人本管理范文

人本管理篇1

关键词：人本管理 能本管理 机制

在我国的管理实践中，长期以来见物不见人的现象非常突出，以人为本的管理理念亟待加强。近些年来，虽然“以人为本”、“人本管理”经常可闻可见，但很多人并没有深究其中“人”与“本”的真正内涵。似乎人本管理就是激发职工的工作积极性，开发人力资源，重视和运用人力资本。如果“人本管理”只如此理解的话，那么它不过是社会组织实现自身功利目标的一种手段，组织中的人并没有摆脱仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位，人本管理作为一种新的管理理念也并未有何重大突破。究竟何为人？何为本？人本管理的实质是什么？这是摆在我们面前的一个重要问题。

1.全面理解人本管理的内涵

所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。

1.1依靠人――全新的管理理念。我们认为，要理解人本管理，首先要完整地认识管理中的人，掌握人性的实质。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。

1.2尊重每一个人――企业最高的经营宗旨。每一个人作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。

1.3开发人的潜能――最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。

1.4塑造高素质的员工队伍――组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

1.5凝聚人的合力――组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。

1.6人的全面发展――管理的终极目标。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善改革的时代，必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代；必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空间。

2.人本管理的机制

如何有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。

2.1 动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。

2.2 压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。

2.3 约束机制。制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束，当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。

2.4 选择机制。主要指员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职、选择新职业的权力，以促进人才的合理流动；与此同时，企业也有选择和解聘的权力。

2.5 保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

2.6 环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，必然受环境因素的影响。人的大半生是在工作中度过的，工作条件和环境的改善，必然会影响到人的心境和情绪。

3.新世纪的人本管理会向能本管理发展吗

在我国的管理实践与管理科学研究中，也有人主张以能力为本的“能本管理”，并认为能本管理是更高阶段、更高层次和更高意义上的人本管理，是人本管理的新发展。而所谓能本管理，就是以人的能力作为管理的对象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力为核心的价值观。

根据对人本管理和能本管理本质的上述认识、以及现代企业管理实践的发展，我们认为“能本管理”存在严重的局限性，主要表现在以下几个方面：

首先，能本管理与人本管理存在本质与目标的差异。能本管理虽然也强调人与组织的共同发展，但它在本质上是将管理中的人视为一种物，组织发展的一种资源，即能力资源，而不是把人看作一个活生生的完整的人。因此，能本管理与人本管理在本质与目标上是相背离的。

其次，能本管理在曲解人本管理实质的基础上，物化人的本质，它只能代表人本管理的过去，而不可能代表人本管理的未来，它与现代成功企业人本管理的实践也不符。

最后，能本管理由于物化了人的本质，忽视岗位对人的其它个性特征的要求和群体结构对群体工作效率的影响，片面强调能力因素，这与当代管理的个性化趋势更是背道而驰。

人本管理篇2

关键词：人本管理；东西方差异

中图分类号：F27　文献标识码：A

收录日期：2012年5月7日

一、人本管理的内涵及特征

人本管理就是坚持以人为本，以人为中心的管理。人本管理是指把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源。人本管理最核心的任务之一，就是充分调动员工的积极性和创造性以达到个人自我价值的实现和企业经营目标的实现。现代企业人本管理的特点表现在：以人为核心的管理模式，把人置于管理中最重要的地位；尊重人，关心人，以激发全体员工的创造性和能动性；追求企业目标和个人目标的共同实现。

二、人本管理思想的产生与发展

早期企业是以资本为中心，利用资本获得最大的剩余价值，这种管理是以“资”为本的。在理论方面，以西方的泰勒、法约尔为代表的古典管理理论，过分强调企业管理的科学性、合理性和纪律性，对人的因素和作用没有给予足够的重视。泰勒式的管理方式从理论上讲，目的是为了极大地提高劳动生产率，它的基本内容是挑选身强力壮、技术最熟练、动作最灵巧的工人进行操作，以确定效率最高的操作方法。以此为依据制定生产规程和劳动定额，规定不同等级的工资单价。这就迫使工人以最紧张的劳动去完成规定的定额，从而导致严重的劳资紧张。随着经济的发展和生产力的进步，员工在企业中的作用突破了古典传统理论的框架，同时古典传统理论已经不能再有效地控制员工达到最大的劳动效率。随着管理理论的发展，研究人员提出人是最重要的资源，也是最宝贵的财富，人本管理理论应运而生，并成为现代企业管理理论发展的共同趋势。

通过研究发现，人本管理的理念早在古罗马帝国时著名的“十二铜表法”中就有提及。但是，当时的这一提法只是作为统治阶级对大众的统治工具而已，并不是真正意义上的人本管理。当历史进入20世纪二十年代，霍桑实验证明生产效率主要取决于员工的积极性和“士气”，而员工的积极性和“士气”又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。因此，新型的领导要注重提高员工的满足感，善于倾听员工的意见，使员工在经济需要与社会需要之间寻得平衡。为此，人际关系学派提出了“社会人”的概念。与此相适应，就产生了“以人为导向”的管理思想。这是管理史上第一次明确人在管理中的重要地位。随着社会的进步和人类自身的发展，管理工作应建立在对人的本性和行为动机更为恰当的认识上。这种恰当的认识应该是：（一）人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度；（二）人们并不是天生就厌恶工作，工作和娱乐一样，都是人类的活动，人们是否喜欢工作要看工作条件如何，在工作中受到尊重时，工作效率就高；（三）外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，人们对自己所参与制定的目标能够实行自我指挥和自我控制，在自我管理的情况下工作成绩最好；（四）大多数人都具有相当高度的解决组织方面问题的想象力和创造力；（五）个人目标与组织目标没有根本冲突，若条件具备，会自觉地把个人目标与组织目标统一起来。对人的本性作如此概括、深刻和全面的理解，正是人本管理思想的精髓。

三、人本管理思想在东西方企业中的差异

人本管理思想具体体现在企业是否全面关心人的问题，可以细分为三个方面来考察：第一，是否全面满足职工的经济、安全、社交、心理和成就事业等多方面的需要；第二，是否全面关心企业内部各种不同的人员；第三，是否全面关心全社会各种各样的人，如顾客、社区居民、原材料供应者等。为了在这个问题上获得比较清晰的认识和做出公正的评价，可把美国、日本的情况来与中国对比。

（一）美国企业管理中的人本管理

1、片面的企业职工关系。美国企业的高级管理人员，虽然承认每个人都有经济、安全、社交、心理和自我实现的全面需求，但是认为企业的使命仅满足职工的经济需要，至于其他需求的满足则推给了国家、教会、社会和家庭区负责，这样就把同一个职工的多种需要完全割裂开了。因此，美国企业和职工的关系是片面的。

2、森严的企业内部等级。在美国，高级管理人员不仅工薪高，而且有高规格的办公室，有专门的停车场，有随便解雇工人的权利。美国高级管理人员，往往把一般职工视做他达到个人目标的客体，视做被动受管的工具。因此，如果说美国企业也多少表现出关心的话，那也只是关心少数的“高级人员”。

3、被忽视的企业文化宗旨。美国的一般企业，很重视财务硬指标，强制规定出必须完成的销售额和利润率，但忽视技术进步速度（减轻劳动强度）和为顾客服务的质量等方面的软指标，尤其是忽视企业宗旨的灌输。这一切说明，美国企业十分关心股东的利益，而不太关心顾客和工人的利益。

这三个方面都说明，美国企业文化建设的基础是很差的，所以美国的理论家们提出要重塑美国企业文化。当然，美国的许多大型企业在企业文化塑造的同时注意到了人本思想，为企业的发展创造了有利的条件。例如，摩托罗拉的企业文化是对人保持不变的尊重，而对人的尊重主要是通过“肯定个人的尊严”活动体现出来的。在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充足的培训并能胜任工作环境。另外，公司在员工雇用方面的显著特点是所有正式员工均与公司签订无限期合同，这就意味着除非员工犯有重大错误，公司在正常经营情况下将对其进行实际上的终身雇佣。

（二）日本企业管理中的人本管理

1、全面的企业职工关系。“日本的雇员和雇主之间所形成的是一个完整而全面的关系”。日本的高级管理人员一般认为，“照顾一个人的整个生活乃是企业的职责，而不能推给其他机构。而且他们还认为，只有当个人的需要在公司内得到满足时，他们才有精力从事生产工作”。因此可以说，日本企业比较能满足职工的全面需要。

2、平等的企业内部等级。日本企业内部不太强调权力意识，极力淡化等级观念，职员一律坐大办公室，也没有专门为高级经理设置的停车场。日本高级管理官员比一名新提升的实习干部的工资高七八倍的情况是很少见的。日本高级管理人员认为，其他职工“既是供使用的客体，也是应该给以尊重的主体”。所以，日本企业比较能一视同仁地关心企业内部各种不同的人。

3、明确的企业文化宗旨。日本企业比较重视正确经营观、社会观和人生观的建立，重视企业精神和企业哲学的灌输，一般能坚持企业目标的全面性原则、手段的合理性原则和关系的和谐性原则。也在一定程度内关心它的工人、顾客、原料供应者、社区居民和整个社会。

（三）中国企业管理中的人本管理

1、中国企业能够关心职工的全面需要。企业不仅关心职工的衣食住行、婚丧嫁娶、生老病死，也关心职工的交往、文化学习、志向情绪，等等。

2、中国企业职工关系是平等的。职工是企业的主人，干部是为人民服务的，是公众的仆人。中国企业一贯强调干部要平等待人，要发扬民主，反对干部特殊化。

从上述两点来看，中国企业不同于美国企业，而与日本企业相似。应该说，这是对企业文化建设极有利的状况，明确这一点是很有必要的。因为仍然有人认为，中国企业关心的事大多没有必要，企业只关心生产就行了，应该向美国式的企业靠拢。其实，一门心思只搞生产的企业，在文明竞争中是不可能取胜的。

在改革开放之前，中国的企业只和上级主管部门打交道，原料有上级配给，产品有上级包销，利润（甚至连折旧费）统统上缴国库，这就切断了企业和顾客、原料供应者、社区居民等方面的直接联系。久而久之，企业的顾客意识、质量观念、环境责任心、社会使命感就相对淡化，认为关心全社会、关心所有的人乃是政府主管部门的事，与企业无关，企业只要是埋头按预定计划生产就行了。由此便出现了一种极为矛盾的现象：从理论上说，从所有制的角度去看，中国企业应该是关心全社会成员的，但实际上，在具体渠道上，中国企业和全社会成员却没有多少直接的联系，是不那么关心全社会成员的。这是中国现代企业所必须解决的矛盾。

众所周知，海尔集团是一家在国内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，海尔从20多年前濒临破产的集体所有制小厂发展到今天的规模，可谓中国企业界一大奇迹。因此，海尔作为一个成功案例被写进了哈佛MBA案例教材，张瑞敏也以中国成功企业家形象出现在哈佛讲坛上。这些都说明今天的海尔不仅是中国的海尔，还是世界的海尔。海尔从困境走向成功绝非源于机遇和侥幸，它的成功归因于优秀的企业管理理念，而“以人为本”更是海尔优秀企业文化的灵魂。

人本管理篇3

关键词：民营企业，做人，伦理道德教育，人本管理

一、当前民营企业员工的心态

随着我国高等教育的发展，工商管理类人才和其他各专业型人才层出不穷，此外，我国许多民营企业自身也在通过各种途径培育人才，完全有理由相信，当前我国民营企业所需的各类人才都有可能找到。但是，事实上，许多人在选择单位时，并不是将民营企业作为首选，即使一些人选择了民营企业，也难于在民营企业长期下去。人们就业于民营企业中，做不到以企业为家（虽然许多民营企业都在倡导以企业为家的理念，但事实上不可能实现），而是以自身利益为重，价值观上根本就不存在“企中有我，我中有企”，也不去体会“企荣我荣，企衰我耻”，人们在民营企业的短期化行为非常明显。民营企业发展得好的时候，人们乐于呆下去，但当民营企业碰上前进中的问题时，想留在民营企业共患难的员工能有几许？据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。人才流失问题在民营企业中比较严重。针对这些现象，许多民营企业主也采取了较多的改革措施加强人力资源管理，不断改善人才管理方略，如员工持股制度、薪酬激励制度、工艺流程再造、岗位责任制、工作环境设计、组织结优化、团队协作激励，等等。但是，收效甚微，许多民营企业还是叫喊着人才难求、人才难留。对此，众多理论工作者和民营企业主都感到迷惑。民营企业的人力资源管理问题的症结在哪里？是理论研究的滞后性问题，还是民营企业应用实践操作性问题呢？所有这些都是值得我们深入研究。

二、当前民营企业管理上的漏洞

笔者认为，当前民营企业员工这种心态的转变，根本原因在于其传统的伦理道德理念发生转移，而人们这种传统伦理道德理念的转移又源于社会和企业对传统伦理道德教育的不重视，人们传统的伦理道德教育机会几乎没有（见图一）。当然，社会环境新变化也是重要的原因，如拜金主义的兴起。在这种背景下，人们传统的人生观和世界观已经在逐步发生异化。就业于民营企业的员工就很难做到与企业共生死，共命运。

伦理道德教育机会技能教育机会

幼儿园阶段——小学阶段——初中阶段——高中阶段——大学阶段

图一：人性教育与技能教育机会变化趋势

上图表明，从幼儿园到大学，人性教育机会不断减少，而人的技能教育机会不断增加，人们大学毕业后，人性教育机会极少。本质上，人们的人性教育经过了这样长的时期，在工作中就应该懂得如何做人，如何对待所从事的工作，相反，当前许多人在民营企业并没有继承曾经受过的正确的伦理道德教育思想，而是陷入了狭隘的以自我利益为中心的思潮中。

此外，笔者认为，当前民营企业人力资源管理方略并没有涉及员工的人生观和世界观的正确引导，各种人力资源管理措施的作用方向都是员工的使用价值，即如何把人的使用价值发挥到极至，至于人的内在价值根本就没有采取措施来启发和激励。虽然美其名曰人本管理，实际上，这些人本管理都是人才使用方式的改变，完全是形式管理。这种不触及人的内在本质的管理，其作用和影响是短暂的，其劳动力边际效益是递减的（见图二）。

TRTR1（人本管理效益曲线）

TR2（人性管理效益曲线）

L

图二：人本管理效益曲线与人性管理效益曲线

三、人性管理应引入到民营企业管理中

人性管理的基本涵义是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，就是应用人性哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。

那么人性是什么。人性就是人内在拥有的本质特性，既有积极方面的特质（积极人性），也有消极方面的特质（消极人性）。笔者总结起来，积极方面的特质主要包括快乐、忠诚、主动、独立思考、勇敢、行善和需要帮助等七个方面。消极方面的特质主要包括郁闷、叛逆、惰性、借口、软弱、猜疑和封闭等七个方面。虽然人性的内容远不至于此，还可以总结许多条，但是，人性有积极的一面，也有消极的一面，这一点是无可厚非的。人性管理哲学思想就是要研究上述人性的不同特质，并能恰如其分地启发人性的积极方面的特质，消除人性的消极方面的特质。要通过各种途径和方式，让员工快乐地工作，让员工对民营企业百般地忠诚，让员工在接任务后能独立思考，让员工勇敢地面对一切困难，让员工培养乐于助人和行善习惯，让员工相互帮助。同时，也要通过各种途径和方式，消除员工的郁闷心情，消除惰性，放弃叛逆心态，打消员工找借口的任何机会，帮助员工从软弱中坚强起来，消除员工的任何猜疑，激发员工的热情使其走出封闭的怪圈。

企业人力资源管理不是要教会员如何去开展工作，如何去完成任务并取得效益。如果这样来理解企业人力资源管理，就没有理解企业人力资源管理的本质。任何一位经理或老总，如果是这样企业人力资源管理，就根本无法有效管理企业人力资源，毕竟精力是有限的。实际上，员工要做什么，岗位说明书都有记载。员工接到任务如何去完成并取得成果，经理或老总不需要交代，那是员工自己的事。员工能选择你的民营企业，并选择一种岗位，其实他已经知道该种岗位的基本要求，否则他不会接受这个岗位，他是有备而来的。但是，有些员工为什么接受这个岗位工作之后，热情不高，效率不高，做事拖拖拉拉，有责任不敢承担，有任务不敢接，即使交代他如何去做，他还是不愿做，做了但还是做不好，等等。其实，问题不在于他的能力，而是人性的消极特质在起作用。相反，有些员工能力虽然平平，但是如果上级交代一项任务，哪怕该项任务已超出了他的能力范围，他还是能够独自完成这项任务，而不需要上级的任何交代，这是人性的积极特质在起作用。因此，经理和老总在人本管理上并不是要教会员工如何去开展工作，交代任务如何去完成，而是应重视人性的正确引导，这才是民营企业人力资源管理的本质要求。如果民营企业管理者能从人性哲学思考人力资源管理，必然会取得这样的效果：有能力的员工能高效地完成任务，能力平平的员工也能准确地完成任务并取得满意的结果，而且，所有员工在民营企业工作并不是为了任务而工作，而是在民营企业中实现做人的价值。如果能达到这样的效果，民营企业管理者还用担心人力资源管理没有成效吗？

而且，人性管理的劳动力边际效益呈递增现象（又见图二）。因为，人性管理在于激发人的传统伦理道德，如果员工都是具有积极人性特质，再多的员工在企业也不会嫌多，这样的员工相互之间会有更多协作且协用关系会更好。

四、我国企业的人性管理研究需要加强

国内外关于人性管理的研究观点概括来说主要有两种，一种就是本文之意，即从伦理道德和忠诚等人性特征去研究，但这种研究成果主要出自外国学者，国内学者对此研究不多，如（美）斯蒂芬·伦丁著的《FISH》，（美）阿尔伯特·哈伯德著的《AMessageToGarcia》，（美）费拉尔·凯普著的《NoExcuse》，（美）大卫·恩里克著的《西点军校》，（美）理查德·T·德·乔治著的《经济伦理学》，陈惠雄著的《快乐原则——人类经济行为的分析》，陈德述著的“论荀子‘性伪合而治’的人性管理模式”，刘唐宇著的“中西人性论与人性管理的比较研究”。另一种就是当前研究比较多的人本管理思想，认为人性管理就是人本管理，然而，从触及人性管理这个主题的众多国外学者和极少数国内学者的研究结论分析，人性管理和人本管理是两个不相同的概念，两者有着本质的不同，从经济角度分析，人本管理思想指导下的劳动力边际效益是递减的，而人性管理思想指导下的劳动力边际效益是递增的。当前的人本管理根本就不是人性管理，因为其没有触及人的本性特征，其研究对象主要是人的使用方式，是一种形式管理，而人性管理研究的对象是人的本性，主要研究如何再培育、再激发人的正确的人生观和世界观，从而启发人的自觉行动。持第二种观点的相关研究成果如，王姣著的“人性管理与制度运作”，陈官章著的“高校人性管理的几点思考”，李茜著的“论现代民营企业管理中的人性管理”，杨慧著的“以‘人性管理’搞好图书馆工作”，范莉莉著的“浅析我国民营企业的人本管理”，祖明著的“人本管理的制度设计与对策研究”，肖和伟著的“本管理在人力资源管理中的必要性和重要性”，张今声著的“论人本管理”，郑伟著的“论人本管理是依靠职工办民营企业的核心”，等等。

这种研究现状表明，企业的人性管理研究在我国还处在探索过程。随着我国企业民营化的发展，如果不从根本上转变我国当前的伦理道德异化趋势，未来我国民营企业人力资源管理问题必然会更加严重。

五、民营企业加强人性管理的几点思路

对某一个民营企业来说，加强民营企业员工的人性管理，可能效果难于在短期内发挥，因为，人们的人性教育并不仅是民营企业的责任，已经是一个社会问题，整个社会的人生观、世界观的变化已经影响着民营企业人力资源管理效益。如是社会各界不重视人们的人性教育，一个民营企业要想在本民营企业中通过对员工的人性管理就能取得明显效果，这确实有一定的难度，因此，社会各界应加强人的道德教育，倡导积极向上的人生观和世界观。但是，完全可以推论，哪一个民营企业先进行了人性管理，该民营企业在人才问题上就会少一些矛盾，在人力资源管理上就会取得更好的效果。因为，人是民营企业的核心，是民营企业最革命的因素。民营企业的人性管理就是要培育、激发员工的积极人性，使员工自觉接受“企中有我，我中有企”、“企荣我荣，企衰我耻”的民营企业文化和民营企业精神。笔者认为，我国民营企业应加强对员工的人性管理，民营企业业主应以心待人，以诚待人，将不同素质不同层次的员工的不同思想统一到民营企业所设定的人性文化之中，那么，我国民营企业必将赢得新的机遇，实现稳定可持续发展。

民营企业加强人性的目标在于让员工快乐地工作，教会员工如何忠诚，教会员工如何微笑生活，鼓励员工主动行善，培养员工独立思考，鼓励员工勇敢面对一切困难，倡导员工相互帮助。虽然只有这几句话，但是，要实现这样的人性哲学的提升是非常困难的。这需要民营企业管理者精心而长期的设计，需要民营企业管理者付出许多努力创造环境和机会，也需要员工积极配合。而且，这种人性哲学的提升，既不能急于求成，也不能面面俱到，其是一个长期而艰辛的过程。

1、在活动中培养。民营企业应计划一些群体性活动，让所有的员工都参与。

员工在活动中会潜移默化地领悟人性的积极特质。如拔河、与其他单位的比赛活动、到成功民营企业中参观、设计一些边工作又能边取乐的项目、举办一些管理方面的游戏活动让员工参与、集体旅游、共同设计办公环境，等等。通过各种活动有针对性地培养民营企业急需的人性特质。活动形式要多种多样，不拘一格，目的是既让员工主动参与，改善心情，同时又能使员工有所体会和感悟。

2、在会议中熏陶。会议的形式也要多样，集体会议、小组会议、管理名著

读书会议、管理专家的宣讲会议等都可以。会议形式不管怎样，关键的是要对员工积极人性特质进行熏陶，而且，会议气氛一定要搞好，既要传达会议精神，又要鼓励员工提意见、发表看法和轻松愉快，因为，会议精神只有在轻松愉快中才能被消化吸收。

3、在工作中随时随地教育。一是民营企业管理者发现员工有某方面的过错

时能及时时行教育，这是管理者义不容辞的责任。二是鼓励员工互帮教育，即当某员工有过失时，其他员工能主动教育该员工。只要管理者和大多数员工对有过失的员工进行随时随地的教育，时间久了也就成为习惯，员工的行为就总会朝着民营企业既定的目标，员工就会少犯错误，员工之间也就会建立互信、互帮、互让的良好氛围，员工之间的团结协作就会得到加强。

4、在民营企业文化上倡导。培养员工的积极人性，实则是培育一种积极向上的民营企业精神。这种精神是建立在人性哲学基础上的，不是我们常说的形式上的民营企业精神，而是一种充满积极人性的民营企业精神。形式上的民营企业精神是表面上的东西，只要民营企业培养员工具备人性的积极特质，那么建立在这样基础上的民营企业精神就是实质意义上的民营企业精神，其影响力就是持续的、长久的，其凝聚力就是不可战胜的。因此，民营企业在文化建设上就应把这种积极的人性特质培育、激发作为建设和设计的重点，从人的本质特性上提炼民营企业精神。

5、在客户中渲染。这要求管理者和员工都能以积极的人性特质处理各项业

务。接待客户时，要把客户作为我们家的客人一样对待，这样就能向客户中渲染民营企业精神，并感化客户的心灵，让客户感觉到我们的民营企业不是在做业务，而是在享受一种生活方式——一种家的生活方式。要让客户感觉到每个员工对待民营企业就像对待自己的小家庭一样认真负责。民营企业管理者和员工如果能这样，那么客户必然会喜欢这样温馨的“家”，必然会常到这个家来做客，那么民营企业的业务就会越做越多。

6、在困难中鼓励。当员工处在人性的消极一面时，民营企业管理者和其他

员工要主动帮助，像兄弟姐妹一样为其摆脱阴影，走出人性的消极领域，重塑人性的积极特质。人性的教育基础人人都有，只要及时相劝和帮助，身处人性消极一面的员工就会很快实现转变，融入民营企业大家庭中，与兄弟姐妹并肩作战。

7、在制度上激励。人性的培育、激发在一定意义上是难于用金钱实现的。

例如，员工的一个微笑值多少钱，员工之间的相互帮助值多少钱，谁能进行量化，凡此种种不一一列举。但是，如果在制度上适当地引导也不为是一种权宜之计，关键是制度的内容设计上要能够体现这种民营企业精神。例如，可设计一些部门和气奖、客户关系奖、员工协作奖、主动工作奖，等等。只要认真去体会，这种制度还是可以设计出来，并能发挥应有的作用。

六、民营企业员工应积极主动调整好自己的人性观和世界观

当前，我国民营企业应加强员工的人性管理，从员工的人生观和世界观着手，逐步转变员工的人生观和世界观，使员工真实做到以民营企业为家，真实理解“企荣我荣，企衰我耻”的价值理念。此外，民营企业员工也应深切了解到这些现实，即并不是每个人都能找到理想的工作，理想的工作实在难求，称心的工作终究难找，任何工作，任何事业都是要有人做，不需付出较少劳动就有较多报酬的理想的工作，实在少有。三十六行，行行出状元，事在人为。既然，我们选择理想的工作难度大，为什么不爱惜现有工作，关键是我们选择正确的工作态度。虽然现有的工作并不理想，但是，在工作态度上，我们为什么不选择快乐，为什么不选择对民营企业忠诚，为什么在问题面前不选择独立思考，为什么在困难面前不选择勇敢面对，为什么在生活中不选择行善，为什么在别人需要帮助的时候不选择主动伸出援助之手。事实上，所有这些才是生活的真谛，工作的本义。没有人会喜欢郁闷，没有人持叛逆为嗜好，没有人天生就拥有惰性，没有人喜欢在问题面前乐于找借口，没有人喜欢软弱性格，没有人天生就爱猜疑，没有人喜欢在封闭世界苟且偷生，这些也是生活的真谛，工作的本义。当我们选择了某项工作时，哪怕这个工作不尽人意，我们应该选择好自己的工作态度，毕竟生命是短暂的，称心如意的工作极少。因此，民营企业员工应端正态度和思想，正确树立自己的人生观和世界观，积极投入到自己所从事的工作中。

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10、刘唐宇：“中西人性论与人性管理的比较研究”

《山东科技大学学报》（社科）2001年第4期

11、王姣：“人性管理与制度运作”《中国乡镇企业》2001年第8期

12、陈官章：“高校人性管理的几点思考”

《达县师范高等专科学校学报》（社科）2002年第1期

13、李茜：“论现代企业管理中的人性管理”《平原大学学报》1999年第3期

14、杨慧：“以‘人性管理’搞好图书馆工作”

《科技情报开发与经济》2001年第2期

15、范莉莉：“浅析我国企业的人本管理”《经济体制改革》2000年第4期

16、祖明：“人本管理的制度设计与对策研究”《管理世界》2001年第6期

17、肖和伟：“人本管理在人力资源管理中的必要性和重要性”

《现代管理科学》2003年第10期

18、张今声：“论人本管理”《江西财经大学学报》2000年第1期

19、郑伟：“论人本管理是依靠职工办企业的核心”

《江西社会科学》2001年第7期

人本管理篇4

［关键词］人本管理内容特点

世界上一切科学技术的进步，一切物质财富的创造，一切社会生产力的发展，一切社会经济系统的运行，都离不开人的服务、人的劳动与人的管理，人本管理就是以人为中心的管理思想。

人本管理的主要观点是：职工是单位的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。

一、职工是单位的主体

劳动是社会生产的基础要素之一。人们对提供劳动服务的劳动者在社会实践中的作用是逐步认识的。这个认识过程大体上经历了三个阶段。

（一）要素研究阶段对劳动力在生产过程中的作用研究是随着以机器大生产为主要标志的现代企业的出现而开始的。但在早期，这种研究基本上限于把劳动者视为生产过程中的一种不可缺少的要素。比如，管理科学的奠基人泰罗的全部管理理论和研究工作的目的，都是致力于挖掘作为机器附属物的劳动者的潜能，他仔细研究工人操作的每个动作，精心设计出最合理的操作程序，要求所有工人严格地执行，而不要自己再去创造和革新。他坚信，工人只要按照规范程序去作业，就能实现最高的劳动生产率，从而获得最多的劳动报酬。这样对工人和企业双方都是有利的。泰罗之后几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱这种把人视作机器附属物的基本观点和方法。

（二）行为研究阶段第二次世界大战前夕，特别是战后，有一部分管理学家和心理学家，开始认识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。在此基础上，他们进行了大量的案例分析，研究劳动者行为的影响因素。通过这些研究，他们发现，人的行为是由动机决定的，而动机又取决于需要。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其基本内容之一。所以他们强调，管理者要从多方面去激励劳动者的劳动热情，引导他们的行为，使其符合企业的要求。这一阶段的认识有其科学合理的一方面，但其基本出发点仍然是把劳动者作为管理的客体。

（三）主体研究阶段上世纪70年代以来，随着日本经济的崛起，人们通过对日本成功企业的经验剖析，进一步认识到职工在企业生产经营活动中的重要作用，逐渐形成了以人为中心的管理思想。中国管理学家蒋一苇在80年代末发表了著名论著《职工主体论》，明确提出“职工是社会主义企业的主体”的观点，从而把对职工在生产活动中地位和作用的认识提到了是单位的主体，而非客体，单位管理既是对人的管理，也是为人的管理，是为人的发展而服务的新高度。

二、有效管理的关键是职工参与

实现有效管理有两条完全不同的途径。一条是高度集权，从严治政，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，取得单位目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。另一条是适度分权，民主治政，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与单位利益紧密结合，使单位全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。两条道路的根本不同之处在于，前者把单位职工视作管理上的客体，职工处在被动被管的地位；后者把单位职工视作管理的主体，使职工处于主动地参与管理的地位。当单位职工受到饥饿和失业的威胁时，或受到政治与社会的压力时，前一种管理方法可能是有效的；而当职工经济已比较富裕，基本生活已得到保证，就业和流动比较容易，政治和社会环境比较宽松时，后一种方法就必然更为合理、更为有效。

影响单位发展的因素固然很多，但归纳起来无非是天时、地利、人和。其中“人和”最为宝贵。有了“人和”才能去争取和利用“天时”，有了“人和”才有可能去逐步完善和充分发挥“地利”。如果没有“人和”，经营者与劳动者纠纷不断，单位领导班子内部、上下级之间、各部门之间遇事互相扯皮，遇责互相推诿，遇权或利互相争夺，再好的外部环境也将错过，再好的内部条件也将耗尽，失败将是必然的结果。

“人和”的物质基础是经济利益的一致。真正“人和”的单位应当成为全体职工的命运共同体，但并不因为单位的性质是国有的，职工就自然地产生这种“主人翁感”，也不因为单位的非国有性质就一定形不成命运共同体。新一代的中国人已经淡化了平均主义、空想主义的思想观念，已变得非常现实，不是根据滔滔不绝、气壮山河的宏论来决定自己的行为，而是根据自己的感受来认识社会。人们从工资报酬、红利分配、管理者工作态度和作风、管理者对劳动者权益的关心程度等等，来判定是否应把自己的命运托付给单位。在社会主义条件下，工作仍然是他们谋生的主要手段，并且只有当劳动者具有单位需要的劳动能力时，才能成为单位的职工。职工之间的工作岗位和劳动报酬的差别，也基本上都是根据每个人的劳动力状况（受教育程度、专长、能力、经验等）、劳动态度、劳动贡献等因素确定的。所以社会主义的职工都是劳动者，没有主人仆人之分，实际上“主人仆人”的说法是一种很容易引起误解的很不恰当的过时比喻。单位领导与领导的分工是集体劳动的客观需要，这不是因占有生产资料的不同而造成的奴役和被奴役的关系。在社会主义条件下，人人都享有平等的人权，人人都是劳动者，人人都可能成为领导者。有许多在生产劳动中表现出聪明才智的工人，担起了企业高级领导的责任，也有不少领导者因不能胜任工作的责任而重新成为普通劳动者。特别是在当今改革的大潮中，有的企业破产，企业领导甚至下岗，干部能上能下在改革中已成为正常现象。

正是由于单位全体职工的共同努力，才使各项资源（包括劳动力本身）得到最合理的利用，才能使各项经营及管理得以正常进行，才能创造出产品、利润和财富。所以单位职工都有权参与管理。

三、现代管理的核心是使人性得到完美的发展

人之初，是性本善还是性本恶？这个问题已经争论了许多世纪。这个争论，不论在中外古代的伦理思想中，还是在现代管理学和研究中，都得到了不同程度的反映。这两种相互对立的观点都可在社会生活中找到支持或反对的论据与事例。这个事实本身就表明，世界上并不存在绝对善或恶的人性。人性是受后天环境影响而形成的，因而也是可以塑造和改变的。

不同的时代，人性都不可避免地打上历史的烙印。在封建社会，超经济的人身依附成为人性中最普遍的现象。君臣之间、官民之间、夫妇之间、父子之间、地主农民之间、师徒之间、主仆之间……几乎都以人身依附作为建立正常关系的准则，并且以是否完全遵守这一准则作为建立正常关系的要求，以是否完全遵守这一准则作为评价人性是否完美的标准。一切管理也都是建立在一方完全无条件服从另一方的基础之上的。资本主义社会彻底摧毁了这种封建的人身依附关系，建立了以人的利己本性为基础的商品经济关系。资本家拥有资本，劳动者拥有自己的劳动力，人们都是“平等”的“商品”所有者，都是为了利己的目的通过市场进行“自由”的交换和买卖，相互讨价还价，然后成交，签订协议。因而“利己”和“守信”就成为资本主义条件下人际关系的基本准则，并以能否遵守这一准则作为评价人性是否正常、完美的标准。一切管理活动也都建立在这一准则之上。

按照马克思的设想，在资本主义高度发达基础上建立的社会主义社会，由于物质财富极大丰富，人们的思想觉悟极大提高，人们之间将建成完全平等的友爱关系，毫不利己专门利人的品格将成为人性的主流。但是在今天的中国，由于社会生产力尚不发达，社会主义尚处于初级阶段，人们的物质生活尚不富裕，封建主义和资本主义思想意识尚有较大的影响，因此管理所面临的人性状况极为复杂。

事实上，任何管理者都会在管理过程中影响下属人性的发展。同时，管理者的行为本身又是管理者人性的反映，只有管理者的人性达到比较完美的境界，才能使单位职工的人性得到完美的发展，而职工队伍的状况又是单位成功的关键。社会主义精神文明建设实质上是社会主义人性的塑造，并要靠管理的实践来实现。在实施每一项管理措施、制度、办法时，不仅要看到实施取得的经济效果，同时要考虑对人精神状态的影响，要分析它们是否促使职工的精神状态更加健康，人性更加完美，还是起相反的作用。

四、为人服务是管理的根本目的

我们说管理是以人为中心的，是为人服务的，是为了实现人的发展，这个“人”既包括单位内部的职工，同时也包括外部的服务对象。并且“服务用户”、“服务市场”逐渐取代“服务上级”、“服务计划”，进而成为管理者必须依循的基本宗旨。为用户服务是体现在多个方面的。

1、单位要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及其发展趋势，据此确定单位的经营和发展方向。不仅要研究作为社会成员的消费者已经表现出的需求特点，更应重视哪些尚未被消费者认识的需求的开发，以帮助消费者挖掘他们的潜能需求，更充分地实现他们的社会发展。

2、单位要从用户的角度出发，努力提高设备和材料的使用效率，加速资金周转，以减少资金占用和材料消耗，降低生产成本，以使消费者能够充分利用有限的货币购买力而满足更多的需要。

3、还要在这种思想的指导下，研究消费者对本单位的服务要求而得到满足的条件，并要求单位提供与其有关的各种服务。

参考文献：

1、陈振明・公共管理学[M]・北京：中国人民大学出版社，1999

2、周三多，陈传明，鲁明泓・管理学―――原理与方法[M]・上海：复旦大学出版社，1999．

人本管理篇5

一、人本管理思想的形成及其内涵

在农业文明时代，土地是第一生产要素，谁拥有了大片的土地，谁就占据了生产链的最高端，支配着生产过程和产品的分配。工业革命将人类社会带入到了机器大生产时代，农业文明式微，资本成为生产的关键因素。而随着第三次科技革命的不断深入，知识的爆炸式发展，知识技术更新的周期越来越短，人作为知识的创造者和应用者，成为现代化生产中最具创造力，最活跃，最有革命性，也是最有战略意义的资源。可以毫不夸张的说，21世纪谁拥有了一流的人才，谁能让一流的人才产生超一流的效益，谁就会在激烈的市场竞争只胜出。

国外许多大企业都十分重视人才的作用。ibm前总裁华生曾说:“你可以接收我的工厂，烧毁我的厂房，但只要留住我的人，我就能再造ibm。”比尔盖茨也有类似看法。有记者曾问他：“比尔盖茨先生，假如你今天白手起家，你还能再创造出一个微软吗？”盖茨略一思索后回答：“可以，只要让我挑选100个人带走。”当今美国之所以能雄踞世界一极，并且在很多研究领域都远远领先对手，很重要的一个原因就是他们从世界各地吸引了大批优秀人才。

没有人哪个领导者再怀疑人才的重要性，但不是每个管理者都明白如何才能留住人才，并能让他们快快乐乐，尽心尽力地为公司效力。更少的管理者知道如何让每个员工都变成人才——在自己本职岗位上做出卓越的贡献。

看一下古典管理理论和泰勒倡导的科学管理理论，工人被看作是可以尽力压榨的生产工具。他们被视为生物机器，管理者很少从人性，人的情绪，感情，意志等心理因素方面来有效的管理和激发他们。

事实上人不是冷冰冰的机器，人对工作并不总是那么的厌恶，像老板想象的那样，只有在监督与压力下才能老老实实的工作；工人的工作动机，也不仅仅是为了食物和金钱。人是有感情，有心理活动的，人的积极性和能动性有很大的弹性，这与其心理状态有着直接而深刻联系。

鉴于人是企业的首要资源，人的管理问题也应该是管理学的核心问题。探索人的心理活动，通过激励人心的各种途径和技巧，从内部点燃员工的激情，来最大限度的提高效率也成了十分重要的课题，这正是管理心理学研究的内容。

管理心理学立足与人本思想，以有别与传统的管理方法，从心理学的角度来探讨对人的管理问题。

二、激励是人本管理的核心

激励是管理心理学上一个非常重要的功能，是管理心理学的核心问题，也是管理心理学研究的热点问题之一。

激励就是调动人的积极性的过程。激励大师金克拉曾说：“你若想成为人群中的一股力量，便必须掌握激励，生活就是这样，你把它放入自己所处的人际中，人们就记得你信任你，就像黑夜相信灯光一样。”研究管理心理学，主要目的就是为了掌握个体与群体的心理，激发每个人的积极性，做到人尽其才。

通用前ceo杰克.韦尔奇总结的ge核心领导要素e4（energy活力、energier激励、edge敏锐、execution执行）中就有激励一项。他曾说，管理人员应成为团队的成员和教练员，他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，还应有能力去激励他人。激励和鼓动他人的能力——富有感染力的热情——会使组织的能力发挥至极致。

可以毫不夸张的说，21世纪只有两种管理者，懂得如何去激励员工的管理者和失败的管理者。

在具体讨论激励的方式之前，先来讨论一下管理心理学的一些基本假设和原理，然后再在这些理论的基础上来讨论激励的实施。

关于人性的假设有“x”理论，“y”理论，超“y”理论。也有“经济人”，“社会人”，“自我实现人”，“复杂人”的假设。早期的管理者以及我国现在相当一部分管理者比较倾向于“x”理论和“经济人”的假设思想，而随着社会的发展越来越多的人开始认同“y”理论及“社会人”和“自我实现人”的假设。

我认为这些理论本身并不矛盾，也不能说哪个理论是正确的哪个理论是错误的，每种理论都有其合理因素，都有其适用的时期。社会经济的发展与人们需求的改变必然会造成这种过渡。理论本身不过是事实的一种反映。在工业革命后的相当长一段时间里，社会的生产力水平虽然有很大提高，但工人的物质，安全等基本需求仍未得到充分满足，资本家提供的生产条件，工资待遇都很差。流水线式的大规模工业生产使大多数工人的工作不过是简单、重复的机械操作。资本家对工人也是极尽压榨之能，这自然会导致工人只是迫于生计而不是因为兴趣去工作。显然“x”理论与“经济人”的假设比较适用，而随着科技的进步与生产力的解放，越来越多的人从繁重的体力劳动中解放出来，知识型的劳动者的比例大大提高。人们的生活水平有了很大提高，相当一部分人的基本需求已经满足，按照马斯洛的需要层次理论，人民的兴趣会转向更高层次的需求，体现在工作中就是追求好的工作条件，融洽的人际关系，希望从事有挑战性的，能充分施展自己才能的工作。希望找到一份“我要做”，而不是“要我做”的工作。西方社会中，一些“蓝领”宁愿去做低于自己现在收入的“白领”工作的现象，就是这种转变的很好例证。

随着生产力的进一步发展，工作有可能成为人们的第一需要，自我实现将成为最大的愉悦，那时恐怕我们还要有新的人性假设来解释这种现象。

以上观点说明，“人性”以及管理理论都不应是一成不变的，而应该是随时代的发展而发展的。

当然，不能因为“y”理论和“社会人”，“自我实现人”假设是比较符合时代情况的，就否定了“x”理论和“经济人”假设的存在价值。对不同层次的员工，侧重有所不同。并且热既有惰性，又有积极性，人既有物资需求，又有精神需求。人的需求是有层次的，但也是有前提的，高一层次的需求以低一层次的为基础。因此在具体实施上，“复杂人”和超“y”理论较接近与实际。一句话，要具体情况具体分析。

以上这些关于人性、需要的讨论，为激励的实施指明了方向。例如激励要因人而异，要按需激励，物质精神激励并重等等。

三、激励的方式

下面结合具体案例及本人经验来讨论一下激励的方式。主要有目标激励，期望激励，责任激励，危机激励，奖励激励。

1、目标激励。

目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。

人的动机来源于需要，而需要的满足便是人活动的最大动力。管理者的工作就是如何巧妙地将企业的目标与个人的需要统一起来。即目标的设置问题。管理者向员工描绘一个愿景，并能鼓动员工看到这个愿景对自己的价值，并热情主动地去实现它，这就是一个成功的目标。一个很好的办法是让员工参与到目标的制定过程中去。这样他们就会以一种主人公的，积极的态度来向目标努力，目标真地实现了，他们就会有一种成就感，一种莫大的心理满足。假使只是一味给他们灌输愿景而不给他们机会去提意见或者进行批评，他们很可能不愿接受甚至反对你的规划，而一旦有了他们自己的参与，他们就会有一种强烈的主体意识。

从这个意义上说目标激励的本质就是自我实现激励，成就激励。对一个渴望自我实现成就感强的人来说，给他提供一个能够充分展示自己，具有一定挑战性的目标，将会产生强大的驱动力。

我们的《数据结构》课的上机作业是一个压缩文件程序。对一个化学系的学生来说，用自己很少在实践中运用的c语言来编一个“大”程序可不是一件简单的事。何况我大一学的c语言差不多都忘光了，上机实现的过程中肯定会遇到很多棘手的问题。但我认为将这样一个程序编出来是一件很有挑战性的，很令人兴奋的工作，将自己所学的知识用于实践，这一直是我学习的理念所在。现在有了这样一个证明和检验自己的机会，当然是再好不过，因此我对成功编出这个程序有一种强烈的渴望。于是我决定着手去干……一个星期，我每天在机房上机七个小时以上，眼睛累的发胀，腰背肌疲劳的在椅子上坐半个小时就浑身不舒服，每天晚饭都是到晚上十点才吃，期间也遇到了各种意想不到的困难。但整个过程中我从未想到放弃，一直是兴致高昂，心里总有成功时的欣喜在召唤我，感觉有一股巨大的力量在支撑着我奔向成功。最终经过不懈努力，我终于完成了这样一个让我引以为豪的程序，足足让我兴奋到现在。

以上的案例虽然不涉及到管理问题，但从它可以看出能够满足人自我实现心理的目标的动力之强大。试想，如果老板分配给员工的任务就像老师布置给我们的这个作业一样让人跃跃欲试，对管理者来说，还有比这更美妙的事情吗？

一位企业家曾说：“今日美国的最大秘密就是，人们情愿为其信念而努力也不愿骄纵安逸。”不少成功的企业家就是利用员工的这个心理来获取非凡的效益的。玫琳凯女士在其退休后以5000美元起家，创建了今日享誉全球的玫琳凯化妆品公司。该公司的大部分员工是女性。玫琳凯曾说：“我要创造一个企业；给女人机会去成就她们才能所能及的事。”在这个女性处于工作劣势的社会里，这么不让员工感激公司提供的发展环境，怎么会不为公司也为证明自己而加倍努力工作呢？

被称为中国ceo第一人的海尔总裁张瑞敏曾说：“你能够翻多大筋斗，我就给你搭建多大的舞台。”创造欲望得到满足的激励，在公平条件下参与竞争的欢愉，个人价值受到承认的幸福。使海尔人为企业拼尽全力而无怨无悔。这是这样一种激励成就了海尔中国第一品牌的盛誉。

原微软亚太区总裁，微软亚洲研究院院长李开复跳槽到google时说：“离开微软选择google是因为在微软这样的超级公司里每一个人都是一个零件，你不能做你想做的事情，不管你的职位有多高。而在google我可以做原创性的，自己想做的事。”由此可见一个良好的自我实现环境对成就感强的人才的吸引力有多强。而一个公司高成就感的人的比例决定了这个公司成就的高低。

有的私企老板却放言：“人才就是花钱就能买来的东西。”相信金钱能使鬼推磨，却不愿花钱去改善一下公司的科研环境，去关注一下企业的软实力。钱或许能买来人才，但可以买来他的人，却难买到他的心，更买不来他们的积极性和发展潜力。其实真正有实力的人才是很难仅靠金钱就能引来的，因为对他们来说金钱不是决定因素，他们更需要的是成就感。

所以，要充分发掘员工的潜力，就得激起他们成就的欲望，给他们以发展的环境，将他们的个人目标与公司的业绩目标联系起来，这样才能从内部发动他们。

2.期望激励

这里讲的期望是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工。期望的基础是信任，而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。

萧伯纳的歌剧《皮格马力翁》中的女主角伊丽莎.杜丽是原是个邋遢女子，而歌剧中的教授却总是以对待淑女的方式对待她，最后杜丽果真变成了一位高雅淑女。这就是心理学上有名的皮格马力翁效应。

事实上，人都是渴望认同渴望得到别人的尊敬的。如果人们知道我们对他们有很好的期盼，大部分情况是，他们会尽全力去符合我们的期盼，如果我们总是期盼最差的，他们的表现就会真的令人失望。

心理学家曾做过一个实验。挑选一批儿童送给一位教师培养，告诉老师这是一批超常儿童。老师就以高于正常儿童的标准来培养他们，最后这批儿童平均起来真的取得了超出一般水平的成就。事实上，这批儿童不过是从一批正常儿童中随机抽选出来的，并非超常群体。这就直接验证了皮格马力翁效应。

歌德曾说：“以人的表现去对待他，他就每况愈下。若对待他，就如同他已将潜能发挥至极致，你就会造就他。”管理者对员工有较高期望时，深层次里还包含着一种信任和肯定，这是一种至高无上的赞美，充满智慧的鼓励。没有人喜欢让人失望，当你给他较高期望时，他原先那种“怀才不遇”的不满立即会转化成知遇图报的强大动力，爆发出自己的全部潜能，做出非凡的业绩来。中国一句俗话：“说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行。”也说明了同样的道理。

信任是一种动力，一句：“我相信你能行！”就能让人热血沸腾。有时候人并不知道或者不相信自己深埋着的潜力，需要聪明的管理者去唤醒它。

当你总是从员工那里期望最好时，无意中，你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。我们课堂上讨论过萨伊—吕贝克公司案例。仅凭一夜之谈，萨伊就请原素不相识的吕贝克担任公司的二把手，这不能不说是承担着很大的风险。但萨伊有过人的勇气，他相信自己的眼光，更相信信任的力量。不管吕贝克原来抱有什么态度，萨伊此言一出，吕贝克肯定会感激的五体投地，甘愿为公司奉献自己的全部才华。这样一来也增强了双向信任，使两人更加默契。后来萨伊启用爱德华也使用了相同的信任战术。爱德华原不过是一个小布贩，没有管理大公司的经验，而萨伊却大胆把公司交给他来管理，爱德华能不知恩图报，加倍努力，为公司拼命工作吗？可见萨伊的用人之道就是敏锐细致的考察加上完全信任的大胆启用，是信任激励式的管理。对有才能的人，信任地放给他一定的权利，会起到很好的激励效果。

在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，激发员工的成就心理，又能使员工的感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免按部就班消磨员工意志，又达到了提高效率的目的，可以说是一举三得。相反，若是大材小用，则会传达出消极的信息。实质上是一种负激励。有实验就发现，看大门，本科生比不上初中生。所以管理者对员工的期许是一种关键的激励方法。

3.责任激励

员工既然来到公司，承担一份工作就对公司，对自己承担了一份责任，这是员工在进公司之初，管理者就应该向他们传达的信息。否则公司就是一盘散沙，公司将没有任何凝聚力。

向员工灌输责任的重要性，那么责任就是对员工的激励。每名员工都要尽量完成自己的职责。

欧莱雅是一家高度全球化的500强企业。每一名欧莱雅员工都拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工承担更大的责任——成为领导者做准备。不论何种级别的岗位，责任就是对员工的激励，员工是责任的支配者与承诺者。这就是欧莱雅的：“岗位责任激励”。

员工对每天所做的工作，每天所承担的责任就是对员工最好的训练。员工要以一种负责任的态度来对待自己的工作。在岗位上遇到的挑战都要员工用“诗人”般的智慧和“农民”般的勤劳去解决，通过工作激发员工的个性智慧，促使他们的成功。

责任激励的实施需要员工有较高的素质，也要以公司有公开透明的管理制度，充分的个人发展空间做基础。

4.危机激励

危机激励，又可称为竞争激励。在现代市场经济条件下，优胜劣汰，适者生存是铁打的规律。面对这样一种弱肉强食的残酷竞争机制任何企业都必须力争上游，否则就只有死路一条。事实上30年前的世界500强企业有三分之一都已经销声匿迹。现代企业的平均寿命只有40岁，比人的还短，足见竞争之激烈。

对员工的危机激励可以分为外部危机激励和内部危机激励两种。

外部危机激励，让员工明白整个公司的利益和每个人的利益是息息相关的，大家同舟共济奋力向前，才能为每个人的未来打包票。管理者对市场的竞争比一般员工了解更多，感触也更深切。他们可以向员工传达这种信息，以激励他们不断创新，不断拼搏，不断上进，从胜利走向胜利，从良好走向卓越。例如微软公司总裁比尔.盖茨曾说：“微软将永远在下一个月倒闭。”包含两层意思，市场竞争激烈，微软没有意识到这一点，那么微软将很快倒闭，但是微软有这种危机感，微软将不断努力来保持领先地位。这句话包含了无比的自信和清醒的危机意识，这是企业保持不败的先决条件。海尔总裁张瑞敏也曾说：“海尔要永远战战兢兢，永远如履薄冰。”这句话实际上也是一种危机激励。

内部危机激励，就是公司内部岗位也要有竞争。也要表彰先进，鞭策后进，让员工知道，公司不会养活白吃饭的人，只有对公司有所贡献，无愧与自己岗位职责的人，才能在企业内部站稳脚跟。否则就要被淘汰。

挪威沿海盛产沙丁鱼，但由于沙丁鱼生活在深海，渔民打渔归来往往要两三天时间才能到，而这些沙丁鱼大部分都已在归途中死掉了。使渔民蒙受了不小的损失。后来就有人在鱼池中放上几条鲶鱼，这样由于鲶鱼的威胁，沙丁鱼动了起来，结果到岸后大部分沙丁鱼还是鲜活乱跳的。这就是著名的鲶鱼效应。

鲶鱼效应实际上是一种危机激励效应，只有引入竞争，承认竞争，敢于竞争，并用竞争去激励自己的员工，才能使企业活力四射，永葆生机。

5、奖励激励

以上各种激励方式最终都要通过奖励优秀来强化与肯定，否则激励就成了空头口号，难以达到激励的效果。有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10%-30%，在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50%-80%，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80%-100%。

一定要对最好的员工施以奖励，这是企业价值观的表现。若得当，将会形成一种崇尚先进，争当先进的良好风气；若不得当，则真正有成就有才能的人的积极性就会被打消，最后要么走人，要么像那些不思进取的人一样得过且过。

在《苏黛薇的卓尔不群》的案例中，工作勤奋，进取心强的苏黛薇在向领导老马反映问题时，不但得不到肯定，反而被告诫不要影响那些“磨洋工”的工程师们。这无疑令人寒心。老工程师们关注家庭，做技术较稳较慢，这无可厚非，但难道有活力，积极性高就是错吗？难道非要让一个踌躇满志的年轻人来适应这个效率低下，暮气沉沉，“磨洋工”的团队吗？苏黛薇有些冒失的做法确实不妥，但苏黛薇高效负责的做法就不值得提倡吗？老马的做法就让人不禁要问：“在这个公司中是能力说话优先还是资历说话？是大胆革新重要还是墨守成规重要？敢不敢大胆提拔年轻才俊？到底这个公司的价值观是什么？”如果资历比能力更重要，如果效率对公司来说无所谓，如果在这里只有一天一天熬，才有出头之日，那我还是奉劝苏黛薇赶快换一家更有生机的公司，这里不适合她。所谓的公司效益好，只不过是落日的余辉，两天能做完的活磨蹭一星期才作完，难道他们怕做得快了会把世界上的活全揽过来？苏黛薇的到来本应为这个组织注入活力，现在却要她也一样死气沉沉，这简直是不可理喻。

实施奖励时有以下几点要注意：

a.奖励要公平

公平是奖励的第一要素。根据美国心理学家亚当斯的公平理论。人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬和一个自己条件相当的人做比较，如果这两者相当，双方都会有公平感，否则，即使奖励很重，仍会引起不满。最后一课的案例中，小刘和小李的案例就是一个明显的有失公平的奖励，这令小刘的积极性受到很大打击。

b.奖励要及时

奖励若不及时，会让人有接受空头支票的感觉。在等待奖励的时间里，员工会表现的焦躁不安，工作积极性受到明显影响。唐代著名政治家柳宗元有言：“赏务速而后有劝。”意思就是，奖赏只有及时实现，才能达到勉励的效果。

c、物质奖励精神奖励并重，按需激励。

管理者应根据不同人的性格和需求特点来进行因人而异的奖励。马斯洛的需要层次理论指出，不同人群的主要需求是不同的。

一般来说在经济水平欠发达的地区，奖金等物质奖励有较好激励效果，而在生活水平较高的地区，荣誉精神享受就更加重要。

有一家工厂效益较好，老板决定奖励员工，有两种方案：一是第二季度每周工作四天；第二是第二季度每周工作五天，年末每人奖励奖金4000元。结果选择两种方案的各占一半。这说明即使在相同的工作条件和收入水平上，不同的人对奖励的需求也是不一样的。

无论是哪种情况，无论对哪种人，都要注意物质奖励和精神奖励相互搭配。“金钱万能”和“精神万能”的观点都是错误的。

d、奖励要不拘一格

单一的奖励的效果会越来越低，到某个时候会丧失激励作用。这实际上体现了赫兹伯格的双因素激励理论，即一成不变的激励因素会慢慢转化为保健因素。当某种奖励变成保健因素后，要想再取消这种奖励就会受到较大的阻力。因为人最渴求的是自己还没有得到的，最吝啬的是对自己已经得到的。如果管理者想要取消某种沿袭已久的福利，即便是这个举措有充分的理由，员工也会强烈抗议，仿佛你剥夺的是他的工资。这样一来，单一的激励措施不但起不到长期激励效果，反而会增加奖励的成本，也给公司埋下了一个不稳定因素。

一般激励往往起不到长期效果。海尔公司就找到了克服这个顽症的方法。海尔鼓励员工有所创新，当员工有所创造时，海尔除了给予物质奖励外，还会以发明人的名字来命名他们的创造。所以在海尔你会经常遇到诸如“启明焊枪”，“晓铃扳手”，“云燕镜子”，等以员工名字命名的小发明。这就会使员工对自己的创造设计有一种主人翁式的拥有感和自豪感，他们工作也就更起劲了。无独有偶，美国一家轮胎公司也以在轮胎上印上员工的名字来激励他们的责任心和积极性。试想，看着一批批的印有自己名字的轮胎从厂里运出，销往去全国甚至全世界，心中该有怎样的一种自豪感啊！

国外盛行以“奖励旅游”（incentivetravel）对具有优良业绩的员工进行奖励。以公费组织旅游，除了观光休闲外，中间还往往穿插晚宴，颁奖以及一些有创意的小活动，以弘扬企业文化，传达对员工的感激和关怀。这种不仅会极大提高员工对企业的满意度，同时也增强了企业的凝聚力。

硅谷的netbridg公司，员工的婚假长达两个星期，员工在婚礼的当天，公司高层领导还会亲自出席婚礼，并向员工提供500美元的礼金。这显然让员工很有面子，自然对公司感激不尽。

总之，企业的管理者在面对日趋激烈的市场竞争时，必须不断构思新的激励方案，使激励的形式别开生面，富有新鲜感能打动人，才能以相同的代价取得更大的效果。

e.防止马太效应式的奖励

这个提法来源与圣经《旧约.马太福音》，意思是凡是占有多的，还要给他更多，让他有余；占有少的，连他的所有也要夺回来。这就是“马太效应”的由来。马太效应已经成为一种社会心理习惯，对已经拥有荣誉的人，社会给以的荣誉，头衔，职位会越来越多，以至这些人整天忙于应酬，影响了工作；而对尚未成名的人来说，经历千辛万苦创造出来的成果却无人问津。

在奖励中若有马太效应，则会引起员工的不公平感，会使受表扬的员工滋生自负，骄傲心理，也会让做出贡献却没有得到承认的员工的积极性受到打击。按照公平差别阈理论，人们会将自己所做的贡献和所得的报酬的比和与自己条件不相等的人的贡献和薪酬比进行比较，如果两者保持适宜的差别，才有公平感。所以对与有突出贡献的人也不可有过多的奖励，这会抹杀他进一步发展的潜力，也是为了防止马太效应的负面影响。

四、企业文化是长期激励机制的根本

无论哪种激励方式，若只是单独对一人一事，而不营造一种氛围，不形成一种制度，都只能是一时的激励。学习创造，积极向上，追求卓越，富有自身特色的企业文化才是长期激励机制的保证。

作为企业的一项重要软实力，企业文化被誉为是现代企业的灵魂。它是衡量一个企业的凝聚力，内涵和发展潜力的一项关键指标。没有企业文化的公司最多风光一时，绝不会持久。经营管理策略可以模仿，人才也可以买到，但企业文化是模仿不来的，这也是企业最宝贵的财富。一个人人比学习，人人争创造的企业会有无穷的战斗力，会让人才有一种如鱼得水的感慨。

美国哈佛大学的一位教授曾指出：“只要你是成功者，你就会有一种企业文化，而没有企业文化的企业是那些长期以来一直失败的企业。”美国《财富》杂志在谈到世界上最受推崇的公司时说：“拥有自创文化的公司可以不受经济萧条的影响。”

企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响。一种强大的有生命力的企业文化，事实上就是一种激励企业不断进步，员工不断成长的文化。这种文化不是靠一时的规章制度所能建立的，它靠的是长期的积淀。

海尔可以说在这方面走到了中国企业的前列，他们设有专门的文化长cco(chiefcultureofficer)，创立了独特的企业文化。烧掉ibm，只要留下人才；烧掉可口可乐，只要留下品牌，他们都能重生。烧掉海尔，只要留下她的文化，海尔就能重生。这个烧不掉的东西就是企业的“内核”，是企业最宝贵的东西。

一句话，长期有效的激励来源于一个企业卓越的文化积淀，一个具有文化的企业才是一个具有完整生命力的企业。

结语：

这篇论文对激励的重要性和实施方式进行了较为详细的论述。写得有点冗长，希望老师见谅。我觉得学了一门课就应该有所收获。这是门选修课，以培养兴趣和介绍入门知识为主，老师不强求我们把课堂上讲的每个细节都记住——这也没有必要。但我觉得对自己感兴趣的方面还是值得下功夫做一番探讨的。于是花了不少气力写了上面的这篇论文。

人本管理篇6

“人本理念”即以人为本，一切为了人，一切依靠人，人是发展的根本目的，也是发展的根本动力。“人本管理”是当代管理学的重要命题，其核心是要打破管理理论中的唯“效率”论，重新将“人”或“人的存在”作为为建构管理理论的基础或前提，反对为了片面强调追求效率或效益而忽视了对人自身的关注。在医疗机构中强调“以人为本”，推行“人本管理”，具体涉及到两个层面，即以“医护工作者为中心”和“以病人为中心”：前者是指医院要关注医护工作者自身的成长和发展，使其以更好的精神状态、更为积极地投入到工作中去，提高医院的管理效率；后者则是医院作为为广大人民群众提供医疗服务的机构，要做到尊重、关爱和理解病人，一切从病人的切身利益考虑，为病人提供更为优质、更加人性化的服务，把病人的满意作为医院的追求，从而提高医院的核心竞争力。

二、医院实行“人本管理”的重要意义

人本理念强调人在组织发展中的主导作用，在医院这一特殊的服务组织中实行“人本管理”，对于医护人员自身的职业发展、提高医院的管理水平和服务水平及构建社会主义和谐社会有重要意义。

1.有助于医护人员的职业发展

人本管理关注“人”自身的发展，医护人员是医院组织的基本构成之一，在医院中实行“人本管理”，其目的是创设科学、规范的管理机制，如绩效考核、考评制度，科技成果奖励制度，职工进修培训制度及人才引进和使用制度等，真正提高人的积极性、主动性和创造性。使广大医护人员明确自身所肩负的重要使命，激发他们的工作热情，为其成长和发展提供更加民主、公正的发展环境，重视他们的职业发展需求，善于发现他们身上闪光点，为其搭建施展才华的平台，提高医院的凝聚力、吸引力以及核心竞争力。

2.有利于提高医院的管理水平

相对于一般的组织机构，医院有其自身的特殊性，医院是承担一定福利职能的、并具有一定公益性质的单位。医院服务的对象是身体健康不佳、更需要关怀的病人；同时，医院提供的产品就是直接作用在这些病人身上的“医疗和护理”。因此，医院更应当关注“人”，更应当贯彻执行“人本管理”，提高医护人员的道德修养，完善规范各种规章制度，如纪律检查制度、危重病人抢救制度和限制大处方制度等等，这些都有利于提高医院的管理效能，使医院更好地为病人提供相应的医疗服务。

3.有益于和谐社会的构建

社会主义和谐社会重视人的力量，关注人的发展，力求使社会进步的成果惠及到广大的人民。医院推行“人本管理”，采用“以病人为中心”的服务模式，医院的服务环境、服务程序、服务内容、服务态度等都要紧紧围绕这一中心。医院及医护工作者要苦练内功，为社会提供高质量的医疗技术服务，充分尊重患者的生命健康权、知情同意权和隐私权，对病人进行人文关怀，促使医患之间形成相互尊重、理解、信任、关爱的友好关系；形成能够密切配合、共同努力，积极战胜疾病的融洽关系；形成能够理性地协商解决所产生矛盾及纠纷的平等关系，为和谐社会的构建贡献力量。

三、医院实行“人本管理”的相关策略

医院实行“人本管理”符合社会主义本质要求，是促进人的发展、使广大人民共享社会发展成果的重要举措，为了提高医院“人本管理”的效能，可以尝试从以下几方面入手：

1.环境人性化

环境设计的人性化是医院实行“人本管理”的具体表现之一。环境同样是医院服务的一个基本要素，如果医院总是与“脏”、“乱”、“冷”紧紧联系在一起，不但会影响病人的就医及接受治疗的心情，也不利于医护人员的工作状态。医院应当关注人的心理需求，在白色系的基础上采用一些温馨的色彩调节医院氛围；重视灯光设计，采用一些柔和的光线缓解医院的冰冷气氛；加强对医院的绿化管理，美化医院门诊大楼、住院处的环境；增设医院的服务设施，如休息大厅、病患轮椅通道等；重视对医院的清洁卫生治理，专业保洁人员要做好卫生间、垃圾间等卫生死角的清扫工作。通过改善医院环境，使医院更好地为广大人民服务。

2.管理人本化

人力资源是医院核心竞争力的重要组成部分，实行“人本管理”的关键是使医院人力资源进行合理化配置。首先，在管理模式方面，在尊重科学管理理论的基础上，广泛采集职工和群众意见，最终制定形成健全、完备的管理制度，以一种“对事不对人”、按制度办事的公正态度进行相应的管理；其次，在管理风格方面，医院领导要采取民主化作风。医院是知识相对密集的组织机构，医护人员大多都必须接受过高等或中等的职业教育，因此尊重员工个性发展的柔性管理是比较适合的。医院管理者也必须摆正自己的位置，避免出现任人唯亲、排斥异己、唯我独尊、居高临下等行为。在人本化的管理方式下，广大医护工作者必然能够更好地发挥个人潜能，为医院的发展做出更加积极的贡献。

3.服务人本化

医院最重要的使命就是为广大人民群众提供医疗服务，因此，“服务人本化”是医院“人本管理”的重要组成部分。医院要从病人的切身利益出发，“一切为了病人，为了一切病人，为了病人的一切”，根据病人就医的需要设计看病流程，如实行看病“一卡通”服务、“绿色急诊”制度、重危症患者抢救制度等；拓展服务内容，例如提供看病陪护、术后护理常识培训等；重视病人的心理因素，从身心两方面关注病人的康复，如为病人开“心理健康”病方，进行“微笑服务”评比等。总之，就是不要仅将病人看做是经济利益增长的因素，而是医院服务的重要对象，为病人提供更加贴心的、全方位的服务。

4.文化人本化

医院文化建设是“人本管理”的有益补充，有助于提高医院的凝聚力和向心力。医院文化包括物质形式和精神内涵两方面，物质形式具体是指医院院徽、院训以及院歌以及统一的职业服装等，这些都将对广大职工潜移默化地产生“一体化”的影响；精神内涵则更多关注职工对医疗事业的理解，树立“院兴我荣，院辱我耻”的观念，使其对本单位和本岗位具有高度的认可，更愿意为医院的发展贡献自己的力量。为此，医院应当更多的关心广大职工，为他们打造一个良好的发展平台；重视工会的作用，丰富职工的文化生活，使医院成为他们第二个温馨的“家”，使医院与职工之间形成更为亲近的关系。因为医院工作比较特别，广大医护工作者平时工作的压力较大，特别是医生要不断地加强学习，不断地更新知识，才能适应新的工作要求。

5.管理机制化

关心医护工作者的身心健康就显得非常地重要，我们要替广大医护工作者着想，关心好他们的学习、工作，特别是要关心好他们的生活。要真正地解决他们的后顾之忧，要使他们真正把精力用在工作和学习上。医院工会要学习好的先进经验，建立建全一套完整地机制化，比如说要定期地了解广大医护工作者实际因难，并及时的给予解决。广大医护工作者困难解决的好坏是检验一个医院实际管理工作的一杆秤。作为医院的管理者要时刻牢记以人为本的思想，要建立管理的机制化，只有管理上去了，医院的各项工作才能出成较。

四、结语

人本管理篇7

[关键词] 人本管理 人力资源 尊重 塑造 凝聚

一、引言

组织管理的对象包括人、财、物，但归根到底，人是生产要素中最活跃的因素，对其他所有因素的管理都要通过人。在现代社会条件下，物本型经济开始向人本型经济转化，经济的发展已由主要依靠自然物质资源转到依靠人力资源，管理也日益以人为本。作为一种新的管理理念，目前并没有公认的权威定义，但不论哪一学派的解释，其核心都是确立人在管理过程中的主导地位，强调把人视为组织管理的核心和重要资源，通过充分调动和发挥员工的积极性、创造性来实现组织的目标。笔者认为，人本管理原理概括说来至少应有如下几个涵义：即尊重人、依靠人、激励人、塑造人、凝聚人。

二、尊重人:即真正从人格的尊重和发展出发去理解人、关心人、重视人，它是人本管理原理的首要前提

把人放在管理的中心，就是要尊重人的尊严、权利和价值，满足人的需要。在企业或组织中，要充分发挥人的作用，就必须从思想上重视每一个员工，让每一个员工从内心自觉认识到自己工作的价值。“尊重是企业激励职工奋发向上的金钥匙,职工活力与创造力的调动,不仅是由于物质需要的满足,而且是由于自尊需求的实现。”实践证明，当人的自尊需求得到满足后，对他来说，去帮助别人获得尊重需求就会变的很容易和快乐。马斯洛的需求层次理论也表明人的行为往往受到自尊和自我实现需求的驱使，这种需求对个人有强烈的激励，可以使个人为取得成就尽最大的努力。孟子云:“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之。”企业尊重员工的价值，也必然得到员工的回报，这个回报就是归属感和忠诚。

三、依靠人:即在企业管理中发挥人的核心作用，充分信任人，达到“人尽其才，才尽其用”，它是人本管理原理的根本内容及要旨所在

正所谓“间乎天地之间，莫过于人”（《孙膑兵法》），人是最重要的。管理大师彼得.F .德鲁克也曾说过“企业只有一项真正的资源，那就是人”。人的核心地位决定了在企业管理中唯有信任人、依靠人，才能使企业长远发展。“依靠人”有两层含义：第一，管理领导层要信任人。“依靠”本身就意味着对人充分信任，用人不疑，疑人不用。充分的信任可以使人们献身于共同的事业，并在立场、态度、方法中达到和谐一致，自觉投入到高效率的忘我劳动中去。惠普公司在这方面堪称是典范。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。这种对员工的充分信任使员工感觉到在惠普工作就像是生活在一个大家庭里一样。第二，要“人尽其才，才尽其用”。“依靠人”就要正确授权，把适当的“人”放在最合适的位置上。“君子使人也，器之”（《论语.子路》），管理的艺术在于发现并利用每一个人的优点，避免和抑制其缺点，通过公平竞争和择优录用使真正的人才有用武之地。人尽其才就是根据人的不同能力合理分工,对人力作巧妙安排和合理使用,充分发挥每个人的才能,充分调动每个人的积极性。正如海尔总裁张瑞敏所言，要在企业内部营造“人人是人才”的氛围，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，让员工“人人都有公平感，人人都有成就感”。

四、激励人:即通过物质激励机制和精神激励机制的有机结合，诱导人的行为，激发人的积极性和主动性，发挥人的潜能。它是人本管理的主要手段

管理的首要目的在于充分调动企业中人的积极性和创造性，最大限度地发挥人的能动性，激发人的潜能，合理有效地发挥人的资源作用，实现企业和个人的共同发展。如果说人的能动性和潜力是一个宝藏，那么激励就是打开宝库的金钥匙。随着知识经济时代的到来，人的自我发展得到了社会的尊重和鼓励，这一切都促使企业不仅要识人，用人，更重要的是根据自身不同的类型和特点建立一种激励机制，使企业和个人和谐共振，共同发展。相对于其它管理方式而言，人本管理更侧重于挖掘和满足员工心中深层次的愿望,更重视激励因素的运用，并能体现公平原则，同时还考虑到了员工在性别、岗位、知识、需要等方面的个体差异，将物质激励机制和精神激励机制有机结合，根据个体差异分别采取分层次、有区别的激励手段。通过良好的工作氛围、自主的创造精神、全员参与管理的民主意识以及自我实现的成就感等激励因素的运用来满足员工深层次的需要，正是一些知名成功企业不断发展壮大的深层原因。

五、塑造人:即在企业管理过程中对员工进行教育，培训和改造，培养一支高素质的员工队伍。它是人本管理的主要方式

全面提高员工素质，促进员工的成长和进步，是企业发展的长远大计。以人为本不应仅仅着眼于依靠人上，还应不断提升人的素质，以及时适应内外环境的变化。塑造，也不仅仅意味着培训员工的知识技能，它还应包括从思想意识层面促进员工对企业理念和价值观的认同。现代知识经济时代已经显示一个企业的学习、创新和开发的能力远远比它的总体规模、设备生产和投资总额等要素重要的多，而这种能力的提高正是依赖于企业员工的智慧和诚意。也就是说，当今企业如不重视人力开发，或只重视对人的管理而忽视了对人的经常性教育和培训，只重眼前利益，其落伍和淘汰只是一个时间迟早的问题。

常言道“十年树木，百年树人”，塑造人需要有战略的理念和一整套行之有效的机制，不仅注重员工的职业培训,还要重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。 有效的教育和培训机制可以让“人”真正溶入到企业中去，实现 “从人才再生产到产品再生产”。

六、凝聚人:即在以人为本的价值观指导下，增强企业对员工的吸引力和员工对企业的向心力，使员工与企业保持和谐一致，共生共长，这是企业运营的保证

企业中每一个群体组织和员工都有着自已的个性特征和物质精神需求，要想使企业高效运转，实现目标，就必须将每一个个体同企业整体融合起来，形成企业整体价值观，增强企业凝聚力。企业凝聚力实际上是一种群体凝聚力，它表明群体对成员的一种内聚作用，也表现为群体成员的向心力。张瑞敏在《海尔是海》一文中提到“海尔应象海，一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此的形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。”正如联想集团对人力资源管理的比喻，人才是“珍珠”，人力资源管理则是串连珍珠的“线”，没有这根线，再多的珍珠也只能是“大珠小珠落玉盘”，形成一盘散沙。因此，人本管理特别需要做好人才的凝聚、管理、协调工作，合理安排人才发挥作用的位置，培养人才的协同精神。

七、结束语

随着知识经济时代的到来，企业管理要以人为本已是不争的事实，能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，已成为决定组织绩效优劣的关键因素。每一个企业都应深刻认识到人本管理原理的内涵，努力尊重人、依靠人、激励人、塑造人、凝聚人，在企业内部建立良好的用人机制，使每一位员工担负起自己的责任，培养和增强企业的核心能力，以在日益激烈的竞争中立于不败之地！

参考文献:

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[3]人本复归――西方企业人才管理的启示 [OL].省略/～wng/my002.htm.

人本管理篇8

关键词：高科技企业人本管理能本管理

一、高科技企业员工的特点

较强的自主性。高科技企业中的员工与传统企业中的员工相比，除了具有专业技能以外，还具有鲜明的个性。他们不愿意从事刻板、单调的劳动，喜欢挑战高难度的工作，不但追求任务的完成，更着重完成任务的过程。他们更倾向于灵活的工作时间和工作场所，以及具有挑战性的薪水以及工作任务。

学习能力强且富有创新性。高科技企业中的员工为了保持技术上的领先水平，在日常的工作中，注重经验的积累和新知识的学习，追求创新，不断追求工作中的突破和新发现，热衷于创造性的工作。

具有较强的成就动机。这主要表现在两方面。第一方面，高科技企业中的员工更看重在企业中所获的发展空间及专业技能的学习，而工资不是影响工作的第一因素。第二方面，高科技企业中的员工所从事的工作都是尖端且具有创造性的工作，他们勇于创新，具有更强的动机希望所从事的工作获得成功。他们希望自身能力得到企业和同事的认可，获得较高的成就。

具有较高的人才流动率。高科技企业中的员工往往较传统企业中的员工具有更高级别的知识和技能，因此他们的工作选择余地更大，这就导致了其流动率较高。另一方面，在企业中未受到尊重往往也是员工流失的原因。

二、人本管理与能本管理的比较

（一）人本管理

以“社会人”假设为理论前提，指以人为本的管理，就是以人为中心的管理，它的核心是人。它是指企业中的人作为管理的首要因素，是企业一切管理活动的主体或主导因素。人本管理把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分开发和利用组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动。简单地说，就是一种内求团结、外求发展的经营管理艺术。

（二）能本管理

以“能力人”假设为理论前提，是一种以人的能力为根本的管理，这里的能力是由知识、智力、技能和实践创新能力构成的。其核心就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容，就是要重视人的知识和智能的挖掘，通过对人力资源进行有效的组织，合理配置和科学规划与控制，充分发挥每个人的潜能和创新能力。其实质就是要建立一种“各尽其能”的运作机制，通过采取有效的管理方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的强劲推动力，用其来保障或实现组织发展的目标以及组织创新。由此可以看出，能本管理的实质就是物化量化人的能力，把人看作是组织实现目标的一种能力资源。

（三）二者应用对比分析

1.要求不同。基于人本管理的观点是任何组织都是由人组成、由人运作的。从这个意义上讲，企业要想在市场竞争中生存发展，就必须依靠人去创造企业的辉煌业绩，使其以最大的热情和创造力投身于工作，提高员工的素质，促进员工的自由而全面的发展，这既是社会经济发展的最高目标，也是管理所要达到的终极目标。能本管理则认为，对于组织的成员而言，必须以提高能力和更好地发挥其能力作为证明其自身价值的唯一途径，必须以发挥人的能力和实现能力的优化组合作为组织的主要任务，应当形成“能者上、庸者让、劣者汰”的灵活体制，形成“能者光荣、能者有为、能者有位、能者有酬”的观念，使人的能力的提升和组织实力的增强达到同步，并且由于能力的优化组合，使组织的能力更大于个人能力的简单相加。

2.目的不同。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的，而且人本管理所理解的人是一个完整意义上的人。因此，人本管理的目的更重要的是满足人的需要，保证人的幸福和自由全面的发展。虽然能本管理也强调员工与组织的共同发展，但是它与人本管理不同，它在本质上却将管理中的人视为一种物、组织发展的一种资源，即能力资源，而不是把人看作一个活生生的完整的人。而且在能本管理中，人的发展也主要服务于能力资源的开发与利用。因此，能本管理与人本管理在目标上是相背离的。

3.本质不同。人本管理把“以人为本”作为核心价值观，强调人在组织中的主体地位和主导作用，进而围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动。人本管理的本质是“重视人、尊重人、服务于人”，旨在实现以人为中心的管理，充分发挥人力资源效力，促进组织全面发展。但是能本管理却把“以能为本”为组织的核心价值观，强调以人的能力为本，通过一系列的制度安排，实现人才的各尽其潜、各尽其能。能本管理的本质是突出人的实践及创新能力这一人性的根本内容，以能力来衡量人的价值，一切活动首先应围绕如何充分发挥人的能力运转，其它都应让位于能力。

三、人本管理与能本管理在高科技企业中的应用创新

（一）培育以人为本的企业文化。高科技企业要成功实行有效的人本管理，就必须结合先进的、有凝聚力的企业文化。企业文化作为一种以人为中心、以塑造共同价值为目标的管理模式，这种文化的软管理打破了命令式的管理方式，利用一种激情、责任感。它不仅是企业组织机构运转必不可少的一种润滑剂，也是能够创造良好的组织气氛和组织环境的手段。相对于传统企业，高科技企业的员工有着强烈的成就动机和多层次的需求，不仅希望改善工作条件，提高生话待遇，而且更希望获得理解和尊重，希望获得成就感。高科技企业必须把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，在职业目标、事业发展、工薪报酬、精神奖励等方面切实体现对员工价值的重视，努力营造宽松、自由、鼓励个性发展和创新的文化氛围，激发员工对企业的热爱和忠诚。

（二）扁平化组织结构并加强团队建设理想的企业组织结构应当是能够持续不断的适应环境变化，并对环境变化作出快速反应的组织。根据当前的紧急发展趋势，基于扁平化和网络化是高科技企业组织结构的发展趋势。因此，我国的高科技企业为适应知识经济的挑战，应积极深化组织的扁平化改造，增强企业对外部环境的适应性和应变力。企业组织结构扁平化的基本途径是企业流程改造，具体来说就是借助现代信息技术，从企业发展战略的高度出发，以重整企业业务流程为突破口，将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的工作团队，以市场、顾客的需求来驱动组织的运营。为了支持这种扁平化的组织结构，高科技企业不能以职能为单位，而是要组建一个个完整和统一的知识团队，从而将个人和知识结合起来。扁平化组织运作就是通过这种团队管理，不断释放知识能量，进而实现企业价值创造的创新和拓展。

（三）建立有效的激励与约束机制。与其他类型的员工相比，高科技企业员工更加重视能促进其不断发展的、具挑战性的工作，他们对知识、个人和事业的成长有着执着的追求。在工作中，他们希望给予自主权，从而能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务。人本管理的目标是企业长期发展的目标与个人发展的目标相结合，因此我国高科技企业的人本管理就是要在人性需求的基础上，充分激发员工的积极性，以发挥其潜能，直到达到企业的目标。针对我国高科技企业的相关特点，可采取目标激励、自主权激励和尊重激励等方式。

（四）加强人本管理的绩效评估。绩效评估是为了激发员工热情，改进员工绩效，发挥员工潜力，增进员工沟通，帮助员工发展，是一项非常重要的工作。而对于高科技企业人本管理来说，除了要满足绩效评估的基本要求外，还要注意，首先该绩效评估要获得员工的支持，只有取得全体员工支持的绩效评估才能取得应有的效果；其次要选择多角度的评估者，这样既能客观地反映员工的绩效和工作态度，又使员工能认真反思自己的工作表现；最后是要有公平的机制，只有这样才能使员工接受评估结果。

四、能本管理在高科技企业中的应用创新

（一）建立以能力为基本评价标准的管理体系

以员工的能力作为管理对象和核心的能本管理，体现在图书馆人力资源管理上，就是要把传统职业精神和体现能者有为、能者有酬、能者有荣、能者有位的现念统一起来，让每个员工都把表现能力、提高自身能力和发挥能力作为证明自身价值的惟一途径。对高科技企业的管理者而言，要把知识专深、能力高强的人才放到取得高报酬的重要岗位上。对于企业的运行机制而言，是以发挥人的能力和实现能力的优化组合为主要任务，形成“能者上、庸者让、劣者汰”的竞争机制。总之，要达到提高企业员工的能力和发展企业同步，最终完成个人和企业的共同发展。

（二）实行以能力为核心的岗位聘任制度

由于人的能力是其先天潜在素质和后天实践，以及身体道德智能多种素质整合的结果，这就在客观上导致了人的能力差异。因此高科技企业应在最初根据自身的发展对员工提出既符合企业发展又能满足员工个人发展的能力要求，从而根据这些来招聘员工。随后按照企业长远发展和企业员工个人提高能力的需要，将具有不同能力的员工配置到不同的岗位上，实现员工个人能力的优化组合，达到能力与职位相匹配，能力与岗位相匹配，能力与责任相匹配。在对能力进行合理配置的基础上，对企业员工的个人能力发挥状况进行考核，鼓励员工把个人所拥有的能力完全充分地发挥出来，使每一位员工都感受到自身价值的存在，从而更加富有使命感和责任感，为企业做出最大的贡献。

（三）实行民主管理且鼓励全员参与

企业员工既是团队的一员，又是一个独立的具有丰富情感世界的个体。如果把组织的理性和个人情感融合起来，这将极大地提高企业的精神面貌。因此，高科技企业要遵循“以人为目的”的管理哲学，推崇全员参与式管理方法，这将给员工个人的潜能发挥和发展创造了必要的文化条件，促使其对工作负有责任心，这不仅使员工贡献劳动，而且贡献智慧，为企业的发展出谋划策，从而在企业内形成强大的凝聚力和向心力。

五、结论

人是管理的资源，如果说人本管理思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，能本管理思想则是强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。无论是人本管理还是能本管理，在高科技企业的实际应用中都应站在融合与发展的角度上，优化人力资本与企业其他资源的配置，增进组织内部各成员的有效沟通，建立有利于调动员工积极性的激励机制，培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化，从而让人力资本的效用达到最大化。

参考文献：

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