合同集中管理范文
时间：2023-10-17 14:52:15
合同集中管理篇1
R集团公司是一个拥有多家子公司、分公司、控股公司及直属单位，多年来，在探索、加强合同管理的实践方面形成一套符合自己实际、行之有效的管理方式、方法。现做汇报，以期抛砖引玉之效。
一、确立合同管理模式
R集团公司明确：集团公司范围内（包括各级单位）的合同由集团公司管理，集团公司采取统一与授权相结合、综合与专业相结合的管理模式对合同进行管理。具体：在集团公司与各单位合同管理分工上，集团公司总部合同、各单位重要合同由集团公司统一管理，各单位非重要合同由集团公司授权各单位管理（重要合同与非重要合同的划分标准由集团公司确定，集团公司参照合同标的额、履行周期等进行确定。如对于工程类合同，R集团公司在划分重要合同与非重要合同时，标的额超过一亿元或履行期限超两年的合同定义为各单位重要合同，此类合同由R集团公司统一管理）；在职能部门合同管理分工上，各专业合同由职能部门归口管理（如R集团公司范围内工程类合同、设备类合同分别由工程部、设备部管理），合同综合管理部门对合同涉及风险最后审查把关。
二、加强合同环节管理
对合同过程各环节进行分解分析，加强合同各环节管理、管控，实现合同风险管控。R集团公司的具体做法：
（一）对合同当事人审查
（1）审查内容。1）合同当事人的基本情况。合同当事人是否适格，《企业法人营业执照》或《营业执照》及其年检是否在有效期限之内；2）合同当事人的履约能力。审查当事人的注册资本、净资产是否与合同履行相适应，有无不良信誉记录等；3）合同当事人的签约资格。当事人是否具有签约授权，授权是否合法，有无越权等。
（2）审查程序。集团公司统一管理的合同，由集团公司合同专业管理部门负责对当事人审查；授权单位管理的合同，由各单位合同管理部门对当事人审查。
通过对当事人审查，将无签约资格，或有签约资格而无履约能力的当事人排除在外。
（二）合同起草管理
R集团公司规定集团公司及各单位设置专职或兼职合同管理员，合同管理人员负责合同起草。合同起草参照以下要求：（1）内容符合法律法规；（2）编号统一一致；（3）合同名称与合同内容一致；（4）主、从合同相应内容一致，合同附件齐备；（5）明确合同履行方式；（6）明确违约责任及承担方式；（7）合同设立担保的，明确担保的方式和范围；（8）明确管辖法院或仲裁机构等。
（三）合同会签管理
（1）合同会签。合同会签，是R集团公司职能部门按职责分工分别对合同进行审查，会签是R集团公司合同管理的重要特点。R集团公司总部合同、各单位重要合同经R集团公司合同管理部门按一定顺序会签。下面举例R集团公司合同会签及顺序（见下表）：
（2）会签操作。职能部门在对合同进行审查时，审查意见可在合同会签稿上修订或批注，并及时反馈给合同承办单位或部门，由承办单位或部门采纳，或说明后不予采纳。
最后，R集团合同综合管理部门对合同合法性、有效性进行审查把关。
（四）合同签订管理
合同经会签审查后，送R集团公司分管领导审查，报主要负责人审批（或主要负责人授权他人审批），最后，由合同管理员根据审批后的合同会签稿制作合同正式文本。合同正式文本由法定代表人或授权人签署。合同正式文本加盖合同专用章，并加盖骑缝章。
（五）合同履行管理
（1）合同履性计划。R集团公司总部合同、各单位重要合同经各方当事人签署后，承办单位或部门按照合同特点，对合同履行做总体规划，确定合同履行阶段或履行节点，制定履行计划，并明确履行阶段或节点目标。合同履行按计划、分阶段全面履行。
（2）合同备案。R集团公司总部合同、各单位合同签署后，副本由承办单位或部门报合同综合管理部门备案，总部合同和各单位重要合同备案时附合同履行计划。R集团公司合同综合管理对备案合同登记、建账、备查，加强合同履行监管。
（3）合同履行跟踪。R集团公司总部合同、各单位重要合同履行情况由承办单位或部门定期报合同综合管理部门和合同专业管理部门。合同综合部门对报送的合同信息及通过其他途径掌握的信息进行汇总、整理、分析，协调解决合同管理存在问题，进一步规范合同管理，促进合同管理改进。
（六）合同验收、归档管理
合同验收由承办单位或部门组织，在验收中发现不符合要求的事项，在规定时间内向对方当事人提出书面异议及整改意见，并督促及时整改；验收合格的，由验收人员签署书面验收报告。
合同管理员对在签订、履行合同过程中的信件、电报、电传、传真、电子数据交换、电子邮件和合同文本等凭证妥善保管，并按R集团公司档案管理要求办理归档。
三、合同管理体系的构建
为实现合同管理，为保证合同及合同管理规范、有效运行，R集团公司建立起与合同管理相适应的、其行之有效的管理体系。
（一）组织体系
R集团公司建立起由董事长总经理合同综合管理部门分管领导和合同专业管理部门分管领导集团公司合同管理部门集团公司各单位各单位分管领导合同管理员的组织保障体系。组织体系的建立健全，明确了各合同管理职能部门职责，进一步落实合同管理责任。
（二）制度体系
为适应合同管理，R集团公司进一步完善、明确了由合同法及相关法律法规R集团公司合同管理制度及相关规定R集团公司各专业合同管理制度各单位合同管理规定的多层级的合同管理制度，保障了合同管理有章可循、有据可依。
（三）合同及合同管理动态运行机制
管理的构建，组织、制度的保障，形成了R集团公司及其所属单位极具特色的合同管理运行机制，即合同及合同管理动态运行机制（合同及合同管理动态运行机制图示见附件一）。
合同集中管理篇2
[关键词] 集团化企业；管理控制模式；选择
[中图分类号] F276.5 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)09-0039-03
[作者简介] 朱美光，郑州大学旅游管理学院讲师，博士，研究方向区域经济、旅游经济、经济地理、项目管理。
(河南 郑州 450001)
目前，我国企业集团发展十分迅速。据国家统计局2005年统计，我国经省级政府及以上级别批准的企业集团达到2764家，企业集团2004年末资产总额达到19.47万亿元，全年营业收入达到12.64万亿元，与2000年末资产总额10.70万亿元，全年营业收入5.33万亿元相比较，增长了1倍左右。虽然我国企业集团的整体经济规模进一步扩大，运营质量显著提升，产业结构继续优化，但我国企业集团已进入重大战略调整期，企业集团管理与控制体系也将进入调整期。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
一、我国集团化企业的主要管理控制模式
根据西方学者威廉姆森・钱德勒对母子公司的管理控制模式的实证研究，将集团公司的内部管理的组织体制分为U型结构(Unitary Structure)、H型结构(Holding Structure)和M型结构(Multidivisional Structure)三种基本类型(见表1)。
其中，U型结构是一种高度集权的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构，其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物，它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构，其集权程度较高，但突出整体协调功能。
自20世纪80年代初以来，我国集团化企业母子管理控制方面也积累了不少经验。从集权和分权的程度来看，集团总部对下属业务单元的管理控制主要是三种模式：即高度集权的管理控制模式、集权和分权相结合的管理控制模式、高度分权的管理控制模式。
与西方管理控制模式结合来看，则U型管理控制模式与集权管理模式相似，可称之为经营管理控制模式；M型管理控制模式与集权和分权相结合的管理控制模式相似，可称之为战略管理控制模式；H型管理控制模式与高度分权的管理控制模式相似，可称之为财务管理控制模式。
二、集团化企业如何选择合理、有效的管理控制模式
通过调查研究，国内大多数的集团化企业一直处于寻找合适的管理控制尺度和方式中徘徊。管得太紧于是放权；管得太松，又在绞尽脑汁想办法削藩。由此，集团化企业尽快选择合理、有效的管理控制模式，成为大型集团化企业急需解决难题。
影响企业集团管理控制模式选择的因素很多，最主要的三大因素是产业战略、产权关系和集团总部定位。企业集团无论选择何种管理控制模式，都应最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，都应保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1.产业战略。产业战略是集团化企业管理控制体系建立的基础，是企业集团选择管理控制模式首要考虑的因素。对于处于快速成长期的集团化企业而言，主要是从产业战略角度来判断管理控制模式的选择。
产业集中战略：企业集团实行纵向一体化发展战略，核心业务通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业，以及相关的运输、服务等行业企业。这种纵向一体化产业链扩张是比较明显的产业集中战略。这类企业随着产业纵向一体化发展，为集团总部控制下属业务单元增加了难度，上游和下游企业的业务已部分(或全部)脱离了原有主业，所以需要采用适度放权，同时，如果集团纵向一体化的产业链要发挥资源共享、协同效应，则需要通过相对的集权来实现。一般而言，纵向一体化集团化企业比较适合战略管理控制模式或经营管理控制模式。
产业聚焦战略：企业的产业发展实行横向一体化发展，是比较清晰的产业聚焦战略。企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的企业而形成集团，从而产生规模效应和专业化优势。集团化企业横向一体化发展过程中，资源相对集中，对下属业务单元的管理和控制较为深入，采用经营管理控制模式或战略管理控制模式比较适合。我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，以及彩电业中如海信和TCL等企业集团，都是依靠横向一体化，联合兼并大批同行业企业而发展起来的。
非相关多元化战略：非相关多元化的产业发展战略主要是指大企业以兼并、重组的方式向不相关的行业扩张，最终形成企业集团。集团总部要控制非相关的多元业务单元非常困难。一方面，难以找到同时精通几个不相关行业知识的高级管理人才；另一方面，由于各行业之间差别巨大，非相关多元化企业之间难以实现资源共享和协同效应。这就迫使集团总部对下属业务单元的管理控制不得不采取放权的方式进行。而且，从下属业务单元的长期发展来看，拥有相对独立的业务权限，才能实现良性发展。由此，综合来说，对于采用非相关多元化战略的企业集团，比较适合采用战略管理控制模式或财务管理控制模式。
2.产权关系。企业的产权关系以及由产权关系派生出的公司法人治理结构是企业集团管理控制模式选择必须考虑的重要环节。集团总部以参股或控股形式对企业或组织形成产权控制关系，根据其投资目的、意图和出发点的不同，对所参股或控股企业进行管理控制。
集团化企业与下属业务单元的关系，按照控股、参股和协作关系可分为三个层次，即集团总部作为核心层，与子公司之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。
A.紧密层――绝对控股公司、全资子(分)公司和相对控股公司
在产权关系清晰的情况下，集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子(分)公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，集团对绝对控股公司或全资子(分)公司的管理控制会根据产业战略、企业文化等方面的差异进行选择，一般集团会选择财务管理控制、战略管理控制与经营管理控制三种模式中的一种。
B.半紧密层――参股公司
如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员，企业集团通过正常的法人治理渠道来完成对参股或相对控股企业的管理控制。这种情况的管理控制重点是投资回报，如果要选择管理控制模式的话，最可能的是选择财务管理控制模式。集团如果从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团也可以在财务管理控制模式的基础上，更加深入地介入到所投资的企业，企业集团亦有可能选择由财务管理控制模型向战略管理控制模式或经营管理控制模式转变。
C.松散层――契约协作关系公司
对于这种集团化企业的产权与组织结构形式，没有具体的管理控制模式，主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行相应的管理。
3.集团总部定位。集团总部定位与管理控制模式密不可分，从价值角度来看，可以把集团总部划分为六大价值定位，从责任角度则可分为六大责任定位。集团总部的不同定位组合，对应着不同的管理控制模式。
A.集团总部的管理责任和价值分析
集团总部对下属业务单元的价值贡献主要体现在资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等六方面。
集团总部要实现以上六方面价值，适宜采用经营管理控制模式；集团总部要实现前五个方面的价值，则采用战略管理控制模式较为合适；集团总部主要实现风险控制、资源整合、协同支持等部分价值，则采用财务管理控制模式比较合适。
B.集团总部六大责任中心
集团总部价值定位与总部的六大责任中心相互对应，即战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心、资源管理中心、生产运营中心。
其中：战略管理中心主要责任包括集团战略规划、集团战略实施与监控、集团战略质询、科技管理、下属业务单元的业绩考核等责任；财务管理中心主要责任包括预算控制、资金计划与融资、财务分析；资源管理中心主要责任包括高管人员配置、信息系统管理、企业文化建设、集团品牌管理；运营监控中心主要责任包括审计监察、运营协调与监控；资本运营中心主要责任包括重大投资管理、债权、股权管理、资产/债务重组、企业并购；生产运营中心主要责任包括对市场、销售、生产、采购、质量等方面的综合运营管理。
从集团总部承担责任角度来看，如果总部同时要实现以上六大责任中心，则采用经营管理控制模式更适合；如果不干涉下属业务单元具体经营活动，保留除生产经营中心外的五个责任中心，则采用战略管理控制模式比较适宜。如果只需要资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心等三个责任中心，则选择财务管理控制模式比较合适。
三、集团化企业管理控制模式选择时应考虑的其他因素
企业集团管理控制模式的影响因素众多，我国集团化企业在选择适合自身管理控制模式过程中，除了应考虑企业自身的产业战略、产权关系以及集团总部定位方面因素外，还应该考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素。
1.企业所处的行业特点及经营模式。集团母子公司管理模式选择经常受到集团所从事行业的生产经营特点或者是行业法律监管的影响。由此，根据不同行业特点，确定符合行业特点的管理控制模式非常重要。譬如：汽车行业为了防止下属业务单元内部相互削价，整个行业都选择了高度集中的经营管理控制模式。而金融或准金融行业，因为风险程度高，行业对此有各类金融法律法规监管，所以金融行业的集团化企业在选择管理控制模式时，风险控制方面考虑比较多。
当集团以产业经营为主，集权的经营管理控制模式比较多地被采用；以产业经营为主，资本经营为辅的集团倾向于选择战略管理控制模式；以资本经营为主的集团则倾向于财务管理控制模式。
2.企业发展阶段与企业成熟度。处于不同发展阶段和企业成熟度不同的集团化企业，在选择集团管理控制模式时有所区别。一般而言，对于创业期的集团化企业，更适合采用集权度高的经营管理控制模式；对于成长期的集团化企业，更适合采用集权与分权程度适中的战略管理控制模式；对于成熟期的集团化企业而言，可根据领导层管理素质选择战略管理控制模式或财务管理控制模式。
3.多层母子管理控制结构。集团化企业是一种复杂的组织体，很多企业集团都具有多层母子结构，从母公司开始，往下延伸到子公司，子公司再往下延伸到孙公司，这样就形成了集团总部――子公司，子公司―孙公司两级管理控制体系。
在这种多层母子管理控制结构中，集团总部一般以统一的管理控制模式对子公司进行管理控制，而在子公司层面，各子公司对下属业务单元的管理控制模式可能不同。但值得注意的是，对于集团总部――子公司，子公司――孙公司两个层面的管理控制应作为一个整体进行判断。
4.领导素质及企业文化。对于集团总部的领导层专业技能较高的企业集团，比较适合采用经营管理控制模式；而领导层专业联合化程度中等的企业集团，则比较适合采用战略管理控制模式；领导层专业化程度很低，则比较适合采用财务管理控制模式，但必须有良好的信息系统等相关管理系统做支撑。
集团化企业管理控制模式选择还与企业文化紧密相关，企业集团的领导风格将对集团管理控制模式产生较大影响。一般而言，集团内部高度集权的文化，选择经营管理控制模式较为有利；高度分权、民主的企业文化，选择财务管理控制模式能获得较强的支持。
5.企业信息化水平。企业信息化水平在一定程度制约着集团管理控制模式的选择，相对经营管理控制和战略管理控制这两种模式而言，财务管理控制模式对集团化企业的信息化水平要求程度较高。
6.集团化企业母子管理控制的发展趋势。战略管理控制模式是目前世界上大多数跨国集团采用的集团管理控制模式，集团总部既能避免财权分散风险，又能保持下属业务单元经营的灵活性，但该模式对集团管理者的管理素质要求较高。
四、结语
综上所述，我国集团化企业在选择适合自身发展的管理控制模式时，必须深入分析企业的产业战略、产权关系和集团总部定位实际情况，综合考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素，充分研究企业面临的外部环境和内部管理状况，确定有利于企业长期发展的管理控制模式，以不断提升企业集团的自身管理水平和核心能力。
参考文献：
[1] Chapman，C.S.， Reflections on a contingent view of accounting ，Accounting ，Organization and Society ， 22. 1997. pp. 189～205.
[2]席酉民.集团化企业发展模式与运行机制比较研究[M].北京：机械工业出版社，2002.
合同集中管理篇3
产业集群与供应链管理的关系
产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。
产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。
产业集群中供应链管理思想的应用
1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。
从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。
2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。
3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a.集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b.协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c.协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。
②激励机制。在产业集群里实施激励机制，首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合，使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。
③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。
4、构建产业集群供应链管理的ERP系统，提高产业集群供应链管理水平。ERP系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。
①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用ERP来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的ERP需求，把配套厂的ERP系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。
②企业计划管理模式趋同推动了企业之间的同步生产。东南汽车公司属于混线生产，得利卡、富瑞卡等几款车同时生产，因此，对于配套交货的及时性、准确性要求极严。ERP系统的使用使得东南汽车的配套厂与整车厂有了趋同的计划管理模式，使得企业之间的计划标准化、计划之间的衔接与转换继承性强、封装性好，实现了供应链上的企业之间的同步生产。东南汽车公司以及配套厂的ERP系统中除了典型的销售管理系统、供应商管理系统、财务管理系统外，还有看板管理系统、MRP计划执行系统等。因此，30家上了ERP的汽车配套厂可以直接从东南汽车公司的供应链网站下载供应计划，将东南汽车的订单、序列、未来6个月的成车计划、旬定单转为配套厂的销售定单。东南汽车网络制造与供应链协调以各个企业的ERP系统为基础在汽车城区域网络和信息交换平台上进行企业之间的数据直接交换，使得汽车城的供应链协作更加顺畅，实现了企业间的联合同步生产，协同成本下降，企业集群的柔性和敏捷性增强，更主要的是增强了企业之间的信任与合作关系，提高了产业集群的供应链水平。
合同集中管理篇4
关键词：集团公司 资金管理 使用效率 管理 策略
资金是企业生产经营的“血液”，是企业生存发展的“命脉”。以笔者所在企业为例，企业于2008年在中小版成功上市，这对公司的管理和制度建设都提出了新的更高的要求。在财务管理中提出了要合理和高效运作公司的资金，要求集团公司所有子公司的资金都必须集中管理，由集团公司的资金中心进行整合与调控，充分发挥资金的使用和盘活资金库存量，达到集团内部资金在各公司内循环畅通、互补余缺的优化配置目标。为此，集团公司相关管理部门不断探索适合企业自身的资金集中管理模式，进一步加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监管能力，以期通过资金管理平台，实现各子公司之间资金的合理调剂，取得存贷双降，降低资金成本。
一、资金是企业发展的核心
（一）集团资金集中管理的概念
资金是保证企业正常运转的核心，各个生产和管理环节都离不开资金，在集团公司不断发展扩大规模后，资金集中管理显得越来越重要。集团资金集中管理是指由众多经营联系密切、技术合作管理或者资金往来频繁的企业组成的集团，根据集团公司整体经营的资金需求，进行资金的收支两条线管理。同时集团公司的资金集中管理要求企业较大限度地利用集团的资金规模优势，集中和强化资金管理，促使企业集团能够实时掌握集团资金的分布和流向，有利于集团公司的经营层迅速地做出经营决策及策略选择。
企业集团资金的集中管理一般可以按照内容分为三大类，分别是企业集团集中管理闲置资金、企业集团集中管理银行账户以及集中管理筹融资等；模式上主要有统收统支、结算中心、财务公司等三种。
（二）集团资金集中管理的重要意义
1、为企业生产经营活动的正常进行提供充足的资金保障
企业的生产经营活动过程，主要表现为资金的筹集、运用、收回与分配的循环过程。资金的正常周转，是公司持续健康地发展的保障。如果资金运作不合理，在企业经营过程中不能正常的循环周转，就会造成资金链断裂，导致生产经营中必须购买的原材料无法采购和各项必要的费用无法支付，生产和供应环节就会中断；同时如果债务到期，没有足够的资金保证归还，公司的信誉就会受损，陷入这样的财务危机无法扭转时，公司将只能破产清算。现实中有些企业或上市公司，在高速发展到一定规模后，由于不重视资金的管理，盲目扩张或决策错误，造成资金链中断，无法维持正常的生产经营活动，最终被迫破产关闭，这些教训足以引起我们高度重视。
2、为构建科学规范的财务管理奠定基础
集团公司通过组建资金管理中心，可以实时掌握集团内各子公司的资金动向，通过资金管理中心及时调控各子公司的账户现金流量情况，结合各子公司的经营目标，加强内部控制职能，有效地控制资金风险；同时通过集团公司的资金管理中心，及时调剂资金有盈余的子公司资金流向资金不足的子公司，减少集团公司对外部的融资，大大降低集团公司对外筹资的成本。因此，要保证企业内部现金流良性循环的情况下，就必须加强资金管理，合理组织资金的需求，降低资金的使用成本，加速资金的周转，优化资金配置和加强内部监督机制，实现科学、规范、合理的财务管理目标。
二、目前集团公司的资金管理现状
公司的管理中心在搬到广州后，形成了一个完整的管理机构，但由于子公司遍布在不同的省、市之间，各子公司都分别设立了相应的管理部门，在业务上实行独立核算，彼此间沟通较少，不能发挥协同效应，使得集团公司在生产、财务、人力、技术、信息等方面无法实现资源的统筹合理安排。
（一）集团公司资金预算管理观念淡薄
目前，集团公司的资金中心和各下属子公司均没有定期制定资金预算，资金的使用没有计划性，导致集团公司的资金使用给人的感觉是拆东墙补西角，资金使用比较混乱，往往是哪里需要就在哪里使用，什么时间需要就随时使用，这样造成公司的资金不能与公司的发展进程保持一致。而且没有预算目标，对资金的使用，无法达到成本效益原则，更不用说对资金的分配结构的分析，这样在产销平衡、应收账款周转率高时，资金使用的无计划性对经营不会造成很大的影响，但在产销下降、赊销期延长时，公司运行中往往就会出现资金短缺，而公司为了保证自己的发展需要必须向银行等金融部门贷款，这就导致公司的经营成本升高，财务负担相应加重；同时由于各公司的费用支出没有按所在公司的规模、效益去制定开支标准，开支项目无法控制，以及费用开支得合理与否，无法去进行评价。
（二）集团公司资金管理分散，未实行统筹管理
集团财务部门对资金的管理不够重视，应收账款居高不下，负债偏高，资金周转缓慢，影响企业信用和盈利能力都下降。同时各子公司都有独立的账户，资金使用不用通过总公司的复核和审批，各子公司可自由支配本公司的资金。在集团管理模式下，如果批量采购一般对公司能起到保质、保量和价格的优惠，但由于子公司有独立支配自己资金的权力，在采购方面往往都是自行采购，这样批量小又不经过多家供应商比价的情况下，不仅增加了采购成本，同时造成总公司对其资金管理的失控，资金使用监督不到位；同时由于集团内部控制不健全，制度执行力不严格，又疏于对子公司其他方面的控制。尤其是资金的监管和利用效率的挖掘，难以从集团的战略高度来统一安排资金管理活动，对各子公司的驾驭就显得力不从心。
（三）总公司和各子公司间的协调机制不健全
日常的资金管理中，由于集团公司和子公司对资金使用的观点和目标不同，子公司的资金未归集到资金中心，集团公司资金中心无法对资金进行系统的分配，导致子公司之间出现资金不平衡的现象，集团公司的资金中心又无法即时查到各子公司的账户余额，对各子公司资金的需求和使用常常无法达成一致，从而集团公司的资金中心无法很好地发挥对各子公司资金的协调和管理作用，造成子公司之间各自为政，资金不足的子公司分别独自向银行贷款等，影响集团公司的整体成本增加。
（四）集团公司对各子公司资金使用缺乏监管
由于子公司具有独立经营权，总公司对于子公司经营过程中使用资金的管理不具备制度约束力，内部考核指标也没有制定资金方面考核的内容。子公司往往在未经总公司监督指导的情况下，盲目签订采购合同和工程合同等，因而也就缺乏总公司对其合同执行过程中的财务监督。这就造成采购的原材料有可能不符合生产工艺的要求，工程用物资大大超过工程所需用量，大量不用的材料物资，只能长期堆积在仓库，导致严重的资金浪费。
三、新时期完善集团公司资金管理的措施
（一）采取科学的资金管理模式
集团公司的资金管理的模式一般比较适合采用集中管理模式，集团公司对下属所有子公司的资金实行高度的集中管理，将下属子公司的所有资金归集到集团公司账户，由集团公司对全部子公司的资金进行集中调配。比如，集团公司可以规定每星期的一、三、五为资金归集日，每星期的二、四为资金的下拨日。同时根据各子公司资金使用计划，大宗材料采购由采购中心统一批量采购，由资金中心直接支付；日常的经营费用和小额的五金配件采购由各子公司自行采购，在下拨的费用中支付。每月末根据相关制度规定对每个子公司的当月资金回款率和归集率进行考核，并由内审部门对公司资金的归集、划拨、回款进行检查，指导及监督各子公司的资金管理。同时集团公司在对资金管理的过程中还要积极关注外部市场环境的变化来及时调整自己的管理模式，这样才能保证集团公司的资金管理更加高效与科学。
（二）完善集团公司的资金管理制度
集团公司应根据公司的运营状况建立一套科学有效的资金管理制度，分别从集团公司资金集中管理和子公司自有资金管理两个角度，对集团公司的整个资金运转流程进行严格管控，必须要涵盖预算管理、资金计划管理、账户管理、集中管理以及人员岗位管理等各个方面，使资金管理人员在开展工作时能够依据资金管理制度来规范与约束自己的行为，从而保障各公司之间资金的正常运转。
（三）严格执行资金预算管理
集团公司的所有资金收支都应纳入预算管理，各子公司根据每年的经营指标编制年度资金预算方案，经过集团公司评估方案可行后，形成资金管理计划，年中根据每月或特殊业务需求制定资金预算报集团公司资金中心。对资金的支出，应根据审核后的资金支出预算按进度拨付资金；超过预算的，应由资金管理中心审核，并报公司分管领导审批后方可对外支付。公司只有不断加强资金的预算管理，才能保证资金管理人员能够合理地安排各种生产经营活动所需的资金分配。
（四）充分发挥各职能部门的作用
集团公司在对其资金实施管理时必须要发挥出各个职能部门的重要作用，各子公司财务部应根据集团资金管理规定将收回的货款及时归集到集团公司资金中心的专用账户上，集团资金中心根据各子公司的预算和资金使用计划分配和调节资金。完善的财务管理机制，使各子公司的资金在集团资金中心的运作下各个环节都比较顺畅，收支在预算范围内得到有效控制，同时不断完善的资金管理机制以及内部监督机制，使集团公司的资金高效运转。
（五）强化集团公司的内部监督机制
企业资金管理人员必须要具备良好的职业道德，在工作过程中能够自觉遵守各种规章制度。但部分资金管理工作人员在工作的过程中仍存在一些问题，不能很好地约束自己，对集团公司财务数据信息的真实性带来极大的挑战。集团公司必须要建立有效的监督机制来防范各种财务风险。首先集团公司应建立有效的内部控制与管理系统，以此来规范工作人员的工作行为，提高财务数据信息的真实性；其次，集团公司还要在其内部建立专门的审计机构，并制定出完善的审计制度，配置专业素质比较高以及道德品质比较优秀的人员进行管理，同时还要积极发挥各种外部国家审计管理部门的监督职能。只有把内部控制管理、内部审计监督以及外部机构的监督结合起来，才能够使集团公司的资金管理更加科学化、高效化与有序化，进而保障集团公司的健康成长。
参考文献：
[1]闫增.集团企业资金管理模式及状况分析，中国商界，2010年04期
[2]宋沛桓.集团企业资金管理存在的问题及对策，东方企业文化，2013年02期
合同集中管理篇5
关键词：企业集团；财务集中管理；解决方案
集中财务管理模式是将信息技术与先进的管理方法有机融合，通过集中控制和协同处理保证企业整体战略目标的一致和物流、资金流、信息流的统一，实现企业财务会计核算和财务管理工作集中起来，统一进行的一种新的财务组织和管理模式。
一、企业集团财务集中管理的实现模式
1．实时集中管理模式。产业型企业集团一般采用该种模式。实时集中管理模式就是对企业集团整个业务发生“过程”的实时控制。在该模式下，集团与子公司组成一个会计核算的主体，集团与子公司的关系相对紧密。从会计核算上，它们发生业务的核算，相当于对这个主体中一个“部门”的核算。从财务控制的角度看，对一个主体中各“部门”的财务控制，侧重点是对整个业务发生“过程”的控制。集团总部各部门、各子公司都是费用中心，会计核算主要就是对费用核算，财务控制主要是对费用的控制，而对费用控制采取的方法是全面预算控制。当费用发生后，对费用的处理又有两种方式，第一种是会计核算集中处理。由会计人员采集原始数据，计算机自动生成费用记账凭证，并通过计算机网络实时传递到集团总部，由集团完成费用原始凭证、原始数据的采集，费用记账凭证的审核、记账均由集团总部对其进行审核，记账，在集团总部统一的经营目标和战略下，由集团统一制定业务处理规范、标准，并进行集中控制、集中审核、集中管理，集中决策；第二种是会计核算分散处理，凭证数据集中存储。当费用发生时，当地会计人员完成费用原始凭证的输入、审核、记账，同时通过计算机网络将数据提交集团总部，由集团总部集中存储记账凭证。
2．定期集中管理模式。投资型企业集团一般采用该模式。定期集中管理模式就是集团定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况，对子公司进行“结果控制”。在该模式下，每个子公司都是一个自负盈亏的会计核算主体，是一个利润中心，集团和子公司间的关系相对松散。从会计核算角度看，集团编制合并报表，需要各子公司提供的报表数据；从集团对各子公司的财务控制角度看，集团依据各子公司提供的报表数据形成反映赢利情况、营运情况等各种财务指标，通过这些指标的分析，对各子公司进行财务控制。这种财务控制与实时集中管理模式的侧重点不同，它不是一种“过程”的控制，而是通过对子公司“报表”的分析，而进行的一种“结果”控制，即定期集中管理模式。在信息化环境下，该模式主要表现为“账簿”的集中管理和“报表”的集中管理两方式。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，就能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性程度降低于账簿集中。
3．实时与定期集中管理相结合模式。一般跨行业的大型企业集团采用。跨行业的大型企业集团有二级行业管理部门，并将三级相同行业的成员归属相应二级管理部门进行管理。二级对三级采用实时集中处理方式，一级对二级采用定期处理方式。对于跨行业的大型企业集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中管理模式，可实现对一些子公司采用实时集中管理，对于另一些子公司采用定期集中管理。
二、企业集团财务集中管理解决方案
(一)企业集团财务集中管理模式的实施步骤
1．集团内部财务的协同。首先在集团内部将所有财务部门实现网络连接，以便集团总部的财务部门可随时了解各下属机构的财务信息，并将所有下属机构的财务信息集中到集团总部，实现集中核算、集中管理。要实现这一目标，企业集团应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。
2．集团财务与企业内部业务链的协同。企业通过网络技术，构建最佳财务业务一体化流程，财务和企业内部业务融为一体，使企业内部网络中信息流实时、动态、通畅地流动。当经济业务发生时，各业务部门及时采集相关业务信息，一旦有会计信息产生，要并行传递进入会计信息系统进行加工、存储和处理，使该业务流程中产生的信息和资金流管理相协调，会计人员可实时获取信息，对采购、入库、付款、出库、销售、财务等形成的物流、资金流进行控制，协同各部门有序运作，合理配置企业资源，最大限度降低库存，提高资金周转；会计系统同样应及时将产生的有关数据传送给业务系统，保证财务与业务协同处理，并使得事中适时控制管理成为可能，实现财务管理从业务源头开始对整个业务过程的全程管理。集团财务与企业内部业务链的协同实质就是对企业全程业务的协同，是将财务管理与业务管理结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，实现对集团内部供应链的管理。要实现这一目标，需要对企业集团内部流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。
3．集团公司财务与外部供应链的协同。外部供应链包括供应商、制造商、分销网络、客户等。利用互联网将集团财务与外部供应链各方紧密结合，构建以集团公司为主体的价值链，在企业间网络、电子商务的支持下，通过信息流协同上下游企业与集团公司的商务关系，并通过网上采购、网上销售、网上收款、网上报帐、网上银行结算等模式，将外部物流信息、信息流信息、资金流信息瞬间传递到集团公司财务系统，促进整个供应链的同步，以满足企业集团利用社会的市场资源，快速高效地进行生产经营活动，实现整个价值链的增值。要达到这一目标，企业集团需要对整个供应链进行业务流程再造。
4．集团财务与社会部门的协同。社会部门包括如财政部门、网上银行、网上证券、网上保险、网上税务、网上中介机构、网上海关等，通过因特网实现企业集团与社会部门的协同。如企业集团运用网络财务功能，实现与网上银行的联网，集团可随时查询银行帐户最新资金信息，并随时进行网上资金的划转，直接进行网上支付和网上结算。而每次网上支付、结算都会伴随相应会计信息的处理，实现企业内部和外部信息流、物流、资金流的整合；与海关网联网实现网上报税、网上报关；与网上证券联网实现在线的证券投资等。要实现这一目标，需要提高全社会的网络化程度。
(二)财务业务协同处理的硬件平台设计
1．实时集中管理技术架构。实时集中技术架构是在b／s(浏览器／服务器)技术支持下，
集团管理中心与子公司间建立实时网络通讯系统，只在集团管理中心设立服务器，整个企业只使用一套管理软件；在客户端(子公司)只需安装浏览器，支持企业子公司实现远程“点对点”通信，子公司(客户端)全部通过网络进行日常业务处理，并将数据实时传递到集团管理中心的服务器上进行集中存储；服务器数据仓库由集团管理中心进行统一维护和管理，通过在管理软件中设置组织结构，并在不同控制层面上设置控制参数，实现集团与子公司单位信息共享、单据在子公司单位间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能利用信息评价整个子公司的绩效等，达到对整个企业集团财务信息的集中管理目标。
2．定期集中管理技术架构。定期集中管理技术架构是在b／s技术的支持下，集团和各成员单位运行统一的财务管理软件，并在集团总部设立应用服务器和数据库服务器，将应用服务器与数据库服务器分离，各成员单位也都设立有数据库服务器，其间通过高速以太网连接。在日常工作时，集团各成员通过本单位的服务器进行业务处理，并将数据保存在本地服务器中，各成员单位定时将报表或账簿数据传递到集团的数据库服务器中，实现集中管理。
3．混合集中管理技术架构。混合集中管理技术架构是在b／s技术支持下，采用实时集中和定期集中技术架构共存的混合形式，具备两者的共同特征，可满足多种集中管理和控制要求。
(三)财务业务协同处理的软件功能要求
1．财务集中核算与控制功能。这是企业集团进行财务管理的基础，该功能完成对企业集团财务集中核算的框架、内容、流程的合理规划，解决企业集团和子公司的会计信息实时传递、共享和集中管理，保障会计信息真实、准确、完整、有效。
2．全面预算管理功能。全面预算管理就是将财务系统、业务系统进行有机集成为一个整体的系统。全面预算要完成四个功能：一是制定全面预算体系，由集团确定全面预算体系并输入存储在财务管理软件的预算子系统中。二是编制预算，通过在预算子系统中定义规则和存储规则，在进行预算表的编制时，只需录入关键数据，整个预算表由系统自动生成。三是实时控制，当业务事件发生时，该事件实时驱动相应的业务子系统获取信息，同时驱动预算子系统控制器接受数据，预算控制器将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。四是预算分析，计算机自动从数据库中提取数据，按照分析要求自动生成预算分析结果。
合同集中管理篇6
关键词：企业集团；资金管理；资金集中管理模式；现金池
中图分类号：F27文献标识码：A
收录日期：2012年4月9日
企业集团是介于单一企业与市场之间的一种中间性组织，并逐步发展成为我国国民经济的重要支柱和参与国际竞争的主要力量，其管理问题受到越来越多的关注。企业管理以财务管理为中心，如何实现集团资金的合理配置，满足各子公司发展的需要，就成为亟须解决的问题。资金的合理配置依赖于资金的集中管理，同时在资本预算、资产流动性管理活动中，资金运行效率的提高、资金边际效益最大化的实现也都要求对集团资金实现集中管理。因此，随着市场经济的不断发展，企业集团资金集中管理成为财务管理的重要内容，而关于资金集中管理模式的研究也就成为业内学者关注的重点。
一、资金集中管理的基本概念
资金管理，是指根据国家法规政策，结合资金本身的运动特点和规律，合理有效地组织企业的资金运动及正确处理对应的资金关系的行为。具体到企业集团，资金管理则是指集团总部对成员企业的资金控制与管理，以及集团资金管理模式的建立。
资金管理可以采用分散或集中两种方式，集中管理已成为国内外企业集团的共识。资金集中管理是指将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、管理和运用，整个集团的筹融资和内部自由资金的分配也由总部根据需要统一调度安排。资金集中管理的一般特征为“统一开户、统一结算、统一融资”。通过资金集中管理，企业可以实现在整个集团范围内的增收节支，发挥集团的协同效应和整体优势。
二、企业集团资金集中管理的目标及特点
（一）企业集团资金集中管理的目标。资金管理的核心目标是保证资金的均衡流动和有效流动。资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合，除了维持日常经营所需的资金外，剩余资金则应及时投向良好项目以增加收益。资金的有效流动是指资金应在周转过程中实现保值增值，这也是集团母公司对其投出资本的基本要求。企业集团实行资金集中管理需要以资金的均衡有效流动为目标，实现资金在时间上的连续性和空间上的继起性。所以，企业集团实行资金集中管理的目标除了加强对各单位资金收支活动的实时监控，迅速且有效地控制整个集团的全部资金外，更重要的是为了实现统一调剂集团内部资金，确保资金头寸；加速资金回流，降低内部资金调拨成本；将集团留存的资金余额控制在最低水平，降低资金成本，增加剩余资金的投资收益。
（二）企业集团资金集中管理的特点。资金管理是现代企业管理的一项重要内容。作为现代商品经济条件下企业组织形式创新的企业集团，企业法人联合体的特性决定了其资金管理的独特性，主要表现在以下几个方面：
1、资金管理主体具有特殊性。从法律主体来看，企业集团作为企业法人联合体，本身不具有法人资格，不是一个法人实体。企业集团的成员企业，包括母公司、子公司和其他成员都是独立的企业法人，依法享有民事权利和承担民事义务，各企业自主经营、自负盈亏。从会计主体来看，企业集团和成员企业均作为独立的会计主体，独立核算、独自编制会计报表，不过母公司还要对采用权益法核算的子公司编制合并会计报表。因此，企业集团主体身份的特殊性决定了其资金管理主体的特殊性。
2、实现协同效应和整体效应的最大化。集团母公司作为资金管理的主体，既要合理管理本公司的资金，又要有效管理各集团成员企业的资金，还要灵活处理与集团外部银行等金融机构的资金关系，适时恰当地筹资、融资和投资。对此，集团母公司需要从全局部署集团的资金管理战略并确保其贯彻和落实，增强集团的长远发展能力，同时充分利用内部资本市场使集团的整体协同效应和规模优势尽可能发挥到最大。
3、采用间接的手段和灵活的方式集中管理资金。由于企业集团的成员企业具有独立法人身份，因而集团的资金集中管理就不能采取直接控制的手段，而应是赋予成员公司一定的法人资金自主管理权，并通过授权、制度、董事会等间接行使自身的资金管理权。同时，集团还应对不同关联程度的成员企业采用不同的资金管理方式，并根据内外环境的变化相应地做出调整。在确保集团总部资金管理权实现的前提下，还应充分调动成员企业的积极性，增强成员企业自身的管理能力和应变能力，以实现集团资金管理整体能力的不断提升。
三、我国企业集团资金集中管理模式选择策略
近年来，我国企业集团迅猛发展，实力显著增强，但“大而不强”的问题却一直困扰着很多集团。分析原因，缺乏有效的资金集中管理体系是制约我国企业集团发展的一个重要因素。我国企业集团在资金管理上存在着资金结构不合理、资金管理混乱、统一信息平台的缺乏、资金监控滞后等问题，如何找到一个适合自身的有效解决方法？企业集团的资金集中管理首先要求集团选择一个最优的资金集中管理模式并付诸实践。当企业集团仍处于扩张期、资本实力还有待加强时，可选择结算中心模式或内部银行模式。当企业集团资本实力增强，具备组建财务公司的条件时，则应采用财务公司模式。在过渡期间，可采用结算中心或内部银行与财务公司相结合的模式。而当企业集团具备较强的资本实力和较高的技术水平时，则应与商业银行合作，导入现金池模式，使集团资金管理制度和流程更具效率。
（一）结算中心。在结算中心模式下，重大决策权应集中到公司总部。集团设立结算中心，其职能应该包括：①集中管理集团货币资金；②总盘资金计划和调度；③债务资金及数据的管理；④所有外部资金结算工作；⑤对整盘资金、配股资金进行独立核算，提供总体资金信息；⑥管理所有银行账户；⑦内部信贷管理。对此集团应在结算中心下分别设置资金结算部、资金计划与调度部、资金核算部、金融业务部和信贷管理部。在高度发展阶段，集团可采用松散型的结算中心模式。集团总部对下属企业不实行付款逐笔审批制度，而是根据预算和用款计划进行宏观管理。总部与各单位在外部银行分别开户，各单位自行支配外部账户金额。因此，通过结算中心一定时期的运行，在集团法人治理结构基本完善、财务管理制度健全、各层级单位的经营管理能够自觉服从集团发展战略的基础上，企业集团的资金管理模式应当向财务公司模式转变。
（二）财务公司。在财务公司模式下，母公司不应对成员单位进行过多干预，集团的资金集中管理应该坚持如下原则：不改变集团成员单位的资金所有权、不影响成员单位的正常经营活动、按利益原则调剂内部资金往来、按统一规定设置账户和管理资金。建立财务公司模式可分两步走，即：由差额资金集中管理逐步发展到全额资金集中管理，由“收支相抵、差额上缴”发展到“收支两条线”。集中的范围可由境内所有子公司和控股子公司不断扩大到参股公司和境外分支机构。该模式的建立需要重点把握两点：一是确立集团资金集中管理的原则；二是组建财务公司并充分发挥“账户管理中心”、“资金结算中心”、“资金监控中心”和“金融服务中心”等功能。
（三）现金池。现金池的建立需要企业集团充分利用现代计算机技术和网络技术，与商业银行形成紧密的战略联盟，并依托其覆盖全球的分支机构网络，建立母子公司之间具有上下级联动关系的银行账户，自动按期实现集团内部资金的划转和归集。现金池业务包括：资金自动划转、目标余额管理、账户透支设置、主动拨付与收款、委托借贷及利息自动拨付、网上信息查询、标准数据接口，等等。
四、实施资金集中管理模式有关对策
我国企业集团构建资金集中管理模式应采取有关的对策，以充分发挥各模式的功效。
（一）树立正确的管理理念。企业集团应综合考虑各成员企业的行业特点、管理水平、现行政策，对各企业采用不同的管理方式。对于直属分支机构应实行高度集权的资金管理方式；对于子公司则采用相对集权的资金管理方式。
（二）统一账户管理。一方面集团各单位都应在合作银行开设账户。结算中心和财务公司模式下，由结算中心和财务公司代表集团在合作银行开设总账户，各成员单位分别设立收入账户和支出账户，实行收支两条线管理。现金池模式下，集团总公司在合作银行设立现金池主账户，各成员单位设立现金池子账户，分币种设立。人民币账户设立一个一般账户即可，外币账户还应对每个经常账户和资本都设立一个对应的委托贷款专户；另一方面，各模式下，企业集团都应设立一套内部账户体系用于核算内部往来结算。该账户可设在结算中心、内部银行或财务公司内，并由其进行统一的内部结算，增减各单位内部账户上的资金余额。
（三）实行全面预算管理。企业集团应该对成员单位实行全面预算管理，统筹管理现金流量。各集团将预算分为年度预算、月度执行预算和资金周计划三个层次，资金管理的内容则细分为现金流量预算、流动资产预算、资产负债预算和财务指标预算四个部分，通过以年度预算为导向，以月度滚动执行预算为控制手段保证预算管理的顺利进行。
（四）建立综合评价系统，统一信贷。企业集团应统一外部信贷，集中申请信用额度和向外借款。同时，集团还应完善子公司的考核体系，引入以工效挂钩和绩效评价方法为基础的综合评价系统。将信用评价体系运用到风险控制预算体系中，形成有效的资金风险管理方式。
（五）建立全面的网络控制系统，统一资金调度与监控。资金集中管理模式的构建要求企业集团必须建立一个覆盖集团所有成员单位的网络控制系统，该系统要与集团的账务系统对接，与网银系统对接，能进行实时账务处理，即当资金业务发生时，系统将自动生成记账凭证；能实现数据共享、整合管理信息系统，能与银行进行协同作业。实现集团总部能随时随地掌握集团资金的整体运作情况，统一调度资金、统一监控资金流向；各单位也能随时通过网络进行有关资金业务的处理、信息查询等。
主要参考文献：
[1]王浩明，张翼.集团企业资金管理[M].北京：清华大学出版社，2006.
合同集中管理篇7
关键词：电力行业；物资集约管理；实施策略
在社会经济发展推动下，我国经济增长模式由粗放式转为集约型，集约型也将成为物质管理的主要发展方向，传统物资管理模式已无法满足现代经济体制发展需求，电力企业实施集约化物资管理，目的在于降低成本提高收益，尽可能满足电力终端用户需求，电力企业必须要重视集约化管理。
一、集约化管理内涵及其意义
1.内涵。在电力企业运营发展中，集约化管理非常重要，势在必行，对企业人力、物力及财力等核心资源实施集约化管理，是现代企业管理的重点，也是世界成功企业管理的先进经验。所以，实施集约化管理，有效实施标准化管理，优化管理程序，从根本上提高企业管理水平。当前，我国电力企业物资管理没有秩序，缺乏统一高效的管理模式，主要表现为：首先，电气企业物资管理标准化水平低，设备选型眼光短浅，技术参数不同，材料、设备种类多，型号复杂，通用性不高。其次，物资管理缺乏计划性，物资库存积压严重。最后，物资仓储与应急管理不合理。2.意义。电力企业实施集约化物资管理具有非常重要的意义，一方面，使得企业物资管理质量与效率提高，同时物质配置得到优化，物资管理更加专业化，企业物资使用效率与经济效益从根本上得到提高。具体而言，物资集约化管理，特别是物资采购集约化管理，降低成本，物资质量有了保障，同时节省了采购时间，以防价格变动成本增加，一定程度上降低了企业成本。此外，物资采购与供应商间建立长期合作关系，物资质量得到保障的同时，售后服务时效性增强，企业物资质量随之提高。电力企业物资管理工作人员依据企业实际情况，对资源进行集中管理，尽可能降低物资占用的资金量，降低物资成本，以此将节省的资本用于其他投资活动，使得电力企业资产管理效率、经济、社会及生态等效益得到明显提高。
二、电力企业实施物资集约化管理的内容
1.计划管理。对于电力企业制定的相关物资采购计划，电力管理部门要做好严格审核，并及时递交物流服务机构或中心，该机构或中心主要任务是整理并分类电力各部门上交的物资采购计划报表，并上报至上级服务中心，由该部门汇总整理所有物资需求计划，递交至物资总部门最终审核，获批后，各部门要严格执行该申购计划。2.采购管理。电力企业应将各部门采购计划列入物资采购管理体系中，针对招标采购体系内的采购计划，必须要进行集中招标与采购。体系之外的物资采购计划，如果是生产所需，就要由物资管理机构实施审核并采购。3.合同管理。物资合同管理，首先要明确物资流向与法人责任，各单位间要签订有效的物资管理合同，并严格执行管理职责。严格依照企业管理规定进行物资合同管理，合同落实到位。如果供电企业法人代表是独立的，物流服务中心要依照招标采购结果，负责供货合同，履行合同各项规定。在合同签订中，电力企业复杂组织加护，上级物资管理服务中心或机构实施系统化管理与执行，实施跟进并管理供应合同，以此充分发挥其监督作用。4.采购资金管理。根据企业法人管子进行系统化物资管理，严格执行管理要求，对物资采购资金加强管理。供电企业法人独立的前提下，各单位根据合同内容，在支付与结算中根据实际履行情况，有效管理采购资金。财务部门要及时跟进物资采购计划与资金投入，确保管理的动态化。
三、电力企业实施物资集约化管理的策略
1.对物资管理模式进行改革与优化。随着电力企业的快速发展，传统物资管理模式已无法满足其发展需求，只有对其内部管理流程与模式进行改革与优化，企业才能更好的应对日益严峻的市场竞争环境，获得进步。改革重点首先评估分析物资流通流程，与企业实际物资管理模式相结合，针对性的删除与组装物资管理程序，对其进行整合与优化，提高管理流程效率，为后期集约化管理奠定基础。2.积极引入计算机技术。近年来，在科学发展浪潮中，计算机与信息化技术水平日益凸显，社会各领域发展中积极引入计算机技术。物资管理作为企业系统核心部门，工作人员应主动掌握计算机科学技术。在物资管理中，为了合理应用信息化技术，管理人员必须要正确认识计算机专业技能与信息处理能力，为物资管理构建科学合理的信息化处理平台，将信息化理念与集约化管理相结合，充分发挥两者的优势，构建可视化数字信息管理系统，通过这种智能管理模式提高企业集约化管理效率，从根本上提高企业管理水平。3.设立物资管理部门。经过长期实践，电力企业根据以往市场发展需求，逐步形成专门的物资管理部门。目前，我国电力企业已建立起规模较大的物资管理部门，但随着社会主义市场经济体制改革的不断深入，传统物资管理缺陷日益凸显，电力企业发展影响因素增多。首先，电力企业物资管理综合水平不同，职业道德薄弱与法律知识不足等严重弊端，物资管理不够科学，因而企业发展中决策不够及时有效。所以，电力企业必须要重视物资管理部门的优化与整合，确保物资管理系统的科学合理性，创新物资管理办法，结合集约化物资管理，推动企业全面做好运营管理。4.加强纵向监造管理。（1）完善物资监造竞争体制。通过完善体制，吸引系统外设备监理公司参与竞争，提高设备监造质量，推动电力设备监造的纵深方向发展，增强品牌意识，以此为设备监造营造公正、公平及公开的市场环境。（2）对设备监造行业加强管理。当前，电力行业中，各种电力项目承包形式不断发展，为了确保电力建设与工程生产紧密衔接，全面分析电力设备招标、监造、验收、调试及培训等环节，充分发挥各类人力资源作用，对电力建设实施全过程监控与项目总承包。（3）监理单位制定内部制度。①监理队伍要具备扎实的基本功与专业技能，业务熟练。②聘用监理人员要有不同专业与层次，共同开展监理工作。③明确监理岗位责任，充分激发监理人员工作积极性。
四、结束语
综上所述，随着社会经济发展，对电气企业提出了新的发展要求，电力企业必须要顺应时代潮流，通过物资集约化管理，提高其管理效率，顺利进行物资采购与流转，从而为社会经济发展创造稳定的电能基础，增强市场稳定性。
作者:张大伟 单位:国网山东省电力公司潍坊市寒亭区供电公司
参考文献
[1]蒋成锋.电力企业物资集约化管理理念及其解决对策[J].低碳世界，2017，（6）：116-117.
合同集中管理篇8
关键词：中国酒店业；管理合同；经营模式；集团化；探讨
1 酒店管理合同相关概念的界定
1.1 国际酒店业权威学者的定义
美国康奈尔大学(Cornell University)教授艾斯特(James J. Eyster)在其著作中提出，酒店管理合同（Hotel Management Contract）是酒店业主和酒店管理公司之间签订的书面协议，根据此协议，酒店管理公司被授权以酒店业主的名义代表酒店业主运营、管理酒店，并为酒店业主负责，作为回报，酒店管理公司得到管理酬金。
1.2 本文的定义
酒店管理合同是非股权式的一种酒店营运方式，属于委托关系的企业制度安排。通过酒店业主与酒店管理公司签署管理合约来约定双方的权利、义务和责任。酒店业主雇用酒店管理公司作为自己的人，承担酒店经营管理职责。作为人，酒店管理公司以酒店业主的名义，拥有酒店的经营自，负责酒店日常经营管理，定期向酒店业主上交财务报表和酒店经营现金流，并根据合同约定获得管理酬金。酒店业主为酒店提供土地使用权、建筑、家具、设备设施、运营资本等，并根据合同约定承担相应法律与财务责任。酒店管理合同的核心为酒店业主与酒店管理公司签订的管理合约，它是双方权力与义务得以实现的保证。
2 酒店管理合同在国内外发展现状分析
2.1 管理合同在国外的发展
美国是现代酒店管理合同的起源地。现代酒店管理合同的雏形是1948年希尔顿同波多黎各合作经营希尔顿酒店使用的利润共享租赁。20世纪60年代末期，美国的开发开始加速，特别是为海外特定的商务环境所设计的酒店管理合同逐渐成为酒店管理公司对外拓展业务的一个重要途径。从1948年到20世纪70年代末，酒店管理公司合同进入了初期的繁荣阶段。
2.2 管理合同在中国的发展
1982年中国第一家中外合资饭店――建国饭店开业并首家引进了境外管理公司（香港半岛管理集团），标志着管理合同模式在中国的开始。随后假日、喜来登等国际知名酒店集团纷纷用此种方式抢滩中国。到2004年底，我国共有饭店管理公司190余家，比2003年增加了约30家；托管饭店总数近1600家，比2003年增加了540家。参照2004年《HOTEL》杂志公布的全球饭店业300强排名，有20家企业的管理规模已进入了全球300强。
3 中国酒店业管理合同模式经营障碍分析
3.1 业主方原因分析
（1）对酒店经营权的干涉。
（2）资金提供不够。
（3）谈判前的准备不够。
（4） 外部环境的问题。
3.2 经营方原因分析
（1）缺乏诚信和品牌意识。
签定合同以前，饭店管理公司采用虚假信息美化形象，使饭店做出了“逆向选择”；合同签定后，由于掌握着更专业和更准确的市场信息，从而迷惑饭店业主。
（2）缺乏管理经验。
很多饭店管理公司本身就不具备托管饭店的能力，缺乏科学的管理模式，专业的管理队伍和优秀的企业文化。
（3）本土化战略不够。
对中国的经济制度和企业内部体制认识不清；在中国的市场上运作因所有权归属以及思想意识和行为方式上的差异给管理带来困难；对中国本土文化了解的不够。
4 中国酒店业管理合同经营模式探讨
4.1 建立双方和谐关系
（1）业主方方面应注意的问题。
①要充分认识委托管理合同的性质。委托管理合同的实质意义是全权委托某一管理公司经营管理自己的饭店,从这个意义上讲,业主是要将日常经营管理的各项权力交给管理公司，由管理公司运用这些权力为业主创造利润并获得报酬。
②选择管理公司时要认真调查研究。目前市场上有着太多的饭店管理公司,其间自然鱼龙混杂,优劣难辨，所以必须调研。
③应当充分运用制度制衡管理公司。“两会三审批”： 所谓“两会”即业主公司“董事会”和平常业主代表同管理公司的“沟通会”。所谓“三审批”即由董事会审批年度市场销售计划（确定收入目标），审批年度经营费用预算（确定成本目标）和审批资本更新计划（解决固定资产更新改造问题）。在董事批准了这三个计划后，就应该放手让管理公司在预算的框架里运作，而不要事事过问。业主董事会最少应当一年开两次，下半年审批来年预算，上半年检查来年预算执行情况，这样发现问题还有一定的时间进行调整。
（2）管理公司应注意的问题。
①尊重自己，遵守承诺。管理公司只有尊重自己，遵守承诺才可以管理好酒店，达到业主方和管理公司自己双赢的效果。
②要通过沟通赢得业主。中国的文化是情感文化，管理公司和业主之间最主要的就是建立相互信任的关系，并进行积极沟通。
③为业主赢得经营效益是管理公司的主要职责。业主投资要承担风险，而对于风险的回报要获得利益。管理公司在受委托管理期间，必须始终以此为宗旨。
4.2 加强管理合同的管理
（1）加强合同管理意识。
（2）建立以合同管理为核心的组织机构。
（3）制定必要的合同管理工作制度。
（4）重视合同文本分析。
合法性分析：当事人是否具备相应资格。
完备性分析：构成合同文件的种种文件是否齐全。
（5）重视合同变更管理。
4.3 中国本土酒店集团管理合同模式的科学发展之路
（1）实施品牌经营战略。
品牌是识别饭店集团自身价值区别于其竞争者的一种具有显著特征的标记。对于多数中国本土饭店集团而言,实施品牌经营应该是必由之路。而品牌经营的事实并非不需要任何条件，对于现阶段的中国本土的饭店集团而言，有两项原则十分重要：
①进行品牌定位。 由于历史的原因，中国本土饭店集团成员企业呈现出杂乱的状态。这一点会极大妨碍品牌化经营的进程。因此必须本着有所为有所不为的原则，确定集团品牌的定位，才能集中精力做好符合品牌定位的那部分饭店的运营管理。长期以来，人们都过分强调了饭店集团竞争的一面，而忽视了饭店集团之间可以开展合作的一面，特别是处于初级阶段的中国本土饭店集团，现阶段合作与互补的空间都很大。集团之间的明确品牌定位后，完全可以把不符合自身品牌定位的饭店交给从事此类品牌运营的集团管理，并争取获得对方也采取相应的互动措施。
②制定品牌标准。有了品牌，还必须有品牌的标准。没有标准的品牌不是品牌，只是称谓。品牌标准不是我们一些集团不断编纂的包括管理制度，岗位职责等内容的“模式”,也不完全是操作规程和服务方法，更多的是反映饭店管理中共性的内容，是一种基本的规范。品牌标准与国家饭店星级标准有着共同之处，但星级标准主要是对饭店设备实施等硬件水平做出规范，基本不涉及管理方面的内容，品牌标准不仅涉及到硬件更是强调软件。品牌标准就是要使处在不同地区的成员饭店提供出相对统一的产品。成员饭店服务产品处于标准以下的，必须改进。因此，品牌标准又可以被视为使用这一品牌所应达到的最低标准。
（2）引进并逐步培养专门人才。
饭店集团应在分析了解目前员工部门分布、岗位分布、知识技能分布、年龄构成以员工流动情况及原因的基础上，对集团所需员工在数量和质量上进行预测，具体指出各级各类人员所需的知识、技能、经验、年龄及培训要求，使饭店职务岗位空缺能从质量上和数量上得到尽快、合理的补充。人才引进固然重要，但是在激烈的竞争面前，更重要的则是集团内部人才的培养。饭店集团应结合自身发展的需要以及外部环境的变化，找出员工现有的知识、技能、态度与岗位职务需求的差距。确立适当的培训内容，制定培训计划，通过各种教育培训为集团培养当前和未来所需的各级各类高素质的人员。
（3）以市场份额为标准。
实施品牌经营战略，引进并逐步培养人才这两项策略都是为了尽可能多的占有市场份额，这是一个饭店集团能力的最重要的标准之一，也是业主选择管理者时的重要依据。所有希望成为具有竞争力的饭店管理集团或者公司，必须在这一领域有所作为。管理公司与业主方签定合同时是做出过承诺的，在前面也谈过经济效益是业主方的目标，管理公司只有以市场份额为标准才能实现自己对业主方的承诺。我们可以大力发展经济型酒店，经济型酒店的市场潜力巨大，如果做好这一领域也一样可以扩大市场份额，提高经济效益。
（4）“本土化”应对“国际化”竞争。
实施品牌经营战略，引进并培养人才，以提供市场份额为标准的目的都是为了使中国本土酒店集团立足中国放眼世界，抗衡甚至超越国际知名酒店集团。在这一点上我们可以向泰国学习。泰国本土酒店――东方酒店，不但长期以来在泰国排名第一，在全球也名列榜首。泰国本土酒店的良性经营主要归功于：本土酒店低成本优势；其准确的市场定位；不断了解客人的需求，了解客人的心理，提供恰到好处的服务；软件服务与硬件服务的完美结合，对个性化的不断追求，对酒店艺术的不断探索。中国和泰国同属亚洲国家，在情感文化上有着共同之处，我们应该向泰国学习，学习他们的人性化服务，学习他们对酒店管理艺术的探索精神，再结合我国的实际情况，使硬件与软件达到完美的结合，我们完全有可能与国际酒店集团相抗衡。
5 结束语
通过对中国酒店业管理合同模式经营障碍的分析，提出了一些比较浅显的对策，目的是希望中国本土酒店集团蓬勃发展！
参考文献
［1］邓峻枫.国际饭店集团管理［M］.广州：广东旅游出版社，2006.
［2］奚晏平.世界著名酒店集团比较研究［M］.北京：中国旅游出版社，2004.
［3］张树坤.酒店经营管理［M］.北京：对外经济贸易出版社，2006.
［4］董观志.现代饭店经营管理［M］.广东：中山大学出版社，2004.