制度流程范文

制度流程篇1

1. 验收和保管，每日对照采购单，对所采购物品进行核实验收

2. 制订菜单和领用物品计划，食堂厨工实行厨师值班轮流制

3. 就餐，就餐期间食堂内部事务统一由食堂管理员进行协调。负责打菜的职工要固定窗口

4. 餐后清洗、清理与打扫食堂卫生，餐后厨工对餐桌、厨具、餐具进行清洗，并分类，对剩余饭菜进行适当处理

二、食堂工作制度

1. 按时上、下班，坚守工作岗位，服从管理员安排，遇事要请假

2. 养成良好的工作习惯，各种厨具、餐具要固定放置，使用完毕后及时放回原处，各种物品不随处乱放

3. 做好食堂卫生工作。工作期间必须穿工作服，注意做好食品卫生，餐具卫生，环境卫生，个人卫生工作，如有咳嗽、发烧等症状，应请假，离开厨房

4. 食堂工作人员既要分工明确，要团结协作，工作期间不争吵，不打闹

三、食堂卫生制度

（一）食品卫生

1. 不购买不新鲜食品，不购买及使用腐烂变质的食物，以及其他异常食物

2. 要做到生品与成品、熟品相隔离，成品与半成品相隔离，食品与杂物相隔离。冷藏时要做到荤腥类食品与其他食品相隔离

3. 食物制作及销售过程中要注意防蝇、防灰尘，以避免杂物混入食品

4. 隔餐食物如可食用，必须经过回锅加热

（二）餐具、厨具卫生

1. 刀、菜墩、桶、盆等厨具要每餐清洗，保持厨具的干净卫生

2. 厨具和餐具要固定摆好。

（三）环境卫生

1. 要经常性打扫和清洗食堂地面，做到地面无杂物和积水

2. 储藏室要保持干净、干燥和通风，储藏间不得存放其他杂物及个人物件，物品存放要离地，隔墙，分类

3. 对食堂周围的阴沟、角落、潲水桶，垃圾堆要经常性清理，预防细菌感染食物 对食堂的排污沟要及时清理

4. 对存放厨具，餐具的各个角落要注意清洁。

5. 不得在食品加工期间及销售食品前抽烟，不正对食品咳嗽、打喷嚏，不随处吐痰

四、监督与管理

食物原料清洗不干净，责任人：清洗职工，管理员；

食品腐烂变质，责任人：采购员或保管员，加工人员，厨师

食堂管理实行“主管负责制”,即由食堂主管对本食堂饭菜质量、卫生状况、就餐环境、员工配备等全面负责,并对发生的问题承担相应责任。

食堂采购要精打细算,勤俭节约、适宜,合理安排好每天的用餐量,不造成菜肴变质、浪费或者份量不够。

食堂用膳一天三餐,式样品种要变化多样,每天蔬菜、鱼肉、瓜果必须新鲜、洁净,无污染、无变质、无发霉,过夜变质食物严禁使用。

烹调菜肴时,肉鱼豆类菜肴做到烧熟煮透,隔餐菜应回锅烧透。食物不油腻,味精等尽量降低使用量。

厨房操作间内的设备、设施与用具等应实行“定置管理”,做到摆放整齐有序,无油腻、无灰尘、无蜘蛛网,地面做到无污水、无杂物。

餐厅要清洁、卫生、通风,采取多种有效措施,不定期开展消灭蚊子、苍蝇工作,应采用防蝇门帘、纱窗、电子灭蝇器、灭蝇纸、灭蝇拍、定时喷撒药剂、实行垃圾袋装等各种防护措施,将餐厅蝇蚊污染减低到最低限度,做到无苍蝇、无蟑螂、无飞虫叮咬。

桌椅表面无油渍、摆放整齐,经常清洗;地面每天清扫一次,每周大扫除一次,每月大检查一次,保持清洁,玻璃门窗干净,地面干净、无烟蒂。

餐具使用后要清洗干净,不能有洗涤用品残留,每天消毒二次,未经消毒不得使用;消毒后的餐具必须贮存在餐具专用保洁柜中备用,已消毒和未消毒的餐具应分开存放,并有明显标志。

食堂工作人员要待领导、职工全部用餐完毕,清理好桌面,打扫好卫生后方可离开。

食堂人员每年必须进行定期身体检查。

烹调加工管理制度

1 厨房工作人员必须穿戴洁净的工作衣帽，头发应梳理整齐，并置于帽内，并将手洗净。

2 厨房工作人员不得留长指甲、涂指甲油、戴戒指，不得在加工场所内吸烟。

3 加工时必须认真检查食品及食品原料，发现有腐败变质或者其他有感官性状异常的不得加工或使用。

4 备有足够的工具和容器。标志明显，防止等加工食品与直接入口食品、原料与成品交叉污染。

5 熟制加工的食品应当烧熟煮透，其中心温度不低于 70 ℃ 。加工后熟制品应当与食品原料或半成品分开存放，半成品与食品原料分开存放。

6 烹饪后至食用前需要较长时间（超过 2 小时）存放的食品，应当在高于 60 ℃或低于 10 ℃ 的条件下存放，需要冷藏的熟制品必须充分加热后方可食用。

7 食品添加剂应当按照国家卫生标准和有关规定的使用。

8 存放烹调用调味品、食用具专柜分别存放，柜内卫生状况良好。

面食制作管理制度

1 面粉采购渠道正规，防止掺假及禁止使用的漂白剂。

2 搅拌机及面条机必须使用食用油作润滑剂。

3 搅拌机及面条机使用后必须洗净。

4 原料堆放必须离地隔墙。

5 制作需用肉制品经兽医卫生部门检疫检验合格的

6 制作需用蔬菜类必须安全 ( 无农药残留 )

7 馄饨、包子等馅，当天加工，防止变质。

8 操作人员要有健康证上岗，穿戴清洁的工作衣帽。

配餐管理制度

1 配餐间必须专人负责。操作人员经更衣、洗手消毒、穿好工作衣、戴好帽子口罩后，方可进入配餐间。

2 配餐间必须设有洗手、消毒、及更衣设施。

3 配餐间要有紫外线空气消毒装置 。

4 配餐间内容器、用具、抹布等必须清洗消毒后方可使用。

5 配餐间室温不得高于 25 ℃ 。

加工管理制度

1 要设置固定，相对独立加工区域。

2 必须认真检查待加工的原料，质量新鲜，否混有异物或者其他感官性异常的食品。

3 肉类要检查有无检验合格证明。

4 粗加工必须要有充足水源，设备和容器，下水道必须保持畅通、洁净。

5 各种食品原料必须洗净。蔬菜应当与肉类、水产品类分池清洗并按池用途分池清洗。禽蛋在使用前应当对外壳进行清洗，必要时进行消毒处理。

6 蔬菜在使用前 2 至 3 小时，必须浸泡，并洗净。

7 清洗后食品应当分类、分架、隔墙、隔地存放。

消防工作制度

1 预防为主，防消结合。

2 做到自查安全、自除隐患、自负责任。

3 让员工做到会使用灭火器和会报警 “ 119

4 一定保障安全通道畅通。

5 做好应急照明灯和应急标志的使用。

6 每人要做到落实消防安全。

7．所有用于消防的通道严禁摆放任何障碍物

8．严禁在厨房抽烟

9．随时清理炉具上的油污和积垢

10．严禁用火时人员离岗

11．严禁在煮液体时盛装过量

12．严禁强行使用未修复的炉具。

13．对松动的电路和泄露的炉具要及时报修

14．对使用过的灭火具应及报告保安部

制度流程篇2

[关键词]制度 流程 企业框架

不管是哈佛大学还是联想集团，世界上任何一个成功组织，都有一套系统科学的管理制度和严密规范的工作流程，组织可按照既有制度和流程自行运作。正如德鲁克所言：管理得好的企业，每个人就像是生产流水线上的一个部件，在有条不紊地运作。流程和制度是企业管理刚性的表现，是企业大厦的框架，科学管理管理首先应该是规范管理、流程管理，离不开流程和制度的支撑。流程和制度正是企业管理的基础，离开了流程，企业就失去了规范；离开了制度，企业就缺失了对员工的约束力。因此企业应该通过不断健全和完善各个环节的流程和制度，来编织一道闭环的钢筋网络，来搭建企业的框架。

我们经常会听到有些企业管理人员说：“某某是我们企业的顶梁柱，离开了他，我们的工作将无法开展。”分析其原因，就在于某某掌握着企业一些专业的技能和特定的工作流程，但是没能在企业内部形成制度和流程文件，只是掌握在他个人的大脑中，使得在他离职后，别人都不能接替他走后的空缺。这是一个典型问题，这种情形的出现至少说明这个企业的制度和流程管理不完善。如果一个企业管理制度和工作流程做得非常到位，任何人离职，其他人都可以依照制度和流程将这项工作做好，就不会出现这种问题，这也正说明了制度和流程管理的重要性。

做好制度和流程管理，首先需要企业有完善、成体系的管理制度和精细、可操作的工作流程，凡事均应做到“有法可依、有法必依”。实行制度和流程管理，就是要完全掌控达成工作目标的所有步骤和因素，按照工作的顺序和递进关系，建立科学规范的管理制度和清晰明确的工作流程，让员工按照制度和流程做事。这就要求管理者把每个员工的智慧都凝结在企业的管理制度和工作流程当中，将工作任务进行细化分解，责任到人，并科学分配到流程中的各个环节。当某位员工离开某岗位时，离开的是个人，而留下的则是制度和流程；既使接管其岗位的后来者是一个从来没有接触过这项工作的人员，也能够迅速地遵循现有的制度和流程展开工作，继续推动工作向前发展。这就是许多跨国公司高级管理人员也可以频繁流动或较长时间休假，但公司照样能有效运转的奥秘。

做好制度和流程管理，更要避免制度和流程缺陷，如果执行有缺陷的制度和流程反而会制约企业发展。我们也遇到一些企业，员工每日加班加点，都按照企业制度和流程认真工作，但企业效率仍不能有效提高。这就要从以下两个方面进行分析。(1)流程有待完善。流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。检查流程应首先检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂的封闭的循环系统。因此，检查企业流程是否出问题应首先检查企业流程的循环系统：总系统、支系统、细支系统、末梢系统是否通畅；所有的系统连接起来是否形成闭合回路；有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，检查流程循环系统是否格式化、模版化，是否流向稳定，即方向的正确性和稳定性，是否回流、乱流，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标和不达标。流程检查还应包括检查流程上流动的内容，流程流的是什么呢?近年来许多企业都在设计流程，都在进行流程优优化工作，那么流程上究竟流的是什么内容呢?其实流程流的内容很简单，概括起来有四方面的内容。一是物流：企业日常业务运营生产所涉及的物理性的东西和管理工作所涉及的所有的物理的内容都要在流程上流动；二是信息流：伴随企业的业务生产所带来的内外左右的信息都要通过流程来传递，同时伴随企业管理的信息的上传下达都要在流程上传递，上传的是企业方方面面信息，下达的各级的命令；三是现金流：企业最低的逻辑目的就是赢利，企业的一切活动的最基本诉求归结为赢利，每一活动都同时伴随着资金的流动，所以流程上流的最基本的元素就是钱，每时每刻流程上流动的最简单的符号就是钱；四是文化流：流程上流的是企业的个性和特色，是企业的文化，之所以企业能够在竞争激烈的市场上，被顾客识别出来，关键的原因是企业的流程上流动着企业的与众不同的基因，流动着企业员工行为的方式方法，流动着企业基本的价值趋向和理念。明白了流程上流的内容，所以在检查流程时还应包括要检查的内容。(2)制度支持不力。检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程，是否支持流程上流动的内容，制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统，但是管理制度和业务流程不匹配，管理制度不支持流程系统，或制度之间相互掣肘和矛盾，或漏洞百出。是否所有的流程都有制度作保证，或制度的制订有没有充分尊重人文情怀，制度过于严格了，会遭到员工抵触；制度过于宽松时，约束力不够。制度是用来约束人的，过严的制度和过宽松的制度均不利于流程系统正常的实施。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线，如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。

市场形势和外在因素都是不断发展变化的，总会有各种突发事件，已有的工作制度和流程不能解决这类问题。对于这样的事件，必须加以重视，持续不断地探求做好这类工作的方法和步骤，逐步将这些突发事件纳入正常程序来管理。同时，任何一项工作制度和流程制订后，都不能一层不变，还要在不断的实践中，结合做事的效果和企业发展情况，分析制度和流程的不足和缺陷，切实加以修正和解决，持续优化，不断完善，让制度和流程更加符合实际工作的需要，不断提高其科学性。

制度流程篇3

为什么作业成本制度会在20世纪80年代末期（而不是在其他时间）在美国乃至其他国家的实务界和学术界流行起来呢？显然，这其中必定有着深厚的、、技术和学科背景。

按照我们的理解，作业成本制度是适时制（JIT）或者流程优化的组成部分，而适时制则可以看成美国企业在20世纪80年代强大的国际竞争压力下引进日本零存货制度，并适应本国的富裕社会和高新技术以及文化传统的结果。

众所周知，两次世界大战都发生在欧洲和亚洲，美国企业一直处于生产者市场的有利地位。无论生产什么，只要有使用价值，都会有人高价购买，未到二次世界大战结束，美国就因此而跃居世界经济霸主的地位。二次大战结束之后，美国出于“冷战”需要，在西欧国家实施“马歇尔计划”，在亚洲精心扶植日本、韩国以及等国家或地区。

20世纪50年代末期以后，这些亚欧国家或地区的企业所生产的产品不仅占领了本国或本地区大部分市场，而且冲入国际市场与美国企业抗衡，特别是日本，在20世纪80年代末期大有取代美国而成为新世界经济霸主的气势。美国企业界和学术界感到了空前的压力。国际著名咨询大师哈林顿（H. James Harrington）博士在他1991年出版的《业务流程改进：全面质量管理、生产力和竞争力的突破性战略》一书中，第一句话就是：“毋庸置疑，美国人正处于困难时期”，他试图将业务流程改进作为一剂灵丹妙药，用来重振美国制造业。有可考，20世纪80年代至90年代之间，一大批像哈林顿博士这样的忧国忧民之士（包括专家、教授以及工商巨子和大亨）卧薪尝胆，不仅认真美国企业（如施乐、IBM、联邦快递、惠普等）的经验和教训，试验各种新的管理方法（如员工参与、流程控制统计法、全面质量管理等），而且频繁地考察日本，以探明日本企业成功的奥妙所在。整个90年代及其后来的实践证明，美国人成功了，那些忧国忧民之士得到真正的回报。

当时，美国人特别感兴趣的之一是日本的“零存货制度”。按照美国传统，理想的存货管理应该符合“存货控制模型”（EOQ），即保留一个“安全存货量”（Safety Stocks）作为缓冲。在日本人看来，存货应该为零。任何存货都是罪恶，是浪费的行为。但是，日本的“零存货制度”是“就存货论存货”，缺乏战略思想，只考虑存货静态，没有考虑存货流动的动因。美国人并没有照搬照抄，而是结合本国实际出适合本国国情的适时制。

20世纪80年代以后美国社会富裕程度之高，令人难以想象。在这样的富裕社会中，企业面对一群新型客户，用西屋广播公司董事长斯泰尼尔（Bert Staniar）先生的话说：“与过去相比，今天的客户更聪明、更挑剔、更缺乏宽容，他们愤世嫉俗，缺乏忠诚，只会一味抱怨，……专门追求质量、服务和倜傥。”一言以弊之，富裕社会的消费者个性强而且非常老道。值得注意的是：消费者追求个性的后果是传统的大批量生产被小批量或单件生产所取代！适时制便应运而生了。

适时制是一种新的生产经营理念，兴起于20世纪80年代，90年代得到广泛传播，仍方兴未艾。按照适时制的原理，企业应该以顾客的具体需要作为生产经营的出发点，然后逐渐向前推移，统筹安排生产经营活动，即前道工序只能严格地按照后道工序对产品（服务）或半成品的数量、质量和交货时间的要求来组织生产，前道工序生产什么、生产多少、质量水平如何，何时交货等，完全取决于后道工序的要求。例如生产量只能根据销售量和向客户交货时间来确定，而生产所需要的原材料、人力及其他产品或服务只能根据该生产量及投产时间来确定……，以此类推下去，使得生产经营的各个环节如行云流水，连绵不断，达到“无缝隙连接”的境界，并有可能创造一流的效率和效果。不言而喻，适时制条件下的生产经营活动肯定是“零存货”（甚至可以说，你不得不零存货，因为你不接到定单就无法知道顾客需要什么），但与“零存货制度”相比，适时制具有“以顾客为中心”的新内涵。这既是物流或存货流动，也就是生产经营过程的最基本的牵引力，也是评价物流组织过程的全新标准，从而将企业内部的物流管理与战略结合起来。

适时制对成本管理的是重大的。大家知道，传统成本中有订单和分步两种成本方法，其中的分步法就是基于期初、期末有存货而设计的。在适时制条件下，分步法中的约当产量计算，期初、期末存货计价方法以及生产费用在完工与未完工产品之间的分配等繁杂的都可以迎刃而解，使成本计算工作大大简化。但诚如下文所表明的那样，适时制所体现的就是流程优化或改进的。但是，如何配合流程优化进行成本管理特别是管理“以顾客为中心建立起来的各种生产经营活动链条上的每项作业的成本”，仍然是一个新的课题。

让我们重新回到富裕社会消费者追求个性的课题。如果每位消费者都追求个性，在消费上与众不同，那么，传统的社会生产力怎么能够满足如此纷繁多样的消费者需要呢？所以，高新技术的发展与又落入我们的视野。从20世纪70年代开始，以美国为代表的发达国家的企业为了在全球性竞争中立于不败之地，纷纷将高新技术应用于生产领域，使企业生产经营高度计算机化、自动化和化，主要内容是将数控机床、机器人、计算机辅助设计、弹性制造系统、计算机一体化的制造系统等高新技术成功地应用于订货、设计制造、营销配运、售后服务等生产经营活动。

高新技术的应用，一方面极大地提高了生产效率，使追求个性化的消费者的各种需要有可能得以满足；另一方面，造成整个社会中服务业比重上升和制造业比重下降，也造成制造业企业内部服务活动比重上升、制造活动比重下降和直接生产工人锐减。凡此种种的直接影响是改变了生产成本结构。据一项调查（1994）显示：美国在电器、机械和汽车零部件等制造业企业的产品生产成本中，直接人工占7%—11%之间，制造费用占25%左右，直接材料占65%左右；在服务行业中，某些企业间接费用占服务成本的比重甚至高达80%.这表明成本管理的重点应该由传统的材料和工资转移到间接费用。传统成本管理以作为“泰罗制”组成部分的标准成本制度为代表，但这项制度始终不重视间接费用，甚至略而不计，此其一；其二，在制造费用的分配上，标准成本制度采用全厂统一分配率，或者先分配到部门、再分配到产品或服务上的做法，但这种做法始终未能摆脱主观武断因素的困扰。如何分配和管理制造费用，正是作业成本制度解决的核心问题之一。

美国学者特尔内（Peter B.Tarney）提出“二维作业成本模型”，用来说明作业成本制度的原理。在特尔内模型中，作业是居于中心位置的概念。所谓作业，为Activity，也可译成活动，是指具有特定目的的工作单位（如厨师做一个汉堡，学校辅导员与学生谈心，车间工人调整机器设备，销售部门接受一项订单，会计人员记录一项经济业务等），是描述一个人的工作量或一个组织（包括企业）生产经营规模所使用的基本计量单位之一。换句话说，所谓人的工作、所谓生产经营，无非是完成一项一项的作业。若干项相互联系的作业称为作业链或供应链，也就是流程；而优化的流程则被称为价值链。

作业成本制度的基本原理由成本分配观点和流程观点来表达。在成本分配观点下，产品成本的分成两步：一步是将耗费的资源按资源动因计入作业并计算作业成本，另一步是将作业成本按作业动因计入产品并计算产品成本。而流程观点就是作业管理（Activity-Based Maragenent， ABM），包括流程优化和对流程当事人业绩考核两项基本。流程优化实际上是优化流程上的每一项作业（脱离流程来优化作业是没有意义的），而为了优化作业，必须进行作业，弄清楚该项作业在哪个环节发生、为何发生，进而运用流程优化优化流程。管理，归根到底是管人，作业管理是通过管人来管作业。为此，必须在流程优化的基础上，为流程的当事人设置业绩指标，并对完成结果进行评价。

值得提醒的是：成本分配观点与流程观点不是相互孤立的。成本分配观点下作业成本计算主要是满足流程观点下作业管理的信息需要。与传统成本计算比较，作业成本计算使间接费用分配更加准确，但如果被分配的间接费用中包含着浪费和低效率，那充其量是对一个“坏的”成本数额给一个“好的”分配，而可行的选择只能是通过流程优化来优化作业进而优化成本。

我国学者对作业成本制度并不陌生。早在1984年余绪缨教授就将斯托巴斯的《作业成本计算与投入产出》选作硕士生教材，并在有关文章中予以介绍。稍后，朱宅仁、于增彪在1986年第12期《河北财会》上也介绍了此部著作。1987年作业成本制度刚具雏形，余绪缨教授率先向我国引进，并在1993—1994年间亲自主持了以作业成本计算和管理为题的国家基金项目。此后，作为研究成果，余绪缨教授的项目组在《当代财经》上连续发表8篇论文，全面介绍和探讨了作业成本计算与管理及其框架、内容和内在联系，探讨了作业成本计算与管理在我国的可行性。应该说，这8篇论文将当时作业成本制度的、实践和方法上的主要成果全部引进到我国，为我国学者的后续研究奠定了坚实基础。随后，一大批学者涌入这个领域，其中具有代表性的首推西安交大王平心教授，他也主持过相关的国家自然科学基金项目，并有多篇论文在我国主要学术期刊上发表，特别是在如何将作业成本法运用于我国、科学合理地分配制造费用方面颇有贡献。

尽管如此，如何立足于我国国情，引进、应用和研究作业成本制度，对我国理论和实际工作者来说，仍然任重而道远。

（1）自余绪缨教授的项目组发表“8论”以来，已经过去七、八年的时间，其间，国外作业成本制度发展又有新的成果出现，有待我们进一步引进、消化和提高。同时，恕我们直言，王平心教授的作业成本制度应用研究的重点在制造费用分配，用特尔内模型语言来说，这只是限于表示成本分配观点的纵轴，至于表示流程观点的横轴还涉猎不够，而横轴恰恰是作业成本制度的精髓所在。

有鉴于此，清华大学与大庆石油管理局财务处于2002年夏季组成一个课题组，旨在配合大庆石油管理局低成本战略实施，开展流程观点即所谓作业管理的应用研究。尽管取得了一定进展，但也感到的复杂。因为流程优化，势必涉及组织结构的调整，进而涉及到权力、责任和利益的重新分配，事关企业全局的稳定，不能草率行事。另外，我国大多数企业在管理上尚未接受作业、流程、价值链等理念，也没有按作业管理，因而单靠财务孤军作战，收效甚微。道理很简单，作业成本计算以作业管理为前提，没有作业管理等于作业成本信息没有用户。

（2）我国相当一部分企业管理费用偏高。例如广东有家企业，毛利率为38%，税前利润率都不足5%，三项费用吃掉毛利的33%，管理费用吃掉差不多18%，而管理费用中大部分是“人头”费以及与“人头”相关的各种消费支出（如车辆、差旅、会议、餐饮，等等）。这种情况在我国上市公司中也普遍地存在。

毫无疑问，压缩管理费用的关键是裁减管理人员及非生产人员。但我国政府机关和企业的经验表明，裁员的结果似乎是“越裁越多”，至今仍无良方应对。实际上，我国政府和企业一直将裁员当作机构改革，其含义是将原来两个或更多部门的工作或作业归并到一个机构当中，其结果，原有作业中的非增值作业并没有因机构改革而消失，新的增值和非增值作业反而以更快的速度增长起来，从而需要更多的人力来填补。如果我们应用流程理念，将各管理部门的作业直接或间接地与顾客需要联系起来，并剔除或压缩非增值作业，在顾客需要没有增加的情况下，何来作业增加，何来增加人员！

（3）加入世界贸易组织后，我国企业实际上面临着巨大的竞争压力，特别是面对那些在规模上比我们的企业大几百倍、甚至上千倍的跨国公司，我们只能按照哈林顿博士20世纪90年代初期给美国企业指出的方向，韬光养晦、不露声色地建造自己的竞争优势，特别是一定要以更快的对顾客需求的反应速度和更低的成本求得生存和发展，挺过这场类似“相扑”的不平等竞争。在这些方面，作业成本制度无疑是一种强有力的工具。

制度流程篇4

AMT咨询为客户提供流程咨询服务时，会很重视流程的持续改进，就是“顾问离场后怎么办”。而且这个持续改进，不仅仅是口头上说重视，而是要关键落实两个事情，一个是“人”，一个是“枪”：

・ “人”，也就是流程的责任主体，对流程负责的流程经理，有的企业也称为流程拥有者（PROCESS MANAGER/OWNER）。

・ “枪”，也就是“流程绩效看板”，而且要对这个看板的数据不断做PDCA。

这些年来，AMT的流程管理咨询做到哪里，就把流程的责任矩阵建设到哪里，也就是为各个流程明晰责任主体，通俗说就是从“没人没枪”、到“有人”了，但我们要注意到，严格意义上，从“有人其实没枪”到“有人有枪”，企业仍需要做很多务实的建设工作，这也就是本文要说的“流程绩效看板”。

“流程绩效看板”对企业/组织有什么价值：顾问优化后的流程很容易放在那里，没有人来持续改进这个流程；流程文件里面写的流程KPI如果不IT呈现出来，就成为文档中的文字摆设；流程管理部门要提升地位，就要从“管流程图”到“管流程的绩效”

流程绩效看板长什么样：一个供应链流程的看板示例如下图。

“流程绩效看板的建设与运行”，企业具体需要做哪些工作务：从看板的建立流程就能理解了， “根据流程文件和领导和业务经理需求 定义高层/各核心流程团队/流程管理部门的三类看板基本KPI--数据看板的数据源确认与数据提供的制度建设（就是某人某时必须用在线或者报表方式提交该数据）--需要IT支撑的需求分析与落地实现--IT与制度同步试运行--定期优化分析的模板、方法、会议标准化与推广”。

谁会看重“流程绩效看板的建设与运行”：企业老总（他希望流程上的问题得到长治久安的解决，希望能用数据来考核下面的干部，就能质询下面的干部了）；流程管理部门负责人（希望提高部门和自己的地位，从流程文档管理部门成为实际上的运营绩效管理部门，就有实权了）

“流程绩效看板的建设与运行”需要的综合能力：涉及”流程的绩效设计”、“竞争对手对标”、“经营分析看板”、“IT需求分析”、“数据挖掘”、“经营分析会议标准化”等等，当然还有“流程优化和持续改进”，然后用“流程绩效看板”将所有这些串起来。

企业内部的流程管理部门怎么推动各方面对“流程绩效看板”的共识和紧迫感：反复对所有人宣导：

・ “流程要面向绩效，而不是面向文档，面向定性的文字规定”

・ “一个流程上贯穿多个部门，各部门如果对流程的衡量指标没有共识，那么就会屁股决定脑袋，继续站在部门本位上扯皮推诿”

・ “流程的持续优化要靠制度，而不是一次次运动式突击和危机事件爆发”。

・ “如果流程责任人不能及时看到流程运行数据、并用数据对比来说话，那么他的所有流程优化提案实质都是空谈”

制度流程篇5

关键词 自动化 过程控制 特征提取 调度

中图分类号：TP273 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdks.2015.10.027

Simulation of Large Scale Automation Process Control

Process Optimization Scheduling Model

REN Ming

（Tangshan Zhongrun Chemical Limited Company， Hebei， Tangshan 063611）

Abstract Traditional process control and job scheduling method based on multi-threading set clustering task scheduling method， large automation of users， the task scheduling performance of process control is bad. Put forward based on the characteristics of dominating sets clumps and extraction of large automation process control process optimization scheduling model. Building large automation process control model for optimal control objective function building， to achieve the optimal scheduling model of control process improvements， the performance verification by simulation experiment. The simulation results show that the algorithm can optimize the automation process control process， to improve the production efficiency， optimize the industrial automation process control has important application value.

Key words automation; process control; feature extraction; scheduling

0 引言

随着网络技术和信息技术的发展，大型自动化集成制造成为当前工业生产的主要趋势，当前的大型自动化控制通常建立在REST物联网架构体系中，需要降低生产成本，提高生产效益，研究大型自动化生产作业线的过程控制优化调度模型有很大现实意义和价值。①

当前，对大型自动化生产作业线的过程控制优化调度模型设计研究主要有模糊控制算法、神经网络控制算法、非线性过程控制算法等，②③④其中模糊控制算法较为常用。但是传统方法易出现计算复杂度较高，对多用户、多任务和多线程的大型自动化过程控制的调度性能不好等问题。

针对上述问题，本文提出一种基于主特征支配集分簇提取的大型自动化过程控制流程优化调度模型。

1 问题描述与大型自动化过程控制流程调度模型构建

1.1 大型自动化过程控制模型

大型自动化过程控制流程调度中需要首先阅读调度优先级策略。⑤大型自动化过程控制流程调度节点模型如图1所示。通常采用带权有向无环图（DAG）表示过程控制模型，DAG图中结点表示自动化过程控制流程，每个分量都在（0，1）之间。基于REST架构下，构建多目标作业线物过程控制模型，进行约束控制，实现对作业线调度性能的优化控制。

1.2 过程控制流程的特征建模和提取

图1 大型自动化过程控制流程调度节点模型

通过上述大型自动化过程控制流程调度模型设计，得到的多目标作业线的各种条件的集合表现为如下两个方面：

（1）实现对自动化过程控制作业线的控制函数的数据集离散化处理，得到控制函数的离散化形式表现为：

= （1）

= （2）

= 0， or， 1 （3）

（2）根据主函数特征，进行自动化过程控制作业线的主特征建模和特征提取分类，支配集优化控制的主特征计算为：

= [，] （4）

此时系统的响应时间达到最小为：

（5）

上式表示了优化目标控制函数，通过对控制函数的最优化特征值求解。

2 模型改进设计与实现

在上述构建大型自动化过程控制模型，进行优化控制目标函数构建的基础上，给出参数假设模型描述如下，REST构架体系的方案集合 = {，，…，}。采用表示可进行第项作业生产的组别数，参与第项作业的生产组别，任务流程适应度和对立度分别表示方案趋优和趋劣程度，优经济与最劣经济求解是通过下式计算得到：

= （） （6）

= （） （7）

综上分析，得到了REST构架下作业线模糊贴近度函数的计算迭代式为：

（8）

生产质量―效率―成本控制的多目标模糊贴近度数学模型特征提取结果为：

（9）

对作业线模糊贴近度函数和特征分析结果进行优化控制，实现对REST模型下的大型自动化过程控制的流程支配集实现优化调度。

3 仿真测试与性能分析

为了测试本文模型的性能，进行仿真实验。测试平台建立在Matlab软件开法的过程控制体系平台上。仿真实验的硬件环境配置为：CPU：Intel（R） Core（TM） CPU T6600，2.2 GHz，双核;内存：2 G，DDR2。首先构建大型自动化过程控制流程调度特征信息数据模型，得到三个通道的过程控制流程调度特征信息采集结果如图2所示。

以上述特征信息采集数据为研究对象和样本，以特征提取结果对生产效率的方差贡献率和累积贡献率为研究对象，进行性能测试，得到仿真结果如图3所示。从图3可见，采用本文控制算法，对工业生产作业线的效率优化的累积贡献率较高，对于追求自动化过程控制中的生产质量水平最高化和效率最优化具有增益效应。

4 结语

在大型自动化生产作业中，需要对过程控制流程的进行优化调度，提高任务作业量的完成效率。本文提出一种基于主特征支配集分簇提取的大型自动化过程控制流程优化调度模型。构建大型自动化过程控制模型，进行优化控制目标函数构建，基于主特征支配集分簇提取方法，实现控制流程的优化调度模型改进，仿真结果表明，本文方法的对自动化过程控制的流程调度性能较好，提高生产效益。

图2 过程控制流程调度特征信息采集结果

图3 自动化过程控制性能定量分析

注释

① 王娟，李飞，张路桥.限制解空间的PSO云存储任务调度算法.计算机应用研究，2013.30（1）：127-129，154.

② 张松慧，熊锦江.一种针对非平稳网络任务调度防冲突算法研究[J].科技通报，2013.29（10）：143-145.

③ 许丞， 刘洪， 谭良. Hadoop云平台的一种新的任务调度和监控机制[J].计算机科学，2013.40（1）：112-117.

④ 李静梅，王雪，吴艳霞.一种改进的优先级列表任务调度算法[J].计算机科学，2014.41（5）：20-23.

制度流程篇6

我们认为，内部控制实践不能脱离理论研究，缺乏理论支撑的内部控制流程是空洞的、静态的，不同程度地带有盲目性，无法与企业的发展保持同步，其指导性和控制机能将大打折扣。鉴于国内内部控制理论发展现状以及《基本规范》对国内企业内部控制实践所起到的纲领性作用，应从《基本规范》人手，对内部控制基础理论进行详细梳理，以保证内部控制的实施效率和效果。

一、关于内部控制实施主体的解读

回顾内部控制问题的发展历程，内部牵制被理论界和实务界公认为是内部控制活动的雏形，其主要目的在于查错防弊，并将职务分离和账目核对作为控制手段，以钱、财、物作为关键控制对象，因此企业内部的会计人员责无旁贷的成为内部控制的实施主体；后来为了提高审计工作的效率和质量，合理保证会计资料和数据的真实性，又将注册会计师等审计人员纳入内部控制的实施主体，从这个角度分析，早期的内部控制在本质上基本等同于内部会计控制，会计和审计人员成为唯一的内部控制实施主体。随着经济发展和社会进步，企业生产经营规模不断扩大，面对的经营风险日趋复杂，仅凭会计人员和审计人员实施内部会计控制，难以满足企业管理的需要，因此内部控制的目标开始从会计控制逐渐向管理控制发展，内部控制的实施主体也由起初的会计和审计人员逐步扩展到企业经营管理层，时至今日，内部控制已发展成为全员参与、人人有责的管理活动。

《基本规范》第三条明确：“本规范所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。”可见，与美国COSO框架类似，《基本规范》已将内部控制的实施主体扩大到企业的董事会、监事会、经理层和全体员工，这说明了我国的企业内部控制实质是会计控制和管理控制并重，《基本规范》中关于会计类内部控制目标和管理类内部控制目标的描述也同时印证了这一点。此外，将企业董事会、监事会和经理层一并纳入实施主体，也从制度层面解决了委托机制下经理层可能发生“道德风险”和“逆向选择”的情况，从而确保内部控制的实施效果和效率。

二，关于内部控制目标的定位

《基本规范》将企业内部控制的目标界定为：“合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略”。其中有两点需要企业在实施内部控制时仔细权衡：首先，定义中的“合理保证”，意味着内部控制活动存在一个风险的可接受范围以及重要性水平。按照混沌理论的观点，即使企业的内部控制从设计到实施已经做到十全十美，也仍有可能出现控制失败的可能性，同时，企业理论告诉我们，减少和降低交易成本才是企业存在和发展的本质目的，因此在开展内部控制实践时，应在实施内部控制所花费的成本和预期取得的控制收益之间进行评估和权衡。

其次，应关注内部控制目标之间的关系属性，我们认为内部控制目标之间呈递进关系，也就是说，如果前一个目标没有实现，那么后续目标已无实现的价值和意义。例如，如果企业的资产存在安全隐患或者产权不清的情况，那么基于企业资产负债情况所编制和对外报送的财务信息基本无真实性可言；如果企业连年亏损、经营效率始终处于低下水平，所谓发展战略的实现也顶多是纸上谈兵、水中望月罢了。因此，在开展内部控制流程设计时，要充分评估企业当前的经营状况，对于资产安全、财务报告信息真实性等会计类控制目标，可设计较为具体和固定的条款对企业的经营活动进行硬性约束；而对于管理类控制目标，可设计具有一定张力和灵活性的措施，对企业的经营活动进行弹性约束。

三、关于内部控制环境的思考

《基本规范》把内部控制环境界定为内部控制的基础。新华词典中，“基础”一词的含义为事物发展的根本或起点，也就是说，《基本规范》将内部环境作为企业内部控制管理活动的出发点，认为在开展内部控制实践之前，应先对企业控制环境进行调整和优化。从静态角度思考，上述观点并无差错，控制环境的良莠差异将直接影响内部控制实践的效果和效率，因此应将优化控制环境作为内部控制实践的实施基础抓好落实；然而，从动态的角度分析，上述观点具有一定的片面性，控制环境对内部控制的影响是全方位的，涉及内部控制设计、实施乃至评价各个环节，同时内部控制对控制环境的依赖也是全过程的，每一个内部控制点的确定和控制措施的设定都需要考虑与控制环境的匹配和适应程度，可见，内部环境与内部控制是一个相互影响和依存的动态融合关系，因此应对控制环境进行如下界定，“控制环境，是内部控制的基础和重要组成部分”。

四，关于风险的认识

《基本规范》在探讨风险控制问题时，明确了三个相关定义，第一个是风险评估——指企业对经营活动中与实现内部控制目标相关的风险进行及时识别、系统分析，并合理确定风险应对策略；第二个是风险承受度——企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平；第三个是风险应对策略——企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制，然而，《基本规范》却未对“风险”一词做出明确定义。虽然理论界就风险与不确定性二者之间是否能够完全等同以及能否用“不同后果发生概率的可知性”作为区分二者的根本标准所展开的纷争已经由来已久，至今莫衷一是，没有定论，但我们可以尝试从《基本规范》关于风险评估的定义进行合理推断：如果事件（后果）发生的概率不可知，评估活动就无法开展，而且对发生概率不可知的事件（后果）实施内部控制，明显有悖于成本效益原则，从这个角度说，笔者认为《基本规范》中所提及的风险，是指发生概率已知或者可以合理推断的可能性和后果的组合。然而从内部控制的实施目标角度展开研究，涉及企业战略目标层次的风险，往往很难判断其发生概率和影响程度，而这些风险对于企业的影响，往往又是致命性的。在设计企业内部控制流程时，应针对不同性质的风险，有的放矢，确保风险控制在合理水平的同时，符合成本效益原则的要求。

一是适度降低业务层面的可接受风险水平，确保整体风险承受能力处于可接受风险水平之内。多数情况下，企业面临的总体风险水平大于多个单项业务风险的简单加总，单项业务风险水平与整体风险水平之间的关系呈“1+1+…+1

二是合理选择风险应对策略。对于会计控制类的业务活动，如针对资产安全、财务与信息真实有效性一类的业务活动，可考虑采用风险降低、风险分担甚至风险承受等策略开展内部控制流程设计，但对于管理控制类的业务活动，如涉及企业经营效率，特别是关系企业发展战略的业务活动，应当采用风险规避导向开展内部控制流程的设计。

五，关于信息沟通与内部控制评价的看法

从国内企业内部控制实施情况看，许多企业对内部控制实践活动存在这样一个误解：“业务部门出错，财会部门挨批”，即“内控执行到位是业务部门的功劳内部控制出现问题是财会部门的失误”。笔者认为这个误解之所以产生，是有着深层次的背景和原因的：一是企业生产经营业务的开展由相关业务部门具体负责，但经营成果却在财务报表中直接体现；二是虽然内部控制理论要求开展内部控制评价时，要做到控制过程评价与控制结果评价并重，但鉴于控制结果评价更为简单且易于量化，故在内部控制实务操作中，控制结果的好坏对内部控制评价最终结论的影响程度远远大于控制过程好坏所产生的影响；三是虽然内部控制评价采用定性指标评价与定量指标评价相结合的方式展开，但鉴于定量指标较定性指标更具客观性和比较性，内部控制评价人员更倾向于使用财务数据等定量指标进行内部控制评价，或者加大定量指标考评结果在内部控制评价中所占的权重，四是从企业控制论的角度分析，业务部门的相关工作基本上属于事前和事中控制，而财会工作则多属于事后控制，当内部会计控制发现问题并发出警告时，为时已晚。

制度流程篇7

流程管理：是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

（来源：文章屋网 http://www.wzu.com）

制度流程篇8

关键词：二期围堰 进度 分析

1 概述

大江截流及二期围堰工程是三峡工程总进度计划网络中的关键项目，直接关系到二期主体工程的建设和首批机组发电等工期目标。其中大江截流是三峡一期工程和二期工程建设的转折点，二期围堰是二期工程顺利下河施工的挡水屏障。二期围堰由上、下游两道围堰组成，其轴线总长2515m、填筑总量1032万m3、最大堰高82.5m，防渗墙最大深度73.5m，且地质、地形条件极为复杂，技术难度极大，一直被列为三峡工程的关键技术难题之一，如何确保施工质量条件下的进度控制，是二期围堰工程建设的重要课题。

2 控制性进度计划编制和实施简况

2.1三峡工程总进度计划要求

照国务院审定的三峡工程总进度计划，采用“五、六、六”三期导流、明渠通航方案，其主要控制性工期目标为：1993年10月工程开始准备，1997年底一期工程结束；2003年10月首批机组发电，年底三期截流，二期导流结束；2009年底三期导流结束，三峡工程完建。

二期围堰作为三峡工程的重要导流挡水建筑物，按工程总进度要求，大江截流应于1997年11～12月完成，二期基坑应于1998年9月份抽干。而高质量完成大江截流，明渠必须按期分流通航，临时船闸必须按计划于1998年汛前通航，即两条航线按期开通是大江截流的两个必要条件。