白酒营销策划范文

白酒营销策划篇1

尽管通路扁平化的模式受到白酒营销管理当局的广泛重视，通路重心的下移工作也大多都纳入了起战略规划之中，但我们仍然看到，通路的发展和演变在中国特有的营销环境下产生了一些不均衡的内容。华东地区的通路管理模式西方化的成份非常多浓重，而中原地区流通渠道的功能却仍然在发挥着积极重要的作用。2003年五粮液的“1+9+8”工程，从战略的角度上确定了高端产品未来的发展趋势与方向.笔者以为，这是白酒高端产品趋向于规范化发展的一个重要性标志。由此，所带来的影响也对高端产品的通路变革产生了一些微妙的影响。

大区经销体系在2003年的特殊的营销环境下成为一些高端白酒企业营销管理当局主导推行的一个通路管理体系的工作内容。这与大多数的高端白酒企业所一直倡导的通路扁平化形成了鲜明的比照。例如五粮液精品系列酒，因为五粮液的强势品牌所产生的通路上的强势推力使得大区经销体系在其主流的通路层面上通常来看不会遇到太多的阻碍。但对于大多数其他品牌来讲，针对白酒高端白酒的消费特性而言，此种策略是否符合高端白酒通路营销的发展现状？此种策略的实施是否能够缩短产品进入市场的进程？此种策略能否有效的覆盖高端白酒所需要的各个区域范围内的目标经销商和目标消费群体？大区经销商能否把高端白酒企业的营销策略细化下去并且能够十分到位的去执行？

大区经销体系在高端白酒的营销体系框架下，有其一定的发展空间。面对上述的问题，我们所破解的途径和方法有很多种。但从高端白酒在大区经销体系的模式下运行的过程来看，都可以归结到一个核心的问题：执行力的强弱与所设定的经销商自身所具有的执行文化决定者大区经销商体系的有效健康的贯彻与执行。

从高端白酒企业营销管理当局所推行的大区经销体系的一些个案上来判断，笔者以为，单一的大区经销商体系正在凸显出他们的执行鸿沟。复合性的通路设计模式却在推动着产品销量成长空间的发展速度。

A是B强势品牌所推出的一款高端产品。在设计通路管理体系的环节上，其管理当局淡化了过去推行的“以省为一个战略单位进行区划+终端营销商”的运营模式，打破了原有的区域规划，把全国划分为X个大区，每个大区只设定一家大区经销商。此种模式在推行的过程中，不同的区域市场表现各有不同。但每个区域市场都基本上完成了公司所规划的第一个阶段的目标。可是随着市场推广的逐步发展，大区经销体系就陆续的在各个区域上出现了不协调的声音。后续计划的推行严重受阻。产品从大区到各个区域市场，终端市场乃至消费者这一营销链上产生了问题。在这个长通路的构架下，出现了严重的肠阻滞现象。

难道大区经销体系在终端营销为主流的策略里就丧失了它的优势？显然不是。笔者分析认为，用四个关键词可以概括上述个案所带来的困惑：执行鸿沟。

大区经销体系在短时间内就产生了执行鸿沟，用《执行》里的观点来解释，就是预期和现实业绩增长之间出现了很大差距。

其产生差距的问题主要体现在：

1、 公司营销管理当局所设定的目标未能按照预先的构想有计划、有步骤地推行下去。由于战略决策上的偏差，业绩的增长严重受阻。所推行的通路管理体系的框架下，各个环节的经销成员不能很好协调一致地去实现目标。在整体运作的流程中，策略上的内容也未能得到较好的畅通运行。产生上述问题的根源主要在于：在公司现有的执行文化下所产生的执行能力，不能够全局掌控住对大区经销商的精细化管理。大区经销商本身同时也受执行能力的局限，在很大程度上也阻碍了市场发展的进程。

2、 错误地预估了大区经销商的运营能力，夸大了各大区经销商服务营销的半径，使其未能按照公司的战略意图全面覆盖其所辖的区域。也没有真正地承担起大区物流中心的职能。各大区超出其服务能力半径的客户，在物流服务和与之匹配的相关工作内容不能够及时到位，从而影响到下游经销商的积极性。

3、 公司内部以及各大区经销商在人力资源方面的相对匮乏以及人员素质的参差不齐是导致双方执行力不佳的另一个重要缘由。

事实也证明，产生上述问题，是由于公司营销管理当局在进行决策执行计划的过程当中，在人员、战略和运营三个流程环节上没有很好地贯穿于“执行”这个概念当中，才使得其在构建大区经销体系的过程里出现了执行鸿沟。

白酒营销策划篇2

早在今年初，海南美安贸易公司就托人给我捎来了一瓶"椰子王"酒。一见之下，我就被它独特的包装所吸引，待品味了其独特的酒质后，不禁为它与众不同的口感及悠然绵纯的椰子清香和融白酒与果酒为一体的精妙创意而赞不绝口。"椰子王"酒堪称中国酒业家族中的独特一员。它利用海南独有的上等文昌椰子作包装及部分原料，在其顶端开口安上防伪瓶盖，倒掉椰子汁，灌入优质的60°白酒，随后封口、涂蜡防渗。经过一段时间避光存放后，椰肉中的各种营养物质溶解于酒中，不仅使灌入的白酒产生一种其它白酒所不具有的纯美，也使高度白酒变成了三十多度的低度酒，既有白酒的传统风格，又有果酒特色。目前，"椰子王"酒由美安公司买断国内总经销权后开始试销，广受好评，产品供不应求。在今年文昌椰子节上，"椰子王"酒成了众多海内外宾客的抢手货。

椰子在海南遍地都是，可谓不值钱，而"椰子王"酒把一个仅值几块钱一只（此价仅对岛外人而言）的普通水果，改造成一个高附加值的特产，不仅获得了一份不错的经济利益，还为如何突破传统意义上的白酒、果酒，提供了一条有益的思路。

在海南考察期间，我就如何开发椰子王酒潜在的巨大市场如何策划国内和国外市场的营销，如何促进和提高它的包装质量，如何开发与此相关的其它产品，特别是如何使传统的白酒、红酒寻找到一个全新的市场发展突破口，与美安公司的吴总等进行了长时间的深入细谈。诚如吴总所说，美安公司是把椰子王酒的国内市场营销作为一项战略性的规划来运作的，因为现今的白酒市场因传统意义上的白酒的严重滑坡而存在着巨大的消费空间。中国人喝酒的习性不可能在短时期得到真正改变，关键是消费者对传统的白酒红酒缺乏新鲜感，而市场上又缺少像椰子王酒这样全新概念的果酒型白酒，这可以从椰子王酒诞生至今始终供不应求上得到佐证。为此，美安公司正在联合其它公司，投入大资金，进行大手笔运作，力求尽快改变目前供不应求的现状。

此次海南之行，通过对"椰子王"酒的考察分析，以及为"椰子王"酒所作的整体市场营销策划的准备工作，使我看到了目前中国酒类生产企业走出困境的一个突破口。

目前中国大陆的酒类消费群主要分成南北两大部分。一方面，北方市场仍然存在着庞大的白酒消费群，主要以低价位的农村市场为主，再加上一部分中档产品的城市消费群，但销量一直在下滑；在南方市场的城市消费者中，且农村市场除了还有一些中、低档白酒的消费者外，高档白酒的销量日趋减少，无法产生主体消费群。另一方面，红酒的主体消费群已由南方向北方转移，其中以城市消费为主，产品也主要是中、低档，高档红酒销量有限。而北方农村的红酒消费，属于城市消费的跟随者，主要为低档低价位产品。因此，面对下滑不止的市场现状，传统的酒类生产企业，除了要加大市场营销力度，重视产品策划、整体市场营销策划和营销推广策划外，要想真正摆脱困境，走出低迷，一条重要的途径，便是挣脱传统观念束缚，花力气开发具有独特个性，与众不同的产品，并且赋予其独特的品牌个性，彻底抛弃那种称"王"、称"霸"的的低层次品牌概念。无论白酒、红酒，都必须具备产品与品牌的双重性，使中国传统意义上的白酒和具有舶来色彩的红酒，都具有一种全新的含义。中国地大物博，如同椰子是海南独有的一样，各地方都有其具有地域特色和地域风格的产品，问题在于企业的当家人和科研人员如何去看待如何去挖掘和发现。最有希望率先走出目前困境的，将是一批具有一定的科研力量，具备一定的经济实力，企业当家人愿接受新观念，重视新产品策划、新品牌开发，重视市场营销策划的中型企业和一批小型企业。君不见，那些名气非凡、品牌震耳的大型酒类生产企业，在市况不景气的情况下，除了保守看家的名牌外，都在忙于和有实力的经销商进行品牌买断，做这些经销商的加工厂。这些由经销商买断开发的新产品新品牌绝大部分是大品牌的附加产品，都是与其母体品牌沾亲带故的"第三者"所生的"儿子"、"孙子"，有的甚至是"重孙"。大量的中小企业，因无品牌优势而得不到有实力的经销商的青睐，但机会就是在这种看似劣势之中开始向中小型企业显露。如果想在酒类市场上求得一定份额，就必须从现在开始走一条新产品开发、新品牌开发的独特之路。

白酒营销策划篇3

我们也看到，尽管我们通过不同的营销策略手段使销量有了不同程度的增长，但是我们发现要想在白酒的消费旺季获得更进一步的赢利性增长却不是一件容易的事情，需要具备很多条件才能达成。比如，高端白酒品牌的价值根基能否夯实，能否获得可持续性的良性发展？在目前的市场环境下，我们是否能够透剔除通胀和泡沫的成份，看清楚我们的品牌核心竞争能力到底有多强大？我们所做的事情和我们的定位能否持续不断地保持一致？所以我们必须要清楚、冷静地意识到行业所发生的变化，已经导致了传统的商业增长模式正在成为我们发展道路上的一个障碍，不能因为通胀而带来行业短暂的表象繁荣而盲目乐观；也不能对因为涨价带来的一部分消费群体的变化和漂移的现象而漠然处之。所有上面的这些都是决定高端白酒能否在旺季时期获得赢利性增长的主要因素。

所以，我们需要重新审视这些变化，行业的动荡时期所产生的问题必须要通过打破旧有的格局，采用突破常规的方法，寻求并建立一套新的规则来寻求解决方案，力争在旺季时期产品能够获得赢利性的增长。早在2003年笔者曾经在《白酒企业淡季营销精要》一文中阐述了淡季营销的一些策略方法。在这里，笔者试图从一个新的视角创造性地看待高端白酒的旺季营销工作方法。

获得赢利性增长的主要方法为：

一、战略聚焦

1、聚焦核心业务

很多高端白酒都力图要建立起一个作为成长战略基础的强大的核心业务，这个核心业务就是以白酒产业为核心的。通过观察研究五粮液、茅台、水井坊和国窖1573等高端白酒品牌的战略发展情况，我们可以看到几乎每一个品牌在战略的制定上，都采用了聚焦的战略思想，把他们强大的竞争优势聚焦在核心业务-------白酒产业上，强大的核心产品;五粮液、茅台、水井坊和国窖1573就是这些企业获取竞争优势的关键。他们每一个品牌都通过不同的策略来增强他们的市场能力和影响力以获得战略上的差异化。

所以，高端白酒在不同的营销阶段，尤其是旺季时期，能够获得赢利性增长的一个关键问题是，怎么样正确地界定自己的核心业务，并且加强核心业务的发展，进行战略上的有效聚焦。在高端白酒的旺季时期，聚焦核心业务的方法是：1、通过高端白酒的市场实际运作去检验产品、品牌、渠道、价格、广告促销能否更稳定地去赢得消费者。2、通过执行差异化战略，寻求并建立独特的市场能力和影响力，要清楚我们所采用的差异化战略是否对客户和竞争者产生了持久的影响力。

2、产品聚焦

在高端白酒丰富的产品线当中，并不是每一个产品都有机会赢得良好的业绩表现的，而且多数企业也没有过多的精力和资源分配到每一个产品身上，进行深化运作。我们研究发现，高端白酒企业赢利性的增长通常是以一个一个强大的核心产品作为基础，核心产品越强，利润增长的越快。

所以，在高端白酒的旺季时期，进行产品聚焦的方法是：1我们要根据产品在市场上的表现，产品的销售额、贡献的利润情况，对产品线上的产品进行分类、分级，优化产品结构、确定核心产品、利润型产品和形象型产品，以进行产品聚焦的合理决策。2、根据竞争者和客户对产品的反应情况，及时对产品战略进行调整与修正。

3、品牌聚焦

打造核心品牌是高端白酒企业战略上的考虑，也是战术上的要求。由于买断经营模式的出现，买断品牌的数量急剧增加，尽管在短期内企业获得了业绩的上的增长，但是我们也发现了买断经营模式的弊端，买断品牌的不规范运作已经严重地影响了主品牌的健康发展。所以，在旺季时期，是企业进行检核买断品牌的在市场上表现如何的最佳时间。要检核买断品牌的定位是否对主品牌有冲突，是靠透支主品牌的价值来驱动经销商和消费者；还是靠通过自身的品牌运作来形成主品牌的一个有益的补充。买断品牌的价格政策体系是否影响到了主品牌的销量等等。如果买断品牌的市场运作影响到了企业的健康发展，企业必须要对买断品牌的策略进行调整。不管是品牌的瘦身计划也好还是产品线的有效延伸，都要基于一个原则：品牌的聚焦化运作。五粮液“1+9+8工程”的品牌战略、西风的“1369”品牌发展战略等都是品牌聚焦化战略的成功的范例。

在高端白酒的旺季时期，进行品牌聚焦的方法是：1、通过高端白酒的旺季营销，识别出哪些品牌是符合公司的品牌战略的，哪些品牌偏离了公司的品牌战略。有利于市场发展的品牌要进一步的扶植，不利于市场发展的，伤害到品牌的行为要限制甚至取消这个品牌在市场上的发展。2、要检查品牌的定位是否有效地深入到了消费者的心智空间，品牌的核心价值是否得到了有效的传递。

4、渠道聚焦

高端白酒渠道布局的策略是否有效、合理，在销售的旺季时期会明显地表现出来。所以，在这个时期，企业对渠道布局的工作要建立一套合理的考核标准和考核工具就显得非常有必要。哪些区域具备做战略性市场的资源与条件，在什么样的时机选择强势介入；哪些市场划分为普通市场或者边缘性的市场，对这些市场要选择什么样的策略进行营销。

所以，在高端白酒的旺季时期，进行渠道聚焦的方法是：1、通过产品在市场上的表现，选择并确定最有价值目标市场作为公司的战略市场，集中资源进行有效地配置。2、建立渠道业绩表现考核机制，对渠道进行等级划分，为分渠道运作提供有效的决策依据。3、设法给经销商预留合理的利润空间。

二、商业模式创新

高端白酒商业模式的好与坏是决定企业能否获得可持续性发展、获得赢利性增长的关键，也是决定高端白酒的消费群体、公司的价值、客户流程以及价值链的变化的主要因素。商业模式要随着市场环境的发展变化而进行阶段性的调整。很多高端白酒的企业都会觉得，传统的商业模式在新的市场发展阶段往往会成为企业发展的束缚因素，所以，我们要根据每一个市场发展阶段的特性，对传统的商业模式进行创新。在高端白酒的旺季时期，我们要发现旧有的商业模式在哪些方面已经不再适合现在市场的发展，需要在哪些方面作为突破口对旧有的商业模式进行升级与改造的。这是企业确定下一步赢利性增长路径的主要手段之一。

在高端白酒的旺季时期，高端白酒商业模式创新的方法主要有：1、从改变提供单一产品驱动的模式，过渡到全方位地提供解决方案。2、以消费者的需求创新为核心重新设计价值链3、实施提供企业价值的战略导向管理

三、营销策略调整

每个经营高端白酒的企业，所执行的营销计划在市场发展的每一个阶段都必须要根据发展的情况进行及时的修正与调整，以保证策略执行的正确、有效性。在高端白酒的销售旺季，检验营销策略的正确与否也是高端白酒的营销决策者必须要进行的工作之一。

在高端白酒的旺季时期，主要从以下几个方面进行调整：

1、促销策略的调整。促销活动是高端白酒营销在旺季的一个主要策略。促销活动计划一般都是在淡季时期制定好的，但是促销活动计划是否能够在旺季得到有效的执行并取得预期业绩的成长，只有在旺季执行的时候才能得到验证。所以，当促销计划因为市场竞争环境的变化和竞争对手的针对性的策略时，必须要做出调整和创新。比如，紫光液的以“为2008奥运加油，买产品，送油卡”的主题促销活动，由于在2007年12月实施以来，市场反应的效果非常好。应广大客户的要求，在2008年紫光液又推出了以“为2008再加油，买产品、送油卡”为主题的，贯穿全年的促销活动计划。

2、广告传播策略的调整。广告传播策略是打造高端白酒品牌的手段之一。广告传播的主题必须要和品牌的定位统一起来。如果广告传播的声音和品牌所要表达的核心价值不能有效地吻合起来，是不能给品牌形象的建立创造价值的。那么这个传播的策略就是失败的。所以，我们要根据品牌在每一个阶段表达的诉求，来进行广告传播策略的调整。水井坊从过去的“中国白酒第一坊”到现在的“中国高尚生活元素”就是水井坊的营销决策者根据消费者的形态变化而在品牌传播上做出的一个调整。

3、渠道策略的调整。渠道策略也是要根据企业的战略规划纲要来制定的。很多企业在针对高端白酒旺季重点市场运作的时候，渠道政策也是根据客户端需求而有所变化的。

4、价格策略的调整。价格政策的运作一直是高端白酒市场上的核心。高端白酒的涨价策略一直是这些年来的市场主旋律。价格政策的不断调整是这些高端白酒用于提升品牌形象和获取赢利性增长的主要手段。

5、产品策略的调整。虽然以产品驱动型的商业模式已经不能够完全地赢得市场。但是产品的创新仍然对消费者的需求产生一定的影响。

四、专业团队的管理变革

在白酒行业里面，团队建设与管理是一个老生常谈的问题。但是在现在已经发生剧烈变化的市场环境下，传统的管理模式已经凸显出它的局限性，我们必须要迎接管理变革的挑战，进行管理的创新。在高端白酒的旺季时期，我们应该应该审视一下我们的团队运作在行业里面是否高效、专业。我们是否需要一个新的管理模式来提升团队的绩效。我们应该怎样去改革和创新管理模式。主要的方法有：1、设立清晰的评估考核系统对现有的规则进行持续改进。2、在公司的管理流程和实践中注入让员工与企业共同成长的基因。3、使管理更加科学。

白酒营销策划篇4

自从上世纪90年代白酒市场开放以后，陕西白酒市场一直就是各大商家必争之地，不光是因为陕西白酒市场蕴藏的巨大的消费潜力，更因为其独特的区位优势以及陕西白酒市场群龙无首的现实格局，所以在以前每年都有多达数十家的白酒企业参与市场竞争和掠夺，尤其是在2000年前后，在西安市场上，陕西地产白酒几乎被挤出了市场，成为外来白酒的天下，伊力特、小糊涂仙、口子窖、金六福等品牌在一个时期都占据着市场的主导地位，在这个时期也见证着四大名酒的实力品牌西凤酒的冷落和本地其它品牌的薄弱。

直到2004年以后，陕西地产白酒的形势才有所好转，一方面得益于外来白酒的落败，口子窖销量萎缩，徽酒势力减弱，金六福市场投入回落，大势已去，新疆酒没有了当年的威风，川酒大品牌并没有真正进入陕西市场，其它一些白酒也只是浅尝辄止，无心恋战，这给陕西地产白酒留下了很好的崛起的机会。另一方面，其实陕西地产白酒一直也在暗流涌动，在经过陕西地产白酒长时间的盘整和痛定思痛之后，逐渐开始了一些踏实的行动，一批品牌化经营和精细化运作的品牌提升行动开始落地，西凤高端品牌西凤十五年、西凤六年陈酿，开始站稳市场，随之像柔西凤、西凤华山论剑、西凤1952、西凤1956等品牌也建立了自己一定的势力范围。而逐渐强大起来的太白酒，务实的步伐走得更加的稳健，逐渐地显露出一个地产名酒的势头来，像普太白、太白家宴、太白一壶藏、洞藏太白等品牌更是耳熟能详，群众基础极好，在中低档白酒领域占据市场的主导地位，而在去年太白酒厂推出高端形象品牌太白大手笔更是在操作上成为一个典范，无论是在太白酒的现时发展阶段，还是品牌运作上都是可圈可点的，这个品牌更会在以后的太白酒的发展历史上起到划时代的作用。除了西凤和太白在市场的主导外，其它地产白酒，像开缸酒的横空入市，长安酒、秦川酒的名品计划，也都给陕西市场增加了一些新鲜血液。

所以现在的陕西市场已不再是多品混战，也不是一品打天下了，如果说以前还是西凤酒、太白酒以关中地区为主市场；老榆林和隋唐酒盘踞陕北市场；市场占有率相当高的泸康酒以安康地区为主市场；三粮液、城固酒以汉中地区为主市场，这种市场区割比较明显的话，而现在随着西凤、太白的品牌扩充，其它地域品牌已经感觉到了巨大的压力了。

现阶段已经形成西凤、太白强势地产白酒占据主导地位，其它地产白酒作为市场补缺者地位的良性发展阶段。

就从未有过的地产白酒繁荣来说，对于企业是件好事，对于陕西的消费者更是好事，企业从中取得了丰厚的利润，消费者从中获得了货真价实的品质和享受。但对于现阶段的陕西白酒来说并不是没有问题，而是如何发现其中暗藏的问题，以示警觉。其中有几个问题是首先要引起重视的。

一、 品牌管理

让人欣喜的是现在的白酒才开始真正做“营销”， 颠覆了做产品、招商、砸市场的三板斧模式，而不像以前白酒只是做“买卖”，正因为这样，所以会出现一年喝倒一个牌子的不稳定现象，会出现轰轰烈烈上市，冷冷落落收场的局面。而像西凤十五年这样的产品环节的讲究和绝妙，市场操作的良苦用心和踏实作风，成就了多年的品牌效应和良好口碑，像洞藏太白的贴切的产品概念和精细化渠道运作的模式，在整合、系统营销工程的运行中，取得了前所未有的太白洞藏文化派系，突破了太白酒高端不被认可的僵局。所以说陕西地产白酒的营销提升是破局的一个关键，惟有白酒营销才是改变命运的重中之重，五粮液就是营销赢得巨头的典范，小糊涂仙、金六福、口子酒这些开创白酒营销时代的白酒来说，哪个不是营销的突破呢？

讲到营销，必然要说到品牌这个关键性的因素，在白酒这个传统的营销领域，品牌一直都是很隐讳的。品牌应该放在营销的什么位置，品牌到底对营销起到多大的作用，是没有什么指标可以衡量的，尤其是市场一线的营销人来说，品牌没有什么具象的指导意义的。所以品牌不被重视成为传统行业普遍的现象，同时品牌也是比较大的问题。

对于陕西地产白酒来说，品牌问题一是体现在品牌开发混乱上。

比如西凤酒的品牌买断模式，一大批西凤的子品牌出现在终端，让消费者难辩优劣。有形式雷同的、有个性迥然的，就像一块长荒了的杂草地。这种杂交后的品种多少有点我行我素的操作方式，为各自的利益肆意地践踏着西凤的品牌利益。比如“西凤五十年”的年份之争，让经销商和消费者不知道谁是正宗的。有西凤1956，还有西凤1952，到底代表了什么，到底谁优谁劣，没有统一说法。

太白酒也存在相当多的买断品牌，由于在产品设计系列的不合理，造成太白酒多个品牌基本上集中在50元以下的低档系列，不但相互竞争加剧，造成内耗，而且已经形成太白低档酒的思维定势，大大缩小了太白酒品牌提升的空间，为将来的太白酒品牌多元化发展设置了障碍。

品牌问题之二是品牌文化迷失上。

在中国的酒文化中，像西凤酒那样有如此文化特质的几乎没有，无论是文化起源、演化，还是在近几十年的发展状况，西凤酒都有着令人足够骄傲的文化品位。无论是“东湖柳、西凤酒”的佳话，还是“开坛香十里，隔壁醉三家”的荣誉；不管是“烧坊遍地，满城飘香”的繁荣，还是“知味停车，闻香下马”的典故，不乏溢美之辞。但这些文化一定程度上成为了西凤酒的一大负累，因为这些东西很难在现实的市场运作中对西凤酒的品牌文化做出一个合适的定位。

以前西凤在“百鸟朝凤，酒喝西凤”的虚无中，失去了西凤的一切优点。现在西凤酒又在宣称自己是“中国人的喜庆酒”，真不知道西凤酒是在赶时髦，还是在抛弃包袱，看不出一点西凤品牌文化的发展方向。

太白酒也是一样，借诗仙太白为其文化渊源，以太白典故、太白诗赋等形成太白的文化内涵，这些东西是酒文化，但不是太白酒的文化。到目前为止，太白酒文化仍然没有一个基本的概念点，没有突显出文化的精髓。因此，太白酒犹如皇帝的新装，实际上什么文化都没有。好的一点是这几年在市场上形成的太白“藏”文化，在产品的热销中和消费者的认可中成为一种独特的消费文化，显现出了自己的魅力。

酒是有文化的，正如人的灵魂，因此无论西凤酒，还是太白酒，重要的是出在文化的延展上，需要挖掘现代酒文化的情感要素，需要整体的、系列的、有创意的品牌文化。

品牌问题之三是专业的品牌管理薄弱。

品牌策划是一项艰巨的任务，品牌核心、品牌外延、品牌概念、品牌文化、品牌联想、品牌传播等等都是极富功力和创新的工作，品牌管理更是极其复杂和长期的工作。国外或者国内的一些大企业基本上都建立了自己的品牌管理部，建立了长效管理机制，对于品牌资产的提升起到了关键的作用。而现在我们的地产白酒还没有这样完善的管理，如果是以前，或者是小型企业，品牌管理不需要那么严格，但对于地产主导品牌，无论是现在的市场需要出发，还是对于将来企业的健康发展来说，品牌管理都是一个着手解决的问题。

从品牌买断到品牌管理将是中国白酒下一阶段的核心操作模式。

品牌管理就是要合理处理品牌冲突、品牌模糊、品牌内耗、品牌混乱等目前市场上已经形成的不可调和的矛盾，以及在白酒行业集中化和白酒强势品牌占领市场的未来白酒格局中，处理品牌的提升。如果说谁还以为不需要这样做，那就是在白酒发展的下一班车中晚点。

二、 新品开发

对于快速消费品而言，新产品的开发力度和市场推广一定程度上决定了一年或者几年内市场的成功，这是快速消费品的特性，人们总是喜欢尝试新的东西，又容易抛弃有瑕疵的东西，所以一个新品的上市需要谨慎的态度。

综观成功的白酒品牌，哪个不是新品开发的成功？好猫公司与西凤酒合作推出的西凤十五年陈酿、西凤六年陈酿酒，无论是产品包装，还是产品理念，都有其独特之处。

而这几年白酒产品的更新换代相当快的时候，长安酒厂的产品却落伍了，作为品牌附加价值低的企业，要想市场制胜必须要产品制胜，但长安酒缺乏产品的整体特点和个性特征，因此长安酒没有起色也就不难理解了。

新品开发不只是加快制造产品，而是根据产品的生命周期的规律，制定产品的更新计划，同时从大产品的开发角度，像孩子一样精心策划一个新产品。也许提到产品制造，很多人就会认为是不是又回到了产品生产阶段，其实，这两个概念有关键性的差别。以前的产品生产是以生产产品为主要经营策略的企业形态，而且只是满足消费者的功能需要，而我们现在提到的产品制造是根据市场需求定制的产品策略，它是包括核心产品、有形产品和延伸产品等整体产品形式，从产品各个方面满足消费者的多元化需求。产品是一切营销的根本，现在很多传统企业是注重市场运作的过程中，反而忽略了产品的满意度。

产品开发出来后，市场推广更是关键，这是一个整体。我们经常见到的是产品开发出来后，才找策划的，这就好比这本来就是一个病人，即使有回天之术，又怎么能和一个健康的人相比呢？即使上市后，能不能适应市场，能不能被消费者接受，能不能度过断奶期，每一步都是关键的，在这个过程中，那一步都会是致命的。

因此，要引领市场，就要在每个阶段上产品领先，对于区域化市场而言，争取每一步运作的有效率更重要，而不是草率地增加产品的品种和毫无内容的概念。

三、 团队提升

在地产白酒这么好的形势下，不得不提到一个人才，没有人才的成功，绝对是短暂的。陕西地产白酒什么时候都缺乏人才，而现在是最缺人才的时候，因为市场的大门只能敞开一次，这是抓住机会的一次抉择，由人才组成的团队作战计划是将来地产白酒企业成功的关键。

像西凤酒厂这样的管理团队臃肿，管理人员老化，其他企业的团队建设薄弱，都是现实的问题，影响深远。同时高层的决策能力也是至关重要的。

在精细化市场营销战略的要求下，陕西地产酒需要改变统得过死，决策臆断，责任不明，销售队伍整体素质差的局面，需要建立真正作战的销售队伍。同时对一个迅速发展的企业来说，管理团队的建设更是企业持续发展的保证，管理缺失的低效状态无疑是一般白酒企业的通病，因此管理团队的建设也是迫在眉睫的事情。

白酒营销策划篇5

高端桃汁成功营销首先要有王者的霸气

北京精准联合企划有限公司首席策划-中国食品营销策划第一人 丁华

作者简介：丁华，中国最专业的食品营销策划实战专家，北京精准联合企划有限公司总经理，49周岁；中国食品营销策划领路人，23年只专注于食品策划，在中国和全世界首先提出与创建了《关键点营销策划理论》；成功服务过100多家国际和国内大中小食品企业，专门为中国食品企业创立了《食品成功营销策划实战工具》，真正实现了食品企业低成本，无风险营销的精准企划理念。北京精准企划——中国食品行业营销策划第一品牌。食品企业营销问题或难题全面解决方案请进入北京精准联合企划有限公司网站（）和微信公众号（jzqh2008）查阅。

每类食品都有机会做成高端品牌

消费者经常看到的高端食品主要有：高档卷烟、高档白酒、高档洋酒、人参、鲍鱼类海产品、高档保健品、功能食品、茶籽油、橄榄油、高档茶叶、高档大米、高档饮料以及其他高端食品品类等等。

从营销的角度讲，每类食品都可以做成高端食品，都可以做成高端品牌。比如说薯片、饼干、水饮料以及众多休闲食品等都可以通过产品品质的提升、产品差异化、品牌定位以及价格定位策略做成高端产品和品牌。当然高端食品品牌需要通过专业的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，实现品牌力、产品力和销售力的共同提升才可能做到。

除了烟酒目前高端知名食品品牌很少

在食品行业除了卷烟产品中的熊猫、中华、冬虫夏草等品牌；白酒产品中的茅台、五粮液、剑南春、水井坊、国窖1573等品牌外，其他食品品类中的全国性知名高端品牌非常少。比如说在人参类产品，鲍鱼、海参类等食品品类中基本还没有全国性的知名高端产品品牌。由此也可以看出，在众多的食品品类中高端产品市场依然充满机遇和挑战。

高端食品市场前景诱人

与进入高端食品市场的营销风险相比，高端食品的利润空间、高品牌价值以及广阔的市场前景对食品企业有着巨大的吸引力。老食品企业可以通过产品线的延伸和品牌升级，在中高端产品的基础上延伸至高端产品市场，形成高、中、低产品线的合理搭配。新进入品牌甚至可以在好产品力支撑的基础上，直接进入高端产品市场，在今后适合的阶段再向中端市场延伸。高端食品市场虽然前景诱人，但食品企业也不可盲目进入，在高端食品市场获得成功，需要更多企业营销资源的铺垫。

进入高端食品市场更需要专业营销策划的支撑

进入高端食品市场不仅需要有好的产品、技术、资金做后盾，更重要的是需要专业营销策划体系的支撑。在产品品质优越和有充足营销费用的基础上，还必须在产品品牌定位、目标消费群体的界定、品牌卖点的提炼、品牌广告语的创意、产品包装设计、终端宣传品的设计、平面广告的创意、影视广告的创意制作、销售管理体系、招商策划、促销策划以及销售队伍的培训等整合营销策划体系中的每一个关键点做到最好，超越竞品才可能有更多成为某个食品品类中知名高端品牌的市场机会。

高端食品的功能利益是基础

高端食品需要同时与目标消费群体在理性利益和感性利益两个层面进行沟通。理性利益指的是产品的功能利益层面；感性利益指的是价值观层面。高端食品的功能利益是基础。所以高端食品企业需要通过消费者定量市场调研，深入了解消费者对该产品的潜在需求，找到产品卖点与消费者买点之间的最佳连接点，即产品的核心卖点。同时提炼出系列产品卖点演绎和支持产品的核心卖点，首先在产品功能利益方面与目标消费者需求实现有效对接。

高端食品必须与消费者在价值观层面进行沟通

高端食品的核心目标消费群体一般都是政府部门的各级领导、企业老板、公司高管、社会名人、学校教授、科研机构的研究人员以及公司高级白领、国家公务员等等。这个消费群体多数都是成功人士或走在成功路上的人士。他们在事业上已经取得了一定的成就，并希望通过自己的不断奋斗获得更大的社会认可；他们拼命工作，同时也会享受生活带来的快乐；他们关注自己的生活品质、品位，关注自己和家人的健康；他们对高端食品的价格接受能力强，认为消费高端食品是自己身份、地位的象征。因此高端食品需要在价值观层面与这些高端消费群体进行沟通，让这些消费者感到你的品牌个性代表的就是自己。

高端食品价格不会是销售的主要障碍

高端食品的目标消费者更关注体面的消费，有较强的经济基础。他们在购买高端食品自己吃或送礼时，主要关注的是产品的品质和品牌，产品的价格不是销售的主要障碍。在我国高端食品品牌相对还比较少，市场机会很多，但高端食品市场的风险也相对更大，对企业营销等各方面的要求更高。一旦成为高端食品市场的知名品牌，产品的利润空间会非常大，企业会进入一个快速发展的时期。

高端白酒品牌水井坊的营销成功之道

高端白酒品牌“水井坊”在产品和营销策划方面非常成功，处处彰显王者气质，在我国竞争激烈的高端白酒市场一战成名，值得希望进入高端食品市场的企业借鉴和思考。

水井坊的品牌定位从“中国白酒第一坊”到“中国高尚生活元素”，可谓非常精准。在产品品质、卖点提炼、产品的包装设计、平面和影视广告创意、市场推广策略等营销策划的核心环节都达到了很高的水准。水井坊在产品进入时，价格就高于当时的茅台、五粮液、国窖1573和剑南春等全国知名高端白酒品牌，成为当时中国最贵的白酒。水井坊的平面广告文案也非常精彩——世界上只有两种历史：传颂与被传颂；世界上只有两种方向：指引与被指引；世界上只有两种态度：追随与被追随，与高端白酒的目标消费群体产生了强烈的共鸣，说出了目标消费者的心声，让消费者感觉到水井坊就是我想要的品牌，与自己身份、地位、价值观相匹配的高端白酒。

高端食品成功营销首先要有王者的霸气

高端食品品牌要从沉稳、内敛中透出与生俱来的王者霸气。高端食品的目标消费群体购买的不仅仅是优质的产品，更重要的是购买你的品牌价值。因此高端食品品牌需要在品牌定位、品牌卖点、品牌广告语、品牌个性、产品包装、品牌传播策略和市场推广方式等营销策划的每一个关键点体现出领导者的个性特征，才能实现高端食品品牌与目标消费群体个性的成功对接。总之要想成为高端食品，你的品牌首先需要具备“问苍茫大地，谁主沉浮？”的王者霸气。

结束语：我们对精准企划的理解

精准企划就是通过对食品消费需求的整体把握，采用精准的市场细分策略，精准的品牌策略，精准的产品策略，精准的价格策略，精准的渠道策略，精准的广告投放策略，精准的促销策略等，集中企业资源对细分市场和目标消费群体进行精准的传播，有效减少食品企业资源和成本的浪费，快速提升品牌和产品销量的整合营销策划模式。

经过二十三年营销实战的检验，我们已经在中国食品营销领域开创一个全新的精准企划时代。我们能做到稳定地为食品企业赢利，并且对营销策划的结果负责，真正实现了为食品企业低成本，无风险营销策划的公司理念。北京精准联合企划有限公司郑重承诺：1、为食品企业提供中国一流水准的营销策划服务；2、让食品企业所做的营销策划项目在同类竞争产品中做到最好；3、给食品企业创造相当于营销策划费用50-200倍的经济效益。北京精准企划——中国食品行业营销策划第一品牌。食品企业营销问题或难题全面解决方案请进入北京精准联合企划有限公司网站查阅。

北京精准企划首席策划-丁华简介

丁华，中国食品营销策划第一人，北京精准联合企划有限公司总经理，49周岁；中国最专业的食品营销策划实战专家，中国食品营销策划领路人，23年只专注于食品策划，在中国和全世界首先提出与创建了《关键点营销策划理论》；成功服务过100多家国际和国内大中小食品企业，专门为中国食品企业创立了《食品成功营销策划实战工具》，真正实现了食品企业低成本，无风险营销的精准企划理念。

白酒营销策划篇6

背景：一个中低端品牌的选择

汾酒集团金家酒是汾酒集团的个性化品牌，1999年开始运作市场，2001年在山西全省取得了突破，迎来了发展的鼎盛时期，以每年近万吨的销量成为汾酒集团开发品牌中的佼佼者。目前已经在山西省实现了全面覆盖，在根据地市场临汾、战略市场长治等地区居于市场份额达到白酒总销量的45%以上，是当之无愧的强势品牌。

在品牌运做前期，金家酒通过“金家酒到，喜事到！”的喜文化传播策略，以及地面队伍大规模推进全线覆盖的营销策略，在市场形成了良好的销售氛围，同时辅助以常见的买赠、返点等针对渠道等促销活动使金家酒迅速崛起。

但是，一直采取一种套路运作市场的办法显然是不合时宜的，从2004年开始，白酒的竞争形态发生了根本性的变化，大量的白酒竞争品牌蜂拥而入运作市场，以常规或者非常规的销售模式在白酒行业内展开混战；另外，一些新的经营模式如在终端为王也开始展现出了其犀利的锋芒。

同时，汾酒也出现了复苏的迹象，在河南市场以老百汾酒为代表的汾酒产品取得了决定性的突破，在河北、内蒙、北京等区域也开始有了一定的回升，这时的汾酒开始了战略调整：以“国藏汾酒”“青花瓷汾酒”来运作高端；以老白汾酒来运作中端；以“杏花村”系列来运作低端，同时大幅度的削减原来的销量最大的玻瓶汾酒的生产计划，汾酒由于高端白酒的持续上扬以及外省的突破，销售额持续攀升，2006年达到了24个亿，预计2007年将达到30个亿。

这样一来，做为汾酒厂销量最大的开发品牌，是在8元——30元/瓶的中低档白酒层面上继续苦苦挣扎？还是闯出自己的一条可持续发展的道路？

金家酒最终将选择定格：必须顺势而动，调整自身的发展战略，踩着汾酒战略调整的步伐向中高端迈进，打造自己在80元/瓶以下的声誉产品，并研发200元——400元/瓶的高端形象产品，同时以中低端产品完成对市场的完全占领。

同时在销售模式上面改变以往粗放经营的模式针对不同价位的产品采取不同的销售模式以精准营销的方式来启动市场。从而真正实现全省的战略布局并在更大的范围内实现突破。

现在白酒的竞争日趋激烈，我们必须以系统营销的思维来对品牌的现状、战略、区域市场布局、以及组织架构和资源配制等内部环境以及白酒外部环境诸如需求的变化、渠道的变化的分析制订精准的产品定位、价格定位、渠道策略以及传播、促销策略才有可能在市场竞争中居于有利的位置。

精准营销第一步： “群狼战术”占领市场

金家酒根据山西市场的现状以及金家酒产品价位的不同，在根据地市场把金家酒的销售组织分为了四个事业部。分别是高端酒事业部两个（单瓶价格35元以上）、中端酒事业部一个（单瓶价格20至35元/瓶）、低端酒事业部一个（单瓶价格20元以下）。

在空白市场，则成立五个开发部，开发部运作根据当地情况依靠一到两款主打产品来展开针对性的运作，其他的产品做为辅助。

这种看似简单的调整，由于不同价位白酒的销售模式的不同，各个事业部根据自身产品可以针对的展开营销动作，符合了精准营销的要求，极大的激发了各个事业部的运作热情，并最大限度避免了窜货、倒货现象的发生，市场局面由此改变。

金家酒在以往很长的时间内，由于对自身营销能力的过于自信，对产品研发不是很重视，导致产品老化严重、渠道由于利润不足缺乏积极性以及假货泛滥等问题。而竞争对手一旦在产品研发上面有强大产品力的产品，金家酒产品包装落后的弊端立刻凸显。

在这种情况下，金家村加快了产品更新换代的速度和新产品研发的速度。相继推出了针对玻瓶汾酒缺失留下的市场空档的“驻华使馆特供酒”以及高端产品20年、30年年份酒“红宝石”、中高端泥坛、礼盒等新产品。

这样以一来，金家酒各个事业部都有了自己的主打产品，并针对自身的情况采取不同的模式展开了精准运作。

做为一个地方强势品牌，客观上形成的“群狼战术”，不仅起到了牢牢控制根据地市场的作用，并在外拓的过程中形成了犀利的攻势。

精准营销第二步： “事件营销”提升品牌

当传统的高举高打在媒体上投入巨额资金进行品牌传播的做法效果越来越被稀释，当盲目的去挖掘一些所谓的“文化”却越来越对消费者形不成冲击的市场状况下，2006年底，经过系列的公关动作及金家酒的品质，金家酒被评为了“驻华使馆特供酒”。以此为契机，金家村策划实施了规模宏大的“驻华使节山西行”活动，邀请20余个国家的驻华大使或者使节参加，汾酒集团领导全程参与了活动。

2007年1月9日，汾酒厂内彩旗高悬，锣鼓喧天。以汾酒厂李秋喜总经理为代表的汾酒厂的领导在酒都宾馆为20余个国家的驻华大使、使节举行了隆重的欢迎仪式，驻华大使、使节在参观了汾酒文化园之后在酒都广场举行了开坛暨金家酒荣膺“驻华使馆特供酒”授牌仪式。另外，应各国大使、时节的要求还参观游览了平遥古城、尧庙等景点。各位大使、时节在感受了山西灿烂的酒文化和地域文化后踏上回北京的归途，本次活动圆满结束。

从这个活动正式开始的前期，我们就通过电视、户外等媒体集中太原、临汾、长治等区域以“热烈祝贺汾酒集团金家酒荣膺外国使馆特供酒”为传播口号进行了大范围的传播，活动之后我们还启动了新闻软文工程，各种有关这个事件的强势传播，金家酒的品质感和美誉度大大增强，品牌形象得到了很大程度的提升，为金家酒向中高端迈进奠定了扎实的基础。

精准营销第三步：“盘中盘策略”运作产品

针对不同的事业部，金家村采取了不同的运作模式，并根据每个不同的运作模式特点，对组织进行了为期一个季度的分级别、分批的强化培训，整个销售队伍的面貌和战斗力由此也发生了根本性的改变。具体采用的销售模式如下：

高端酒主要采取“消费者盘中盘”策略，建立核心客户档案并分把客户等级通过名酒品鉴会、团购以及客户联谊会等启动意见领袖来启动市场；

中端酒采取“酒店盘中盘”策略，并有针对性的通过召开大型或者小型的经销商联谊会并在会议进行当中通过抽奖等形式激发渠道的热情来启动市场。

低端酒主要采取直分销模式来启动市场。牢牢把控终端渠道，在中心城市划分区域划分渠道分别由不同的业务员来负责拉定单，经销商承担物流配送的职能，使网络牢牢的控制在了我们的手中并最大限度的保障了价格体系的稳定。

通过以上一系列的有针对性的精准营销动作，金家酒重新焕发出了生机，除了在老根据地市场临汾、长治市场得到了进一步的巩固和加强外，收复太原战役取得了决定性的突破。另外，在其他开发市场也在稳步推进，省外的郑州、石家庄、榆林、包头等地也完成了战略布点。

白酒营销策划篇7

一、【甲等老白汾酒新品上市说明会】

【甲等老白汾酒推出的缘由】

汾酒一直有着较为完善的产品线，腰部产品也很有力，过去，汾酒公司100-300元区间的产品稳定的为公司年销售收入贡献三分之一的份额。

汾酒集团一直在思考应对方式更为全面有力的答案——甲等老白汾酒！

甲等老白汾酒是汾酒未来腰部的战略产品。是汾酒面对行业形势精心准备的一款中价位产品。

甲等老白汾的品牌故事：和巴拿马相关的历史渊源。在98年前的1915年，还是民国时期，老白汾酒老掌柜杨得龄老先生携老白汾酒远渡重洋，历时一个半月，抵达美国旧金山，参加盛况空前的巴拿马万国博览会，一举荣获中国白酒唯一的最高奖项——甲等金质大奖章。

2014年，时值巴拿马万国博览会100周年，汾酒集团在99周年的这个时间节点上，推出甲等老白汾，不仅仅是进一步强化汾酒腰部产品的市场地位，更是纪念汾酒荣获巴拿马唯一最高奖项目的产品载体。

【甲等老白汾市场推广策略】

①产品市场表现价初步确定在150-200元区间。

②以省外核心市场点状布局为主导，让甲等老白汾酒成为汾酒全国化的重要载体。

甲等老白汾酒不在山西省内上市推广的目的有两方面：

a.山西市场对汾酒品牌有较高的认知度，市场推广费用低，渠道费用也低，如果同时在省内外推广的话，会导致产品价格失衡，从而影响省外经销商的信心。

b.汾酒的中档产品全国化需要有坚实、全新的产品载体，而甲等老白汾的市场布局也要体现公司这方面的战略。

甲等老白汾酒追求全国但也不谋求产品的泛全国化布局。在市场布局时本着宁缺勿滥的原则，有合适的经销商，就开发一个市场，并确保产品在市场上获得最大可能的成功。

甲等老白汾酒产品不强求现有的经销商必须经销。

③关于经销商选择的方式及市场支持，将改变过去传统的市场运营模式，采取区域独家经销的方式。所有合作的经销商单独签订合同，费用单独规划，市场独立运作和管理，最终确保合作经销商的市场收益和产品市场做大做强。

在媒体投放方面，结合汾酒现有的全国化媒体进行高频度的广告投放，为产品品牌的快速建立提供大力度的广告支持。对于签约经销商和区域市场，公司将集中区域资源规划立体聚焦的媒介投入，实现媒体的高密度覆盖。在区域新品上市会及招商会上，公司将举行和区域媒体合作的签约仪式，确保产品品牌认知的快速建立，有效缓解市场推广阻力。

④在市场服务层面，成立专门的推广服务组织，提供更加全面精细的市场服务。

厂家将和签约经销商组建区域联合营销平台，并承担主要的人员费用。分渠道分区域精准配置营销资源，减少经销商市场投入成本和经营风险。

在市场服务方面，建立独立快速的市场反应机制的：公司对预算费用实施充分的授权，只要是预算范围内的费用，经经销商和销售区确认后就可以投入，从而加速市场的反应能力和速度。

导入品牌项目制的矩阵管理模式，成立专门的甲等老白汾品牌推广部，系统的为产品上市及推广进行精细化的专项市场策划及服务。

紧密和国内知名的酒类营销咨询公司进行合作，确保产品的经营服务理念始终处于行业领先水平。

二、【盛初集团董事长王朝成】

政商消费的高端白酒需求不会很快形成恢复。 高端白酒品牌阵营会减少，中国白酒未来发展的集中度会提高。二线高端酒的压力会更大，国窖、红花郎、舍得酒，水井坊销量下滑不可预估。高端白酒市场不可逆的萎缩，具有香型优势的白酒将迎来机遇。而作为清香代表的汾酒将不可避免的迎来市场机遇。

2013年是高端白酒的结束，2014年将是民酒大战的开始。这一轮洗牌后中国白酒产业格局基本形成，不再有变化。中国白酒民用酒进入竞争新时代。150-100元的价格区间，是商务民用酒。50-100元价格区间将是真正的老白姓消费产品。

地方酒业将面临强大挑战。名酒企业在50-150元区间可以不考虑赢利，从而对地方的酒厂形成压力。全国名酒将依靠品牌、产品品质及不赢利的价值观向地方酒企发起冲击。

汾酒依靠甲等老白汾酒在山西不投放、在山西省外形成合理的价格体系，从而打造成汾酒的战略产品。同时，集中公司最优的品牌资源——甲等金质大奖章，构建甲等老白汾产品良好的品牌力。

经销商未来发展的主要策略：

1、要做利润而不是做规模。提升赢利能力而不是量的更大。经销商不要期望通过规模赢利。

2、优选品牌。所有没有前途的产品都应该砍掉。缩减品牌。

3、经销商要做好现代终端，而批发不可能成为利润可靠来源。中小酒店和烟酒行将会成为未来发展核心。

电子商务去年的数据占0.3%，就算发展到5%，仍然是补充。短期不可能成为主导，不要为之分散了经精力，可以考虑跨区域连锁。

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【上午场】

【会议主题】

＂光荣的荆棘路——同心同行铸酒魂”——2013年汾酒经销商年会。

【汾酒集团公司副总经理、销售公司总经理常建伟】

一、核心观点

白酒行业严冬的说法并不准确，应该说白酒行业进入了理性消费新时代。

二、汾酒2013年营销工作总结

①山西根据地市场经受住了考验，市场价格体系经住了严峻的考验，目前，汾酒山西市场汾酒需求稳定，汾酒价格体系还能有效支撑。

②省外成立百家战略经销商联盟，同时打造样板市场，进行深度的市场拓展，实现点线相连的市场格局。

③对重点产品的推广采取矩阵式组织模式，对于重点品牌以品牌项目组的方式推进重点产品的市场建设。

三、汾酒2014年战略规划

①2014年要把河南、天津、北京打造成汾酒的自贸区。公司将成立区域营销中心，并对区域营销中心进行完全的授权，只对年度销售业绩进行考核，只安排财务人员进行服务。通过过程的监督，确实市场独立自主的运营。50万以内的市场费用大区省区可以直接签批。公司承诺超额费用审批不超过3天。

②在2014年，汾酒仍将大力支持青花汾酒的推广，强化汾酒品牌影响力与占位。

③在个性化定制方面，公司将进一步简化程序，提升产品上市的效率。

④在山西省内实行防御性拓展，进行挤压式的发展，实施百县千镇计划。在山西省建立汾酒直通车项目，客户只要通过电话与APP就可以进行买酒，实现与消费者的互动。

⑤公司将对核心经销商高层提高重点院校的专业培训，同时和盛初营销咨询机构联合，为核心经销商的专职团队提供上门培训支持。

⑥对销售公司内部的销售区域经理，进行行政级别提升的激励，同时对合同任务内的销售额给予基础奖励，对于超额部分，给予翻倍奖励。同时为营销人员提供家属驻地探亲，设计父母孝敬专项奖。与激励相关的是责任的提升，对于不能满足市场需求的业务人员，要进行严格考核。

【汾酒集团竹叶青销售公司总经理黄帅旗】

一、竹叶青2013年发展情况

①在最困难的时候，可能也是最容易见异思迁的时候，竹叶青要坚持保健路线不变，坚持走中高端保健酒路线，坚持走“草本养生，道法自然”的诉求不变，坚持以中高收入的精英阶层不变。

②划小区域，优化资源配置，突破重点，滚动发展的核心策略。创建样板，优先发展。

二、竹叶青2014年战略规划

①明年竹叶青将着力打造35个核心市场，一般市场不投入，重点市场高投入。实际上就是抓大放小。在产品层面，抓好腰部产品，带动低端产品，推动高端产品。在产品线上，要继续做减法。

②在产品组合，以一个酒精度，三个规格型号进行产品的规划，满足不同层次，不同场合的消费需求。

③竹叶青营销新模式是一个系统工程，主要包括以下几个内容：渠道布局的直分销模式，终端生动化拓展、组织的系统维护，促销的良好互动。新模式的主要载体就是新推广的三个产品。

④经销商可能对竹叶青新模式的推广还存在一定的疑惑，我们给予充分的理解，新形势需要厂商抱团取暖，但需求有面对的勇气，目前在一些区域新模式已经取得成功，我们的目标不容动摇。

⑤资源配置，包括我们的人力资源，广告资源，促销资源都要集中投放到关键的区位和关键的节点。

【汾酒集团公司董事长李秋喜】

创新将是汾酒未来发展的主题，汾酒将怎么创新？

大家都认为行业进入了冬天，现在是初冬，明年是严冬。以前我也以这样认为，后来我通过对国家政策的分析，我认为行业是进入了春天，而不是冬天。

作为一个共和国的公民，我们并不希望官本位的消费卷土重来，如果我们把希望寄托在官本位消费上，白酒行业就没有春天。这是中国名白酒的幸事，是中国白酒行业的幸事。

2014年是白酒消费者的春天，春天是接地气的机会，是播种的季节，是回归自然，具有旺盛生命力，发展后劲十足，充满创新活力，大有奔头的春天。

汾酒未来的发展不是维护（防御），而是进攻。我们注意到2008年宏观经济低迷的时候，白酒行业并没有受到影响，说明当前宏观经济调整并不是影响白酒的主要因素。如果冬天，我们就会强调抱团取暖，熬过冬天。如果是春天，我们就会以播种秋天收获的种子为应对方式。

汾酒的核心竞争优势：品牌优势、产品质量、产品性价比、顺价销售。

手中一定要有武器，脑中一定要有谋略，心中要有信念。春天里我们的策略是零距离，零时差。无限接近消费者。

白酒行业不是冬天而是春天，汾酒的策略不是防御，而是进攻。

【汾酒官微】

2014年将在品牌渠道、互联网、客户管理等方面强势出击，以大众消费为主，加强营销创新，厂商共盈，高举汾酒酒魂的旗帜，将汾酒的品牌价值不端提升！

【汾酒数据】

截至12月25日，汾酒集团2013年销售收入将突破121亿。

汾酒2012年销售收入为107亿元。

2014年汾酒集团设定年销售收入目标为140亿。

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白酒营销策划篇8

别人的诸多成功经验之中，我们往往只能通过道听途说来了解一些皮毛；没有真正了解的东西就往往不能举一反三；所以，我们还有必要重新探讨这类白酒的规律。 一、高档白酒的定位

我们把商品分成两类：一是消费者借助于自身能力和一些简单的决策工具（价格、产地、广告、份量等）能判断其性价比的产品（从大米到住宅），我们称之为“会说话的产品”，这类产品的销售量的主要影响因素是“接触点”，企业之间的主要竞争点是“铺货率”、“接触管理”等等的效率和成本；另一种商品消费者不能直接判断其价值，他们往往是功能差异化、品牌形象差异化或有具有特殊附加值的产品，我们称之为“不能说话的产品”。列表对照如下：

分属于两类的白酒，虽然都是白酒，却各有各的卖法。

1、价格：

白酒由于既可作为食品销售，又可作为身份符号销售，所以，理论上可以任意定价。但是，高定价不一定高利润。定价与利润既有可能是正相关，也有可能是不相关甚至负相关；原因是：（1）每一级定价都意味着不同的匹配。作为普通食品订价时，产品会说话，推广费用花费较少；作为身份符号定价时，推广费用花费较多。（2）价格与需求成反比：通常，价格较高时，消费人群缩小，购买频次降低，销售总额下降。

选择什么价位都有可能成功；因为决定成功与否的不是价格本身，而是价格与公司核心能力和核心能力发展方向的匹配：既取决于公司的核心能力在哪儿，又取决于在一定环境和投资者心态下核心能力的发展趋势与方向：通常，公司在成本上有核心能力时选择“食品价位”；公司在营销上有核心能力时选择“身份符号”价位。

我们把消费者对性能与价格的感受图示如下：

内地许多正在尝试高档白酒运作的企业，虽然对新品给出了新价位，价位已达到了“身份符号”档次，但相应的营销资源仍是原有的套路，不适合于运作作为“身份符号”的商品；如，营销方式仍是“食品”式，经理人的兴奋点还是经销商、终端；不清楚营销一个“作为身份符号”的白酒，需要什么手段，如要运用这些手段则需要什么资源，通过什么途径去寻找资源，资源不足怎么办；对于这些问题，如果我们没有刻意去追求，就会造成资源结构不合理，资源结构性不足与资源结构性过剩、结构性流失、结构性闲置同时存在；所以难以成功。

水井坊的营销力量主要来源于广东。先进的营销力量，能与“身份符号酒”的定位相匹配，所以才成功了。

2、地点：

对于高档白酒而言，全国各个城市市场，有些是“肉”，有些是“骨头”，有些是“鸡肋”。

城市的商业价值，不仅取决于当地居民收入，更重要的还取决于居民购买力平价、居民收入预期、社会保障、文化传统、当地媒体偏好等多种因素。计算方式如下：

认为该高档白酒“物有所值”的人群的数量与购买频次之积；

认为该高档白酒“定价超过价值”、“不值得”的人群中，有多少人可以通过“建构身份符号的购买理由”转换成“认为物有所值看法”者，建构这个“身份符号”品牌需要多少费用；

由此确定区域市场的“商业价值”。

当然，没有商业价值的市场，可能对低价品牌有价值；也可能有利于吸引合作等其他价值。

我们可以依据区域价值，参照盈亏平衡线，规划区域战略中的投入产出控制。

往往经济最发达地区的商业价值反而不如次发达的地区。因为，半发达地区往往更愿意为面子支付差异价值。明显的例子例如车辆，德国人说，欧美人不大在乎品牌，所以名贵车都卖给亚洲新发展地区；再如法国名酒，以东亚为主市场；90年代手机还是身份的符号，那时，“越穷的国家手机越多” ；传呼机如果使人联想到“买不起手机”，则肯定雪崩；喝酒更多的成分是喝给别人看，所以在哪儿喝越来越比喝什么更重要….

在“有商业价值”的城市之中，高档白酒的市场培育点是酒楼。酒作为身份的符号购买时如果考虑终端品牌，则酒楼的权重远远高于商超：酒楼消费是在哪喝比喝什么牌子似乎更重要； “推销”作用较大；名牌的作用有所淡化。

商超的趋势则是“零干扰服务”，减少推荐，让顾客自己服务，不滥用消费者的信任而掩护陌生品牌；在产品成熟以前，大卖场、商超等即使交了“进场费” 、勉强进了场也是白进。

作为“需要有另外的力量帮它说话”的产品，在商超几乎是名牌通吃；新的高档白酒在商超的销售却需要另外的强大的拉力支撑。

酒楼消费的最终利益是“感情”；把“酒”与这个最终利益相联系，可以降低“价格敏感度”；酒楼中替代品种有限，没有足够的“参照品牌”，便于新产品推广；场景相对封闭，信息噪音相对较少，便于传播较复杂的信息。

新的高档白酒在酒楼培育时，表面上的困难是有的消费者嫌贵、嫌包装不高档等，实际上只有一个原因：消费者对品牌的感觉与我们的价位不相称。

正确的定价，不是“顾客愿意支付的价格是多少”，而是“我们的产品在顾客看来值多少”，以及通过有效沟通是否能使顾客确信货真价实”。

所以，工作的重点是让消费者认为“物有所值”。即，通过区域消费者分析，策划让消费者产生沙河特曲在上图右侧的感觉的策略。

3、差异化定位

高价白酒，要给出一个“高价”的理由；功能性利益，如香、醇、后劲等，都只能在低价格带形成差异化，而不足以支撑高价；因为，这些“利益”的权重，不应该那么高。

农产品加工品（如白酒、葡萄酒、威士忌、啤酒、奶等）外观层面或技术层面的差异不易被感知，想卖高价的方法主要是突出产地土壤、气候、特殊酿造条件、年份等的差异化特征。

法国波尔多葡萄酒、干邑白兰地、苏格兰威士忌强调原产地，喜力啤酒强调酿造方式，茅台、五粮液强调水、窖、时间等特殊资源（但中国白酒一味强调时间长；其实，不同年份、不同品种的农产品对酒质也有价值）；台湾金门酒厂标榜“北方寒冷地区优质高粱纯粹品种”，每瓶（58度）价格卖到580元人民币

一旦大批量生产，则导致同质化、大众化，从而贬值。

每个城市，由于“社会的文化层面”的差异，我们的差异化定位，也得采取不同的思路，图示如下：

4、合适的竞争策略定位

我们把高低档商品的定位策略对照如下：

介绍竞争策略的书籍，文章还有很多很多。各竞争策略在理论上应该有优劣高下之分，正如武林中人的武功是可以判出高下的；但对于企业而言，第一重要的不是“先进”、不是“高明”，而是“适用”，是策略与自身能力的匹配。

我们也列表如下：

5、依据产品生命周期选择终端

新的高档白酒在酒楼培育成功后，不能老是在酒楼，否则就会在酒楼，应该根据产品生命周期变化营销方式图示如下： 二、怎样同酒楼合作

表面上，可能提出“价差”、“进场费”、“促销支持”等条件，但酒楼真正关心的是它自己的核心竞争能力；

在针对目标消费者的“酒楼吸引力构成”的诸要素中，酒水的权重较低；高档酒楼以装修、品牌、服务为主要竞争点，低档餐馆以菜肴风味、便利性等为主要竞争点；

营销商通过规划采购结构，通过规划“核心终端”，通过对核心终端实行“方案营销”（顾问式营销的初级）可以逐步提高自己在酒楼的权重；

酒楼整合供应商的能力的规划，可以提高自己的竞争能力，从而帮助它的“核心供应商”扩大市场份额。

首先要研究酒楼为什么要使用竞争品牌的产品：

对我们的产品是缺乏信心还是缺乏了解？

从竞争者方面是否可得到额外利益？

特别的人际关系，还是长年合作协议？

太多的同类产品，难以取舍？

固有的习惯难以改变？

其次是规划同酒楼的关系。

厂商、经销商同酒楼的关系，当然最高境界是“麦当劳——可口可乐”式或者“肯德其——百事可乐”式。

要达到这种境界，需要厂商、经销商对生长期中的艰苦的努力，我们将其发展阶段表列如下：

条件成熟是要伺机改变利益分配方式。

目前，几乎所有厂家、经销商，包括几乎所有高档白酒的厂商、经销商都没有建立起战略关系，双方在竞争的仍是价差、进场费、促销品等“财务指标”。

美国富兰克林咨询公司的看法代表了一个新的未来：

“应该用以价值为基础的报酬体系取代传统的折扣体系，由生产者决定应向渠道转移的成本，并赋予这些成本一个经济价值，相应地发给这些成本的渠道以报酬；它通过一个更直接反映给营销关系带来价值的报酬体系，把制造商和渠道的商业目标更紧密地联系在一起”。 三、网络战略规划 国内白酒企业打过渠道战，竞相刺激经销商，比价差、比奖励；

也打过终端战，高举“决胜终端”，从终端促销到买终端、贿赂营销；

由于没有从“网络战略”的角度去思考，最终陷入了硬战、苦战、进退维谷的境地；又有多少推广费用实际上是“左手打右手”。

以科特勒的“市场三要素”理论为指导，以“顾客战略”为眼睛、以“核心能力战略”为依托、以网络战略为拳头的市场规划，要求我们整合社会资源和社会力量，整合各个同盟商等的力量，把终端从谈判对象变成合作伙伴，把企业之间的竞争化为企业链之间的竞争，并整合对全链进行市场研究且为全链服务的各专业机构、专业人员的力量，提高在我们的帮助下成长壮大起来的核心终端、关键客户的市场扩张力和核心竞争力，从而扩大我们的优势屏障的范围。

1．核心终端选择

从客户的市场增长率、投资者的战略目标、人力资源（含企业文化）等方面研究客户的客观吸引力，再从我公司的战略、我公司核心能力、终端对我公司产品的依赖性权重等方面，研究客户与我公司的战略相关性，从而发现符合我公司目标的核心终端。图示如下

2．核心终端培育

企业80%的利润，往往是由20%的终端创造的。所以，对核心终端注入80%的精力都是值得的。

①降低交易成本

能过信息共享，及时了解终端的库存、营销战略及销售预期，建立及时反应系统（JIT），从而降低交易成本；

做客户的采购商，同其他供应商加强合作，并对地理位置结构等进行调整，整合客户的所有需求，打包供应，从而降低客户的交易成本；

②市场服务

利用所的制造商的企划力量，以领先的思维，率先打造白酒行业的“服务品牌”；打包服务，同核心客户一起做整条价值链的营销战略和市场规划，就能取得先入优势。

3．改变绩效考评

从“价值链”的角度来检查我们的销售、我们的售后服务、我们的传播、我们的质量、我们的性能、我们的供应链，重新审视绩效评估体系，就会发现有颇有可纠正之处。

不少名优公司以“终端顾客价值”为最后尺度来调整从销售员到供应链整条链条的考评，刺激“流程”而淡化“部门”、“企业”，创造了良好的效益。

要导入“价值链营销”、战略性营销，就必须改变传统的绩效考评制度。