工作流程管理工作范文

时间:2023-11-11 09:50:02

工作流程管理工作

工作流程管理工作篇1

1、工作流管理系统

为了实施对业务过程的工作流管理,需要相应软件系统的支撑,这种软件系统可称为工作流管理系统。工作流管理系统的定义是:“工作流管理系统是一个软件系统,它完成工作流的定义和管理,并按照在计算机中预先定义好的工作流逻辑推进工作流实例的执行。”

一般而言,工作流管理系统应包含如图1所示的三个组成部分: ①定义建模;②运行控制;③运行交互。

传统工作流管理系统的运作原理如下:相应的工作流过程定义对每个新的事例予以实例化,即为每个事例创建一个新的工作流实例。基于相应的工作流过程定义,工作流引擎计算对于该事例应激活哪些活动。 针对每个被激活的活动,将生成一个工作项并放入每个具有相应角色的用户的“工作夹”。 用户从其工作夹中选择工作项,并开始执行相应的活动等。尽管一个工作项可以出现在多个用户的工作夹中,但只有一个用户执行相应的活动。 当一个工作项被选中后,工作流管理系统将启动相关的应用程序并监控相应活动的执行结果。需要指出,用户只能看到在其工作夹中的工作项,并且当选择一个工作项时也只能获知与执行相应活动有关的信息[2~4 ] 。

2、基于事例处理的工程项目工作流管理的概念

工程项目可以看作是一项任务,有许多过程和活动构成,但与制造业等工业部门不同的是,工程建设过程具有高度的复杂性,而这种复杂性又可以在总体上分为弱结构化和变动性两个方面。正如同大约90%的工程建设信息是非结构化的文档信息,工程建设中绝大多数处理过程属于非结构化或弱结构化的工作过程。 对于这些非结构化或弱结构化过程的支持,根本无法采用传统的工作流管理技术。同时,工程建设领域也存在一些诸如设计变更、工程索赔以及招标采购等具备较高结构化程度的管理过程。这些管理过程尽管数量较少,但具有相当的重要性,有研究指出85 %的建设问题和过程有关而和产品没有太大关系,因此如何实现工程建设过程的管理工作流自动化仍然有着重要的意义。 但必须注意到,由于这些管理工作流具有一定程度的变动性,严重依赖于固定的事先过程定义的传统工作流管理技术,无法对其提供有效的支持。事实上,许多研究人员都指出:由于缺乏灵活性,传统的工作流管理技术在工程实践中经常以失败告终。

传统的工作流管理技术之所以缺乏灵活性,其关键原因在于路径是驱动工作流的唯一机制,即工作是基于预先固定的因果关系从一个工作夹流转到另一个工作夹。因此,所导致的过程模型或者过于简单或者过于复杂和非透明。 针对以上原因,近年来一些学者提出了所谓的事例处理系统(case-handling system),倡导一个根本性的思想转变:工作流的驱动不是通过预先确定的路径,而是应该通过事例。传统的工作流管理技术侧重于在一个工作流过程中“应该做什么”,而事例处理技术则侧重于为了取得业务目标“可以做什么”。作为一种新的工作流管理方法,事例处理技术为支持灵活的、知识密集的业务过程提供了新的可能性。事实上,事例处理原则的应用已经在荷兰一家名为海杰曼斯的大型建设公司的一些项目中获得了巨大的成功。

简单而言,事例是工作流过程的一个实例,是工作流参与人员所需处理的对象。 在工程建设领域,事例可以是一个具体的设计变更过程、一个具体的工程索赔过程以及一个具体的招标采购过程等。如果将事例看作是通过执行工作流过程所制造的产品(建设管理过程的产品是信息),则真正驱动工作流过程的是产品的特征。 通过关注产品的特征,可以将传统的面向“推”的路径(从一个工作夹到另一个工作夹) 转变为面向“拉”的机制(以关于一个事例的数据对象为中心) .为了进一步说明基于事例处理的工作流管理方法,通过统一建模语言(UML) 提出其相应的对象模型(图2)。

3、基于事例处理的工程项目工作流管理的过程定义

对于基于事例处理的工程项目工作流管理而言,同样需要进行过程定义。 传统的建设过程被认为是彼此分裂,在没有应用信息系统时,信息呈孤立状态,形成了“信息孤岛”;在信息系统应用后形成了一定的工作流;但是还需要应用过程管理思想对信息系统的工作流进行集成和优化,即在利用流程再造(BPR)工具进行业务过程重组和优化的基础上描述工程项目工作流的过程逻辑。过程定义所产生的过程模型是整个工作流管理系统的基础。许多工作流管理系统的开发平台均提供可视化的过程建模工具,使得用户能够以直观的方式对实际的业务过程进行建模,而且所建立的过程模型可以直接得到系统的支持。过程建模的方法有活动网络图、有向图、Integration definition method( IDEF3) 以及Petri网等等,其中的Petri网过程建模方法近年来最为学术界所重视[5 ,6 ] .

以下采用简化Petri 网模型对任务管理过程予以建模。 在一般性的任务管理过程中,团队领导首先要求团队的某个成员完成一个任务。该团队成员基于自身能力和各种约束条件检查任务要求,然后发送一个答复给团队领导。如果该团队成员认为无法完成该任务,则团队领导需要物色其他合适的团队成员。如果该团队成员确认有能力完成该任务,则团队领导对任务进行详细描述,并将其发送给该团队成员。当该团队成员对任务的详细描述不理解时,他可以提出询问,直到该任务被理解并被实施。对于团队成员所提交的任务结果,团队领导将其与原来的任务状况说明相比较。如果认可,则提交工作成果。否则,团队领导将任务重新退回给该团队成员(图3)。

4、基于事例处理的工作流管理系统的体系结构

通过上节的分析,图4给出了基于事例处理的工作流管理系统的体系结构,该体系结构与工作流管理联盟所提出的参考模型基本一致[7].系统的逻辑设计包括过程定义、用户的角色分配、数据处理设计、表单定义、事例的授权与分配等方面。 工作流执行服务中的工作流引擎是整个系统的核心,主要负责工作流过程实例的执行、事例活动的状态控制、用户事例列表的维护以及对外部资源的访问等工作。管理监控工具对运行过程中过程实例的状态进行监控与管理。工作流引擎通过,可以访问过程数据、用户信息和文档信息等数据库资源。客户端应用程序为用户提供一种手段,以处理过程实例运行过程中需要人工干预的任务。而被调用的应用程序是指工作流执行服务在过程实例的运行过程中所调用并对应用数据进行处理的外部应用程序(比如文档管理模块) .图中的几个WAPI (workflow applicationpicture interface) 依赖于确定的开发平台。根据该体系结构,可以通过Lotus Domino/ Notes 中的Flow2 Mark 工作流开发平台来予以实施。

5、案例

图5 给出了基于事例处理的工程项目工作流管理系统的界面。 在工作区域的上部窗口是当前正在执行或查看的流程,其中可能包含子流程。下部左边的窗口相应显示当前流程中的活动和子流程。下部右边的窗口则是与当前流程所相关的表单、文档等信息。从图中可以看出,系统当前流程为“某设计方案的变更”,其中包含一个“登记某设计方案的变更要求”的子流程和“修改某设计方案”、“审核新的设计方案”、“归档并分发”三项活动。对于该界面,需要说明的是: ①活动和子流程的状态可以是待办、在办、已办、略过以及重做等等,比如张三(假设为设计方人员)  对于审核新的设计方案不具有执行角色,因而对该活动可以略过; ②所打开的表单应标明哪些是强制数据、哪些是限制数据,比如设计方案审核表单中的“同意与否”应为必须填写的强制数据。

当然,壳- 核结构模型也有它的不足之处,主要体现在以下2 个方面:

(1) 壳- 核结构的定义还不是十分精确,因此需要开发人员精心地去划分系统层次,并在开发过程中摸索,总结经验。这会增加些额外的工作,尤其是刚开始的时候。

(2) 壳- 核结构模型的目的是为那些与外界联系复杂的信息系统提供简化其系统结构的途径,因而对于那些相对孤立、简单的系统,运用壳- 核结构就有点得不偿失了。

无论如何,从系统设计开始就考虑与其他系统的协作,而不仅仅是功能的可扩展,可以体现真正意上的开放系统。 平台是否一致并不重要,信息技术的发展可提供足够技术去实现异构系统的协作。可以想象遵循某种原则来实现系统间协作,以致构成极富弹性的信息系统体系,应比遵循某种技术标准来实现系统的集成要灵活很多。

参考文献:

[ 1 ] Stephen R Schach. Object2oriented and classical software engineer ing[M].5th ed.New York :CITIC Publishing House/ McGrawHill ,2002.

[2 ]戴汝为。系统科学与复杂性科学[A] .系统科学与工程研究[C].上海:上海科技教育出版社,2000.1-11.DAI Ru2wei.Systems science and complexity science[A].Systems Science and Engineering : Theories and Applications [ C] . Shanghai : Shanghai Scientific and Technological Education Publishing House ,2000. 1 - 11.

[ 3 ]钱学森,于境元,戴汝为。一个科学新领域——开放的复杂巨系统及其方法论[A].系统科学与工程研究[ C].上海:上海科技教育出版社,2000. 632 - 643.QIAN Xue2sen ,YU Jing2yuan ,DAI Ru2wei. A new domain of science open complex giant systems and its methodology [ A ] . Systems Science and Engineering : Theories and Applications [ C ] .Shanghai : Shanghai Scientific and Technological Education Publishing House ,2000. 632 - 643.

[4 ] Marc A Mnich.Multitier architectures for database connectivity[ EB/ OL ].,1998 - 01 - 05.

工作流程管理工作篇2

    一、工作流在电子文件流程管理中的映射

    工作流技术是计算机支持的协同工作的一部分,它通过将业务流程分解成良好定义的活动、角色和过程规则,并结合计算机和网络技术来实现流程管理、流程分析和流程再造。工作流是基于一些基础概念进行管理的,这些基础概念及概念间的关系表达了工作流管理的基本思路和内容,主要涉及以下几个方面。

    1.业务过程。指在功能确定的组织结构中,能够实现业务目标和策略的相互连接的过程和活动集,它们之间相互协作,以达到一个共同的目标。例如:文件处理过程等。工作流系统的基本目的是处理案例。电子文件流程管理就是案例。每个案例都有一个唯一标识,每个案例的生命周期都是有限的。以电子文件管理为例,从电子文件产生之时开始,直到电子文件永久保存或销毁,才会从工作流系统中消失。机构承担的所有业务活动中,可能与文件发生三种关系:形成、管理和利用。文件形成活动与产生文件的目的直接相关,其结果是形成文件。文件形成活动包括文件的产生/生成(即制作或接收)、处理(流转)两项工作内容。文件利用活动查考和利用其他业务活动形成的文件,以支持本业务目标的实现。文件管理活动是以适当的方法对文件进行组织和控制,将文件在合适的时间以恰当的方式提供给需要它的业务活动以及相关人员,包括文件形成者、内部利用者、外部用户等,即实现文件资源的有效配置。

    2.活动及资源。一个过程由许多要被执行的任务和一系列决定任务执行次序的条件构成。过程也被称做程序,任务是一个工作的逻辑单元,它能作为一个整体被一个资源执行。资源是指能够执行特定任务的一个人、一台机器或一群人、一些机器。每个案例都要执行单独的过程,我们把任务的具体执行(由资源所完成的),称为活动[4]3。活动是完成工作流的一个逻辑步骤,工作项是案例和将要执行的任务的结合体,我们可以把工作项看成是要被执行的实际工作块。术语“活动”指的是工作项的实际执行。承担文件管理活动的工作群体,从总体上来讲是一个复合群体,在整个流程中针对每一个环节中的事件确定工作人员在系统中的角色、角色拥有的权限。以电子公文流程为例,机要员、办公室、承办部门、职能部门、领导都是流程中的角色,对这些角色还应再细分,比如办公室人员还可再分为审稿人、核稿人、分法人、排版人、归档人等角色,然后为每个角色分配不同权限。

    3.过程定义及工作流模型。对业务过程进行计算机所能识别的形式化描述,从而得到计算机化的形式表示,用以支持运行过程的自动化。过程定义的结果是生成工作流模型,该模型描述工作流人物之间的控制流和数据流。工作流在电子文件流程管理中的作用就是控制电子文件的流转,根据定义好的过程模型,建立实际的电子文件流程,确定路由、角色、状态、条件。同时,支持对电子文件流程的动态修改,实现对电子公文流程的自动化控制。定义工作流模型,工作流是描述业务流程的,一个业务流程应包括以下几个方面内容:该业务流程做什么?由谁来做?做的步骤是什么?工作流模型中需要加入描述数据、组织、资源的部分,这样就把工作流模型扩充为四个部分:过程模型以及辅助的数据模型、组织模型及资源模型,其中的过程模型是工作流模型的核心部分。

    4.工作流管理系统及引擎。WFMC提供了一个工作流管理系统的体系结构模型,包括过程定义工具、过程定义、工作流执行服务和工作流引擎、工作流控制数据、工作流相关数据、工作表和工作表处理程序、应用程序和应用数据等。其功能主要包括工作流设计功能、工作流运行和控制功能以及同用户和应用的交互功能三方面。从支持业务流程重组角度来看,工作流管理过程主要包括业务流程建模、工作流执行和控制、业务流程重组三方面。工作流引擎是工作流管理系统的核心,它为工作流实例提供运行环境,包括流程的解析、资源的分配、逻辑的控制等,其主要作用体现在如下两个方面:

    (1)工作流引擎是流程的状态转换机。其任务是按照定义的规则控制实例的状态转换;

    (2)工作流引擎是流程的路由控制器。一个流程对应着一条实际转换的业务,流程的转换路线受当前实例数据的控制。一般情况下,这些规则是根据流程实例的数据制定的公式。引擎的作用是对这些公式规则进行解析,找出流程下一步的流向,进行实例逻辑处理,使流程向下转换。在不同的应用环境中,根据角色、分工和条件的不同,工作流引擎为工作流管理系统提供决定信息传递的路由,从而显着地改进和优化了业务流程,更好地实现了业务流程控制。

    二、基于工作流的电子文件管理流程重组

    1.电子文件流程管理中的一般流程。

    (1)文件生成模块:对电子文件在生成之际予以截获,包括了捕获和登记两个过程要素。捕获是决定制作并保留记录的过程,捕获的对象包括机构形成和收到的文件。捕获过程主要决定哪些文件信息应该捕获,这也意味着需要决定哪些人可以利用这些记录以及这些记录应该保留多长时间,这个过程应以对机构的职能和责任所进行的分析为依据,结合制定相关的标准或正式工具,如文件处置指南,来决定文件的取舍。登记标志着文件的捕获正式进入文件系统,同时会在登记表中记录下关于文件的简短着录信息,并分配给每份文件一个唯一的标识符。

    (2)文件组织模块:对电子文件按一定的标准进行类别划分和相应整理,包括分类和确定处置状态两个过程要素。分类就是确定业务活动及业务活动形成的文件所属的类别的过程,其中非常重要的工作是运用词汇控制对文件信息进行标引,以建立起文件与相关信息的联系,建立起文件及其他文件的联系。

    (3)文件保管模块:对结束现行使用效用的电子文件进行保护和管理,包括存储、利用权限和安全保管、实施处置三个过程要素。电子文件的存储,要求在文件形成之前就决定维护、保管和存储文件的有效手段,在文件需求发生变化时要重新评估存储安排,包括对电子文件存储载体的存储能力进行评估,选择具有较长生命力的可靠系统和载体,文件的转换或迁移等多项内容。

    (4)文件利用模块:帮助利用者检索并找到所需要的文件,包括利用和跟踪的过程要素。要求电子文件管理系统满足建立索引、检索文件和再现文件的功能,同时应对文件的利用进行捕获以形成元数据的一部分。

    2.工作流在电子文件管理流程重组中的应用。

    文件管理流程不能脱离形成文件的业务流程独立存在,两者存在并行、交叉、衔接等关系,进行着信息传递。在一个信息系统高度集成的机构,这种并行、交叉和衔接关系尤其明显。文件管理流程是在传统文件管理环节论的基础上的发展,在内容的深度和广度上都有了一定拓展。工作流管理系统的监控管理工具能够对工作流的整个流动状况进行监视,并提供一系列管理功能,实现安全性、过程控制和授权操作等方面的管理。以电子公文为例,电子公文的流程控制是采用日志文件等手段,跟踪系统中发生的事件,并将每一个事件的所有信息记录到系统日志中。流程控制实现对公文流程进行自动监控和跟踪,报告电子文件在流程中所处的位置,当前流转状态,当前公文处理者,下一步公文流转方向,流程中上级、下级公文处理者,可以对流程执行的效率、执行的质量进行分析和处理,有效控制文件的流转和工作的进度[6]48。基于工作流的电子文件管理流程重组由确定重组目标、确定电子文件管理活动过程及相互关系、确定电子文件管理流程功能模块三方面组成。

    (1)确定重组目标。针对机构自身业务需求,确定电子文件管理流程的目标体系,尽量地加以明确化、具体化,并适当划分优先级,以分步骤、分阶段地实现。电子文件管理流程重组的总体目标是:通过对电子文件管理一般流程的分析,运用工作流,特别是工作流系统对电子文件的形成、办理到归档、保管、利用等管理过程实现全程的、可预知的控制。

    (2)确定电子文件管理活动过程及相互关系。从逻辑上讲,所有信息管理流程一般包括管理对象的确定、管理对象的组织、管理对象的维护及管理对象的提供利用。管理对象包括文件鉴定、文件归档等,其组织包括文件分类、整理、着录等,值得注意的是,电子文件管理流程还需要包括信息系统的管理、文件的迁移、跟踪审计等。文件管理流程是文件管理活动有序的组合,不同的秩序形成不同的文件管理流程,这种秩序就是文件管理活动之间的关系的反映,如时间上的先后关系、并行关系,空间上的合并关系、排他关系、循环关系等。

    (3)确定电子文件管理流程功能模块。确定管理流程功能模块,即利用工作流管理系统,主要借助工作流引擎作用,结合实际的电子文件管理要求,对电子文件管理传统模块的整合与控制。

工作流程管理工作篇3

【关键词】 项目管理 控制部 矩阵式管理

【中图分类号】 TU712.6 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123(2012)02-013-02

1 工程项目控制管理组织形式

工程项目控制管理组织形式为:矩阵式管理或直线式管理。一般而言:对于工程复杂、分布范围较广的项目采用矩阵式管理,即控制部依据控制业务职责,对本项目各单项工程项目组委派合同、费用、进度控制经理参与其控制管理;控制部对整个项目的合同、费用、进度进行矩阵式管理。

而对于工程技术新、界面复杂度高、周期长、规模大的项目采用直线式管理,合同、费用、进度人员被组建到项目管理的团队中去,在项目建设周期内接受项目经理直接领导。下面以矩阵式管理的组织形式为例具体讲述工程项目管理。

2 控制部管理范围与岗位职责

在项目管理部的领导下,建立和维护项目进度、投资和合同管理体系,组织开展项目进度控制、投资控制、合同管理、风险管理。

主要职责如下:①组织制定项目进度、投资、合同控制目标,编制项目进度、投资、合同控制管理规定。②负责策划项目合同结构,编制招标方案,组织工程招标工作。③负责项目管理部合同归口管理;负责起草工程类合同文本,组织合同谈判,办理合同评审和签订手续;负责工程造价咨询、招标等业务管理。④监督检查工程类合同执行,负责合同变更管理工作。⑤参加现场变更、设计变更的评审工作,及时商签补充协议等事宜。⑥负责项目工程合同款支付管理,按权限办理支付审批手续。⑦组织编制项目总体统筹控制计划,批准设计、采购、施工等相关部门编制的二级网络计划。⑧负责编制年度投资计划和月度工程投资资金计划,填报固定资产投资统计报表。⑨负责组织对进度重大偏差进行评估,提出纠偏措施建议。⑩编制项目进展报告,及时项目月度报告。 负责项目概预算管理工作,办理概算调整报批手续;分解落实项目投资控制指标,组织投资控制考核工作。 负责工程结算管理工作,审批工程结算和材料预算核销,配合项目的工程结算审计和竣工决算审计工作。 委派单项工程控制经理参加单项工程项目组的项目管理工作,督促指导单项工程项目组严格履行合同、有效开展项目控制工作。

3 控制部岗位、角色分配及职责

依据建设工程项目工程规模的大小及单项工程的个数,控制部可设立经理1名、合同经理1名、合同工程师2~4名、风险管理工程师1名;进度经理1名、进度测量师1~2名;费用经理1名、费用工程师2~4名;文档信息管理员1名。

控制部经理:负责全面工作。

合同经理:负责合同工作的日常管理、负责项目工程潜在投标人资格预审和合格投标人名单的建立及维护、负责组织项目工程的招投标工作及招标计划的编制、负责组织项目工程的合同谈判和合同签约、负责建立项目工程合同管理体系、负责评估重大合同变更事宜、负责考评各单项工程合同的执行和提出解决问题的措施、负责项目组控制经理合同事务的指导。

合同工程师:参加潜在投标人资格预审,建立和维护合格投标人名单、熟悉设计文件,编写招标文件,办理招标相关事宜、参加合同谈判,完善合同文本,办理合同签约事宜、建立合同台账,监督检查合同执行,定期评估合同履约、定期检查工程进度款支付、协助办理合同变更和办理合同索赔审核、协助办理合同价款的扣减手续,公正、准确、及时处理合同事宜、督促合同履约和关闭。

风险管理工程师:负责组织编制工程项目风险管理规划,制定工程项目风险管理计划;建立工程项目风险管理台账、定期开展工程项目风险分析,完成工程项目风险识别;编制工程项目风险报告和提出工程项目风险应对措施。

进度经理:负责项目工程的进度计划的日常管理;负责建立项目工程的进度控制体系、负责组织项目工程总体统筹计划的编制和里程碑的确定;负责组织项目工程WBS的分级;负责组织项目工程月报/周报的编制、负责考评各单项工程进度的执行和提出解决问题的措施。

计划/统计:参加项目工程项目WBS结构分级的确认、参加编制项目工程总体统筹计划和确定工程项目里程碑、编制项目进度网络图、指导/审查单项工程控制经理编制二级进度计划、定期审查单项工程项目进展报告、编制工程项目月报和周报、组织工程项目进度念头分析和提出纠偏措施建议。

费用经理:负责项目投资控制,组织编制项目投资控制计划;建立项目预算管理体系,组织项目费用计划执行情况评审;组织编制项目变更有关费用估算;组织项目工程结算;复核工程进度款报告、工程预算、承包人的支付申请;复核工程结算,配合工程审计、融资和税务工作。

3.1 费用工程师:

3.1.1 概算管理:① 负责组织概预算审核;②负责项目概算管理,按照项目合同结构分解项目概算;建立项目概算执行情况台帐;③分析预测项目概算执行偏差趋势;办理项目概算调整手续。

3.1.2 土建安装估算师:①负责承包商报价审核;②建立项目价格信息库;③编制项目变更估算;④审核工程结算。

3.1.3 土建安装复核:①负责承包商报价复价;②复核工程结算;③复核工程进度款;④建立项目费用台账。

3.1.4 材料预算管理:①负责材料预算的管理工作,复核供货范围、资产号、审核程序等内容,建立维护材料预算台帐;②负责材料领用管理工作,根据预算内容在领料单上签字并加盖;③负责材料费用核算,参与施工部和监理公司组织的材料核销工作。

3.2 文档信息管理:①负责控制部会议会务管理及会议纪要;②负责控制部文件资料的处理归档工作;负责定期输入内部发文文件内容供控制部及各有关部门查阅;③负责控制部合同、招投标、计划进度、费用控制等工作的台账管理;定期收集需要立卷、归档的文件资料,办理各类档案的收集、整理、立卷、归档工作;④负责接受上级主管部门及相关部门文件,并进行登记、转发催办、退件工作;办理控制部发文、登记、传阅、催办、归档及文件销毁工作。

4 控制部内、外系统工作程序图

4.1 进度计划控制程序图

4.2 投资控制工作程序流程图

工作流程管理工作篇4

【关键词】高校学生日常管理工作;请假流程;信息系统;流程优化

随着时代的发展,高校学生日常管理出现了许多新情况新问题,传统的管理模式已不能适应学生更多层次更多方面的要求。由于高校学生日常管理工作的特殊性,学生管理工作大多是常规工作,往往是任务量重,而人手少,从而导致学生工作者大多陷于日常繁杂的事务性工作中。有些学生工作者在主观上仍存在着认识的误区,不注重对学生日常管理工作的学习和研究,工作内容方面的改变大多不是根本性的变革。因此,对工作流程的优化将会成为改善并提高学生日常管理工作的效率和质量的最佳方式。

一、对学生日常管理工作流程优化的意义

业务流程管理(BPM)起源于20世纪90年代哈默博士提出来的业务流程再造(BPR),并逐渐发展成为了一种新的较为温和的思想――流程管理。目前,以湖北经济学院为例,全部学生工作具体包括学生会工作、学生奖学金评定、学生各项评优、学生处分、学生请假销假以及学生住宿管理等涵盖学生生活学习各方面的事务,各项工作繁杂而重要。大量宝贵时间以及精力被无谓浪费,部分工作在不同事项中重复进行,学生资料反复录制依然不能及时更新同步,更多的规章制度变成纸上空谈没有得到落实。

运用流程管理的方法对高校学生日常管理工作进行优化,可以深入梳理、描述出学生日常管理工作流程,发现当前管理制度中的问题。优化学生日常管理工作有利于对学生工作进行精细化管理;通过流程优化可以找到在当前条件下的最好的管理方式,从而提高学生工作的办事效率和办事质量;使学生工作者从繁杂的事务中解脱出来;运用流程的思想对工作进行分析能使工作流程更加优化和固化,从而有利于新进工作者快速熟悉工作任务;有利于对工作进行评估,对工作者进行量化考核。

二、湖北经济学院请假流程调查

湖北经济学院先后出台过两种请假管理办法,办法一为学生因故请假一天,由辅导员(班主任)批准;请假两至三天(含三天)者,由各院(系)分管学生工作的分党委(党总支)副书记批准;请假4天至7天(含7天)者,须报学生工作处批准(本科四年级学生请假3天及以上,还须报教务处批准);请假7天以上者,须由学生工作处报学校主管学生工作的副院长批准。一学期请假时间超过三分之一(或6周)以上者,须办理休学手续。学生上课期间因病、因事需临时请假,可直接向任课教师申请,任课教师可视具体情况决定是否准假。

沿用多年的请假管理办法一存在着一些缺陷,其中最大的缺陷就是可以伪造。因为一天的请假条只需班主任签字且不需要院系盖章,再加之任课老师和查课人员因对班主任不熟悉也辨识不出字迹的真假,学生便可以轻易模仿班主任签字并伪造请假条。其次,此种请假制度耗时较长,消耗的人力也较大,若请假较长,学生就需找3位老师或领导签字,如遇老师不在则还需等待更长的时间,这样不仅给学生带来不便也无形中加大了老师的工作量。另外,根据实际情况反映,学工处报备这一流程也并未真正落到实处。工作人员往往只是把假条置于一边,经常会有假条漏掉报备。学校出于管理考虑细化了相关规定,但在实际情况中部分规定因为其繁复的手续反而成为学生不愿意请假销假的理由。这样一来,学校出台的请假管理办法成为一纸空文,学生管理工作的难度又进一步增加。

为了简化请假流程,减少老师工作量,学校近期出台了新的请假管理办法即将请假权利下放到任课老师手上,学生直接向请假期间的任课老师请假,然后再到所在院系报备。

此种管理办法看似表面上简化了请假流程,但实则增加了请假的重复环节。根据规定,学生需要向请假期间所有任课老师重复请假,既加大了学生的工作量,又加大了教师的工作量。在通常情况下,学生只有在上课期间才能见到任课老师,但往往学生需要在上课之前将假条批好,这就意味着学生需联系并预约多位任课老师签假条;若学生请同学在上课期间代批则会出现未请假先走人的情况,请假的意义就名存实亡了。从另一方面来看,任课老师并不是对每位同学的情况都有所了解,因此无法判断请假理由的真实性,且时常处理这种学生日常工作可能会对教师的教学质量产生影响。从以上分析来看,将批假权利下放到任课老师手上不仅增加了任课老师和学生的双向负担,而且使请假的流程更为复杂,请假的真实性、有效性都不能得到有效保证。

三、对湖北经济学院请假流程进行优化设计

(一)流程优化的基本思路

以流程管理的理念为指导,进行流程优化,有几个必须的步骤:

1. 现状调研:组建流程管理团队,由专业人员参加,确定决策负责人;明确团队的目标;了解现有的工作模式、体系和成功经验,找到存在的问题。

2. 管理诊断:进行深入分析和研究,对现有的工作流程进行梳理,针对存在的问题提出解决方案。

3. 业务优化:关注客户需求,对现有系统进行改造或者设计新的流程。

4. 部署实施:设计良好的流程还需要良好的执行力。

5. 评估反馈:建立合理的评估标准、评估指标和评估方法,分析业务流程的质量和运作情况。

(二)流程优化的分析方法

时间分析法就是寻找业务流程中存在的时间陷阱,找出陷阱在流程中浪费的一种方法。实施流程优化中的一个步骤就是对原流程的诊断分析。本文把时间陷阱分析法和价值分析法结合,通过搜集每个业务流程中各个活动环节花费的时间,找出流程中的增值环节和非增值环节,并计算其所占总流程时间的比重来发现时间陷阱。时间陷阱分析法能够把流程存在的问题进行一定程度上的量化,与定性的分析方法比较具有优势,也使结果更准确。与价值分析法结合起来用于诊断分析流程,在一定程度上实现了定性和定量分析方法的结合。时间陷阱分析法应用于流程诊断分析中的结果见图一。

(三)优化结果

由以上诊断分析表可以看出,管理办法一和管理办法二都耗时较长(此表计算的时间不包括老师领导出差不在学校的情况,若包括时间会更长),且都存在着非增值作业,其中,管理办法一还存在着非增值不必要环节。为简化请假流程缩短请假时间我们加入了信息系统来帮助完成这一系列流程。具体流程如下图二所示。

优化后的流程描述:学生请假首先要登陆系统,填好请假表,如是病假还需上传病历及病休照片或证明。因故请假一至两天,由辅导员(班主任)批准;请假三至七天(含七天)者,由各院(系)分管学生工作的分党委(党总支)副书记批准;请假7天以上者,须由学生工作处报学校主管学生工作的副院长批准。一学期请假时间超过三分之一(或6周)以上者,须办理休学手续(图中省略未画)。在学生提交请假表之后系统会自动根据学生所填请假天数信息将假条发送至相应老师的个人系统中并提醒查看,假条层层递进审批,若一级批准则自动进入下一级,不批准需写明未批准理由并终止递进程序,若各级均批准则假条生成,系统自动通知学生查看并打印,若未获批准,系统将未批准假条返至学生个人系统并通知学生查看未批准信息。

优化后的流程最大的不同之处在于加入了信息系统,这使请假这一流程信息化,缩短请假时间,减少人力物力消耗。此系统并不需要重新开发,只需在学校现有的教务管理系统增加一个请假板块即可。通过系统来完成请假流程使请假信息更为透明,避免伪造假条的情况。由于系统对学生、班主任、任课老师都是开放的,查看相关信息只需用各自的账号登陆信息系统,所以这个信息渠道更为便捷畅通,同时也确保了请假的真实性。由于信息系统的先天优势使得报备这一环节自动完成,系统在请假批准之后会自动报备至学工处和相关部门的系统中。将信息系统加入到请假流程当中不但实现了数据的共享和信息的互通,也为提高湖北经济学院学生日常工作的管理水平和管理创新能力提供了有效的支持。

四、结语

从分析情况来看,流程优化后的请假流程缩短了87.7%的请假时间,大大提高了办事效率,不仅减少了学生请假的工作量还减轻了教职工的工作量。学生工作系统的人员流动相对较快,通过信息系统的辅助,流程的优化与固化将有利于新人快速进入角色,投入工作。从请假流程的优化效果可以看到通过流程管理的视角分析日常事务工作能准确有效地发现工作问题并提出相应的解决办法,这对于解决学生日常管理事务有着重大的意义。总的来看,以流程为导向实施信息系统的方法对于组织的成功运营具有十分重要的作用,为提高服务质量、提高使用者和受用者的知识水平和应用能力创造条件。学生事务管理者应该加强此方面的思考,以便更好地服务于实际工作。

参考文献

[1] 蔡征云.流程优化4A模型[J].现代商业,2010(27).

[2] 丁革建.基于PDM的高校学生管理集成信息系统设计与开发[D].国防科学技术大学,2005.

工作流程管理工作篇5

为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象,提高销售工作的效率,特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。

销售部经理职责

1、 对销售任务的完成情况负责。

2、 对回款率的完成情况负责。

3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导,向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。

4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。

5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人,发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。

6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划,并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。

7、 对本部门工作严格负责,及时处理工作中出现的任何问题,协调与各部门的工作关系,对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。

二、 销售部工作流程

1、拜访新客户与回访老客户流程

1)销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志

2)销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况,并接受销售部经理的指导,并最终确定下周客户拜访与回访的重点

3)销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访

4)在拜访与回访结束后,应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》

5)销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报

6)销售部经理对销售员的工作予以指导和安排

2、产品报价、投标的流程

此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品

1)销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报,由部门经理决定是否参加比价或投标(重大比价或投标需向公司领导请示)

2)对用户的询价书或招标信息进行整理(必要时由采购部和技术部协助)

3)技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持

4)采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研

5)销售部经理对最终报价或标书进行审核(重大比价或投标需向公司领导请示)确认后方可进行打印

6)制作出正规的报价单或投标书,装订成册盖章后发出参加比价或投标

3、商务谈判与签订合同的流程

1)销售员在给客户报价或投标后,根据实际情况可进行商务谈判

2)销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况(重大合同需向公司领导请示)

3)与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认

4)待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同

5)正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档

6)对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理(必要时向公司领导请示)确认后方可执行

4、发货流程

1)销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉

2)〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部

3)由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉

3)由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管

4)库管办理出库手续

5)将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档

5、回款流程

1)销售员催款

2)销售员填写收款申请单

3)销售部和财务部确认

4)反馈给客户

5)客户回款

6、开票流程

1)销售员填写开票申请单

2)销售部审核

3)财务部开票

4)交客户签收

7、售后服务流程

1)接客户售后服务申请,由销售部经理确认

2)销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部

3)技术部和客户沟通

4)技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤

5)销售内勤与所属销售员进行内部沟通

8、退货(换货)流程

1)客户提出申请,由销售员报销售分部经理确认

2)由销售员核对欲退货(换货)产品的品名、规格、数量

3)由销售员配合技术部鉴定退货(换货)产品的真伪

4)由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的(需货申请单)报销售部经理审核

5)由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管

6)库管办理退货(换货)手续

三、销售部管理制度

1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息,销售员必须了如指掌

2、销售员不能私自收取经销商货款,若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司

3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示

4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判,超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意,并由销售部经理指导谈判的过程

5、对于任何客户提出的特殊费用(如市场促销费用、临时雇佣人员等费用)要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺

6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行,违反规定造成损失的,由责任人赔偿损失

7、正式《销售合同》形成后,若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货

8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的,由销售内勤承担责任

9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存,不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存,销售员不得私自保管。

10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档

11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况,及时处理回款过程中发现的问题,杜绝错帐、坏帐的发生

12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收

13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目,并将结果报告销售部经理,并通报公司财务部

14、对于不能解决的现场售后服务问题,销售员应及时向销售部经理汇报,由销售部经理向公司主管领导申请协调解决

15、销售内勤每月5日前,将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册

16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表

1)周工作计划表

2)月工作计划表

3)销售情况周统计表

4)销售情况月统计表

5)销售员工作周统计表

6)销售员工作月统计表

7)市场状况周统计表

8)市场状况月统计表

9)经销商进货情况统计表

10)区域销售情况统计表

11)每月经销商管理汇总表

12)《目标客户基本信息情况统计表》

17、违反上述规章制度,视情节罚款10—100元

一、 总则

为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象,提高销售工作的效率,特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。

销售部经理职责

1、 对销售任务的完成情况负责。

2、 对回款率的完成情况负责。

3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导,向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。

4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。

5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人,发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。

6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划,并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。

7、 对本部门工作严格负责,及时处理工作中出现的任何问题,协调与各部门的工作关系,对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。

二、 销售部工作流程

1、拜访新客户与回访老客户流程

1)销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志

2)销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况,并接受销售部经理的指导,并最终确定下周客户拜访与回访的重点

3)销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访

4)在拜访与回访结束后,应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》

5)销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报

6)销售部经理对销售员的工作予以指导和安排

2、产品报价、投标的流程

此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品

1)销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报,由部门经理决定是否参加比价或投标(重大比价或投标需向公司领导请示)

2)对用户的询价书或招标信息进行整理(必要时由采购部和技术部协助)

3)技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持

4)采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研

5)销售部经理对最终报价或标书进行审核(重大比价或投标需向公司领导请示)确认后方可进行打印

6)制作出正规的报价单或投标书,装订成册盖章后发出参加比价或投标

3、商务谈判与签订合同的流程

1)销售员在给客户报价或投标后,根据实际情况可进行商务谈判

2)销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况(重大合同需向公司领导请示)

3)与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认

4)待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同

5)正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档

6)对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理(必要时向公司领导请示)确认后方可执行

4、发货流程

1)销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉

2)〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部

3)由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉

3)由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管

4)库管办理出库手续

5)将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档

5、回款流程

1)销售员催款

2)销售员填写收款申请单

3)销售部和财务部确认

4)反馈给客户

5)客户回款

6、开票流程

1)销售员填写开票申请单

2)销售部审核

3)财务部开票

4)交客户签收

7、售后服务流程

1)接客户售后服务申请,由销售部经理确认

2)销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部

3)技术部和客户沟通

4)技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤

5)销售内勤与所属销售员进行内部沟通

8、退货(换货)流程

1)客户提出申请,由销售员报销售分部经理确认

2)由销售员核对欲退货(换货)产品的品名、规格、数量

3)由销售员配合技术部鉴定退货(换货)产品的真伪

4)由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的(需货申请单)报销售部经理审核

5)由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管

6)库管办理退货(换货)手续

三、销售部管理制度

1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息,销售员必须了如指掌

2、销售员不能私自收取经销商货款,若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司

3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示

4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判,超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意,并由销售部经理指导谈判的过程

5、对于任何客户提出的特殊费用(如市场促销费用、临时雇佣人员等费用)要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺

6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行,违反规定造成损失的,由责任人赔偿损失

7、正式《销售合同》形成后,若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货

8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的,由销售内勤承担责任

9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存,不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存,销售员不得私自保管。

10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档

11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况,及时处理回款过程中发现的问题,杜绝错帐、坏帐的发生

12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收

13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目,并将结果报告销售部经理,并通报公司财务部

14、对于不能解决的现场售后服务问题,销售员应及时向销售部经理汇报,由销售部经理向公司主管领导申请协调解决

15、销售内勤每月5日前,将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册

16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表

1)周工作计划表

2)月工作计划表

3)销售情况周统计表

4)销售情况月统计表

5)销售员工作周统计表

6)销售员工作月统计表

7)市场状况周统计表

8)市场状况月统计表

9)经销商进货情况统计表

10)区域销售情况统计表

11)每月经销商管理汇总表

12)《目标客户基本信息情况统计表》

工作流程管理工作篇6

合同管理风险主要集中显现在履行阶段,但也隐含在整个合同管理流程中,尤其以合同准备阶段为甚,且是各种因素综合影响的结果。规避合同管理风险,可以从合同管理流程入手,在合同管理的每一个流程中均存在风险,要加强合同流程管理,我们就应在合同准备、合同签署、合同履行中三个开展工作,规范合同管理流程,以达规避合同管理风险的目的。

一、加强合同准备阶段的管理,规避风险

合同准备阶段的管理主要从合同策划、调查、谈判、合同文本、审核等方面入手。

(一)合同策划管理:在合同策划阶段存在不能满足企业战略和业务目标的风险。我们要从以下两个方面加强管理:一是要审核合同策划目标与企业战略目标和业务目标的一致性;二是在合同管理制度中明确规定不得将需要招标管理的重大合同拆分为不重大的合同,并建立相应的责任追究制度。

(二)合同调查管理:在合同调查过程中对被调查对象做出不当评价会给合同管理工作带来风险。这种风险主要体现在对被调查对象的履约能力和商业信誉给予过高评价的风险。要控制这类风险,我们要从是提高合同调查人员的专业素质和责任心,在充分收集相关证据的基础上做出恰当的判断及建立合同对象的商业信用档案等方面加强管理。

(三)合同谈判管理:加强合同谈判管理的主要方法是组建素质结构合理的谈判团队,如要求谈判团队中除了有经验丰富的业务人员外,还应当有谈判经验丰富的技术、财会、审计、法律等方面的人员参与谈判,必要时还应当聘请外部专家参与合同的相关工作;在谈判过程中,谈判团队及时总结谈判过程中的得失,研究确定下一步谈判的策略等,充分发挥团队的智慧;在整个过程中,强调并做好保密工作。

(四)合同文本管理:要严格执行合同审核制度,规避合同文本内容和条款不当的风险。合同内容和条款存在的不合理、不严密、不完整、不明确或表述不当,可能导致重大误解的现象要杜绝;合同内容不违反国家法律法规或国家产业政策等。

(五)合同审核管理:要提高合同审核人员的专业素质;划分合同起草人员和审核人员的责任;制定合同审核操作指南;建立合同审核工作底稿;实施合同管理责任追究制度等。在合同审核过程中要提高合同审核人员专业素质和端正其工作态度,发现合同文本中的内容和条款不当的风险;发现了的问题要提出恰当的修订意见;合同起草人员要充分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议。

二、加强合同签署阶段的管理,规避风险

合同签署阶段的管理主要包括合同正式签署、合同分送相关部门等方面的管理。

(一)合同正式签署管理:我们要严格划分各类合同的签署权限,严禁超越权限签署合同;严格合同印章管理,确保只为符合管理程序的合同文本加盖合同印章;要坚持合同必须由双方当事人当面签订;并采取恰当措施,防止已签署的合同被篡改,如在合同各页码之间加盖骑缝章、使用防伪印记、使用纸质合同书、使用不可编辑的电子文档格式等方法对合同内容加以控制,防止对方单方面改动合同文书等。

(二)合同分送相关部门管理:要实施合同签收制度,并指定专人负责合同的日常保管,并为合同保管提供相应的条件;建立合同管理的责任追究制度等。

三、加强合同履行阶段的管理,规避风险

合同履行阶段的管理主要包括合同履行过程管理、合同变更或转让管理、合同纠纷处理管理等。

(一)合同履行过程管理:签约前要认真调查对方的履约能力和商业信誉等情况,尽量只与具有良好履约能力和商业信誉的单位签订合同;在合同中要明确规定违约责任;要求对方为履行合同提供相应的担保措施;对合同履行过程进行监督,一旦发现对方有违约的可能或违约行为,则要采取相应措施将合同损失降到最低等。

(二)合同变更或转让管理:在合同变更或转让过程中我们要确保规定合同变更或转让需向相关负责人报告;合同变更或转让的内容和条款必须与当事人协商一致;变更或转让后的合同视同新合同,需履行相应的合同管理程序等。

工作流程管理工作篇7

关键词:物流管理专业;工作过程;典型工作任务;课程体系

中图分类号:G712 文献标识码:A

文章编号:1005-913X(2012)09-0156-01

教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》( 教高 [2006]16 号 ) 中提出:课程建设与改革是提高教学质量的核心,也是教学改革的重点和难点。高职物流管理专业课程体系是指高职物流管理专业所设置的课程及其相互间的分工与配合所组成的课程系统。它是培养物流管理专业人才的保障,是高职物流管理专业人才培养方案的核心内容之一,是物流管理专业建设和课程开发的重要组成部分。

一、高职物流管理专业职业岗位分析及培养目标定位

随着国家对现代物流业的高度重视,我国物流业和物流教育都获得快速发展,物流人才被列为我国 12 类紧缺人才之一。现代社会需要“宽口径、厚基础、综合性、应用型”的复合型人才。对于某一专业培养的毕业生来说,其职业定位对应的不再是单一的职业层次,而是一个就业岗位群。

物流管理专业的职业岗位大致可分为以下四大类:企业物流就业岗位群,存在着原材料采购、储存保管、包装、分拣、配装、分销计划、运输、与接受电子商务购销信息等岗位群。社会物流就业岗位群,有储存、运输、调配、保管、分装、加工、信息与接受、集装箱管理、报关、结算、货运等岗位群。国际物流就业岗位群,有销售,业务、海运操作、空运操作、报关,报检、保税(物流园区)人仓储管理、船务臊作、海运客服、空运客服、单证员等岗位群。为此制定物流管理专业群人才培养目标如下:

物流中心专业的培养目标定位为:面向专业的物流中心、配送中心、快递中心、货运公司,从事连锁配送、仓储堆场、运输、计划调度、车辆配载及货运等具有熟练技能的高素质技术应用型人才。

企业物流专业的培养目标定位为:面向大型制造企业的进、销、存业务岗位以及大型连锁经营企业的物流管理岗位,从事企业采购、仓储保管、连锁配送、销售、生产调度、信息服务、现场管理等具有熟练技能的高素质技术应用型人才。

国际物流专业培养目标定位为:面向跨国物流公司、国际贸易公司、进出口公司,从事跟单、单证制作、国际货运、物流信息管理等具有熟练技能的高素质技术应用型人才。

二、基于工作过程的物流管理专业课程体系开发

基于工作过程的课程开发是一项十分复杂的工作,具有极强的职业性和科学性,它是一个系统工程,要用科学发展观来引领。高职物流管理专业课程体系开发不单纯是课程问题,其关系到高职院校的培养目标能否实现的问题,关系到学生综合职业能力的提升,关系到能否满足物流行业企业的需要以及物流行业的发展。下面以黑龙江职业学院物流管理专业为例,对基于工作过程的专业课程体系开发做以阐述。

(一)课程体系开发设计思路

基于工作过程的高职物流管理专业课程体系开发要坚持以就业为导向,遵循物流管理人才成长规律和高职教育规律,进一步推进校企合作,工学结合,树立现代高职教育的人才观、质量观、教育观、发展观,突出物流高职教育特色,突破传统学科化的课程体系,围绕就业导向和物流工作过程系统化构建高职物流管理专业课程体系。

要以就业为导向,以培养物流管理专业学生实践动手能力系统和基础知识系统为基础,开发设计高职物流管理专业课程体系;以物流管理工作岗位任务和工作过程为主线,将物流管理职业能力培养贯穿始终,来开发设计高职物流管理专业课程体系,从而使学生既掌握做事的能力,又学会做人的本领;以物流管理专业学生职业能力拓展为前提,开发设计高职物流管理专业课程体系。

(二)课程体系开发过程

黑龙江职业学院在建设国家骨干院校项目中,物流管理专业基于工作过程的课程体系开发步骤如下:

1.组建课程体系开发小组,了解企业所需物流人员的工作岗位。针对物流管理专业的定位,组成了由物流行业和典型企业相关主管、毕业生和教师参加的多层次、多单位共同参与的高职课程体系开发小组。先后对龙运物流园区、圆通物流有限公司、黑龙江凯莱物流有限公司、黑龙江省物流采购联合会等企业和物流行业协会以及往届毕业生进行了广泛调研,明确了企业所需物流管理人员的工作岗位 (群),如表1所示。

2.总结物流岗位的工作任务,归纳典型工作任务,研讨完成典型工作任务所对应的物流岗位所需的职业能力。确定典型工作任务对应的职业行动领域,依据行动领域归纳、分析与序化结果,构建基于工作过程的物流管理专业的学习领域,从而形成基于工作过程的物流专业课程体系 (以专业学习领域为例,如表2所示),并对应相应职业资格证书。

3.以物流工作任务为导向的工学深度融合及综合素质为培养目标制定学习领域课程标准,注重设计课程教学评价与反馈系统设计和开发相关教学资源。结合黑龙江地区的物流产业特点和结构的调整,聘请行业专家、一线技术人员、教师对物流管理专业课程体系进行评估和论证;对评估意见综合考虑,对课程体系进行进一步的修改和完善。

三、构建高职物流管理专业课程体系的保障体系

高职物流管理专业课程体系是保证高职物流管理专业人才培养目标实现的重要保障。高职物流管理专业课程体系的运转需要以下条件作为保障。一是校企共同进行物流管理专业课程开发,其为核心;二是“双师型”师资队伍建设与培养,其为根本;三是校内外实训基地建设、教学资源建设和教学制度建设,其为实现的必要条件。以上三因素需要密切配合,不断完善才能放大课程体系的功能,发挥其在高职物流管理专业人才培养中的作用。

根据不同高职院校所处区域经济特点,借鉴国内外先进的职教理念,进行本土化吸收与改造,积极构建基于物流行业和企业物流管理工作过程的高职物流管理专业课程体系,以提升物流管理人才培养质量。为此,高等职业院校应该积极与行业企业合作开发课程,根据技术领域和职业岗位(群)的任职要求,参照相关的职业资格标准,改革课程体系和教学内容。建立突出职业能力培养的课程标准,规范课程教学的基本要求,提高课程教学质量。

参考文献:

[1] 郑 毅,刘存山,邹炽导.基于工作过程的课程体系开发与研究[J].广西轻工业,2009(2).

[2] 姜 平.试论基于工作过程的高职专业课程体系的构建[J].中国职业技术教育,2008(34).

工作流程管理工作篇8

一事,而是检察工作在某些层面上的一场变革,科技手段已经向智能化、决策化、网络化方向发展,我们理应把科技强检与检察改革紧密结合起来。那么如何发展、如何最大限度的发挥现有技术设备的作用,科技强检工作如何实现超前式定位、跨越式发展是摆在我们面前需要深入思考的课题。笔者拟结合本院的实际,以颇具代表性的“大控申”模式为例,对控申工作流程化管理模式作粗浅探讨。

一、流程管理的必要性

前些年,检察机关根据自身的特点已进行了初步改革,实行了首办责任制,设立了主诉检察官办公室,并取得了一些成效,但就控申工作而言,由于受到传统管理模式的束缚,在案件线索的受理、移送、信息反馈等方面存在以下弊端:

1.手段行政化。传统管理模式的突出特点是人管人,用行政命令代替行为规范,监督与被监督主要是建立在“下级服从上级”的基础上。对具体案件线索的管理大都限于工作人员的自觉工作和领导的把关,运行方式又多以请示、汇报、审批为主,一种权利被另一种权利所代替。这种管理多的是随意性、被动性,少的是规范性、系统性、稳定性。用这种模式管理,免不了时紧时松,顾此失彼,很容易出现局部性的失控。

2.形式单一化。对案件线索的管理必须是全方位的,采用的形式也应该是多种多样的,而目前我们对案件线索的管理仅限于手工登记,然后分送反贪局或渎侦科或民行科处理,即使使用了电脑案件管理系统,也只是机械化的电脑输入,科技强检的工作流于形式,而不论使用多先进的技术也只是强化了落后的操作,是对不合理或无效的工作进行了信息化处理,工作效率方面得不到提高反而可能会降低,根本无法发挥现代化设备的真正作用。虽然制定了首办责任制、案件信息反馈制度,但由于这些规章制度操作性不强,抓落实比较困难,形同虚设,对干警没有实质性的约束力。

3.监督静态化。一个案件线索的处理是要通过许多环节实现的,任何一个环节出了问题都有可能影响公正和效率,因此,对案件线索的处理必须实行全程跟踪监督。但以往一般是偏重事后监督,没有真正做到把每一个办案环节完全纳入管理之中,更没法做到全程跟踪。

因此在这里笔者提出控申科实行线索、案件流程化管理的新理念,就是根据线索、案件在审查处理流程中的不同阶段,由控申科通过电脑网络对线索、案件逐一进行登记、移送、反馈信息,各部门各司其职,各负其责,分权制约,使控申科成为真正的“监控中心”,建立符合检察工作特点和规律,涵盖检察工作全过程的“大管理” 体系,收到规范执法行为、强化制约监督、促进管理透明度的良好效果。

二、流程管理的基本原则

1. 法制原则。

2. 权力制衡原则。

3. 效率与经济原则。

三、流程管理的主要做法

笔者设想的主要做法∶细化程序,分权制约和监督无处不在、无处不有的管理格局。

1、人、财、物合理调配,人员、装备、资金、办公场所到位,实行现代化办公代替手工操作。手工操作,既难以保证数据的准确性,又不能保证及时性,就目前我院的实际情况来看已基本实现人手一台电脑,建立了局域网,现代化办公硬件设施趋于完善,线索、案件流程化管理与线索、案件审查处理同步进行成为可能,使控申科成为真正的“监控中心”。线索、案件调查处理到哪个阶段,有无违反程序,超过办案期限等现象,打开电脑就历历在目。以我院为例:控申科受理案件线索后,可以由一人负责电脑输入,将不同线索根据流向分类,主要流向四个部门:反贪局、渎侦科、民行监督科和控申科,一个部门一类案件线索一张监控表,以分流日期为准,各部门在收到案件线索后由内勤及时在各自的流程表中输入承办人,并开始计算办案期限,线索处理完毕及时将结果输入流程表。这个网络管理模式可以由控申科流程管理组、各局、科室内勤组成网点,按案件线索审查处理4个阶段(即案件线索的受理、分流调查、反馈信息、消化或答复)的网络化流程管理模式,反馈到案件线索流程管理组,以便于进行统计和跟踪监督。这样的网络化管理不仅能解决人员紧缺的矛盾,关键在于能更好的掌握案件线索的处理动态,加强内部权利的监督和制约,还能及时统计数据,做到及时准确, 从而使案件线索流程管理真正步入良性循环的轨道。

从而妥善安排工作,院领导也可以通过权限密码进入自己分管的业务科室,了解每个干警的工作进程,做到真正的实时督控。

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3、以人为本,强化干警的素质。线索、案件流程化管理模式的实现,有赖于各科室的具体工作,才能使线索、案件的处理活动与流程化管理连接起来,这就需要每个干警具有高度负责的敬业精神,细致的工作作风,严谨的工作态度。在填写一案一表、流程管理跟踪表、督办表及电脑操作等方面认真细致,以确保线索、案件流程化管理准确到位。

4. 建章立制,强化干警的事业心、责任感。只有科学化、制度化的管理,工作秩序才能有条不紊,工作效率才能不断提高,要搞好流程管理,必须有一个规则来规范管理的全过程。由控申科每月底将线索、案件的完成情况及跟踪情况列表向院领导报告,并通报各科室,如发现有关科室及个人未按规则执行的,应及时指出、限制纠正。同时将执行情况纳入目标管理考核,考核情况作为公务员考核、评先的依据报政治部门备案。

四、流程管理的远期目标

显然流程管理不应当局限在案件线索的处理上,笔者认为可以将批捕、公诉部门的案件、档案的管理和后勤部门的业务工作也纳入本流程管理的系统内。借鉴流水作业方式操作,细化工作程序,将全院的业务工作层层分解,各职能部门之间有分离、有衔接、有制约、有统一。最终每一件线索、案件经评查并确认事实清楚、适用法律正确、程序合法、案卷装订规范后,由控申科再将案卷归档。

首先,尚需加大科技投入力度。目前我们最大的问题是软件散而乱,因此笔者建议在利用目前资源下,搞好流程管理的试点,在试点的基础上加大科技投入力度,搞出一套有沧浪区检察院特色的管理软件。

其次,进行全面改革,创造良好的管理环境。流程管理是一项系统工程,因此必然在配套措施上要进行全面的改革∶调整组织机构,改变管理环境;实行电脑分案管理模式,全方位量化标准,推崇“鞭打快牛” 的模范效应;建立相应的考评体系,营造争先创优氛围。

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