时间：2023-10-29 21:26:56
根据权威机构多年来的调研和统计发现，通常影响销售业绩的主要因素包括：
销售潜质（sales aptitude）
《庄子》中有这样一个故事：有个人在高山上的鹰巢里，抓住了一只刚生出来的小鹰。他将小鹰带回家中，，把它与家里的鸡一起喂养。于是，这个小鹰一直以为自己就是一只鸡。渐渐地，小鹰长大，羽翼渐丰，主人有想法训练它成为一只猎鹰。但是，主人尝试了很多办法，但均没有效果。最后气得主人把这只老鹰从悬崖上丢了出去，这只鹰开始像快石头一样直掉下去，慌乱之中它拼命地补打翅膀，就这样，它终于飞了起来！从这个故事中，我们可以看出，这只老鹰以前从来没有发现过自己能飞的潜质。
所谓销售潜质即是指做销售工作本身适合的先天性素质，其在销售业绩的决定因素中，重要性超过50％，也就是我们常说的用合适的人做合适的事。因为销售分成很多职位，包括内部支持性销售，电话销售，开发性销售，大客户销售等。所以销售潜能也是和所从事的销售职位相互联系的。不同的职位要求具备不同类型的销售潜能。销售潜能靠人为的面试和感觉是不足以相信的，必要的时候要借助专业的测试工具来进行，如DISC，MBTI，CPQ等。最好是有专门适合电话销售职位的测评工具。因此，从一定意义上说，合适的电话销售是招出来的。在下文中我们将以某个具有代表性的测评工具举例，来说明“电话销售”职位通常应该具备那些特质。
产品知识(product knowledge)
这个和每个企业本身的业务经营有关，当然也包括市场与竞争对手方面的知识。关键看销售人员能否熟练掌握，并能灵活使用到实践当中，一般企业都有专门的人负责培训这方面的内容。
销售技巧(sales skills)
所谓的销售技巧，也就是你做销售这件事情本身所需要的具备的专业的技巧，包括了常见的倾听技巧，挖掘客户需求技巧，个性化的交流技巧等等，如果你不熟练掌握这些技巧，你就不是一名专业的销售人员。但是，销售技巧好，并不代表你取得的结果就一定好，社会上说的“把任何东西卖给任何人的销售天才实际上都是不存在的”，业绩做的好不好一定是综合因素的结果。
自我激励(self motivation)
这就是我们通常所说的心态部分的问题。有些人能够自动自发，或遇到困难越挫越强，这样的我们叫做自我激励，通常这样的人在自我方面能打上高分。但有些人一定要有人强迫，或对其施加激励，才能做事。这样的叫做外在激励。要想成为成功人士，一定要从“要我做”向“我要做”转变。涉及这方面的性格和能力因素是最为复杂的，也是人性里最难把握的部分。根据著名心理学家荣格的观点：人只有被自己激励，其他人很难长久地改变和激励我们个人本身。不过我们可以创造有利的激励环境，比如为员工提供明亮宽敞的办公环境，有合适的领导帮助提升其能力，包括对优秀的员工进行有针对性的培训，这些方式方法都是可以用来影响员工自我激励的重要因素。 自我激励的七步骤
1）经常问自己这个问题：“我是否已经具有从事这份工作的积极性？”
2）具备强烈的使命感——拥有一个或多个目标，并保持专注。如果你专注你的目标，兴奋和热情就自然产生。设定有效目标（一定要符合SMART原则，即具体、明确、有时间期限、可衡量的），然后达到它们，这是自我激励中最有成就感的方法之一。
3）不断打破你的舒适区——不要因为过去的有些事情以某种方式很好地完成了，所以现在它就必须以这样的方式完成。销售职业最大的特点就是勇于自我挑战，不断地创新，不断设定更大的目标，不断挑战自我的极限，你会发现自己能做得更好。
4）将每次与客户沟通视为再学习的好机会——在每次销售之后花费点时间进行反省，回忆刚才的过程，仔细思索如下问题：有哪些方面自己做得很好？哪些方面本来应该做得好，但实际没有做好？哪些问题是新发生的问题？哪些领域是自己还不了解的？
5）失败与成功总是分不开的——成功离不开一次次的尝试，尝试中难免有失败，失败中孕育着成功的萌芽。如果你不经历这些必然的过程，不总结失败的原因，不改善你的行为，那成功也就无从谈起。
6）你不是为老板工作，而是为自己工作——你才是这个世界上最重要的人，你的命运由你所主宰，而不是由你的老板、你所服务的公司主宰。你要得到什么，首先取决你自己想要什么，然后是你的实际行动，付出总会有回报。你所得到的一切都是你付出的结果。
7）最重要的是——行动、行动、再行动！
不是每个人都愿意时刻自我激励。如果销售人员没有要提升的意愿的话，就根本无法全身心地投入到工作和学习之中。
销售流程(sales process)
销售技巧是个人遇到事情如何处理的方式方法，而销售流程是展现公司以及个人专业度的可复制的标准化的作业流程，也就是我们常说的SOP（Standard Operation Procedure）。公司销售人员以此为基础，才知道什么应该做，什么不该做。通常对于新销售快速上手有很大的帮助。在“直复式电话行销系统”里，销售流程也占据了相当重要的位置。我们将在后文中专门就此问题展开论述。 电话行销人员的选拔步骤
对于电话销售这个职位来说，同样要重视销售人员自身是否具备适合的销售潜能与特质。不同的职位特质要求不一样，不同的销售任务特质要求也不一样。按照特质正确地选拔人员的步骤是：
第一步：明确岗位角色及岗位职责；
同样是电话行销，但可根据企业需要分成不同的岗位。比如，我们按业务处理方向分成的主动外呼式的Outbound与被动接答式的Inbound。
在主动外呼中，又可根据业务特点分成“一次开发”与“二次开发”，其中“一次开发”负责从陌生客户状态直至首次成交阶段，“二次开发”负责如何升级客户的购买数量及购买频率，以达到巩固及强化客户忠诚度的作用；Inbound形式主要可分成“订购热线”以及“客户服务”。其中，“订购热线”职位目前在网络购物或电视购物行业应用广泛，主要负责接听顾客来电，并通过销售技巧确认客户的意向，挖掘客户的其他需求，推荐相应的产品，处理客户的异议，达成销售的目标；“客户服务”职位主要的工作职责是负责接听客户的咨询来电（包括售前和售后），技术支持，处理客户投诉以及与售后服务相关的事项。
Outbound 电话销售 Inbound 客户服务
岗位职责
1）负责客户信息的收集；
2）负责通过电话方式开发新客户；
3）负责对客户进行电话追访，进行向上或交叉销售；
4）负责对客户数据进行整理和分析； 岗位职责
1)负责客户日常订单服务；
2)负责客户咨询解答；
3)负责维护及进一步挖掘客户需求信息；
4)负责客户投诉处理；
第二步：利用专业工具进行销售潜质测试；
销售潜质（Aptitude）是先天形成的，也是人内在的基因与潜意识。根据《韦伯斯特》字典的解释。“Aptitude”有如下四个方面的含义：
1) 倾向，趋向；
2) 天生的才能；
3) 学习能力；
4) 总体能力倾向与适宜度；
根据研究表明，天生的潜质在成功的条件中占到了38%-64%，平均来说重要性超过了50%，销售潜质是可以被科学评估的但却无法通过后天的学习或外在条件得到。
目前在国际上应用较多的潜质工具包括DISC，MBTI及CPQ等；有些跨国企业如GE，IBM等为了招到更适合本企业的销售人员，也在此基础上发展出自己的潜质测评工具。目前在全世界，评估潜质的工具最高可以达到68%的准确度，评估性格的工具最高可以达到95%的准确度。
由于每个测试体系都有不一样的标准，下面仅以世界上应用较为权威的测试工具CPQ举例，来说明电话销售岗位的通常所要求具备的销售特质有哪些？
第三步：结合科学的面试流程选拔合适的电话销售；
通过科学的方法选聘具备销售特质的电话销售人员，是企业组建电话行销团队非常重要的准备步骤。以下为具有通用性质的招聘流程及相关面试要点，分述如下。
一）简历筛选判断
我们通常在职位描述时，除了要写清楚主要的工作职责，也要写出任职的资格条件。看简历，主要就是看侯选者是否符合这些基本的资格条件。那么，对于一般的电话销售岗位，我们重点应该看那些方面呢？
1) 学历：基本上，高中与专科毕业最佳，这是因为从事电话行销工作每天都必须面对大量的拒绝，而且整天坐着打电话有身段上的问题，学历太高容易抗拒这种工作。除非是准备培养成管理阶层，一般本科以上做一线的电话销售是不太适合的。
2) 年龄：毕业之后具备全职工作两年以上，一般在18到26岁之间。年龄不易太大，因为年龄越大，学习意愿会降低，较不适合电话行销的工作。因此如果有年纪较大的人选，必须要检视其学习态度；而年纪越轻者，则需检视其工作稳定度。
3) 性别：依销售产品而定，但通常女性较为适合。
4) 住家地点：经过统计，住家离公司的距离也是影响远近销售人员稳定的重要因素。除非销售人员愿意搬到离公司更近的地点。
二）电话线上初试
除了考察任职资格条件，电话销售还要考察候选者是否具备岗位条件。就好比我们要选拔长跑运动员，一定要先测试他的“肺活量”一样。由于是做电话销售，那么自然要听其在真实电话通话过程中的表现。所以在简历挑选之后，要进行电话的线上初试。主要考察以下岗位条件：
口齿清晰度
反应灵敏度
是否具备亲和力
学习力
思维的逻辑性
说话条理性
例如，口齿清晰度以及亲和力可通过应聘者电话里的问答评价，反应灵敏性通过施放压力性的提问进行评价，其他可参考的评价问题包括：
1） 请简单描述一下你目前（或上份工作）的内容？
此问题可考察应聘者的表达和组织能力。
2）你最有成就感的地方在哪里？最挫折的地方在哪里？
此问题可考察应聘者的反应与逻辑能力。
3） 请问您目前对这份工作最重视的是什么？
此问题考察是否具备动力和上进心，以追求高收入或成就高，喜欢影响他人或指导他人为最佳。
4） 你为什么想应聘电话销售的工作
此问题考察其自我认知的能力，以及对电话销售工作职责的理解。
三）面试
“百闻不如一见”，面对面地与应聘者进行交流是整个招聘选拔环节中最关键的一步。与应聘者的当面沟通主要是考察其综合的素质以及心理素质，有一些问题必须通过当面的征询才可能发现。比如销售人员是否具备强烈的企图心，他对于困难的情绪反应等等。通常，典型的面试步骤包括如下几个步骤：
步骤一：主考官自我介绍，使应聘者放松；
步骤二：让应聘者做简单介绍，并深入谈谈自己的工作经验，对自己感兴趣的部分，可对于简历中需要了解的地方进行深入沟通，典型的问题包括：
1． 你之前与电话销售相关的工作内容是什么？获得了那些成绩？
2． 你是在多长时间内达到这样的成就的？你的领导是如何评价你的？
3． 请你描述你遇到过的最难的一次客户沟通经历？发生在什么时候？是什么原因导致的？你后来用了哪些方法来改善与客户之间的关系的？结果如何？
4． 你的主管如何评价你的绩效的？
5． 在你的任职过程中是否有晋升的纪录？主管晋升你的理由是什么？针对这个职位，当时有多少个竞争者？
6． 在以下选项里，你选择电话销售这个职位最看中的是什么？
a..高收入的赚钱机会 b.工作的成就感 c.提供的专业培训
d.友善的工作环境 e. 事业发展空间
注：在寻找电话行销员时，最好的答案是“高收入”
步骤三：针对重点的部分进行有针对性的STAR型提问
“STAR”面试法，是基于考察个人能力的科学招聘方法。其中，“S”是situation情景：“T”是target目标：“A”是action行动：“R”是result结果，用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。
通常面试官先从问情景（situation）开始：“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（action）：“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result）。
比如，有的应聘者会说：“我在原来的公司是销售冠军，销售量排名一直都是第一名。”很多招聘经理、部门经理会听了很满意，心想：“不错，这个人是销售冠军。”但对人力资源专家而言，这个回答没有任何意义，用人单位从中得不到任何信息。应聘者说：“我一直销售很好。”面试官就要追问：“你以前是在什么情景下销售做得好呢？公司的氛围怎么样？产品怎么样？销售的区域需求量怎么样？”然后再问：“你采取了什么行动来保证销售额？是经常拜访客户、组织演讲？ 还是运气好、产品好？”最后要问结果，如果他说“我是公司最好的销售员之一”，就要问他：“你们公司有几个销售人员？有什么指标来判断你是最好的销售之一？你的销售到底是第一，还是第二，具体的销售额是多少？”不断地追问过去所发生的事情，这样就能把应聘者过去的行为表现问出来。同时，也能最大限度地问出其中是否有自相矛盾的破绽之处。
步骤四：说明电话销售工作内容及施加一定压力，以观察应聘者抗压性
电话销售是个非常枯燥而无味的工作，每天的电话活动量非常考验人的抗压性。所以，在面试时，要把最坏，最困难的情形描述给应聘者听，并观察其反应。特别是手臂和腿部的小动作，有无抗拒，害怕或萎缩的表现，眼神是否游移。这些都是可以判断其是否说谎的重要表现。
步骤五：表达谢意，友好结束
关键词:胜任力;模型;人力资源;管理
中图分类号:C962文献标识码:A
关于胜任力的研究,最早可追溯到管理科学之父泰勒对科学管理的研究,当时称之为“管理胜任力运动”[1]。1973年,美国心理学教授戴维·麦克莱兰(DavidMcClelland)发表了“测量胜任力而不是智力”一文[2],掀起了胜任力研究热潮,被誉为胜任力研究之父。而胜任力理论在中国的发展则始于上世纪90年代末期,其重点大多是一些验证性研究,以及在政府、公司等建立胜任力模型的初步探索性研究,而将胜任力模型与医院的招聘与选拔管理相结合,建立招聘与选拔模型的研究还不多。为此,本文在总结相关研究的基础上,就基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建作一介绍。
1现有医疗行业招聘现状及问题
加强人才引进、培训、使用等环节的管理,保证人才使用效率的最大化,促进医院人才建设,已成为促进医院建设与发展面临的重要问题。医院人力资源管理以招聘和选拔为起点,招聘和选拔工作质量如何,直接影响着医院专科建设、医疗水平提高、文化风气优化、医院精神提升。然而,现有医院的招聘现状从总体上来看,缺乏完整的招聘体系,直接影响了人才招聘与选拔的质量,进而影响医院人力资源的开发与管理,致使医院发展后劲大打折扣。
医院是一个知识密集型的单位,对招聘对象综合素质要求较高。而现在大多数医院的招聘程序、手段等与一般的企业没有太大的区别,没有建立一套针对高素质人才的测评体系。现行的招聘用传统的量化方法,凭经验、学历,以理论考核、简单的面试专家打分进行筛选,并未发现对本医院真正适合的、有深厚潜力可挖的人才。传统的人力资源招聘与选拔只囊括了显性知识,如医学专业知识、医学专业技能、外语水平、电脑应用能力、沟通能力等方面,而隐性知识如事业心、责任感、开拓精神、竞争意识等未列入招聘考核内容。
同时,组织招聘和具体参加招聘的人员没有进行过系统的培训,没有专业的招聘技巧与方法。另外,有些招聘人员的综合素质也不能胜任招聘要求,招聘者不能把医院的经营战略、医院文化、服务理念传递给应聘者,难以展示医院特殊之处和对应聘者的特别吸引之力;同时也难以摸清应聘者的价值取向、竞争意识、求知欲望等潜在的隐性的个性特征。因此,如何建立适应医院发展的科学合理的人才招聘与选拔模型是摆在医院人力资源管理者面前的一个全新课题。
2医院人才的胜任力
2·1胜任力及其模型的内涵
胜任力可定义为“能将某一工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次的特征”。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征[3]。
胜任力模型(CompetencyModel)则是指担任某一特定的任务角色所需具备的胜作任力的总和[4],胜任力模型可以区分并找出导致业绩差异的关键因素,依据这些关键因素建立统一标准,以此标准评估、选拔应聘者,并由此发现、开发、安排与医院岗位相适应的评估和面试方式,那么基于胜任力模型的招聘及选拔就能够最大限度地发现人员潜在特质,提高人岗匹配度,从而提高招聘与选拔的有效性和效率。在人力资源管理领域,胜任力已发展为一个核心概念,基于胜任力的人力资源管理理论认为,专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质,在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素,则是一个人的“自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等深层次特质。因此,在知识经济的今天,针对知识密集型的医院来说,充分实现新聘人员的内在素质(价值观、个性需要、动机、态度等)与岗位的匹配显得非常必要。
2·2医院人才胜任力
医院既是一个知识密集型的单位,又是一个特殊的服务行业,工作人员综合素质相对较高,其胜任力与一般企业有较大的差距。因此,医院构建胜任力模型必然要充分认识到医院胜任力的特殊性。概括来讲医院人才胜任力是指医院专业人才出色完成医疗岗位所需要的知识、技能、能力和动机的组合,具体到每个医院来讲其胜力的内涵又有不同,必须结合医院战略经营目标、文化价值观、服务理念等方面结合起来考虑,找出最适合自己医院的胜任力特征。总的来说医院人才胜任力包括五大类:(1)成就特征:事业心、主动性、竞争意识;(2)服务特征:人际洞察力、服务意识、自我牺牲精神、奉献精神;(3)影响特征:个人影响力、人际交往能力;(4)认识特征:技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息技术;(5)个人特征:自信、自我控制、灵活性。
3基于胜任力的医院人才招聘及选拔模型的建立步骤
3·1组建建模小组
为确保顺利开发胜任力模型,必须组建医院专家建模小组,小组成员应包括医院领导、科室领导、外部胜任力模型专家顾问以及医院人力资源部门人员。医院领导主要起领导、指挥、协调建模项目组与医院其它部门的工作,保证项目组的各项工作顺利展开;科室领导是胜任模型的直接使用者和管理维护者,保证建模的针对性和专业性全面接合;外部胜任力专家顾问的参与,主要在方法、技术和工具上给予支持,保证开发的胜任力模型更具备权威性、科学性和可操作性;医院人力资源部门人员具体协调、保障建模项目组的各项工作,同时应加大建模工作的宣传,减少建模后推行胜任力管理的阻力。
3·2划分岗位类别
根据医院的人力资源规划,通过专家建模小组讨论,对组织需求岗位类别进行科学的划分。大体上分为管理岗位、医疗岗位、护理岗位、检验等辅诊科岗位。由于开发胜任力模型的成本很高,一般应以医疗、护理岗位为优先考虑对象,但不能一刀切,还必须从医院的实际出发,充分考虑医院发展规模、发展优(劣)势、组织架构、文化理念、政策制度,以优化人才结构,提高人才质量,提升发展后劲,增加医院效益为基点,最终确定模型开发的目标层级。
3·3确定招聘和选拔标准
招聘和选拔标准简单地说,就是能够鉴别出优秀员工的标准与规定,或鉴别出符合医院特定岗位要求的标准与规定。确定招聘与选拔标准,一般采取工作分析法和专家小组讨论法。工作分析是指根据工作的内容,分析其执行时所需要的知识技能、经验及其所负责任的程度进而确定工作所需要的资格条件的系统过程。它为应聘者提供了真实可靠的需求岗位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求;为选拔应聘者提供了客观的选择依据,提高了选拔的信度和效度,降低了选拔成本。专家小组讨论法,则是由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成小组,专家通过对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论,最终确定医院招聘选拔标准。小组成员需要掌握基本素质和能力要素的定义以及行为特征,以免得出的素质与能力不全面或不准确,甚至于把重要的基本素质与能力要素遗漏。
3·4访谈样本、获取胜任力模型数据
根据制订的招聘和选拔标准,在全院范围内针对不同岗位,抽选相同数目的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工,采取行为事件访谈法(BEI)、问卷调查法、全方位评价法和专家小组讨论法进行访谈和调查,通过分析和比较得出各个岗位胜任力要素的初步描述。
3·5胜任力模型数据整理、统计分析,提炼胜任力要素
首先,将行为事件面谈的资料整理成行为事件访谈报告,然后对访谈报告内容进行分析,并对访谈主题进行编码,记录各种胜任特征在报告中出现的频次;编码后将得到的数据进行汇总,对优秀组和普通组在胜任力出现的频次和等级差别,运用SPSS或统计软件进行描述性统计和T检验,找出两组的共性与差异性特征;最后将差异显著的胜任力因子提取出来,并对提取出的胜任力因子进行命名。在进行胜任力因子等级评价确定时,首先对行为事件进行分层,将处于同一层级的行为事件进行归纳总结,描述成等级评价,然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述,形成一个完整的胜任力因子。用同样的方法编制其他胜任力因子,以构成一类胜任力模型以此类推构建完整的胜任力模型。
3·6检验并确定胜任力模型
在构建胜任力模型的过程中,非常重要的一步就是为保证模型的准确性,必须对其进行检验。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法:一是重新选取优秀绩效员工与普通绩效员工两组样本作为第二准则再进行行为事件访谈,分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组;二是编制量表,选取较大规模的样本进行测试,对量表进行因素分析,考察量表的结构是否与原有模型吻合;三是采用评价中心方法,对作为第二准则样本的优秀绩效组和普通绩效组进行评价,考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中,由于编制量表的信度和效度较高,大部分专家组都采用编制量表的检验方法。
图1基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型的建立步骤、方法
4基于胜任力模型的人才招聘和选拔首先,经过人力资源招聘专家委员按医院岗位任职资格和必要条件进行初步的删选,为面试人员提供具体有面试资格的人员名单。继而,面试小组人员事先在此模型的基础上设计相应的面试,对应聘用人员进行面试取得模型分析所需的相关数据。面试完毕后,面试人员根据面试所获得的数据输入根据该模型建立的应用统计数据库中进行分析,统计软件便可输出所有应聘人员胜任力大小的表格。最后,根据医院招聘和选拔人员需求按一定的差额复试比率录取排序靠前的应聘人员。此模型的建立需要结合医院人力资源管理和统计学,通过定性和定量的分析方法为医院提供较为科学的分析工具,最终为医院选用优秀人才提供有效的解决方案。
5小结
胜任力是从一定的工作情景中表现出来的,在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的,这就要求我们将胜任力模型置于医院人力资源管理中的时候,一定要与医院实际结合,将“人———岗位———医院”匹配的框架中去构建和运用。同时,建立了一个正确的模型并不代表可以一劳永逸了,而需要不断地检验它,确认它。只有根据医院的发展不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善,并有效地加以代绪波等:基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建利用,才能真正实现其管理价值。由于医院人才培养的周期长、投入大,医院管理者更需要那些能够自我激励、对组织忠诚的人,这就需要我们构建基于胜任力招聘和选拔模型来选人用人,使医院中的员工不仅是岗位上适合于组织,而且在知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等各个方面都适合于组织。
参考文献:
[1]SANDBERGJ·Understandinghumancompetenceatwork,8llInter-pretativeapproach[J].AcademyofManagementJourna,l2000;43(1):9-25·
[2]MCCLELLDC·TestingforCompetencyratherthanforintelligence[J].AmericanPsychologist,1973;(28):1-l4·
[3]BARRYSMYTH,petencemodelsandthemaintenanceproblem[J].ComputationalIntelligence,2001;17(2):235-249·
一、校园招聘的误区
目前，尽管有许多企业进行校园招聘，甚至是在全国各地的高校中进行巡回招聘，但是还有一些人力资源管理者没有真正地理解校园招聘。校园招聘与其他招聘方式相比，一个明显的缺点是成本高。如果企业在全国各地进行巡回招聘，那么，企业的招聘成本是非常高的。这不仅包括花费在招聘上的直接成本，如宣传册的印制等，还包括很多间接成本，如校园招聘代表花费的时间和精力。一般来说，人力资源管理者在校园招聘上存在着以下几个误区：
（一）不重视和不理解校园招聘
现在有些知名的国内企业开始在全国各地高校进行巡回招聘，比如万科、美的、创维等。这些企业的理念已经比较先进，但是，还有很多企业根本就不在高校里面招聘。他们认为大学毕业生刚出校门，没有工作经验，社会阅历不丰富，不如从社会上招聘的员工。需要注意的是，世界上优秀的企业都不“嫌弃新手”，如麦当劳等，他们的理由是：没有做事的经验，就好比一张白纸，对公司管理观念和企业文化的灌输更容易接受。没有经验的员工更具可塑性的优势，他们往往对工作任劳任怨、埋头苦干。换言之，没有小字辈加盟的企业，就会缺乏新的活力与生机。大学毕业生与从社会上招聘的员工相比，一个显而易见的优点是：他们没有家庭的拖累，因此能够更加全身心地投入到工作中去。在中国目前阶段，家庭、个人生活与工作之间存在较大的冲突，比如，女性员工为了照顾小孩宁愿去干一些比较轻松的工作。诸如宝洁这样的跨国公司就走得更远，他们所有的员工都是通过校园招聘进入企业的，也就是说，宝洁不招聘有工作经验的员工。
光有先进的理念还不行，还需要有先进的管理方法和管理实践。企业不仅是员工工作的地方，通过企业对于员工的培训，也是员工提高自己能力、实现自身理想的地方。这也是企业人力资源管理实践是否卓越的一个标志。在校园招聘中，卓越的企业看重新员工的未来，因此他们重视员工的培训；一般的企业看重新员工的现在，因此他们注重挖掘员工现有的知识和技能。
不重视校园招聘的企业在很大程度上是因为没有真正理解校园招聘。大学毕业生是企业管理者和技术人员的重要后备力量，因此，许多跨国公司在校园招聘的都是管理培训生（Manage？鄄mentTrainee），他们把大学毕业生作为未来管理者进行培养。在校园招聘中，优秀跨国公司更为注重的是大学毕业生管理才能的潜力，而不单单考虑大学毕业生的专业背景、学习成绩等因素。这些跨国公司之所以这么做，是因为他们都是内部选拔管理者。尽管对于内部招聘和外部招聘并没有一个定论，但是优秀的跨国公司还是倾向于在内部提升管理者，因为从内部提升的管理者更加了解公司的文化，具有更高的忠诚度。
（二）劳动力市场属于卖方市场阶段
劳动力市场属于卖方市场阶段，如果从总体上看，这个判断还是正确的。现在大学生每年毕业数量都很多，就业率逐年下降，这也是个趋势。如果你换个角度来看，企业的人力资源经理发现，从大学中越来越难招聘到符合企业要求的毕业生，因为优秀毕业生的数量还是非常有限的。尽管全国高校都在扩招，但是，诸如北大、清华、南大、复旦这些国内最顶尖大学扩招的程度远远低于全国平均水平，这些学校的本科生扩招程度没有研究生扩招的多。这主要是因为这些学校的定位是研究型大学，因而尽量压缩本科层次的学生数量，增加研究生层次的学生数量。
（三）甄选方式简单化和不科学
关于甄选方式，有三句话，“研究生学历以下的不要，女的不要，35岁以上的不要”。这当然是个笑话，但是它的确说明了现在很多企业甄选方式非常简单和不科学。这种现象的存在其实并不奇怪。因为负责招聘的人通常不愿花时间去分析工作所需的条件，而是用提高资格水平的办法简化自己的工作，而这种用学历等条件衡量工作能力的办法并不能保证聘到合适的人选。在校园招聘中，我们很多时候还是依靠学历、学习成绩等一些简单的因素来挑选应聘者。学历和学习成绩是属于比较表面和片面的东西，只能反映一个应聘者的学习能力，它并不能反映团队合作和人际沟通等一些更为重要的能力。另外，学校所提供的学习成绩在校际之间并不具有可比性，还容易作假。人力资源管理水平稍高一点的企业，会关注应聘者的知识和技能。
二、校园招聘的人力资源管理模型
招聘是人力资源管理体系的一个环节，如果就招聘而招聘，那么，企业的人力资源就不可能成功。根据克雷曼教授的人力资源管理实践与竞争优势的模型，笔者构建了一个校园招聘的人力资源管理模型。以选拔为出发点，可以把企业的人力资源管理实践分为三类：选拔前的人力资源实践、选拔的人力资源实践和选拔后的人力资源实践（如图所示）。
图：校园招聘的人力资源管理模型
之所以构建这样一个模型，是因为人力资源管理实践一个完整的系统，这个系统中的任何一样活动是一个都不能少。我们很多人力资源管理者进行校园招聘时，比较注重选拔人力资源的活动，或者说，注重如何开好一场校园宣讲会，或者应用什么样的方法选拔应聘者。教科书和相关研究也都着眼于选拔实践。他们不太关注选拔前或选拔后的人力资源管理的实践。因此，对于如何开好一场校园宣讲会以及随后的笔试、面试等甄选方法，本文限于篇幅，不进行单独讨论。
选拔前的人力资源实践决定了一个企业能够招聘到什么样的人才。人力资源规划可以对需要招聘的员工数作出预测，而工作分析与设计提供了招聘的员工需要什么样的知识、能力和技能。
选拔后的人力资源实践决定了一个企业能否留住企业想留的员工。年轻人的职业生涯刚刚开始，他们注重自身能力的培养，因此一套培训和开发体系对年轻员工具有很大的吸引力。年轻人注重短期的物质收益，高收入有利于留住他们，因此合适的薪酬和福利计划有助于留住年轻员工。年轻人希望获得认可，因此公平公正的绩效评估体系也非常重要。
三、选拔前的人力资源实践
在进入校园招聘前，最值得注意的活动有三个：实习生计划、成立招聘项目组、选择合适的高校。
（一）实习生计划
实习生计划通常是校园招聘的一个前奏。从人力资源管理角度来看，企业之间的竞争就是争夺本企业所需要的人才。一方面，实习生计划使得招聘单位能够提前了解应届毕业生，另一方面，学生也提前了解了企业，得到了更多有关实习企业的信息。IBM在今年推出了蓝色之路实习生计划，在全国一流的高校招募技术、销售、财务和管理方面的人才。
国内企业一方面不向大学生提供实习岗位，另一方面又要求毕业生具有工作经验，这显然是个悖论。在欧美，绝大多数企业都会拿出一些岗位提供给大学生。这样做有两个原因，一是可以降低雇用成本，大学实习生的工资大概只有正式工人的1/3；二是可以从实习生中挑选适合本企业的员工，这提高了甄选的有效性。对于学生来说，他们得到了一份获得报酬的工作，同时，他们对自己未来在薪酬等方面的预期也更加符合实际。实习生计划能够帮助大学毕业生更好的选择将来工作的单位。
（二）成立校园招聘项目组
成立校园招聘项目组，需要做两件工作。一是项目组成员由什么人组成。很多企业校园招聘项目组的成员都来自于人力资源部门，因为管理者认为招聘只是人力资源部的事情，和其他部门没有关系。二是对项目组成员的培训。
我们看看宝洁公司的例子。招聘项目组成员主要有三部分组成：招聘部门的副总监以上的高级经理、具有校友身份的公司员工、人力资源部门成员。高级经理主要是在校园宣讲会上介绍公司及所在部门，以示公司对这次招聘活动的重视；校友则以亲身经历现场说法，拉近企业与学生之间的距离，他们也负责与高校的联系和协调；人力资源部门成员则是招聘活动的组织者、策划者和协调者，起到辅助和支持的作用。
（三）选择合适的高校
校园招聘与其他招聘方式相比，一个比较明显的缺点是成本高。因此，为了节约成本，就有必要选择一定数量的合适高校。选择的高校数量少，当然成本就低。一般来说，一些优秀的跨国公司一年在7～8个高校开招聘会。这个比较容易，相对来说，如何选择合适的高校就难一点。目前，国内的人力资源管理者都倾向于名校，名校固然是好，但争夺人才的竞争更为激烈。名校的毕业生所要求的起薪都高于普通学校。我们认为，选择高校有两个原则。
一个原则是本地化原则，也就是尽量选择公司所在地的高校。对于跨国公司来说，本地化原则是人力资源管理本土化的一个体现，他们应该多招聘中国大陆的员工。对于国内企业而言，他们应该在公司所在的城市或地区招聘更多的员工。本地化招聘会给企业带来很多好处。首先，本地化招聘使雇佣双方之间信息更加对称。很多毕业生对于外地企业并不一定非常熟悉，同样的，如果企业经常性的在本地高校进行招聘，企业肯定会对本地高校及其学生的特点有更加清晰的了解。其次，本地化招聘将会降低企业的成本，这是非常明显的。如果你要到外地招聘，招聘的直接成本中会多出交通费用、住宿费用，相应的招聘成本将会上升。
[关键词] 人才 招聘 选拔 评价 系统
伯乐相马的故事千古流传，大家耳熟能详，每个人都希望自己就是那匹千里马，终有一天被伯乐发现，从此改变命运，但却很少有人能够如愿。尤其近几年，人才市场空前繁荣，人才竞争日趋激烈，甚至出现上百人、上千人竞争同一岗位的现象，因此，人们更加感慨：千里马常有，伯乐不常有。另一方面，很多企业却在茫茫人海中不停地寻找理想的人才，慨叹人才的匮乏！针对这种现状，本文将从现代企业力资源管理的角度来分析伯乐相马的启示。海尔集团总裁张瑞敏曾经提出“相马不如赛马”的管理理念，受到很多管理人员的推崇,一些企业不顾自身情况，开始在赛马上下功夫，却忽略了相马的环节。笔者认为，无论是相马还是赛马，两者都不能被忽视。到底哪个更重要，不能一概而论，针对不同类型的人才，需要有不同的侧重点:对于企业高层人才的引进，最好在“相马”上多下功夫，因为高层人才一旦被引进，将会承担重要职责，甚至关乎企业兴亡，稍有不慎，企业要承担巨大风险，所以一定要在引进高层人才时把好入门关。对于一般工作人员，其承担的岗位职责重要性相对弱些，可以对其进行常规性的面试，侧重于其工作中的绩效考核、评价，通过“赛马”来进行优胜劣汰。总之，无论引进何种人才，现代企业都需要建立起科学、完善的“相马”、“赛马”机制，然后根据不同岗位人员有针对性地加以运用。
一、建立相马机制――科学的人才选拔系统
伯乐相传本是天上管理马匹的神仙，自然对如何识别千里马了如指掌。第一个被称作伯乐的人本名孙阳，他是春秋时代的人。由于他对马的研究非常出色而被人们称为伯乐，这个称呼一直延续到现在。可见，选拔千里马的关键是识马。而识人当然要比识马复杂得多，现代企业不可能靠个人来识别选拔所有人才。因此,建立科学的人才招聘和选拔系统,把好人才入口关是关键。企业人力资源开发与管理始于人才的招聘和选拔，招聘和选拔工作的质量直接关系到企业人才的素质和质量,从而直接关系到企业的成败。
建立科学的人才招聘和选拔系统，确保选拔人才的素质和质量要做到以下几点：
1.合理的人力资源规划。合理的人力资源规划是建立科学的人才招聘和选拔系统的基石。人才是企业的核心资源。人才的结构和数量决定着企业的发展方向和速度。合理的人力资源规划就是要对本企业现有的人力资源的数量、结构进行分析，预测未来发展对企业人力资源规模、结构的需求，制定出总体规划和每一年度人才的招聘计划。
2.科学的岗位分析。科学的岗位分析为建立人才招聘和选拔提供了重要依据，缺乏科学的岗位分析，企业招聘和选拔人才就成了无源之水、无本之木。在众多企业感慨人才难觅的同时，人才却在慨叹英雄无用武之地。纵观国内企业，人才浪费现象却比比皆是。
伯乐相中的千里马原本被拉盐车所用，累得骨瘦如柴，每迈一步都十分艰难。伯乐对驾车的人说：“这匹马在疆场上驰骋，任何马都比不过它，但用来拉车，它却不如普通的马。”由此可见，使人才选拔做到人岗相配、让人才进入企业后能够人尽其才是至关重要的。
3.制定行之有效的招聘策略。随着信息科技的发展，招聘渠道变得更加广泛，但是也给企业带来了选择的困难：到底哪条渠道更适合？一个花费数万元招聘到的人才也许通过推荐就可以获得，因此，企业要根据人才需求的岗位类型和层次以及招聘预算来制定有效的招聘策略。
4.采用科学的选拔方法。科学的选拔方法是企业所需获得人才的保证。除了笔试、面试以外，各类心理测验工具以及情景模拟方法等已经开始被广泛应用于选拔人才中。这些方法的运用，使得人才选拔更加科学，而且可以在较短的时间内全方位地考察和了解招聘对象。
二、建立赛马机制――公平的人才评价系统
楚王得马后，对马的能力起初有点将信将疑，便命马夫尽心尽力把马喂好，果然，马变得精壮神骏。楚王跨马扬鞭，但觉两耳生风，喘息的功夫，已跑出百里之外。后来千里马为楚王驰骋沙场，立下不少功劳。考核千里马容易，但是考核人的绩效、评价人的能力却并非易事。绩效评价是人力资源管理的重点和难点，要做好这项工作，必须建立公平的人才评价系统：
1.建立科学的目标体系和衡量标准。科学的目标体系和衡量标准是建立人才评价系统的核心。它能够保证员工与企业目标的一致性，为员工提供努力的方向，同时也是人才评价的主要依据，这样才能体现赛马的公平性。
2.采用多角度、立体化的评价方式。目标评价更多地是对员工显在能力的评价。对于员工的潜在素质和能力，则需要采用多角度、立体式的评价方法，如采用上级、同级、下级、员工自身的评价结果。由于不同考核对象所站的角度、考核的要素不同，得出的评价结果也不一样，综合不同类型考核对象的考核结果，可以更加全面、真实地对员工进行评价。同时，对于企业的核心人员，还可以采用能力素质分析模型来对人才进行全方面的分析。当然，企业要想在竞争中立于不败之地，仅仅做好“相马”和“赛马”是远远不够的。现代社会竞争日趋激烈，知识的更新速度也很快，今天的“良马”可能会成为明天的“驽马”，企业要保持持续的发展动力，还要建立完善的人才培训体系。另外，人的行为由于受到情感、动机等影响而十分复杂，因此，即使企业做好了以上几点，仍未必可得千里马而用之，还要建立行之有效的激励体系，充分调动员工的积极性和创造性，挖掘每个员工的潜能，这样才能使更多的驽马变成千里马，而千里马则可以为企业驰骋地更远。
参考文献:
[1]武欣编著:《绩效管理实务手册》.机械工业出版社
关键词：人才需求；内部选拔；外部招聘；有效方式
中图分类号：F240文献标识码：A文章编号：1003-4161(2008)03-0148-04
人才是现代企业的优势资本，是企业不可复制的竞争力，人才已经成为企业发展的关键因素。人力作为企业的重要资源，如何利用好这种资源，为企业创造更大的价值，成为企业管理者的一项重要挑战。
近年来我国传统企业原有的人事部门逐渐向人力资源管理转化，被赋予的职责与期望越来越多，工作范围逐渐扩大，从被动管事到主动管人，从管人到经营人，选才、育才、留才、用才成为现代人力资源工作的几个主要部分，直接关系着企业对人员的需求变化与企业目标的实现。而选才更是其中的首要环节，管理者们不惜投入大量的成本与精力在选拔人才上，以期获得优秀人才来保证企业的竞争力，实现企业的经营战略，从而快速健康发展。人才选拔的成功与否，关系到企业的成败。
企业有了职位空缺，人力资源部门就需要做出反应，解决途径按照人员来源方式不同可分为内部选拔和外部招聘。内部选拔重在构建合理的人才选拔机制并通过岗位竞聘等方式来实现，表现为调整和提拔内部员工，外部招聘则通过确定考察指标和选择适合的渠道来完成,主要是吸收外部新鲜血液。当内部调整无法满足出现的人力需求时，外部招聘就会是最直接最有效的办法。此外还有针对企业的具体情况所采取的内外结合等灵活实现方式。
1. 现代企业人才需求的产生
1.1 企业用人的客观需求
客观需求通常来自企业内部的岗位调整、变化，主要有以下几种：
(1)新的企业成立或组织成立；
(2)企业经营范围或业务的扩大；
(3)现有的岗位空缺；
(4)突发的雇员离职造成的缺员补充；
(5)单位原有的人员晋升了，形成空缺；
(6)机构调整时的人员流动；
(7)为使企业的管理风格，经营理念更具有活力，而必须从外部招聘新的人员。
1.2 主观需求
主观需求来自两种情况：一种是员工个人能力提升后实现自身价值的诉求，员工希望获得更大的发展空间和舞台，升职期望造成原有岗位不稳定。另一种是企业岗位环境的正常磨合。员工在企业的岗位适应磨合是一种常态，企业在员工试岗度考察中往往需要的并不是最优秀而是最合适的人。“大材小用”和“小材大用”都在现实的企业中存在，多少影响了企业人力资源的合理配置。“大材小用”无法发挥人的最大优势，长久下去，人会有不被重视、屈才的感觉，肯定会寻找更合适的岗位或企业以寻求更好的发展。而“小材大用”则可能无法完成岗位应有的工作，从而影响整个部门乃至企业的发展，这类人在岗位上也不会长久，企业肯定会寻找更合适的人来替代他。任何一种不稳定，都意味着企业会有潜在的人力缺口存在。
2. 企业内部人才选拔机制
企业通常首先考虑从内部选拔来补充空缺岗位的候选者。内部选拔通过以下几种形式来实现：
2.1 内部晋升或岗位轮换
内部晋升和岗位轮换需要建立在职位管理和员工职业生涯规划管理体系的基础之上。首先要建立一套完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、职位级别、职位的晋升轮换关系，即指明哪些职位可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以进行轮换。在职位体系中需要建立各个职位的任职资格，在晋升和岗位轮换时以任职资格为依据。
其次在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系，在每次绩效考评的时候不但对员工的工作目标完成情况进行评定，还要对员工的工作能力进行评估，建立员工发展档案。同时，还需要不断了解员工个人的职业发展愿望，帮助员工一起建立职业生涯规划，根据员工的发展愿望和发展可能性进行岗位的有序轮换，并将有潜力的业绩优秀的员工加以提升。
内部晋升与岗位轮换是建立在系统有序基础上的内部职位空缺补充办法，因此需要建立企业内部晋升与岗位轮换的管理程序和制度。在管理制度中，应该至少规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时间要求、流程等内容。
为了使企业内部的晋升有序进行，可以建立一个接班人计划，对组织中的重要职位确定一些可能的候选人，并跟踪这些候选人的绩效，对他们的提升潜力做出评价。一旦这些重要职位发生空缺的时候就可以将最有潜力的候选人补充上去。
2.2 内部公开竞岗竞聘
在企业内部有职位空缺时，可以通过内部通告的形式公开招聘。一般来说，可以在企业的内部网站主页、公告栏或以电子邮件的方式通告给全体员工，符合条件的员工可以根据条件自愿自由应聘。
为了保证内部招聘的质量，参加内部应聘的员工同样也要像外部招聘的应聘者一样接受选拔评价过程。对于经过选拔评价符合任职资格的员工才能予以录用。为了保证正常的工作秩序，员工应聘内部职位必须要经过原任主管的同意，并且一旦应聘成功，应该给予一定的时间进行工作交流。
对应聘内部招聘职位的员工的条件也应有一定的界定，例如：应该在享有的职位上工作满一定的时限，绩效评定的结果应该满足一定的标准等。即应该鼓励工作负责、成绩优秀的员工合理流动，而并不是鼓励在一个职位上不认真工作，侥幸更换到其他职位的行为。
2.3 内部员工推荐
当企业出现职位空缺时，不仅要鼓励内部员工应聘，还应该鼓励员工利用自己的人际关系为企业推荐优秀的人才。企业可以给予推荐了合适职位的人选的员工一定的奖励。很多著名企业差不多有一半的雇员是通过内部员工的推荐计划被雇佣的。
为了保证员工内部推荐的质量，必须对推荐者的情况进行跟踪和记录。如果一个员工推荐的候选人总是不符合要求，那么就应该不再考虑或慎重考虑他所推荐的候选人。如果推荐者为了达到推举成功的目的故意做出违反人事的政策影响录用决定的行为，应该受到公司制度的惩罚。
2.4临时人员转正
企业有时会有临时雇用人员，这些临时员工也可以成为补充职位空缺的来源。正式岗位出现空缺时，而临时人员的能力和资格又符合所需岗位的任职资格要求时，可以考虑临时人员的转正问题，以补充空缺。临时人员的转正要注意在各项手续上符合人事管理的政策法规规定，以免引起不必要的麻烦。
2.5 返聘
组织将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工再招回来工作，这些人大都对工作岗位十分熟悉，不需要组织进行过多的培训就可以直接上岗，且往往十分珍惜再次就业的机会。
3．企业外部人才招聘的有效方式
外部招聘是指为了实现企业目标和完成任务，由人力资源管理部门，用人部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的员工的一个过程。一般现代企业的招聘都会有招聘信息、筛选简历、笔试、面试、体检、签约、入职培训等几个环节。每个环节都有相应的方法让人力资源部门去选择，其最终的目的是帮助企业找到相对合适的人员。
3.1 现代企业对应聘者的主要考察指标
企业在考察一个人是否符合企业需要时主要是通过下面几个维度来考察：
3.1.1 教育背景
包含毕业学校、学历、专业等信息。对于大部分企业来讲，它是一个人受教育程度的体现，是几乎所有岗位的“入门”条件。
3.1.2 从业经验
主要指的是应聘者的行业经验。这些经验对于应聘者来讲是一笔不小的财富，是需要时间与知识积淀的，特别是同行业、同岗位的经验累积，是不光用时间可以换来的宝贵财富。
3.1.3 技能水平
企业主要是通过笔试及业务面试来考察应聘者是否具备岗位所需要的基本技能要求，或者在技能上达到了某个级别。技能的好坏实际上依赖的是专业基础的掌握程度。
3.1.4 综合素质
综合素质是指一个人的文化修养，知识层次综合的表现，特别是职业素质中所包含的主人翁意识、创新精神、敬业精神、团队意识等等，重在考察一个人的发展潜力，需要能够长期在企业中与企业共同发展与成长的人。
3.1.5 心态
态度是一个人对外界、对自身的看法，是一种思维活动的体现，要改变起来需要的不仅是外界给予的帮助，更主要的是自己本身的意愿。求职期望来自内心的主动要求，应聘的心态直接反映出求职者的应聘动机。
3.1.6 价值观
人有价值观，企业也有价值观，企业的价值观表现就是企业文化。企业文化是一个企业的根基，是一个企业经过不断的总结与积淀而成的精神产物。企业的价值观如果与个人的价值观一致，员工对企业的归属感与认同度就一致，那么双方就能够在同一方向上快速发展。
3.2 外部招聘的渠道与实现方式
据国务院研究发展中心《中国企业人力资源管理调查报告》调查显示，在取样的1800余家企业中，企业人员招聘的渠道主要“招聘会”、“媒体广告”、“人才交流中心”分别占被调查企业的60.4％、46.3％、42.8％，其他分别是“校园招聘”（33.6％）、“朋友介绍”（24.3％）、“职业介绍所”（19.8％）“猎头公司”（7.3％）。
3.2.1 媒体广告招聘
通过媒体广告形式向社会公开招聘人才是目前运用最为广泛的人员招聘方式。可采用的广告媒体主要有报纸杂志、广播电视、网站以及随机发散的宣传材料等。企业在选择招聘媒体时，首要考虑的是媒体本身承载信息传播的能力，即各种传播媒体的优缺点和适用范围，其次是广告形式与内容的设计，好的广告形式有利于吸引更多求职者的关注，而且由于设计精良的招聘广告具有一定的“形象效应”，有利于树立组织公共形象。
3.2. 2推荐
推荐可以包括两种：
一是引荐。通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐，是企业招聘人员的重要来源。现代企业通常采取提高引荐者奖金标准和分段发给等方式，鼓励内部员工引荐合适人才。引荐方式对选择的人员了解比较准确，候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力，招聘成本较低。
二是员工自己推荐。求职者自荐是在某种程度上已经做好了到企业工作的充分准备，并且确信自己与空缺职位之间具有足够的匹配程度，然后才会提交求职申请。自荐方式费用低廉，可以直接进行双向交流，且求职者比较了解企业，更容易被激励。自荐的不足是随机性较大，时间较长，合适人选不多。
3.2.3 人才招聘会
人才招聘会是一种比较传统的招聘方式，也是目前国内企业采用比较多的一种方式。人才招聘会可直接获取大量的应聘者信息，节省费用，缩短招聘周期，但是人才招聘会的有效性相对比较低，虽然每年招聘会都会引来众多的应聘者，但是真正符合组织需要的人才却不多。
3.2.4 校园招聘
校园招聘会是各类性质企业选择最多的招聘渠道。应届毕业生在知识结构、心里特征、技能水平等方面与具备工作经验的社会人才有较大的差异，但他们是最具发展潜质的人员群体，校园信息相对完善、可信度较高、可塑性强。
校园招聘的形式除了定期宣传、开招聘会以外，许多企业还通过赞助校园文化活动等来扩大知名度，吸引优秀人才的注意。一些知名企业还设立奖学金、助学金，与学校建立长期稳定关系，使学校成为未来员工的培养之地。另外，让学生到企业中实践也成为一种行之有效的吸纳人才的方式。
校园招聘能够招聘到相当多数量的较高素质的合格申请者，招聘录用的手续比较简捷。但一些毕业生常常与多个企业有密切的联系，有多手准备，许多人对工作和职位容易产生不现实的期望，毕业生缺乏解决具体问题的经验，需要大量的培训和企业文化融合，不适合急需填补的职位空缺招聘，一次花费的时间多，工作集中，强度大。
3.2.5 人才交流会
外部组织机构组织的人才交流会是企业与求职者双向交流的场所，企业可以通过参加交流会直接获取大量应聘者的信息，既节省费用，又缩短招聘周期，并可以与应聘者进行面对面的交流，可以吸引到众多的应聘者，在信息公开、竞争公平的条件下，公开考核、择优录用。但会场秩序相对比较混乱，有效性较低。
3.2.6 中介机构招聘
中介机构承担着双重角色，既为企业择人，又为求职者择业。借助这些机构，企业与求职者均可以获得对方的大量信息，同时也可以传播各自的信息。中介机构包括：猎头公司和各种职业介绍机构。我国猎头服务近些年来发展迅速，优质高效的人才库是猎头公司最重要的资源之一。职业介绍机构通常是指人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等机构其作用是帮助雇主选拔人员，节省雇主的时间，且能提供专业咨询和服务优势。但需求者与求职者之间存在一定的信息不对称，而企业的需求一旦被中介机构误解或是理解不充分，就容易造成人职不匹配。
3.2.7 网络招聘
网上招聘员工已经成为许多公司普遍使用的一种手段。招聘人员的一个主要目标就是用尽可能少的成本找到尽可能称职的应聘者。现在越来越多的人使用网上资源。网络招聘扩大了招聘选择的范围，缩短企业招聘的时间，交流方便，降低招聘成本，提高了招聘信息的处理能力。但缺乏面对面的交流，无法对应聘者进行深入全面的考察；网上简历的真实性难以保证。
3.2.8 海外招聘
招聘高级管理人才或一些尖端专门人才时很有可能需要到全球范围进行选择。在国内招聘所用到的招聘方法如媒体广告、校园招募、中介机构等方式在海外招募中同样可以使用，还可以通过外国的一些行业协会等帮助进行搜索。
4. 解决人才需求的灵活方式
4.1 选拔高级管理人才时内部优先
在人力资本成为企业核心竞争力重要组成部分的今天，高级管理人才对于任何企业的发展都是不可或缺的。高级管理人才能够很好地为企业服务，一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同，愿意为企业贡献自己全部的能力和知识，而后者是无法在短期内完成和实现的。
同时企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合，而核心价值理念相同的人一同工作更容易达成目标，如果观念存在较大差异，将直接影响到合力的发挥。
4.2 外部环境剧烈变化时内外方式结合
当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱，企业受到直接的影响。这种情况下，从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。
不仅因为企业内部缺乏所缺的专业人才，同时时间也不允许坐等企业内部人才的培养成熟，因此必须采取内部选拔与外部招聘相结合、内部培养与外部专业服务相结合的方式。
4.3 企业快速成长期广开外部渠道
对于处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展，同时企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，企业通常采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。
4.4 根据企业文化类型的变化决定选拔方式
如果企业要维持现有的强势企业文化，不妨可以从内部选拔，因为内部的员工在思想、核心价值观念、行为方式等方面对于企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需要较长的时间，而且可能存在风险；如果企业想改善或重塑现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想、新观念可以对企业原有的东西造成冲击，促进企业文化的变化和改进完善。
基金项目：教育部高等理工教育教学改革与实践项目（教高司函［2005］246号）资助。
参考文献：
［1］ 刘祥胜，张吉军. 国有企业人才流失的原因分析及对策研究［J］. 管理科学文摘，2006，2.
【关键词】事业单位 公开招聘 问题 对策
自2006年出台《事业单位公开招聘人员暂行规定》至今，各地在认真贯彻执行这一规定过程中，也结合本地的实际情况，针对在事业单位公招实践中存在的具体问题，进行了一些有益的、富有成效的探索，如四川省自2006年3月以来，就结合省情，细化制度、分类指导，先后出台了《四川省事业单位工作人员招聘工作试行办法》、《关于事业单位招聘卫生专业技术人员的意见》等多个政策性文件，在全省初步建立起了较为完善的事业单位公开招聘制度政策体系和分级分类管理工作机制，有力地推动了全省事业单位公招工作的开展[1]。在事业单位的公开招聘工作中，考生作为相对的弱势群体，因此更多的强调了对考生的公平，但对用人单位的公平性却重视不够。这在事业单位的公招工作中表现出了一些不可忽视的问题，影响了用人单位对人才选拔的质量。
1.存在的主要问题
1.1笔试考试缺乏专业特色
目前绝大多数事业单位公招的笔试考试内容为公共科目，缺乏专业特色。事业单位的招聘岗位，多数有专业限制和要求，但在笔试时，考的却是与专业内容不相关的公共知识。目前各单位在面试考核时，虽然都要进行专业知识的考核，但由于面试时间相对较短，多数单位由于考生人数多，面试时间从几分钟到十几分钟不等，很难对考生的专业知识有更多的考察。这就难以保证事业单位对专业人才的选拔质量。
1.2笔试成绩缺乏最低的分数线
在事业单位公招面试考核要求中，对面试未形成竞争的情况，有的地区确定了最低录取分数线，这在一定程度上保证了用人单位对人才的选拔质量，也体现了对用人单位的公平性。而在笔试考试中，有的地区近年的缺考率达30%左右，对笔试成绩却缺乏最低的分数线，特别在一些报名人数少特殊岗位，以至出现笔试成绩2.2分进入面试的情况[2]，引发公众的广泛热议。
1.3递补录取缺乏限制条件
目前部分考生在通过全部考核进入拟录取名单后，由于各种原因可能放弃进入该单位。按照目前政策，单位需要进行递补录取。但在递补录取过程中，由于对递补录取人员没有最低录取条件限制，用人单位在是否递补录取考生方面缺乏自，致使一些条件差，达不到单位用人标准的人员，不得不录用，因而难以保证用人单位在公招中对人才选拔的质量。
1.4缺考现象较为突出
据统计，四川省的事业单位公招考试缺考率，2007年至2009年分别为20%[3]、21.9%[4]、21%[5]，而自2010年开始，缺考比例大幅攀升，据统计，2010年至2012年，缺考比例分别为30.7%[6]、29.66%[7]、30.66%[8]。究其缺考原因，除因事业单位考试在公务员考试之后举行，部分考生可能因参加了公务员考试成绩达到了面试成绩、或因备考期间找到了工作而放弃了参考等原因外，一些经济条件较差的地区和单位，报名人数少，甚至达不到开考比例，因而不少人找同学、朋友报名，但同学、朋友并非真正的考生，他们一般只报名，不参考。这对真正的考生而言，已经不能形成竞争了。事业单位公招考试要坚持公平科学的原则，其中重要的一个方面就是要保证在考试中形成有效的竞争，才能从考生中选拔出符合岗位需求的人才。缺考比例的不断增加，只报名不考试在考生中成为公开的“秘密”，在一定程度上影响了用人单位对人才的选拔。
1.5对公招弱势单位的人才选拔保护力度不足
四川省针对地勘、卫生等系统事业单位的人才结构性短缺或地域性短缺的情况，出台了《关于适当放宽考核招聘地质勘查专业技术人员条件的通知》、《关于事业单位招聘卫生专业技术人员的意见》等多个考核招聘文件，在一定程度上缓解了基层公共事业单位人才紧缺的矛盾。但一些公招弱势单位，如地域、经济条件较差的单位，招聘岗位连续2年及以上不能开考的情况较多。目前的考核招聘制度设计上，只考虑了行业因素，没有考虑到因单位与单位之间由于地域不同、单位的社会影响力、单位的综合实力等不同，对人才的吸引力差距较大，因而导致可能对多数单位不是紧缺专业的专业，对一些单位来说就成为了紧缺专业，出现连续不能开考的情况。另一方面，新招聘人员流失也不可忽视。以笔者所在单位为例，近年来，每年均有参加其他单位的公招而流失的新招聘人员。
1.6考官的培训制度尚未建立
目前的公招考试中，一般分笔试和面试两个部分，相对而言，面试成绩在总成绩中所占比例较大，但在面试考核中，很多单位的面试考官均为本单位的党政领导。由于目前考官的培训制度尚未建立，作为党政领导，不一定都对面试考核的基本要求、考核工作基本流程、考核内容等非常清楚，外行考内行的现象普遍存在，这对考生和用人单位来说，都欠公平。
2.对策
2.1加强政策宣传和舆论引导
事业单位公招考试经过几年的运行，已经为社会广泛接受。但目前部分考生，特别是部分应届大学毕业生，在报考时，由于缺乏对用人单位的了解，对考试缺乏信心，备考不充分等诸多因素，缺考普遍存在，比例较高。“去打酱油”在高校学生中已成为了一句流行语。这需要从政府职能部门到用人单位，加强政策宣传和舆论引导。各高校需要加强对学生的就业指导、诚信教育。
2.2进一步加强制度建设
2.2.1确定面试入围的最低分数线，确保用人单位对人才的选拔。为避免公众因为一些类似的“萝卜招聘”、“内部招聘”，产生对当前公招制度的不信任，维护考试的权威性和公正性，应确定面试入围的最低分数线，确保用人单位对人才的选拔。面试入围最低分数线的确定，可由笔试命题专家结合命题的难易程度等因素，在笔试题命制时一并确定，以避免诸如考2.2分都进入面试的情况发生。
2.2.2对于通过公招考试录用的事业单位工作人员，可借鉴公务员考试办法，规定对新录用人员的最低工作年限。随着事业单位公招考试的不断规范，用人单位在人才选拔方面投入的人力、物力都在不断加大，加之事业单位公招的人员一般是以专业技术人员为主，新录用人员进入工作单位后，经过单位一段时间的培养，工作刚进入状态，又参加其他单位的公招，给用人单位的工作带来诸多问题。
2.2.3进一步加强考核招聘制度的建设。考核招聘制度设计，除考虑人才结构性短缺或地域性短缺因素外，还应结合事业单位的实际情况，对连续2年不能开考的专业，允许单位通过向主管部门申请，进行考核招聘。
2.2.4建立考官及工作人员培训制度。由于事业单位公招考试社会关注度高，影响力大，同时也关系到单位的人才队伍建设质量。各单位在公招考试中担任考官的，多为党、政领导，这就特别需要对考官从人力资源管理、人才评价的视角等方面进行培训。如果在公招考试中，由于工作人员对公招考试的相关要求不清楚，在考试组织过程中出现违纪、违规的情况，势必会严重影响公招的社会公信力。为严格、规范地执行公开招聘工作的相关制度，建立考官及工作人员培训制度，是必要的保障措施。
2.3进一步规范公招考试操作程序
2.3.1在笔试考试中增强专业水平的考察，提高人岗匹配度。对于事业单位的公招，绝大多数的招聘岗位均较强的专业要求。为保证用人单位对考生专业水平的考察，提高用人单位对选拔人才的人岗匹配度，专业知识测试应着重于对应聘者对岗位专业基础的考察[9]，因此在笔试考试中增加专业知识的内容，采用公共试题加专业考试相结合的方式，更有利于用人单位对专业人才的选拔。
2.3.2进一步规范考核招聘程序。紧缺专业的初级人才，可采用专业考试、考察与面试相结合等方式考核，高层次人才的引进可以采用学术报告、察考等更加灵活的方式考核，这样可在一定程度上缓解基层单位人才紧缺的矛盾。但另一方面，由于在考核招聘过程中，用人单位具有更大的用人自，这就更需要加强考核招聘过程的监督，更加规范的招聘程序。
2.3.3分类组建面试题库。目前事业单位招聘过程中，面试基本采用自行出题的办法。随着面试程序的逐步规范，面试出题要求入闱。这在一定程度上增加了试题的保密性，维护了考试的公平性、严肃性，但也大大增加了用人单位的招聘成本。另一方面，各单位自行组织专家入闱，由于缺乏相应的组织管理经验或硬件条件不足，致使整个保密工作难以得到有效的保证。由人社部门统一组织，分类组建面试题库，能够对考生和用人单位的公平性得到更好的保证。
2.4用人单位需加强新进人员的聘后管理
事业单位人员的公招，无论采用什么样的考核方式，对考生的考察都会有一定的局限性，因此考生在进入工作单位后，注重对其试用期内的考察，可以更加全面、准确地了解考生情况。对于在试用期内考察不能胜任工作岗位的人员，按照事业单位聘用人员管理办法，可以予以辞退。
参考文献：
[1]乐欣，李桢.四川：完善政策体系为公开招聘顺利开展保驾护航[J].中国人才， 2010（8）：25～26
[2]四川安岳县事业单位招考笔试2.2分进面试
[4]四川省直属事业单位公招 求稳当4000人缺考
[5]四川事业单位公招开考缺考率21%为历年罕见
[6]四川省属事业单位招考笔试举行 三成考生缺考
[7]四川省属事业单位公招笔试30%报名考生缺考
[9]刘霞.如何提高事业单位公开招聘人岗匹配度[J].中国人才， 2011（2）：57～58
【关键词】招聘员工;误区;新认识;核心价值观
1.公司招聘员工的误区
1.1公司招聘员工过分注重第一印象
第一印象即应聘者留给公司招聘人员的最初的印象，这种印象往往是比较牢固的、鲜明的，这种印象也特别大的程度上会影响公司招聘人员对应聘者的判断。第一印象虽然一定程度上反映了招聘人员对应聘者的了解和判断，但是第一印象却不一定是正确的，如果公司招聘人员单凭第一印象的好坏来决定是否招聘一个应聘者，这无遗将使公司失去招聘到优秀的人才或者招聘员工的失败。另外招聘人员通过第一印象的不断拓宽和加深也容易在面试时对应聘者形成“成见效应”，最终导致招聘员工的失误。当前我国很多公司招聘人员过分看重第一印象，导致公司没能选拔到最优秀的、最适合公司发展的人才。
1.2公司招聘员工过分强调熟悉工作程度及工作经历
应聘者对于公司业务和工作的熟悉，将有助于应聘者成为员工后节约培训新员工的成本，应聘者成为公司员工后也能迅速的开展工作，快速融入公司文化和适应公司发展战略，及时真正意义上属于公司一份子，为公司的发展贡献自己的力量。正是由于工作经历或者对于工作的熟悉这么重要，所以公司在招聘员工时特别重视这一方面。但是很多公司招聘过分重视应聘者的工作经历和工作熟悉程度，引导公司招聘陷入又一个误区。诚然，应聘者丰富的工作经历有诸多好处，但招聘的公司忽略了正因为应聘者在原单位熟悉工作，导致这部分的人已经形成了一种固有的工作方式和思维方式，而且这种工作和思维方式从根本上难以改变。所以这部分的人也不可能像刚毕业的应届大学生具有文化的可塑性和极大的发展潜力。总之，公司招聘过分重视熟悉工作程度和工作经历，最多只能在短期上获得较少的收益，如果从长期战略发展来看，应该科学辩证的看待这个问题，防止公司招聘错失人才，进入另一个招聘误区。
1.3公司招聘员工唯学历论
我国很多公司在招聘员工时，都设定了自身的准入门槛。尽管部分工作岗位和职务必须具备一定的知识储备和技能以及也需要高学历人才。但我国有部分公司在招聘员工时盲目跟风，很多工作岗位和职务根本不需要或者只需要较低学历的员工，却偏偏在招聘时招聘条件要求不符合实际的学历（高学历）。在一般的情况下，高学历代表了高知识储备和高技能以及更大的潜能，这其实也是引导公司招聘员工进入误区的重要原因之一。原因有如下两个：（1）、我国高等教育近年来不断扩招，高等教育已经由以前的“精英”教育变为“平民化”教育，高学历人才素质普遍下降；（2）、高学历人才多数长期受教育，理论丰富，但一般缺乏工作经验或者实践经历，不一定能够比得上具备熟练技能的一般管理员工。
1.4公司招聘排斥和反感应聘者的个人负面信息
应聘者在公司面试时，或多或少会暴露自己以前的或者现在的一些对自己不利的信息，比如：频繁的跳槽、某方面能力不够、不良爱好或嗜好等等。部分公司对于面试者的这些负面信息过分夸大，过于注重完美追求，公司招聘人员认为：例如，频繁的跳槽是对于公司的不忠诚表现、某方面的能力不够会影响业务能力、不良的爱好或嗜好则会影响工作。当然这些担心不无道理，但是他们忽视了他们所招聘员工的本身，以及本公司是否有良好的文化和氛围。如果一个公司本身是一个优秀的公司，他们有足够强大的能力去改变员工的某些行为。正是公司没能很好看清自己和分析自己招聘何种人才，却过分排斥、拒绝录用，只因为应聘者的一些负面信息，导致很多优秀的人才未能进入公司。这些公司还可能还在苦苦求人才，但却得不到人才，公司的发展就会遇到相当大的困难。
2.公司招聘员工的新认识
2.1采用标准的结构化面试，综合考察应聘者各方面的素质
公司招聘面试不再单单重视某一方面或者第一影响，而是通过整体的考察，全面的考核，选择出最适合本公司的人员。健全招聘人员体制和梯队，形成两大选拔团队即招聘面试团队、分析选拔团队。这两大团队既分离，又结合，在选拔面试阶段由面试团队对面试人员进行标准结构化面试，分析团队根据结构化面试表分析选择，在综合考虑面试团队的意见下，选拔出公司员工。
2.2公司招聘人员或主管招聘面试应该从公司长远角度考虑，即招聘人才应放到公司长远的战略高度
（1）公司领导在制定招聘方案时，应该具有长远的打算，既要在考虑目前公司发展的状况下，又要着眼于未来的发展和未来面对的挑战。（2）公司要加强新进员工的培训，适当的进行新进员工的轮岗，提高新进员工的适应能力和岗位工作胜任能力。（3）辩证地看待员工以前的工作经历，最主要是员工现有潜力能力培养，能否适应今后的社会发展。（4）保持公司工作岗位恰当的离职率，既要有适当的社会淘汰，又要有新进员工的新鲜血液输入，始终保持公司的各个工作岗位的工作创新性。
2.3公司招聘应该和本公司发展实际符合，合理招聘公司员工
公司招聘不能跟从和盲目的模仿，应该综合分析公司的实际情况招聘人才，而不是招聘一些能力高于工作岗位的员工。这样公司招聘既是节约成本，也避免了公司人才资源的浪费。另外，公司应该注重员工本公司各种实践和经历，丰富员工的实践和实战能力，提高业务能力水平。
2.4重视公司的公司文化建设，突出公司的核心价值观，提高员工的满意度和进行公司激励、奖励制度，最终提高员工的忠诚度
这也是公司在招聘面试前期应该做的。公司应努力建设属于自己的文化体系，以公司的核心价值观为导向，正确引导员工为公司服务。致力于构建和谐的公司部门氛围，培养公司员工的公司、部门认同感和归属感。只有这样优秀的公司文化才能吸引优秀人才应聘，同时对招入的员工可以改进自身缺陷或者不足，自觉遵守公司章程，维护公司利益，发奋努力工作。另外，公司应该提高自己的公司形象，平等对待每一位员工，让新来的员工踏实放心工作。同样这些行进来的员工同样具有口碑效应，他们对公司做到一个良好的宣传、推广作用，这样更多的优秀人才会被吸引过来，拓宽公司招聘的选择范围。■
【参考文献】
［1］陈维政.人力资源管理（第二版）.北京：高等教育出版社，2006.
关键词：国有企业高管人员招聘人事制度
国有企业的改革一直是个很现实的问题，面对来自国内、国际同行的激烈竞争，国企人事制度改革则显得更加敏感和紧迫。如何选拔国有企业的主要领导人一直是困扰国有企业改革多年的难题a2003年9月，挂牌不到半年的国务院国有资产监督管理委员会对外发出公告，组织6家中央国有企业面向海内外公开招聘7名高级经营管理者。由国资委牵头在全世界范围内公开招聘高级管理人才活动尚属首次，这是我国国有企业人事管理上的重大突破。此举打破了多年来国有企业高管人员选用上的任命制，采取了引人市场机制选拔高管人员的聘任制，这无疑是国有企业。尤其是重大国有企业人事制度改革迈出的关键性的一步，其影响和意义是重大的。此次招聘活动给我们留下了许多可圈可点的思考。
一、此次招聘活动的意义
（一)预示，国有企业人事制度改革走向市场
人事制度改革是个系统工程，它涉及到招聘机制、激励机制、考核制度、监控机制、薪酬制度等方面的改革，各部分构成一个有机的整体。从高级管理人员的选聘人手，利用职业经理市场选拔合格人员不失为一种走向市场的举措。在国资委成立之前，196家中央企业领导人的任免主要是通过中央组织部门纳人干部序列统一管理;国资委成立之后，其中53家大型骨干企业的一把手仍然由中组部直接任命，副手由国资委负责管理;但是其余143家中央企业的正副职位都归口国资委统一管理。目前国资委正在对中央企业实施一场制度变革，即通过建立科学的业绩考核体系，对干部人事制度、企业用工制度以及薪酬分配制度进行彻底的改革，从而最终在国有企业中建立起干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低的市场化激励机制。
此次招聘的高管职位将面向全球，按照自愿报名、资格审查、统一考试、考察了解、决定聘用等程序，本着公开、公平、公正的原则规范化运作。从人力资源市场上选拔到合格的人才。这是国企人事制度改革向市场迈出的关键性的一步。
(二)利于建立和完善现代企业制度，使经营权与所有权真正分离
现代企业制度要求产权明晰，经营权与所有权真正分离。在现有情况下，理论上国资委只负责管理中央国企的董事会，企业的高管由董事会负责任命。虽然此次招聘是由国资委负责牵头，有越姐代疤的嫌疑，但走向市场广泛征求高管人才，本身就意味着将企业的经营管理权与所有权进行分离。当然，这只是迈出的第一步，还不足以使经营权与所有权真正分离。但后续改革，如经营决策权，包括聘用总经理的权利逐步让渡给企业的董事会，都将使国企建立起真正意义上的现代企业制度。
二、此次招聘的局限性
这次招聘是一次时代的进步，但也存有一定的局限，表现在以下几个方面：
(一}招聘的范围窄
由于是首次公开招聘高管人员，整个招聘活动具有明显的尝试迹象，因而不可避免存在局限性，具体表现在以下几个方面：
1、对外公开招聘的企业少
公开向市场招聘的企业是6家，共7个职位，而受国资委管理的大型国有企业有196家，招聘的企业数只占3%，所以改革的力度还很小。当然一旦此举获得成功，则可以在国企中进行推广，大规模地进行公开招聘。
2、招聘的地域窄
虽然此次招聘是面向海内外公开招聘高管人员。但从6家企业的招聘要求来看，只有中国对外贸易运输(集团)总公司对应聘人员不限国籍，其他5家企业均要求具有中国国籍。这样在某种程度上提高了高级管理人员进人的门槛，把全球众多优秀的人力资源挡在了门外。目前中国国有企业与跨国公司在人才选拔上有很大的差距，跨国公司在人才选拔上采用的是“全球资源”，有的董事会成员40%以上是外国人；而我们的国有企业目前大部分只采用本地人。
3、招聘的职位单一
从招聘的职位要求来看，六家企业招聘的职位清一色的都是副职，其中5名副总经理，2名总会计师。众所周知，企业的副职的职权比起总经理级别的职权要有限得多，很难对企业进行根本性改革，一把手才是关键。再者，在此次公开选聘的七个高级职位中。有五个岗位都是招聘财务、金融方面的高级人才，这表明高级专业技术人才目前在我国国有企业中的需求特点。而综合性高级管理人才(正职)的公开招聘还是空白。
(二)招聘选拔的不完全市场化
此次招聘，根据报名情况，由国资委招聘领导小组确定符合条件的人员参加笔试，笔试取得优异成绩的人员进人到最后的面试，负责面试的考官除国资委的领导和招聘企业的总经理之外，还将邀请相关领域的著名专家一起参与。整个招聘将在11月底之前全部结束。招聘结果必须经国资委认可，并由国资委统一颁发聘用证书。国资委曾经一再强调，要给国有企业充分的自主经营权。而国企副总经理的职位还要国资委亲自组织选拔和认可，有上级主管包揽的嫌疑，代替了本属于企业董事会的决策行为。
三、为确保招聘的最终成功，应做好以下几方面的工作
公开向市场招聘绝不是一个独立的行为，它的成功与诸多方面的工作是分不开的。
(一)招聘应与整个人力资源管理系统协调发展
人力资源管理系统涉及人力资源计划、工作分析、员工招聘与配置、绩效考核、员工培训、员工薪酬和员工激励等方面的工作，招聘只是其中的一个环节。由于人力资源管理是一个密不可分的系统，各环节之间相互影响、相互联系、相互协调、所以要协调好以下工作。
1、做好招聘的基础工作
每一个企业都有自己个性化的职位和职位要求，同时对需要设置何种职位及其要求都应纳人企业的人力资源战略和计划当中，避免职位招聘的随意性，并且有针对性地选择到适合企业真正需要的人才。因此任何一个科学合理的招聘都应该以有效的工作分析为基础，并围绕企业的人力资源战略和计划去开展。大型国有企业责任重大，对于高管职位的招聘更应该做好这方面的工作。
2,做好招聘的后续工作
企业在招聘到合适的人员后，必须进行科学的绩效考核，给予合理的薪酬，有效地激励他们，以保证他们在企业中更好地发挥应有的作用。
（二}合理确定高管薪酬
高管的薪酬在大型国有企业中是一个非常敏感的问题。不切实际的完全市场化的做法和不分对象按级别确定薪酬的做法都不合适，必须考虑收人的公平和效率。为此应作好以下几个环节的工作。
1、改革现有的薪酬制度，与国际接轨
在旧的薪酬分配制度下，对国企高级管理人员的考核和薪酬制度与普通行政部门的干部相同，报酬的多少与企业的经营情况没有密切的联系，而是由劳动和社会保障部门根据相应的级别来制定薪酬。这种与市场行为背离的做法，负面效应大，高管的积极性不大，责任心也不强，并带来短视行为。
2,建立公平、公开、会正的业绩考核体系
薪酬的确定是与业绩挂钩的，而合理的薪酬则应建立在科学考评体系的基础上。企业员工的薪酬制度是否合理、是否具有适度的激励功能、是否与员工的工作贡献有效地挂钩、薪酬总体水平是否适度等都可以通过业绩考核获得信息。根据业绩考核的结果，对于核心型的、贡献大的高管人员应当予以相当大强度的激励和薪酬。所以建立公平、公开、公正的业绩考核体系有利于合理确定各级人员的薪酬，使之制度化。
3、建立合理的薪酬体系
此次招聘面向全球，必然会吸引到国际化的职业经理人，但他们的加盟是有条件的。众所周知，企业的背景、发展前景及职位的高低固然是吸引人才流人的因素，但是薪酬的高低也是一个不容忽视的因素。若所招聘职位的薪酬明显低于国际职业经理人市场的行情，则很难吸引到一定的人才;若薪酬完全与国际接轨，而与企业自身的薪酬体系相去甚远，则又会引发企业内部的不公平，影响其他管理人员的工作积极性。所以要建立合理的薪酬体系，既保证对外具有吸引力，能招聘到合格的人才;又保证对内具有公平性，能够有效激励各级员工。
(三)提供相应的适合“空降兵”发挥才能的平台
源于海内外的“空降兵”，有自己一套固有的理念、经营习惯和作风、他们的加人固然会给企业注人新鲜的思维和观念。在进人国企之前，许多职业经理人的成绩来源于外企或国外公司成熟的公司治理平台，而且这些职业经理人也习惯于这样的平台。但在国企，恰恰缺乏这样的环境，大多数国企产权制度、经营作风、人事关系复杂。许多老国企各方利益关系错综复杂，一些外来的新高管往往在推行改革的时候，因触动部分人的利益而最终离开。所以，如果仅仅只是在招聘高管人员这个环节上进行改革，而内部缺乏必要的经营平台，则难以达到目的。