【关键词】高职院校；双师型教师；招聘选拨；问题；原因；分析
教育部门对于“双师型”教师颁布的一系列规定使得各大高职院校对于“双师型”教师的招聘和选拨机制也变得更为严格。是什么原因导致了高职院校对于“双师型”教师选拨产生了新的问题和原因？这将是我们本文要着重探讨的内容。
一、何为“双师型”教师
随着教育制度的不断更新，使得教育界出现了一系列的教育名词，例如“双学位”、“双职称”等，包括我们本文要提到的“双师型”教师，何为“双师型”教师？对此教育部门也没有做出具体的规定，简单的说，所谓“双师型”教师就是具备高校教师系列讲师以上职务，同时拥有所从事的专业技能证书或行业颁发的职业资格证等。随着近几年社会的发展，业界对于“双师型”教师的看法和评价可谓是褒贬不一。对于各大高职院校的“双师型”教师而言，面着极大的挑战。
首先对于高职院校来说，在如今竞争如此激烈的教育环境中，想要轻易的找到一块“落脚之地”，可谓是非常的难。那么怎么样才能够提高高职学院在教育领域的竞争水平呢？首先就是应该提高高职院校的师资水平，对于教师的选择上，大部分高职院校都愿意招聘拥有双证书的教师。因为“双师型”教师拥有双层的专业技能，但有一点缺憾就是“双师型”教师对于专业技能掌握的水平都不是很强，导致这类教师大部分都会选择进入高职专科类院校任教。高职专科选择“双师型”教师的直接原因就是工资多少的问题，简单来说，就是用同样的一份钱却请到了两门专业代课老师。当然在这里我们没有说“双师型”教师的能力就比别的教师低，也没有说高职院校的教育水平低。而是如今这种招聘方式已经成为教育模式中的一部分。
二、对双师型教师进行全面分析
对于双师型教师我们没有具体的名门规定，双师型教师的具体职能以及他们本身所具有的的专业水平我们也不是很清楚。但对于双师型教师来说，他们一定拥有相同的奋斗目标以及教育蓝图规划。下面我们就具体分析一下双师型教师的多变人生。
1、所谓“双师型”教师，其肯定拥有同等的奋斗目标。对于双师型教师来说，他们不一定都拥有双重的职业技能，他们只是因为同等的奋斗目标而走到了一起。我们常常说，人要拥有奋斗目标才能够前进。对于双师型教师来说也是如此，因为拥有统一的目标而走到了共同的教育岗位上。
2、“双师型”教师拥有坚实的专业素质以及职业道德。双师型教师不同于我们平常的教育工作者，双师型教师经过了一定的培训，通过了各方面的专业考试。在职业素养方面对自我都有较高的要求。在思想道德方面，双师型教师拥有其坚定的思想信仰。在教学方面，双师型教师始终坚持工作创新，坚持旧知识与新知识的互补，争取使学生了解到除了专业知识之外更多的知识。双师型教师在职能分配方面，拥有其良好的职业诉求，坚持重点与次重点的相互统一，坚持主任务与次任务的相协调。
3、在对“双师型”教师的培训课程上，教育部门应加强对高职院校教师的培训力度，使高校院校专业课教师基本都具备双师型教师该有的素质。在领导方面的选取上，教育部门应坚持以专业为主作为选取的主要标准，选取个人信念强、集体观念强、领导能力强的全能双师型领导人才，从而培养和壮大双师型教师队伍以及集体的专业水平。
我们人与人之间性格方面是不尽相同的，有人开朗、有人忧郁、也有人内向。当然对于双师型教师来说，他们也有属于他们的特点，不同于其他教师。
1、实施温和正确的管理政策，双师型教师拥有坚实的工作态度与责任。对于高职院校来说，双师型教师可谓是学校教育的中坚力量，是学习教育技术研发的重要参与者，学校对于双师型教师的管理政策应该秉持温和与严厉并存的管理理念。保证给双师型教师提供一个良好的工作环境，确保工作责任机制的流动，保证每位双师型教师的工作水平都在慢慢得到提升。
2、双师型队伍内部的集体互补性。在双师型教师队伍中，每位教师与每位教师所掌握的专业知识都不相同。在遇到专业问题时，教师与教师之间可以形成互补的局势，如果这位老师在专业上遇到难题就可以请教在该专业上有经验的老师，以此来形成团队之间相互帮助，相互解决专业难题，促进教育水平进步。
3、双师型教师拥有全面的工作素质。双师型教师队伍拥有很强的前瞻性以及预见性，他们会根据教育趋势的变化而不断改变自我的教学方式以及教学理念，紧跟教育发展的脚步。另外双师型教师队伍拥有很强的适应性以及改变性，在教学方式上，他们会根据社会教育大背景的发展而不断改变自我的教学理念以及教学方式，提高学生的专业水平以及适应社会的能力，以此来适应社会大环境的发展。
4、双师型教师队伍内部统一的教育定位。不管是一家企业还是一个集体组织都应该拥有准确的目标定位。在双师型教师队伍中，他们拥有统一的教育定位和双向选择性，坚持教育与专业的统一，在教育中发展，在统一中改变，在改变中进步。
三、结语
总而言之，加强和改进高职院校“双师型”教师队伍建设意义重大，能更有力的促进高职院校的人才培养质量，作为有关部门应该实施强有力的教育政策，共同促进“双师型”教师与高职院校教育水平的发展，以此提升我国的教育水平。
参考文献：
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[4]孙蓓雄.“双师型”背景下的高职院校青年教师培养机制研究[J].黑龙江高教研究，2012（2）
摘 要 本文主要从二个方面阐述国有企业的招聘选拔原则和步骤，希望对大家今后的工作有所帮助。
关键词 招聘 国有企业 步骤
随着社会主义市场经济的逐步建立和完善，国有企业逐步成长为市场独立的经济主体。面对经济全球化、高级人才供不应求的新形势，如何建立既能满足发展需要，又能建立符合国有企业特点的招聘选拔制度已成为国有企业人力资源管理的一项重要课题，建立招聘选拔体系，推动招聘工作向制度化、规范化和信息化的方向发展是大势所趋。
一、招聘选拔原则
国有企业作为经济组织和独立法人，既有一般企业的基本特征，又有其追求经济和社会双重目标的特殊性。在招聘选拔中可遵循以下原则：
1.“市场配置和组织选调相结合”。在市场经济条件下，市场化配置的方式发挥着越来越重要的作用，对于大多数通用类岗位可以市场配置的方式为主，对重要的关键岗位仍建议采用以组织选拔的方式为主。
2.“公开招聘、公平竞争、严格考核、择优录用”。应严格按照“公平、公开、公正”的原则把好企业的用人关，力争通过程序的公正追求结果的公正。
3.“人岗匹配”。以胜任能力为评价标准，在招聘选拔人员时，应重点考察人员的素质和能力，使之与岗位的需要相吻合。
二、招聘的基本步骤
招聘是人力资源部和用人部门共同完成的工作，用人部门对招聘的配合、支持程度决定了招聘的成败。人力资源部应侧重了解求职者的个性、价值观和职业倾向，用人部门应侧重了解求职者具备的知识、技能和核心能力匹配度。
（一）确认招聘需求
招聘的首要前提是出现了岗位空缺，但出现岗位空缺并不意味着应立即进行招聘，人力资源部应在接到用人部门提交的空缺申请后方可启动招聘流程。
（二）选择招聘渠道
企业应根据招聘的职位，选择合适的渠道、合时的时间招聘信息。对于中高层管理岗位，内部选拔是使用频率较高，效果较好的模式。对于确实没有合适候选人的岗位和新增的产业、专业岗位，宜通过选择合适的网络或者平面媒体进行外部招聘，吸引外部成品人才。对于初级、基础岗位，适宜在目标院校进行校园招聘。
（三）筛选简历
低级职位的初步筛选工作可通过信息化的手段或交由专业中介机构辅助完成，中高级职位应有本企业的招聘人员完成。对应届毕业生应重点考察学习情况，从事社会工作和所获奖励等情况进行考察。对有工作经验的外部求职简历，要依据照职位说明书、企业的特殊要求进行。
（四）组织测试
测评可以提高招聘的有效性。测试可以分为知识测验和心理测评两大类。专业测试考察的是知识和技能，企业可根据自己的实际需要设计相应的题目，这类测验较容易实施并得出结论。心理测评充分利用了心理学和管理学的研究成果，企业可结合不同的被测评对象，选择不同的测评工具。对于应届毕业生来讲，可对他们进行表达理解、逻辑分析、推理演绎、归纳总结等基本素质的能力测评。对于已经有一定年限工作经验的求职者，性格、职业兴趣等已经基本定型，可以给被测者进行性格、职业兴趣的测评，对被测者的人格特征、解决问题风格、能力层次等有一个基本了解，增加对求职者的认识，提高识别能力和水平。最近几年，“胜任力模型（Competency Model）”逐步进入中国，国内有些企业已将胜任力模型引入了人力资源管理，建立了自己的核心能力库，并作为“选、育、用、留”人才的重要依据。
（五）组织面试
1.面试形式
企业可根据规模大小、岗位特点等各种因素，选择合适的面试形式：人力资源部和业务部门进行轮试，或者邀请用人部门、人力资源部、专家共同组成面试小组。但无论采用何种形式，目的都是为了尽可能保证公平、客观地对求职者进行考察、判断。
2.面试评价标准
在面试中，要坚持以“岗位核心能力”为依据对求职者进行考察。在面试前，用人部门和人力资源部应根据岗位核心能力和测评的结果，针对具体的岗位和求职者设计相应地面试题目，面试题目既可以从已建立的面试题库中选择，也可以根据具体要求重新设计。
3.面试方法
越来越多的企业在面试中引入了结构化面试的方法，是根据所制定的评价要素，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，对求职者进行评价的标准化过程。由于吸收了标准化测验的优点，结构化面试对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。面试评委应根据核心能力和求职者的特点来选择恰当的面试题型，可选择的面试题目类型主要包括情景性和行为性两类。招聘有经验的工作人员时，可采用情景和行为这两种形式。对于校园招聘而言，由于应届毕业生的实际工作经验较少，可多采用情境性面试题目。
（六）进行背景调查
在最后决定录用前，人力资源部应根据候选人提交的应聘申请表，测试和面试了解的情况，对候选人进行背景调查。背景调查可自己进行，也可委托专业机构。
（七）建立人才库
关键词：胜任力；高职院校；教师招聘
中图分类号：G715 文献标识码：A 文章编号：1671-0568（2013）32-0032-04
一、高职院校教师招聘选拔中存在的不足
国务院关于大力推进职业教育改革的系列文件出台后，我国高职教育得到迅猛发展。截至2012年，全国独立设置高职院校1225所，累计为国家培养了超过1300万高素质技能型专门人才，为社会提供培训超过2000万人次，为发展地方经济和服务社会做出了重要贡献。
全国高职专任教师从1999年的6万增长到2012年的39.7万。高等职业教育培养的是面向生产、管理、服务一线的应用型技术人才，因而教师的专业技能水平直接决定了高职教育的质量。目前，我国的高职院校主要是过去的中专、技工学校合并升格形成，对专业课教师的选拔、培训、考核的评价体系依然沿用的是原来学校的固有方式，无法突出高职教育的办学特色，严重制约着高职教育的发展。
传统的招聘选拔方法对高职院校师资的补充起到了不可替代的作用，但也存在较大的局限性。
1.人力资源规划尚未到位
人力资源规划是人力资源管理的基础，可以促进高校人力资源供求平衡，为高校实现战略目标提供人力资源保障。同时，人力资源规划是高校教师招聘选拔工作的起点，其合理性和完整性对招聘选拔工作有决定性作用。但是，目前很多高职院校对于人力资源规划还不够重视，这个有一定的历史原因。制定招聘计划时，往往采取先部门申报、后人事部门汇总的方式，缺乏系统的人力资源规划，没有从学校长远发展和学科建设方面来考虑，往往会造成资源的浪费和行为的短视。
2.招聘渠道相对单一
招聘有很多种渠道，每种渠道各有利弊，应针对不同的岗位采用不同的招聘渠道。目前，高职院校的招聘渠道主要有两种，分别是网络招聘和报纸杂志招聘。利用现代信息技术的网络招聘可以不受地域限制，通过网络招聘信息，非常适合高校应届毕业的研究生，投档应聘者也以此类人员居多。报纸杂志招聘方式的针对性强，往往吸引来其他院校的教师或中高层管理者，但可以胜任高职院校教师岗位的人员比较少。
3.对应聘者的选拔测试方法不够科学
通常经过初步筛选后进入面试阶段，是由学院的人事部门和用人系部的领导组织进行。此环节一般有两个阶段：首先，由考官个人提问，应聘者回答；然后，进行25分钟的试讲。这种非结构化面试受考官研究方向、个人喜好等因素的影响较大，面试结果不易量化。
4.高职院校教师的“双师素质”被忽视
高职院校的人才培养模式和定位决定了师资队伍的突出特点是“双师素质”。从网上公布的招聘教师的资格条件来看，学院教师招聘过于看重学历，忽视了教师的实践能力和企业经历等因素，也缺乏对其职业道德、价值观、团队合作意识等素质的考查。
二、构建基于胜任力的高职院校教师招聘选拔体系
首次提出“胜任力”理论的是美国哈佛大学教授麦克利兰（David McClelland）。1973年，在其《测量胜任力而非智力》的论文中，他提出，胜任力是指个人的深层次特征，这种特征能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开。莱尔·M·斯潘塞和塞尼·M·斯潘塞博士提出胜任力的基本模型——素质冰山模型。他们认为，区分绩效优异者与绩效平平者的关键因素不是个人表层素质，如知识和技能，而是个人深层素质，如个性品质、价值观、内驱力、社会动机等。与传统的评价方法只能考核个人的表层素质相比，胜任力模型则更适于高职院校对现代教师的要求，分析绩效优秀的教师所应具备的核心素质，能更科学、客观地测评应聘者的素质。
1.高职院校教师胜任力的指标构建
探索和分析高职院校教师的胜任力是成功招聘的基础。国内外学者对于高校教师岗位胜任特征有大量的研究。综合已有研究成果将高校教师招聘过程中对应聘者的胜任特征进行整理和分类，根据双师特需的素质，把一级指标确定为6个，分别是专业技能、双师素质、行事风格、自我意象、追求卓越、沟通交往。然后进行细分，获得二级指标，如表1。
2.基于高职院校教师胜任力的招聘体系构建
第一，通过对教师岗位的分析制订招聘计划。分析教师岗位时，针对构建的六个维度，解决三个问题。首先，工作是什么？它包括岗位的名称级别，岗位设置的目的，岗位的工作内容、任务和职责，岗位的主要工作权利，岗位需要的工作条件，岗位与其他岗位的关系；其次，谁适合这个工作？它包括基本学历和专业要求，在某一领域的工作经验，必须具备的基本能力，年龄和性别要求；最后，谁最适合这个工作？它包括怎样的经历可以优先，哪些专业可以优先，怎样的资格（如某些职称、证书等）可以优先，曾经有哪些培训可以优先。一般来讲，用人部门侧重应聘者的专业知识、教学启发能力、实践应用能力等（即第一、第二、第三维度）。人事部门在选拔时多从学校的未来发展战略和文化背景考虑，侧重应聘者的责任心、心理承受能力、科研创新能力等（即第四、第五、第六维度）。因此，用人部门与人事部门在充分沟通的基础上，对教师的岗位进行分析，完善具体要求。
第二，设计高职院校教师胜任素质模型。为便于招聘测评，使整个指标体系结构合理、没有重复现象、符合少而精的原则、测评的内容完整，应根据工作职责，结合教师胜任力的指标确定胜任素质模型。在此基础上明确测评指标及相对权重，如表2。
每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“专业知识”、“教学启发能力”为例，为测评指标进行定义，并建立4级评分标准，评分量表如表3、表4。
（1）专业知识。专业知识即具有某一专业的学科知识、相关课程知识。对某一专业有统领性观念，即清楚关于学科性质的知识且熟悉最有学习价值的知识。
（2）教学启发能力。教学启发能力即具有将特定学习内容呈现给学生的策略，善于在课堂上发现和解决问题，具有引导学生自我学习的能力，掌握教学内容所涉及的一些相关前沿问题，拥有教学的热情和教学愿望。
第三，招聘信息渠道的选择。目前，高职院校教师主要有三个来源：一是各大院校毕业的硕士研究生，二是从企业调入的人员，三是来自社会的兼职教师。基于高职教育的特点，从高职院校教师的胜任力考虑，急需大量毕业于职业技术大学的硕士毕业生和来自工业生产、科学技术服务第一线的具有丰富实践经验和较高理论水平的工程技术人员来校任教。可采用网络招聘、校园招聘、熟人推荐等渠道。
第四，甄选。首先，初步筛选。人事部门通过简历对应聘者的基本条件进行筛选，淘汰不符合高职院校教师任职资格的应聘者；其次，心理和能力测试。主要采用书面测试的方式，根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格者。然后进行诊断性面试，由人事部门专家、系部主任、教研室主任及人事测评方面的专家组成招聘小组，共同对应聘者进行胜任力测评。依据高职院校教师胜任力的模型，通过多种人才选拔手段，如面试、无领导小组讨论、试讲等考查应聘者，所选取的测试方法应根据具体的专业和岗位组合选择。
不同的测评方法有不同的适用范围，建议综合使用以上方法，如表5。
第五，背景调查。背景调查主要针对拟录用人员进行，通过对应聘者过去学习和工作表现的了解判断其人格素质和工作能力。对于刚毕业的研究生，背景调查的范围主要是应聘者在校期间的学习表现、公开发表的科研论文、教师和专家的评价等。对于参加过工作的应聘者，背景调查的范围侧重于应聘人员在原单位从事的工作、离职的原因，尤其是有无负面影响的行为等。
最后组织拟录用人员进行体检，以确定其身体健康状况是否能胜任高职教育的工作。体检合格即可最终录用，如图1。
高职院校在人才争夺异常激烈的今天，应充分利用现代人力资源招聘理念和技术，采取适当的配套措施，以便更好地实施人才招聘工作，使学院在未来的竞争中获得优势。
参考文献：
[1]廖泉文.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2010.
[2]McCLELLAND D C.Testing for competence rather than for intelligence[J].American Psychologist，1973（28）.
关键词：兼职拓展培训师；拓展培训；管理
中图分类号：C975 文献标识码：A
收录日期：2012年9月17日
前言
随着拓展培训行业的迅速崛起，培训规模的不断扩大，对拓展培训师的需求也在持续增加，无论是拓展公司还是相关单位的拓展培训部门，专职拓展培训师的数量已经远远不能够满足市场不断扩大的需要，兼职拓展培训师应运而生，成为其必备的资源，在拓展师资力量严重不足的情况下，建立一支综合素质高、使用灵活性强、持续稳定的兼职拓展培训师队伍势在必行。税务系统兼职拓展培训师队伍如何建设，如何进行有效的管理培训，使其符合拓展培训的需要，保证拓展培训的质量和效果成为相关部门亟待解决的课题。本文通过对拓展培训含义、兼职拓展培训师含义的界定，从招聘选拔、培训管理、考核晋级管理、激励措施等方面探析税务系统兼职拓展培训师的管理方式。
一、拓展培训的含义
拓展训练是现代组织广泛使用的一种培训方式，它以愉快参与的互动形式加深人与人之间的相互了解，并在轻松愉悦的氛围中感受管理理念，营造深度融合的团队学习氛围，使学员通过亲身体验挖掘自身潜能，培养实践精神和创新能力，促使果断、顽强、自信、团结等优良品质的形成，在解决问题、应对挑战的过程中，使其达到“磨炼意志、陶冶情操、超越自我、熔炼团队”的培训目的。
二、兼职拓展培训师含义的界定
1、对培训师的界定。培训师是指能够独立完成某一培训任务的方法设计、人员组织与活动实施的专门人员。
2、对拓展培训师的界定。按照培训师的含义来讲，拓展培训师是在拓展领域里面，能够独立完成拓展培训任务的方法设计、人员组织与活动实施的专门人员。在非传统教育体验式培训中，培训机构把从事团队拓展活动指导工作的人员称为拓展培训师。
3、对兼职拓展培训师的界定。兼职是相对于全职来说的，是指在本职工作之外兼任其他职务。那么，兼职拓展培训师也是区别于专职拓展培训师来讲的。
在教学过程中，拓展培训师不仅是知识的传授者，更是一名活动组织者、分享的引导者、安全的保护者、规则的执行者。不管是专职还是兼职，明确身份角色，做好本职工作，才能保证拓展培训效果。
三、税务系统兼职拓展培训师的招聘选拔管理
在兼职拓展培训师招聘选拔中，必须按照严格的选拔标准，结合拓展培训的特点，考虑到拓展培训师应具备的培训技能。笔者认为，在兼职拓展培训师招聘选拔过程中，应遵循以下要求：
1、招聘原则。招聘单位要本着公平、公正、客观的原则对兼职拓展培训师进行公开招聘选拔。
2、招聘对象。充分利用周边资源进行兼职拓展培训师的招聘工作。如对本地区临近各高校在校大学生（各高校体育学院、管理学院、教育学院、经济学院的在校大学生优先）。
3、学历要求。本科学历及以上（大三、大四，研究生及以上学历者优先）。
4、能力要求。有较强的语言表达能力、逻辑思维能力、理解能力及学习能力，有相应的管理学、教育学、心理学等相关学科背景。
5、体能要求。能吃苦耐劳，有强健的体魄及良好的身体素质。
6、其他方面。性格活泼开朗，喜欢户外运动，踏实勤干，助人为乐，有充足的空闲时间，富有团队精神和协作意识。
7、招聘程序。应聘人员须经过初审、面试、实践考核合格以后方能成为兼职拓展培训师。
另外，还要从思想品德、在校表现、性格爱好、工作热情及忠诚度等各方面进行综合考核，考核合格后方能聘为兼职拓展培训师。
四、税务系统兼职拓展培训师培训管理
招聘的兼职拓展培训师首先要进行有针对性的与拓展训练相关的技能培训，培训主要包括以下内容：
1、拓展培训师的塑造。内容包括拓展培训师的认知、拓展培训课程准备、授课技巧及培训的形式和方法等。
2、拓展培训师场控能力的训练。包括培训中的提问技巧、培训中的应答技巧、点评技巧、培训现场应变技巧、现场掌控方法等。
3、项目讲授技巧的培训。包括如何克服紧张和恐惧、开场白的设计、声音的控制、肢体语言运用、现场提问技巧、授课时间掌握技巧和现场突发事件处理技巧等方面。
4、项目组织技巧的培训。包括教室布置形式、课程内容组织形式、教学方法运用等方面。
5、学习经典拓展项目标准流程的操作方法及注意事项。内容包括经典项目的亲身体验，项目的操作、分享及注意事项等，如信任背摔、断桥、空中抓杠、生死电网、穿越雷阵、七巧板、驿站传书、挑战150、孤岛求生等项目。
6、学习五步收绳法、高空装备的使用方法及注意事项。内容包括五步收绳的方法和技巧、高空保护时的注意事项及技巧、拓展装备的使用方法及使用时的注意事项、高空保护的布点方法等。
7、实习锻炼。包括对所学经典项目流程的巩固提高、跟班实习、独自项目操作及考试考核、上手操作等四个阶段。
五、税务系统兼职拓展培训师的考核晋级管理
考核方面：兼职拓展培训师的考核应包括日常考核和晋级考核两个部分。日常考核是指兼职拓展培训师每次带队培训后的考核。考核内容包括教学效果、实践能力、敬业精神等；晋级考核是指从“初级培训师”到“中级培训师”再到“高级培训师”每次的晋级考核；考核内容包括项目操作流程、项目分享、场控能力及教学效果等。针对考核结果，我们划分了四个等级，分别是优秀、良好、合格和不合格，按照考核等级对其进行相应的奖励和惩罚。
摘 要 招聘工作是企业人力资源的基础环节，招聘活动的有效性决定企业生存发展前景。本文从招聘有效性的含义和作用着手，据招聘工作整个流程中的各个环节分别从招聘成本、招聘规划、招聘人员专业化程度、招聘渠道、新员工与企业和岗位的匹配程度等方面来评估招聘活动的有效性。
关键词 有效性评估 招聘成本 匹配度
招聘活动的有效性是指企业在招聘过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。根据科锐国际人力资源公司的《2010年中国企业人才招聘现状及趋势》显示：候选人质量、完成招聘所需时间以及直线经理的满意度被认为是影响企业招聘效率的前三位因素，同时招聘人员的专业水平、招聘流程等因素也会直接影响招聘活动效率。通过上面的调查显示招聘活动有效性的评估不能只是关注单一的一个或两个方面，而应该通过多个方面系统性的对招聘活动有效性进行分析和考核，通过招聘工作流程图来看，招聘活动有效性的评估应该贯穿招聘工作整个过程。
一、对招聘渠道有效性评估
企业所属的行业、招聘的岗位和任职资格要求不同，根据各自的实际情况选择的招聘渠道也不同。不同的招聘渠道由于其信息覆盖面和吸引应聘者的数量和质量不同，因此招聘的效率也不同。可以采用以下指标进行评价：
（一）衡量各渠道的信息效果
有效简历获取量是指在各渠道招聘广告后获取的符合基本条件（年龄、学历、工作年限、专业、职业资格等要求）的简历数量
各渠道应聘比=各渠道参加应聘的人数/计划招聘人数×100%
（二）衡量各渠道招聘效果
各渠道录用比=各渠道进入录用阶段的简历量/各渠道有效简历获取量
各渠道招聘完成比=各渠道录用人数/计划招聘人数×100%
（三）衡量各渠道招聘成本
渠道招聘成本是指企业为能够在渠道上招聘信息、收取简历等与招聘相关活动而支付的各种费用的总和
二、新员工与岗位和企业的匹配度评估
新员工与岗位和企业是否匹配决定了该员工以后是否能够胜任工作和融入公司长期发展，也决定了本次招聘活动的成功与否。可以通过以下几个指标来评估新员工与岗位和企业的匹配度：
（一）360度满意度评价：通过从用人部门领导、客户、同事、新员工自己等的满意度来评价新员工与本岗位和企业的匹配程度。
（二）新进人员试用期内考核情况：试用合格率是指通过试用期培训、考核合格的人员所占实际留任人员的比例；试用合格率=试用合格人数/留用总人数×100%。
三、招聘成本的评估
衡量招聘成本的高低可以从招聘周期长短和招聘经费来评估。招聘周期是指从提出招聘需求到新聘员工实际到岗之间的时间，也就是岗位空缺时间。招聘周期可通过同行业企业间比较，行业间比较、地区标杆企业比较来评价招聘的效率。对招聘经费进行评估能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况。一般来说，下述指标是常用来进行评估：
招募成本，是指为吸引和招揽企业所需要的人而发生的费用；招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以做出决定录用与否所支付的费用构成；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
总成本效用=录用人数/招聘总成本
四、新员工的稳定性评估
员工招进公司的3个月通常是员工流失的“危险期”，容易发生辞职，并且这段时间是企业开始对员工进行培训，员工从适应工作和环境阶段到工作逐步走入正轨的阶段，即从消耗企业成本到开始为企业创造收益的阶段。因此可以用留用率这一指标来衡量：即报到后在一定时间段内留下继续工作的人数所占报到的总人数的比率。留用率=3个月内实际留下工作的人数/实际报到人数×100%。
五、招聘选拔方法有效性的评估
由于招聘选拔方法与招聘结果有直接的相关性，企业希望通过利用各种行之有效的方法相结合来尽量避免主观随意性和各选拔方法的不足。对招聘选拔方法有效性进行评价，可以通过计算各选拔方法的信度和效度来评价。信度是指测试结果的可靠性或一致性，即多次测试得出同一样的结论。效度即有效性或准确性，是指实际测试到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测度的性能才算有效。信度和效度评估是在取得经验数据的基础上计算获取，对数据收集和积累程度的要求比较高。
除了以上评估内容外，招聘活动有效性评估还需关注招聘规划有效性、招聘流程有效性、招聘人员专业化程度、应聘者满意程度、招聘程序执行情况、拒绝候选人的态度等方面。
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组织人力中心根据现有人员状况及未来业务发展需要，完善集团招聘体系和招聘渠道。集团职能中心、事业部、各子公司负责人根据业务需要每年末提出本部空缺岗位及关键人才需求的申请，报集团总部人力中心。集团岗位招聘、调配坚持内部优先安排原则。人力中心根据集团发展需要核定所需人员，编制集团年度人员需求计划及招聘计划，做出年度集团招聘预算，并呈报集团公司领导班子研究审批后办理有关招聘和调配手续。招聘选拔需经初选、精选两个阶段，招聘选拔采取面试、背景调查、知识考试、心理测验等方法。集团下属子公司有权自行决定普通员工的招聘和录用，招聘计划和招聘预算需报人力中心审核，录用人员报集团人力中心备案。
2员工培训培养管理
人力中心于每年末组织各职能中心、事业部、子公司提交下一年度的培训需求和培训目标，对组织的培训需求、目标进行整合、分析确定培训计划，做出年度培训预算，提交党政领导班子联席会议批准。人力中心组织实施集团内外部培训工作，培养集团的内部师资队伍，评估外部师资和培训机构。集团各职能中心、事业部、子公司需派员工到公司外培训机构参加各种专业知识学习的，需向组织人力中心提出申请后统一安排。人力中心必须坚持培训与培养、考核、评估、使用相结合原则。做好受训人的培训档案管理及受训后的效果跟踪和评估，以达到培训成果转化为组织的生产力。
3员工绩效管理
人力中心负责建立和完善集团绩效管理体系，指导、审核下属子公司绩效管理相关制度的制定与实施。集团公司实行全员绩效考核制度。集团公司负责人按照国资委要求实行经营业绩考核制，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与薪酬及任免相挂钩。建立子公司战略绩效管理体系，不同类型企业考核重点不同，对于战略经营型企业，它们的绩效指标需要含有利润总额、净资产收益率或者净资产增长率、收入增长率；投资型业务的绩效指标需要含有营业收入的增长、市场占有率的增长、总资产增长率等指标。
4薪酬管理
制定了与市场接轨的集团薪酬制度，薪酬发放直接与绩效挂钩，充分调动和提高了员工的工作积极性。对于下属子公司我们制定了子公司工资管理办法，实行员工工资总量控制，给各子公司财务发放工资起到指导作用。
5人力资源信息
搭建了集团人力资源信息平台，子公司副总经理以上人员信息及时录入人力资源信息平台备案。有了人力资源信息平台，使传统的人事工作从繁杂的手工操作中脱离出来，人事管理更加客观、科学。通过集团人力资源管控体系的构建，在集团范围内建立起统一的人力资源政策，加强了总部对集团核心人力资源的配置、协调及管理能力，对集团战略发展所需要的人力资源核心能力做到有效储备和支撑，使人力资源管理能力成为核心竞争优势之一。
关键词：人力资源管理；酒店企业；服务力；劳动密集型
作者简介：徐力（1968―），女，北京市人，南京广播电视大学讲师，硕士，研究方向：工商管理、饭店管理。
中图分类号：F719；F240 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.05.02 文章编号：1672-3309（2011）05-04-02
20世纪80年代以后，人力资源管理逐渐替代了传统的人事管理，在企业管理中的地位日益突出。相比较而言，我国企业人力资源管理水平无论是在理论层面还是在实践层面均较为落后，特别是酒店这样一个劳动密集型的行业。传统的“金字塔”式管理模式已经不能够满足酒店企业市场竞争的要求。在此背景下，本文基于酒店企业服务力提升的视角探寻了人力资源管理的主要策略。
一、服务力概述
所谓服务力是指企业部门及部门员工对企业绩效的贡献能力，其中包含利润创造能力、满足客户需求能力以及赢得顾客忠诚度能力等。管理学理论认为企业运营的基本能力包括3种，即决策力、执行力和服务力。对于酒店企业来讲，服务力的强弱主要取决于基层员工。由于服务力是影响顾客满意度和忠诚度的重要因素，因此其已经成为酒店企业核心竞争能力的主要来源。酒店类企业的服务力主要体现在一线的服务部门、团队和员工个体对酒店绩效的贡献程度，是酒店竞争力的重要构成。在整个过程中，各个服务团队有效地合作来保障一线服务部门的服务力，基层员工的有效合作来保障各个服务团队的服务力。以服务力为主线的人力资源管理就是将服务力的理念融入到企业的人力资源管理工作之中，按照酒店服务力发展的现状和前景来协调人力资源管理的模式、方法和技巧，以此来保证高水平的人力资源管理成为酒店核心竞争能力提升的关键点，而酒店人力资源管理水平提升的重要目标即为加强部门员工的服务力。
二、基于服务力视角的酒店人力资源管理策略
酒店人力资源管理的整个流程基本包括：招聘选拔―员工培训―员工管理―留住员工，具体来看：
1、招聘选拔
招聘选拔员工是酒店人力资源管理的第一步，其直接会对酒店的日常运营和长期发展产生重要影响。如果酒店招聘、选拔高质量的员工队伍，必然会对其快速、健康、高效的发展产生推动作用，因此，“选对人”是酒店服务力提升的基础。在此阶段，结合服务力的人力资源管理策略具体包括下述三方面：第一，招聘前准备。酒店的运营、发展需要不同类型的服务人员、技术人员及管理人员，因此酒店在组织招聘工作之前应统筹各岗位需求，制定科学合理的人力资源计划、岗位说明等，根据不同岗位的特点采取不同的招聘、选拔形式；第二，招聘选拔重视一线员工的服务力，具体包括服务意识、服务态度、服务技能。当前，随着高等学校酒店管理、旅游管理等专业教育的普及，很多学生已经具备一定水平的服务意识，所以酒店如果能够与师资力量强、教学效果好的旅游专业学校建立合作关系，接收一定量的实习生或者应届毕业生，会对酒店一线员工服务力的提升大有益处；第三，招聘选拔过程中，更重要的是看应聘者的发展潜力与个性。当前虽然学历、经验、智力等是限定人选的客观条件，但也并非这些条件就能确保应聘者适合酒店所设置的岗位。不同的工作性质对应聘者个性要求不同，所以招聘人员在考核员工的时候可以采用压力面试等形式，尽量全面地了解应聘者。此外，通过招聘面试了解应聘者的工作动机是否与酒店企业文化相吻合，也是人力资源管理者规避高流动性的重点控制环节。
2、员工培训
支撑酒店企业发展的三大主要资源有信息、物质、人力，其中人力资源是企业最具开发潜力的资源，而人力资源潜能的开发又有赖于系统的培训。针对酒店企业员工的培训，不仅能够提升员工个体的自身价值和综合素质，而且能够在很大程度上提升员工的服务力水平，而对于酒店企业来讲，培训能够降低损耗和劳动成本，提高员工工作效率，提升各服务部门对酒店的贡献率，进而整体上增强酒店服务力水平。当前，人才培训还未形成一个科学、系统的体系，组织的大部分培训都忽略了员工的主体性。其主要原因在于：一是酒店培训经费有限，尤其是当前酒店业竞争激烈，盈利空间缩小，培训效果难以在短时间转化为业绩；二是员工流动性较强，酒店管理者不愿意在员工培训方面放太多精力。但是，从服务力的角度考虑，酒店员工培训应该首先从高层管理人员做起，革新其对员工培训的传统观念，使其意识到员工培训是酒店服务力提升的一个重要保障，是酒店应该长期坚持的战略性的工作。
3、员工管理
员工管理主要涉及到酒店如何“用人”，这一环节涉及的内容较多，包括绩效考核机制、薪酬待遇机制、晋升机制、监督反馈机制等等，是一个相互制约、相互关联的系统集合。其中，晋升机制保障酒店服务力的持续性，考核机制主要是验证当前酒店的服务力是否满足了业务发展的要求，薪酬待遇机制是酒店服务力提升的动力和激励，监督反馈机制则是保证服务力稳定发挥的有效手段。当前，大部分酒店企业尚未构建一套成型的、科学的员工绩效考核机制和薪酬待遇机制，关键问题是绩效考核指标难以量化，可操作性较低，很难给员工以公平感，导致用人方面出现“黑箱”问题。在服务力视角下，酒店人力资源管理的上述各种用人机制的设计和构建均应该以酒店绩效为基本依据，即以各个服务部门、服务部门的员工对酒店整体绩效的贡献程度作为其考核、晋升和激励的量化标准。
4、留住员工
留住员工是当前酒店行业所面临的一个重大问题，因为酒店行业相对于其他行业，员工流动率极高，这也反映了酒店行业在员工福利保障、薪酬管理、价值支撑等人力资源管理方面仍存在很大的问题。员工是酒店服务的提供者，顾客是酒店服务的体验者，整个消费过程中，员工发挥着至关重要的作用，因此只有员工对酒店管理有较强的满意度，才能努力使客户满意。曾获得“美国企业最高质量奖”的里兹・卡尔顿酒店颠覆了以往“顾客就是上帝”的观念，提出“我们是为绅士和女士提供服务的绅士和女士”的经营理念，指出酒店员工与客户是处在平等位置的，不是凡人与上帝、仆人与主人的关系，而是主人与客人的关系。该酒店经营管理的另一个核心理念是出错率是导致酒店走向衰退的关键问题，而出错率增加体现了员工工作不愉快，导致其抱怨引发客户抱怨。员工对工作满意度的感知涉及到招聘选拔、培训、管理、工作氛围、工作环境等各个方面。此外，酒店要想留住人才，就要帮助员工做好职业生涯规划，使员工在企业中得到归属感，感知到自身价值，从而积极主动地提升自身服务力，即使对酒店管理中存在的部分问题也能够通过沟通加以解决，而不致于跳槽。
三、高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环
在高效的人力资源管理下，通过招聘选拔，可以掌握员工的工作能力和发展潜力；通过员工培训，能够激发员工潜能，提升其综合素质，然后依照不同岗位的需求，将合适的人选安排到合适的岗位上，同时对员工的实际工作能力、工作绩效组织科学、客观的考核，根据考核结果，相应地给予薪酬、福利等方面的激励，对于可用的人才给予福利、价值支撑、职业规划等方面的特别照顾，以为酒店服务力的整体提升储备一级人才。当酒店高一级的职位出现空缺时，酒店人力资源管理负责人便可以由储备人才中选用合适的人员，通过更高一级的培训后，让其担任更高一层的管理职位，并相应地提升其福利待遇，作为提升酒店服务力的二级储备人才。通过上述不断的循环，能够实现酒店服务力水平的阶段性、层次性提升。
虽然服务力属于动态性生产能力，但是酒店服务力在特定时间内基本是不变的，但是长期来看，酒店服务力运行方式是螺旋式的。酒店企业服务力与其经济效益和发展前景具有直接性关系，所以服务力变化体现在循环方式上也是螺旋式的恶性或者良性循环。后者主要是酒店借助一系列的改革来不断提升自身服务力，使其呈现螺旋式增长的趋势，而前者则主要是酒店经营中所面临的各种问题得不到有效的解决，低层级员工对酒店、对工作牢骚满腹，满意度下降，酒店整体服务力呈现螺旋式下降的趋势。因此，基于整体角度，酒店企业保持不同阶段管理水平的逐步优化，尤其是人力资源管理工作，使酒店服务力呈现良性循环的发展趋势，为酒店在激烈的市场竞争中赢得核心竞争能力。
四、结语
综上所述，服务力是当前服务企业提升管理水平的新视角。如何针对服务力与企业利润、员工绩效考核、顾客忠诚度等三个方面的关系构建能够量化的服务力测量体系是管理学的新课题。当前，人力资源管理已成为企业管理的核心问题，由于酒店人力资源管理尤其是员工绩效考核与酒店服务力之间欠缺一种明确的、能够量化的联系，导致管理者很难依照酒店服务力发展的现状来调整具体的员工管理模式与方法，使得人力资源管理没有发挥出应有的作用。上文基于服务力的视角详细探究了酒店人力资源管理问题，在阐述服务力对酒店企业发展重要性基础上，循着人力资源管理整体流程提出了提升其管理水平的新策略，并提出了高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环发展模式。
注释：
［1］ 王华.桂林市星级酒店员工培训现状分析[J].桂林旅游高等专科学校学报,2005,(04):41-44.
［2］ 冯俊.论服务企业服务力测评指标体系的建立[J].企业活力,2006,(04):38-39.
［3］ 王小荣.酒店人力资源开发与管理――X酒店人力资源管理案例分析[J].广东科技,2009,(22):5-6.
关键词:人才测评技术;GE;选拔
“招聘到好的员工是件困难的事情。招聘到优秀的员工更是难上加难。要让企业能‘赢’,没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处,除非你有优秀的人来实践它。”
――杰克・韦尔奇
一、人才测评技术
著名的企业经营大师艾科卡曾经讲过,任何经济活动,最根本的就是抓好三件事:人事、财务、物资。在各级各类组织的人力资源管理中,人员的选拔、评价和发展工作至关重要,而现代人才测评技术是做好这些工作的基础。
当前人员选拔主要采用组合式的方法,包括面试、个性测验、认知能力测验、评价中心、发展中心和履历数据等。而人员选拔也呈现出电子化人事测评、团队成员的选拔、人与组织的匹配以及跨文化选拔等新的特点。电子化人事测评主要包括基于电话的人事测评、基于计算机的人事测评和基于网络的人事测评。对于人与组织的匹配,Schneider(1987)提出ASA模型(attraction-selection attrition):人和组织基于相似性而相互吸引,应聘者会受到组织的某项特色的吸引来应聘工作,所以公司的某项特质具有筛选的功能,但如果人与组织无法相互配合,员工又会离开公司。该理论认为个人特征和目标组织特征的匹配对个体和组织结果有重要影响。因此,个人的人格、信念、价值观和组织的文化、规范、价值观应该相一致。
二、GE人才选拔与招聘
GE(General Electric)作为全球最大的多元化经营的跨国集团,在多方面确立了世界公认的领先地位,其下属的十一个业务集团均已雄踞时代的尖端。2009年GE名列FORTUNE500第4位,这样一个庞大的帝国,其人才招聘选拔的思路是怎样的呢?
(一)GE的人才观
GE对人才有三方面的要求:一是具备某个职位要求的专业素质和专业标准;二是道德品质,主要从GE要是从GE的价值观来衡量-看他是否认同和具有“坚持诚信,渴望变革,注重业绩”的价值观;三是个人发展潜力,GE是一个强调变革的企业,不会把招募的人放在一个位置上一辈子,而是不断地培养人才、发展人才。这就要求员工能够不断地挖掘潜力、提升自己。所以GE在招聘的时候,会把眼光放远,看人才是否具有足够的发展潜力。同时,GE认为,公司对一个职位公开招聘,是想找到最适合这个职位的候选人,而不一定是最资深、最高学历或是一定要名校出身。学历,学校和工作经验都是证明应聘者能力的一种方式,但最根本的是应聘者的经验、能力和技能是否最合适自己应聘的职位,找到自己的定位。在GE的招聘过程中,对于价值观评估的比例要超过专业技能。这意味着,不管你的专业背景多么出色,一旦你被判断并不适合GE的价值观,那么依然无法进入这家企业。在GE,诚信是天条。任何人在任何岗位,一旦跨越诚信的界限,都将丧失机会。在面试中,对诚信的考察也是重点。GE中国区人力资源总监程静对此解释说:“我们坚信我们有能力培养在专业技能方面有所欠缺的员工,只要他有足够的信心和进取心,因为GE有强大的培训体系。但是我们却很难扭转一个人的价值观。”
由此我们可以看出,GE在人才招聘选拔时,除了要求应聘者的专业技能外,也越来越呈现出人才选拔的新特点--个人特征与目标组织特征的匹配,要求应聘者应该与组织强调的价值观相一致,诚信是考察的重点。
(二)GE的招聘方式
GE选拔人才的方式主要通过学校招聘、市场招聘、猎头和员工推荐等。一般来说,当缺少员工时,GE公司首先在内部招聘,若公司内部招不到合适人员,则从外部招聘。现在GE的招聘也越来越呈现出当今人员选拔的新特点――电子化人事测评,比如其校园招聘。
GE的校园招聘职位都会在网上公布,在校生可以登陆投递简历,公司人力资源部门通常会在校园宣讲会开始前一至两周内进行简历的筛选工作,有些业务集团还将进行简短的电话面试进一步筛选,然后在宣讲会及面试前一至三天通过电话或电子邮件通知经过筛选的候选人来参加面试,面试一般有两至三轮。
从2004年开始,GE启动了实习生项目,让一些大学二、三年级的学生来GE实习。通过这个项目,GE让大学生能够在学业较早的时候就接触社会、接触未来的雇主,为他们的学习和将来的择业,提供一些参考和建议。GE也会对这些学生有考核和评估,为将来的招聘提供人才储备。通过这一工作,GE可以看出实习生的专业技能怎样,是否与组织的价值观相匹配,发展潜力如何等,对于优秀的符合企业要求的人才加以甄别,留作企业的后备人才,这既可以节约企业招聘的成本,又为在校学生提供了一个良好的实习环境,不失为明智之举。
(三)人力资源部门招聘的六个西格玛管理
据了解,GE的人力资源部会在招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否在人才招聘上做好了工作,会在这三个方面制定标准,按照这个标准来执行。GE正逐步建立用有丰富招聘案例的历史数据库,供人力资源部来做系统的分析。GE希望能够有更多历史数据帮助人力资源部门建立科学的衡量体系,挖掘衡量的标准参数,界定每一个招聘环节所用的时间,确定误差范围。GE推出的六个西格玛DMADV(Define、Measure、Analyze、Design、Verify)程序就是利用GE越来越丰富的历史数据,找出这个最佳标准参数。
参考资料:
[1]刘远我.人才测评-方法与应用[M].北京:电子工业出版社,2009.
[2]萧鸣政.人员素质测评[M].北京:高等教育出版社,2003.
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