制度流程范文

制度流程篇1

一、财务管理制度

第一条 为了加强公司内部管理，规范公司财务报销行为,倡导一切以业务为重的指导思想，合理控制费用支出，特制定本制度。

第二条 本制度根据相关的财经制度及公司的实际情况，将财务报销分为日常办公费用、工薪福利及相关费用、税费支出、工程相关支出及专项支出等,以下分别说明报销相关的借款流程及各项支出具体的财务报销制度和报销流程。

第三条 本制度适用公司全体员工。

第四条 借款管理规定

(一) 出差借款：出差人员凭审批后的《出差申请表》按批准额度办理借款，出差返回5个工作日内办理报销还款手续。

(二) 其他临时借款，如业务费、周转金等，借款人员应及时报帐，除周转金外其他借款原则上不允许跨月借支。

(三) 各项借款金额超过5000元应提前一天通知财务部备款。

(四) 借款销账规定：(1) 借款销帐时应以借款申请单为依据，据实报销，超出申请单范围使用的，须经主管领导批准，否则财务人员有权拒绝销帐;(2)借领支票者原则上应在5个工作日内办理销帐手续。

(五) 借款未还者原则上不得再次借款，逾期未还借支者转为个人借款从工资中扣回。

第一条 借款流程

(一) 借款人按规定填写《借款单》，注明借款事由、借款金额(大小写须完全一致，不得涂改)、支票或现金。

(二) 审批流程：主管部门经理审核签字财务经理复核总经理审批。

(三) 财务付款：借款凭审批后的借款单到财务部办理领款手续。

第二条 日常费用主要包括差旅费、电话费、交通费、办公费、低值易耗品及备品备件、业务招待费、培训费、资料费等。在一个预算期间内，各项费用的累计支出原则上不得超出预算。

第三条 费用报销的一般规定

(一) 报销人必须取得相应的合法票据(相关规定见发票管理制度),且发票背面有经办人签名。

(二) 填写报销单应注意:根据费用性质填写对应单据;严格按单据要求项目认真写，注明附件张数;金额大小写须完全一致(不得涂改);简述费用内容或事由。

(三) 按规定的审批程序报批。

(三) 报销5000元以上需提前一天通知财务部以便备款。

第四条 费用报销的一般流程:报销人整理报销单据并填写对应费用报销单 须办理申请或出入库手续的应附批准后的申请单或出入库单部门经理审核签字财务部门复核总经理审批到出纳处报销。

第五条 差旅费报销制度及流程。

(一) 费用标准:

职 务

交通工具

住宿标准

伙食标准

外埠市内交通费用

一般员工

火车硬卧

120元/天

30元/天

30元/天

部门负责人

火车硬卧

150元/天

40元/天

40元/天

总经理助理

飞机

200元/天

50元/天

50元/天

总经理及以上

飞机

实报实销

实报实销

实报实销

(二)费用标准的补充说明：

1. 住宿费报销时必须提供住宿发票，实际发生额未达到住宿标准金额，不予补偿;超出住宿标准部分由员工自行承担。

2. 实际出差天数的计算以所乘交通工具出发时间到返京时间为准，12：00以后出发(或12：00以前到达)以半天计，12：00以前出发(或12：00以后到达)以一天计。

3. 伙食标准、交通费用标准实行包干制，依据实际出差天数结算，原则上采用额度内据实报销形式，特殊情况无相关票据时可按标准领取补贴。

4. 宴请客户需由总经理批准后方可报销招待费，同时按比例(早餐20%、午餐或晚餐40%)扣减出差人当天的伙食补贴。

5. 出差时由对方接待单位提供餐饮、住宿及交通工具等将不予报销相关费用。

二、报销流程

1. 出差申请：拟出差人员首先填写《出差申请表》，详细注明出差地点、目的、行程安排、交通工具及预计差旅费用项目等，出差申请单由总经理批准。

2. 借支差旅费：出差人员将审批过的《出差申请表》交财务部,按借款管理规定办理借款手续，出纳按规定支付所借款项。

3. 购票: 出差人员持审批过的出差申请复印件，到行政部订票(原则上机票一律用支票支付，特殊情况不能用支票的，需事先书面说明情况，经审批人签字后报财务备案)。

4. 返回报销：出差人员应在回公司后五个工作日内办理报销事宜，根据差旅费用标准填写《差旅费报销单》，部门经理审核签字，财务部审核签字，总经理审批;原则上前款未清者不予办理新的借支。

第六条 电话费报销制度及流程

(一) 费用标准

1.

移动通讯费：为了兼顾效率与公平的原则，员工的手机费用的报销采用与岗位相关制，即依据不同岗位，根据员工工作性质和职位不同设定不同的报销标准，具体标准见行政部相关管理制度规定。

2.固定电话费：公司为员工提供工作必须的固定电话，并由公司统一支付话费。不鼓励员工在上班期间打私人电话。

(二)报销流程

1、 公司人力资源部每月初(10日前)将本月员工手机费执行标准(含特批执行标准)交财务部。

2、 财务部通知员工于每月中旬(20日前)按话费标准将发票交财务部集中办理报销手续。

3、 财务部指定专人按日常费用的审批程序集中办理员工手机费报批手续。

4、 员工到财务部出纳处签字领款(每月25日前)。

5、 固定电话费由行政部指定专人按日常费用审批程序及报销流程办理报销手续，若遇电话费异常变动情况应到电信局查明原因，特殊情况报总经理批示处理办法。

第十一条 交通费报销制度及流程

(一) 费用标准：(1)员工因公需要用车可根据公司相关规定申请公司派车，在没有车的情况下经行政部车辆管理人员同意后可以乘坐出租车;(2)市内因公公交车费应保存相应车票报销。

(二) 报销流程

1. 员工整理交通车票(含因公公交车票)，在车票背面签经办人名字，并由行政部派车人员签字确认，按规定填好《交通费报销单》。

2. 审批:按日常费用审批程序审批。

3. 员工持审批后的报销单到财务处办理报销手续。

第十二条 办公费、低值易耗品等报销制度及流程

(一)管理规定:为了合理控制费用支出,此类费用由公司行政部统一管理，集中购置,并指定专人负责。

(二)报销流程

1.购置申请: 公司行政部每季度根据需求及库存情况按预算管理办法编制购置预算，实际购置时填写购置申请单按资产管理办法规定报批。

2.报销程序：报销人先填写费用报销单(附出入库单)，按日常费用审批程序报批。审批后的报销单及原始单据(包括结账小票)交财务部，按日常费用报销流程付款或冲抵借支。

3.费用归集：财务部按月根据行政部提供的各部门领用金额统计表，归集核算各部门相关费用。库存用品作为公共费用，待实际领用时分摊。

第十三条 招待费、培训费、资料费及其他报销制度及流程

(一)费用标准

1. 招待费：为了规范招待费的支出，大额招待费应事前征得总经理的同意。

2. 培训费:为了便于公司根据需要统筹安排，此费用由公司人力资源部门统一管理，各部门培训需求应及时报送人力资源。人力资源根据实际需要编制培训计划报总经理审批。

3. 资料费：在保证满足需要的前提下，尽量节约成本，注意资源共享。各部门在购买资料前必须先填写《资料申请表》，在报销前必须到行政部资料管理人员处进行登记(资料管理人员在资料发票背面签字)。

4.其他费用：根据实际需要据实支付。

( 二)报销流程：

1. 招待费由经办人按日常费用报销一般规定及一般流程办理报销手续。

2.培训费由人力资源部人员根据审批程序及报销程序办理报销手续。

3.资料费在报销前需办理资料登记手续，按审批程序审批后的报销单及申请表到财务处办理报销手续。

4.其他费用报销参照日常费用报销制度及流程办理。

第四部分 工薪福利及相关费用支出制度及流程

第十四条 工薪福利等支出包括工资、临时工资、社会保险及各项福利等，此类费用按照资金支出制度相关规定执行。

第十五条 工薪福利支付流程

(一) 工资支付流程：(1)每月20日由人力资源部将本月经公司总经理审批后的工资支付标准(含人员变动、额度变动、扣款、社会保险及住房公积金等信息)转交财务部;(2)总经理提供职工月度奖金分配表;(3)财务部根据奖金表及支付标准编制标准格式的工资表;(4)按工薪审批程序审批;(5)每月25日由财务部通过银行形式支付工资;(6)每月末之前员工到财务部领工资条并与工资卡内资金进行核实。

(二)临时工资支付流程同工资支付流程。

(三)社会保险及住房公积金支付流程：(1)由人力资源部将由公司总经理审批后的支付标准交财务部进行相关的财务处理;(2)住房公积金由人力资源部按工薪审批程序申请转帐支票支付;社会保险金由财务部协助人力资源办理银行托收手续，财务部收到银行托收单据应交人力资源部专人签字确认，若有差异应查明原因并按实际情况进行调整。

(四)其他福利费支出由公司人力资源部按审批后的支付标准填写报销单经部门经理签字确认财务经理进行财务复核报总经理审批，审批后的报销单及支付标准交财务部办理报销手续。

第五部分 专项支出财务报销制度及流程

第十六条 专项支出主要包括软件及固定资产购置、咨询顾问费用、广告宣传活动费及其他专项费用等。

第十七条 软件及固定资产购置报销财务制度及流程。

(一) 填写购置申请：按公司《资产管理制度》相关规定填写《资产购置申请单》并报批。

(二) 报销标准：相关的合同协议及批准生效的购置申请。

(三) 结账报销：(1)资产验收(软件应安装调试)无误后，经办人凭发票等资料办理出入库手续，按规定填写报销单(经办人在发票背面签字并附出入库单);(2)按资金支出规定审批程序审批;(3)财务部根据审批后的报销单以支票形式付款;(4)若需提前借款，应按借款规定办理借支手续，并在5个工作日内办理报销手续。

第十八条 其他专项支出报销制度及流程

(一) 费用范围：其他专项支出包括其他所有专门立项的费用(含咨询顾问、广告及宣传活动费、公司员工活动费用、

办公室装修及其他专项费用)支出。

(二) 费用标准：此类费用一般金额较大，由主管部门经理根据实际需要向总经理提交请示报告(含项目可行性分析、费用预算及相关收益预测表等)，经总经理签署审核意见后报董事长及其授权人审批。

(三) 财务报销流程

1.审批后的报告文件到财务部备案，以便财务备款。

2.签订合同：由直接负责部门与合作方签订正式合作合同，(合同签订前由公司法律顾问的审核，合同应注明付款方式等)。

3.付款流程：(1)由经办人整理发票等资料并填写费用报销单(填写规范参照日常费用报销一般规定);(2)按审批程序审批：主管部门经理审核签字 财务复核 总经理审批;(3)财务部根据审批后的报销单金额付款;(4)若需提前借款，应按借款规定办理借支手续，并在5个工作日内办理报销手续。

第六部分 报销时间的具体规定

第十九条 为了协调公司对内、对外的业务工作安排，方便员工费用报销，财务部将报销时间具体安排如下：

1.财务报销：公司财务部每周四为财务报销日。若当月的最后一个报销日在该月的28日以后，为了便于财务部集中时间月末结账，该报销日停止财务报销。

2.借支及其他业务的不受以上的时间限制，可随时办理。

第七部分 附则

第二十条 本制度解释权归公司财务部。

制度流程篇2

清华大学教授、博士生导师；系厦门大学与美国伊利诺大学（UIUC）联合培养博士，获厦门大学经济（会计）博士学位；曾担任河北大学工商管理学院院长、会计系主任；在学术上致力于将管理会计和行为会计建设成“经世致用”之学科，尤以在我国管理会计理论发展和应用（诸如预算管理、成本控制和业绩评价等）方面领先而著称于理论和实务界；现已近50多篇（三篇获全国一等奖）、著作15部，过去三年承担纵横向课题11项（国家自然科学基金2项），完成8项；曾获美国伊利诺大学(UIUC)"高成就证书"(Certificate of High Attainment)、河北省“全省先进会计工作者”和财政部“全国先进会计工作者”的荣誉称号。

背景

作业成本制度主要由美国人创造，是一种新型的成本管理工具。据记载，20世纪60年代美国通用电器公司（GE）就曾创造“作业成本分析”（Activity Cost Analysis）的方法，用来管理间接成本。“作业成本分析”完全可以看成作业成本制度的雏型，但作业成本制度在美国企业中流行起来，则是在20世纪80年代后期，此后才逐渐传播到其他国家。另据记载，作业成本制度在学术渊源上固然可以追溯到1941年美国著名会计大师科勒（EricKohler）在《会计论坛》上发表的文章以及1971年加州大学斯托巴斯教授出版的《作业成本计算与投入产出会计》一书，但是，作业成本制度作为专门术语正式被学术界接受并得到系统地阐释，应该以1987－1989年间哈佛大学教授卡普兰（Robert Kaplan）和库珀（Robin Cooper）发表的系列文章为标志（库珀的贡献尤为杰出），此后才风行于美国及其他国家的会计学术界。

问题是：为什么作业成本制度会在20世纪80年代末期（而不是在其他时间）在美国乃至其他国家的实务界和学术界流行起来呢？显然，这其中必定有着深厚的社会、经济、技术和学科的背景。

按照我们的理解，作业成本制度是适时制（JIT）或者流程优化的组成部分，而适时制则可以看成美国企业在20世纪80年代强大的国际竞争压力下引进日本零存货制度，并适应本国的富裕社会和高新技术以及文化传统的结果。

众所周知，两次世界大战都发生在欧洲和亚洲，美国企业一直处于生产者市场的有利地位。无论生产什么，只要有使用价值，都会有人高价购买，未到二次世界大战结束，美国就因此而跃居世界经济霸主的地位。二次大战结束之后，美国出于“冷战”需要，在西欧国家实施“马歇尔计划”，在亚洲精心扶植日本、韩国以及台湾等国家或地区。20世纪50年代末期以后，这些亚欧国家或地区的企业所生产的产品不仅占领了本国家或本地区大部分市场，而且冲入国际市场与美国企业抗衡，特别是日本，在20世纪80年代末期大有取代美国而成为新世界经济霸主的气势。美国企业界和学术界感到了空前的压力。国际著名咨询大师哈林顿（H・James Harrington）博士在他1991年出版的《业务流程改进：全面质量管理、生产力和竞争力的突破性战略》一书中，第一句话就是：“毋庸置疑，美国人正处于困难时期”，他试图将业务流程改进作为一剂灵丹妙药，用来重振美国制造业。有文献可考，20世纪80年代至90年代之间，一大批像哈林顿博士这样的忧国忧民之士（包括专家、教授以及工商巨子和金融大亨）卧薪尝胆，不仅认真总结美国企业（如施乐、IBM、联邦快递、惠普等）的经验和教训，试验各种新的管理方法（如员工参与、流程控制统计法、全面质量管理等），而且频繁地考察日本，以探明日本企业成功的奥妙所在。整个90年代及其后来的实践证明，美国人成功了，那些忧国忧民之士得到真正的回报。

当时，美国人特别感兴趣的内容之一是日本的“零存货制度”。按照美国传统，理想的存货管理应该符合“存货控制模型”（EOQ），即保留一个“安全存货量”（Safety Stocks）作为缓冲。在日本人看来，存货应该为零。任何存货都是罪恶，是浪费的行为。但是，日本的“零存货制度”是“就存货论存货”，缺乏战略思想，只考虑存货静态，没有考虑存货流动的动因。美国人并没有照搬照抄，而是结合本国实际发展出适合本国国情的适时制。

20世纪80年代以后美国社会富裕程度之高，令人难以想象。在这样的富裕社会中，企业面对一群新型客户，用西屋广播公司董事长斯泰尼尔（Bert Staniar）先生的话说：“与过去相比，今天的客户更聪明、更挑剔、更缺乏宽容，他们愤世嫉俗，缺乏忠诚，只会一味抱怨，……专门追求质量、服务和倜傥。”一言以弊之，富裕社会的消费者个性强而且非常老道。值得注意的是：消费者追求个性的后果是传统的大批量生产被小批量或单件生产所取代！适时制便应运而生了。

适时制是一种新的生产经营理念，兴起于20世纪80年代，90年代得到广泛传播，目前仍方兴未艾。按照适时制的原理，企业应该以顾客的具体需要作为生产经营的出发点，然后逐渐向前推移，统筹安排生产经营活动，即前道工序只能严格地按照后道工序对产品（服务）或半成品的数量、质量和交货时间的要求来组织生产，前道工序生产什么、生产多少、质量水平如何，何时交货等，完全取决于后道工序的要求。例如生产量只能根据销售量和向客户交货时间来确定，而生产所需要的原材料、人力及其他产品或服务只能根据该生产量及投产时间来确定……，以此类推下去，使得生产经营的各个环节如行云流水，连绵不断，达到“无缝隙连接”的境界，并有可能创造一流的效率和效果。不言而喻，适时制条件下的生产经营活动肯定是“零存货”（甚至可以说，你不得不零存货，因为你不接到定单就无法知道顾客需要什么），但与“零存货制度”相比，适时制具有“以顾客为中心”的新内涵。这既是物流或存货流动，也就是生产经营过程的最基本的牵引力，也是评价物流组织过程的全新标准，从而将企业内部的物流管理与战略结合起来。

适时制对成本管理的影响是重大的。大家知道，传统成本会计中有订单和分步两种成本计算方法，其中的分步法就是基于期初、期末有存货而设计的。在适时制条件下，分步法中的约当产量计算，期初、期末存货计价方法以及生产费用在完工与未完工产品之间的分配等繁杂的问题都可以迎刃而解，使成本计算工作大大简化。但诚如下文所表明的那样，适时制所体现的就是流程优化或改进的理论。但是，如何配合流程优化进行成本管理，特别是管理“以顾客为中心建立起来的各种生产经营活动链条上的每项作业的成本”，仍然是一个新的课题。

让我们重新回到富裕社会消费者追求个性的课题。如果每位消费者都追求个性，在消费上与众不同，那么，传统的社会生产力怎么能够满足如此纷繁多样的消费者需要呢？所以，高新技术的发展与应用又落入我们的视野。从20世纪70年代开始，以美国为代表的发达国家的企业为了在全球性竞争中立于不败之地，纷纷将高新技术应用于生产领域，使企业生产经营高度计算机化、自动化和网络化，主要内容是将数控机床、机器人、计算机辅助设计、弹性制造系统、计算机一体化的制造系统等高新技术成功地应用于订货、设计制造、营销配运、售后服务等生产经营活动。高新技术的应用，一方面极大地提高了生产效率，使追求个性化的消费者的各种需要有可能得以满足；另一方面，造成整个社会中服务业比重上升和制造业比重下降，也造成制造业企业内部服务活动比重上升、制造活动比重下降和直接生产工人锐减。凡此种种的直接影响则是改变了生产成本结构。据一项调查（1994）显示：美国在电器、机械和汽车零部件等制造业企业的产品生产成本中，直接人工占7%―11%之间，制造费用占25%左右，直接材料占65%左右；在服务行业中，某些企业间接费用占服务成本的比重甚至高达80%。这表明成本管理的重点应该由传统的材料和工资转移到间接费用。传统成本管理以作为“泰罗制”组成部分的标准成本制度为代表，但这项制度始终不重视间接费用，甚至略而不计，此其一；其二，在制造费用的分配上，标准成本制度采用全厂统一分配率，或者先分配到部门、再分配到产品或服务上的做法，但这种做法始终未能摆脱主观武断因素的困扰。如何分配和管理制造费用，正是作业成本制度解决的核心问题之一。

作业成本制造原理：特尔内模型

美国学者特尔内（Peter B.Tarney）提出“二维作业成本模型”，用来说明作业成本制度的原理。该模型如图表1所示，是一个平面坐标系：纵轴表示成本分配观点，横轴表示流程观点，两轴相交的原点是作业。参照特尔内模型，我们重点讨论如下几个要点。

1.作业、流程与价值链

在特尔内模型中，作业是居于中心位置的概念。所谓作业，英文为Activity，也可译成活动，是指具有特定目的的工作单位（如厨师做一个汉堡，学校辅导员与学生谈心，车间工人调整机器设备，销售部门接受一项订单，会计人员记录一项经济业务等），是描述一个人的工作量或一个组织（包括企业）生产经营规模所使用的基本计量单位之一。换句话说，所谓人的工作、所谓生产经营，无非是完成一项一项的作业。若干项相互联系的作业称为作业链或供应链，也就是流程；而优化的流程则被称为价值链。在这里，所谓作业间的“联系”，主要指相互间的投入产出关系。

2.作业类型

在实务上，如何正确地分类和确定作业是运用作业成本制度的关键之一。在制造业企业，常见的做法是将作业分成4个类型，即：

（1）单产性作业（Unit-level Activity），是指每生产一个单位的产品或服务就执行一次的作业。换句话说，这类作业及其成本与产量有关，随着产量的增减而增减。诸如直接人工或直接材料的使用、机器保养等，都属于此类作业。

（2）批量性作业（Batch-Level Activity），是指每生产一批产品或服务就执行一次的作业。换句话说，这类作业及其成本与产品批次有关，随着产品批次的增减而增减。诸如设备调整、质量检验、材料处理等，都属于此类作业。

（3）品种性作业（Product-Level Activity）是指为了特定产品或生产线的存在而执行的作业。换句话说，这类作业及其成本与品种或生产线相关。诸如产品设计、客户关系处理、采购和零部件管理等，都属此类作业。

（4）产能性作业（Facility-Level Activity），是指为了维护整个企业的总体生产能力而执行的作业，具体包括工厂管理、照明和热动力、财产持存、人事管理与培训等。这类作业及其成本与产品没有直接联系，因而传统上，将这类作业的成本分配到产品上去的做法都难以避免主观武断性。但是，诚如下文所示，对这类作业细分之后 ，仍然有可能找到其成本发生的因果关系。对产能性作业的分解、管理和成本计算，是作业成本制度的主要内容之一，也具有战略意义。

3.流程理念

（1）流程结构

如上所述，流程就是作业链或供应链，由相互联系的作业构成。在严格意义上，作业链与供应链是有区别的。前者是指在组织内部由组织成员完成的相互联系的作业，后者是指在组织外部由其他组织成员完成的相互联系的作业。供应链与作业链衔接的部位表示一个组织与其他组织之间的经济交往（如销售或采购）。在一些现代企业中，供应链与作业链常常相互交织。例如在耐克公司体育器材的生产经营流程上，研究、开发、设计由公司自己做，生产则委托其他企业进行，但营销、配运和售后服务又由公司自己来做。这并不费解，因为在优化的流程或价值链上，每项作业对于顾客和股东的价值并不相同。从经济上考虑，完全可以将没有价值或价值较小的作业委托给别人去做，只是将那些价值大的作业留下来归自己。这与所谓“内包还是外包”（Insourcing or Outsourcing）分析的原理基本相同。

流程结构另一种表述是：流程作业任务步骤。具体说来，若干项相互联系的作业构成流程，但每项作业还可以分成若干项任务，而每项任务又可分成若干个步骤。显而易见，流程的结构是一个从一般到具体的树形结构。尽管如此，针对实务上的具体情况，此种流程结构仍然是相对的。例如一家制造业企业生产经营就是一个流程，它所包括的研究、开发、设计、制造、营销、配运、售后服务等，就是作业；进言之，材料验收、材料存贮、加工操作、半成品搬运、产成品包装与发运等就是制造作业所包含的各项任务；再进一步说，将送货单与订货单核对、盘点材料数量、检验材料质量、登记材料账簿等就是材料验收任务所包含的各个步骤。所谓流程结构的相对性就是说，我们可以根据研究问题的需要，将上述制造作业看成流程，而将制造作业所包括的各项任务看成作业，将上述作为步骤的项目看成是任务，并将这些步骤进一步细化为新的更为明细的步骤。例如，对登记材料账，我们可以细分为取得材料入库凭证、准备账簿、登记账、复核，等等。

流程的这种从一般到具体的树状结构及其相对性反映了西方文化和科学传统中分解或解释的理念，功效在于化繁为简。这一点非常重要。因为只有将复杂的生产经营问题分解成若干最简单的因素，人们才能发现它发生的根源，从而理解它、度量它、管理它，最终通过它提高整个生产经营的效率和效果。例如，一个人很难独立地制造一辆汽车，但在生产流水线上，每个工人都能高效率地制造汽车的一部分，不仅产量高，而且成本低，有利于以更低的价格销售产品、扩大市场份额。

（2）作业网络

作业链或供应链的概念很容易给人以错觉，以为流程都是单维单向的。实际上，当我们将作业之间的联系界定为投入产出关系时，就会很容易发现，一项作业的产出很可能是另外一项或若干项作业的投入（如企业的供电作业），而该项作业的投入也很可能是另外一项或若干项作业的产出。换句话说，在有些情况下，作业之间的关系是网络状的。如果假定零投入也是投入，零产出也是产出，我们可能根据作业数量列出相应的多元线性方程组，而每个方程组中的每个项都是由一个变量和一个系数组成，变量表示该项作业的数量，即成本动因（下文讨论），而系数则是该动因的单位成本。斯托巴斯教授在《作业成本计算与投入产出会计》一书中阐述了上述原理，并给出应用的具体案例，具有很高的学术价值和应用价值。

4.基本原理

在上述概念和理念的基础上，我们讨论作业成本制度的基本原理。这由图表1中的纵横两个座标轴表达出来。纵轴按成本分配的观点设计，前提是“产品耗费作业，作业耗费资源”。计算产品成本是计算产品所耗费资源的成本，因此，在成本分配的观点下，产品成本的计算分成两步：一步是将耗费的资源按资源动因计入作业并计算作业成本，另一步是将作业成本按作业动因计入产品并计算产品成本。横轴是按流程观点设计。流程观点就是作业管理（Activity-Based Maragenent, ABM），包括流程优化和对流程当事人业绩考核两项基本内容。流程优化实际上是优化流程上的每一项作业（脱离流程来优化作业是没有意义的），而为了优化作业，必须进行作业分析，弄清楚该项作业在哪个环节发生、为何发生，进而运用流程优化方法优化流程。管理，归根到底是管人，作业管理是通过管人来管作业。为此，必须在流程优化的基础上，为流程的当事人设置业绩指标，并对完成结果进行评价。

值得提醒的是：成本分配观点与流程观点不是相互孤立的。成本分配观点下作业成本计算主要是满足流程观点下作业管理的信息需要。与传统成本计算比较，作业成本计算使间接费用分配更加准确，但如果被分配的间接费用中包含着浪费和低效率，那充其量是对一个“坏的”成本数额给一个“好的”分配，而可行的选择只能是通过流程优化来优化作业进而优化成本。

作业成本计算

1.成本动因及其与作业、成本项目之间的关系

为了计算作业成本，这里引入成本动因的概念。成本动因是指引起成本发生和变化的因素。从图表1看，成本动因表现为资源动因和作业动因，前者是指引起某项作业所耗费的资源数额的因素，后者是指引起某种产品所耗费的作业数量的因素。例如一家生产洗碗机和洗衣机的公司，其洗碗机所耗费的作业之一是包装，而包装所耗费的资源是包装材料和管理人员时间。包装作业中包装材料的耗费受包装的洗碗机数量的影响，管理人员时间的耗费受包装作业中当事人数量的影响，因此，洗碗机数量和包装作业中当事人数量即为包装作业的资源动因。很显然，洗碗机消耗的包装作业的数量受完工的洗碗机数量影响，因此，已完工洗碗机数量即为洗碗机的作业动因。

值得留意的是，成本动因与相对应的成本数额之间在大多数场合为线性关系，这与上文提到的斯托巴斯教授在作业网络基础上建立的多元线性方程的思想是一致的。同时，也为人们在计算作业成本的过程中分解和确认作业提供了一个尺度，即以发现成本动因以及与对应成本数额之间的一次函数关系为限。

成本动因与上述四种作业类型存在着密切关系。换句话说，单产性作业、批量性作业和品种性作业，其资源动因分别是产量、批次和品种。产能性作业因包括项目繁杂，其资源动因往往是多种多样的。但必须看到，任何作业的任何资源耗费都是有动因的，所不同的只是有些动因可直接观察到，有些则需要对作业进行分解后才能发现，此其一；其二，有些动因可能形成于过去、现在还发挥作用，有些则很可能形成于现在、并将影响未来，剩下的才是现在形成并现在发挥影响的动因。例如火力发电厂发电作业中的燃料煤的运输成本，其成本动因为燃料煤消耗数量，但进一步分解不难发现，单位燃料煤的运输成本在价格一定的条件下，与电厂与煤矿之间的距离有关，而这个距离与发电厂建立时选择发电厂厂址有关，诸如此类。

总之，作业、成本动因与能否直接计入作业的成本项目之间存在着一定的联系。

2.作业成本计算与传统成本计算之间的区别

两者间最显著的区别在于制造（或间接）费用的分配。传统成本计算中，制造费用分配方法之一是“全厂统一分配率法”。按照这种方法，整个企业的制造费用将按照单一的成本分配基础计算的制造费用分配率分配到各种产品或服务上去。表面看来，成本分配基础类似于成本动因，与制造费用总额之间具有线性函数关系。其实不然。从历史上看，人们更喜欢用直接人工小时作业制造费用的分配基础，但显而易见的是，直接人工小时与绝大部分制造费用项目的发生及其成本变化不具有线性关系，事实上不是成本动因。制造费用分配方法之二是“部门分配率法”，也是两次分配的方法，即先按选定的成本分配基础所计算的部门分配率，将发生在生产部门之外的制造费用分配到生产部门；然后，再按另外选定的成本分配基础所计算的产品分配率，将本部门发生和从外部门分配来的制造费用一并分配到各种产品上。这种方法比“全厂统一分配率法”更为精细和准确，但其中两次分配两次选择的成本分配基础仍然不是严格意义上的成本动因。

按照作业成本计算原理，制造费用分配以作业作为中间对象，采用“作业分配率法”，也是分两次进行，即先按资源动因将耗费的资源分配到作业，再按作业动因将作业成本分配到产品。与“部门分配率方法”不同，“作业分配率法”所使用的成本分配基础必须是成本动因，并且是多样化的，兹以图表2予以说明。

另外，作业，作为生产经营的计量单位，比部门或产品要小得多。以作业作为管理对象，实际上将“管理细化到分子水平”，使管理工作更加精细。为作业而不是部门或产品提供相应的成本信息更易于进行成本计划与控制。因为，成本控制的关键是控制成本动因，而计算部门或产品的成本的基础有些是成本动因，有些则否。掌握了成本动因，就掌握了成本源头，就能控制成本。例如，有的航空公司按单机计算和控制成本，但这并不够细，还需要按照流程结构及其相对性对单机作业进行分解，使成本动因昭然若揭，我们至少可以从中分解出飞行作业、乘客餐饮服务作业。飞行作业燃料消耗的成本动因是飞行小时和燃料价格，而乘客餐饮的成本动因则是乘客人数和每位乘客服务标准。换句话说，对飞机燃料和餐饮服务成本控制，关键是控制飞行小时、燃料价格、乘客人数和每位乘客服务标准。

3.作业成本计算

先看下列案例：

京京绿色食品公司生产A、B、C三种肉制品。A是老产品，已有多年生产历史，产销量比较稳定，按批量生产，每批1000件，月产量12000件；B是应顾客要求改进而来的产品，按批量生产，每批10件，月产量6000件；C是制作工艺复杂的全新产品，也按批量生产，每批10件，月产量1200件。A、B、C三种肉制品的制造费用为198000元。直接成本资料如图表3所示。

根据上述案例提供的资料，按传统成本计算方法分别计算的A、B和C三种产品的单位成本如图表4所示。

在图表4中，直接人工成本为制造费用的分配基础，分配率为500% [= 198000/（24000 + 12000 + 3600）]。对A产品来说，制造费用为120000元 （= 24000 × 5），单位产品制造费用为10元（= 120000元/12000件）；直接材料成本为60000元，单位产品直接材料成本为5元（= 60000元/12000件）；直接人工成本为24000元，单位直接人工成本为2元（= 24000元/12000件）。对B和C两种产品的单位成本，可按A产品如法炮制。

为了计算作业成本，我们得到制造费用的明细资料如图表5所示。这些资料表明：资源耗费已经按作业归集起来，即按资源动因计入作业。现在我们需要做的是如何将它们分配到A、B、C三种产品上。

同时，我们还得到有关的成本动因资料，如图表6所示。

根据上述资料，我们将按照单产性作业、批量性作业、品种性作业和产能性作业四种类别分配制造费用。

（1）单产性作业

直接材料与直接人工的成本计算与传统成本计算法相同。机器产能成本以机器小时为成本动因计算分配率，再分配计入到产品。计算过程如图表8所示。

（2）批量性作业

①检验成本以检验次数为成本动因计算分配率，再分配计入到产品。计算过程如图表8所示。

②材料处理成本以材料移动次数为成本动因计算分配率，再分配计入到产品。计算过程如图表9所示。

③设备调整成本以调整次数为成本动因计算分配率，再分配计入到产品。计算过程如图表10所示。

（3）品种性作业

①购买成本以购货订单数量为成本动因计算分配率，再分配计入到产品。计算过程如图表11所示。

②产品分类成本以分类次数为成本动因，再分配计入到产品。计算过程如图表12所示。

（4）产能性作业

产能性作业层次以主要成本（直接材料成本+直接人工成本）为成本动因进行分配。计算过程如图表13所示。

（5）作业成本计算汇总

根据以上计算，各产品的总成本和单位成本简要汇总为图表14的。

将图表14与图表4比较，可以看到传统成本计算法与作业成本计算法在计算结果上存在明显区别。本案例中，产品A和 C的差别尤其明显。 A是稳定性较强的大批量生产的产品，按作业成本法计算的单位成本仅为按传统成本法计算的59%（ 10.07元对 17.00元）。 C产品是工艺复杂小批量生产的产品，按作业成本法计算的单位成本大约是传统成本法计算的 2倍多（ 53.93元对26.00元）。事实上，以直接人工成本为基础的传统成本计算法导致 了A产品对 C产品的补贴，进而有可能混淆成本责任，误导定价和营销政策。相比之下，作业成本制度考虑了引起制造费用发生的各种成本动因，并以此为基础分配制造费用，因而，它能较客观、真实地反映高新技术环境下各种产品的成本。

流程优化

1．综合方法

不妨说，流程优化就是使作业链或供应链成为价值链的过程，其结果是流程上各项作业如行云流水般地“无缝隙地”连接起来，以实现顾客价值、股东价值和业务价值。根据我国某些企业的经验和国外文献资料，我们认为，至少有两种流程优化的综合性方法，兹分别介绍如下：

（1）模板化方法

这是我国一家制药公司所采用的方法。他们将流程优化方法分成诊断和评估现行流程、提出并评估流程改进方案、批准流程改进方案及实施计划、实施流程改进方案并评估实施效果等四个基本步骤，然后又依次规定了每个步骤的主要工作内容和该步骤完成时必须交付的物件或工作成果，如图表15所示。

图表15并不是流程优化模板，只是流程优化模板内容的摘要。按照这家制药公司的做法，所谓模板化方法就是将需要交付的每一个物件，按照流程分解的思路尽量明细化、简单化，并对完成每个细节都给予提示和引导，然后固定下来，供流程优化者使用。这种做法将会大大提高流程优化的效率。

（2）部门化方法

这是一位美国教授在管理会计教科书中提供的方法。这种方法是从部门出发，将流程优化与作业管理、从而与成本联系起来，将流程优化的过程分解为10个步骤：

①归集流程优化部门成本及其他方面的信息；

②确定该部门的主要流程；

③确定每一个流程的投入（开始）和产出（结束）；

④确定各流程所包含的作业，每项作业所包含的任务以及每项任务所包含的步骤；

⑤确认每项作业所使用的资源；

⑥确定每项作业的产出指标（财务与非财务的均可）；

⑦确定每项作业的财务与非财务的业绩指标；

⑧根据选定的业绩指标（可能与成本、质量或时间有关），计量实际业绩；

⑨根据业绩指标、目标与实际的比较，评价作业执行者；

⑩使用“头脑风暴法”研讨流程改进方案。

上述两种方法异曲同工，其目的都在于为各项作业或流程演化一套业绩指标，进行作业管理。但两者也有明显的区别，模板化方法试图以独立的流程优化来为实际的作业管理设定标准，而部门化方法则从实际出发，对流程或作业的实际业绩水平进行优化。前者遇到的问题是设定的标准是否符合实际？如果不符合，该怎么办？后者遇到的问题是流程或作业的实际业绩被提升到何等水平才为最优。因此，无论使用哪种方法优化流程，还必须与企业战略及标杆法相配合。

从技术层面考虑，模板化方法和部门化方法是一般性的，都包括绘制流程和优化作业（或流程）两项具体内容，下文将予以分别介绍。

2．绘制流程的具体方法

为了优化或改进流程，首要任务是绘制流程，按照哈林顿博士的总结，框图、标准流程图、职能流程图和地理流程图是绘制流程图的四种基本方法，这里仅介绍职能流程图。

职能流程图主要是用来说明一个纵向型职能部门如何影响在组织内横向运动的流程，说明流程与组织单位、诸位当事人之间的配合关系，如图表16所示。

图表16是一家公司内部人事招聘的职能流程图。其中最核心的部分是由15项作业组成的人事招聘流程，此15项作业的内容如图表17所示。图表16的顶行列明流程中15项作业的责任者（部门和负责人）；图表16右端三栏，一栏为作业序号，一栏为处理时间即完成一项作业所需要的时间；最后一栏为周期时间，即从上项作业完成到本项作业完成的时间。

职能流程图的重要作用有3点：

（1）通过流程图将流程中的各项作业与特定部门和特定负责人联系起来，为业绩考核奠定基础。

（2）处理时间与周期时间提供了新的信息，尤其在分析企业因流程缺乏效率和效果所造成的损失时，特别有用。本例中完成15项作业实际花费的时间为16.5小时，而总周期时间即从第一项作业开始到第15项作业完成所持续的时间为923小时，如果这15项作业之间真正实现“无缝隙连接”便可将总周期时间缩减98.2%，其潜力之大，令人瞠目。

（3）缩短周期时间不仅降低成本而且可以提高销售。“一个常见的错误是把精力放在缩减作业处理时间上，而忽略了周期时间”。IBM在销售流程中削减30%的处理时间，使流程总成本降低25%。与此同时，公司削减75%的周期时间，不仅降低了成本，而且意想不到的是销售增长超过300%。应该说，周期时间、顾客满意度、销售增长和成本降低之间存在着直接的联系。

还应该指出：为特定企业或企业某些方面实际地绘制流程并不是一件容易的事情，有两个问题必须解决好。（1）绘制流程的切入点。人们常用的切入点有两种：一是从部门切入描述该部门所介入的各种流程；二是从流程项目切入，描述该流程跨越的各个部门。前者是一个部门涉及若干流程，后者则是一个流程涉及若干个部门。但部门要服从于流程的需要。（2）绘制多少流程。一般说来，流程的数量取决于企业战略、作业数量、作业之间关系的复杂程度，企业管理的精细程度。

3.优化流程的具体方法

哈林顿博士为流程优化总结出12种方法，它们依次是剔除官僚主义、剔除重复、增值评估、简化、缩减周期时间、错误预防、升级，语言简洁、标准化、建立供应伙伴关系、全面改进、自动化和/或者机械化。这里着重介绍剔除官僚主义和增值评估两种方法。

（1）剔除官僚主义

官僚主义是指一种状态。在这种状态下，一个部门有多层官员，每位官员都在故意制造大量无用的工作以及僵硬而又不可理喻的规则。官僚主义的直接后果就是使流程失去效率和效果，使当事人对环境变化反映迟钝，有时甚至酿成灾难。图表18中描述了采购部门经理在填写一份采购订单申请表后，获得总会计师批准的过程。从中，我们可以直接地体会出官僚主义的味道。

采购经理为了得到总会计师对一份采购订单的批准，前后持续3424分钟，花费25.90美元，但实际上，真正有用的时间也就是总会计师批阅文件的那1分钟，只有1.20美元的成本。图表18并非极端的案例。在各类组织中官僚主义几乎是无时不在，无处不在，问题只是存在的严重程度不同而已。因此，识别官僚主义并且坚决地与官僚主义进行斗争，则是一项经常性的工作，也为成本管理提供了新的思路和机会。据哈林顿博士介绍，英特尔公司采购一支圆珠笔（或其他什么物件）曾一度需要95个行政步骤和12页纸。当公司剔除官僚主义后，采购作业只有8个行政步骤和一张表格。英特尔公司自己估计通过剔除官僚主义，每年可使生产力提高30%，并节省6000万美元的成本，这相当于英特尔公司增加2770万美元的销售额。

那么，如何识别官僚主义呢？方法是多种多样的，例如，我们可以在流程的每一个步骤上提出下列问题：

①这项作业是否有必要存在？能否用其他方法替代？

②如果有必要，它是否用作监督或审核别人的工作？

③监督结果是否需要2位以上的当事人签字？

④签字的监督结果需要多少份副本？

⑤有没有将副本存档保留的明确理由？

⑥是否将副本送给了不需要此类信息的人？

⑦员工或其他当事人是否阻碍流程的高效运行？

⑧是否有不必要的往来通讯？

⑨是否有人重新审批了自己已经审批过的东西（如某些经理日常还在审批年初已 经列入预算的支出）？

用上述问题重新审视图表18所描述的情境，很容易想到，如果采购经理和总会计师都有一台与网络相连接的计算机并将对方电子邮件地址都保存在自己的地址簿中，那么，采购经理按两下鼠标，就可以剔除掉前6个步骤，而总会计师批阅文件之后，再按两下鼠标又可以将最后两个步骤省略掉。

（2）增值评估

增值评估是流程优化的最重要方法，包括两个基本步骤：①确认流程上每一项作业是增值作业还是非增值作业。②根据确认结果，将非增值作业剔除或在规模上压缩到最低限度；将增值作业保留着，如有可能在规模上还可予以扩大。那么，何谓价值呢？价值的意义是三重的，它首先是指最终顾客的需要，即顾客价值，那些能够满足最终顾客需要的作业即为增值作业；其次是指股东的报酬或价值，一项具有顾客价值、同时又具有股东价值的作业才是现实的作业；第三指业务价值，即有些作业虽然无顾客价值和股东价值，但是是实现顾客价值和股东价值的条件，这类作业也为增值作业。确认作业是否为增值作业的方法，如图表19所示。

图表19描述了如何对一项作业进行评估，通过此类评估优化流程意义十分重要。据哈林顿博士介绍，对大部分业务流程来说，真正增值作业的成本所占比重小于30%，真正增值作业的时间所占比重小于5%，足见通过流程优化来降低成本、提高管理水平的潜力是多么的巨大！

作业成本制度对我国的现实意义

我国学者对作业成本制度并不陌生。早在1984年余绪缨教授就将斯托巴斯的《作业成本计算与投入产出会计》选作硕士研究生教材，并在有关文章中予以介绍。稍后，朱宅仁、于增彪在1986年第12期《河北财会》上也介绍了此部著作。1992年作业成本制度刚具雏形，余绪缨教授率先引进我国，并在1993―1994年间亲自主持了以作业成本计算和管理为题的国家自然科学基金项目。此后，作为研究成果，余绪缨教授的项目组在《当代财经》上连续发表8篇论文，全面介绍和探讨了作业成本计算与管理及其框架、内容和内在联系，探讨了作业成本计算与管理在我国应用的可行性。应该说，这8篇论文将当时作业成本制度发展的理论、实践和方法上的主要成果全部引进到我国，为我国学者的后续研究奠定了坚实基础。随后，一大批学者涌入这个领域，其中具有代表性的首推西安交大王平心教授，他也主持过相关的国家自然科学基金项目，并有多篇论文在我国主要学术期刊上发表，特别是在如何将作业成本法运用于我国企业、科学合理地分配制造费用方面颇有贡献。

尽管如此，如何立足于我国国情，引进、应用和研究作业成本制度，对我国理论和实际工作者来说，仍然任重而道远。

（1）自余绪缨教授的项目组发表“8论”以来，已经过去七、八年的时间，其间，国外作业成本制度发展又有新的成果出现，有待我们进一步引进、消化和提高。同时，恕我们直言，王平心教授的作业成本制度应用研究的重点在制造费用分配，用特尔内模型语言来说，这只是限于表示成本分配观点的纵轴，至于表示流程观点的横轴还涉猎不够，而横轴恰恰是作业成本制度的精髓所在。有鉴于此，清华大学与大庆石油管理局财务处于2002年夏季组成一个课题组，旨在配合大庆石油管理局低成本战略实施，开展流程观点即所谓作业管理的应用研究。尽管取得了一定进展，但也感到问题的复杂。因为流程优化，势必涉及组织结构的调整，进而涉及到权力、责任和利益的重新分配，事关企业全局的稳定，不能草率行事。另外，我国大多数企业在管理上尚未接受作业、流程、价值链等理念，也没有按作业管理，因而单靠财务孤军作战，收效甚微。道理很简单，作业成本计算以作业管理为前提，没有作业管理等于作业成本信息没有用户。

（2）我国相当一部分企业管理费用偏高。例如广东有家企业，毛利率为38%，而税前利润率都不足5%，三项费用吃掉毛利的33%，管理费用吃掉差不多18%，而管理费用中大部分是“人头”费以及与“人头”相关的各种消费支出（如车辆、差旅、会议、餐饮等等）。这种情况在我国上市公司中也普遍地存在。

毫无疑问，压缩管理费用的关键是裁减管理人员及非生产人员。但我国政府机关和企业的经验表明，裁员的结果似乎是“越裁越多”，至今仍无良方应对。实际上，我国政府和企业一直将裁员当作机构改革，其含义是将原来两个或更多部门的工作或作业归并到一个机构当中，其结果，原有作业中的非增值作业并没有因机构改革而消失，新的增值和非增值作业反而以更快的速度增长起来，从而需要更多的人力来填补。如果我们应用流程理念，将各管理部门的作业直接或间接地与顾客需要联系起来，并剔除或压缩非增值作业，在顾客需要没有增加的情况下，何来作业增加，何来增加人员！

（3）加入世界贸易组织后，我国企业实际上面临着巨大的竞争压力，特别是面对那些在规模上比我们的企业大几百倍、甚至上千倍的跨国公司，我们只能按照哈林顿博士20世纪90年代初期给美国企业指出的方向，韬光养晦、不露声色地建造自己的竞争优势，特别是一定要以更快的对顾客需求的反应速度和更低的成本求得生存和发展，挺过这场类似“相扑”的不平等竞争。在这些方面，作业成本制度无疑是一种强有力的工具。

制度流程篇3

巴西保证医疗公平的最大特点，就是采取“分区分级”的就诊原则。从1988年开始，巴西在全国建立“统一医疗体系”，全国不论富人还是穷人，都享受国家的公费医疗，而且国民的这一权利是受到国家最高法律宪法保障的。在这一体系下，巴西人的看病情况大致是：穷人都到公立医院看病，不用出一分钱，这部分人约占全国人口的30％；中等收入者如果到公立医院看急症，或因慢性病、疑难病到入了保险的私人或专业医院看，费用是公家出一半，自己出一半，这部分人约占全国人口的60％；富人一般选择高额医疗保险，他们有了病都找私人医生或保险公司指定的医院，偶尔也到最高档次的公立专业医院去看，这部分人仅占全国人口的少数。

目前，巴西全国建立了社区、市镇、州和联邦四级公立医院，各司其职，形成了由卫生部领导的垂直医疗体系。据巴西官方资料显示，卫生部是得到国家财政拨款最多的政府部门，每年约400亿雷亚尔(1美元约合2．9雷亚尔)。这些拨款保证了巴西全国近6000家公立医院，约50万张床位，医务人员80万人，每年接诊10亿人次以上，接待住院患者1200万人次。对于有1．7亿人口的巴西来说，这些医疗资源基本可以满足社会需求。即便如此，为了有效利用医疗资源，巴西实行“分区分级”的就诊原则。看病必须先到所在社区的公立医院，如有必要，由社区医院向上一级医院转，直至设备更好、医生医术更高明的州和联邦综合医院或专科医院。

社区卫生服务站的主要职责和功能包括：一是门、急诊和首诊服务：承担常见病、多发病治疗任务，对老年人慢性疾病进行随访治疗和分发药品。二是转诊服务和临床观察：对于病情较为严重的病人，及时报告给转诊办公室，由转诊办公室联系并安排适当的上级医院就诊。巴西政府为转诊系统提供了很好的条件，在社区配备了救护车，需要转诊的病人，由社区送到转诊办公室确定上级医院；对危重病人上级医院派医生、护士、救护车来社区接病人。没有下级医院的转院证明，上级医院概不接诊。为了减轻大医院的压力，病人转院后，如果大医院认为该病人不符合重症的要求，能够在小医院和社区卫生服务机构治疗，大医院可以把病人退回到小医院或社区；或者由大医院的医生到社区兼职管理病人，以减少病人在医院的住院时间。对于临时转不走的病人，留在社区卫生服务站进行临床观察治疗。严格的就医流程和转诊制度使巴西的卫生资源得到了充分合理利用。三是公共卫生和预防保健服务：社区卫生服务站配备专职人员，按照巴西卫生部规定，对0～10儿童、11～19岁青少年、20岁以上成年人和60岁以上老年人进行预防接种；预防和控制传染病，对一些重大传染病(如艾滋病、结核病等)进行随访治疗等。四是孕产妇和儿童保健服务：孕产妇登记、产前检查、分娩和新生儿护理、产后访视等。五是开展健康教育、疾病康复等：如许多糖尿病患者，在医院确定治疗方案后，让病人回到社区，医生经常到社区指导患者治疗。巴西的社区卫生服务机构一般覆盖几万人，每天接诊上百人，承担了大量的医疗服务。

由于卫生部在拨款时重点照顾社区医院的资金投入，因此巴西社区公立医院也有较先进的医疗设备，在农村或边远地区也有医学院本科毕业的医生，因为卫生部规定，医学院本科毕业生要在农村或边远地区服务2年以上，才能到城市医院就职或开私人诊所。

制度流程篇4

关键词：流程制度 信息化 执行力

企业发展到一定规模后，由企业最高领导人管理全部业务的局面难以为继，然而由于缺乏组织上的准备，没有系统地规划及在关键岗位上培养人才，管理团队薄弱，业务流程模糊，领导人长期事必躬亲，员工难以分担职责，严重影响企业发展后劲。越来越多的企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的流程制度，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小，但是不少企业还是依靠企业家的人格魅力在操作运转。

企业流程制度就像一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则，流程建立之时，是企业各职能部门、各岗位职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程。国外企业为什么就能把流程制度贯彻下去，中国企业为什么就不能，这些表面现象背后的根本原因到底是什么？

一、导致中国企业流程制度执行效果不佳的主要障碍

1.流程制度建立过程的随意性

首先，在一些关键职责分配上，企业领导不重视，只交给流程管理人员去操作，下面人员往往是议而不决。在新的流程制度推行时，领导不进行表态、强调，员工由于惯性而不去遵守、甚至抵制。

其次，一些企业错误地认为，流程建设就是流程部门的事情，与业务部门无关，流程管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以。这会导致以下结果出现：一是编写的流程、模板、制度与企业的业务工作相距太远，可执行性差；二是业务部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大。由于领导的不重视和业务部门的参与性缺失，这样建立的流程制度往往形同虚设，不能发挥管理的优势。

2.执行力在流程制度建设过程中的缺位

流程制度既然已经制定了，就要百分之百地去执行。我们的企业往往会发生这样的案例：在体系外部审核时审核老师说把流程制度拿出来，操作人员现场找不到，最后费尽周折在某个角落里找到了。如试想一下，这样的结果就是换一个人换一套操作方式，这样我们的产品质量拿什么来保障？流程制度不适合可以去修改，但是决不能让流程制度束之高阁，无人理会。

流程制度是否能够按照预定的规则得到良好的执行，取决于参与流程的人的自觉性以及高层领导的管理尺度，我们在执行流程时，必须仅对流程负责，而不是其它的人负责。如在制度流程中，已经规定了你的岗位在这个制度流程中所承担的角色及责任，那么就应该及时地按流程要求执行，而不是要随时不停的去请示领导后才去执行，这样严重影响工作效率。

3.流程制度没有及时进行优化和固化

流程不是僵死的，要随着企业的业务发展得到持续优化。有些企业制订的流程从之日起就是僵死的，没有一个持续优化的机制。为什么要优化？一方面是因为企业的业务在发展，另一方面流程本身存在一些缺陷。在一些成功的企业中，由流程管理部门组织对企业流程制度持续收集改进建议和企业管理薄弱环节，然后优化流程或者制订新的子流程并向企业。流程制度只有得到持续优化才会有生命力。

随着信息技术的发展，我们的流程制度还需要电子系统来固化，仅仅依靠人来监督执行，在某种程度上都会打折扣，一些优秀的企业对实践检验过的流程都是靠电子信息系统来固化。中国人特别爱讲情面，讲了情面就忘记了制度约束，而电子信息系统是没有情面可讲的，做了第一步，第二步没有执行，第三步的权限是不会开放的，所以想在IT固化的流程中绕道走是不可行的。

以上三点是企业流程制度得不到很好执行的主要障碍，知道了这些障碍，企业进行流程建设就成功了一半。

二、那么如何建立合理的流程制度

那么如何建立合理的流程制度，使企业管理发生质的变化，来不断提高顾客满意和企业的竞争能力呢？联想集团能有今天的辉煌与柳传志重视流程制度建设不无关系，他曾强调：“员工做事，有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议；没有流程制度，先按企业文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。”

本文参考、调研了海尔集团、联想集团等国内知名企业的一些做法，发现了一些普遍适用的方法，即充分借助现代信息技术，不断进行流程改进，形成战略制定、设计开发、生产制造、采购控制、营销管理，财务审批等一系列系统化的流程式管理体系，来提高办事效率，增强企业核心竞争力，具体做法如下：

1.以经营战略为导向的目标管理

企业领导人每年组织召开战略研讨会，形成企业长短期发展目标，对企业目标进行分解，形成各部门、各岗位的指标，并定期进行监控，确保组织绩效的达成。同时，通过量化目标管理，建立相应的指标体系，实施绩效考核，最终形成自上而下、自下而上的目标管理体系。海尔集团实行“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，全方位地对每个人、每一天所做的事进行控制和清理。

2.基于信息化管理的流程建设

全球经济环境在互联网+的带动下，正快速地进行体系整合，必须投入更多资源及人力专注于流程制度的建设工作，引进信息化管理模式，建立信息平台共享，持续建立内部局域网，如ERP、CRM、DRP、 0A、财务管理、视频系统、手机终端项目等现代化管理系统，大大提高工作效率。

3.加强流程培训，全面提高员工素质

海尔和联想集团在实行流程建设后，企业对每一个员工都要进行流程制度的培训，将员工的学习活动贯穿于流程建设的整个过程，下大力量抓好职工的系统培训。通过对新的工作方法、行为方式和所需知识、技能的培训，全面提高员工的学习能力，推进流程建设。

4.流程制度管理精细化

生产管理过程在企业经营管理中占有重要地位，要将精益生产的理念贯穿于全过程。企业采购生产上全面实施ERP系统，并结合6S管理， QCC管理，标准化管理，绩效管理等各项管理模式，通过量化目标管理，强化绩效考核，调整组织结构，生产流程再造等管理体制建设，同时引进大量先进设备设施、改造加工生产线等为提升开发新产品和产品质量提供坚实的基础，实现生产和管理的精细化。

流程制度建设最大的优点就是让一切工作变得更简单：企业高层领导人不用再担心缺乏执行力，中层领导不用再事事请示，基层员工也掌握了正确做事的方法，这样职责清楚，责任明确的情况下，将大大提高企业的整体运行效率和效益，进而提高企业竞争力。

总之，企业流程制度是从企业战略、满足客户需求、业务角度出发，进行流程的规划与建设，建立组织机构、明确管理责任，监控与评估运行绩效，并适时对流程加以改进。其目的在于使企业适应行业经营环境、体现先进实用的管理思想，能够借鉴标杆的做法、有效融入企业战略要素，并引入跨部门的协调机制，从而实现降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户、提升自身综合竞争力的经营目标。

参考文献

[1]许统邦，孙衍林.业务流程再造与现代企业制度[J].技术经济与管理研究，1999

[2]田蔚.企业规范化管理的核心在于制度和流程[J].河北省社会主义学院学报，2008

[3]胡建江，许超.基于流程的企业管理制度体系研究[J].科技创业月刊，2011

[4]袁文军.论“制度”、“流程”、“文化”在企业管理过程中的各自作用和相互关系[J].现代经济信息，2011

制度流程篇5

[关键词]制度 流程 企业框架

不管是哈佛大学还是联想集团，世界上任何一个成功组织，都有一套系统科学的管理制度和严密规范的工作流程，组织可按照既有制度和流程自行运作。正如德鲁克所言：管理得好的企业，每个人就像是生产流水线上的一个部件，在有条不紊地运作。流程和制度是企业管理刚性的表现，是企业大厦的框架，科学管理管理首先应该是规范管理、流程管理，离不开流程和制度的支撑。流程和制度正是企业管理的基础，离开了流程，企业就失去了规范；离开了制度，企业就缺失了对员工的约束力。因此企业应该通过不断健全和完善各个环节的流程和制度，来编织一道闭环的钢筋网络，来搭建企业的框架。

我们经常会听到有些企业管理人员说：“某某是我们企业的顶梁柱，离开了他，我们的工作将无法开展。”分析其原因，就在于某某掌握着企业一些专业的技能和特定的工作流程，但是没能在企业内部形成制度和流程文件，只是掌握在他个人的大脑中，使得在他离职后，别人都不能接替他走后的空缺。这是一个典型问题，这种情形的出现至少说明这个企业的制度和流程管理不完善。如果一个企业管理制度和工作流程做得非常到位，任何人离职，其他人都可以依照制度和流程将这项工作做好，就不会出现这种问题，这也正说明了制度和流程管理的重要性。

做好制度和流程管理，首先需要企业有完善、成体系的管理制度和精细、可操作的工作流程，凡事均应做到“有法可依、有法必依”。实行制度和流程管理，就是要完全掌控达成工作目标的所有步骤和因素，按照工作的顺序和递进关系，建立科学规范的管理制度和清晰明确的工作流程，让员工按照制度和流程做事。这就要求管理者把每个员工的智慧都凝结在企业的管理制度和工作流程当中，将工作任务进行细化分解，责任到人，并科学分配到流程中的各个环节。当某位员工离开某岗位时，离开的是个人，而留下的则是制度和流程；既使接管其岗位的后来者是一个从来没有接触过这项工作的人员，也能够迅速地遵循现有的制度和流程展开工作，继续推动工作向前发展。这就是许多跨国公司高级管理人员也可以频繁流动或较长时间休假，但公司照样能有效运转的奥秘。

做好制度和流程管理，更要避免制度和流程缺陷，如果执行有缺陷的制度和流程反而会制约企业发展。我们也遇到一些企业，员工每日加班加点，都按照企业制度和流程认真工作，但企业效率仍不能有效提高。这就要从以下两个方面进行分析。(1)流程有待完善。流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。检查流程应首先检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂的封闭的循环系统。因此，检查企业流程是否出问题应首先检查企业流程的循环系统：总系统、支系统、细支系统、末梢系统是否通畅；所有的系统连接起来是否形成闭合回路；有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，检查流程循环系统是否格式化、模版化，是否流向稳定，即方向的正确性和稳定性，是否回流、乱流，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标和不达标。流程检查还应包括检查流程上流动的内容，流程流的是什么呢?近年来许多企业都在设计流程，都在进行流程优优化工作，那么流程上究竟流的是什么内容呢?其实流程流的内容很简单，概括起来有四方面的内容。一是物流：企业日常业务运营生产所涉及的物理性的东西和管理工作所涉及的所有的物理的内容都要在流程上流动；二是信息流：伴随企业的业务生产所带来的内外左右的信息都要通过流程来传递，同时伴随企业管理的信息的上传下达都要在流程上传递，上传的是企业方方面面信息，下达的各级的命令；三是现金流：企业最低的逻辑目的就是赢利，企业的一切活动的最基本诉求归结为赢利，每一活动都同时伴随着资金的流动，所以流程上流的最基本的元素就是钱，每时每刻流程上流动的最简单的符号就是钱；四是文化流：流程上流的是企业的个性和特色，是企业的文化，之所以企业能够在竞争激烈的市场上，被顾客识别出来，关键的原因是企业的流程上流动着企业的与众不同的基因，流动着企业员工行为的方式方法，流动着企业基本的价值趋向和理念。明白了流程上流的内容，所以在检查流程时还应包括要检查的内容。(2)制度支持不力。检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程，是否支持流程上流动的内容，制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统，但是管理制度和业务流程不匹配，管理制度不支持流程系统，或制度之间相互掣肘和矛盾，或漏洞百出。是否所有的流程都有制度作保证，或制度的制订有没有充分尊重人文情怀，制度过于严格了，会遭到员工抵触；制度过于宽松时，约束力不够。制度是用来约束人的，过严的制度和过宽松的制度均不利于流程系统正常的实施。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线，如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。

市场形势和外在因素都是不断发展变化的，总会有各种突发事件，已有的工作制度和流程不能解决这类问题。对于这样的事件，必须加以重视，持续不断地探求做好这类工作的方法和步骤，逐步将这些突发事件纳入正常程序来管理。同时，任何一项工作制度和流程制订后，都不能一层不变，还要在不断的实践中，结合做事的效果和企业发展情况，分析制度和流程的不足和缺陷，切实加以修正和解决，持续优化，不断完善，让制度和流程更加符合实际工作的需要，不断提高其科学性。

制度流程篇6

[关键词]规章制度；流程管理；管理体系

近几年，我国企业在迅速的发展，随着企业产能的扩大和生产规模、管理的提升，企业由一般粗放型生产向着精细化产品生产转型、由单纯的军品研制生产向多元化市场发展、由分散产品生产模式向产品化设计生产模式改变，企业的战略定位也进行了相应的调整，各项管理也开展了提升活动。企业管理制度的转型也成为企业发展形势的必然要求[1]，规章制度管理体系其所包含的规定、办法、细则、规程等文件必将伴随着企业的发展不断进行调整。因此改进与企业发展不相适应的规章制度，构建科学、清晰、流程化的规章制度管理体系，满足企业发展的需要成为企业改革的当务之急。

1、相关理论综述

（1）企业规章制度

规章制度是在《中华人民共和国立法法》出台后才被正式予以界定，它是为了保证企业生产经营活动正常进行并根据国家法律法规和企业自身特点[3]而制定的职工必须遵守的行为规范，是正确处理人们在生产经营活动中相互关系的准则，是依法治企的依据，也是企业管理的基础工作之一[1]。其一般表现为管理制度、操作规程、劳动纪律和奖惩办法等[3]。

成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理离不开完善的制度。在激烈的市场竞争环境下，企业要想立于不败之地并获得长久的成功，就必须强化管理基础工作，建立完善的规章制度体系，健全各项规章制度，并使之得到贯彻执行[2]。

（2）流程化管理

是一种过程管理系统的管理方法，其核心是过程，过程是，有的完成工作，有一定的条件下，相关的信息根据数据单位，不同的部门，工作人员之间传递路线图[4]。流程管理规范化的构造端的卓越的业务流程为中心组织的业绩持续提高业务目的的系统化方法[5]。工作流程安排到通过过程的各部门和各部门，通过表演评价系统的实施，目标和鼓励成功传导各水平的企业，在各员工明确自己的岗位职责积极推进流动的良性驾驶。这个系统性的工作流程化处理，有若干的工作项目和它们的相关人及相互说明工作关系很好，从而实现目标的精细化管理[4]。

2、流程和规章制度的关系

首先规章制度和流程有着各自的特点，主要有以下几个方面：

（1）制度和流程产生的时机不同

任何一个企业在诞生之时，就存在着流程，只是这些流程很多时候没有被规范化。而制度则是在企业的管理者看到企业运行中出现问题，或预计到可能出现问题时建立的。

（2）制度和流程的表现形式和内容不同

流程一般是用图表表示，可直观的看到业务活动的各个步骤和环节。流程和流程之间通过流程接口连接起来，形成企业的业务活动框架。但流程在描述上不能展示流程的设计思路、执行时的细节以及不按要求执行导致的后果等内容。制度恰恰可以弥补这方面的不足。但由于制度一般是文字形式来描述，不够直观，因此内容上有较多重叠，如果制定时缺少沟通，可能会出现冲突。

所以本文将流程化管理和企业的规章制度建设相结合，形成两者在管理上的优势互补，并采用问题导向，运用流程化的管理理念来搭建企业规章制度的框架，建立完善的流程化规章制度管理体系。

3、企业规章制度管理中流程现状

（1）规章制度体系状况

目前，企业规章制度体系经过近七年多的建立和完善，框架已搭建，各类规章制度已了很多，基本上都是由职能部门起草的，也就是说企业的规章制度管理还仅仅是职能制度管理模式，在规章制度体系整体结构上比较分散，没有形成统一的管理体系。

（2）规章制度管理中普遍存在的问题

企业规模的数量以及所涵盖职责还是比较全的管理、严格的，尤其是要致力于理都是比范，得到了纲常的企业科研产、经理安排，但也存在一些问题：

本文将从规章制度的形成、、考核评价和检查监督以及整个管理模式和管理体系的构建等几个角度给出具体的建议和阐释。

4、总结

企业流程化规章制度管理体系的建立和完善，还需要不断的探索，就目前而言，将企业的规章制度进行流程化改造，建立流程化制度管理模式，将会最大限度的降低企业内部管理的阻力和内耗，对企业规范管理有着极大的促进作用。

参考文献

[1]韩冬梅.浅析规章制度管理过程中的问题及对策[J].知识经济，2014，（1）：104.

[2]陈雪岩，徐锦文.对企业规章制度建设的探讨[J].商情，2012，（19）：206-206，118.

[3]吴书慧.企业规章制度管理误区及应对技巧[J].时代经贸，2012，（15）：90.

制度流程篇7

AMT咨询为客户提供流程咨询服务时，会很重视流程的持续改进，就是“顾问离场后怎么办”。而且这个持续改进，不仅仅是口头上说重视，而是要关键落实两个事情，一个是“人”，一个是“枪”：

・ “人”，也就是流程的责任主体，对流程负责的流程经理，有的企业也称为流程拥有者（PROCESS MANAGER/OWNER）。

・ “枪”，也就是“流程绩效看板”，而且要对这个看板的数据不断做PDCA。

这些年来，AMT的流程管理咨询做到哪里，就把流程的责任矩阵建设到哪里，也就是为各个流程明晰责任主体，通俗说就是从“没人没枪”、到“有人”了，但我们要注意到，严格意义上，从“有人其实没枪”到“有人有枪”，企业仍需要做很多务实的建设工作，这也就是本文要说的“流程绩效看板”。

“流程绩效看板”对企业/组织有什么价值：顾问优化后的流程很容易放在那里，没有人来持续改进这个流程；流程文件里面写的流程KPI如果不IT呈现出来，就成为文档中的文字摆设；流程管理部门要提升地位，就要从“管流程图”到“管流程的绩效”

流程绩效看板长什么样：一个供应链流程的看板示例如下图。

“流程绩效看板的建设与运行”，企业具体需要做哪些工作务：从看板的建立流程就能理解了， “根据流程文件和领导和业务经理需求 定义高层/各核心流程团队/流程管理部门的三类看板基本KPI--数据看板的数据源确认与数据提供的制度建设（就是某人某时必须用在线或者报表方式提交该数据）--需要IT支撑的需求分析与落地实现--IT与制度同步试运行--定期优化分析的模板、方法、会议标准化与推广”。

谁会看重“流程绩效看板的建设与运行”：企业老总（他希望流程上的问题得到长治久安的解决，希望能用数据来考核下面的干部，就能质询下面的干部了）；流程管理部门负责人（希望提高部门和自己的地位，从流程文档管理部门成为实际上的运营绩效管理部门，就有实权了）

“流程绩效看板的建设与运行”需要的综合能力：涉及”流程的绩效设计”、“竞争对手对标”、“经营分析看板”、“IT需求分析”、“数据挖掘”、“经营分析会议标准化”等等，当然还有“流程优化和持续改进”，然后用“流程绩效看板”将所有这些串起来。

企业内部的流程管理部门怎么推动各方面对“流程绩效看板”的共识和紧迫感：反复对所有人宣导：

・ “流程要面向绩效，而不是面向文档，面向定性的文字规定”

・ “一个流程上贯穿多个部门，各部门如果对流程的衡量指标没有共识，那么就会屁股决定脑袋，继续站在部门本位上扯皮推诿”

・ “流程的持续优化要靠制度，而不是一次次运动式突击和危机事件爆发”。

・ “如果流程责任人不能及时看到流程运行数据、并用数据对比来说话，那么他的所有流程优化提案实质都是空谈”

制度流程篇8

一、农村村级资金管理主要存在以下三个方面的问题

（一）村级资金来源渠道相对较多，管理相对较混乱。一是财政部门按规定拨付的资金。如村干部工资；国家转移支付的支农资金（主要是专项转移支付即专项拨款）,退耕还林补贴资金，粮食直补等这部分资金由财政直接一卡式发放给农户，在管理上相对较规范；为了改善村级公共基础设施，提高村民生活生产条件而投入的资金。比如上级投入的水利资金，修路资金，这部分资金一般通过镇经管站拨付给村集体，资金的使用过程缺乏跟踪、监管，弱化了资金的使用效益；二是自筹资金。主要用于修整村级道路或村级公益事业，由村民自愿出资的资金。这部分资金一般不在村集体账面反映，资金的管理和使用透明度不高。三是村干部通过各种渠道向上级或者有关部门争取的资金。这部分资金的争取实际就是社会关系和村级经济实力的比拼，造成国家支持新农村建设发展的资金旱涝不均，致使村集体经济贫富分化差距拉大，直接影响国家惠农资金效益的发挥。四是驻村企业、对口支援单位捐助的资金，也是村级资金重要来源。这些资金在数额上有大有小，且不稳定，也形成了农村财务管理新的难点和盲点。还有公路、铁路征地补偿款、城市改造补偿款、城市扩展补偿款、集体资产租赁、处置费、集体企业的赢利、土地复垦费、移民搬迁安置费、塌陷区改造补偿款等各种补偿款的管理、使用方面都已成为新农村建设中必须面对的现实问题。

（二）村级资金管理软化现象比较普遍。一些村干部财经知识欠缺，法制观念淡薄，村级部分资金不及时入账，村账视同家账，公款私存。有的新当选村干部垫资办事，事后筹资补还已成为普遍现象，公私难分，也包括一些媒体上宣传的优秀的村干部。部分村干部认为《村民委员会组织法》规定，农村村级财务是村民自治重要组成部分，实行村账镇（乡）管，完全是政府强制行为，把所有的村级日常经济活动纳入经管站代管，自己村的钱，自己村的账还要由其管，太不方便了。部分村级集体力量扩大，村级经济得到恢复和发展，认为自己的钱办自己的事，到经管站结账就行了，把镇经管站看成一个单纯的管账单位；有的村干部甚至越过村会计到经管站直接经手办理相关重要经济手续。因此，经管站仅仅是代为记账，管账不管钱，村级资金实际还掌管在村干部手里，镇财政所的“统一村级资金账户”和镇经管站只不过充当“过路财神”而已。一些村集体取得的原始票据不符合会计基础规定，把三条款（便条、借条、领条）等同于发票，发生费用支出时不索要发票，三条款一大把，不能及时换成正式税务发票入账，“页页账”“片片账”、甚至“烟盒账”，“布袋账”还在某些村集体中依旧存在，造成入账时说明不了理由，增加审核难度。特别是三条款抵库、现金坐收坐支的现象较为普遍。还有部分村存在不按规定报账结账、财务不公示等现象。村级财务公示了却不按规定时间办理，经管干部督促一下就办一下，不督促就拖着不管，或者公示的村务内容含混笼统，村民看不懂。

（三）村镇两级财务人员素质与工作要求不相适应。村级会计人员的不稳定性影响了村级财务工作的质量。由于农村三年一次村民委员会换届选举，对村级财务人员有很大的影响，这在一些经济强村表现十分突出。原来选出来的财务人员对农村财务知识原先不懂，刚熟悉又要换届走人；有的村换届时存在“一朝天子一朝臣”现象，上任就换掉原业务精素质高懂管理的财务人员，启用自己信得过的人担任村会计，使懂账的不管账，管账的不懂账，不利于村级财务人员的稳定与独立。镇（乡）财务人员身份的多重性影响了村账镇管的严肃性。实行村账镇管后，乡镇干部一方面要行使财务管理职能，监督村级的财务收支活动，严格执行财务纪律；另一方面由于担负着乡镇的其它工作任务，离不开村干部的支持和协助，因此抱着必须与村干部搞好关系的目的，例如在合作医疗基金、农村养老保险基金的征收等镇政府安排其它工作上，如果要严格履行财经纪律，坚持原则，难免与少数村干部发生摩擦，导致工作受到阻力，影响任务的完成。所以有的乡镇干部就在管理和履行村级财务政策时睁一只眼闭一只眼，得过且过，把关不严。

村级资金的监管问题一直是农村基层热点、难点、敏感和突出问题，关系到广大人民群众的切身利益。为了加强对村集体资金的管理，保证资金的安全完整，切实提高资金的管理水平和资金的利用率，必须构建科学有效的村级资金管理制度，以规范村组干部廉洁自律行为，最大限度地堵塞村级资金管理上的漏洞。

二、建立规范有序的村级财务管理机制

（一）制定和更新相关村级财务管理制度。市（县）级部门应修订完善相关财务制度。对《农村财务管理实施细则》、《农村财务现金管理制度》、《农村财务收支预决算制度》、《债务债权管理制度》、《责任追究制度》等进行重新修订完善，以适应新形势的需要。

1、统一账户，专户存储。在村级财务管理方面，村干部不论是通过何种渠道获取的资金，必须通过预算外资金统一管理；支出有据，没有村民理财小组和村长签字的费用单据，不得列支；若是工程项目必须有立项资料，村民大会会议纪录或者村民委员会的会议记录、招投标合同、中标人相关信息资料，工程预决算报告单，施工进度表和支出的正式发票方可列支。

2、实行村级财务双管双签。“双管”即村级收入支出实行村账镇代管和村财专管员双重管理监督。将现有镇（乡）经管站与镇（乡）财政所合并成镇财政结算中心，这也是大势所趋，将会计业务能力强，懂会计电算化的人员充实到会计工作岗位。设立村镇联络报账窗口，还可以实行预约服务或者上门服务，使村镇之间的账务往来方便、快捷、畅通。镇结算中心要明确记账员，专职会计主管，对所辖的村日常经济活动进行核算监督，做到一月一结账，一月一报表,一季一公示，做到阳光透明；赋予村财专管员对村级财务收支活动进行日常监管的职责，执行对所有村级收入支出的票据严格审核，对不符合规定的“三条”、违纪违规的票据严禁入账，做到没有专管员的签字，记账员拒绝入账。“双签”就是对于如捐资修路、或政府征（占）地、移民资金、村级转移支付等重点资金拨付必须要经过分管的镇领导和财政所长亲自审核把关签字后才能拨付，同是建立重点资金拨付日记，规定村集体与财政所办理村级经济活动手续的人员必须是村财务人员，不能由其它村级干部代办，切实把村级财务管理好。

3、明确票据领用核销规范。明确村级票据管理责任人为村财务人员，其它村级干部不得经手票据管理事项。村集体从外取得的原始票据必须是印有税务部门监制章的发票；村集体领用的《村级合作经济组织收款收据》，根据业务量大小实行限额领购，交旧领新，实行税票式管理，加盖镇结算中心专用章，明确无此章的收据，视为白条处理不得入账。

4、制定村级收入入账入库和定期报账结账制度。对村集体取得各项收入必须在一周内进财政专户，作为一项铁的纪律执行，否则不与办理拨付支出手续，卡死坐收坐支的门路,同时规定每月的报账结账日期，逾期则追究村财务人员和管村管账干部的责任。

（二）制定村级财务基础处理流程程序。对账册、表格、单证、报表制定详细的流程，根据流程，制作办事程序示意图，把管账干部的电话号码、工作职责范围、村账镇管工作事项程序等全部编制成册或固定专栏形式公布，以提高办事效率。

三、进一步完善村级民主理财监督制度

村级财务收支决定权在全体村民，只有村民最了解村级经济情况，每个村应该由村民（或村民代表）推荐思想品德高、作风正派和有理财经验能力的村民组成3―5人的民主理财小组，组长在小组成员中产生，其相关的待遇由乡镇财政按比例负担一部分，而且制定《村级民主理财小组职责与奖罚办法》，把职责与待遇挂钩，杜绝老好人现象，切实让制度发挥监督作用。加强村账镇管宣传力度。不断加强村账镇管宣传力度，利用一切机会向村干部宣讲村账镇管的重要意义和有关政策法规，纠正某些村干部错误的思想认识。村干部任期经济责任审计应该制度化、常态化。定期与不定期的进行村级财务稽查审计，对违规违纪的案件进行通报批评，限期改正，性质严重的案件移交司法机关处理。

以上是笔者多年在县（市）审计部门工作中对农村财务管理工作的一点思考，希望能引起乡镇农村资金监管机构人员的重视，也希望能对进一步完善和加强各级农村财务制度建设有些帮助。