连锁店管理制度范文

连锁店管理制度篇1

关键词：连锁酒店；绩效管理；绩效评估

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

一、我国连锁酒店绩效管理现状

自中国加入WTO后，经济飞速发展，产业格局发生了很大的转变，随着经济全球化和经济一体化的浪潮，很多国外的先进管理理念和经营模式冲击着中国企业家的思想，以服务业为主的第三产业在GDP中的贡献度逐年上升。服务业中的主要产业酒店行业也得到了大发展，2001年以来，中国的连锁酒店如雨后春笋般在全国各大城市成立。经过近七年的发展，中国国内的连锁酒店已经超过1000多家，规模和管理初步成熟。随着市场对经济型连锁酒店的需求，2009年更是以4倍的程度发展，将近突破4000家。2010年突破7000家；2011年6月，有业内人士推测国内经济型连锁酒店数量已经达到12000家，年底预计将达到15000家。

各个品牌的连锁酒店有自己的管理模式和突出特点，就目前中国境内快捷连锁酒店经营状况较好的几家有如家连锁酒店、7天、汉庭和锦江之星等，在中国的连锁酒店行业中也不乏充斥着外资连锁酒店。如家连锁酒店在全国大概在600家以上，汉庭连锁酒店在全国大概在540家以上，7天连锁酒店在全国大概在450家以上，他们酒店的开设大都在一、二线的发达城市。中国本土的高端连锁酒店和外资大型连锁酒店在资本规模、资金运作、成本管理和绩效管理都具有一定的优势和相对成熟的系统。本文重点针对二三星的中国本土连锁酒店的绩效管理进行较针对性的分析。

随着连锁酒店规模的扩大，绩效管理已经成为经营者经营考虑的重点问题之一，绩效管理已经得到了经营者和管理者的重视。公司绩效、团队绩效和个人绩效的考核在连锁酒店中都有所考虑。绩效管理的形式主要以考试、工作总结、面谈、述职和绩效考核表等为主，虽然绩效管理的具体表现形式不一，但是宗旨和目的都相同，以分店为基础单位，进行名誉激励和奖金激励。但是连锁酒店的绩效管理还是存在一些问题，这些问题还在阻碍着连锁酒店进一步的发展。

二、我国连锁酒店绩效管理存在的主要问题

1.过分注重绩效统计的结果，忽视了绩效的管理过程。我国本土的连锁酒店绩效管理体系的建立方式主要是“自上而下”的方式，由总公司制定绩效管理的标准和形式，分派到各个分店按标准进行实施，机械的执行力很强，缺少绩效管理体系的反馈，只是命令和执行的关系，基层员工没有发言权，缺乏分店以及具体职工的实际建议反馈后继续进行修改，缺乏灵活性，忽视了管理的过程。

2.短期的绩效考核和公司总体的长期发展规划脱节。酒店管理人员忽视了绩效考核的目的，单纯的将绩效考核与公司的经济效益挂钩，而忽视了绩效考核和文化管理、制度管理之间的关联性，缺乏与公司的长期发展规划相结合，造成连锁酒店绩效管理对公司长久的发展规划作用小的结果。短期绩效考核忽视公司未来的定位，在很大程度上与绩效考核制度制定者管理意识不到位有很大的关系，我国连锁酒店的工作人员和管理人员学历普遍低下，虽然近几年有所改善，得到企业领导人的重视，但是由于长期的文化背景下形成的酒店行业工作人员社会地位低而造成高学历人才很少涉足这个行业，人才匮乏是重要的一方面。

3.绩效的评估范围和指标设计有待进一步完善。连锁酒店总部设计绩效管理的时候，很多针对连锁酒店的分店经营业绩为主，缺乏对职能部门和员工个人的绩效考核，对于职能部门和个人的绩效评价存在更大的随意性和更多的表面现象。绩效管理评估过程中仍存在过分强调利润指标的现象，对非财务指标不够重视，指标数据不易获得，指标定量化不足等常见问题。

三、解决我国连锁酒店绩效管理的主要对策

1.形成循环可持续的绩效管理机制。彻底改变连锁酒店的绩效管理的机械实施，对绩效考核的结果进行分析，深入基层，鼓励基层员工对绩效的考核提出意见和建议。将员工所关心的问题考虑在制定绩效考核的计划中，已达到激励员工的成效，追求经济效益达到最大化。体现出公司以人为本的思想，让员工有真正的归属感，减少连锁酒店员工的离职率，降低招聘成本。员工参与制定的绩效考核管理机制实施起来更容易使员工接受、配合，增进人力资源管理效果。

2.将公司的绩效管理机制符合公司的长期规划发展。绩效管理的基础环节是绩效计划的制定，绩效管理的制定要为公司的长期发展计划服务，并不是孤立存在。绩效管理必须使公司发展的长期规划和个人目标相一致。绩效管理是人力资源工作的重点内容。连锁酒店的发展如果处于加速建立的时期，储备人才，增加公司招聘条件的吸引力，吸引更优秀的人才。

3.采用科学合理的管理方法，引进优秀的专业人才。酒店管理已经不是过去普通的服务行业，面对激烈的行业竞争压力，连锁酒店应该采用科学的管理方法，引进酒店管理的高精尖人才，制定长久的发展规划和合理的绩效考核机制，将会起到事半功倍的效果。在上世纪九十年代，希尔顿国际酒店采用平衡计分法，来提高酒店服务的一致性，效果显著。我国连锁酒店的管理可以结合自身企业特点引进平衡计分法来进行酒店的绩效管理，公司可以制定通过大区经理薪酬绩效通过上级、同级、下级的KPI（Key　Performance　Indicator）的考核，来衡量团队组织、培训和管理能力、营销和公关公司战略执行等能力。

绩效管理具有复杂性、多维性，绩效管理是人力资源管理中重要的一部分，我国连锁酒店应该注重绩效管理的协调性，上下级间的协调性，绩效管理和员工思想间的协调性，绩效管理与企业长期发展规划的协调性，绩效管理与科学管理方法的协调性。在全球经济低迷的大环境下，我国市场经济体制下，内需和供给的严重不对称，使得连锁酒店必须注重管理，才能在激烈的竞争中生存。另一方面我国资本储备过剩，引导企业资本对外投资将是一种趋势，在很多发展中国家和贫穷落后的国家中，以服务业为主的第三产业将是以后产业结构调整的趋势，我国连锁酒店管理技术应该迅速走向成熟，以抓住机会走向国际市场，走有中国特色的连锁企业经营模式。

参考文献：

[1]吴慧，黄勋敬.现代酒店人力资源管理与开发[M].广州：广东旅游出版社，2004.

[2]蒋丁新.饭店管理[M].北京：高等教育出版社，2005.

连锁店管理制度篇2

[关键词]经济型酒店;连锁经营模式;对策;运行

一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势

(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店,其最大的特点是房价便宜,其服务模式为“b&b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确,经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉,设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式,是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式,即是经营同类酒店的若干个企业,在同一总部管理下,按照统一的经营方式进行共同的经营活动,以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国,如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力,具有低投入、高回报、周期短等突出的优点,“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量,其扩张速度惊人。同时,美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地,市场份额逐渐扩大,如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟,如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后,还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制,规范化的政策法规引导,服务软件的提升,管理模式的升级……,许多问题不容忽视。但不容置疑的是,经济型酒店必将由幼稚走向成熟,将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段,从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式,发展初期则以标准连锁的直营店模式,目前多采用特许经营模式,但从长远来看,将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。

1.直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式,一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时,往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象,如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大,但却有利于统一的管理,可以积累稳定的资产,有利于酒店企业的形象塑造。

2.特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略,特许经营模式对于酒店总部而言,只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者,就可以实现规模扩张。对于加盟者而言,只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术,降低投资风险。目前,国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3.战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状,需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势,形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享,有利于形成规模经济,降低运营成本。

4.兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式,可以促进酒店发展,扩大经营规模,有效降低进入壁垒,并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店,目前国内并不常见,如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析

1.经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显,采取统一的采购系统、订房系统,批量采购,降低酒店的固定成本投入,具有一定的规模优势和资金优势,能够更好地控制成本,提升企业知名度,实现竞争优势,达到利润最大化目标。目前,我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式,如锦江之星、如家快捷、莫泰。

2.经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地,经济型酒店的存在,使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势,经济型酒店连锁经营的网点众多,统一标识、统一品牌和形象,可以更贴近目标市场,有利于了解宾客需求,制定针对性强的经营战略,最大限度地聚集顾客群。

3.经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统,建立中央预定系统和免费的预定电话,各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案,通过分析客户信息资源,全方位、多角度、多层次地了解客户需求,可以有效稳定客源,进一步降低连锁酒店的运营风险。

二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析

(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时,正确选择特许经营的方式是关键。目前,我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让,特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训,确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广,要求连锁酒店拥有较高的知名度,自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能,通过DM单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传,吸引加盟者;第二阶段是加盟者资质的审核,酒店总部在接到加盟者申请后,还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核,重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致,并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳;第三阶段是履行加盟义务,应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作,统一品牌,统一标识,并对加盟者深入传授统一的服务理念,形成以品牌和网络为主要纽带的联盟;第四阶段是建立一整套信息管理系统,信息系统中包括物流配送体系,良好的预定、采购集团培训体系,真正实现连续的规模经营,同时还应建立客户管理系统,真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。

(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式,根据治理结构的不同建立战略联盟,可以进行股权联盟和非股权联盟,股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。

非股权联盟是一种合作联盟,联盟方只保持合作关系,不需要建立法律实体;根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟,可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系,又是合作关系,开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合,扬长避短,提高市场竞争力,获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程,将“服务营销”的内涵延伸到每个环节,向顾客提供超值的个性化服务。

(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势,经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业,形成规模发展后,对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购,提高市场集中度,实现规模经济,并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业,如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合,这种模式直接关系上、下游企业结成联盟,形成纵向生产服务的一体化,有利于相互沟通与融合,获得共享和互补效应。

三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素

(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前,条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利,经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质,即只注重店名、装修、标识上的统一,而在管理体制上仍沿袭单店操作模式,各店顾各店,无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约,使许多经济型酒店连锁经营有名无实,无法得到充足的市场份额,严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。

(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作,增强自身实力,获得市场竞争优势的重要因素。目前,我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业,缺乏规范的企业管理制度,产权不分、权责不明,管理随意性等现象时有发生,使得总店、分店之间关系复杂,组织结构混乱,管理层分工不明,在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前,我国经济型酒店发展还处于起步阶段,经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面,但无法解决实际困难,一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。

(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展,经济型酒店连锁经营模式应势而生,经济型酒店人员配置非常精简,组织结构层次少,要求员工技能多样,一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素,既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺,一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法,且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位,无法达到连锁经营的真正目的。

四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析

(一)劳动分工理论与经济型酒店连锁经营模式运行。劳动分工理论研究劳动分工是如何影响劳动生产率,并继而影响经济效益的。实际上,经济型酒店的分工策略就是一种劳动分工,通过专业化分工可以提高生产效率,从而实现酒店内资源的优化配置,促进经济型酒店的发展。

(二)规模经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。规模经济性理论研究的是产品的单位成本随着规模提高而逐渐降低的规律。我国经济型酒店市场集中度较低,单体酒店规模较小,经济型酒店通过企业内部资源的积累或资金的投入设立新的单元,扩大规模,实现连锁式经营,同时经济型酒店还可以通过兼并、收购或合并其他企业来扩大规模,形成一体化的企业集团,以降低投资和运营成本,实现规模效益。

(三)旅游经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。根据旅游经济学理论,如果生产大量的适合现阶段国内需求的经济型酒店产品,则需求弹性会变大。同时,经济型酒店要持续发展,还必须研究消费者行为,通过细分市场,满足市场的需求,提高客户对经济型酒店的品牌忠诚度。

五、保障我国经济型酒店连锁经营模式有效运行的对策

(一)针对市场空白点,坚持走专业化经营道路。针对我国经济型酒店连锁经营模式运行的现状,经济型连锁酒店应善于抓住市场空白点,坚持走专业化经营之路,创造发展机遇,并借鉴国外同行的先进经验,提高核心竞争力。同时,还应坚持走专业化道路,添加安全、清洁、方便、温馨服务要素,及其他增值服务,力求使顾客在经济型连锁酒店中享受到星级酒店的服务,努力打造服务无限、设施齐全、价廉物美的标准、统一、独特的经营模式。

(二)立足实际,注重连锁酒店品牌的打造。随着经济型连锁酒店的不断涌现,酒店业将面临非常严峻的考验,在激烈的竞争中,经济型连锁酒店若要寻求可持续发展的道路,必须注重连锁酒店品牌的打造。我国经济型连锁酒店的发展应该立足于现阶段国内酒店业发展的实际,并符合未来酒店业的发展趋势。同时,侧重经济型连锁酒店的品牌创造,要求连锁酒店应具备准确的市场定位和细分、高品质的服务、规范化的管理、有力的营销宣传,逐渐突出对连锁酒店品牌的建设和创新。

连锁店管理制度篇3

关键词：新华书店;连锁化;财务管理;分析

一、前言

当前，新华书店连锁经营企业已经实现了向现代企业制度的转变，自其上市以后，新华书店连锁经营实现了企业发展规模的扩张，在此基础上形成了坚实的产业链条。与此同时，在新华书店连锁化的发展过程中，其各方面的管理机制也随之发生了相应的改变，但是，在财务管理方面依旧存在着许多问题。因此，为了适应当前市场发展的需求，获得市场竞争的有利地位，并实现企业股东利益的最大化，有必要对当前新华书店连锁化下的财务管理现状进行分析，以寻找到最为有效的解决途径，从而促进新华书店企业稳健发展。

二、新华书店连锁财务管理目前所存在的问题

（一）财务监管与核算方面缺少完善的制度体系

自新华书店实现连锁经营以来，已逐渐迈入了现代企业的行列，但是，由于我国书店实行连锁经营的起步相对比较晚，在改制的过程中，传统的经营管理体制已经无法满足当前新华书店企业的发展要求，尤其是其复杂的产权关系的存在，致使财务管理工作变得十分复杂。在此状况下，新华书店的财务管理在监管与核算两方面都存在着一系列的问题：财务不清且权责不明，在实际操作过程中，关于购货、配货、送货以及退补货等方面的核算存在着问题，其监管力度也十分低，总店以及分店的盈亏核算与利益分配等都缺少完善的制度体系进行约束。[1]

（二）企业财务管理体系不够健全

当前，新华书店企业的报表体系过于落后，与此同时，内部的风险防范机制也无法满足当前新华书店连锁企业发展的实际需求，财务人员自身也缺少现代财务管理的理念，很多企业的会计都不精通于财务管理，如预算管理、风险管理以及财务信息化管理等。因此，就很难将企业财务管理与企业的发展战略相结合。这种仅重视眼前利益的经营管理行为，无法实现财务管理的发展战略，从而阻碍了财务管理作用的发挥。在新华书店连锁化向集团化转变的过程中，以省级新华书店为主体进行了一系列的合并行为，在合并后的整合期间，由于财务机构的重新组合，致使其无法与财务管理的实际工作相适应，财务体制上的缺陷严重地降低了新华书店企业的运行效率。

（三）财务管理的现代化进程缓慢

新华书店的总店作为国内最大的图书批发商，其客户量与发货量都很大，在其实现连锁经营后，更需要现代化的财务管理系统作为有效的支持，所以于1999年正式使用SAP系统。但是，在引进与实行的过程中，其效果并未尽如人意，主要体现在以下几个方面：第一，SAP系统运行过于缓慢，此前的运行系统只需要两分钟的自动处理时间，但是SAP系统却需要近半个小时的时间，根本无法正常处理财务事物。第二，不具备流通业所需求的基本功能。SAP系统是制造业的系统，将其应用于流通业的新华书店中，其功能根本无法吻合，但又没有办法进行深层次的系统改造。第三，新华书店的工作人员流动性过强，致使新华书店在换掉SAP系统时，重新组建了一支队伍开展工作。因此，新华书店的财务管理现代化进程过于缓慢。

三、完善新华书店连锁财务管理的措施

（一）建立健全的内部控制体系

要想建立健全的内部控制体系，首先就要明确新华书店连锁经营的特征。连锁经营的一大主要特征即：统一的商业标识、统一的经营管理理念、统一的采购与配送以及统一的核算等，从而利用当前的高科技技术，实现网络营销模式，进而降低企业的生产成本，并扩大企业的规模，提升企业的综合竞争实力。[2]在此种经营管理模式下，企业的财务管理制度必须与其相适应，实现统一的内部管理体系，加大对分店的控制力度，以为实现统一的财务管理奠定基础。统一的内部财务管理体系需要包括管理制度、权责划分以及具体的财务流程，以规范新华书店连锁财务管理的行为，确保新华书店企业从根本上实现连锁经营的现代化企业财务管理方式。

（二）加强对企业资金流的重视

新华书店作为连锁企业，其资金流是至关重要的，连锁书店的改制使其成了非法人企业的会计体系，这就意味着其资金的管理方式能够更加的灵活。加强对企业资金流的重视，能够有效地提高新华书店企业的资金运转率，这就要求新华书店企业要重视以下三个方面的运转：第一，要以库存为优先考虑对象，将财务软件ERP系统充分的加以利用，掌握各门店库存的动态，及时进行相应的库存调拨，并对新华书店在重要节假日的数据进行整理，以优化库存，实现资金的有效利用。第二，要改变传统结算的方式，实现实销实结的资金管理模式，从而将财务成本的费用降至最低，并有效地控制了企业的资金风险，从而提升企业的抗风险能力。[3]第三，实现总店与分店资金统一管理的模式，将分店强化财务现代软件设备的性能，使其销售的金额直接转入总店的财务中，以缩短资金的回转周期，降低企业风险隐患。

（三）具备适用性

当前，部分新华书店实行ERP财务管理系统后，出现了一系列的问题，这就要求新华书店要结合各经营门店的实际运营状况的需求，开发与之相适应ERP系统，从而提高财务软件的适用性。与此同时，要充分考虑到新华书店各门店的分散性，如果当地旗下连锁门店过于庞大，其财务数据的管理需要更强大性能的系统服务器作支持，这就要求要建立高稳定性的系统服务后台。第三，明确统一管理与分级操作之间的关系，并建立完善的财务管理体系，从而规范财务管理工作的流程，为新华书店连锁财务管理的有效运营提供强有力的保障。

四、总结

当前我国的图书连锁经营具有较大的发展空间。因此，在新华书店连锁经营发展的过程中，其财务管理体制也应随之发生改变，以发挥财务管理的作用，满足当前市场经济发展的需求，促进新华书店连锁企业更好的发展，从而实现新华书店企业自身的价值，获得市场竞争的优势地位。

参考文献：

[1] 李柯华.浅谈图书连锁经营问题[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2013，6（02）：181-182.

[2] 操阳.对连锁超市经营有关理论的探讨[J].江苏经贸职业技术学院学报，2012，9（03）：71-72.

连锁店管理制度篇4

关键词：快餐 连锁企业 标准化

近年来，随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，我国餐饮业一直保持高速增长，营业额1994年已突破1000亿， 2004年达到7468亿元，餐饮业成为扩大内需、安排就业的重要行业，为国民经济的发展做出了积极贡献。

随着我国人均GDP突破1000美元，加之经济体制和增长方式的不断改善，工业化、城市化和现代化进程日趋加快，这都将使快餐业的发展环境和条件更趋成熟，市场需求进一步增强，行业规模不断壮大。尤其是最近几年来，快餐业快速改变多年沿用的单店经营模式，积极发展连锁、配送、网络经营，在全国都涌现了一大批多业态的餐馆、快餐连锁企业。

以连锁经营、品牌培育、技术创新为代表的现代快餐业加速替代传统餐饮业手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理，向产业化、连锁化、集团化和现代化的方向迈进。

案例透视

深圳面点王公司成立于1996年11月，以经营中国传统的面食为主，以白领阶层和家庭消费群体为市场定位目标，现已发展成为年销售额超亿元、拥有40多家直营连锁分店、一个食品配送中心的现代大型中式快餐连锁企业，并先后连续多年荣获“中华餐饮名店”、“最具影响力深圳知名品牌”等多项荣誉称号。

面点王突破了中式连锁快餐的发展瓶颈――标准化问题。其工业化的生产、大型食品配送中心的建立，保证顾客在任何一家分店都能享用同样的产品。这种具有面点王特色的中式快餐规模化、标准化和连锁化发展经营模式，使其有了进一步复制和扩张的基础。

从装修角度看：面点王所有的店面都是简单明快统一的装修风格。以传统的样式和简洁的八仙桌、木椅为主，突出了国人喜欢团圆、围坐的心理特征。

从供货角度看：面点王食品的原材料都有专门的厂家，而且进货之前都要查验卫生许可证、经营许可证和食品检验许可证，供货商都是有名的具备一定规模的大厂，比如牛肉供应点有山东和陕西两处，都是国家定点的大型屠宰厂。猪肉选择清远的双汇――中国最大的肉食类食品加工基地的产品，醋是从山西进货，面粉是深圳面粉厂供货，食用油是南海油脂厂的产品，豆腐是方群豆腐。而且所有原料，都有仓库、调度室和生产的人员三方共同验货。面点王还有一支专门的供货厂家暗访队，负责到供货单位的生产制作现场观察了解卫生质量的真实情况，一旦发现操作不规范的企业，就中断合作。

配送中心的“干炸类”食品和部分配料是每周送往分店，而像“水饺馅”、“凉菜”、“饼类”等半成品则是每天生产每天配送。分店的出品都要在指定售卖时间出售，过期必须倒掉。在这方面有一个“十不准”条例，专门来规定食品的使用期限。

从生产角度看：面点王对食品的管理近乎到了苛刻的地步，菜、面、粥共计130多个品种的80%已经实行了标准化管理：一斤面做多少个水饺，一斤米煮多少碗粥，每个"蒸包"中含多少克盐、多少克味精都有严格规定。操作间熟食、生食、半成品的原材料全部分门别类存放。拌熟食有一个专门的小房间，不锈钢的储物柜、拌菜餐具都是干干净净的。制作“生煎包”的面团，操作规程里要求必须压24次，包出来的包子大小规格一致；洗蔬菜都是经过滤的纯净水；所有馅料的半成品都是由总公司的配送中心统一管理和配送的，在分店中只是完成最后制熟的过程。面点王80%的食品是在半成品的情况下，从配送中心送到各个分店，然后面点厨师再按标准制作。

这样的运作模式带来了顾客与员工之间的和谐服务与消费，带来的是卫生、文明、效率和品牌。

从管理角度看：深圳面点王制定了完善的管理办法。对人的管理，新员工几乎都是从内地招进的大中专生，上岗前要进行半个月的专门培训，上岗后实施老员工带新人，在面点王员工统一着装、统一发式、统一用语。

例如，他们设置了9个不同场景的专业用语，对顾客点菜或询问出品等情况都制定了详细、文明礼貌的用语。对员工的要求是标准化管理，非常严格。进入制作间的每一个工作人员在更衣室里都有一个衣帽柜，进工作间和仓库都要更衣戴帽。要进入厨房，必须穿上厨师制服，还要戴上厨师帽，否则按照规定一律不可以进入。

面点王对厨房工作人员进入工作场地要换制服，并戴上一次性口罩。平时要做到“四勤”，就是勤洗手、勤剪指甲、勤理发、勤洗澡。为此，公司的管理人员每半个月就要对厨师进行一次大检查，并登记每位厨师上次剪头发的时间，头发不能超过公司规定的长度，而且，指甲的长度也要严格检查。分店里每一位厨师的制服都要定时消毒，而女性工作人员则要求“长发盘头，短发不过耳”，严格的管理保证了服务的质量。

案例启示

近年来，我国的快餐连锁业实行的是低成本抢滩型快速发展，这种战略为今后的发展赢得了宝贵的时间和经营经验。但是，随着国际经济全球化的发展，快餐连锁企业必须善于把已经取得的市场先机转化为与国际商业竞争的优势，为此就要把快速发展转变成高技术投入、标准化发展战略。

在连锁经营管理中，各种管理系统共用的基本原则是3S主义(3S PRINCIPLES)：简单化，标准化，专业化。缺哪一个，连锁经营系统都难以形成。

标准化，指为持续性生产，销售预期品质的商品而设定既合理又较理想的状态，条件以及能反复运作的经营系统。一般来讲，设定最佳品质商品的规格较容易，但是，确保持续性地生产，销售最佳品质商品的企业基本没有。

因为作业工艺，作业方法，作业条件等要求的过高，不易得到作业人员的维持和遵守，作业人员无论如何也不能实现生产，销售预期品质的商品。因此，作为快餐连锁经营企业，在判定标准化时，要确保其作业工艺，作业方法，作业条件等能够持续性地执行，作业人员能根据这个作业标准开展持续性的作业。这样，就能向顾客提供所期望的品质的商品，还能在标准时间内提供商品，既能减少顾客的等待时间，也能减少制造成本，还能因有效率的服务，加快客流量的流动。

另外，在快餐连锁企业网点建设和发展过程中，标准化也很重要，如在店铺的规模，结构，服务标识，职能等所有系统都标准化的情况下，A店的工作人员调到B店工作，不受任何障碍影响，可以正常地开展工作。其结果来自科学，合理的标准化。

采取连锁经营的快餐企业，需要设定较理想的，高标准的模式，为达到较高标准的要求，企业必须开展训练，培训，一旦连锁店（或加盟店）达到标准化要求的水准，就会给消费者留下“只要到连锁企业的任何一家连锁店，都能得到同样质量商品和服务”的好印象以及产生依赖感。

标准化有益于快餐连锁企业的店铺选址，开店简单，店铺建设时间缩短，使店铺损益计划及投资回收计划更加确切。另外，通过公司统一大量地订购机械，设备等，可以降低成本，以减少每一店铺的设备投资额，进而加速连锁化的形成。

在国际上，采取连锁经营的企业都非常重视标准的水平和适用性。在设定了标准化的同时，还不断地修改、试用，努力克服个人随意性的修改，防止在标准化系统中支离破碎现象出现。

传统中式快餐与西式快餐的最大区别，就在标准化的控制上。国外快餐店在进货、产品、价格、形象、宣传甚至店内色调亮度、成本核算的观念以及每一个环节所需的时间都做出了规定。

管理系统是驱动快餐企业连锁经营规模发展的轴心主动轮。管理是为经营服务的，没有一个严格、科学和运转有序的管理系统，中式快餐连锁企业连锁店开得越多，规模越大，失败一定越快。管理系统是对总部各职能部门和分店各业务环节管理权限的界定与控制。管理制度的建立和管理方法的设定，强调的是对业务流程的专业协调管理；每项业务流程的科学化管理，强调的是门店的每个人员、每个岗位合理设定,每个人员作业流程的定时、定量的简单化管理。

实际上，管理系统的核心就是管理标准化。管理的标准化是连锁经营的前提条件和基本保证。

离开规范标准,就不可能有真正意义上的连锁经营，不可能产生规模优势和规模效益，只有坚持标准化原则，才能不断“输出”和重复利用连锁企业的管理技术和无形资产，充分发挥出连锁企业在经营、管理、竞争等方面的整体优势。国外快餐连锁企业对管理标准化是非常重视的,并以契约和制度来加以保证。标准化管理既是连锁企业的特征之一，也是中式快餐连锁企业持续发展的内在要求。

国内有一些中式快餐连锁企业片面地认为，按照连锁经营所提供的方案将店面装修一致，就算是连锁经营了。其实这就是一种曲解，仅有外部一致只是具备了连锁经营的“形”，真正连锁经营的神在于管理制度的一致。麦当劳、肯德基连锁经营成功的一个根本原因就在于操作规范，有一个高质量的加盟手册和可操作的运营手册，使其在全世界各地的店铺都能够较好地保持一致的形象与风格。然而,有一项调查表明,在国内快餐连锁经营企业中有近30%没有加盟手册,20%以上的快餐连锁企业没有运营手册。连锁经营中,特许者不能向被特许者提供规范化的技术输出与管理,所带来的负面效应及后果将就是严重的。

因此,中式快餐连锁企业在扩大组织规模,发展加盟店,开展日常经营活动当中,无论是连锁企业的决策管理层,还是一般的操作人员,都要坚持标准化管理。

首先，中式快餐连锁企业要建立严格的统一采购、统一配送、统一企业形象、统一营销等管理制度，强化中式快餐连锁企业内部管理机制，完善连锁企业内部监督机制，坚持“以人为本,教育在先”的原则，连锁经营的科学管理必须形成可以传授的系统性知识，形成一整套专业化、规范化、标准化的适用技术。其专业化可使中式快餐连锁企业的管理活动成为一种分工进行的、连续的过程；其规范化可作为一整套的制度，规定每个人在连锁企业中的行为规范；其标准化使连锁企业的经营环节、经营过程、管理制度成为一种可继承的机能，从而保证企业经营管理的连续性和一致性。

同时，中式快餐连锁企业还要加快制度手册化建设，制度手册化有利于建立企业管理制度体系，关系到每个快餐连锁企业的经营水平和未来发展，它覆盖中式快餐连锁企业日常经营的各个环节，使之操作起方便易行，同时又有规范的作用，是快餐连锁企业营销经验的结晶和宝贵的无形资产。当中式快餐连锁企业快速扩张时，制度手册化能使员工统一服务质量。制度手册化是快餐企业连锁经营发展的必然结果。

参考文献：

1.赵涛.连锁经营管理.北京：北京工业大学出版社，2002

2.郑灿朝.聚焦中国连锁业.北京：中国商业出版社，1999

3.朱明侠.特许经营教程.北京：经济科学出版社，2003

4.杨寿松.对国内特许连锁经营的思考.现代管理科学，2003

5.张敏.二十一世纪的经营之道―特许连锁经营.政策与管理，2001

6.石涛.低成本扩张――特许连锁.中国中小企业，1999

连锁店管理制度篇5

为构筑商贸物流中心，统筹城乡经济和社会发展，完善农村流通网络，扩大农村消费，提高农民生活质量，根据商务部、国家工商总局、国家质量监督检验检疫总局、中华全国供销合作总社《关于加强农村市场体系建设的意见》（商建发〔20*〕183号）精神，市人民政府决定，以佳惠百货有限责任公司为承办企业，在全市建制镇统筹规划建设日用品超市连锁店，力争用3至4年时间，在我市形成以城区店为龙头，城（关）镇店为骨干，乡镇店为基础，统一、规范、有序的连锁经营服务网络。为做好建制镇日用品超市连锁店建设，经市人民政府同意，现就有关事项通知如下：

一、建设方式及标准

（一）建设方式

承办企业按规划在建制镇（含城关镇）通过新建、租赁、购买房产等方式建店，所建连锁店为承办企业直营店。

（二）建设标准

1、基本要求。县（市、区）城关镇连锁店营业面积原则上不小于3000平方米，其它建制镇连锁店营业面积不小于500平方米；经营品种：日用消费品、农产品，城关镇连锁店单品10000种以上，其它建制镇连锁店单品3000种以上；店招、店面、店堂和货柜货架采用统一设计的外观和标准；各连锁店均采用统一设计的店招：“XXX佳惠连锁店”（XXX指行政区划名称），有POS机信息系统，电脑收银，经营人员佩挂连锁企业统一制发的服务证上岗经营。

2、规范管理。连锁店要建立《连锁店承诺制度》、《连锁店规范服务制度》、《连锁店商品质量管理制度》、《连锁店商品撤柜制度》、《连锁店消费投诉处理制度》等管理制度。

二、扶持政策

（一）湖南佳惠百货有限责任公司为商务部“万村千乡市场工程”承办企业，所建连锁店（城关镇店除外）优先安排进入“万村千乡市场工程”建设规划，享受“万村千乡市场工程”各项优惠政策。

（二）各级发改、国土、建设、规划、房产、工商等部门对连锁店建设需要办理的有关手续要简化程序，快捷办理；工商部门有关证照只收取工本费。

（三）市、县财政对承办企业建设连锁店的金融机构中长期固定资产投资贷款予以3年各50％贴息补助，年贴息率不超过8%，承办企业凭商务部门的批复文件、建设部门的建筑施工许可证及相关资料，经财政部门审核后办理贴息兑现。

（四）各级公路、交通部门要做好商品配送“绿色通道”建设工作，对承办企业配送鲜活农产品70％以上的省内车辆实行优先通行，免费放行。

（五）各县（市、区）政府要根据建店规划制订相应的扶持政策，促进本区域连锁店建设。

三、工作步骤

(一)搞好调研、规划。20*年7—9月，由市商务局牵头，组织县（市、区）相关部门及湖南佳惠百货有限责任公司对各县（市、区）建制镇的市场建设情况进行一次全面调查摸底，各县（市、区）会同实施企业在充分调研的基础上，制定出县（市、区）建制镇日用品超市连锁店建设规划，并征求有关专家意见后报市商务局。县（市、区）根据建设规划与湖南佳惠百货有限责任公司商谈、签订建店意向。

（二）召开会议安排部署。20*年*月，召开全市建制镇日用品超市连锁店建设工作会议，部署连锁店建设工作。

（三）实施建设（2009年1月至20*年*月）。

1、2009年1月至2010年*月，完成县（市、区）城关镇及部分2万人口以上建制镇的建店工作。

2、20*年1月至20*年*月，完成其余2万人口以上建制镇的建店工作。

3、20*年1月至20*年*月，完成其余建制镇的建店工作。

四、组织领导

（一）成立市建制镇日用品超市连锁店建设工作领导小组，由分管商务工作的副市长任组长，市商务、发改、财政、国土、规划、建设、房产、工商、国税、地税、药监、质监、交通、供销、公路管理等部门及承办企业相关负责人为成员。领导小组办公室设市商务局，具体负责该项工作的协调、监督、考核。各县（市、区）要成立相应的领导机构，负责本辖区连锁店建设的组织协调工作。

（二）市人民政府与县（市、区）人民政府签订连锁店建设责任状。县（市、区）人民政府商务主管部门与湖南佳惠百货有限责任公司签订建店协议。

连锁店管理制度篇6

关键词：连锁 直营 特许经营

一、餐饮连锁的概念

连锁经营的方式，产生于19世纪60年代的美国，在零售业和服务业中应用得最广泛，并且出现了如麦当劳、沃尔玛等国际化连锁经营品牌。

餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营组织[1]。餐饮企业发展连锁经营可以取得企业形象、广告宣传、技术服务等方面的“共享效应”；可获得广泛的吸引合作者、较低的投资风险、标准化的扩张等“扩张效应”；还可获得提供统一的消费模式、整合企业的市场行为等“整合效应”。

二、餐饮连锁的分类

（一）直营连锁

直营连锁，又称正规连锁，简称RC。即资本经营保持单一，所有分店的所有权、经营权、监督权都完全归属总店，采购、配送、核算都由总店统一调拨管理，分店没有独立法人资格。

（二）自由连锁

自由连锁，又称自愿连锁，简称VC。是由一些独立经营、核算的中小企业组成的联合体。他们之间实行统一的订货、送货，并享有共同的信息和广告宣传，各连锁店都有独立法人资格。

（三）特许连锁

特许连锁，又称特许经营，是连锁经营的较高级形式，简称FC。是指总店与加盟店之间订立合同，明确各自权责，总店允许加盟店使用其某些商品、服务的经营权或先进管理方法。这是一种特许人以商誉为核心，开发和利用无形资产，对企业信誉、品牌的出租。总店和加盟店都具有独立法人资格

在这三种连锁方式中，直营连锁是连锁经营的最初形式，而特许经营则是最发达、最规范的形式。国内大多数餐饮连锁企业采取的都是这两种形式，采取自愿连锁方式的企业较少。因此本文也主要是考虑餐饮企业的直营和特许经营两种形式。

三、直营连锁优势、劣势

（一）直营连锁的优势

首先由于总店拥有直营连锁店的采购、配送和核算权，因此可以进行大批量采购，通过量的优势降低经营成本和价格；其次总店可以统一调配连锁店的资金、设备、店面及人员，充分进行内部资源的优化配置，提高经营效益；再次由于总店分担了一部分经营事宜，因此有利于各连锁店集中精力进行商品的管理和服务的改善，提高顾客的满意度；最后由于各连锁店受总部直接管理，连锁店的运营管理属于公司内部的事物，较为灵活，受外界制约和影响也相对较少。

（二）直营连锁的劣势

但是直营连锁也有一些劣势，比如资金投入大，见效慢，一般的企业在其发展初期无法承受；规模扩张易受资金、税收、地区法规等制约，对企业要求高等。

四、特许经营的优势、劣势

特许经营是快速实现低风险资本扩张和规模经营的一条途径，但是如果运用得不好，也将成为企业失败的导火索。

（一）特许经营的优势

首先从特许人的角度来说，特许经营具有融资功能。特许人通过经营权的转让，将无形资产变成有形的资产，积累大量资金，从而增强公司的实力和发展能力，实现以较少的资本投入而迅速扩大公司规模的目的；其次，从受许人的角度来说，特许加盟方式对于具有一定资本，但又没有经营技术和管理经验的企业和个人来说，是一个从事商业活动的好机会。因为通过加盟，一方面可获得总公司技术、品牌和信誉等无形资产的使用权/另一方面还可获得总公司全方位的帮助，在降低经营风险的同时获得较稳定的利润。

（二）特许经营的劣势

但是特许经营这种方式对总公司的品牌、形象、管理等依赖性较大，若总公司片面追求品牌授权利润，一味追求特许加盟店数量的增长，却又缺乏有效管理和强有力的服务能力，这样不仅会严重损害企业形象，而且也会出现侵害投资者利益的情况，最终将导致整个特许连锁系统的坍塌。

五、餐饮连锁企业直营或特许经营的选择

（一）餐饮企业连锁的情况

连锁经营对于餐饮企业来说可以塑造形象、树立品牌、分散经营风险、降低广告宣传费用及实现人力资源共享。大多数餐饮企业都以连锁方式来发展壮大自己。但是，到底是采取直营连锁的方式还是特许经营的方式，每个有意发展连锁的餐饮企业都应该结合自己的实际考虑这个问题。

麦当劳2012年在全球有41078家连锁店，直营店6598家，加盟店34480家，加盟店所占比例为84%，这意味着发展特许经营业务是麦当劳取得成功的关键因素。而麦当劳未来在中国实现快速增长的关键，也在于发展特许经营。

截至2013年底，麦当劳在中国大陆开店总数超过1900家。中国成为麦当劳在全球首个拥有直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营3种业务模式的市场。

肯德基作为中国规模最大、发展速度最快的快餐连锁企业，截至2012年底，肯德基在中国有超过4200家连锁店，其在中国普遍采取的是直营连锁的方式。虽然没有明确的数据显示肯德基加盟店的数量，但是2012年的数据显示，肯德基直营店当年的比例超过90%，这意味着加盟店的数量在400家左右。肯德基在中国是1999年开始实施特许经营，其采用的是双赢的特许加盟模式。首先改变加盟者交纳加盟费后自行开店的形式，转变为让加盟者出资购买一间正在运营并已盈利的连锁店。这一变化更符合东方人谨慎的投资心理，降低风险；其次由于在大城市开展特许经营面临着极大的挑战性，因此目前肯德基只在中国内地非农业户口大于15万小于40万，且年人均人民币大于6000元的地区寻求加盟经营。加盟者可以转让30%的股份，并且还要对加盟者进行20周的内容广泛培训项目，从食物加工、环境清洁等基础技能到财务管理、人员配置、战略调整等高级发展项目都要接受系统的培训，并在以后不断学习。通过这些措施，最大限度地保证加盟店的营利，求得双方的共赢。

而在中国发展最为迅猛的火锅连锁企业，小肥羊、小尾羊、重庆德庄、秦妈等知名火锅品牌在2005年以前加盟店所占比例均为95%以上。这些企业也从2009年开始，转变以加盟为主的扩张手段，将经营重点转向直营，大幅减少加盟店的数量，增加直营店。截至2009年底，小肥羊拥有的自营餐厅数目增至161家，特许经营餐厅的数目为293家。近几年发展起来的，如呷哺呷哺、海底捞等火锅企业基本上都是采用直营连锁的方式，严格限制加盟店。目前呷哺呷哺在全国超过500家店全部为直营餐厅，海底捞在全球的136家店也全部都是直营店。

（二）餐饮连锁企业怎样发展连锁

由此可见，无论是采取直营或是特许连锁方式，企业都不能盲目地扩张，应遵循一定的规律而来。

1.餐饮企业的经营业态

企业的经营业态不同，其采取的连锁方式也不同。例如上面所阐述的肯德基多采取的是直营连锁方式，因为其资金雄厚，完全可以采取直营方式来避免特许连锁的品牌毁坏，企业核心技术泄露等风险。而小肥羊等一些中餐火锅则因为其资金问题，在企业发展初期，多采取特许连锁方式。

2.企业发展阶段及经营方式

1997年特许经营管理条例规定，开办特许经营店必须要有直营店，且有一年以上的良好业绩，这就说明特许经营方式存在一定的风险。但是企业在发展初期，所拥有的品牌已具有一定的知名度，只是限于资金有限，没办法采取直营的方式，而通过特许经营，则可在短时间内收取加盟者大批加盟金，也可扩展自己的品牌知名度，发展壮大企业。此举因为同时也存在着极大的风险，这就需要餐饮企业在发展特许经营的初期就制定一系列的标准化流程，设计自己的特许经营体系，包括营运手册、特许加盟合同、培训手册和招募加盟手册。

3.商业模式的可复制性

发展特许经营必须能够将积累出来的运作经验顺利移植给加盟商，否则开办自营店更合适。例如大多数咖啡连锁企业都采取的是直营方式就是因为其复制性问题，不仅仅是产品质量，更重要的是其企业文化的传递性。而有些中餐火锅采取特许加盟方式是因为其生产线管理简单，产品核心技术即汤料已经实现了标准化，可复制性强。

4.发展连锁店的速度

“欲速则不达”，连锁企业的发展是一个逐渐壮大的过程，不可能一蹴而就。假如餐饮连锁企业扩张得太快，无法控制和支持连锁店，则将使连锁店失掉了品牌原有的特色。例如，90年代中后期，河南企业家乔赢创办的羊肉烩面馆，以及2002年一夜间遍布全国而又顷刻灰飞烟灭的馋嘴鸭事件，都说明了这个问题。连锁企业应该练内功，加强企业品牌建设，稳健的发展连锁，慎重对待特许加盟[2]。决定连锁经营成败的不是规模的大小，扩张速度的快慢，而是企业固有的管理流程和文化特色能在连锁店之间得到传承。例如星巴克则认为自己的竞争优势是客户在世界上的任何一个星巴客店都能体会到一致性的服务，包括产品质量、员工服务的质量以及星巴克体验。

5.规范化与标准化

连锁经营最本质、最核心的问题就是要实现标准化并且在这个标准的基础上不断复制。例如麦当劳、肯德基这样的连锁经营实际是连锁总部“工厂”加工出来的产品，并且不断复制。对于直营店来说这个问题还比较好解决，但是对于加盟店来说这是个更需要注意的问题。要加强对加盟商的管理，不能“连而不锁”，要采取新的管理方式――托管特许经营，制定统一流程，企业加盟后，总部派人去管理。

6.人才支撑体系

现代化的餐饮连锁企业，具有劳动力密集型与智力密集型兼备的特点，人才就摆在了特殊重要的地位。餐饮连锁企业应健全自己的培训机制，建立自己的培训基地。比如1999年初，巴国布衣创办烹饪技术学校，它常年拥有7套管理和厨政体系的储备班底；2001年，谭鱼头创办四川烹专―谭鱼头烹饪技术学校，这都为企业发展连锁打下了人才的基础。

总之，连锁经营已经成为现代餐饮企业发展的必然趋势，直营还是特许经营也必须结合企业的实际情况而定。直营与特许经营并不矛盾，并非两者只能取其一，恰恰相反两者是相容的关系，企业可以两者兼而有之，也可以侧重于哪一方。当总公司拥有一个具相当实力和管理经验的总部，拥有高效的配送中心及具有良好的社会信誉时，就可以选择特许连锁，进行规模扩张；但是特许经营的风险也很大，资金雄厚的大企业一般为了维护自己的品牌多采取直营的形式。

参考文献：

[1] 唐晓辉.中式餐饮成功连锁的四大要素[J].企业改革与管理，2013（6）.

连锁店管理制度篇7

[关键词] 商业连锁企业；财务管理；会计核算；弊端；建议

[中图分类号] F230 [文献标识码] B

引言

近年来，随着市场经济的不断完善，商业连锁企业获得了较快发展，与此同时，一些财务管理与会计核算方面的弊端也逐渐暴露出来，如会计核算基础不够完善、资金管理不到位、会计信息失真等，这些弊端不仅给商业连锁企业造成了不良影响，破坏了其社会形象，也制约了其持续健康发展，而且给国家和人民财产造成了损失，必须引以高度重视。本文对商业连锁企业的财务管理与会计核算存在的弊端进行了分析，并提出了一些加以改进的意见建议，期望能给此类课题研究者以启发。

一、商业连锁企业的概念

要想了解商业连锁企业，我们先来阐述连锁的概念。连锁是一种商业模式，是指投资创业者选择在某一品牌旗下开设店面。而商业连锁企业，是指采用连锁的经营方式，将多个分店组成一个整体的企业形式。商业连锁企业随处可见，可以说贯穿于我们日常衣食住行各个方面。从衣的方面来看，有耐克、阿迪、李宁等，包括一些奢侈品店；食的方面常见的有肯德基、麦当劳、德克士、必胜客，包括国内的小肥羊、北京烤鸭，住的方面有如家、7天、尚客优等，行的方面包括福特、一汽、本田等4S店，还有购物的家乐福、大润发、沃尔玛等，电器方面的苏宁、国美等，这些都是商业连锁企业。

商业连锁企业具有其他企业不具有的优势。一是品牌优势。商业连锁企业一般是具有一定知名度的企业，本身就是品牌。一提到连锁店，人们通常想到的是其品牌影响力。而且商业连锁企业在品牌营销方面也具有优势，每在一个城市或者一个地域开设分店，就是对其品牌的推广。二是市场优势。商业连锁企业一般拥有一大批顾客的认可，靠着连锁企业的品牌优势，新加盟的连锁店可以很快打_市场，而不用发愁如何新开拓市场，从而将主要精力放在管理服务方面，大大降低了初始经营风险。三是管理优势。连锁企业一般具有统一的管理标准，他们非常注重管理的一致性，所以很多连锁企业给人的感觉是千店一面。统一的管理标准不仅可以减少人为的干预，避免决策失误，而且可以提高生产经营效率。四是培训优势。商业连锁企业在员工服务培训、技术、营销、管理等方面已经形成了较为完备成熟的一套体系，并且经过长时间的检验卓有成效，可以短时间内把员工培训到位，尽可能节约时间，提高效率。

二、当前商业连锁企业的财务管理与会计核算存在的弊端

（一）会计核算基础不够完善

完善的会计核算基础是确保商业连锁企业财务管理规范的有效保障。然而现实生活中，部分连锁店的会计核算基础薄弱，大大影响了商业连锁企业财务管理职能的发挥。一方面，很多连锁店负责人“重业绩轻管理”，对于会计核算不够重视，在具体会计核算过程中，忽视了连锁店的实际经营情况和自身规模，没有选择适当的会计核算的方式，甚至有时有干预会计核算、违反会计原则的情况发生。另一方面，由于缺乏必要的会计监督，很多连锁店会计核算存在不合理的地方。造成会计监督不到位现象的原因，既是因为很多连锁店组织架构不完善、各个部门分工不明确、会计岗位职能不突出所导致，也有会计人员素质不高、人员兼职普遍、不能满足会计核算的需求的原因，而更多地是因为商业连锁企业对于连锁店的监督缺失所导致。

（二）资金管理不到位

资金是企业实现可持续健康发展的保障，对于商业连锁企业来说更是如此。然而目前商业连锁企业在资金管理方面存在很多问题：首先，很多商业连锁企业对于资金的管控不严格，对于连锁店的资金情况掌握不清楚，也没有建立起一整套比较成熟完善的资金预算管理体系，如果一味的进行规模扩张，难免有时会出现资金链不足的现象。其次，资金占用问题严重。很多连锁店为了一己利益，存在多头开户的现象，致使销售资金大量被占用，不能及时回笼至商业连锁企业，加上目前融资难、融资贵的问题仍然存在，不仅影响了商业连锁企业的投资、发展决策，也使得商业连锁企业在资金管理方面存在周转慢、使用效率不高的问题。第三，风险预警系统没有建立起来。商业连锁企业与各连锁店在资金运行方面较为紧密，连锁店的资金决定了商业连锁企业未来发展战略、规模提升，而商业连锁企业的战略又决定了各连锁店的资金走向，因此风险预警系统对于商业连锁企业的发展战略具有重要意义。但目前很多商业连锁企业没有建立起应有的风险预警系统，致使很多连锁企业出现财务危机。

（三）会计信息失真

商业连锁企业的财务信息是由各连锁店汇总而来，而各连锁店经营状况、财务管理等方面均不相同，不少连锁店为了自身利益，不惜操纵会计人员进行造假，存在数据失真现象，表现在：有的连锁店为了争夺年度销量冠军，伪造经营业绩；有的连锁店为了避税漏税，也对财务报表进行造假；有的连锁店对会计基础工作不够重视，财务制度不健全，对于财务规章制度执行不严；甚至有的连锁店会计人员综合素质不高，出现因粗心大意或者对会计有关准则把握不准造成的无意失真。而商业连锁企业缺乏对连锁店必要的监督，监督不到位，客观上也助涨了这种现象的发生，最终导致商业连锁企业的会计信息失真。这种会计信息失真对商业连锁企业具有一定的危害，从社会层面看，造成了国有资产的流失，从企业本身来看，降低了企业公信度和影响力，也不利于企业未来国际化经营发展。

（四）专业人才匮乏

人才是第一生产力。对于商业连锁企业来说，不仅需要懂生产经营的管理人才，更重要的是需要一批懂得财务管理与会计核算的专业人才。但目前真正具备此项能力的专业人才却不多。一方面，很多连锁店新设立时，首先考虑的是如何降成本、扩规模、增效益，存在“重业绩轻管理”的思想，对于财务管理人员要求不高，有的没有设立财务岗位，由销售人员或者其他生产人员兼职，很多财务管理人员不具备从业资格，仅满足于日常的记账等基本会计活动，对于会计基础工作、会计准则以及会计有关法律法规掌握不透、理解不深。另一方面，财务管理人员也缺乏主动学习意识，思想观念陈旧，知识更新不够，加上各连锁店缺乏对财务管理人员必要的培训，使得很多财务人员不能适应新形势下的需求。

三、加强商业连锁企业的财务管理与会计核算工作的意见建议

（一）规范完善会计核算基础

首先，商业连锁企业要提高对会计核算基础工作的认识，重视会计核算作用发挥，在对各连锁店开展各类培训的时候，特别是新设连锁店的培训，要加入会计核算培训课程，引导各连锁店正确认识会计核算的重要意义，遵守会计准则和会计有关法律法规，规范自身财务运行。其次，要规范企业内部的会计成本核算方法。商业连锁企业要结合自身具体情况，选择适合自己的会计核算方式，各连锁店也采取与商业连锁企业相同的核算方式，上下统一口径，可以减少因会计政策的自由选择而导致各连锁店会计核算混乱的现象。再次，会计人员要保持应有的职业操守，严格依据会计准则和相关法律法规，如实填写会计凭证，记好每一笔账，并认真编制会计报表，爱岗敬业、诚实守信、客观公正、杜绝假账。最后，要加强外部监督。外部监督在规范完善企业会计核算基础方面具有重要作用。要加强政府有关部门的监督检查。工商、税务等部门要经常性到商业连锁企业开展巡查，对于会计信息造假的企业，严格进行处罚。要重视舆论和社会监督的作用，对于诚实守信、会计核算真实可靠的企业，进行大力宣传和表彰，金融信贷部门优先给予支持；对于弄虚作假的企业，舆论和媒体给予曝光，并列入诚信黑名单，使其不敢造假、不想造假，营造良好的诚信环境。

（二）加强资金管理

一是实施预算管理。建立完善的资金预算管理机制，商业连锁企业要严格按照各连锁店提报的年初预算情况安排资金，并对各连锁店执行预算情况进行检查考核，对于执行较好的连锁店进行表彰，连锁店资金使用超出预算情况要及时做出说明，确保能够对资金进行有效控制。二是强化信息化平台建设。通过实施统一的财务管理软件，一方面有助于商业连锁企业实时了解各个连锁店的资金使用情况，便于有效控制资金的流向，提高Y金使用效率，另一方面通过财务管理软件，可以对各连锁店财务数据进行分析预测，便于结合实际情况做出科学决策。三是设立资金管理中心。商业连锁企业应设立资金管理中心，安排专人具体负责资金集中管理事宜，加强对各连锁店的实时监督。通过资金管理中心，一方面有利于商业连锁企业对资金统一分配使用，可以明显改善自身投资和筹资状况，提高企业的资金利润率，另一方面也可以减少部分连锁店对资金的占用，降低财务管理费用。

（三）提高会计信息的真实性

保障会计信息的真实性，既是会计准则和会计相关法律法规所要求的，也是企业树立良好对外形象、实现可持续发展的必要保障。尤其对于商业连锁企业来说，连锁店众多，“一荣俱荣、一损俱损”，任何一个店出现了问题，都会影响商业连锁企业的形象，因此更要重视会计信息的真实性。一是要完善组织架构。设立规范的财务部门，充实会计人员。要完善会计岗位职能，强化会计人员监督职责，规范企业生产经营行为。会计人员之间既要团结协作，又要互相监督，避免因会计人员违规为自己谋取利益而给企业带来重大损失。二是制定严格的内控制度。要明确岗位分工、工作流程和实施细则，严格按照制度办事，确保令行禁止。三是加强内部审计。要重视内部审计工作，管理者要尽量减少干预。要抓好审计结果的运用，对于审计发现的问题，认真做好整改工作。

（四）重视引进和培育人才

在会计人才招聘和选择上，商业连锁企业要提高标准，选择素质过硬、品质良好，具有会计从业资格、并具备一定会计核算和财务管理基础的人才。在人才培养方面，要经常性地加强对会计人员的培训，促进其知识更新，增强会计人员解决实际问题的能力，规范商业连锁企业的经营管理。企业会计人员也要自觉加强学习，充分认识到会计知识更新对于自身和企业发展的重要性，及时补充知识。此外，商业连锁企业要注重培养会计人员的职业道德，培养会计人员正常的金钱观、价值观，在金钱面前抵挡住诱惑。要建立合理的工资增长机制和晋升机制，适时提高人才的工资福利待遇，让人才的价值得以体现，调动人才工作积极性。在人才使用方面，企业管理者要重视会计人员在企业生产经营和会计监督中的作用，定期听取对企业发展的意见建议，不断规范企业经营活动。要赋予会计人员一定的独立权，鼓励会计人员坚持自己的原则，指出会计运行中不合理的地方。在人才管理方面，更加注重“以人为本”和情感关怀，加强与会计人才的沟通交流，了解其精神状态，及时疏导排解人才的压力，鼓励人才发挥更大价值。

结束语

商业连锁企业的产生，凭借其规模性的连锁经营优势，对传统商业模式造成了冲击。特别是近年来，随着市场经济的不断完善，商业连锁企业迎来了迅速发展的机遇期。很多商业连锁企业规模不断扩大，市场占有率不断提升。然而，伴随而来的还有日益突出的商业连锁企业财务管理与会计核算存在的弊端，如会计核算基础不够完善、资金管理不到位、会计信息失真、专业人才匮乏等。这些弊端如果不及时加以解决，必然会制约商业连锁企业的可持续发展。本文对商业连锁企业的财务管理与会计核算存在的弊端进行了分析，并提出了一些加以改进的意见建议，期望能给此类课题研究者以启发。

[参 考 文 献]

[1]沈丽华.商业连锁企业的财务管理和会计核算[J].全国商情（理论研究），2013（20）：73-74

[2]王浩宇，白雪梅.商业连锁企业的财务管理与会计核算[J].商场现代化，2016（24）：216-217

[3]唐春香.论商业连锁企业的财务管理和会计核算[J].经营管理者，2015（14）：51

连锁店管理制度篇8

论文关键词：经营方式，连锁经营，连锁业

 

一、中国连锁经营的现状与问题

零售业最重要发展是连锁化，连锁化是当今世界的零售业和中国零售业已经实现的普遍的经营方式与组织方式。世界各国的连锁商店，按其所有权与经营权可分为三种类型：正规连锁、特许连锁、自由连锁。80 年代中期连锁经营开始嫁接入我国的商业，而连锁商业的发展是90年代以后，从区域范围看，连锁经营已沿海辐射到内地，从大城市扩展到中等城市；从业态来看，连锁经营已遍及超级市场、便利店、仓储商店、百货店、专业店以及大众快餐等多种业态。中国的连锁业从无到有，发展规模迅速也取得了可喜的成绩。据中投顾问的数据显示：2008年，连锁行业销售额与店铺数继续保持20%以上的增幅。其中，连锁超市、百货、便利店、家电、药店等各业态销售增幅均有增长，而通过新开店铺等外延方式拉动各业态平均10%的增幅。2008年，“中国连锁百强”销售规模达到11999亿元，“连锁百强”门店总数达到120775个。但是也存在着以下的不足：

（一）、部门、地区分割导致连锁商业发展无序，企业布点难以合理。连锁商业受体制的制约难以跨区域经营。中国现行的“分灶吃饭”的财政体制，地区所有的管理体制和部门所有的企业体制，对发展商业连锁经营起着制肋作用。我国的各级政府、各级部门从本地区、本部门的角度出发连锁业，对连锁经营高度重视，但缺乏统一计划、统一经营，造成了连锁企业间的无序竞争，影响了连锁经营的规模效益。

（二）、连锁经营类型单一，连锁资金不足、门店少，难以形成规模经营。我国的连锁业绝大多数是在原有的中小企业的基础上改造而成的，规模小，底子薄，资金不足。决定了其无法分担连锁组织系统的各种管理费用，使许多连锁公司处于亏损与勉强维持的状态，难于支持大局。且我国目前发展的连锁企业，多数采用正规连锁方式，成员门店都是总部投资和租用。在我国还没真正建立现代企业制度的情况下，连锁企业本身的产权制度不十分明确，门店的产权关系更不明晰。由于门店的效益与职工切身利益联系不够，导致员工的积极性不高，直接影响了整个连锁效益。

（三）、连锁配送规范化程度低论文格式范文。我国由于缺乏连锁配送效益化的权威理论的指导和实践中的不讲实质，只图虚名的连锁形式。造成了连锁企业内部管理不规范，特别是商品配送系统不完善。许多连锁企业做不到统一进货，没有独立的配送中心和服务方式。基本上有些连锁企业总部与分店之间没有建立任何的经济业务联系，其结果当然无法取得连锁经营所特有的批量大、价格低的优势，更谈不上实现集约化、规范化经营了。

（四）、连锁企业管理滞后，经营管理水平低，管理人才不足，服务水平低下，严重制约了我国连锁商业的发展。中国近年来连锁商业发展迅速，已经运行了几十年的管理体制、管理制度、管理方法都需要重新构造。而连锁形式的不规范，管理水平的不适应及管理人才的不足已成为连锁商业发展的主要障碍。主要表现在连锁企业领导的经营观念陈旧，没有认真研究连锁商业的经营管理规律与特点，缺乏标准化、规范化管理理念，管理水平低；尤其国内许多连锁企业不重视培训，人员素质与服务水平较低，各分店服务项目与服务水平参差不齐等问题突出。

二．我国连锁业的对策

（一）、针对我国的发展的依据，产权与企业目标方面的不足。

1．政府方面的对策：

（1）、打破地方保护主义的框架，促进连锁业的集团化的发展：首先连锁业，.政府在贷款、税收网点建设等的方面给予扶持。如在贷款上，在资金方面与银行协商给予基准利率专项贷款或部分赔息贷款；在税收方面在一定的时间内减免或返还税收以增加连锁企业起步的能力与还债的能力；在网点建设上，简化各种审批的手续，提高连锁店的“规模经济”的扩展效益。其次，在宏观决策上要制定区域性连锁企业的标准，完善地区性的连锁制度。最后，加强立法，破除体制障碍，培育中介机构，创造公平竞争环境等，真正建立以经济利益为纽带的连锁经营组织。

（2）、明确连锁店的法律地位。政府对连锁店的产权与法人地位进行明确，建立现代企业制度。总店与分店的产权、责任、利益等一定要清晰明确，才能增强企业承担风险意识，极大调动总店、门店、员工的积极性。

（3）、政府组织相关的专家对国内外的连锁经营进行科学的分析与预测，对国内的连锁业的经营范围与效益进行科学的指导。力求提高整个社会的连锁能力。

2．企业本身的对策：

（1）、针对中小型企业的数量多，规模小的问题。可以建立行业间的紧密型、半紧密型或松散型的联合经济组织，发挥合作与合同关系的作用，增强中小型企业的连锁实力；也可以进行业内的兼并，互相参股集中资金发挥连锁优势。

（2）、针对我国大型的“规模经济”效益差的问题。其原因主要是我国的连锁业的类型是正规经营，该种经营受资金的钳制，难以达到规模的突破。应积极地向特许经营方式转变，减少主导企业的压力，发挥加盟店的自主性与积极性，发挥连锁的“规模经济”效益。尤其是自由连锁经营方向的转变。争取跳过一级、二级的批发商，直接与厂商或制造商建立长期的合作关系，降低成本，提高效益。

（二）、科学地进行配送模式的选择，提高社会的配送效益，实现规模经济的经营。

目前配送模型的类别分为企业自建配送中心，企业与物流公司联合建立配送中心和配送业务外包第三方公司三种类型，这三种类型各有特色，企业要审时度势，综合本企业的实际的财力，慎重地选择。必须本着企业与配送中心实现“双赢”的局面，充分的结合自己本店的经营的现状与自身的条件连锁业，去科学地选择自己的配送模式。

（三）、认清消费观念的变化，引进新的营销观念，施行差别化与个性化的服务策略，培养行业专家与专业员工，促进连锁业的现代化的“规模经济”的实现。

1．树立新的营销观念。改革开放以后，我国的经济得到了快速的发展，人民的生活水平也得到了大幅度的提高。打开国门后，我国人民受世界的影响很大，老百姓的生活与消费观念产生重大的影响。消费者现在开始注重产品因素在内的整体“服务质量”及商品的时间甚至是生命价值。消费者能利用各种发达的电子信息等的形式去了解商家，产品甚至是服务。“货比三家”理性的购物意识，加上社会的生产力的提高，商品供过于求，卖方市场转向买方市场。传统的营销的观念已不适应这种商业的发展，世界营销界提出了一种顾客价值的营销模式论文格式范文。因此，国内的商家针对这种变化应做出的对策是：（1）尽快地转变自己的营销观念，丢掉传统的交易的营销观念，引进顾客价值营销观念，努力在价格，质量，售前、售中、售后以及附加服务方面增加顾客的忠诚程度。（2）建立顾客有关资料数据库，注重服务营销与关系营销的结合，真正地做到重视顾客的长期价值的实现，这才能永久地拥有市场。

2．服务理念的培植。

据国内的权威的机构的调查，消费者认为购买消费品的第一因素是质量能否保证，售后服务是否及时；第二因素是外观是否吸引；第三因素才是价格。连锁商家在企业的基本硬件的齐全的情况下，在原有的人员的基础上，发挥其服务的优势，不仅成本不增加，反而能事半功倍。因此，企业针对服务的对策是：（1）树立新的服务理念，增加顾客的满意度，培养忠诚顾客。什么样产品服务才能让顾客感到满意？购物前，顾客自己对产品或服务都有一个期望值，若产品或服务低于这个期望值的话，顾客则不满意连锁业，等于则仅觉物有所值，高于能使顾客满意且回头率极高。商家就必须在售前中后了解顾客需要什么，增加实现实际价值与顾客的期望值的差额，使顾客满意，忠诚顾客就培养出来了。（2）实行个性化与差异化的服务策略，如沃尔玛的微笑服务，超级服务，“10英尺态度”，“太阳下山”规则等。国内的商家要根据自己的经营的特色制定出属于自己的服务策略。（3）彻底改变“无商不奸”的形象，注入“人情味”的服务理念。能做到“顾客没有想到的，我们替他想到；顾客想到的，我们替他做到。”的服务宗旨。（4）树立绿色营销理念，提高企业的绿色经营的形象。

3．培养高层的管理人员的现代企业家的管理理念，培养基层人员的专业服务。（1）引进新得营销观念，聘请营销与管理专家当企业的顾问，提高企业的高层的营销与管理素质。（2）企业的高层领导要懂得以人为本的管理原则，在企业内部建立并形成一种能调动人员积极性、创造性管理门户完全开放的经营管理的机制。（3）建立科学的用人机制，公正的考核机制，严格的约束机制与有效的激励机制。（4）采用上岗培训与岗位实践相结合，企业培训与社会培训相结合，转移技能学习与职业道德教育相结合等多种形式的培训方法，提高员的专业素质。

参考文献：

[1]赵世勇、我国连锁商业的发展方向及对策研究[J]、商业企业管理，2000(2)：16

[2]查志强、我国连锁经营的现状与对策[J]、商业企业管理、2000(5)：44

[3]程礼芬、关于中国连锁经营发展的对策研究[J]、经济师、2005（1）：266

[4]杨春丽、鲁天鑫中国连锁经营发展问题及对策分析[J]、商场现代化、2006（5）：1-2

[5]魏华飞、张晓林连锁经营中的供应链蕾理模式研究[J]、管理、2007（7）：104