百货管理范文

百货管理篇1

【关键词】百货行业 柔性管理

柔性管理是以人为中心，对员工进行人性化的管理，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，而把组织意志变为个人的自觉行动，它依靠员工的自觉来进行活动，从而充分调动员工的积极性与创造性，柔性管理的最高境界就是与刚性管理相融合，使企业能够创造最大的效益。

一、昆明百货行业的现状及发展趋势

（一）昆明百货行业的现状

昆明是一个追逐时尚的消费型城市，是西南的大门户，与东南亚国家经济来往密切，是东南亚国家与中国内陆联系的枢纽。作为著名的春城、文化古城和旅游城市，昆明在追逐时尚消费方面紧跟沿海城市，近些年昆明百货行业的市场细分越来越明确，高端店有金格、金龙；中高时尚店有百盛；中端时尚店有百盛二店、美辰、新世界；大众百货店有百大银座、新大新。随着本地品牌与外来品牌的激烈竞争，昆明百货行业将进入全新的战国时代。

（二）昆明百货行业迅速发展的原因及发展变化

1.昆明百货行业不断发展的原因

（1）人口因素。2006年昆明市户籍人口数是514.3015万，流动人口150万，户籍人口数年平均增长率为2%，预计到2020年昆明市总人口将超800万。

（2）人均GDP因素。2007年昆明人均GDP达22479元，整个昆明市的GDP为1373.9亿元，城镇居民人均可支配收入12083元。

（3）消费习惯的影响。昆明人生活节奏较慢，比较懂得休闲享受，喜欢去经常去的店，只要稍微诱导，就能接受新事物。

2.昆明百货行业发展变化的表现

（1）业态的变化。传统大型综合百货商店目前已经处于饱和和分化状态。7000平方米以下的向主题店、品牌店、精细化方向发展，15000平方米以上的向购物中心方向发展，30000平方米以上的向SHOPPING MALL方向发展。

（2）经营方式的变化。传统百货商店经历了一个放弃经销、代销商品，全面转向联营、引厂进店甚至场地出租方式的转型，外来百货店经营按专业化类别化特色化细分市场定位，并直接进行顾客服务和经销商品的信息及物流服务，形成物流百货、品类百货、折扣百货、流行百货、精品百货等不同业态类型。

（3）市场需求的变化。随着专业化和综合化的业态演进，零售业按品类和目标客户群细分业种，单纯的以商品经营为特征的百货店越来越向类别化特色化发展，购物中心更注重与休闲、娱乐、餐饮、文化消费结合的多业态组合。

（4）市场竞争和环境的变化。外资零售企业以全面的竞争态势渗透到零售业的每一个领域，要求专业百货店在经营商品的同时更需要经营商誉、商圈、顾客、购物环境、信息技术、核心竞争力，走特色化、主题化、品牌化、类别化、服务质量化之路。

二、昆明百货行业柔性管理存在的问题

1.员工的人事关系复杂，员工对企业的忠诚度不高。百货店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。一线员工主要有生产厂家所派驻商场，生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责。

2.女性员工比例高，但是学历低。百货零售企业一线员工中女性员工比例高，但学历低，对于一线员工，多数商场认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的不多。

3.员工的薪酬比较低，谈判地位也低。百货零售企业一线员工工资基本上是实行基薪加提成，基薪一般处于600-900元水平，提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定，平均工资大约1300元左右，不能提供养老保险和医疗保险，无节假日加班补助。

4.员工工作不稳定，流动性大。百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰，一年内至少有两次大的装修，品牌轮换率达20%左右，人员轮换率高于30%。

5.企业缺乏对员工的人文关怀。百货企业员工经常加班加点，迟到要被扣奖金，有的商场规章制度多如牛毛，经常因仪容仪表、开错小票等被罚款，缺乏系统完善的培训。

6.员工的工作压力比较大。百货行业里60%以上的品牌都实行个提，也就是多劳多得的道理，所以柜台上同事的关系也很需要协调，百货行业里离职的80%都是因为工资太低、管理太死板或柜台上员工关系处理不当。

三、对昆明百货业柔性管理的一些建议

1.培养企业核心人才。自营品牌的发展是一种新的经营战略，发展自营品牌，增加自营人员，为培养企业核心员工创造条件，让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利，以培养企业的核心员工。

2.重视对员工的培训，加强对员工的技能开发与能力培养。50%的员工知识和技能会在3-5年之后过时，44%的员工在培训机会很少的情况下一年内会寻找新工作。培训可以加深员工对商场的了解，增加专业知识，弥补厂家对一线员工培训的不足。

3.管理人员应该加强与员工沟通。现有零售百货商场一线员工大多数都是由生产厂家派遣，只有通过良好的沟通，员工才能支持理解商场行为并贯彻商场相关的决策，将每一个细节体现到顾客服务中。

4.对员工进行多岗位培训。多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训，如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等，使员工可以胜任多个工作，可以增加员工工作灵活性和趣味性，减少对单调工作产生的厌烦情绪。

5.经营要以消费者为导向。根据消费者的特点进行市场细分，挖掘出消费者的潜在需求，开发出多样化的产品，加大技术改造力度，以小批量多品种适应市场需求，竞争要超越一般性的降价、折扣、抽奖等手段，要创造附加价值。

6.注重对员工的人文关怀。走到员工中真正了解员工的需要，多与员工进行沟通，多提供做人、做事等各方面的培训，使其在为企业发展奋发时，有更好的发展空间、能力提升空间、自我价值增值空间。

7.稳定员工队伍。保持一定的员工流动是有益的，但是流动率过大将影响企业发展，可以通过工资评级、奖励、晋升、获得培训机会、部门或岗位的调换等来稳定员工队伍。

8.提高员工的薪酬。在薪酬制度的设计上应透明合理，薪酬应根据当地消费水平的变化做相应更改，在制定每月的目标上应恰当、具体、合理，要对完成目标的员工予以奖励。

9.实行弹性工时制度。弹性工作制是指完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度，有利于为员工营造较好的工作环境。

昆明百货业未来的选择将会是错位竞争，面对日益的激烈竞争，企业在注重自身利益的同时更应多注重自身的问题，柔性管理可以为企业的长期发展奠定基础。

参考文献：

[1]郑其绪.柔性管理[M].北京：石油大学出版社，1998.

百货管理篇2

不知不觉中又到了盘点收获，规划未来的时候了。今天，我们在此召开公司20*年度工作会议，我代表公司总经理室作20*年度经济工作报告。

第一部分：20*年度工作简要回顾

20*年事业部下达给公司的经济指标为销售18亿元，利润12*元。实际公司实现销售20.98亿元，完成年度计划的116.56，同比增长18.6；实现利润1755*元，完成年度计划的145.67，同比上升43.13。同时，历年亏损也全部被弥补，公司开始进入真正的盈利期。这一业绩不仅刷新了公司年度业绩纪录，同时也使公司成为对百联百货事业部利润贡献最大的企业，并且继续在*单体百货商店销售排行榜中稳坐冠军席位。另外，从以下一系列的数据中也可以看出公司20*年度良好的经营效果：

*主营业务毛利33765.9*元，完成全年预算的.46，同比增长19.48，主营业务利润1*14.0*元，完成预算的154.62，同比增长63.57，主要是因为销售收入的大幅上升带动了毛利的同步上升；

*虽然公司20*年度毛利率为23.15，与去年的23.26基本持平，但其他业务利润71*.6*元，完成预算的135.27，同比增长13.56，对公司的利润增长贡献不小；

*费用总额为23251.8*元，超出预算2.43，比预算2270*元略有增长，即55*元，主要原因如下：(1)由于销售的增加导致水、电、煤等公用事业费增加，预计35*左右；(2)由于装修、设备改造及补贴大牌供应商装修费等因素120*元左右；(3)由于销售超额，导致工资增加50*元左右；上述三项费用共计2*元，均未在2270*元预算内，但实际已经当年消化掉。如果剔除此因素，公司还节约费用149*元。而由于汇率变动获益及公司通过资金运作等手段，今年公司财务费用还节约了90*元；

*公司资产负债率55.85，比年初的65.08下降了近1*百分点，显示出公司的财务结构更趋稳健；

*20*年公司上缴税收超过1亿元，成为*上缴税收过亿元的5*企业中唯一的商业零售企业；

*与20*年度同口径比较,20*年度公司员工工资总额共3910．6*元，同比增加16．15；人事费用支出6551．*元，同比增加15．34；社保基金、公积金支出1469．8*元，同比增加18．68。

20*年度出色的业绩凝聚着全体干部员工的智慧和心血，在此，我谨代表总经理室向大家表示衷心的感谢和崇高的敬礼！下面就简要总结一下20*年度的主要工作：

一、经营方面

(一)启动早，奠定基础。俗话说，良好的开端是成功的一半。20*年1、2月份，公司开展了开门红劳动竞赛，从一线销售，到后方的货品支持，从营销组织，到后勤保障，全体员工都全身心地投入竞赛。1-2月份公司完成销售42485.8*元，比20*年同期开门红34955.0*元的实绩增长了21.54，分别超出公司下达的的开门红基本目标和特定目标16.98和12.57，为全年任务的完成奠定了扎实的基础。

(二)调整勤，名利双收。20*年，公司继续坚持创新性调整和有效性调整，年调整面积近*平方米，保证了公司年度经营业绩的迅速攀升。

1、20*年公司对名品城进行了扩建，除了引进不少饰品专柜外，还引进了著名的tumi休闲包袋和hugoboss服饰，尤其是十周年店庆当天，bally、paul-shark、jcvercace、cerruty1881、smalto等众多大牌纷纷亮相，使名品城锦上添花，受到了消费者的好评和追捧，也得到了新区政府领导的高度评价。

2、搬迁职工食堂，腾出60*平方米场地，新辟了“nike”、“reebok”两个品牌旗舰店。继游艇“开进”商场，同时把“水上运动”的概念引进百货商店之后，又在引进f1赛事相关商品方面小试牛刀。

3、各商品部不断优胜劣汰，引进名品、新品、奇特品，使整体品牌档次、形象趋于整齐和提高。

(三)营销多，求新求变。20*年，公司的营销除了常规的节假日营销外，还注重从活动内容、活动方式、环境营造等方面不断求新求变。传统的优惠打折与各种顾客参与的活动相结合，如：乒乓友谊擂台赛、儿童商品拍卖会、优秀品牌服饰评比等，吸引了众多消费者。20*年正逢公司开业十周年，十大商品巡回展的及时推出，堪称公司有史以来参与品牌最全、涉及大类最

广、活动时间最长、优惠形式最丰富的一次大型营销活动，体现了公司最真诚的感恩情怀。店庆当日和12月31日岁末狂欢活动也较以往有所不同，单日销售618*的事实证明我们的策划、组织是相当成功的。

二、管理方面

20*年，公司开始推行精细化管理，除了在购物环境、业务流程的改善上下功夫外，各个环节都能从有利于经营的角度、有利于顾客的角度出发，恪尽职守，协作配合，确保了公司运营秩序的正常稳定，也收到了较为满意的管理成效。

(一)环境改善。公司物业、营销、商场等部门各司其职，积极整治营业环境内的不当之处。在大家的共同努力下，公司购物环境面貌一新：天顶、地面、墙壁、角落的清洁度上升，黑灯现象、纸板箱进入商场、柜顶严重积灰、商场绿化残枝败叶以及和盆载中垃圾存积等现象都有明显减少。自动扶梯上方还增加了液晶电视导购牌，既美化了商场环境，又提高了商品指南的准确性与有效性，大大方便了顾客。

(二)流程优化。根据精细化管理的目标和运营现状，公司对部分业务流程(主要是供应商进退场及合同管理的流程)进行了简化和优化，使各部门的职责更加清晰，推诿、扯皮现象有所减少。此外，公司还更新了会员卡使用办法，实施了全楼层统一收银，从程序变更、软件重写，到通告顾客、登录数据、接待咨询等，相关部门为之付出了极大的人力和精力，确保了对外流程的正常运转。

(三)服务提升。20*年是公司三年服务规划实施的第二年，即“强化完善年”。根据全方位服务规范和精细化管理的要求，各商场都对员工提出了完善服务、规范操作、树立形象的要求，并进行了入柜式检查，提高了日常巡查的效果。应该说，目前一线员工的服务意识增强，责任心、主动性提高，服务规范执行率、现场到岗率都较以往有了提升。20*年，公司的现场服务在百联百货事业部的历次评比中都名列前茅，还获得了“中国商业名牌企业”的光荣称号。

(四)控制有效。20*年公司加强了预算的执行与控制，尤其是严格控制预算外费用，尽可能使利润最大化；还积极与银行、税务协调沟通，争取最优惠的政策，有效降低了利息及税负。

(五)机制求变。20*年，公司先后实施了现场主管、区域主管的竞聘和后勤管理科室的岗位评定，目的就是要建立一种“岗位靠竞争，收入凭贡献”的机制，为下一步加强考核，薪酬挂钩的推进打下了基础。

(六)培训务实。20*年是公司的技能培训年。除了厂方人员培训、员工的技术等级和英语等级培训之外，通过“请进来”和“送出去”的方式，从原先的普及化培训转向以特定对象培训为主，如举办的商务运作演练、手语、礼仪培训、通讯员培训等，就请专业人员为员工进行专业指导；而送张莹到化妆专业学校脱产学习*月，也是公司为进一步提高劳动模范技能的一个新尝试。20*年公司共168*次接受了培训。

(七)安全保障。20*年公司的各项安全防范工作依然有序推进，尤其是完善了相关紧急情况下的快速处置办法，确保了公司全年度无重大事故发生。20*年12月20日、12月31日的两天延长营业期间，由于思想重视、准备周密、措施到位，整体经营秩序稳定有序，令人满意。

各位同仁，20*年还是公司开业十周年的大喜之年，公司为此策划组织了一系列活动：包括以十年辉煌真情回报为主线的大型系列营销活动；以传承历史继往开来为主线的企业形象展示活动(包括公司发展历程摄影图片展、征文展等)；以感恩和祝愿为主线的多项答谢庆祝活动(包括历届老领导答谢会、供应商、会员年会及员工大会等)。从这次店庆活动的安排和效果上来说，可以说是策划周密、组织有序、准备充分、措施得当、参与面广、影响力强，体现了一个大公司应有的气度和风范，从事业部到集团乃至社会各界都给予了极大的关注与高度评价。

20*年，是公司锐意进取、勇创新高的一年，但随着20*年的到来，所有的成功已成过去，此时此刻，我们所要思考和规划的，应该是在明年的工作中如何改进不足(如考核体系不够健全、考核力度不强等)，做得更好，如何继续保持优势，更上一层楼。

第二部分20*年度主要工作安排

十年的市场磨砺已经让第一八佰伴达到了一个相当的高度，是满足现状，止步不前，还是确定更高的目标，自我加压，接受挑战？我相信大家肯定是和我一样选择后者的，因为我们第一八佰伴人有的是百折不挠的壮志雄心。20*年，百联集团百货事业部下达给公司的经济指标是：销售21．5亿元，比20*年实绩增加520*元，增幅2．48；利润总额确保指标2*0*元，利润总额力争指标2130*元，分别比20*年实绩增加了15．08和21．35。应该说，这个目标是十分艰巨的，尤其是利润目标，即便是确保利润指标，也要比今年的实绩净增264*元！怎么办？我想，我们别无选择，唯有拼搏！

一、目前的形势：

(一)优势和机遇

1、多年依法经营、诚信经营的形象深入人心，在消费者中有良好的口碑。

2、体量大，商品丰富，选择范围广，在同行中独树一帜。

3、品牌调整策略的成功，使公司整体档次和形象明显提高，赢利能力和竞争力都有所加强，且对消费者有较强的吸引力和号召力。

4、20*年将继续引进高端品牌，令消费者满怀期待。

(二)劣势和威胁

1、公司经营已达到相当规模，基数非常庞大，再要大幅度增长难度很高。

2、这两年深度挖潜，资源有限。

3、周边商圈竞争激烈。近处——除了原先的对手时代、中融，目前新梅广场已经开张；远东和恒瑞国际已经封顶内装修并已进入选择合作对象的阶段；浦东南路上的鄂尔多斯大厦也已竣工在即；新上海商业城二次开发改造正在加速进行。稍远处——福山路、世纪大道口的2-3、2-4地块，目前已经明确此地将建设一个超大型的购物中心，由百联集团与和记黄埔共同开发。此地块交通极其方便，是数根轨道交通的枢纽，建成之后对我们的影响绝对不能低估。正大广场、沃尔玛、大拇指广场可能导致我们的客源分流

4、20*年将分配利润回报股东，同时计划还贷900*元，因此利息费用将有上升，加上20*年预算无法考虑汇兑收益，因此将影响公司利润80*万。

综上所述，20*年的任务可谓十分艰巨，我们必须认清形势，振奋精神，全力以赴为实现全年任务而努力。

同志们，20*年的成功固然可喜，但我们决不能沉湎其中，新一年的战鼓已经擂响，冲锋的号角也已吹起，就让我们抖擞精神，众志成城，用我们第一八佰伴人的智慧和勇敢去开创一片崭新的天地！

百货管理篇3

关键词：百货店 品牌联营 零售业态

品牌联营――我国豪华百货店的主营模式

自1992年由新加坡财团投资的燕莎友谊商厦开业以来，日本伊势丹、台湾的太平洋百货、香港的新世界等国际知名零售企业相继进入中国市场，以其豪华的设施、高档的商品，把目标市场对准中国改革开放后先富起来的高收入阶层，以高价格高服务充填中国零售市场高消费层真空，把真正业态意义上的百货店的面貌，展示给了中国消费者。为了区别于我国传统国有百货店转型后的业态，我们称之为豪华百货店。

目前我国的豪华百货店采用的经营模式主要有自营、租赁场地和品牌联营三种。其中品牌联营模式近年来被越来越多的百货店采用，渐成主流。所谓品牌联营模式是指以招商的方式，引知名品牌进店，由各品牌生产商或商分别负责具体品牌的日常经营，店方负责商店整体的全面营运管理，除收取与面积有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外，同时推行保底抽成的结算办法。

我们对国内主要城市的30家豪华百货店进行了调查。由于我国豪华百货店根据各个业种、品牌的实际情况往往同时采取三种经营模式，只能根据各经营模式占据销售总额的比例来确认该豪华百货店的主营模式。在我国主要城市的30家豪华百货店中，采取“品牌联营”经营模式的约占80%，这说明“品牌联营”已经成为我国豪华百货店的主流经营模式。

“品牌联营”管理模式的运作方法

“品牌联营”既不同于传统意义上的百货自营模式，也与简单将场地租赁给品牌不同。采取自营模式的百货店的运营模式是集中采购、进销分离；交易方式往往为订单制、定牌制、经销制、制。而实行“品牌联营”的百货店则不同，其运作方式主要体现在以下几个方面：

招商方式

传统百货店通过商品采购获得商品的销售权。它依据自身定位来确定商品类别和商品品种，然后通过销售额预测和对存货周转率的预期制定商品采购计划，进而寻找合适的供应商以合适的价格实现采购。

实行“品牌联营”模式的豪华百货店所销售的商品则是通过招商的方式获得。豪华百货店立足于自身的形象定位及卖场面积，在对不同业种做了空间安排的基础上，进一步对同一业种所要引进的具体品牌做基于市场细分的选择性规划，然后通过公开招商的方式引进品牌供应商。这种运作方式确保了整个卖场的中高档定位和品牌力度，以及业种之间的关联与互补。

运营方式

传统百货店的促销活动通常由百货店独立完成；实行租赁模式的百货店的运营只是单纯的物业管理，几乎没有整体的促销活动；而豪华百货店则通过推出层出不穷、富有创意的宣传促销活动，来满足目标顾客对商品品质及其所蕴含的服务、文化等的全面需求。这些宣传促销活动是由所有品牌专柜参加的集体经营行为，并依据相应的标准分摊由此发生的费用。统一的宣传促销活动将各个品牌专柜的单独力量凝聚成一股强大的促销能量，激发目标顾客的即时购买欲望，提升单柜销售业绩的同时，塑造整体对外形象。

财务管理方式

实行租赁模式的百货店大多由租赁业主自行收款，即使采取统一收银也只是便于获得销售数据，但因其仅为单纯的物业管理，并不能对租赁业户产生很大的影响。

豪华百货店采取统一收银，各类销售数据在电脑系统中得以正确保存，真实地反映日常销售，并据此分析品牌专柜以及整个卖场的经营状况，及时推出行之有效的促销活动，定期清理经营不善的专柜。这使得“品牌联营”模式彻底规避了租赁模式难以有效控制销售终端的缺陷，同时统一收银也为保底倒扣提供了现实基础，有效地保护了百货店的利益。

利润实现方式

采取自营模式的传统百货店的利润，来自于所经销商品的进销差价。百货店可以凭借完善的硬件设施和优质的面对面服务提高加价率，使获得较高的利润成为可能。

豪华百货店利润的实现，依据与品牌供应商签订的保底倒扣协议。具体而言，保底是指品牌专柜承诺每月销售必须达到一个双方约定的最低营业额，以保证百货店的基本运行费用。倒扣是指品牌专柜有了营业额的基础上，百货店扣除一定比例的提成作为收益，即是豪华百货店的毛利额，而各卖场加权平均的扣率即是综合毛利率。

“品牌联营”模式从表现形式上看似乎与租赁的模式较为接近，但它所具有的整体协调与控制能力绝非租赁模式的单纯的物业管理所能企及。而豪华百货店与传统百货店的主要区别则在于百货店不再直接参与商品的采购与定价，改变了传统部门管理的模式，其业务范围主要集中在遴选目标品牌并与供应商进行有关扣率和合作条件的谈判上。

百货店的“品牌联营”模式可以概括为统一布局，统一管理，统一形象，统一营销，统一收银。它既规避了传统百货经营上的风险，又在一定程度上克服了租赁模式管理上的弊端。

“品牌联营”管理模式存在的问题

品牌联营模式顺应了人们消费水平提高和品牌意识增强的现实，迎合了消费个性化的潮流。百货店可依据其市场定位，利用其较大的规模、良好的硬件设施和企业形象，根据目标市场的特点，组建众多的店中品牌专卖店，这能较好地发挥众多专卖店的集聚效应，方便顾客选购。但与此同时，“品牌联营”模式在快速发展过程中所积累起来的各种矛盾也开始不断暴露出来，使得百货店的经营面临如下问题：

与供应商的联营合作关系脆弱

作为直接面向消费者的豪华百货店，与供应商分享收益正是双方利益调整的结果。然而内部排他性合同协议的存在以及合作协议中的保底条款，使百货店将经营不善的责任单方面推卸给品牌供应商，供应商买单数量过高现象普遍存在。此外“品牌联营”的扣率方式已经决定其只能在低利润环境下运营。大部分豪华百货店的扣率水平已经达到同行业临界点，利润空间狭小。在利益最大化目标的趋动下，百货店会凭借买方市场的优势，以管理者身份凌驾于供应商之上，变相向供应商增加收费，将竞争优势的来源基于相对供应商的优势，这无疑给本就脆弱的二者关系雪上加霜。经营状况好时，各品牌经销商趋之若鹜，一旦有更适合的场所，经销商就会全面撤柜，这对百货店来讲是灾难性的。

百货店与品牌供应商的合作关系松散脆弱不仅体现在利益方面，在具体经营行为方面也如此。百货店只负责遴选品牌，品牌进店后，其供应商往往根据自己的销售情况、库存积压情况和销售回款情况来综合考虑商品上架的款式和数量，这无疑大大削弱了百货店的整体掌控能力。

削弱对导购人员及其所提供服务的控制能力

由于豪华百货店的导购人员多数处于职业生涯早期，人员流动率较大，基于降低人工成本的考虑，多数豪华百货店并没有与之签订劳动合同，由各品牌供应商负责招聘、薪酬等相应工作。但“品牌联营”强调统一管理，因此百货店仍承担导购人员的日常管理。但管理的前提是明确组织的边界，而营业员的归属模糊恰恰造成了管理的难题，培训、晋升等激励机制无法有效实施，职业生涯设计更是无从谈起。导购人员缺乏归属感，在百货店与供应商关系发生冲突时，出于自身利益的考虑往往倾向于后者，经营过程中难免出现跑单、退换货困难、服务态度恶劣等问题，从而使顾客与商家的利益难以有效保障。同时，由于各品牌供应商素质参差、能力各异，拖欠克扣导购人员工资的现象时有发生，直接导致士气低下、人员流动频繁。百货店对市场的整体把握能力与应变能力无形中被大大弱化，顾客资料难以固化为企业资产，丧失了百货店业态原有的竞争优势。

为百货店提升管理水平设置了障碍

在目前我国商业人才匮乏、经营技术相对落后的情况下，“品牌联营”模式一定程度上规避了由此给豪华百货店带来的风险。但由于豪华百货店的商业行为主要集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判，而不太涉及具体的采购行为。豪华百货店与品牌供应商谈判分成条件是建立在对未来经营状况预期的基础上，双方都无法确认扣率将会带来的具体金额。是否应该减少或增加扣点，对于百货店而言没有明确的评价标准，这个过程本身也没有给百货店造成可以明确查询的损失。这种经营模式对商业从业人员业务水平的要求大大降低了，造成了企业员工缺乏增强自身能力素质的强烈愿望，加之保底条款的制定，使得商家不靠提高管理和技术水平就可以坐收渔利，抑制了百货店管理与技术创新的内在冲动，为其进一步发展设置了障碍。

与同业的无差异化导致恶性竞争

品牌作为一种经营资源必然是稀缺的，同时品牌的号召力某种程度上决定了市场的认可程度，因此豪华百货店之间的竞争也就围绕着争夺品牌资源进而争夺顾客展开。现有豪华百货店经营的品类基本相同，每类商品的品牌分布也类似，像一些大众认知程度高的，也就是公认“名牌”的品牌商品几乎在每个商场都有。豪华百货店的商品和品牌趋同现象越来越严重，很难实现差异化经营，造成“千店一面”的市场状况。

为了提高业绩，各商家过度使用打折、赠券等促销方式，陷入价格战难以自拔，并且对供应商施加压力，转嫁由此带来的损失。为了抵补损失，供应商在促销期间往往选择以下几种手段：一是明降暗升，私下将商品的价格提高，利用百货店的管理漏洞，将折价损失转移到消费者身上。二是偷梁换柱，将新品、正品暂时收库，以过季、积压商品取而代之。实力弱小的品牌商面对百货店频繁的促销活动和持续下滑的业绩往往难以招架，最终选择退出。由此可见，豪华百货店之间的价格战尽管可能暂时提高销售额，但却是以牺牲毛利、丧失信誉为代价，进一步恶化了与供应商、顾客之间的关系，也间接地损害了消费者的利益，无疑是一种饮鸩止渴的行为。

综上所述，“品牌联营”以其全新的运作方式，区别于百货店传统的自营模式，成为豪华百货店经营模式的主流。这一模式的确立，不仅为豪华百货店省了大量的流动资金，更使其在与品牌商的搏弈中处于明显的强势地位。这一模式的确立，也为我们提出了一系列的问题，例如这种联营模式是暂时的，还是百货业态发展的趋势？品牌联营为百货店节省了大量资金，是使其费用结构优化的技术创新，还是买方垄断势力使然？对这些问题的深入探究，有助于清晰展现“品牌联营”模式产生与存在的约束条件，预测其未来的发展方向，为百货店的管理提供决策依据。

参考文献：

1.陈为民.从美国商业发展看业态的形成与变化.《兰州商学院学报》,1999

2.吴小丁.我国大型百货店衰退的原因分析.《经济纵横》,2000

3.张斌.百货三问.《商业时代》,2003

4.郭莉.倾听百货巨擎的声音.《商业时代》,2003

5.裴亮.“欧美日百货店扫描”.《中国商贸》,2001

百货管理篇4

重庆百货9月14日公告称，因工作需要，公司原高管肖诗新辞去董事长职务；刘绪文和易昕辞去副总经理职务；胡庆华辞去财务总监和董秘职务；任树全辞去总经理职务。而不到一个月前的8月17日，重庆百货就曾出现5位高管同时离职现象，分别是三名前董事任树全、何谦和徐晓勇以及两名监事刘雅丽和徐璐。

也就是说，不到一个月时间里，重庆百货共有9名高管先后离职。其中任树全首先辞去董事一职，后又公告称因年龄原因再度辞去总经理一职。

《投资者报》就高管集体离职致电重庆百货董秘办，得到的答复是“这是集团的决定，高管换人属正常人事变动，是根据业务发展进行的调整”。

重庆商社集团方面则对《投资者报》表示，“属于单纯、正常的人事变动，是重百资产重组后整合工作的一部分，调整后对公司发展会更好”。

资产重组引发高管调整

“高管团队调整只是整合行动第一步，很难说是对是错。接下来老重百和新世纪业务层面的整合，才是重组的实质。”一名到重庆百货进行过实地调研的券商研究员对《投资者报》如此表示。

一切源于重庆百货的资产整合。早在2005年，当年公司大股东华贸国有资产经营有限公司和二股东重庆商社在重庆市政府的主导下进行了重组合并。华贸公司持有的重庆百货18.96%的股份被划转到重庆商社，后者持有的重庆百货股权随之增至35.96%，成为第一大股东。

直到2010年12月，重庆百货与新世纪百货的资产重组才真正完成。重庆商社持有重庆百货的股份进一步增加，还将新世纪百货注入上市公司。

然而，重组开始时，双方的高管人员并没有立即进行调整。随着重组向实质层面推进，今年8月，公司不得不进行大刀阔斧的人事调整。

从目前高管任命情况看，“新世纪派”已明显占据上风，而“重百派”几乎完败。除总经理职位外，重庆百货原有的其他高管职位均被新世纪系所替换。

据了解，今年3月，原新世纪百货董事长刘伟力就被重庆国资委任命为重庆商社集团党委书记、董事长。刘伟力是“新世纪派”的核心人物，此前多年在新世纪百货扮演着重要角色，不仅长时间担任新世纪百货的总经理、党委书记，还一度兼任新世纪百货及新世纪连锁的董事长，新世纪百货在其手中成为了重庆的商业旗舰。

到今年8月，“新世纪派”的另一名重要高管李勇也与刘伟力一同进入重庆百货高管层，李勇曾是刘伟力的得力助手，原为新世纪百货副总经理，在刘伟力晋升重庆商社董事长后，李勇被扶正为新世纪百货董事长兼总经理，在此次重庆百货的人事变动中，李勇又出任重庆百货副总经理。

此次被聘为重庆百货新任副总经理的尹向东、陈雷以及财务总监周永才此前也都在新世纪百货、重庆商社担任相同的高管职务。

而重庆百货原高管团队中，唯一被保留下来的就只有原董事长肖诗新一人，目前肖诗新的新职务是重庆百货总经理，从董事长变为总经理，算是降级。

不过，对于这次“新世纪派”与“重百派”权力角逐的结果，多名券商研员和分析师接受《投资者报》采访时均表示看好新上任的管理团队，认为新世纪的市场化运作能力和管理机制要优于老重庆百货的管理团队。

“老重庆百货是国有机制，在管理能力、费用控制方面要差一些。而新世纪百货很早就引进了战略投资者，在公司治理的各个方面都比老重庆百货有优势。因此新世纪系主导组阁的领导班子会给市场和投资者带来更多的信心。”海通证券在报告中表示。

不过，高管变动只是重组的第一步，双方还面临着同业竞争的问题。虽然双方各自选择避让，但有些地方双方都互有布局，竞争激烈，这就需要新老两派在战略定位方面进行重新规划。

接下来的重组整合还将包括采购、后台管理、信息系统、门店选址、招商、卖场营运、促销、物流配送、财务等各方面。

有消息称，重庆百货接下来可能推行内部管理层的股权激励计划。因为其引进的战略投资者新天域湖景有此要求，但由于国资控股，涉及到政府审批，因此过程可能会比较漫长。

资产整合初显成效

自从去年底重庆百货收购了新世纪的相关资产后，合并后的新公司占重庆市主要百货门店营业面积的45%，五大商圈均占据了核心位置，重组的效果也逐渐显现出来，这也在上半年的业绩中有所体现。

今年上半年，公司实现营业收入135.70亿元，同比增长21%；实现营业利润 4.28 亿元，同比增长 26.30%；实现净利润为3.71亿元，同比增长 27.81%。上半年实现基本每股收益 0.99 元。

国信证券分析师孙菲菲认为，由于储备门店项目丰富，渠道下沉，使得重组后的重庆百货具备长期业绩增长基础。据其介绍，2011~2013年，公司已公告的新增门店超过12家，总投资额超过5.8亿元，预计新增总建筑面积将超过24万平方米。在地域分布上，12家门店有2/3分布于重庆地区。

不过，新公司与同业相比，还存在毛利率偏低的问题。2010年公司的销售毛利率为14.9%，净利率为2.5%，比王府井分别低3.3%和0.6%，比百联集团分别低10.3%和3.6%。孙菲菲认为，如果净利润提升0.5个百分点，对应的净利润增长超过7500万元，折合每股0.21元。

未来，公司毛利率和净利率提升来自两方面，一是业态结构的调整和优化，从已经公布的新店计划看，公司重点发展百货和超市业务，随着高毛利的百货和超市收入占比的提高，整体毛利率也会提升。

百货管理篇5

关键词:股权激励 品牌联营 百货店

我国股权激励起步较晚,直到20世纪90年代,我国上市公司才开始借鉴股权激励管理办法。但是由于股票来源、会计制度以及税法等方面的限制,2004年之前,股权激励计划的推行仍然处于摸索试探阶段。股权分置改革的完成,2006年新《公司法》、《证券法》、《管理办法》以及《试行办法》的施行使企业实施股权激励的法律障碍得以消除。因此近年来股权激励在我国得到迅猛发展。根据wind数据库的数据,至2009年3月31日,共有102家上市公司公布了股权激励计划,其中批发和零售行业共有4家上市公司对于员工进行了股权激励,其中三家企业的股权激励计划已经进入了实施阶段,一家企业的股权激励计划已经得到了股东大会的通过。本文将通过对于品牌联营经营模式的百货店特点进行研究,分析股权激励在品牌联营百货店中的应用。

品牌联营模式特点

我国百货商店产生于20世纪初,至今已有一百多年的历史,已经逐渐形成一种较为成熟的业态形式。但是自20世纪90年代以来,由于诸多因素的影响,我国百货店的发展承受了巨大的困难与挑战。在经历过十多年的辉煌和困难后,百货行业总结了自身经营管理上的不足,清醒地看到了传统经营模式下百货店规模增长和效益增长脱节、定位趋同和促销方式雷同、缺乏创新性等问题。

为了解决百货店存在的这些问题,品牌联营成为我国百货行业近年来的一个发展趋势。所谓“品牌联营”模式是指以招商的方式引入知名品牌,由各品牌商分别负责具体的日常经营,店方负责商店整体的全面营运管理,除收取与面积、位置有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外,最主要的特征是实行保底抽成的结算办法。这一模式运作方式的特点是以招商方式引进品牌商进店销售,商店统一布局,统一管理,统一形象,统一促销,统一收银,利润返点,保底抽成。有研究表明目前我国百货店的主要经营模式已从自营模式转变为品牌联营模式。根据经营模式占据销售总额的比例确认各个业种、品牌豪华百货店的主营模式,吴小丁、袁宁和徐红竹对国内主要城市三十家豪华百货店进行了调查,结果表明在我国主要城市的这三十家豪华百货店中,采取品牌联营经营模式的约占80%。

品牌联营与运营模式为集中采购、进销分离;交易方式为订单制、定牌制、经销制、制与传统意义上的百货自营模式不同。实行品牌联营的百货店与百货自营模式在日常经营与利润来源、市场定位、招商与品牌管理以及整体促销等方面均有所不同。品牌联营模式虽然在某种程度上规避了自营模式的风险,又在一定程度上克服了租赁模式管理上的弊端,但也存在着诸多问题,杨雪军通过分析品牌梯队管理在银泰百货的实践,表明管理创新在百货商场管理中有重要意义,而且叶巍岭认为零售管理的科学性成为一个迫切需要关注的问题。与此同时,面对各种新型业态的竞争,品牌联营百货店只有充分发挥自身的管理潜能,才能立于不败之地。

品牌激励在品牌联营模式中的应用

品牌联营行业自身的特点以及激励的竞争环境使股权激励得到越来越多企业的重视与应用。本文将从以下方面分析股权激励在该运营模式方面的应用。

(一)日常经营

百货店是服务集约型的业态,面对面的优质服务是精品百货店的重要特征,接待顾客是百货店服务的核心环节,95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素,而且百货店会配备拥有相当的专业知识,熟悉产品、市场和消费者的强大采购队伍和销售队伍。而吴小丁认为在品牌联营模式下,接待顾客已经不再是工作的核心,而且由于百货店自身不再负责进、销、存业务,所以不再备有采购员和售货员,因此从业人员仅限于管理人员,他们不直接参与百货店的一线销售和待客业务,只为各品牌专柜的销售工作提供指导和服务,并对其进行定期、不定期的监督和检查。

而品牌联营模式的这一特点则存在很多问题,徐刚等以百货店选择品牌供应商进行销售为研究对象,对于不同类型商品的销售人员和管理人员进行了访谈,结果表明在品牌联营模式下,百货店人员流动性大,会造成百货店管理结构不牢固的负面影响,也会间接削弱其他员工的士气。而股权激励则是选择、挽留员工的有效方法,根据期权的设计,只有留在企业的员工才能获得期权收益,因此企业使用期权可以选择和留住那些不厌恶风险并且对于公司的未来有乐观预期、具有高度积极性和进取精神的员工,能够有效防止品牌联营店员工的流失(或减少自愿的人员变动),提高企业价值。

(二)利润来源、市场定位以及招商与品牌管理

在传统自营模式下,百货店的利润来自于购销差价,而吴小丁、袁宁和徐红竹等人则认为品牌联营百货店利润的实现是依据与品牌商签订的倒扣保底协议,倒扣是指百货店按品牌专柜的销售额收取一定比例的提成作为自己收益;保底是指品牌专柜必须承诺每月至少实现一个双方约定的最低销售额。由于百货店的商业行为主要集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判,百货店与品牌供应商谈判分成条件是建立在对未来经营状况预期的基础上,双方都无法确认扣率将会带来的具体金额。因此,品牌联营的这种利润来源模式使导购人员的重要性在品牌联营的模式下大幅度下降,而管理谈判人员在这一模式下越来越体现了其重要性。

此外,吴小丁认为品牌联营百货店通常是将高档消费市场确定为目标市场,围绕这一市场定位策略,再对自身的功能进行附加定位。而杨雪军以及吴小丁、袁宁和徐红竹、吴小丁对于百货店与品牌联营模式下招商与品牌管理进行的比较发现,传统百货店通过商品采购获得商品的销售权。品牌联营则会依据自身定位来确定商品类别和商品品种,然后通过销售额预测和对存货周转率的预期制定商品采购计划,进而寻找合适的供应商以合适的价格实现采购。品牌联营模式下的定位通过招商过程中的品牌筛选来体现。因此,精品百货店的招商工作主要集中在遴选目标品牌并与供货商进行有关扣率和合作条件的谈判。

由于管理者和专家可能拥有所有者不了解的企业信息,为了使管理者能够真实反应这些信息,所有者会希望管理者的薪酬能够随着企业的业绩而变化,股票期权会促使管理者作为代表选择或者施行获利的项目,为了规避道德风险并实现高度专业化,防止管理者的道德风险与逆向选择,使企业的利益与管理者的利益保持一致,保证管理者能够更好地进行商品定位、服务定位等的迁移与提升,减少企业的成本,给予企业内管理者与关键人员股权激励成为一种可行的办法。

(三)整体促销

传统百货店的促销活动通常由百货店独立完成;实行租赁模式的百货店其运营只是单纯的物业管理,几乎没有整体的促销活动;吴小丁、袁宁和徐红竹等人则认为品牌联营制百货店虽然不具体负责商品的进、销、存,但促销却是其业务的重要部分之一,而租赁制百货店有根本的不同,品牌联营的宣传促销活动是由所有品牌专柜参加的集体经营行为,并依据相应的标准分摊由此发生的费用。

统一的宣传促销活动将各个品牌专柜的单独力量凝聚成一股强大的促销能量,能够激发目标顾客的即时购买欲望,在提升单柜销售业绩的同时,塑造整体对外形象,这在一定程度上会弥补品牌联营模式下各品牌商独立经营决策导致的百货店整体品牌形象弱化的弊端。而股权激励的使用会促使管理者加强百货店的整体促销,提高企业业绩。

参考文献:

1.葛晖.中国百货业的复兴需依靠特色经营[j].中国经贸,2008(11)

2.叶巍岭.休闲惠顾动机解析—量表的编制及百货店惠顾行为实证研究[j].经济管理,2008(6)

3.吴小丁.“品牌联营”模式对百货店业态的质疑[j].吉林大学社会科学学报,2008(5)

百货管理篇6

[关键词] 市场定位 品牌企业 品牌商品 品牌服务

一、 百货业现状

在国际上，随着各种连锁业态的迅速崛起，传统百货业已是日薄西山；在国内，尽管商务部所的2004年中国零售企业30强中仍有9家以百货公司作为主要业态，但是，呈现在我们面前的景象更多的是――超市、购物中心在不遗余力地开疆拓土，而百货则在自己的阵地里不断地退守。在其他业态的侵蚀下，百货业能够经营的似乎只剩下了化妆品、首饰,以及服装。某种意义上，百货公司已经名不符实――“百货”的时代已经过去。

杭州市区面积在5000平方米的百货商店有近20家，主要集中在湖滨、武林和吴山三个商圈中。在现有的竞争者中，杭州大厦购物中心、银泰百货、解放路百货和杭州百货四家影响力较大的百货店形成了寡头垄断的局面。据统计，2004年杭州大厦、杭百、银泰、解百4家商场销售额达56.7亿元，平均比2003年增长14%。据9家定点百货商场统计，2005年1月～6月份销售35.3亿元，比上年同期增长13.2% 增幅比去年同期减少9.1个百分点。区、县(市)的百货商场销售增长较快，如萧山二轻购物中心、富阳百货大楼和余杭杭州利群购物中心1月～6月份销售同比分别增长48.7%、23.5%和21.3%。虽然四大百货店在某些产品和品牌上存在着共同之处，但各店的市场定位都比较明确，使得各个竞争者通过市场细分都占据了一席之地，即有竞争者之间的竞争激烈而有序。

二、杭州百货业的成功要素

什么使得杭州百货业能在四面受敌的困境中成功突围？杭州百货业到底采取了什么战略？笔者将以杭州大厦购物中心、银泰百货、解放路百货和杭州百货四家更成功的百货商场为研究对象，总结出使杭州百货业走向成功的各要素。

1.要素一：准确清晰而有特色的市场定位

杭州各大百货商场为了避开与新兴业态的正面冲突以及彼此之间的激烈竞争，都进行了明确清晰的市场定位。虽然定位上存在着一定程度的交叉，但各个竞争者仍然可以通过市场细分占据一席之地，从而出现既有竞争者之间的竞争激烈而有序。

杭州大厦的目标顾客定位在高端消费群体，年龄结构在30岁～45岁之间，面向中高收入的成功人士，在经营理念上突出成功者的喜悦，为目标顾客提供舒适的购物环境，营造“生活、购物、享受”的经营理念；银泰百货把目标顾客定位在30岁以下的年轻消费者和新型家庭，并以女性消费者为主，在经营理念上构筑营造“传递新的生活美学”的购物时尚氛围；解放路百货把目标顾客定位在25岁～45岁的白领阶层，在经营理念上突出休闲，定位为“精致生活、休闲人生”，打造“高品质休闲购物中心”；杭州百货把目标顾客定位在工薪阶层，突出“百大百分之百为大家”的经营理念。实践表明前三家百货商场的定位是成功的，而杭州百货由于目标顾客的定位太广泛且缺乏对消费者实际购买力的考虑，其口号式的经营理念，由于消费观念的变化――由数量和质量消费型发展到品牌和文化型，使得其经营理念缺乏特色，从而使杭州百货相对而言处于弱势。

2.要素二：品牌企业

企业品牌经营，顾名思义就是要树立企业形象，在品牌商品经营和品牌服务经营成功的基础上，实施品牌战略，形成自己的零售企业品牌。创塑品牌企业，培养消费者认牌购买的消费模式，有利于提升顾客对企业的忠诚度，并有利于企业凭借品牌优势向连锁规模扩展等。杭州大厦定位于高端市场，从而树立了高档次、高品位的企业形象，并且利用其品牌优势进行品牌输出，已有6家企业加盟连锁，从而在一定程度上达到了规模经济，使得企业的品牌价值最大化；银泰百货则成了“年轻、时尚、活力”的代名词，同样也利用其品牌优势积极向外扩张，分别在杭州、宁波、重庆、大连等地开设了分店；解放路百货则充分发挥“诚信、品位、实惠”的企业品牌效应，努力实现企业品牌最大化。

品牌企业的创塑，除了需要品牌商品和品牌服务的支撑之外，还需要下列在组织层面上的创新:

（1）产权制度上的革新，从根本上讲，目前国有大中型百货企业陷入困境的原因是现代企业制度建立和产权制度改革不到位。杭州各大百货商场都明晰了产权建立起现代企业制度。

（2）经营理念的革新，一改传统百货“大而全”的经营思路，走向“专而精”的现代百货。杭州各大百货都有自己明确的目标市场和目标顾客，走主题化百货的道路。

（3）经营重心的革新，从传统百货以商品为中心的经营模式转向以顾客为中心，以顾客满意为前提的现代百货经营模式。

（4）管理上的革新，各大百货商场积极的引进职业经理人制度，将商品质量、服务质量、环境质量、人员素质、管理质量纳入制度化管理，使得各部门的分工更加科学和精细。

（5）后勤管理上的革新，对员工食堂、环境卫生、储运等环节进行发包，由此简化管理环节，缓解管理压力，并降低管理成本。

3.要素三：品牌商品

对于零售企业来说，商品是吸引消费者眼球的前提。对于百货商场而言，不能再追求传统意义上的大而全，而应该在市场定位的基础上，对商品进行筛选。因此选择商品的惟一标准是：所选的商品必须体现百货商场的市场定位。商品是市场定位物的表现，没有商品的物化，市场定位就只能沦为口号。

杭州大厦经营着5万多种国内外中高档名牌商品，独家经营国际和国内著名品牌200余个，形成了“高、中、低”档――“5∶4∶1”的倒金字塔布局的品牌结构，充分的体现了杭州大厦高端的市场地位；银泰百货经营着6万多种商品，商品都带有很强的现代感和时尚感，并在此基础上推出了品牌梯队，形成了带头品牌，主要品牌和第三品牌等三层次的商品经营结构，致力于提升都市人的生活品质与品位，引导时尚潮流。解放路百货经营着国内外各类名、优、新、特商品5万余种，既面向大众消费又面向中高档收入的消费群体。只是要从商品中体现商场的休闲定位存在着一定的难度。杭州百货经营着近8万种商品，品种齐全，但由于自身定位不清晰，使得所经营的商品缺乏特色。

杭州百货业采取下列措施来创塑品牌商品:

（1）商品选择上的革新，商品的选择必须以满足目标顾客的需要为前提，必须与企业的定位相一致。杭州各大百货就是在明确自身定位的前提下，对国内外知名商品进行自选甄选的。

（2）商品管理上的革新，在形成国内外品牌商品大联盟的前提下，实施滚动式品牌管理――末位淘汰制（如杭州大厦），以市场适销为标准，并不断引进新品、名品，提高商场活力。

（3）自有品牌和贴牌商品，为了降低成本，争取更大的利润空间，杭州各大百货商场积极创建自有品牌或实行贴牌经营。不过它占商品总量的比例还微乎其微。

4.要素四：品牌服务

我们可以用一个等式来说明顾客在购物过程中所得到的价值，即消费者价值=商品价值+附加值，在等式中的附加值是由广义上的服务提供的。百货业是一个细节决定成败的典型行业。与超市等其他业态的顾客自我服务、强化物的服务不同，百货店的服务主要是一个全面细致和以人为主的服务。

杭州各大商场都推出各自的特色服务。杭州大厦的特色服务遵循“宾客至上，服务第一、热情礼貌、勤勉高效”的原则，率先提出了“星级商场概念”和“星级商场标准”，实行明星服务员或品牌服务员制度，并在顾客管理方面提出会员卡制度；银泰百货则以“使顾客为朋友，以朋友般的热情为您提供优质而周到的服务”为服务标准，营造良好的购物环境，并以建立星级宾馆式的服务为目标；解放路百货以“您的服务，我的追求”为服务理念，做到商品买与退，服务一样热情。商场并推出CAP服务，首席营业员服务。杭州百货则公开承诺“不满意可退货”，推出“26条企业服务理念”，加强员工以顾客满意为核心的服务意识，深化服务内涵。

杭州各百货商场为创塑品牌服务在各个方面采取措施以使顾客的附加值最大化:

（1）员工管理的革新，员工是服务的直接提供者，是顾客的直接接触者，因此员工的素质一定程度上决定着企业的命运。对员工的服务质量不能停留在“微笑服务”的基础上，而应提升到更高层次的“知识型服务”和“个性化服务”上。如杭州大厦推出的品牌服务员等。

（2）产品保证的革新，产品保证是商场的立身之本，也是减少消费者交易成本的重要手段。这里的产品保证除了传统意义上的货真价实以外，还涵盖了顾客的满意保证。如杭州百货的“不满意可退货”、杭州大厦的“购物不满意可调换”等。

（3）购物环境的革新，消费者在购物过程中强调便利性、多样性和个性需要，同时也强调购物过程中经历的愉悦，我们称之为“体验式购物”。杭州各百货大厦推出的许多延伸服务，如送货上门、商品知识咨询、礼品包装、外币兑换等，以及完善设施如顾客休息室、总服务台、残疾人专用卫生间等，为顾客提供全方位的服务。还有杭州大厦提出的“四星级商场”的理念。除此之外，为了满足消费者“一站式”购物的需要，完善周围零售业态的类型、提供休闲娱乐的场所，以形成优势互补，增强顾客的购物体验。

（4）营销渠道的革新，包括电子商务和会员制，随着信息化技术和互联网发展，电子商务的迅速崛起，冲击着传统的营销模式。杭州各大百货都开展了电子商务，以适应时代潮流。会员制，即VIP营销，它是根据80/20原则所采取营销模式，是一种稳定顾客群，了解顾客消费偏好的信息的重要手段。现在杭州各百货商场都开展了VIP营销。

三、杭州百货业成功模式总结

基于上述对杭州百货业发展经验的分析总结，以及对国内外零售企业的成功经验借鉴，从而得出现代百货企业的支撑架构如图:

图 现代百货企业的支撑架构

四、总结

总之，通过明晰市场定位，以顾客满意为中心，树立百货企业的品牌企业、品牌商品和品牌服务形象，建立企业的核心竞争力，在激烈地竞争中求得生存和发展。

百货管理篇7

百货业属于人员密集型行业，没有太高的科技含量，都是靠人的运营与管理。百货企业得以生存的条件是与供应商、顾客长期建立起来的良好信誉，以及一种既能与国际接轨也能适应区域经济发展的运营模式。前者需要百货店慢慢建立品牌信誉，后者需要不断地向发达国家先进企业学习与亲身实践摸索才能形成。而人在这两条里面都发挥着重要的作用，所以人力资源管理对于百货店的重要性就不言而喻。

K百货是沈阳市的一家奢侈品百货，于2006年开业，经过几年的品牌调整，经营业种不断完善，经营品牌不断提升，已成为东北地区首屈一指的高端奢侈品百货。伴随着在沈阳市场取得的巨大成功，K百货形成了品牌资源过剩、营业额增长迅速、人员趋之如鹜的态势。但是，K百货的成功也让越来越多的高端百货企业开始注意沈阳市场，从2011年开始，国内第一梯队的奢侈品百货纷纷登陆沈阳市场。虽然按照百货业先赔后赚的规律，加上很多商场尚处于筹建期，K百货店的市场份额被抢走的不多。但是，这几年一线奢侈品百货的突然涌入，使沈阳百货业人才形成很大的缺口。这时，K百货的人力资源管理问题也就浮出了水面：普遍偏低的工资水平、任人唯亲的管理方式、狭窄的个人发展空间等，这些原因给K百货的人才流失蒙上一层厚厚的阴影，李燕就是该百货店人力资源管理上的“牺牲品”。

案例故事――李燕的踌躇

李燕毕业于一所算不上一流，但在沈阳口碑还不错的大学。本来以她的能力，在任何一家企业做3年总会小有成就，可是她偏偏走了弯路。最终她给自己定位到与其本科专业并不匹配的人力资源的培训模块。通过网上应聘，李燕于2011年6月加入K百货店。

开始只是把K百货当作自己转行的救命稻草，可是时间一长李燕那不甘堕落的心又蠢蠢欲动起来。从小学到大学，李燕一直是品学兼优，并担任重要的学生会干部。凭她的能力，怎么能只当一个小小的职员。虽然培训师的岗位对于她来说并不熟悉，但凭她的工作能力和学习能力，不到半年已经驾轻就熟了。

可是光有能力是远远不够的，在K百货，资历往往比能力更重要，前提是没有关系的情况下。再怎么样，前面都有一个比她入职早一年的小妹妹，而且在李燕刚到K百货的时候，还是由她牵头培训工作。这可让李燕为难坏了，她给自己也给K百货一个期限――3年，不提主管马上走人。

想到这里，李燕变得积极起来，她开始努力配合部门经理做各种工作。只要是领导交代下来的工作，她立即执行，也一度给领导和同事留下了非常好的印象。同时，她也积极参与其他小组的工作，比如招聘、绩效考核、商场督导等。通过以上工作，她渐渐对K百货店有了更深层次的了解，并从中发现了一些管理上的问题。可是该跟谁商量呢？人事经理从来没有跟下属面谈的习惯，外部活动从来不参加，连上级职能机关的一些来往也让下面的主管走动。她像是在藏拙，又像是在观察大家，可就是没有一个什么结论。在她手下升职很难，她既不夸奖人也不怎么批评人，除非受到上级领导的压力。她希望一切都维持现状，尽管她才只有30岁出头。这样的人怎么会到这个位置呢？不难想到她既有关系，又有资历，当然也稍带一些能力。这样的人，在K百货当然会早早走上这个位置，然后鞠躬尽瘁，死而后已。

李燕很快就放弃了跟人事经理谈工作的念头，因为她是一个逃避变革的人，而且专业知识非常欠缺。再看看其他人，李燕很快对K百货的人员知识结构寒了心。

2014年6月，由于沈阳众多百货的纷纷挖人，K百货各个部门都处于严重缺编状态。人力资源部虽然只有1人离职，但是1名薪酬福利专员患了急性肾炎，请假3周;招聘主管也生了疾病，请假2周;1名招聘专员怀孕8个月回家待产;1名档案管理员（招聘组）顶岗到离职的工装餐卡管理员，部门的各项工作一下子亮了红灯。尤其是招聘组，由原来的4个人突然只剩下1个人。而此时，其他商场的挖人攻势愈加猛烈，每月的入、离职人次均比原来增加2～3倍。这让负责办理入、离职手续的招聘组更是雪上加霜，同时招聘任务也变得繁重复杂起来。

李燕明白，这个时候能顶的上去的也就只有自己了，她只是在等领导张口。果然第二天领导便布置她接下招聘组档案管理员和招聘主管一半的工作。这可是体现她能力的大好时机，虽然领导什么好处都没有给，但她还是觉得会有一个说法。一个月过去了，工作没有一点纰漏，而培训工作她也完成得非常出色。又一个月过去了，每天第一个来，最后一个走，也让她开始想要一点回报。这时，缺编情况基本已经被解决，她又重新回到了自己的位置。这样的冷清开始她还有些不适应，总想帮忙干点什么，慢慢地她明白了，她只能立足培训组，其他岗位的工作干得再好，有编制的主管岗位只有培训主管。正当李燕迷茫之际，新任的副经理跟李燕说准备提任她为培训主管，只是需要等到2014年底。

有希望总比没希望好，无论是能力上、学历上、经验上、人品上或是群众关系上，她都非常自信，培训主管非自己莫属。此时的另外一位培训师也在积极地争取着，像是在向领导证明自己的能力也不差。时间一天天地过去了，从“年底”等到了“春节”，又从“春节”等到了“正月十五”，就这样一直到2015年3月18日，终于迎来了考核。

副经理和李燕的关系不错，第二天他就算出了考核结果并暗自向李燕透露她的分数排名第一，一起考核的还有绩效组的两个人。又过了一周，只见绩效组的两个人都换上了主管的工号牌，具体职位通过打听才知道一个做了绩效主管，另一个做了即将开业的新馆的人事主管。而培训这边没有任何动静。这种“暗箱操作”的手法，实在让李燕很是恼火。虽然她明白领导就是想让自己多干活，然后尽得渔翁之利。可这只是李燕为了转行而降低身价找的一份工作，她想起了当初和自己的约定，想起了从始至终人事经理并未有过一次和自己比较正式的谈话，她觉得自己不应该再继续踌躇了，她决定离职。

案例分析――K百货没有合理的晋升机制

从李燕的案例我们可以看到，在K百货里，很多时候员工的晋升并没有什么依据可循，全靠遇到一个什么样的领导。如果领导是一个眷顾情面的人，那么一个员工即使能力不强，但念其在K百货工作多年，也可能得到提升;如果领导是一个注重能力的人，那么员工能力够了会很快得到提升，但往往这样的领导对下属要求比较严格，如果达不到期望值的话，可能很快会被解聘;如果领导是一个畏首畏尾，只想维持现状，很怕别人的光环亮过自己，就像案例中的人事经理一样，那么员工除非得到外力，不然很难升职。因此，每个部门根据领导性格的不同，员工升迁的机会也就大大不同。这让员工觉得很不公平。

其实，这些都说明了K百货不重视人才，不重视培养人才。其实在K百货中有很多人被认为不是人才，但是跳槽到别的百货就立马变成抢手的人才了，薪资翻倍、职位提升。而K百货除了主管层以外，更高级别的领导层如果缺编，宁愿对社会招聘，或从其他百货挖人，也不愿意内部选拔。长此以往，员工看不到未来的职业生涯发展前景，只能以跳槽追求更高的理想。同时，不重视内部人才的培养，缺乏合理的晋升机制也是造成K百货管理人才匮乏的主要原因，给经营造成了不必要的麻烦。

解决方案――

建立不同梯度员工的职业生涯发展规划

其实通过上面的分析我们看到，K百货并没有合理的晋升机制，也就是它没有为员工设定职业生涯发展规划。职业生涯是人的一生中重要的组成部分，案例中李燕的离职就是个人职业生涯发展规划与公司对员工的职业生涯规划速度不一致。在K百货中，员工是否能得到升职是一件很偶然的事，人们只能猜到下一个升职的是谁，却不知道要等多久。这样消极的工作情绪也是导致人才流失的重要原因。因此帮助员工制订科学的职业生涯规划，既能够帮助他们快速有效地达成理想，也能帮助企业完成人才梯度的培养，提升绩效。

根据K百货人员类别的不同，同时考虑到员工的年龄层、知识层，应建立不同梯度员工的职业生涯发展规划。

对于职员级员工（比如李燕），工作3年可以有选聘主管的机会，对于所有空余的主管岗位每年应组织1～2次的公开选拔。当然如果自己的直线主管岗位是空缺的话，可以由部门经理推荐，根据年度考核结果和工作绩效，直接担任。

对于主管级的员工，工作5年可以获得选聘经理的机会，当经理编制空缺达到2个的时候公开选聘一次，当然不仅仅考虑工作业绩和工作能力，还要从更多方面综合考虑，如果选拔不上来就及时让人力资源部从外部招聘，一定要保证经理梯队人才的高质量。

对于经理级的员工，工作8年可以获得选聘总经理级的机会。总经理级可以采取3年一换届，届时达到硬件条件的经理可一同参与选聘。当然，对于学历高、经验丰富、能力突出的特殊人才，可把年限适当放宽。

对于工勤类的员工，稳定是第一位的，他们大多年龄偏大，只希望能够在一个环境干熟了干到退休。因此，他们的职业生涯规划不宜过于复杂。由于管理辖度比较大，晋升困难，除了工作年限，还可通过学历制约。普通工人工作2年以上，可竞聘领班;领班工作3年以上，学历大专以上可竞聘主管;主管工作5年以上可竞聘经理。以上仅限有空余岗位的时候才能够按晋升办法安排竞聘。

服务类员工大多比较年轻，在积累一定工作经验，或者进修一定学历后，对自己有了更高定位，所以他们是最不稳定的人员。针对他们，除了安排跨部门的竞聘，也可安排跨类别的竞聘，比如对于一些顾客服务岗位的人员，在自身条件成熟后，可以参与竞聘商场的前勤营运主管;再比如收银员如果工作一段时间，能力比较突出，学历可允许的情况下，就可以调入财务部做出纳、会计、会计主管，即走财务管理类的晋升轨道。因此，应该给他们充分的空间。除了在自身梯队里按工作年限，即普通员工工作1年以上，可竞聘领班;领班工作3年以上，可竞聘主管;主管工作5年以上可竞聘经理。此外，只要在公司工作年限满足管理梯队的晋升要求，学历、技能等硬件条件满足岗位要求，可也直接参与管理梯队的竞聘中，给年轻人充分的发展空间。

对于技术类员工，他们个人能力比较突出，渴望晋升空间比较大，时间比较短，因此应给其比较多的梯度，可分为技术员、工程师、高级工程师、资深工程师、总工程师（主管级）、经理。除了总工程师和经理受编制的限制，其余级别可以根据其工作业绩每年调整一次。若设计获得省级以上大奖，或对于百货企业有特殊贡献，可考虑当时予以提升。

百货管理篇8

事实上，跨省、跨区域发展，已经成为国内以资本密集型为主的百货行业不可阻挡的主流趋势。去年12月，金鹰商贸斥资50亿元强势在西安布点。预计三年内，金鹰商贸将在全国增开30家门店；2010年净利润接近10亿元的百盛集团，为提高中长期利润，也将加快扩张的步伐。作为后起之秀的银泰百货，一直以浙江省为大本营，近年逐步向外扩张，几年下来，运营版图已扩展到武汉、西安。北京等城市。

“目前，银泰在国内共拥有门店23家，浙江16家，湖北6家，西安1家。未来5～6年，门店数量将达到60家，届时将形成明显的规模效应。”银泰百货CFO袁飞向《首席财务宫》杂志信心十足地介绍道。

卷土重来

2010年10月1 1日，银泰百货成功收购拥有燕莎友谊商城50％股份的SIN CHENG公司。这是继银泰百货两年前试水北京市场铩羽后，再次发力北京市场。

早在2008年，银泰百货联合韩国乐天集团组建合资公司，北京乐天银泰百货随即开业。开业后乐天银泰就陷入亏损，截至当年年底，乐天银泰亏损净额已达1亿元。为了避免上市公司业绩受损，2009年7月乐天银泰被作价1元将从上市公司剥离出来，由母公司中国银泰收购。时隔不到一年，银泰百货通过曲线收购燕莎，重回北京市场。银泰百货官方表示，此次收购将对集团未来在中国的百货市场，北京及北方区的发展有着重要的战略意义。

事实上，2010年全国百货业呈现全面回暖态势，北京、上海等国内一线城市更加成为各地百货巨头虎视眈眈的必争之地，如果想成为一家全国性的百货企业，就必须拿下北京和上海这两个制高点。

去年底，中国百货商业协会会长楚修齐在盘点2010年国内百货行业发展现状时，曾总结了六大趋势：

第一，百货业‘单打一’业态明显发生重大变化。各大百货零售集团业态多元化发展态势非常明显，大家纷纷在百货业态的基础上开始涉足连锁超市、购物中心等业态，尤其是购物中心业态发展势头迅猛。第二，商业地产异军突起，与百货业态的结合步伐加快。在国家对住宅地产进行调控的大背景下，资本投资住宅赢利受限，便开始追逐商业地产。各地当前都在进行城市综合体、购物中心、商业地标建筑等项目开发，这些项目都需要招百货店进驻，与百货业态紧密结合在一起。

第三，各大百货零售集团连锁扩张加速，并购、重组步伐加快。前两年受金融危机影响，不少百货集团的扩张有些偃旗息鼓，但去年以来形势向好，百货巨头们重燃扩张“战火”，先后深入到二三线城市、甚至三四线城市去开疆拓土。

第四，二三线城市百货店去年以来增长势头强劲，如唐山百货大楼2010年增长速度在30％以上。

第五，企业危机意识更强，经营心态发生变化。经历了金融危机的洗礼，百货零售企业的心态变得更为理性。

第六，创新经营模式的意识增强。

因此，业界普遍认为，首次试水北京市场意外折戟后，心有不甘的银泰百货意欲通过集团作战再度“撬开”北京市场。不久前因与首旅重组的西单商场，资产规模和业务范围得到大幅扩容，拥有

“新燕莎系”的西单商场实际上已经成为百货业的巨无霸。而银泰百货通过此次收购搭上了顺风车再度切入北京市场。

特别值得关注的是，银泰百货将借助恒基地产在开发地铁商业物业方面的经验，重点发展轨道商业。今年年底，银泰百货在北京的首家门店将在南四环大红门开业。

袁飞非常看好轨道商业的潜力。据悉，银泰百货大红门店建筑面积4.95万平米，租期为20年。整个店将盖在地铁十号线西马场站台上，极大地便利了客流，周围拥有多个在建的高档社区，“根据我们的调研情况，这里未来社区居民消费能力强劲，与区域购物中心的定位十分契合。”

去年4月银泰中国主席沈国军曾表示，力争在五年内在北京地铁沿线开设10个购物中心。

而对于较早进入的华中地区，银泰百货已经渐渐站稳了脚跟。

自去年收购随州新世纪购物中心后，银泰百货已在湖北拥有六家大型百货商场，而这六家门店无一例外均是通过资产并购所得。经过三年培育，仙桃店、鄂州店、襄樊店均开始盈利。未来三年，底气十足的银泰百货将在湖北再新开10家门店，

“湖北作为银泰百货扩张的重点市场，未来投资会重点倾斜。我们起初进入湖北市场的起因，完全是由于持有武商集团的股份。尽管起步远远没有浙江顺利，单店销售额相比较低，培育期也较长，但现在终于渡过了盈亏平衡点，总算开始盈利了。这对于我们意味着百货业跨区域经营的瓶颈也随之突破。”袁飞认为这三年的艰苦培育过程让银泰百货受益匪浅，积累下丰富的跨区域运营经验。

与同行业相比，银泰百货正是因为在资本市场的“长袖善舞”，才得以迅速打开跨区域经营的局面。

上市以来，一直参与银泰百货收购兼并的袁飞坦言，“银泰百货目前是两条腿走路，一是自己开店，一是收购当地的龙头企业，将其资源优势与银泰的资金、管理经验相结合，成功几率较大。这其中，收购已经成为公司扩张很重要的一部分，是帮助公司发展的捷径。”

不过，中国百货商业协会会长楚修齐提醒正在加速扩张的百货业巨头们，“扩张不是只有资金到位就能够完成的，还需要管理团队的搭建、供应商资源的配套等。企业如果只注重扩张而没有注意到这些细节问题，会为后期发展埋下潜在隐患。加之当前商业竞争还存在一定的不规范性，导致盲目扩张失败的例子也很多。”

打破“魔咒”

尽管百货业连锁经营的优点业界人人皆知，但真正做到全国性布局的百货企业寥寥可数。如王府井相对集中在中西部地区，百联股份以上海周边为主，金鹰商贸盘踞江苏，大商股份将东北划为自己的“势力范围”。百货业区域化经营似乎已经成为一种定势。

对此，袁飞深有感触。银泰百货在初期进入湖北市场时，品牌认知度较低，规模优势和竞争优势也没在浙江明显。银泰百货在浙江的市场占有率已经超过40％，且呈逐年递增的趋势。而到了湖北，自认为熟谙消费者心理的银泰却难以与当地消费者产生共鸣。

在不停地适应与调整之后，银泰百货耗时三年终于打破进入新市场的“魔咒”，各门店陆续开始盈利。

在袁飞看来，银泰百货想要在浙江之外的新市场成功开疆拓土，在战略上必须有两个方面的考量：

首先，尽量选择二三线城市作为切入点。以银泰百货的规模而言，在全国布局时一定要错开布点，在进入之初尽力避免与当地实力强大的竞争对手正面交锋。对于发展潜力巨大的二三线城市，应尽早布局；

其次，必须采取市场差异化战略，以此缓和与各区域的百货龙头企业可能爆发的正面竞争。第一要考虑商圈定位的差异化。例如，北京有商圈，

CBD、王府井、西单、燕莎、金融街等等，各个商圈的定位与发展方向均不一样。西单是典型的以“时尚、品位、休闲”为主题的青春型商圈，王府井则是以经营日用品为主，娱乐、餐饮配套增多，主要针对所有的市民和国内外游客。银泰百货一直定位为“年轻、时尚、潮流”，锁定年轻消费者。第二是商品的选择上需要主要风格、档次之间的差异化，是主打欧美品牌还是选择日韩系列，是高价位，还是低价位。在这些定位清楚之后，百货大楼需针对当地的市场空白进行设计，以适应消费者的需求。

在百货业浸淫多年的袁飞慨叹，“开店很容易，但生存下来并盈利却很不容易。要想成功地占据一个市场，必须要吃透消费者。”

银泰百货之所以雄居浙江百货行业的龙头地位而难以被撼动，其根本原因就是充分掌握了当地的消费习惯。

相比国内其他区域，浙江经济发达，货品种类繁多，长期以来消费者对品牌的认知度较高。而且服装款式设计比较前卫，颜色丰富多彩。特别是在温州，颜色丰富多彩的门店销售额会更高，颜色单一的门店却不是很受欢迎。此外整个浙江地区的人都非常有经济头脑，对货品的性价比很敏感。“因此什么品牌受欢迎，什么颜色卖的好，什么价格卖的快，老百姓关心什么话题，什么电视节目，什么新闻，掌握这些习惯，才能把握消费趋势，才能做出对当地人胃口的店。”袁飞对银泰百货在浙江的成功之道如数家珍。

银泰百货创立于1998年，当时的杭州上至最高档的奢侈品下至普通百货店都有，唯独缺少中档定位为年轻人服务的百货店。因此银泰百货切准空荡，凭借“年轻时尚”吸引了年轻消费者。淑女装、少女装、休闲装在当时一下就火了起来。

近年国内百货行业并购一览表

“当我们把这套模式直接复制到湖北，很快发现有点水土不服。湖北的百货店有自己的特色。从门店的设计到货品的摆放都不一样。当地货品的摆放有点类似卖场的感觉。同款鞋不同号都叠放在一起，最上面摆一双，摆得很满。但银泰百货、新光天地都是一个鞋款摆一双，其他的都放在货仓。但湖北当地的百货店生意也很好。老百姓也很喜欢这种感觉。”袁飞直言，刚开始很不习惯这种方式，但慢慢理解了。

目前，华中区已成为银泰百货除浙江外的第二大重点区域。袁飞透露，下一步的战略重点在于，利用“超市跟百货在一起结合得非常好”这一特点涉足超市业态，加快发展大规模综合性商业项目。

“二房东”模式

2009年年报显示，银泰百货总收入为15亿元，净利润为4.5亿元。但银泰百货集团自营与管理门店总销售额超过80亿元，资产规模逾70亿元。预计201 0年全年销售额将超过100亿元，从而跨入大型百货连锁企业的行列。

从上述数据不难看出，银泰百货在单纯百货上的营收总额与集团总收入之间差额巨大。显然这也意味着百货企业的盈利模式相比过去已经发生变化。

对此袁飞一语道破天机，“目前，中国的百货店就是典型的‘二房东’模式，其盈利主要来源于供应商收入的扣点，其他来自自营业务和出租物业的租金收益。这种方式降低了百货企业的管理要求和风险。柜台装修、提供商品、营业人员、管理存货都由供应商负责。百货企业成本主要包括装修费用、租赁的押金、广告促销费。因此每年将产生10亿元自由运营现金流。此外账期短，平均不到30天，最长也才40天。”

然而，联营扣点的经营模式的缺点也相当明显。“卖的多拿的多，卖的少拿的少”。这都跟销售额直接挂钩，百货企业都会策划各种活动促进销售。一般而言，不同的门店扣点并不相同。行业平均扣点在20％左右。保守估计，销售额高的店扣点高达23％，销售额低的店扣点低至15％。另外供应商和商的管理也有很多讲究。特别是偏远城市，通过商，一级一级供应货品，利润也一级一级的被挤压。