售企业有效掌握需求、实施需求链管理的基础。所谓单品管理是指以每一个商品品项为单位进行的管理，强调的是每一个单品的成本管理、销售管理。不同于制造企业产品品种的有限性，零售企业所经营商品的品种较为繁多。零售企业实施需求链管理不仅需要正确地掌握商品经营状况，而且还要能对消费者需求倾向进行预测。这就要求零售企业必须能够实时掌控每一单品的动态经营信息，清楚地了解每种商品的采购、在库、销售情况。单品管理针对每一单品的购进、储存、销售信息进行分析，不仅可以掌握每一单品增减变化结果的动态和静态资料，同时还能提供商品经营管理所需的相关信息，使为企业决策提供可靠依据成为可能。因此，单品管理可以看作是零售企业进行精确需求管理的基础。
当然，单品管理的实现离不开零售企业信息管理环节的建设。信息管理的重点则是整合商品数据资源，建设高效的信息管理系统，提高信息活用性及增强信息处理能力。特别是连锁零售企业，商品销售地点相对分散，要更有效地把握需求数量，企业内部信息的集中处理显得尤为重要。因此，在一定程度上，零售企业的单品管理又依赖于企业内部的信息系统建设。
2．商品配销阶段。零售企业根据前一阶段所获
得的需求信息，有效地组织商品订单管理、库存管理及配送管理，以保证满足消费需求。在这个过程中，零售企业要做到有效配送，就必须把握好此阶段的重点环节――物流优化。
尽管需求链管理的核心是满足顾客需求，但从成本核算的角度来看，在保证顾客满意基础上的低成本运作也依然是零售企业经营所秉持的原则。在这一阶段中，物流优化的重点是建设高效、低成本的原材料及成品的配送体系，保障商品能够快速、合理地流转。随着需求链管理中信息处理方式及管理模块的不断更新，零售企业原有业务流程的优化必不可少。因此，零售企业的需求链管理需要从业务流程改造及优化的角度出发，消除物流业务中的非增值作业，提高增值作业的运行效率，通过优化核心业务流程，降低物流配送的组织和运行成本，提高物流系统的运行效率。
3．产品采购阶段。零售企业主需要综合商品需求信息及存货状况，有效地进行商品采购活动。但与一般零售企业商品采购行为有所差异，实施需求链管理的零售企业在进行商品采购时，更多地体现了满足需求的主动意识。因而，在这一过程中，零售企业的需求链管理凸显出一个重要战略内容――商品开发战略。
商品开发战略是指由零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售企业在本企业内销售的战略。传统的零售企业商品战略是企业根据市场需要和企业自身的条件确定所经营的商品品种及其结构并组织采购，保证企业为之服务的目标者能够及时购买到所需商品的战略，因而这又被称为商品组织战略。但零售企业的需求链管理是不仅要满足现实需求，还要挖掘及引导潜在需求。因此，零售企业需求链管理不仅要实现商品组织功能，还要以商品开发战略为依托提供适应需求的地域化、个性化商品。
零售企业偕同制造企业进行商品开发，不仅要提供满足需求的商品，更要达到适时满足需求的要求。时限的要求、顾客个性化产品的实现都要求零售企业与制造企业间形成灵活的生产机制，这就要求需求链路中零售企业与制造部门间做到数据的共享。
零售企业的需求链管理最终所体现的是以需求为核心的综合管理活动，但从管理层次上来看，零售企业需求链管理的核心模块又可以分为两个管理层次：第一层次是单项管理层。其内容包括：单品管理、物流管理及信息管理等内容。单品管理借助信息管理实现对现实及潜在需求的把握，而物流管理则借助商品配送的形式达到满足需求的目的。可见，对单品、物流及信息所进行的管理活动都是为达到把握需求、满足需求的目的而进行的局部完善，因而我们也可以认为单项管理层的重点就是要建设适应零售企业进行需求链管理的软硬件环境。第二层次是整合管理层。链路整合管理的重点在于根据单项管理活动所获得的商品需求信息或需求分析预测，合理组织链路资源进行商品开发、灵活生产、物品调配等工作，以满足商品需求为出发点实现产品链路整体的利润最大化。
三、中国零售企业实施需求链管理应注意的问题
零售企业需求链管理的展开，对于增强企业的竞争力具有一定的促进作用。但零售企业需求链管理的建设绝不仅仅是企业信息基础设施及管理模块的简单补充。中国零售企业实施需求链管理将面临的是一项复杂的系统工程，仍有些问题值得注意。
1．零售企业需求链管理的展开要紧密结合消费环境和时代背景。实施需求链管理必须紧抓消费环境及时代背景，毕竟需求链管理是在消费者充分关注自我发展，讲求时效、讲求品质、讲求便利的背景下应运而生的。而中国具体的零售企业是否开展需求链管理，也需要企业酌情考虑本地区的消费环境，在消费观念、消费意识已经成熟的地区可以及时导人需求链管理，在还不成熟的区域则还需暂缓导入，把工作重心放在低成本、高效率的物流及商流建设上。
2．零售企业需求链管理的展开应以软、硬件环境的完善为基础。实施需求链管理应首先从信息系统及物流系统建设上入手，完善需求链管理的硬环境，随着信息处理能力的提高改造原有的业务模式，从软环境上加以完善。而就消费者而言，虽然消费意识更加倾向于便利、品质，但商品的价格也是消费者所重视的内容。需求链管理是以满足顾客需求为主要目标的，但如果没有了公平合理的消费价格作保障，企业依然无法实现需求链管理。因此，流通企业要实施需求链管理，首先需要完善企业软、硬件环境，为建设有高效、低成本的需求链路奠定运作基础。
3．零售企业实施需求链管理应以数据共享为前提。随着产品品种的多样化及更新的快速化，新产品在零售市场上层出不穷，且商品在零售市场上的滞留时间也越来越短。在这种情况下，要在店铺内集结最佳的商品经营品种，有效消除脱销、滞销产品，减少销售机会损失就必须强化对销售数据和在库数据的管理。而零售企业的数据共享首先要将分散的店铺数据库及商品数据库整合为一个综合的数据库，然后再以这个整合数据库为基础将POS数据、库存数据、订货数据在需求链各部门间实现共享。这就要求中国零售企业必须转换思维，实现销售数据在需求链企业间的共享。
合同管理需求篇7
产品设计对人们的生产、生活方面都产生了积极影响，人们对产品的设计也越来越重视，从而加深了设计管理的地位。文章主要研究设计管理的层次理论在产品设计教学和实践中的应用，从设计管理中层次管理与产品设计理论入手，将现代产品设计教学与实践相结合，并且结合管理在产品设计中的重要作用，通过对设计管理层次理论的探讨，提升产品设计管理水平，逐渐对本科院校产品设计课程体系进行完善，这对提高人才管理、培养复合型人才具有重要作用。
关键词：
设计管理；层次理论；产品设计
国内本科院校在产品设计教学方面越来越侧重于培养应用型人才。而传统的产品设计教学只注重专业技能的培养，面对市场发展的变化，单一的专业技能培养不能适应社会需要，学科的复杂多样逐渐成为产品设计教学面临的新形势。由于我国传统产品设计教学课程体系较为落后，师资力量匮乏以及观念意识不强，设计管理能力的教学培养没有得到重视。据有关资料显示：本科院校设计专业毕业生越来越热衷于创业，而对于那些设计管理理念匮乏、管理水平低的学生来说，极容易被市场所淘汰。因此，在产品设计教学中，对设计管理知识的学习和应用是非常必要的。
一、设计管理中层次理论与产品设计概述
马斯洛需求层次理论也被称为基本需求层次理论，将其分成安全需求、社交需求、自我实现需求等五种需求。马斯洛认为，如果在特定的时间里，没有满足人们的一切需要，那么就应当满足其最迫切的需求。一般来说，只有在满足其最低层次需求后，才会有较高层次需求的发展。马斯洛以及其他学者都认为，一个国家大部分人的需求层次结构与这个国家的社会经济发展水平、科技发展程度以及文化水平相关。对于落后国家来说，低层次的需求比例大，高层次需求比例较小。对于设计管理的含义有不同的理解，1966年，英国设计师认为，设计管理主要内容是寻找尽可能在既定时间内解决设计方面的问题。日本学者在具体操作层面上认为设计管理为了提高设计部门活动效率将设计部门的业务进行制度化、组织化等管理。设计管理是在设计活动层面上，针对具体产品设计项目进行管理的活动。设计管理活动中的设计项目负责人主要是对具体的设计工作进行指导，控制设计质量、规划设计标准，更好地为企业经营目标服务。产品设计作为一项新兴学科，对科学生产、技术领域以及生活方式等方面产生了重要影响，作为与商业进行共通的重要工具，人们已经逐渐意识到了产品设计的促进作用。
二、层次理论在产品设计中的重要性
人们对于马斯洛动机理论的不同层次需求，在不同时期表现出来的需求程度也是不同的。对于生理需求来说，是人们最基本的需求，比如，衣食、住行、医疗等方面，如果没有得到满足，将会存在一定的危险，生理需求是与人类生存直接相关的基本需求。在产品设计中应当尽量减少空泛的词语，要突出产品的特点，使消费者感同身受，避免采用模糊的词语，造成消费者的误解；对于安全需求来说，比生理需求更高一个层次，当生理需求得到保证后，人们便会产生自由的欲望，比如，商品投资、养老保险等方面。一则保险广告称：“付了钱你就知道什么才是真正的无忧无虑。”在社交需求方面，人们渴望得到社会团体、家庭、朋友等方面的理解，是对亲情、友情、爱情的需要。一则钻石广告云：“钻石恒久远，一颗永流传”。对于尊重需求方面，是人们需要得到别人的尊重，是对地位、上市、声望等的期待，也是成就、实力等方面的自尊需求，不同的品牌有各自象征的意义。比如，钻石象征爱情，牛仔象征自在、活力，消费者可以通过产品设计选择满足自己需求的商品，在某种意义上体现自我价值。在自我实现需求方面，马洛斯认为，上述四层需求得到满足之后，就可以达到更深层次的需求。自我实现就是一个人能够成为什么，忠实于自己的本性，全面发挥其自身价值，借助某种产品实现自身价值。比如，在运动、美食等方面，充分发挥自己的潜能与创造力，实现抱负。李宁的“一切皆有可能”。
三、设计管理中层次理论在产品设计教学中的应用
设计管理中层次理论在产品设计教学中的应用，也被现代高校所重视。
1.设计方案管理教学设计主要是人们经过思维转换对事物统筹规划的过程，设计方案管理就是对产品的设计方案进行管理的过程，因此，设计管理就是对思维激励活动进行组织为主要行为，并且对适当的决策进行引导。在设计方案管理过程中,对产品的设计方案进行把控，设计师明确设计方案循环中的位置，对设计过程中的各个环节与方案进行交流与协作，从而提高工作效率。对于设计方案来说，在对产品设计进行教学时，要重视艺术性质的教学，因为很多学生及设计师常会倾向于艺术设计。艺术设计都是比较纯粹的、具有理想性的。在现代商品经济社会发展中，设计与一般的艺术创作不同，不仅只有设计师自身的认可，还要得到市场和消费者的认可。优秀的设计方案是设计方案管理的最终目标。因此，设计管理中的首要任务就是对设计方案进行有效管理，要选择具有专业知识技能、良好团队组织能力，以及写作能力的学生择优担任，并且将其作为设计方案的执行者与负责人，更好地提高团队协作能力。
2.设计专案管理教学专案的主要任务就是为设计者提供独特产品和优质服务，具有暂时性和唯一性的特点。设计专案管理主要就是对有关项目活动中的专业知识技能、工具运用等方面进行管理，来完成项目计划、实施、控制等方面的内容，具体包括项目时间、成本、质量三方面。设计专案管理主要是对产品设计、形象设计以及室内外环境设计等进行系统管理，以设计管理为核心。因此，设计师为了有效完成设计目标，对设计方案的各个阶段进行管理控制，对设计实施过程中的时间、成本等环节进行监督控制，降低成本，从而提高效益。对于项目的教学相对于项目管理更为复杂，教师不但要对项目的实践主体进行教学，还要处理好教学课程与方案实践之间的关系，除了传授设计、思维等方面的方法，还要对设计方案中的业务流程、项目管理知识以及设计程序等方面进行教学。对于设计方案的教学，必须是具备完整的设计理念、丰富的实践经验、专业的知识技能的教师才能胜任。
3.设计团队管理教学改革开放以来，我国现代设计的发展不断成熟，也取得了颇丰的成果，但是与国外的设计经验相比，还存在相当大的差距。虽然我国许多企业在产品设计上花费了大量资金，但由于产品设计方面主要是由工程部门负责，由公共关系以及市场开发部门负责视觉传达设计，由基建部门负责环境设计，对于企业这种随意性设计方案的规划，缺乏整体的协调控制，从而导致产品设计并没有发挥其真正作用。同时，设计负责部门职责分散，部门之间缺乏交流，消费者之间的沟通较少，不能及时反馈消费者的需求，企业内部的反馈机制急需完善。设计团队是设计管理中的主要内容，在对设计团队教学过程中，教师应当根据专业特点，理清设计团队管理的框架以及组织形式。随着专业的不断深入以及分工细化的现实情况，团队的力量是非常重要的，产品设计离不开团队的协作。一个团队在企业中能否长久存在，取决于团队是否具有较强的设计创造力，也是现代企业管理成败的关键因素。设计管理建立于产品设计活动中，使得设计团队的设计活动能够在有计划和有程序的科学管理机制中顺利进行，并与产品的设计方案、设计专案以及设计团队等层面充分协调。
4.岗位实践与教学相结合学校应当与企业进行沟通合作，将大量优秀企业文化与校园文化相结合，使学生在对企业管理与企业价值观进行深入了解的同时，了解更多的企业文化需求，增强学生学习层次管理中产品设计专业知识的自觉性。对于引进先进优秀企业文化方面，应当邀请我国优秀的企业专家到学校举办讲座，向学生介绍大量的企业文化、管理理念、企业职业道德以及职业素养等方面的知识，使学生们能够在潜移默化中得到熏陶，逐渐形成职业素养，更好地使毕业生融入社会。因此，校园文化对学生的职业道德素养发挥着重要的作用，在对产品设计教学实践中，应当大胆创新、不断探索。
四、设计管理中层次理论在产品设计实践中的应用
1.市场细分马洛斯在设计管理的层次理论中，不仅将人们的需求划分为五种需求，还将这五种需求由低到高的层次递增。人们在对产品进行设计时，可以根据市场的需求进行层次细分。以人们的基本生理需求为例，饮食是人们生存的根本，因此，首先解决人们饮食需求的大众化饭馆就应当有一定的数量，其次应当设计促进亲朋好友进行感情交流的中档饭店，最后，还应该有少量显示高等人士身份、地位的高级饭店。SMH斯沃琪手表公司就对市场进行了细分，劳力士作为身份象征，处于层次需求的顶端。为了满足不同层次人士的需求，对年轻消费群体进行合理定位，并以成本低廉、价格合理、风格独特的特点对产品进行细分，制定出满足大众的产品。
2.产品定位对于不同层次的产品，应当对其设计合理的价格。对于服装来说，服饰是用来蔽体的生存需求，社会需求量比较大，但是设计者在为了突出需求者的身份、地位时，必须做到面料高档、做工精细。不同的设计者对于产品的定位有着不同的概念，但每个人自尊的需求是建立在基本的生存需求之上的，只有解决了最基本的问题才会有高层次的需求，当某一问题将要解决时，就可以对市场新的需求进行预测，利用人们的需求心理诱导新的消费需求产生。
3.产品宣传的创新从设计管理中层次理论来看，人的基本需求是不完全满足的需求，一种产品的设计可能在不同需求层次上给消费者带来不同的益处。比如，微波炉的广告设计中，明确指出产品做好炊事的速度，比其他产品更安全，还可以通过色彩艳丽的家宴照片来诱发需求动机，亦可以宣传“为了更好地更新厨房用品，您需要一个微波炉”等广告将需求者的身份抬高，使产品声名远扬。随着科技的发展，竞争也日趋激烈，设计管理中的层次理论对产品设计要求也发生重要的变化。产品设计实际上是产品、管理融为一体的。设计管理中层次理论是应对市场激烈竞争中的最具潜力的工具，并且受到人们的广泛关注。设计管理中层次理论内容还有很多，对于它的研究与应用逐渐会成为企业关注的重点，并在未来社会发展中发挥着重要的作用。作为一个新兴的研究领域，本科院校对层次理论教学中，根据岗位工作体系设计构建合理的教学体系，在企业岗位中获得课程机构，对传统课程进行改革，将典型的设计项目作为载体，更好地适应市场的变化，培养适合岗位需求的新型设计人才。
参考文献:
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合同管理需求篇8
一、目标企业资金运行规律与资金需求侧管理理论延伸
(一)目标企业资金运行规律：资金供需在时间和数量上的不均衡性 某公司(以下简称该公司)是某企业的二级全资子公司，受经营模式及供应商和客户的影响，也因商品竞争优势和相对垄断因素的作用，其现金流呈现为周期性流入和流出，且周期具有不确定性：一是流入、流出量不稳定，规律性不明显，二是业务循环交叉，现金流入流出离散分布，三是商业信用和银行信用交织，现金流入流出的确定性与不确定性并存。有这种现金流表现的企业笔者称其为周期性现金流入企业，这样的企业同时又是典型的资金密集型企业。2007年，该公司年现金流入流出量约170亿元人民币，其中经营性现金吞吐量约120亿元人民币。因现金流入、流出的周期性和不确定性，该公司资金管理上存在一定难度，大量现金流出时点，资金紧张，有时需要通过金融机构筹集短期流动资金贷款或通过上级企业调剂资金；大量现金流入时点，账面现金充裕，资金沉淀数量和时长随业务周期联动，浮游资金短期滞留公司账面，反映出资金供需在时间上的不均衡性，说明企业资金供应的波峰和需求的波峰相对独立，还有待加强管理，此外，受融资条件的限制，该公司只能相对满足采购业务增长对资金的需求。2007年，受国家抑制通胀、紧缩流动性等宏观调控政策的影响，该公司面临资金供应的瓶颈：银行融资规模难以持续增长，企业尚不具备股本扩张的直接融资能力，盈利增长带来的经营性净现金流入难以满足业务规模的快速增长对资金的需求，反映出企业资金供需在数量上。的不均衡性，说明资金供应侧成为难以调整的定量，而需求侧则是企业资金管理变量的调整因子和实现企业价值的影响因素。
(二)需求侧管理原理在资金管理上的理论延伸 资金需求侧管理过程中，企业资金管理部门针对资金供应与需求在时间上和数量上的不均衡状况，实施与企业资金运行特点相匹配的运作方式，采取合理规划和控制需求的有效措施，设计和引导资金需求，优化资金配置，激励和诱导包括企业内部业务部门、财务部门和企业外部客户、供应商以及商业银行的不同资金需求，调整资金需求结构，调节内部资金占用的资金成本，适应资金需求周期，保持资金闲置过程增值，将需求侧提高资金使用效率，降低企业的财务费用视为一种资源纳入资金管理规划，与企业内外资金需求侧协力提高资金使用效率，通过需求侧管理更合理配置和有效地利用资金，实现资金管理效益。
(三)资金需求侧管理的意义 该公司运用需求侧管理理论开展资金管理创新，取得了明显的管理效益，实现了四个“有利于”，一是有利于增强资金成本意识。通过加强内部业绩考核、发挥资金成本杠杆的引导作用，使业务部门习惯于廉价甚至无偿占用公司资金的意识得到有效转变，资金成本控制已经成为各业务部门的自觉行动。二是有利于合理配置公司资源。将有限资金资源优先用于收益高、周转快、风险小的业务，使资源配置更趋合理。三是有利于发挥财务杠杆作用。通过实行OPM(Other People'sMoney)策略和适度负债经营，在加速资金回笼的同时，有效发挥了财务杠杆作用。四是有利于稳定财务弹性水平。加强资金供需管理，保持稳定的资金筹集渠道，保持相对稳定的付款周期和收款周期，增强了财务弹性的张力。
二、需求侧管理理论在目标企业资金管理上的应用
(一)筹资环节的需求侧管理：灵活筹资，分拆调剂资金额度从该公司整体的资金需求侧角度看，每月的后半月为资金缺口时段，随公司业务周期的变化，缺口资金规模约1至3亿元不等，需要从外部筹集。该公司运用需求侧管理理论，将筹集资金由原来的“整借整还”调整为“零借零还、随借随还”，具体做法有：一是科学预测需求侧缺口。该公司以天为基准编制动态现金预算，准确计算资金缺口数额和时段。二是改变筹资渠道。该公司从2007年起不再向银行办理短期贷款，直接向母公司调剂资金，增强了借款的灵活性，既可以减少银行授信额度的占用，又可以避免贷款审批环节的延误影响资金的使用。三是分拆调剂资金额度。在母公司资金管理部门的支持下，该公司将每月测算的资金缺口，结合业务资金需求特点，分两次向母公司调剂，在调剂资金额度内。相对灵活地选择借款规模和借款时点，这一做法，使第二次调剂的资金相当于少占用近15天，减少了财务费用的支出。四是动态归还调剂资金。对于非规律性的业务资金回款，对照动态现金预算，在满足计划资金用款后有剩余的部分，及时归还短期借款。
(二)结算环节的需求侧管理：移峰填谷，微调资金付款周期该公司主营业务最大客户和供应商的资金结算量约占全部业务资金量的50％，每月结算时点相对固定，结算规模较为稳定，科学组织与上下游企业的资金结算，把握周期性现金流入与流出的时间差并合理匹配其他业务对资金的需求，是该公司资金管理的重点。
该公司大客户资金回款集中在月初和月末，而向上游供应商付款时间集中在每月15日，导致月末和次月初有大量的资金沉淀，在15日付款后至月末大客户货款到账前近15天中，又存在较大的资金缺口。具体情况见图1。
图1反映该公司2007年6月可动用资金的运行状态。横坐标代表时间序列，纵坐标代表可动用资金数量。该公司大额资金回款一般在月末和次月初，集中付款时间为每月15日，大额回款和大额付款有一定的时间差，粉色线条显示，如果该公司14日不借入资金，大额资金付款后，15日以后粉色线条与横坐标合围的区域就是该公司的资金缺口。蓝色曲线表示借入资金后每天可动用资金运行轨迹，资金借入后，缺口填平。针对上半月有资金闲置、下半月有资金缺口的资金运行特点，该公司与供应商协商一致，微调了付款周期，商定每月增加两个付款时点，黄色曲线表示增加付款时点后每天可动用资金运行轨迹，在资金闲置时付款，分散了15日集中付款的压力，减少了调剂资金数量，回补了下半月资金缺口，减少了月初和月末浮游资金沉淀数量，进而减少了下半月向母公司调剂资金的数量，起到了移峰填谷的效果，促进了资金需求曲线的平滑，也降低了现金保有量，每年可节省财务费用70余万元。
(三)采购与付款环节的需求侧管理：供需对接，优化资金配置 该公司为成长性大型商贸企业，采购和销售业务呈良性循环，业务资金需求旺盛，资金供应侧相对不足。该公司以成本――效益分析为基础，使参与需求侧管理的各业务部门面对公平的市场选择，在现有资金供应条件下，科学配置资源，引导和调节业务资金的流向，较好地平衡了各业务部门对资金的需求。该公司采取了一系列行之有效的措施：一是优化资金配置，完善“资金调度会议制度”。每月初召开资金调度会议，严格按照业务项目的预期利润
率、周转速度和风险程度统筹安排资金，确保资金供应优先对接风险小、收益高、周转快的业务。二是加强合同跟踪管理，建立“资金预警制度”。以资金流动为线索加强对合同执行过程的跟踪管理，每月由财务部门向各业务部门和公司领导通报各项应收款、预付款和存货的占用规模和账龄情况，对马上到期和将要到期的各项资产分别给予红色和黄色预警，由综合部门负责监督、督促业务部门的清理工作，加快资金的回流速度。三是注重结果控制，建立合同执行的后评价制度。在改进合同签订前评审管理的基础上，加强了合同执行完毕的后评价制度，重点评价交货和回款及时程度，控货环节的控制程序落实情况，合同签订和执行的差异情况，业务结束后的利润率实际完成情况等。四是完善绩效考核，发挥资金成本杠杆作用。实行内部资金有偿使用制度，计算业务部门资金占用的综合成本，用资金成本杠杆传导宏观调控政策压力，伴随金融机构存贷款利率调整同步调高资金占用费的计算利率和银行承兑汇票保证金的计算基数，合理引导业务部门通过提高盈利能力获取供应侧资金支持。五是加快资金周转，提高资金使用效率。在资金使用中原则上要求采用3个月以内的承兑汇票，减少了超过3个月的承兑汇票长期占用大量资金额度的现象，较好地平衡了各项业务资金需求侧，提高了资金的使用效率。
(四)销售与收款环节的需求侧管理：信用约束，加速资金回笼 该公司最大客户和供应商以外的业务，现金回款规律性不强，业务资金回款随市场变化和客户信用条件不同而呈离散分布，控制好这部分资金的回款，能够保持业务的良性运转和业务资金的合理占用，减少资金占用规模和时间，也能为公司内部其他业务资金需求侧提供资金支持。作为销售与收款环节的资金需求侧，该公司在业务管理上采取了以下措施：一是加强客户信用管理。制定《客商资信管理办法》，根据客户和供应商所在行业实力、财务状况、债权担保和以往交易记录等资料评定客商的信用等级，对于不按合同约定日期足额回款的客户，在信用等级评定上给予相应的调整。二是紧盯合同约定的回款时间。对于能够明确回款时间的销售业务，都在合同签订时约定结算时间。销售合同签订后，由承担合同跟踪的部门督促相关业务部门清收货款，确保业务资金到期回款，减少业务资金净占用。三是保持业务周期和资金周期合理匹配。积极争取在提高销售利润率基础上缩短回款周期，在保持银行授信额度有效利用的前提下，压缩资金占用天数。四是严格控制回款方式。从合同签订起限制以银行承兑汇票方式回款，加大现金回款力度，对于应按合同约定付现金而实际付银行承兑汇票的业务，向客户加收惩罚性贴现利息。五是加强回款日期控制。尽量避免因合同签订原因使回款日期确定在法定节假日，减少回款时滞。
(五)银企间的需求侧管理：互利互惠，提高存量资金的收益能力 银企间互为供应侧和需求侧。一方面，该公司依赖商业银行的综合授信支持业务发展，该公司是资金需求侧，一方面，商业银行对企业存款有需求，商业银行是资金需求侧。企业良好的现金流表现是商业银行评价企业的重要标准。结合周期性现金流人的特点，合理满足商业银行的存款需求，有利于企业增加资金收益水平，也有助于企业在供应侧和需求侧角色转换中处于主动地位。在银企间需求侧管理过程中，该公司采取的主要措施有：
(1)办理协定存款业务。该公司与所有开户银行均签订了协定存款协议，增加了短期浮游资金的存款收益，与原来按活期利率计算短期浮游资金获取的利息收入相比，存款收益增加了一倍。
(2)合理开展短期金融理财。在满足业务资金需求的情况下，在商业银行办理了通知存款和人民币结构性理财产品，增加公司资金收益的同时，也向银行传递了企业资金管理良好的信号。
(3)开展银行计息结果检查。该公司2007年开展了资金内部控制制度落实情况检查，对各开户行计息情况进行测算，发现一家商业银行对于出票保证金按活期计息，在取得开户行理解的同时，协商该行变通增加该公司保证金利息收入，并向省级分行和总行反映情况，总行发文明确该公司的银行承兑汇票保证金可以按同期定期存款利率计息，此举每年可增加利息收入40万元以上。
(4)争取新增授信规模。随着公司经营管理水平和经营业绩的显著提高，2007年新增无担保综合授信1.2亿元，推动了市场化业务的快速发展，降低了融资成本，直接节省财务费用300余万元。
(5)提高融资成本议价能力。2007年第四季度，国家宏观调控的力度逐步加大，各商业银行对于使用银行授信额度的限制条件增多，也随之提高了企业的融资成本。该公司在与银行良好沟通的基础上，用以往诚信的交易记录和对银行的业绩贡献争取银行降低收费，使该公司享受重点客户的最低收费标准。