人事管理工作流程范文

人事管理工作流程篇1

摘要 高职教育体制和教学方式的变革，引起高职院校的人员结构的巨大变化，人事管理的相关流程也需要做相应的调整。高职院校急需自动化、智能化的人事管理系统来提高人事管理的效率和科学水平。本文就具备高度的自动化、智能化，卓越的人机交互能力的基于工作流技术在人事管理系统中的应用进行探讨。

关键词 人事管理系统；工作流技术；应用

中图分类号TP31 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）61-0170-01

1 工作流技术概述

1.1 基本概念

工作流的定义是：一种自动化的工作流程；在这整个或者部分过程中，文档、信息或者任务将根据一系列过程规则，在不同的执行者之间传递与执行。工作流定义元模型如图1所示。

1.2 工作流的特点及应用价值

现代工作流技术的主要特点从下几个方面体现。第一个是计算机管理。工作流管理是由计算机管理的企业业务流程，而不是手工管理的流程，也不是部分步骤由计算机来完成的计算机应用。第二个是自动流转：流程实现任务及任务信息在流程参与人之间自动流转，无需手工指派任务。第三个是流程有显式或隐式的计算机定义：定义明确描述了流程在计算机上执行所需要的一切信息。在信息化普遍应用的今天，工作流技术在办公室环境得到广泛应用。它的应用价值主要体现在以下三方面。其中之一是协助执行涉及多人（多个部门）相关任务的工作。工作流技术强大的交互能力，可很方便的将业务涉及的人员纳入流程执行过程。之二是作为企业应用集成（Enterprise Application Integration，EAI）的平台。具有扩展性的工作流管理系统能方便的结合企业的专门业务应用，具备整合企业应用于统一平台的能力。最后是嵌入式工作流引擎。工作流引擎能够作为一个独立的模块嵌入到企业的专门应用中，提升应用的交互性、扩展性。同时也改善了系统的可维护性。引入工作流管理技术的优势表现在：1）提高运转效率。业务流程在“自动化运行”过程中会暴露出一些不必要的步骤；2）较好的流程控制。这使得工作薪酬的执行标准统一、公平和跟踪审计成为可能；3）改进客户服务。流程的一致性控制，提高对客户响应的可预见性；4）方便企业业务流程重组，使企业变得灵活，增强应对风险的能力；5）促进业务改进。专注于流程的业务趋向于流畅和简单。

2 工作流技术在人事管理系统中的应用

高职院校人事管理对象为：教职员工。

高职院校的人事关系主要有：师资关系、劳资关系。其中，师资关系涉及到：师资队伍建设；学术带头人和中青年学科梯队的选拔、培养、引进和各类高级专家的申报及管理；青年教师培训、拟定师资国内外培养计划并组织实施；教师岗位聘任、聘后管理、考核；拟定公派出国人员的计划、选拔、派出、联系和回归出国人员及家属节假日慰问等工作；各类高级专家学者的聘任及管理；组织晋职外语考试，职称评聘；收集提供师资信息、统计等有关资料、教师业务档案管理等。主要涉及的管理信息有专家基本信息、教师培训信息、外聘专家信息以及引进的人才和流失的人才的基本情况。劳资关系涉及到的有：工资基金计划编制，工资总额异动申报及临时工工资计划拟订，校内分配制度改革的工资调整，劳动工资问题调研；工资数据库及工资档案建立，劳动工资类报表，基金各项支出统计；办理调进调出人员工资关系及审查标准；教职工工龄核定；负责办理离退休费及有关离退休、退职手续；负责保险的建立与管理，遗属补助，工伤、残鉴定工作；工人培训等。由于单位机构众多，人员数量庞大，人员结构复杂，高职院校人事管理成为提高单位运行效率的关键。高职院校人员结构相对比较稳定，人员流动性不大，这种情况使得高职院校的人事管理内容和流程相对稳定，高职院校网络环境较好，目前的高职院校基本都已建有校园网络，对系统的网络限制几乎没有，可以用比较固定的工作流模型来设计人事管理系统。

3 结论

高职类院校教职员工的分类，高职院校人员众多，且结构复杂。理清高职院校的人员结构，合理分类是实现人事管理系统的必要条件。本文通过与某高校人事部门的沟通和探讨，阐述了工作流技术在人事管理系统方面的应用。

参考文献

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[2]Workflow Management Coalition.Workflow Management Coalition Terminology & Glossary.WFMC TCOO-1011. Winchester: 1999.2.

人事管理工作流程篇2

1.1人们对于档案管理的重要性的认识不足

在流动人员大幅增多的同时，他们对于档案管理的重要性也没有足够的认识，很多人认为档案在求职的过程中可有可无，并且他们也不清楚档案对于自身未来的发展有什么作用。同时，很多流动人员的档案在他们实际工作中也难以发挥出实际的作用，这也间接的使人们忽视了对档案管理重要性的认识。与此同时，档案管理在党政机关、政府部门以及国有企业中的管理制度和其他私营企业以及一些商业企业中的差异也相对较大。对于很多私营企业来说，档案管理已经不能够准确的评判他们对于人才的标准。因此，也对于档案管理工作也没有足够的重视，这也就直接影响了档案管理的标准化和专业化，流动人口的档案管理也受到了很大的阻碍。

1.2档案管理职能中存在的问题

我国的档案管理制度也相对不够健全，很多单位在进行档案管理过程中没有统一的规范标准，并且在政策方面对档案管理上也没有直接的管理政策，大多部门对于档案管理也没有足够的认识。人力资源和社会保障部门虽然承担着流动人口的人力资源配制工作，但是对于档案管理的要求也没有形成具体的工作内容。因此，流动人员的档案管理也难以形成统一的管理机制。在人口流动的过程中，档案的流动已经难以达到人口流动发展的需求，从这方面内容来看，我国还需要更好的建立起相应的档案管理机制，这样才能够发挥出档案管理的作用，从而为我国的流动人口档案管理工作提供可靠的基础。

2、提高流动人员人事档案管理的几点措施

面对目前流动人员认识档案管理中存在的问题，我们需要更好的加强对流动人员档案的管理，这样才能够保证为我国社会的发展提供更多更好的人力资源，同时，我国政府和各个部门也要加强对流动人员认识档案管理重要性的认识，并且逐步的建立起流动人员人事档案管理的相关制度，从根本上解决人力资源档案管理中存在的问题，这对于人事资源档案管理的发展也将有着重要的意义。笔者通过多年的档案管理工作经验总结了以下几点内容以供参考。

2.1形成共识，促进发展

在我们对流动人员的档案管理工作的研究中可以看出，流动人员档案管理工作中流动人员人事档案的传递中存在的问题很多，尤其是在各个省区之间，档案传递的数量较大，并且传递过程中存在的问题也较多。因此，在整个过程中档案管理也存在着很多问题，政策和实际操作中的很多工作都不能够保证一致。建议由国家人力资源和社会保障部相关部门牵头，规范全国各省区之间的有关档案转递方面的要求，通过加强对人事档案流转过程的管理来规范、引导人才流动，使人事档案价值得以体现。

2.2实现档案材料收集、归档和鉴别的规范化

流动人员人事档案管理质量的提高，重要一条就是要及时收集和补充档案材料，而材料收集、归档、鉴别是否规划化将直接影响进档材料的质量，对收集到的档案材料，从手续是否完备，内容是否准确、精炼等方面进行认真细致的鉴别，对于不符合要求的及时退回，限期纠正再归档，对于不属归档范围的材料，及时退给有关单位，做到不散失、不积压。

2.3由于西北地区经济发展的现状不同，对于规范西部地区流动人员人事档案管理区别对待，不搞一刀切。

2.4分类归口管理

根据《中华人民共和国档案法》。《流动人员人事档案管理暂行规定》，流动人员人事档案管理遵循集中统一、归口管理原则。因此，流动人员人事档案管理机构为县以上党委组织部门和政府人事行政部门所属的人才流动服务机构，目前档案多头管理问题比较突出，档案服务水平参差不齐。很难对流动人员的档案管理有个统筹统一的标准，要提高流动人员人事档案管理水平，就需要首先解决档案管理的问题。

2.5人事档案既是一项服务的工作，又是一项机要性工作

人事档案工作不同于一般的服务工作，它是一项保密性工作，人事档案工作属于机要部门，人事档案是自然形成的，很多材料不可复制，具有原始性，所以十分强调安全。为此，要提高流动人员人事档案管理的社会化水平，就要在机构设置、人员安排、经费保障、档案库房建设等方面有明确的界定，从制度上、组织上对流动档案人事管理提供保证。

2.6人事档案一直是由组织人事部门集中统一管理的

从工作性质上说，是组织人事部门为社会提供公共服务。流动人员人事档案管理仍然是政府人力资源和社会保障部门为社会提供公共服务的范畴。为此，提高流动人员人事档案的社会化服务水平，就必须解决涉及流动人员切身利益的问题，比如流动人员身份认定、档案工资调整、工龄连续计算、职称评定的社会化服务等问题，建议出台有关流动人员这方面的政策性、可操作性的文件，规范流动人员人事档案材料的收集、充实问题，使流动人员人事档案管理走向法制化管理的轨道。

人事管理工作流程篇3

1.1专业化的“人”

通过培养员工的工作素养形成员工的规范化意识，同时不断提高员工的专业技能达到员工职业化的目的。工作素养即工作理念和意识，而工作技能包括能胜任工作的各种专业技能，工作行为包括工作中与人沟通协调及语言等。例如对新员工的入职培训，对老员工的业务熟练培训等都是培训专业化的“人”，经过专业化培养后，员工能够按照精细化流程的要求一步一步的去完成“事”，那么班组精细化就有了职业化“人”的储备。

1.2制度与流程有机结合

编写精细化工作流程单，梳理并细化操作流程，同时将工作量化后开发电子信息系统使之电子化。完善的制度不是一蹴而就的，而是要步步为营，日益完善，先从维护制度到值班制度，再从排故流程到应急流程。然后通过设计软件程序做到制度与流程之间的智能对接，事半功倍。

1.3过程控制流程化

正确的过程必然会产生正确的结果，精细化管理要求凡事有章可循、凡事有人负责、凡是有人监督、凡事有据可查。通过这四个“凡事”做到事事都闭环处理，即体现在工作流程单中的每个步骤，包括事件安排、人员值班、进程控制和绩效考核等，事事有人负责监督，事后整理归档可查。班组精细化过程控制主要体现在技术层面和细节，即精致性，通过细化工作步骤，将每个步骤过程流程化，使之成为一个个无缝联系又相对独立的操作，既可以杜绝了“错、忘、漏”的发生，又能有效地提高工作效率。

2班组精细化管理的特征

2.1具有清晰明确的班组目标

实现班组精细化管理必须有清晰明确的最终愿景，通过精细化管理的工具和途径来达成目标。首先要明晰权责，通过赋予的权责来管理整个班组，做到奖惩分明，藉此来凝聚班组的向心力，而且也能大幅度提高班组长的管理水平。其次，提出班组目标，如将班组建设成一个学习型的团队，或者打造一流服务质量、一流的思想作风、一流技术水平等目标，此外，不仅需要工作目标清晰明确外，而且班组还需要制定适合自己的工作目标，循序渐进，统筹考虑人与实际工作的需求，将他们合理分配，否则难以实现目标。

2.2科学的管理制度

整章建制是班组精细化的一条必经之路，制定并整合工作流程和台站制度是基石，只有在确立了科学的规章制度，才可能真正构建科学的班组管理体系，并以此为基石，增砖添瓦，促进班组工作方式科学化的进程。分局各台站已经建立了QSMS、SMS等手册，这是我们科学化管理的保障和依据。

2.3管理资源效益的最大化

班组是空管最小的一个组织，直接负责一线安全保障任务，一般都配置了三个方面的管理资源：第一，拥有专业实力强的员工，即职业化员工，按照工作需求配备一定数量的职业化员工直接关系到班组工作的完成效果和工作目标的执行能力。第二，配备了工作所必需的设备。班组的各项工作与设备保障紧密相连，必须对设备状态和信息熟记于心，设备信息会直接影响设备保障和检查排故的工作效率。第三，整洁的值班现场。保持值班现场的整洁有序，有利于培养员工上下一体的共同管理语言，养成良好的工作习惯。由于这些资源在班组管理中是有限的，因此在班组精细化管理过程中，只有将这些资源的功效发挥到最大限度，才能达成工作目标，实现班组愿景。如何实现效益最大化，是班组精细化管理者必须要考虑的问题。

3班组精细化管理的思路

3.1学习新管理理念

因为知识都是不断增加和变化的，管理理念也在不断进化和完善。从理念层面上来讲，管理一个班组再也不能一直禁锢于单一种管理思路上，必须虚心求教，学习和吸取成功者的精细化管理理念，充实自己的管理知识，克服惯性，形成积极创新的思维和意识，再结合班组实际，借鉴成功经验，营造自己的管理理念，其中“6S”管理和分层管理都是针对不同部门的精细化管理工具。

3.2提高班组自我管理意识

自我管理意识，是指整个班组成员能够自觉的去落实各项规章制度、养成守标准、守规定的良好习惯，在长期的管理过程中形成的一种特殊的欲望和冲动，在日常工作能够主动去落实这些规章制度。精细化管理不仅要求员工更新管理理念，而且还需要具备在日常工作及设备维护下运用精细化流程的能力。如果没有形成自我管理意识，那么员工就不会主动学习并接受精细化管理方法，制约了自我工作效率的提高。

3.3夯实规范化管理

日常设备维护中规范化工作是以维护工作中的技能和操作实践相结合为基础，对其中的重复性工作经过量化，制定出统一规范的操作流程，经过审核和完善后形成规范化标准手册。毋庸置疑，没有规范化管理，就没有进一步的精细化管理，就不会得到更长的安全保障周期。整编工作流程和台站管理制度可以运用QSMS手册中的方法或专家分析法等工具，通过对班组中的各个操作环节，每个巡视流程，日常值班规定制定出十分详细的规范化制度，做到整个过程标准、精准，使规范化管理最终可以形成精细化的工作流程单，更好的实现班组目标。

3.4整合“人”和信息

班组精细化管理需要依靠现代信息化技术，而信息化技术又基于信息流程化，通过对流程化的事情定量、取样并使用计算机软件辅助手段去实现工作信息化，在如今大数据时代，信息数据越来越重要，各个大数据中心的设立，预示着数据信息已成为了大家不可或缺的资源，在目前环境下，想要掌握主动权就必须及时掌握信息，否则会因为信息闭塞而导致挫折。因此信息意识是班组长应该具备的必要素质。同时需要运用规范化制度去充分保障班组的精细化管理，而在精细化管理过程中必然要充分的保证规范化制度的落实。更进一步说，正是规范化的制度保证了“人”和信息能够有机的组合在一起，“人”通过获取信息不断去完善制度，通过制度又可以精细化管理到“人”，这样的精细化管理必然是科学的，有序的。“人”始终处于第一位，只有培养出职业化、专业化的“人”，那么班组管理的各项工作才能顺利的完成，精细化管理的效果也就达成了。

4结束语

班组精细化管理是设备长时间安全保障周期的必经之路。粗放式的设备管理付出的代价比比皆是，班组精细化对我们来说是个新鲜的事物，同时也是一项长期不断完善的工作，精细化不仅是一个阶段的重点，更是设备保障部门保障安全、排查隐患的关键，同时班组精细化管理更需要全员参与才能做得更好。

人事管理工作流程篇4

战略管理会计就是以战略管理为服务对象而建立的数量化体系，它有两个涵义，一是数量化体系，二是为战略管理服务。所谓数量化体系是指建立一套定量的指标体系，通过这些指标体系将企业的各项管理对象、管理过程和管理结果表现出来，建立企业的数量化，使与管理相关的事项都做到心中有数。所谓为战略管理服务是指数量化体系的建立是以战略管理为基础，数量化指标的建立和监控是为战略管理服务的，战略管理需要什么数据，数量化体系中就要建立什么指标，提供什么样的指标，一切以战略管理的需要为准。所以，要分析战略管理会计基本架构，首先要分析战略管理的基本架构，为数量化体系的建立确定一个基础。在此基础上，再分析与之配合的数量化体系的基本架构。一、战略管理基本架构企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。企业战略主要解决做正确的事这个问题；企业管理机制主要是解决如何正确地做事。企业战略固然是重要的，如果未能做正确的事，则企业的一切都是空谈。所以，企业要成功，既要保证选择正确的事，又要按正确的方法来做事。也就是说，企业既要有正确的战略规划，又要有支持这种战略规划的管理机制。战略管理就是将战略规划与管理机制融为一体的一种管理思想，它首先确定企业的战略规划，然后，根据企业的战略规划来建立和调整管理机制，形成以战略规划为统帅，完全支持战略规划，以战略目标的实现为主要目标的管理机制。战略规划统帅管理机制，管理机制支持战略规划。1.战略规划：分析外部环境和内部资源及能力，确定企业总体战略、业务单元战略和职能战略。2.战略导向治理结构设计：在战略规划的基础上，对企业的治理结构进行改造，使企业治理结构与企业战略相适应。3.战略导向流程再造：以战略规划为统帅，构建企业的价值链，在价值链中营造企业的核心竞争力，并在此基础上进行业务流程再造。4.战略导向组织再造：以战略规划为基础，并结合流程再造的要求，对企业的组织结构进行重新设计。5.战略导向岗位设计：在流程再造和组织再造之后，对企业的岗位重新进行设计，根据战略规划的需要来确定各个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。6.业绩评价设计：在治理结构再造、流程再造、组织再造和岗位设计的基础上，设计针对每个组织和每个岗位的数量化业绩评价指标，发挥业绩评价的导向作用。7.战略导向激励机制设计：以业绩评价体系为基础，设计以业绩为主要付酬因素的激励机制体系，使各个组织和各个岗位所得报酬与它们的贡献相一致。二、与战略管理相配合的数量化体系的总体设计战略管理基本架构为我们构建为之服务的数量化体系提供了基本思路。为了建立与这配合的数量化体系，我们对这一管理模式作如下调整：1.将战略规划分解为两个部分，一是资源，也就是外部战略环境和内部战略环境；二是战略选择，包括公司战略、业务单元战略和职能战略及支持上述战略的战略投资项目。2.将公司治理、公司组织、业务流程和岗位设计归结为内部过程，也就是将资源转化为产出的过程。3.业绩评价反映的是各管理主体的产出，也就是各管理主体将资源通过内部过程所产生的结果。4.激励机制就是以各管理主体的贡献为基础，以数量化业绩评价为基础的分配机制。所以，企业是通过内部过程将资源转换为产出（业绩）的机制。根据这一模式，与战略管理模式相匹配的数量化体系包括以下五个部分：1.战略环境数量化体系：用定量指标将各种外部资源和内部资源表现出来。2.战略选择数量化体系：用定量指标将战略选择表现出来。3.内部过程数量化体系：用定量指标将内部过程表现出来。4.业绩评价数量化体系：用定量指标将各管理主体的业绩表现出来。5.激励机制数量化体系：用定量指标将激励机制表现出来。三、战略环境数量化体系企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。（一）外部战略环境数量化体系按照战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：一般战略环境：无论其产业分布如何，对所有企业都会产生影响的重大环境因素。这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生影响。产业战略环境：产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但对产业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业环境的影响。企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。1.一般战略环境数量化指标（1）宏观经济环境：包括GNP的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制；可任意支配收入；产业结构和市场总需求状况。（2）政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；就业立法。（3）社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄分析；人口迁移；文化及亚文化。（4）技术环境：包括国家研究开发支出；科技研究重点；专利保护；新产品和新技术的商品化。2.产业环境数量化体系产业战略环境往往决定该产业的竞争方式和利润前景，对于那些毫无吸引力的产业，最好的公司也难以获得满意的利润；相反，有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。产业战略环境主要包括以下内容：（1）产业经济特性：市场规模；市场增长率；生产力过剩或紧缺；产业盈利水平；进入退出障碍；产品标准化程度；技术变革迅速；资本条件；垂直一体化程度；规模经济；产品革新速度。（2）产业关键成功因素：与技术相关的成功因素；与制造相关的成功因素；与分销相关的成功因素；与市场营销相关的成功因素；与技能相关的成功因素；其他成功因素。（3）产业生命周期：引入期；成长期；成熟期；衰退期。（4）产业变革驱动因素：产业长期增长率变化；产品使用方式变化；产品革新；技术创新；营销革新；厂商进入或退出；技术扩散；产业全球化；成本和效率变化；购买者偏好变化；社会关注焦点转移、生活态度和生活方式变化。3.企业战略环境（1）特定市场竞争结构：现有竞争者各自的市场占有率；潜在的加入者；代用品的威胁；购买者讨价还价能力；供应者讨价还价能力。（2）主要竞争者产业关键成功因素状况：与技术相关的关键成功因素状况；与制造相关性的关键成功因素状况；与分销相关的关键成功因素状况；与市场营销相关的关键成功因素状况；与技能相关的关键成功因素状况；其他关键成功因素状况。（3）主要竞争者核心竞争力：用指标将主要竞争者的核心竞争力反映出来，并予以跟踪。4.外部战略环境综合评价将三层次的外部环境因素进行总结，确定外部机会和挑战，并用评分的方法予以数量化评价。（二）内部战略环境数量化体系内部战略环境主要是企业内部资源，表示企业能有什么。内部战略环境数量化体系就是要用一系列的指标体系将这些资源反映出来，并予以跟踪。1.实物资源（1）生产经营场所：生产经营场所的数量、质量和状态。（2）经营设备：主要经营设备的数量、质量和状态。（3）能源：控制能源和数量、质量和状态。（4）矿产资源：控制矿产资源的数量、质量和状态。2.财务资源（1）现金流量：现金流入量、现金流出量、现金净流量。（2）再筹资能力：资产负债率、流动比率、速动比率、资本利润率。3.技术资源（1）专利技术：专利技术数量和等级。（2）非专利技术：非专利技术数量和等级。（3）科研成果：科研成果数量和质量。4.人力资源（1）全部人力资源：全部人力资源数量、全部人力资源质量结。（2）核心人力资源：核心人力资源数量、核心人力资源质量结构。5.社会资源（1）企业知名度：业内知名度；大众知名度。（2）企业美誉度：业内美誉度；大众美誉度。（3）企业重要度：行业排名名次；地区排名名次。6.内部环境综合评价将五方面的内部环境因素进行总结，确定内部优势和劣势，并用评分的方法予以数量化评价。（三）外部环境和内部环境综合评价将外部机会与挑战及内部优势和劣势综合起来，进行SWOT分析，做出环境因素的综合数量化评价。四、战略选择数量化体系（一）公司战略选择1.公司愿景：在定性描述的基础上，以定量指标将公司愿景表现出来。2.公司目标：用数量化指标体系将公司目标体系表现出来，形成目标指标体系。3.公司产业组合：用数量化指标将各产业在公司全部产业中的地位表现出来，如营业收入比例、利润比例和资产比例等。（二）业务单元战略选择1.战略目标：用数量化指标将业务单元所选定的战略目标表现出来。2.竞争战略：将业务单元所选定的竞争战略用数量化指标表现出来。3.核心竞争力：用数量化指标将业务单元所选定的核心竞争力表现出来。（三）职能战略1.企业文化战略目标：用数量化指标将企业文化战略目标表现出来。2.企业营销战略目标：用数量化指标将企业营销战略目标表现出来。3.企业品牌战略目标：用数量化指标将企业品牌战略目标表现出来。4.企业产品战略目标：用数量化指标将企业产品战略目标表现出来。5.企业技术战略目标：用数量化指标将企业技术战略目标表现出来。6.企业物流战略目标：用数量化指标将企业物流战略目标表现出来。7.企业人力资源战略目标：用数量化指标将企业人力资源战略目标表现出来。8.企业财务战略目标：用数量化指标将企业财务战略目标表现出来。9.企业成本战略目标：用数量化指标将企业成本战略目标表现出来。五、内部过程数量化体系（一）公司治理数量化体系1.股东结构：用数量化指标将公司的产权结构表现出来。2.经营者综合结构：用数量化指标将董事会、监事会及经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来。3.董事会数量化体系：董事会结构（用数量化指标将董事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；董事会开会次数；董事会成员到会率；董事会表决率；董事会决策正确率；董事会提案通过率；董事会规范运作指数。4.监事会数量化体系：监事会结构（用数量化指标将监事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；监事会开会次数；监事会成员到会率；监事会表决率；监事会决策正确率；监事会提案通过率；监事会规范运作指数。5.经理班子数量化体系：经理班子结构（用数量化指标将经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；经理班子开会次数；经理班子成员到会率；经理班子决策正确率；经理班子提案通过率；经理班子规范运作指数。（二）公司组织数量化体系1.管理层次：组织层级；领导层级。2.管理幅度：高层管理幅度；中层管理幅度；基层管理幅度。3.副职配置：高层副职指数；中层副职指数；基层副职指数。4.功能作业分解：功能分解率；作业分解率。5.关键功能设置：关键功能指数；关键作业指数。6.集权程度：企业整体集权指数；单位（部门）集权指数。7.专业化程度：单位（部门）专业化指数；岗位专业化指数。8.规范化程度：功能规范化指数；作业规范化指数。（三）业务流程数量化体系1.价值链（1）价值链宽广度：企业价值链宽度（企业产业种类数量）；企业价值链长度指数（某一产业中企业价值链基本功能数与产业链基本功能数之比）。（2）价值链成本结构：基本功能成本结构；支持功能成本结构；全价值链成本结构。（3）价值链资产结构：基本功能资产结构；支持功能资产结构；全价值链资产结构。（4）价值链人力资源结构：基本功能人力资源结构；支持功能人力资源结构；全价值链人力资源结构。2.基本流程（1）原材料储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（2）生产制造流程：流程中的基础数据（产品基础数据、工艺基础数据）；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（制造质量稳定性；制造流程弹性；交货可靠性；交货速度）。（3）产成品储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（工作质量稳定性；流程弹性；交货可靠性；交货速度）。（4）营销流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（5）服务流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。3.支持流程（1）战略规划流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（2）行政管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（3）企业文化建设流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（4）会计流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（5）财务流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（6）人力资源管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（7）采购流程：流程中的基础数据；流程中的数量比决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（8）技术开发流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（9）设备管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（10）安全管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（四）岗位设计数量化体系1.岗位调查分析数量化体系岗位各类工时消耗；岗位劳动强度；岗位工作环境相关数据（空气流速、噪音等级、粉尘等级、有毒物质等级、高空等级等等）；员工要求相关数据（学历、资历、身体状况等等）。2.岗位设计数量化体系作业工时定额率；作业消耗定额率；作业标准化率；作业结果数量化率；作业信息化率；岗位丰富化指数。3.岗位评价数量化体系在岗位评价中，将劳动业绩、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理因素一般分为五个方面22个指标。（1）劳动技能：技术知识要求；操作复杂程度；看管设备复杂程度；产品品种与质量要求的程度；处理预防事故复杂程度。（2）劳动业绩：质量业绩；产量业绩；看管业绩；安全业绩；消耗业绩；管理业绩。（3）劳动强度：体力劳动强度；工时利用率；劳动姿势；劳动紧张程度；工作班制。（4）劳动环境：粉尘危害程度；高温危害程度；辐射热危害程度；噪声危害程度；其他有害因素危害程度。（5）社会心理因素：社会心理因素主要采用人员流向指标。人员流向属于心理因素，它是由于岗位的工作性质和地位对职工在社会心理方面产生的影响而形成人员流动的趋势。（6）岗位系数：以每个岗位为对象，按上述五个方面22个指标分别做出评价之后，将评价结果综合起来，就是岗位系数，它既表示岗位的主要性，也表示岗位的难度和复杂性。六、业绩评价数量化体系（一）高层业绩评价1.管理结果数量化：就是将企业作为一个整体的经营结果用数量化的指标体系反映出来。很显然，不同的公司战略，会有不同的要求，从而也就会产生不同的结果。所以，管理结果数量化实际上是通过企业整体预算来实现的，预算值就是整体管理结果的要求值，预算执行结果就是整体管理结果的实际值。2.管理过程数量化：通过数量化的指标，将企业整体状况表现出来。根据企业整体管理的内容，整体管理过程指标包括总体战略管理过程指标、企来治理过程指标和组织管理过程指标。（二）中层业绩评价1.单位管理结果数量化：就是用数量化指标将单位的管理结果表现出来。事实上，管理结果的数量化是通过单位预算实现的，单位预算中的预算值就是管理结果的要求值，预算执行结果就是管理结果的实际值。不同的单位会有不同的管理结果指标，同一单位在不同战略指导下，也会有不同的管理结果指标。2.单位管理过程数量化：单位管理过程数量化就是通过一些指标，将单位的管理状况表现出来，不同的单位其管理过程的组成内容不同，对这些过程进行数量化的指标也会不同。一般来说，要根据单位的战略选择，对于重要的管理过程采用数量化指标来反映，并根据这些指标进行动态监控。（三）普通员工业绩评价1.岗位作业结果数量化岗位作业结果数量化，就是用一些数量化指标将各个岗位的作业结果反映出来。岗位作业结果数量化指标设计应遵循以下三条原则：（1）数量化指标要与岗位功能相匹配：数量化指标要体现岗位功能，让指标促使岗位功能的实现，不能设置影响岗位功能发挥的数量化指标。（2）全面考虑突出重点。对岗位业绩的评价要考虑到员工作业的各个方面，但又必须突出重点，以岗位功能确定主要数量化指标和辅助数量化指标。一般来说，每个岗位作业结果数量化指标都应该包括作业数量指标、作业质量指标和作业消耗指标三个方面，而作业数量指标和作业质量指标是主要指标，作业消耗指标是辅助指标。（3）分类设置。由于基本作业、辅助作业的创新作业是不同性质的作业，基本作业是完成本岗位功能所必须完成的作业，这些作业的数量越多、质量越好，岗位的功能就完成越好；辅助作业是与岗位的功能相关但不是完成本岗位功能所必须的作业，辅助作业虽然不是完成本岗位功能所必须的作业，但绝不是可有可无，而是必须完成的作业；创新作业是员工对现实的一种超越。所以，对上述三类作业要分别设置数量化指标。2.岗位作业过程数量化岗位作业过程数量化就是以数量化指标来反映岗位作业过程。我们提出岗位作业过程要素计分的办法，即对岗位作业过程的具体内容进行计分。计分的具体办法如下：（1）设定一个总分值，一般定为100分。（2）根据每项作业要求的重要性，分别确定不同的分值，它们之和是设定的总分，即100分。（3）评价人员定期按如下公式计算岗位作业过程相符程度：C=（100-D÷T）×100%式中，C表示岗位作业过程相符程度，D表示评价期扣分总数，T表示评价期的天数。七、激励机制数量化体系（一）企业激励机制总体状况薪酬总额；人均薪酬额；薪酬水平（人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；薪酬分配比率（薪酬总额占增值总额的比例）；薪酬弹性率（弹性薪酬额占全部薪酬额的比例）；薪酬长期率（长期薪酬额占全部薪酬额的比例）；非金钱激励人次数；非金钱激励员工比率。（二）经营者激励数量化体系经营者薪酬总额；经营者人均薪酬额；经营者薪酬水平（经营者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；经营者薪酬比率（经营者薪酬总额占企业全部薪酬的比例）；经营者薪酬弹性率（经营者弹性薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）；经营者薪酬长期率（经营者长期薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）。（三）管理者激励数量化体系管理者薪酬总额；管理者人均薪酬额；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬总额占企业全部薪酬的比例）；管理者薪酬弹性率（管理者弹性薪酬额占管理者全部薪酬额的比例）；管理者薪酬长期率（管理者长期薪酬额占管理者全部薪酬额的比例）；非金钱激励管理者人次数；非金钱激励管理者比率。（四）员工激励数量化体系普通员工薪酬总额；普通员工人均薪酬额；普通员工薪酬水平（普通员工人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；普通员工薪酬比率（普通员工薪酬总额占全部薪酬的比例）；普通员工薪酬弹性率（普通员工弹性薪酬额占普通员工全部薪酬额的比例）；普通员工薪酬长期率（普通员工长期薪酬额占普通员工全部薪酬额的比例）；非金钱激励普通员工人次数；非金钱激励普通员工比率。

人事管理工作流程篇5

一、事业单位财务管理现存的操作弊端

（一）缺乏最基本的财务管理意识

财务管理在事业单位的发展有悠久的历史，但是财务管理的意识却显得很平常，财务部门的领导缺乏基础的财务意识，更不用提对员工的培训，所以说现在事业单位的财务管理缺乏创新性与合作性，更没有工作的积极性，所以说，现在我们来看事业单位的财务管理，是很平常的工作，可以说，现在事业单位的财务管理工作根本没有担负起国家赋予财务部门的基本职能。所以，现在我们在事业单位的创新要从事业单位的财务部门抓起，充分展示现在事业单位的工作人员的工作积极性以及创新性，为财务管理工作贡献力量。

（二）缺乏系统的财务管理流程

现在的事业单位的工作相对于现在普通企业的管理来说首先缺乏的是流程，一般来说有两种情况，首先是没有流程，这种情况现在已经走了很大的改观，因为现在的事业的单位领导已经认识到了流程化操作对于财务管理的重要性，所以现在事业单位的财务管理仅仅是一份流程步骤，但是没有具体实行的措施。

第二种是有制度而不能实施，对于财务管理流程只有口号，没有行动，在事业单位的领导认识到流程化操作的重要意义之后，他们一般就会开始着手准备或者制作事业单位财务管理流程，但是只是理论的研究，缺乏具体实施的方法，也就造成了流程空口号，零执行的局面。我们现在提到财务制度的创新管理，首先要做的就是创新财务管理的流程化，让流程化的财务管理流程得以具体的实现。

（三）采购和预算没有计划性

因为事业单位的财务管理担负着国家重要资金的使用，由此可见财务管理对于国家的重要使命。但是现在事业单位的财务管理部门没有将这种国家使命认识到位。对于各种采购没有计划，一般来说就是碰到什么事情就原地的解决这些事情，另外来说，事业单位的财务部门掌握的是国家直接拨付的资金，他们拥有制定各种预算的权利，也就给事业单位的财务管理赋予了一项更重要的责任。另外，事业单位的职能部门繁多，财务管理的预算在各个职能部门的发展中占有十分重要的地位。创新对于财务部门的采购和预算同样有着十分重要的作用，财务管理的工作人员要有足够的创新意识，并将这种创新在平常的工作中发挥最大的优势。

二、加强事业单位的创新管理，培养事业单位财务部门工作人员的创新意识

（一）创意事业单位的财务管理制度，优化财务管理流程

事业单位的财务管理制度优化在整个财务管理当中的地位不容小觑，健全的财务管理制度不能根据现在的工作模式加以改正和补充，要彻头彻尾的对现有的事业单位财务管理进行变革，应该把对事业单位的财务管理视为一种革命，要做到所有的财务管理人员全部参与，同时要明确每个职能部门和个人应有的责任和义务，让制度深入人心，既能让事业单位的工作人员敬畏制度，同时也要让工作人员在工作中执行制度。

（二）完善预算和审计制度，创新财务管理意识

财务工作的两项最基本的工作就是预算和审计，通过开展事业单位财务管理的预算和审计流程，将现金的支出做到日结日清，通过财务报表制度的执行让事业单位的现金流更加透明，同时更加有成果的符合财务管理对事业单位各个职能部门工作的需求，从而完成事业单位各个职能部门的有机统一。

（三）控制成本核算，加强成本核算运行管理

事业单位的成本核算对于事业单位的持久健康发展有着十分重要的意义，是否能够有效的控制成本核算直接关系到事业单位的盈利与否。创新性的进行成本核算，一般来说有几个步骤，首先就是要有一套完整的成本核算制度，并且加强合算制度在事业单位财务部门的实际操作，第二，要对财务核算培养严谨精神，财务工作本身就是一个非常严谨的工作，作为财务管理人员即使没有制度约束，也应该具备这一项最基本的意识，作为创新性的财务成本核算，应该把这种严谨的工作精神重新回到财务工作的主题，并将这种精神作为一项财务制度加以执行，第三，就是要加强各个职能部门的沟通与交流，通过建立相互的了解与沟通，协调各个职能部门的财务工作，有效的进行成本的核算。

（四）创新性的财务管理

要求对事业单位的财务工作人员进行高素质的培养，针对财务工作人员特别是事业单位的财务管理人员，在培训和入职之初，首先就要对所有的财务工作人员提出较高的工作要求，因此对于财务管理人员的培训也要提上工作的日程，培养财务管理人员的高水平职业素质和职业水平。为有效的贯彻和执行财务管理制度奠定坚实的基础。

综上所述，我们已经从本质上知道了财务管理对于国家事业单位健康发展的重要性，当今社会的发展对于当下的财务管理提出了很高的要求，因此，现在的事业单位应该加强财务管理创新的步伐，大阔步的进行财务制度的改革。

人事管理工作流程篇6

目前各大软件厂商都推出了工作流产品。从.NETFramework3.0开始，微软推出了一个全新的基于Windows平台的工作流产品WorkflowFoundation（简称WF），作为.NET中的一个标准组件，目前最新的版本是WF4.5。相对WfMC对工作流的抽象定义，微软对工作流的定义体现了其在WF中的设计思想：工作流是一组存储为模型的名为活动的基本单元，活动用于描述实际进程；工作流提供了一种方法，用于描述多项短期运行或长期运行的工作之间的执行顺序和依赖关系；此工作从头到尾地贯穿模型，并且活动可以人工执行或由系统功能执行。WF的组成主要包括以下几个部分：

（1）活动模型（ActivityModel）：活动是构建WF工作流的基本单元，可以通过代码的方式编写活动或用已有的活动组合成一个复合活动。

（2）工作流设计器（WorkflowDesigner）：从MicrosoftVisu-alStudio2005开始，VisualStudio提供了一个工作流设计器，开发者也可以根据需要开发设计出完全独立于VisualStudio的工作流设计器。

（3）规则引擎（RulesEngine）：可以被工作流所调用，为工作流提供条件转移规则。

（4）工作流运行时（WorkflowRuntime）：一个轻量级、可扩展的引擎执行环境，需要运行在宿主程序中。WF在工作流活动状态的持久化、异常处理、事务管理、WebService通信、流程的动态更新等方面都给予了大量的支持，能快速开发Windows平台上C/S或B/S框架的工作流应用。近年来，WF已逐渐成为Windows平台上工作流开发研究的主流方向之一。

2.WF工作流引擎体系结构

WF引擎的体系结构共分四层：工作流模型层、运行时层、宿主层、宿主程序层。

2.1工作流模型层（WorkflowModelLayer）

工作流模型层是WF的应用开发层，支持不同类型的工作流模型，提供了很多开箱即用的活动（OutofboxActivi-ties），以及活动和规则编辑API。开箱即用活动可以分为顺序、状态机和策略三类。此外，用户还可以通过自定义活动的方式，扩充WF的活动库。

2.2运行时层（RuntimeLayer）

运行时层是WF的核心部分，包含执行工作流和管理工作流生命周期必需的关键服务：

（1）执行（Execution）：确定流程中活动被执行的时间，并且维持一些公共行为，如事件处理、异常、跟踪和事务等。

（2）跟踪（Tracking）：主要是建立经跟踪接口序列化过的跟踪事件。

（3）调度（Scheduler）：按调度表执行各种活动。

（4）规则（Rules）：提供了策略执行功能和对代码文档对象模型条件值的计算。

（5）状态管理（StateManagement）：负责管理经持久化接口持久化的各种状态。

2.3宿主层（HostingLayer）

宿主层提供WF的运行时层与宿主程序之间各种关键服务的接口，包括持久化服务、通信服务、跟踪服务、定时器服务、线程服务和事务服务等。用户也可以根据需要自定义服务。2.3.4宿主程序层（HostProcessLayer）宿主程序是一个调用者，为用户提供交互的图形用户界面。工作流引擎则运行在服务器上为宿主程序提供服务并管理工作流。Windows平台下很多不同类型的应用程序都可以作为WF的宿主程序，比如控制台程序、窗体表单应用程序，

2.4WF支持的工作流类型WF

支持两种工作流：顺序工作流和状态机工作流[5]。

（1）顺序工作流模型（SequentialWorkflowModel）顺序工作流是一个连续的活动序列，流程一旦开始，各个活动将按照流程定义的顺序自我驱动逐个执行，直到整个工作流完成为止。尽管顺序工作流可以使用分支和循环，也可以接收外部事件，但它的执行过程是高度可预测的。顺序工作流模型带有明显的时序性，适用于大多数结构化的工作流应用。

（2）状态机工作流模型（StateMachineWorkflowModel）状态机工作流完全依赖外部事件驱动来执行，因此也称事件驱动工作流。它包含一系列状态（包括初始状态和结束状态）和事件。状态机一开始总是停在一个预设的状态中，直到事件触发之后才会跳转到新的状态上。状态机工作流模型是为事件驱动的工作场景设计的，有事务特征，适合于非结构化面向人或角色相关的工作流场景。

3工程设计管理系统实现

3.1系统整体架构

随着Internet的快速发展，Web以其简便的信息获取方式、统一的客户端界面和丰富的功能日益为人们所接受，因此目前绝大部分的应用系统都以B/S架构实现。微软开发的框架已成为Web开发的利器。本文利用Web应用程序作为WF宿主应用程序，为工程设计企业构建工程设计工作流管理系统。系统的整体架构是在典型的三层架构基础上加入工作流引擎层，成为四层架构，如图2所示。四个层次分别是：

①表现层，采用基于的Web客户端，呈现系统的用户界面；

②业务逻辑层：实现包括市场经营管理、工程项目管理、设计过程管理、质量管理等功能的业务逻辑；

③工作流引擎：包括WF定义、WF执行和WF监控，实现业务逻辑层中各类业务的流程定义、执行和监控；

④数据访问层：实现对数据库的访问和操作，为其他三层提供数据服务。

3.2工作流设计

在电力工程设计中，设计成品分很多种类和级别。不同种类和级别的设计成品按照不同的流程进行校审，从而达到保证设计质量的目的。以某设计院的A类工程三级施工图为例，其校审过程如下：设计人设计出成品后，登录工程设计工作流管理系统，在线填写设计成品相关信息，递交设计成品校审中请。递交的申请需要经过校核、审核和批准共三级校审。每一级校审如有修改意见，则直接退回给设计人，由设计人修改后重新递交校审申请。这是一个结构化的业务流程，其执行过程是高度可预测的，带有明显的时序性，因此，采用顺序工作流模型进行流程建模，其流程图在。

3.3系统开发关键技术

3.3.1持久化服务

相对于计算密集型的技术，工作流技术，特别是人工工作流技术，处理的大部分是等待，因此对持久化提出了特殊的要求。工作流的持久化，关键之一是如何以及何时把一个流程实例存储到数据库中并从内存中移除。WF引擎宿主层的SqlWorkflowPersistenceService服务类是持久化服务的核心。它可以将流程实例保存到数据库中，也可以从数据库中加载流程实例。当流程实例空闲时，WF运行时会触发一个WorkflowRuntime.WorkflowIdled事件，宿主程序发现这个事件时会在事件处理器中调用WorkflowIn-stance的TryUnload方法，将空闲的流程实例持久化存储到数据库中。

3.3.2工作流调用本文实现的系统以Web应用程序为宿主。在宿主程序中调用工作流分两种情况：

（1）在流程实例初次被创建时，在页面中初始化工作化，关键代码如下：WorkflowRuntimeruntime=newWorkflowRuntime;…//添加相应的服务runtime.StartRuntime;//启动工作流引擎WorkflowInstanceinstance=runtime.CreateWorkflow（typeof（WF.Checked));instance.Start;//启动流程实例

（2）当宿主程序发生的事件触发某个已被持久化的流程实例时，需要重新加载此实例，关键代码如下：WorkflowRuntimeruntime=newWorkflowRuntime;GuidWorkflowId=newGuid（tbNo.Text);//tbNo.Text用来获取要处理的工作流实例IDruntime.GetWorkflow（WorkflowId）;其中第二种情况用得更多，因为每一个流程实例只需在开始时进行一次初始化，而之后每一个活动的流转和操作都要重新加载被持久化的实例。

4结束语

本文提出一个结合了WF和技术的Web工作流系统四层架构体系，使用顺序工作流模型设计业务流程，开发了一个工程设计工作流管理系统，很好地解决了工程设计管理中业务流程在不同人之间的自动流转问题。该系统目前已投入使用，为企业创造了很大的价值。

人事管理工作流程篇7

关键词：血透室；护理；流程管理；护理质量

血透室作为医院抢救、治疗急慢性肾功能衰竭疾病的特殊场所，也是引发感染的高危科室[1]。患者在血液透析治疗、护理中，若不采取有效的管理措施，容易引发各种感染，而透析感染是导致患者死亡的重要因素之一。流程管理是近年来应用于临床护理工作中的一种管理模式，为了分析该模式在血透室护理中的应用价值，本院对实施流程管理前后的不良事件发生率进行分析，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 随机选取我院血透室于2014年1月～12月收治的154例患者为研究组，其中男102例，女52例，年龄26～75岁，平均（49.6±3.8）岁。另随机选取2013年1月～12月收治的150例为参考组，其中男88例，女62例，年龄24～78岁，平均（50.1±3.9）岁。两组的各项资料差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2方法 参考组未进行护理管理流程，研究组采用护理管理流程，具体如下：①完善管理流程及制度。建立完善的血透室管理标准，如接诊流程、管路冲洗流程、上下机流程等工程流程。同时要明确各级人员的岗位职责及考核标准，并完善相关的护理操作制度。②各项护理操作流程的执行。应定期加强护理人员的专业技能培训，以提高护理人员的护理操作技能，并对科室中发生过的护理不良事件进行讨论，以增强护理人员的职责及风险意识，有利于降低不良事件的发生率[2]。③建立完善的识别程序与查对流程。在血透记录单上要加入医生详细的透析计划及签名，根据其透析计划进行相关参数的合理设置。在将患者送进透析室后，应严格执行查对制度，对患者的姓名、病床号等资料进行反复询问，并核对好透析器标识，以观察设置的参数和治疗单中的参数保持一致，在2名以上护士反复审核确定无误后上机。在上机后，还需要加强血液循环管路各个部位的检查，以确保操作的安全性[3]。④编号管理。对患者的病历、治疗单及透析器等做好编号，以便于透析器的存取，并严格落实查对制度，避免上错机现象。⑤加强质量管理。将每位患者的上机时间相隔约10min，以更好确保工作的有序进行。由质控护士把关好穿刺难度较高的病例以及疑难病例，并做好各项护理操作的详细记录，以及时发现及纠正工作的安全隐患。

1.3观察指标 观察与比较实施护理管理流程前后的各种护理不良事件发生情况。

1.4统计学方法 用SPSS22.0软件统计，计数资料用χ2检验，用百分值表示，以P

2 结果

2.1 两组护理不良事件发生率的对比 实施流程管理前，不良事件发生率为6.67%，实施流程管理后，不良事件发生率降低至1.30%，有统计学意义（X2=5.775，P=0.016

注：与参考组比较，*P

2.2 两组护理满意度对比 实施流程管理前，满意度为80.67%，实施流程管理后，满意度提高至96.10%，有统计学意义（X2=4.576，P

注：与参考组比较，*P

3 讨论

血透室是医院进行急慢性肾功能衰竭患者血液净化治疗的重要场所，主要开展血液透析、血液滤过以及序贯透析等透析项目[4]。在血透室护理工作中，因穿刺针脱落、管路夹子忘开关、内痿动静脉针接错等因素的存在，一旦发生这些不良事件，就会危及患者的身体健康及生命安全。护理流程管理是现代临床护理中的一种管理模式，其目的在于提供临床护理工作的流程化、系统化[5]。本研究结果表明，实施流程管理前，不良事件发生率为6.67%，实施流程管理后，不良事件发生率降低至1.30%，表明实施流程管理能有效预防或减少血透室护理不良事件发生。实施流程管理前，满意度为80.67%，实施流程管理后，满意度提高至96.10%，表明实施流程管理能有效提高护理质量、提升患者护理满意度。主要是由于通过落实完善及执行管理流程及制度、护理操作流程、查对流程，并做好编号管理及加强质量管理等管理措施，使护理人员可严格按照护理流程进行工作，从而有利于降低不良事件发生率。

综上所述，血透室护理中加强流程管理，有利于降低各种护理不良事件的发生率，能有效提高护理服务质量。

参考文献：

[1] 李密， 黄秋鹏， 谢琼， 等. 血透室护理流程管理对提高护理质量效果的分析[J]. 贵阳中医学院学报， 2013， 21（1）：196-198.

[2] 左雪花. 流程管理对提高血透室护理质量的作用[J]. 中医药管理杂志， 2015， 23（4）：153-154.

[3] 程水芳. 全面流程管理在血透室护理管理中的实施[J]. 中医药管理杂志， 2014， 22（10）：1661-1663.

[4] 向玉贵. 血透室护理流程管理对提高护理质量效果的探讨[J]. 中国卫生产业， 2014， 12（36）：109-110.

人事管理工作流程篇8

[关键词]流程再造；民营企业；健康发展；实施步骤

[中图分类号]F270

[文献标识码]A

[文章编号]1672-2728（2013）03-0061-04

一、我国民营企业管理中普遍存在的问题

我国民营企业大多是家族企业，家族企业的特征决定了公司决策的单一性和企业管理的复杂性。随着公司的不断发展壮大、现代企业管理制度的引进和职业经理人的日趋成熟，民营企业规范化管理正在得到改善和提高。不可否认，当前民营企业管理中普遍存在以下三个突出问题：

（一）老板亲自谈业务，公司高管普遍只注重对外经营而忽视对内管理

1 效率高但老板累。民营企业里，老板和高管常常把大部分的精力用在企业经营上，对企业的经营活动大包大揽，好似一线业务员，大凡员工的招聘、晋升、加薪、辞退等，基本是由老板说了算，公司的管理制度再多再好再健全，在老板面前基本没有约束力。为了博得老板的信任、重用，公司员工基本只看老板脸色做事，凡事除了向主管领导汇报，还要向老板咨询、邀功，好象老板不知道自己做事就等于白做了一样。老板也喜欢一杆子插到底，布置员工具体工作事项，以图个放心。这样做事虽然工作效率很高，但老板凡事亲力亲为，雇用那么多管理人员，反而没有真正发挥作用，老板有做不完的事，接不完的电话，见不完的客人。由于老板事必躬亲，根本无暇顾及企业的长期发展战略，导致组织运行无序混乱。

2 中层干部没有威信。由于老板凡事都亲自指挥，导致各级员工只围着老板转，对中层干部根本不尊重，也不服从他们管理。聘用的中层管理人员形同虚设，不利于发挥各级管理人员的积极性和责任感，长此以往，中层干部责任心的缺失必将对公司业务的开展造成负面影响，拖累公司的发展。

3 员工没有方向感。老板事事亲为，却没有时间对员工进行职业生涯指导和设计，也不会指导员工日常工作方向和帮助他们提高业务能力。这造成员工对工作职责不明、责任心不强，工作方向更是模糊不清，将降低工作效率，消磨员工的意志。

4 股东和家族成员对企业多头管理，各方发出不同的声音，令企业员工无所适从。

（二）员工没有经过上岗培训或者培训针对性不强

民营企业大多不注重业务培训或者日常学习和交流，什么时候员工岗位缺人就什么时候招工，人员到岗后稍微由老员工介绍一下工作的职责范围和工作思路，就立即上岗工作，对公司的企业文化、规章制度、客户关系、工作流程和上下属关系等都还没有认真培训，只能是边工作边熟悉，或者只是由人事部门简单介绍一下基本的工作岗位情况。由于没有针对性地培训，造成新进员工工作与招聘目标相去甚远。

1 凡事只请示老板，没有流程意识。因为没有经过专门的培训就上岗，新进入公司的员工急于让老板认可自己，员工在工作中也总是按照自己原来的经验来做，全然不顾公司的流程和特点，出了问题或者碰到难解决的问题就请示老板，而不是按流程先在本部门解决，使得公司管理没有章法，而有不少老板也乐于担当救火员。

2 做事没有标准，全凭个人喜好和习惯。没有培训、没有流程，员工工作的标准就是自己以往的工作经验，不管对与错，做了再说。

3 没有形成企业文化知识管理体系。中国企业过多地把盈利杠杆建立在资本、品牌和人际关系之上，严重忽视人才和知识在盈利驱动中的重要性，民营企业尤其如此。提高教育实力，大力发展人才资产，重视知识管理，是中国未来十年经济转型和国家创新的源泉和希望所在，企业发展也是如此。

（三）规章制度虽然健全，但缺乏具体规范和标准，没有考核制度或者量化考核不科学

现代企业管理制度的核心内容之一就是绩效考核，而绩效考核的核心内容就是量化考核指标。民营企业大多没有绩效考核制度，或者只有单纯的销售业绩考核指标，对计划目标、工作态度、工作质量、业务能力、组织纪律等方面的考核没有足够的重视，更谈不上量化考核指标。

1 做多做少一个样，有能力的人吃亏。有能力的人，总有做不完的事。这应验了一个定律，越忙的人，就越忙不完；越闲的人，就越没有事可做。这往往会挫伤有能力的人的工作积极性。

2 做好做坏一个样，工作认真的吃亏。有的员工得过且过，做事不认真，马虎了事，完全为了应付，工作质量无从谈起。

3 做与不做一个样，诚实的员工吃亏。一些与老板关系密切的人，或者有关系不好得罪的人，上班是为了消磨时光，没有工作任务派遣，没有考核检查跟踪，做与不做没有人进行监督，使得工作认真、吃苦耐劳的员工得不到应有的尊重，工资做多做少一个样。

二、我国民营企业流程再造的含义和内容

对于民营企业来说，不管是战略管理、基础管理还是科学管理，最终都要靠流程管理来实施所有的企业行为。科学、合理、高效的流程管理能对企业的发展起到事半功倍的效果，而混乱的流程管理只会对企业机体造成损害，最终使企业贻误商机。为此，在很多民营企业缺少董事会决策的情况下，民营企业要发展壮大，实施流程再造就显得格外重要。

（一）什么是民营企业的流程再造

流程再造也叫业务流程重组，是美国哈佛大学迈克尔·哈默教授和CSC公司首席执行官钱皮在1990年首先提出。其定义为：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通俗来说，民营企业的流程再造就是首先确定民营企业在流程上存在的主要问题是什么？问题出在哪一个环节？是内部问题还是外部问题？然后对流程进行分析和重新设计，通过业务流程重组或者再造来整合管理体系，从而化繁为简，让每个岗位的员工都熟知工作规范，从而达到业务操作规范、业务流程合理、简单实用可行和工作效率提高的目的，大幅拉开与同行业的能力差距，提高企业的核心竞争能力。

（二）民营企业的流程再造主要内容有哪些

就一个企业来说，流程再造涉及到方方面面，但归结起来，大致有三个方面的内容：

1 行政人事事项流程。行政事项包括工作纪律、采购管理、公车管理、印章管理、办公用品和办公设备管理、文件资料和档案管理、会议管理，等等；人事事项包括人员招聘、录用、管理、培训、考核、晋升、奖惩、辞退，薪资与福利，等等。

2 核心业务事项流程。核心业务事项主要是企业主营业务的事项，以林业公司为例，主营业务又可以按行业分类（林业、化肥、金融、劳务等）、按产品分类（木片、种植、有机肥、小额信贷等）和按地域分类（广西区内、福建、江西等地）。制订流程再造方案时，要充分考虑和分析核心业务流程如何划分才更有利于企业效率的提高和经济效益的增收。

财务会计事项流程主要包括两大类，即货币收支流程和记账流程。货币收支流程含收入、工资福利、出差补助、日常开支和投资等方面。记账流程含下列六个方面：一是根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证；二是根据收付记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账；三是根据记账凭证登记明细分类账；四是根据记账凭证汇总、编制科目汇总表；五是根据科目汇总表登记总账；六是期末根据总账和明细分类账编制资产负债表和利润表。

三、流程再造对我国民营企业确立现代企业管理制度至关重要

1 流程再造有利于企业高管集中精力制定企业发展战略，思考企业重大发展目标。我国的民营企业大多数没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但企业难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确，就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误，制约企业的高速发展。

实施企业战略管理主要达到三个最终目标：一是高层战略规划清晰；二是中层管理能力提升；三是基层执行力得到加强。

2 流程再造有利于完善现代企业管理制度，落实绩效考核办法。企业到底需要什么样的管理制度，各个企业自身情况不一样，结果也不一样。但一些共性的规章是必不可少的，比如考勤制度、日常行为规范、会议制度、接待制度、财务规章、人事制度、绩效考核办法等等，但不管是什么企业，制度完善都应该包括人、财、物的管理，具体细化则是各有不同。有了制度，更应该加强对制度的执行监督管理。而落实制度的最有效的办法就是绩效考核，这才是将制度落到实处的有效之举。

3 流程再造有利于企业人才战略的实施，保证企业基业长青。企业的竞争归根到底是人才的竞争。流程再造使企业员工看到企业规范化管理，看到公司发展潜力，感受到公司发展带来的成就感和荣誉感，享受企业通过业绩考核、引进竞争和系统培训、自身整体素质得到不断提高的自豪感。

4 流程再造有利于推行现代企业标准化的管理模式。在企业成长初期，企业所有权和经营权一般是高度集中的，创业者是真正负责企业经营的企业家，能独立完成对企业的控制和运作。但随着企业规模扩大，市场竞争加剧，经营负责度递增，企业所需处理事物必将超出个人的能力和精力范围的限制，家族式管理模式已不适应现代企业的发展变化，这就需要按照现代企业管理模式确立企业使命、制订企业发展目标、建立合理的管理体制和运行机制；根据行业的特点、企业的规模建立适应的企业组织结构；聘任合适的战略管理者，选拔合适的技术管理人员，形成组织资源使用最优化的管理模式。

5 流程再造有利于与政府建立通畅合理的沟通渠道。有人认为，以客户需求为核心的营销是企业的阳谋，搞政府公关是阴谋。阳谋为主，阴谋为辅，在中国好走。不可否认，企业要生存、要发展、要壮大，如果得到政府有关部门的支持、资助，就会事半功倍。比如，林业企业每年都会享受国家给予的林业贷款贴息、林地基本建设经费、护林经费、育林基金等等，这相当于国家为企业免费提供部分土地协助企业发展造林产业，也相当于国家投资部分林业种植，企业管理收益。而一个管理规范、业务出众、办事严谨的公司，是政府部门乐于接触并给予支持的对象。

四、我国民营企业如何实施流程再造

流程关系到企业的机体是否健康，关系到企业的可持续发展，流程再造是企业做大做强的基因，一个好的流程至少可以使企业领先竞争对手五年时间。随着企业不断更新和改良流程，领先优势将继续保持，这就是企业核心竞争力长久不衰的源泉所在。为了使流程再造工程得以顺利实施，民营企业在实施流程再造过程中，应该遵循如下九个步骤：

1 组建具有广泛代表参加的变革精英团队。变革团队成员必须具有成熟的分析能力，如果他们要领导其他员工实施变革，人际沟通技巧也至关重要。一个潜在的变革精英应具有一些重要素质，包括换位思考的能力、良好的沟通能力、面对挑战或不确定性时的坚定果敢，以及建设性地处理矛盾冲突的能力。团队成员要涵盖老中青三代人，老员工、新员工或者次新员工阶层，使各种观点、各种思路、各种办法能够最大限度地被提到桌面上来讨论，最后达成共识形成变革方案。

2 对企业原有制度进行深入细致的研究。大凡企业都或多或少制订一些规章制度，对企业的日常运行也起到一定的作用。变革团队要深入细致地对原有的规章制度进行分析、整理，了解执行情况，掌握日常执行过程中出现的问题。这样，在制订新的规章或者流程时，就可以做到去粗取精，有的放矢，真正把解决问题作为流程再造的出发点。

3 确定流程再造的业务范围。民营企业的流程再造并不是事无巨细，面面俱到，要从最简单的流程人手，再到最复杂、最具争议的流程。简单的流程做好了，可以让人们看到希望，有利于增强信心和扩大支持面。所以，民营企业的流程再造要制订计划表，对需要再造的业务范围进行轻重缓急的排队，先后次序地进行再造工作。

4 发动全体员工积极参与流程再造。流程再造的核心是公司改革，需要观念创新、组织创新、制度创新和业务创新。观念创新是前提，组织创新是基础，制度创新是保证，业务创新是关键，缺一不可，并行不悖。流程再造不光是管理者的责任，而且需要全体员工积极参与。对于旧的业务流程再思考，对于新的业务流程再设计，必须在员工参与中达成共识，否则流程再造难以推行。

5 起草流程再造相关文件。这是变革团队最重要的工作内容，也是流程再造的成果阶段。变革团队必须依据相关程序和业务范围，在广泛听取决策层、管理层和执行层的员工意见后，分工起草涉及行政人事、核心业务和财务会计流程再造的相关文件并提交决策层研讨审批。

6 公司决策层研讨审批。民营企业里任何一项规章制度的实施，都必须取得公司决策层的同意，流程再造也一样。

7 全员培训流程再造相关业务。流程再造文件制定并经过公司高层审批通过后，必须通过公司内部培训来实现全员共识。公司内训既是宣传贯切新业务流程的重要方式，也是全体员工对新业务流程达成共识的重要场合。公司主要管理者应担任内训讲师，也可聘请公司外的专家讲课。流程再造培训必须有效结合公司的实际，对于过程中产生的矛盾、困难应及时评估，积极解决。如大多数员工文化、思想素质偏低，则不宜盲动躁进，而应先易后难循序渐进。在推进过程中，可以选择条件成熟的行政人事项目先行试点。依个人经验，一个公司达成成熟的流程再造一般需要两年左右的时间。流程再造需与提高员工队伍整体素质结合起来。引进高素质的职业经理人，招聘潜质优秀的大学毕业生，将有利于流程再造取得成效。

8 流程再造导人公司运营体系。再好的流程，也要导入公司的运营体系进行检验运行，才知道它的价值所在，也才能称作基本完成了任务。

9 运行并检讨问题，改进完善相关制度。新流程在运行过程中，难免会碰到这样那样的新情况和新问题，变革团队要密切观察，积极跟踪，细心分析，认真体会，做好记录，在试运行结束后，要对出现的问题进行改进和完善，调整相关条目以适应不断变化的形势。流程再造宣告一个段落后，对流程的微调仍然是一件日常管理任务，必须定期进行。唯有不断创新改革，民营企业才能跟上时代科技的发展步伐，不断取得新成就。

流程决定效率，流程影响效益。好的管理流程能够使企业各项业务管理工作良性开展，从而保证企业的高效运转，差的工作流程则会问题频出，出现部门间、人员间职责不清相互推诿等现象，从而造成资源的浪费和效率的低下。因此，设计、建立科学、严谨的工作流程并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，对一个民营企业来说至关重要。

[参考文献]

[1]舒化鲁，拥抱辉煌的六根魔杖[J]，北京：中国人民大学出版社，2003