薪酬计划范文

时间:2023-09-30 06:01:47

薪酬计划

薪酬计划篇1

[关键词]经济增加值;薪酬计划;财务指标

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2011)27-0020-02

1 企业薪酬激励计划存在的问题

1.1 年度奖金激励制度

年度奖金一般是以每股收益、净资产收益率等为业绩评价标准,年终根据业绩目标的实现程度来计算和发放奖金。年度奖金激励制度主要存在以下弊端:

(1)制度本身问题。年度奖金激励制度是短期性的,当期奖金的计算和发放与以后年度业绩没有任何关系,容易助长经营者短期行为。

(2)基础指标问题。第一,基础指标具有可操纵性。年度奖金激励机制是基于每股收益和净资产收益率等财务指标的,这些指标很容易被经营者所操纵,从而使经营业绩与股东财富增长之间的联系受到削弱。第二,基础指标与所有者财富增长的不同步性。由于每股收益和净资产收益率都是以净利润为基础的,而净利润没有扣除股权资本成本,致使每股收益和净资产收益率并不能真实地反映股东财富增值情况。

1.2 年薪制激励制度

年薪制是以年度为时间单位,依据经营业绩确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制的核心是把经营管理者获得与其贡献和责任相联系,所以,经营管理者年薪由基薪和风险收入构成,经营者必须承担经营风险责任(如缴纳风险抵押金),因而年薪制对经营者有较强的激励和约束效果。年薪制主要存在以下弊端:

(1)制度本身问题。年薪数量的确定是以经营者过去一年的经营业绩为依据,因而年薪制无法激发经营者为企业创造长期价值增长的动机,经营者更倾向于近期的赢利目标。

(2)基础指标问题。经营者年薪的确定通常也是以净资产收益率和每股收益等财务指标为基础的,因而年薪制也同样存在易被经营者操纵的问题。

1.3 股权激励

股权激励实质上是一种由市场付酬的激励机制,它创造性地以股票升值所产生的价差作为对经营者的报酬,即经营者有权以约定的价格购买一定数量公司股票,或者分享股票增值收益。由于股票市场体现了企业将来赢利的可能性,所以,股权激励机制有助于防止经营者的短期化行为,缩小经营者与所有者利益的不一致性差距,减少管理人员的机会主义倾向,从而降低成本。近年来,股权激励方式在西方发达国家十分流行,1996年《财富》世界500强企业中,有将近90%的公司实行了股权激励制度。截至2007年年底,我国沪深两市共有52家上市公司实施了股权激励计划。股权激励制度的主要弊端有:

(1)制度本身问题。股权激励的对象是企业经营管理层,其实施会扩大企业管理层与普通员工之间的收入差距,从而激化了企业内部矛盾。

(2)资本市场缺陷。第一,股票价格的可操纵性。在股权激励制度下,经营者的薪酬与股票价格挂钩,会激励经营者操纵股票价格的动机,从而导致股票价格严重失真,削弱股票价格与股东财富增长之间的联系。21世纪初大量出现的世界范围内的以操纵会计利润为特征的财务舞弊案,与股票期权激励机制在世界范围内的广泛应用有很大关系。第二,非业绩因素对股票价格的影响。股票激励制度设计是以股东财富增长(经营业绩)与股票市场价格完全正相关为假设的,但是在现实中,宏观经济形势、利率因素等都会对股票价格产生影响,而不仅仅是企业经营业绩。因此,仅仅依靠股票市场价格的市场表现是难以准确衡量经营绩效的。

2 EVA的薪酬激励机制的设计

EVA是净利润(含利息)减去其全部资本成本(包括债务资本成本和股权资本成本)后的余额。EVA概念是由美国思腾思特咨询公司20世纪80年代提出来的,其核心思想是只有在补偿了经营成本和资本成本之后的剩余收益才是企业真正的收益。

2.1 EVA业绩指标的激励效果

EVA理念使管理者重新关注企业的经济利润,而不仅仅是会计利润。与净利润等传统会计业绩衡量指标相比,EVA薪酬激励机制主要有以下几方面的优势:

(1)EVA从股东的角度定义企业收益。从净利润中扣除资本成本是EVA最具创新意义的方面,它改变了从经营者角度考察利润的弊端,并使EVA增加值与股东财富增值保持一致,从而解决了所有者与经营者目标不一致的矛盾,使经营者与所有者在利益分配上的零和博弈变成合作博弈,从而能够更有效解决“问题”。

(2)增强了股东财富与经营者行为的联系。EVA矫正了净资产收益率和每股收益等传统财务指标对企业经营业绩的扭曲性反映,强化经营业绩与股东财富增长之间的联系,激励经营者选择有助于企业价值长期增长的决策行为。

(3)EVA作为业绩评价指标,结束了多种目标的混乱状况。EVA将净资产收益率和每股收益等财务指标统一为经济增加值,结束了多目标并存的混乱局面,可以使企业和企业内部各个业务单元在统一的业绩评价指标指导之下来安排经营战略,并增强业务计划的协调性。

2.2 基于EVA的薪酬计划设计

(1)设定目标EVA。EVA奖金计划是基于EVA目标值的长期激励方式。根据EVA定义,在确定EVA目标值的时候,需要从净利润中扣除资金机会成本和会计调整项目,以消除会计准则对企业真实业绩的扭曲。需要调整的报表项目通常包括研发费用、减值准备等项目。例如,研发费用的收益递延到未来会计期间,若按照会计准则予以费用化,则会使当期利润减少,从而抑制研发投资。所以,应将费用化了的研发费用加回到利润当中。

(2)核算当期实际EVA。与目标EVA对应,核算当期实际EVA不仅要从净利润中扣除资本投资机会成本,还需要对财务报表项目调整。

(3)计提当期奖金。当期奖金=实际EVA×计提系数。从该公式可以发现,当期奖金上不封顶,下不保底,薪酬完全与EVA值正相关,使经理人员与股东分享财富增加值,激励经理人尽可能创造更多价值。

(4)奖金支付方式。第一,若0≤实际EVA≤目标EVA。按照当期实际计提的奖金数全额支付给个人。第二,若实际EVA>目标EVA。引入长期奖金计划,即将超过目标EVA的奖励分为两部分,一部分当期支付,另一部分则计入奖金库,并延期支付。①当期支付奖金=目标EVA×计提系数+(实际EVA-目标EVA)×计提系数×当期支付系数;②延期支付奖金=(实际EVA-目标EVA)×计提系数×(1-当期支付系数),延期支付奖金作为增加项目进入个人奖金库。第三,实际EVA<0时。引入风险共担机制,按计提奖金进入个人负奖金库,负奖金=(实际EVA-目标EVA)×计提系数。

薪酬计划篇2

关键词: eva 薪酬计划 财务评价 激励

“要适应新的发展观,把经济增长值(eva),而不是gdp作为衡量地区经济发展的重要指标。尤其在企业中经济增加值的运用更为值得关注,比如:它的薪酬计划就是一个比较完善和先进的管理工具。”——这是来自北京的全国人大代表韩平在刚刚闭幕的人大会议上建议。

一、eva薪酬计划的基本模式分析

(一)eva薪酬计划的基本模式

eva(经济增加值)是economic value added的简称,由j•stern与g•b•stewart在分析传统财务指标在度量公司市场价值方面的严重缺陷后提出并加以推广的。从根本上说,eva作为公司业绩度量指标,其独特之处在于:它全面考虑了带来企业利润的所有资金成本,股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率,其公式如下:

经济增加值=税后净利润 - 资本成本=税后净利润-占用资本×资本成本系数

eva薪酬计划真正地把管理者的利益和股东的利益统一起来,促使管理者“像股东一样思维和行动”,从而在组织的战略选择、资本投资、日常决策和股东价值之间建立起一种清晰和确切的联系。目前在我国的一些企业运用的eva薪酬计划地模式:

1.确定eva薪酬计划的适用范围:eva薪酬计划的适用范围主要是面对公司高层管理者及核心骨干力量。

2.建立eva奖励基金:

在该种方法下,经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的eva值来计算,计算公式如下:奖金=m1×(evat-evat-1)十m2×evat

其中,evat和evat-1,分别是当年和前一年的eva实际值;m1和m2是加权系数,m1反映了eva的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重,且无论变化值的正负,m1均取正,m2反映了当年eva值在确定管理人员当年奖金时的比重,如果当年eva为负,则m2自动为零。

3.建立奖金银行

公司设立专门的账号来处理奖金。对于每一个拥有取得奖金权利的员工,公司在银行给其开立专门的账户来处理。

4.制定eva薪酬计划实施管理办法

编写eva薪酬计划实施管理办法,包括基于eva薪酬计划的结构、发放时间、发放方式、意外情况的处理等,通过制度的形式确定上述思想,保证薪酬体系的运行、发挥应有的效能。

(二)实行eva薪酬计划的优越性分析

1.奖金不设临界值,没有上限和下限。在eva奖励模式中,奖金不封顶,eva增加值越大,股东获得的财富就多,管理者相应得到的奖励就越多;同时奖金又不保底,eva如果是负数,奖金也可能是负的。这样就可以给管理者一种持续的激励,激发他们不断改进业绩,促使他们去发现、并成功地实施可以使企业财富增值的各种办法,最大限度地创造eva。

2.只对eva的增加值提供奖励。同传统的激励模式相比,这种方式最有吸引力之处,就是提供了正确的增量激励。传统制度下,为了获得高额奖励,往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润,而eva激励只针对eva的增加值,可以有效克服短期行为,保证企业具有实实在在的效益。

3.按照目标设奖。eva激励制度特别强调要按计划目标设奖,只要eva增加的价值达到计划目标,管理人员就可以得到目标设定的奖金。而目标的设定不是通过谈判,而是根据公司的业绩,根据计算公式来确定,增加了客观性。一般情况下,新年度的eva计划目标被设定为上一年创造的eva,这意味着管理人员如果想得到高于上一年的收入水平,就必须设法提升本年度的eva,这样就进一步强化了eva的持续激励力度和强度。

4.设立奖金库。按照eva激励模式,对经营管理者实施的奖励,并不是当年一次性付清,而是按照一定的比例先兑付一部分现金,其余转入专门的账户,被形象地称之为“奖金库”,在以后若干年中,逐步兑现。在奖金库的个人账户上,负奖金将被扣除。这样,首先,它可以作为一种“风险抵押”,在以后年度中若eva降低时,可冲减奖金库金额,以缓冲奖金的大幅度变动带来的消极影响。其次,奖金库也是培养管理人员长期观念的主要机制,有效解决了企业现期激励与中长期激励有机统一的问题。同时,奖金库也可以有效避免去职现象或曰“跳槽现象”,对于极度为成功的管理人员来说,奖金库等于是一副金手铐,如果辞职,就会丢掉奖金库中尚未提取的那部分奖金,从而在很大程度上为企业留住了优秀人才。

二、eva薪酬计划在高校企业实行的可行性分析

(一)我国高校企业财务评价体系存在的问题

1.高校企业财务评价体系的保守性。首先,校企管理文化的保守性。“硅谷”的崛起不是偶然的,它是美国鼓励创新、宽容失败的社会文化环境和适宜风险投资业成长的土壤养育的结果。高校的校园文化整体存在着稳健有余、开拓不足。因此,高校科技企业呈现出创新意识不足、在经营思想上存在着一种较为保守的小农意识,这是与科技企业的创新性和风险性的特点相悖的,因此文化上的保守性导致企业财务评价体系的保守性,最终影响到企业的快速发展。

2.高校企业财务评价体系的层次多样性。目前高校存在校系两级经济利益主体,其评价体系受不同专业发展速度的影响,经济利益不统一。比如,许多高校的经营性资源并没有实行真正意义上的合理整合,资源分散。在高校内部为了减少学校独自承担创收的负担,许多高校便允许各院系自行创收,解决本系教工的福利,这样在高校内部便形成了许多不同的利益主体,由此创办的科技型企业自然出现自成体系、重复建设、争资金、争人才、争市场的现象。而且各企业均从本单位的局部利益出发,互相牵制,设立自己的财务评价体系,从而制约了高校科技产业的规模化发展。

3.企业科技人员与学校事业人员的编制、考核评价的矛盾影响了企业科技人员的积极性。目前高校科技企业的经营管理人员,科技开发人员,主要是由高校内的员工或教师担任,其工资标准仍实行的学校事业编制标准。而高校考核标准都是以教学工作量、科研论文水平来衡量的单一考核标准。由于工作重心和目标的不同(以追求科研成果的市场价值和企业的经济效益为目标),就存在公司的经营管理人员、科技开发人员因担心失去评职称的竞争力,而对于公司经营管理、高科技开发缺乏应有的积极性,也就直接影响了高校科技企业的生存和发展。

4.企业高层管理人员按照学校现行管理体制一般都享有一定行政级别,这样一来,在企业管理中报酬的取得没有一个合理的依据,有些甚至与国家干部的收入管理条例相矛盾,严重影响到管理者的积极性。

(二)eva薪酬计划在高校企业实施的优点

1.目前,高校企业财务管理在很大程度上仍具有事业财务管理的痕迹,很大一部分高校的企业财务人员由学校委派,对于高层管理人员,为了提高其企业经营管理的积极性和主动性,无论从报酬的取得,经营绩效的衡量,利用eva薪酬计划都是必须的,同时,结合管理者的文化素养以及高校的人文环境,实行eva薪酬计划也是可行的。因为,eva的核心在于管理方面,而不在于财务部门。

2.建立健全合理的机构组织。科技型企业的优势在于企业的技术综合性强,这是高校办科技型企业的独特优势和致胜法宝,也是高校在科研所,大企业之外,能够独树一帜的前提。然而如何建立合理的企业财务管理平台,是制约高校企业发展的关键因素。eva薪酬计划的目的之一就是协调管理、机构重组,这样可以有效的改革校办企业原有的财务管理模式,使企业经营管理者真正成为自主经营、自我约束的“企业家”。更新激励理念,重构财务业绩评价体系,加大激励力度,寻求主营业绩的迅速提升。

3.结合高校实际选取合理的评价指标。高校企业有他的特殊性,因此,可以结合我国实际选取评价指标,比如资产(经营)规模、净资产收益率、利润增长率、市场占有率、现金流量等,以经济增加值(eva)为核心指标构建公司统一的财务业绩评价体系。

三、高校企业运用eva薪酬计划须注意的几个问题

(一)观念上正确认识eva体系。eva只是一个会计估计值,它自然也就避免不了单一财务指标作为评价手段的的片面性,它并不能反映出导致这一指标变动的深层次原因。因此,要判断一个企业是否能长期发展,一些非财务指标也发挥着相当重要的作用。比如,公司人员的知识层次,管理层的决策体系和开拓创新的能力也应给予关注。

(二)讲求eva体系的“可实施性”。实行eva薪酬计划有两个前提条件:一是财务信息的真实性,二是企业具有较强的执行能力。在我国,绝大部分高校企业都不是上市公司,因而不具备这两个条件。所以在校企实施eva要进行重点转移:

1. 从传统的财务重点转移到管理控制体系。这样,在很大程度上改变高校现有的财务管理体系,使学校这个最大的利益主体能实行有效的控制。

2. 要具体情况具体分析,不能把其他企业积累的经验直接搬过来运用。比如半导体产业和医药产业的价值链中,重点在于研发和市场营销,而生产运营的重要性并不大。而加工企业的情况恰恰相反,生产是企业价值链中的重点环节。

(三)采用科学的方法和程序对企业的职位进行评价,并合理划分eva中心。职位评价是建立科学合理的薪酬的基础,它根据职位所需要的技能、职责范围、工作环境等统一客观的评价标准,对企业中不同的具体职位逐一进行评价,从而确定该职位在企业的相对价值(或贡献)大小和在企业中的位置。职位进行评价后,可以形成明晰的职位结构,为制订公平合理的薪酬结构提供可靠依据。高校企业现有的组织结构不太合理,职位定义亦不准确,所以实施eva过程中,一定要根据企业具体情况划分eva中心,准确进行职位评价。

(四)建立并不断完善强大的数据库和相关行业的一些关键性数据。eva薪酬计划是以财务理论中理想的组织形式为基础的,它无法揭示财务业绩指标与公司的经营、运作和战略之间的关系,要解决eva财务业绩评价系统无法解决的全要素使用中的过程反映、同步监督及管理操作问题,必须结合并重视相关非财务“业绩动因”,并对它们进行追踪、分析和掌握,如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和人力资本等要素,这显然需要适时收集关键数据和建立较为完善的数据库,关注一切需要关注的,最终实现企业价值的最大化。

总之,eva薪酬计划作为一种财务评价体系其应用殊非易事。eva是个相对简单,易于沟通理解的概念,但要将其付诸企业实际运作是一个复杂的过程。因此我们要因时因地制宜,只有这样eva才会在校企改制中发挥应有的作用!

参考文献:

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[2]朱程峰 林凤 eva中国之败 企业管理2004/2

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[4]杨萍 田志龙 eva在东风公司的应用及启示 经济师 2003年第11期

[5]s•戴维•扬,斯蒂芬•f•奥伯恩 廖理译 eva与价值管理—实用指南社会科学文献出版社,2002

[6]大卫•格拉斯曼 《eva革命一一以价值为核心的企业战略与财务、薪酬管理体系》,

薪酬计划篇3

【关键词】设定受益计划 设定提存计划 影响

一、设定收益计划的提出有其必然性

设定受益计划的提出并非偶然,它既是国内职工薪酬核算领域的新需求,同时也是国际职工薪酬会计准则的发展趋势。

国内的现行准则对离职后福利的会计处理规范尚不完整,这使得在会计实务中,离职后福利所适用的会计政策、披露的内容等都有所差异。从客观上来说,依据我国社会保障体系和企业职工薪酬制度的发展,对现行职工薪酬准则进行充实、完善是十分必要的。

二、设定收益计划重点问题探讨

(一)精算假设与精算利得及损失。

在设定受益计划中,企业向现有的及以前的职工提供已承诺的离职后福利金额是雇员服务年限和退休时报酬水平的函数。因此,企业的离职后福利支出取决于一些不确定的未来变量,如雇员流动性、死亡率、服务年限、报酬水平和利息收益。这就意味着预期和现实往往会产生差异,企业年金资产、负债、损益的确认难免会出现误差。例如,企业年金计划资产的实际收益可能和预期收益大相径庭、雇员的流动性比预期的更高或者更低,死亡率导致提前退休的更多或更少,工资的上涨可能更大或更小。此外,社会和经济条件的变化也可能促使企业修改折现率假设。当真实情况与估计或预期不同,即与企业运营的经济环境有关的精算假设发生变化时就会产生精算的利得或损失。

精算利得或损失共包括精算假设与实际中的累计差异、精算假设的变化和递延资产利得或损失,其确认将影响到离职后福利的成本。若立即对精算利得或损失进行确认,将导致无法接受的离职后福利成本的变动。而且,若利得或损失是由估计的更新和经济价值的真实变化产生的,就离职后福利的长期性来说,某一期间的利得或损失可能部分或全部地在未来期间抵消。因此,对于因精算假设产生的精算利得或损失可以采用推迟确认的方法,当利得或损失发生时,不加以确认,而是与以前年度累积的利得或损失合并。

(二)设定受益计划所产生义务的计量方法的讨论。

设定受益计划所产生义务的计量方法包括既得福利、累计福利和预计福利。这些计量方法的选择将会影响到企业离职后福利成本的金额。

既得福利是指即使职工不提供计划下的额外服务也有资格获得的福利。在大多数企业设定收益计划下,职工获得既得福利资格之前必须为企业服务至最小年限。若职工目前离职,则其可获得的应付既得福利是企业按设定收益计划规定的应付数额的精算现值。

设定受益计划所产生义务的另一种计量是将递延报酬金额的计算建立在职工全部服务年度的基础之上,包括既得福利和非既得福利,运用当前工资水平。这种计量方式被称为累计福利,它不包含对未来报酬水平的假设。累计福利代表了至报告日应计的既得福利和非既得福利的现值,是企业必须付出的金额。

第三种计量是将递延报酬金额的计算建立在既得福利和非既得福利的基础之上,运用未来的工资水平,这种计量被称为预计福利。在某一特定日期的预计福利是按计划受益公式归因于该日期之前职工服务的企业年金福利的现值,以退休时的工资水平为基础。

在这三种计量方法中,运用预期累计福利单位法产生的预期福利能够提供更为恰当的会计计量。预计福利预期以未来的工资水平为基础结算,反映了持续经营的会计假设。同时,运用未来工资标准计量服务成本和职工至报表日赚得的未来福利,体现了离职后福利所具有的支付未来事项的现时义务。

三、引入设定受益计划产生的影响

(一)设定受益计划的引用有助于完善职工薪酬的核算体系。

由于设定受益计划和设定提存计划各有利弊,故两者应互相补充以完善职工薪酬的核算体系。例如,设定提存计划很容易理解和计算其价值,但是设定受益计划却复杂得多;两种模式都需要投资的专业知识,但设定受益计划可以更为有效地应用这些专业知识;设定提存计划的给付水平受制于积累基金的规模和基金的投资收益,其保障水平取决于一国的金融市场条件和基金投资绩效,而设定受益计划不能频繁地加以改动以符合每个职工的要求。面对这些经常互相冲突的因素,将设定受益计划与设定提存计划相结合能够保留设定受益和设定提存计划的优点,使企业在接受职工的企业年金计划偏好的同时,构建具有吸引力的激励机制。

(二)设定受益计划的引用有利于公司人力资源管理,降低人员流动率,提高劳动生产率。

企业根据设定受益计划确定的公式将产生的福利义务归属于职工提供服务的期间并计入当期损益来计量设定收益计划所产生的义务。并且企业应当对所有设定受益义务予以折现,包括预期在职工提供服务的年度报告期间结束后的十二个月内支付的义务。

设定受益计划产生的福利义务的计量有助于获得职工长期忠诚的服务,激发职工对企业的亲切感和忠诚度,降低职工的流动性。另一方面,由于将相关风险有职工转向企业,使得职工更具归属感,从而鼓动职工士气,提高劳动生产率。

(三)有利于完善社会保障体系,构建和谐社会。

薪酬计划篇4

一、董事薪酬设计的目的

董事薪酬设计的目的主要包括两个方面:

(一)使董事和股东的利益一致

企业股东无法有效监督公司管理者,他们需要“信托”给胜任的、值得信赖的人为他们完成这项任务。董事作为股东的人,使董事与股东二者利益统一起来非常重要。薪酬是实现这种统一的一个强有力的工具。

(二)为股东创造价值

董事履行职责要求努力工作并且应具备一定才能。多数董事候选人都自愿承担这一具有挑战性的工作。董事经过几十年的商业与社会实践,已经具备特殊的能力;成为董事为他们在公司活动中发挥才能提供了难得的机会。

为董事提供合理、有效薪酬时,股东能够获得董事的良好工作表现,从而提高公司价值。董事通过自己的努力完善公司治理并最终提高企业绩效,获得相应报酬。每个企业必须选择合适的薪酬水平和结构,平衡上述两个目的。这是企业董事与企业所有者之间的事情。

二、确定董事薪酬的一般原则

不同公司因面临的情况不同,需要不同的解决方案。但确定董事薪酬有一般性原则。

(一)董事薪酬应该由董事会决定,并对股东完全公开

理论上,董事薪酬应该由股东投票决定,但上市公司股权分散的特点决定了不能采用这种方式。董事薪酬必须由董事会决定,虽然这样做存在内在的自决与利益冲突风险。

由于董事自己决定自己的薪酬,因此,董事薪酬计划的各方面应该尽可能客观、公开地进行管理。所有决定必须经得起检验。这就要求完全披露董事薪酬的确定过程与所有要素。

(二)董事薪酬应该与股东的长期利益一致

股东有替代对某一公司持股的选择,并在不断寻找能为自己的资本带来合理回报的替资机会。多数董事薪酬计划明显不能体现与股东目标的一致性。现在,一些典型的董事薪酬包中,主要部分是以承认董事雇员身份的薪水形式给付,开会费完全基于到会次数,退休金计划则完全取决于任职期限。换句话说,多数薪酬计划没有与是否实现股东的目标挂钩。

原则上,如果股东对董事绩效感到不满,他们可以投票改选董事或提名新的董事。但是,多数人认为,使股东与董事的目标一致主要不应该通过“大棒政策”。

更好的工具是股票所有权。以股票,而不是现金或福利形式支付薪酬能够实现向绩效薪酬转化,使董事薪酬直接与他的委托人———股东挂钩。这是最优的薪酬支付方式。

(三)董事薪酬的目的应该是激励董事行为

董事应该具有一种超越个人薪酬的责任感。薪酬是其努力行为的补充。薪酬也许不能对所有董事具有激励作用,但肯定能够激励某些董事。即使他们的薪酬不能奖励其绩效,这些董事仍然总会在开会之前阅读会议材料、提出发人深省的问题、使他们处理的每个任务创造价值。

(四)董事薪酬应该体现董事花费的时间与精力

董事将有价值的技能与经验运用到工作中,花费的时间与精力通常具有很高的机会成本。设计董事薪酬计划时,很重要的是要考虑董事的可能替代机会,正常年份履行董事义务需要花费的时间,总薪酬(包括任何正面与负面无形价值)中有多少与预期承诺一致。

(五)董事薪酬应该作为一个整体来把握,而不应该分解为各个要素确定董事薪酬的方法有两种。一种是先确定现金薪酬———通常是雇员费与会议费,然后逐渐加上其他薪酬要素,例如授予股票以及退休金计划。另一种是确定适合的总薪酬水平,然后再按各薪酬要素进行最优分配,以实现董事薪酬计划的目标。

第二种方法较好,它能更好地确定薪酬总额,并能更好地使用预期花费的总资金。

三、董事薪酬管理的最优实践

根据董事薪酬确定原则,探索董事薪酬的“最优实践”,必须回答薪酬确定的方式、效果以及薪酬本身等问题。具体对应关系见表1。

(一)确定董事薪酬的方式

任何董事薪酬计划的信誉取决于其是否彻底、完全地披露薪酬的确定方式。

表1 董事薪酬原则、实践及解决的问题 原则 最优实践 解决问题

1.董事薪酬应该由董事会决定,并对股东完全公开。

1.董事会应该建立一种机制,使董事能够以审慎、客观的方式确定薪酬计划。 薪酬确定的方式

2.董事薪酬应该与股东的长期利益一致。

3.董事薪酬的目的应该是激励董事行为。

2.董事会应该为每个董事设立目标股权,并规定达到目标的期限。 薪酬效果

4.董事薪酬应该体现董事花费的时间与精力。

5.董事薪酬应该作为一个整体来把握,而不应该分解为各个要素。

3.董事会应该确定各种形式董事薪酬的合意总价值。 向董事支付多少薪酬

2.董事薪酬应该与股东的长期利益一致。

4.董事会应该完全以股票(股票比例占50%到100%)和/或现金形式支付董事报酬;削减现行福利计划,避免建立新的计划。

5.董事会应接受下列政策:公司不得雇用董事或董事的公司为企业提供专业服务或金融服务。

如何向董事支付薪酬

设计董事薪酬计划的挑战在于内部董事与外部董事之间存在利益冲突。外部董事需要自己确定薪酬水平,自然有利益冲突。内部董事通常不因在董事会任职而获得额外报酬,没有直接的利益冲突,但是由于与董事会外部成员之间存在潜在的互惠关系,因而有间接的利益冲突。如果作为内部董事的CEO与其他高层经理反对,外部董事不可能提高他们的薪酬。同时,这些关键内部董事的薪酬也需要外部董事批准。

按照“董事薪酬应该由董事会决定,并对股东完全公开”的原则,建议最优实践一:董事会应该建立一种机制,使董事能够以审慎、客观的方式确定薪酬计划。具体步骤如下:

1.安排职责。确定董事在设计、监督董事薪酬计划过程中发挥的主导作用。这个工作由外部董事完成,分派职责的标准是经验、专长和判断能力。

2.确定董事需要完成的工作。这个任务可能取决于全体董事会。负责董事薪酬的委员会对董事会就董事的工作时间、注意力、专长和判断能力等要求的了解越明确,越容易设计一个提供适当激励与奖励的薪酬计划。

3.确定董事会的薪酬哲学。一旦董事的工作职责确定之后,许多问题就需要我们回答:公司董事的薪酬与其他公司相比处于何种水平?公司董事的薪酬与公司的长期绩效之间是什么关系?为了达到公司的整体薪酬目标,董事薪酬的各种要素应该如何组合?通过董事薪酬计划,董事会希望传递什么信息?

4.确定股东的职责。就董事薪酬问题给每个股东一个投票权,是不现实的。但是,董事是股东的代表,由股东选举产生。因此,股东有理由要求薪酬计划使董事的利益尽可能与股东的利益相统一。其次,由于允许董事自己设定薪酬存在明显的利益冲突,因此,股东的参与必将增强董事薪酬的可信度。有些公司可能会指定1-2个董事会成员就董事薪酬计划与股东进行沟通。

5.规定特定职责的额外薪酬。根据法律,同一公司的董事应该有相同的义务;根据常规,同一公司应该根据其承担的义务向董事支付等额报酬。但是,每个公司如何设计薪酬计划,差别很大。有些公司向董事支付一笔薪酬,酬劳董事承担的所有活动,包括常务委员会安排;多数公司则向董事支付两笔薪酬,包括基本薪酬与从事董事会或委员会活动的额外薪酬。不论哪种情况,所有公司都必须制定特定工作职责的额外薪酬政策。特定工作职责与额外薪酬应该由全体董事会或负责董事薪酬的委员会批准。

6.使用比较数据,利用外部顾问。负责董事薪酬的委员会必须确定如何使用其他公司的比较数据——不论这些数据是公开还是由外部顾问提供。具体来说,委员会必须决定如何确定公司董事的参照群体:使用与评估高级经理薪酬同样的参照群体,或是基于董事候选人通常比高级经理更广泛,从而使用更广泛的参照群体?委员会必须决定是否利用外部顾问。如果需要,应该由谁负责甑选顾问,是否应该利用帮助设计公司高级经理薪酬计划的顾问。

7.规定有关专业服务或金融服务提供者的政策。委员会必须决定董事会成员在何种程度上可从公司获得独立的支付款项,例如咨询费、法律服务费、金融服务费。如果董事会成员可以获得这种支付款项,如何披露这些信息,如何证明这些款项对股东而言是合理的?

8.让所有董事都参与。应该让所有董事,包括首席执行官,都参与到确定董事薪酬中来,从而将潜在利益冲突减少到最小程度。运作过程中必须规定作为整体的董事会与负责董事薪酬的委员会,以及负责评估董事会的委员会之间的关系。

(二)提高董事薪酬计划的效果

“董事薪酬应该与股东的长期利益一致”和“董事薪酬的目的应该是激励董事行为”两个原则与确定董事薪酬计划的效果有关。这两个原则指出了董事大量持股的必要性。为了实现这一目标,公司应该采用最优实践2:董事会应该为每个董事设立目标股权,并规定达到目标的期限。

让董事持股同时适当限制再销售股票,是使董事的物质利益与股东利益直接挂钩的最佳方式。如果董事薪酬直接取决于公司的年度绩效,董事必然只关注短期目标,董事持股能够避免这种现象。董事大量持股能够重塑当前多数董事薪酬计划缺乏的“激励”机制。即使物质激励对不同董事的作用不尽相同,或者物质激励本身不足以保证董事会更好的运转,但从大量的统计、案例来看,这种激励的确开始在董事会中发挥作用。

有证据表明,设定董事持股的目标能够有效地增加董事持股。但到目前为止,公司没有强有力的指导准则确定应该如何为董事设定最小持股目标。有些公司将持股额定为董事基本薪酬或总现金薪酬的5倍,并规定在五年内实现。尽管这一水平高于现行实践,但是它仍然不足以保证董事在敌意收购时保持中立。一项计算表明,为了达到上述“中立”目的,董事持股额至少应该是董事总薪酬的10倍。对于《财富》500强企业,这一持股额大约相当于$600,000。统计表明,董事持股额超过$100,000能够保证董事的有效性,如果超过$200,000,则效果更加显著。

(三)为董事支付合理的薪酬水平

“董事薪酬应该体现董事花费的时间与精力”和“董事薪酬应该作为一个整体来把握,而不应该分解为各个要素”两个原则与确定应该向董事支付多少薪酬有关。这两个原则要求最优实践三:董事会应该确定各种形式董事薪酬的理想总价值。

董事薪酬总水平应该能够吸引、留住、激励具有公司需要背景与技能的个人。确定董事薪酬总水平应该考虑董事的心理价值与其他无形福利。尽管难以量化这些无形价值,但是他们是董事薪酬中一个重要部分。董事薪酬制定者应该知道董事职位的无形价值如何与其他机会(包括增加或减少公司声誉的因素)相竞争。

有多种确定公司董事适当薪酬水平的方式。一种方式是进行董事薪酬(包括股票给付价值与福利)市场调查,确定与适当基准或系列基准相比后得出的理想薪酬包总价值。另一种方式是估计董事的时间价值,根据董事从事各种工作花费的时间确定薪酬。实际上,大公司通常采用第一种方式,而小公司通常同时采用上述两种方式。目前这些方法主要考虑现金薪酬与单个福利计划的存在,而不是考虑薪酬包的总成本。

也可以与每个董事协商建立个性化的薪酬水平。但实际上很少这样做,除非是特殊情况。一般地,所有董事应该获得公平薪酬。

(四) 董事支付薪酬的方式

“董事薪酬应该与股东的长期利益一致”原则为如何向董事支付薪酬提供了指导。这个原则要求最优实践四:董事会应该完全以股票(股票比例占50%到100%)和/或现金形式支付董事报酬,削减现行福利计划,避免建立新的计划;和最优实践五:董事会应该接受公司不得雇用董事或董事的公司为企业提供专业服务或金融服务等政策。

1.支付股票替代现金与福利。以股票形式支付董事薪酬是一种增加持股的强有力工具。董事应该用自己的资金购买股票,为董事提供一种简单、直接的方式,使其获得大量股票。市场对这种方式的反应比较有利。

奖励期权是向董事支付股票的常见方式。但一些薪酬专家担心向董事支付大量激励性股票期权,会使董事的判断倾向短期财务绩效。另外,如果股价已经严重低于期权价格,则股价继续下滑对董事的实际价值影响不大,但是投资者将继续遭受损失。

任何持股目标应该是持有股票而不是股票期权。如果辅之以股票保留计划,股票期权计划能鼓励董事将大量投资用于公司股票,并(如果公司的业绩良好)有助于董事获得可观的长期收益。

目前,不存在确定董事薪酬中应该有多大比重是股票形式的科学方式。

2.董事的福利计划。董事退休计划、向慈善团体转让、董事遗产捐赠、免费产品与服务等福利计划是很好的。其中有些对于公司是税收有效或成本有效的,因此一种意见认为应该根据效率提供这些福利。但这并不意味着这些计划将使股东与董事利益一致。实际上,慷慨的福利计划如果对管理者构成挑战,会鼓励董事反对有益于股东的行为。如果享受福利之前必须满足一定服务期限,则上述情况更可能发生。

近来,现金导向的董事退休计划的数量激增,医疗与福利津贴有少量增加,还有各种各样的行业福利,包括董事及其配偶与子女的旅行津贴;多数美国汽车制造商提供的汽车;多数美国零售商提供的购买折扣。所有这些类似雇员的福利造成依赖风险。

如果董事退休计划以及其他与董事会服务无关的津贴是为了向董事在其服务期限内提供补充收入,更好的方案是废除这些计划,增加董事薪酬,强调股票所有权。

(四)强制披露董事薪酬全面信息 信息披露也需要非常关注。它是使隐含冲突过程合法化的途径。

由于董事处于制定与批准自己薪酬的异常位置上,这就要求完全、准确的信息披露成为检查高层经理薪酬的唯一机制。股东发现董事在确定自己薪酬时后能够替换他们,这必须以股东拥有充足的信息为前提。因此,董事会应该在委托投票书中完全披露确定董事薪酬的哲学与过程以及各薪酬部分的价值。

现行实践远未达到理想状态,尽管近年在高层经理薪酬的信息披露方面取得进展。1992年,证券与交易委员会(简称证交会)修改了高层经理薪酬的信息披露规则,要求详尽披露事实。但未对董事薪酬信息披露规则做任何修改。因此,董事薪酬的委托披露仍然是分散、不完整的。委托投票书关于董事薪酬披露通常包括公司支付董事会与委员会薪酬数额的叙述,上一年董事会与主要委员会开会的次数,主要委员会的成员,参加会议不足75%的董事姓名,以及费用是以现金还是股票形式支付。还要求描述持股计划,董事福利计划,董事个人与公司签订的咨询协议。委托披露的另一部分则说明每个董事拥有的股份,只有少数公司列出延期支付薪酬计划的股票单元。

利用这个信息并假定实际出勤水平,通过适当的运算,可以勾画出董事薪酬水平与如何付薪的图景。但这一图景充其量只是素描,通常缺失的信息是每个董事实际获得的报酬数额;明显缺失的信息还有福利估计值。

公司应该开始改进外部董事薪酬的信息披露,与高层经理薪酬的信息披露保持一致。具体说,公司应该在委托投票书中包含:

1.报告。包括解释董事薪酬计划的哲学与目标,衡量实现这些目标的方式。报告应该由全体董事会成员或负责董事薪酬的全体委员会成员签名。报告应该描述董事薪酬的所有要素——包括总薪酬、各类股票奖金与转让的股票期权、退休计划、慈善奖励,以及其他安排、费用、支付款项或津贴,并简要描述开发与评估董事薪酬计划的程序。

2.综合表。概括各种形式董事薪酬的价值,包括现期支付与延期支付的现金总额、支付的股票价值,以及福利与支付给董事或董事的公司的专业费用的现值。每个公司应该根据每一福利要素与股票薪酬选择计算方法,描述这种方法,并坚持使用这种方法。

3.每个董事持有的股票。包括直接拥有的股票份额,受限制的股票份额,延期支付薪酬的股票单元,以及以上三类的总额。此外,法定与非法定股票期权的份额也应该报告。

薪酬计划篇5

一、薪酬设计和制定的原则

(一)公平性原则

公平性原则是制定薪酬过程中最基础的原则。在市场化竞争激烈的环境下,高校之间的竞争多体现为师资力量的竞争。而高校制定的薪酬是否合理,能否令所属人员感受到公平,则是能否留住高端人才最根本的决定性因素。除了需要保证不同职务,职称以及年龄的教师薪酬水平有所不同之外,薪酬还需根据不同学科具体划分,从而体现有区分有激励的作用。另外,在注重薪酬的内部公平性的同时,还要瞄准市场薪酬动态,关注类似职位的薪酬数额。让教师感受到“才能有所值”,高校才能留住高等人才,使其发挥其学术才能,为提升高校学术地位贡献力量。如果高校提供的薪酬难以紧追市场平均薪酬的脚步,那么市场充分的人才流动机制将会是导致教师频繁跳槽最大的潜在性因素。因此,高校在制定薪酬计划的过程中,须把握薪酬内外部公平性作用,权衡内外部公平性的分量,解决薪酬内外部公平性的冲突。

(二)激励性原则

薪酬不仅仅只用于给付劳动力的奖励,作为提高单位效益最重要的手段,薪酬还能够充当高效的激励机制。在高校薪酬方案设计中薪酬等级分明,薪酬构成合理,这能够有效调动教师科研的积极性,提高教师教学的主动性。依据不同的职务,工龄,职称等条件设立薪酬等级,按照基本工资,绩效工资以及奖励性工资合理分配,最终使得薪酬设计整体呈现出多层次,有距离的特点。高校薪酬设计应充分考虑薪酬激励机制,通过薪酬调整,不断优化薪酬等级和薪酬结构,使得高校薪酬计划发挥激励教师全身心投入教学科研工作的激励作用。

(三)竞争性原则

提供高于市场平均水平的薪酬当然有利于吸引优秀人才,尤其对于高等人才流动具有重要的引导作用。高薪的吸引作用对于一些行业而言十分明显,例如销售行业的销售精英具有明显追逐高薪的特点。要注意在盈利的背景下,企业拥有雄厚的资金支持招聘和吸引高端人才,但是高校作为公益性质教育单位,资金来源有限。虽然薪酬水平越高越有利于激励员工,但高校在制定薪酬计划的过程中,除了考虑高校财政支持,还需要考虑到高校整体的竞争水平。由此看来,高校薪酬的竞争性原则与激励性原则存在内在冲突,在制定过程中,重视薪酬结构的合理性,以此弥补薪酬水平的差距十分重要。

(四)经济原则

薪酬计划的制定不惜以高薪酬吸引优秀人才,还有其他的条件限制,如还需要考虑人力资本的成本投入和产出比例,以及符合条件的人才储备资源等。高校的资金来源大多数由政府拨款,学费以及校友捐款等组成,与企业相比资金有限。对高校的资金使用而言,每一分都必须用在刀刃上,才能保证学校以及学科建设的成效。体现在师资力量建设方面,则要评估高等人才的稀缺性带来的用人高成本,衡量聘用教师的薪酬成本与其所带来的学科教学贡献比率等。合理高效引入教师力量,是高校建设学科优势,提高教学质量的基础,更是高校长远和全面发展的基石。

(五)战略原则

战略原则,即通过薪酬设计反映组织战略目标,把组织战略转化为对员工的期望和要求,再把对员工的期望和要求转化进入对员工的薪酬激励体系。这是体现在薪酬制定中的最高要求原则,也是最不易达到的一个原则。高校薪酬的制定,需要结合高校具体的战略目标以及现有的薪酬体系,将高校的最高组织目标逐步逐级分解,最终落实在各个院系和部门。重点设置薪酬结构,利用薪酬的引导功能具体引导高校教师将个人目标与院系,学校目标相结合,最终体现整体的战略目标。

二、目前高校薪酬体系存在的问题及对策

(一)我国高校薪酬水平普遍较低

有调查显示,我国高校教师薪酬普遍较低。尽管相比于国内中小学教师的薪酬水平较高,但是相对于拥有同等学历水平的受教育人士收入较低。根据Philip G.Altbach和Toru Umakoshi(2004)调查,我国高校基本薪酬与其他知识密集型行业差距仍然较大,甚至比一些制造业的薪酬还低。这难免会引发学术型优秀人才改行跳槽的现象。除此之外,高校教师的前期人力资本投资与后期的薪酬回报“倒挂”现象,不利于高校留住高端人才,营造学术气氛,对教育质量也产生了重大的影响。与国内高校相比,国外高校教师生活条件优越,社会地位较高,能够从物质和精神方面得到社会的尊重,这也是当前我国高校教师薪酬计划尚未达到的效果。因此,我国高校薪酬设计应该提高教师的薪酬水平,完善薪酬体系,从而起到薪酬的竞争性作用,为高校的长远发展吸引更多的高素质人才除此之外,还要注意塑造教师行业吸引力,为教师队伍不断吸引新鲜血液提供动力。

(二)高校薪酬结构较为复杂,激励效果不明显

当前我国高校薪酬结构较为复杂,基本薪酬比例过低,而各种津贴,补助,绩效薪酬比例又太高。一般来讲,现在各高校的校内津贴占教师收入的50%以上,有的学校甚至高达80-90%。津贴,补助种类过多不利于明确激励重点,并且无法拉开激励差距,甚至一些教师根本不清楚自己的工资构成,这对于发挥薪酬的激励效果作用不大。高校在制定薪酬的过程中,整合薪酬体系,完善薪酬结构,拉开薪等差距,提高绩效薪酬比例,体现激励性原则。但是注意在实施的过程中,要重视工资的社会保障性功能和稳定功能,从而促进高等人才的才能发挥,为增强高校的竞争力吃定强心剂。

(三)高校教师聘任制下实际薪酬不公平

目前国内众多高校虽然表面上制订了“基本工资+绩效工资+奖励性工资”看似公平的工资结构,但是在实施过程中却存在调查与实际不符,同工不同酬,非按贡献发放报酬而压制新人等现象。这不仅造成了教师薪酬上的不公平,更严重威胁到高校进一步的发展。薪酬无法带给教师心理上的公平性感受,其科研成果及教育质量势必会受到影响。为保证实际薪酬的公平性,应该明确教师基本工资考核内容,合理制定基本工资组成,统一绩效工资发放标准。公平性不仅体现在薪酬计划的制定标准上,同时也要体现在绩效考核的过程中。只有在同一过程的多个方面同时做到公平,才有可能最终达到公平的效果。

薪酬计划篇6

【关键词】薪酬 薪酬管理 发展趋势

知识经济时代的竞争,关键是人才的竞争。企业在获取竞争优势的过程中面临来自各方面的挑战。企业能否应对这些挑战,在很大程度上取决于人力资源的管理。而激发企业人力资源的有效手段就是建立富有竞争性和激励性的薪酬管理体系。

一、薪酬的定义及影响因素

(一)薪酬的定义

薪酬,是人力资源管理中的一个重要概念,在人力资源管理中,薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域,从而使得不同的人对薪酬的认识存在很大差异,所以薪酬的定义并不统一。

美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇将薪酬界定为:雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和。

中国人民大学刘昕教授认为,薪酬,即360度报酬体系中的经济性报酬,涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入,其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及各种福利保健收入。换而言之,所谓薪酬,就是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。

上个世纪九十年代以来,西方国家又提出来全面薪酬概念,全面拓展了雇员所得收益的内容,既包括员工所得的物质收益(称为外在薪酬),又包括员工所得的心理收入和发展机遇的精神收益(称为内在薪酬)。

(二)影响因素

薪酬要受到企业内部和外部多种因素的影响。

1.外部因素。

(1)人才市场的供求状况。在市场经济条件下,人才供给与商品供给相类似。人力资本作为一种重要的资源,它的价格会受到市场供求关系的影响。比如在竞争激烈的行业中,薪酬水平的高低往往成为一种重要的竞争手段。

(2)企业所处的行业。同一个行业的企业往往具有共同的生产经营特点和劳动特点,在不同的行业生命周期阶段,需要不同的薪酬制度与之相匹配。同一行业不同企业的收入不能相差太多,否则收入低的企业就很难留住人才。企业在确定薪酬标准之前,一般应当进行本地区同行业薪酬水平调查,以便对相关薪酬水平有一定的了解。

(3)地区差别。不同的地区,由于物价水平不同,导致基本的生活费用不同,必然会影响到当地企业的薪酬水平。一般来说,当地的经济发展处在一个较高的水平时,企业员工的薪酬会较高;反之则低。因此,当地的生活指数较高时,销售人员的薪酬就会相对较高。

(4)政府的有关法律和法规。在设计薪酬体系时必须遵守各类相关法律、法规,比如,国家、地方政府对最低工资水平的规定、对加班加点的付薪规定等。此外,有关各类员工权益保护方面的国家法律规定,也会影响薪酬的制定,如新劳动合同法的实施。

实际上,这些外部因素主要是企业考虑某个岗位所需要的员工在当地劳动力市场上的价格。

2.内部因素。

影响薪酬的内部因素很多,主要因素为:

(1)企业的经济效益。对员工薪酬的支付能力受企业经济效益的影响较大,企业在制定员工薪酬制度,尤其是销售人员薪酬水平时,都会把它与企业的经营状况相联系。较高的薪酬水平,虽然有利于吸引人才,但也会相应增加企业的成本;反之,成本虽节约,但影响对人才的吸引,并最终很可能导致优秀人才的流失,不利于企业竞争力的提高。不过,经营状况是不断变化的,而经营好坏没有绝对的判断标准。经营状况对薪酬的影响只是间接的和远期的。

(2)工作性质的差别。不同的工作有不同的工作性质,其对员工的要求也不相同,如销售管理人员与一般销售人员,财务人员与设计人员。从事的工作内容不同,自然薪酬也就不同。另外,影响员工个人薪酬水平的一个重要因素是员工个人的知识水平、能力、态度和努力程度所决定的贡献与业绩。这一点常常被人们所忽视,使得许多员工总是抱怨企业的薪酬太低不合理。

(3)企业的战略。薪酬战略是人力资源的主要方面,它决定于企业战略,同时又为企业战略服务。明确公司的薪酬战略,将为薪酬决策者进行相关制度制定和薪酬调整提供重要的方向指导。在变革激烈的经营环境中,薪酬管理的作用和影响已经超越了人力资源乃至企业管理框架的局限,直接影响到企业战略的本身。

(4)企业文化。企业领导对员工本性认识(管理人性观)的不同,将会导致企业薪酬政策的大相径庭。企业文化决定企业薪酬理念,企业文化在某种程度是企业家理念的一个折射,对包括销售人员在内的企业内部其他的薪酬制度都有影响。如以平均主义为导向的企业文化和以绩效为导向的企业文化在对薪酬激励影响上就存在明显的差异,

二、薪酬管理基本理论

所谓薪酬管理,是指根据企业总体发展战略的要求,通过管理制度的设计与完善,薪酬激励计划的编制与实施,最大限度的发挥各种薪酬模式如工资、奖金和福利等的激励作用,为企业创造更大的价值。

许多欧美学者将薪酬管理理论细化,1985年美国学者赫尼曼和希沃布编制了一个由18个计量项目组成的“员工薪酬满意度”量表(paysatisfactionquestion,简称PSQ),来计量员工的“薪酬满意度”,戴恩霍与勒斯特(1990)指出,员工的福利满意度应包括员工对企业支付的福利费用与企业为他们提供的整套福利的质量的满意度。

闫琦、董丽、郑丹(2006)等提出目前目前我国薪酬管理中常见的一些问题是:与企业外部相比,存在一定的工资差距;企业内部等级分布很突出;薪酬体系的激励手段单一、效果差。

企业薪酬管理的内容主要涵盖以下四个方面:

(一)企业员工工资总额管理

工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制,还包括工资总额调整的计划与控制。国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定,确定工资总额的组成是:

工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资

(二)企业员工薪酬水平的控制

企业要明确界定各类员工的薪酬水平,以实现劳动力与企业之间公平的价值交换,这是薪酬管理的重要内容。为了体现薪酬管理对内对外公平的基本原则,还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化,及时对企业员工的总体薪酬水平适时地进行调整,以最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性。

(三)企业薪酬制度设计与完善

企业薪酬制度设计与完善是企业薪酬管理的又一重要内容,包括工资结构设计完善、工资等级标准设计、薪酬支付形式设计等等。

(四)日常薪酬管理工作

日常薪酬管理工作具体包括开展薪酬的市场调查、制定年度员工的激励计划、对员工进行满意度调查、对报告期内人工成本进行核算、检查人工成本执行的情况等等。

三、现代薪酬管理的发展趋势

建立全面的、科学的薪酬管理体系,对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势,获得企业的可持续发展具有重要意义。

与传统的薪酬管理相比较,现代薪酬管理出现了以下发展新趋势:

(一)全面薪酬

薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬,还包括非货币性的报酬,也就是在精神方面的激励,比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等,这些方面也应该很好的融入到薪酬体系中去,公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类,两者的组合被称之为“全面薪酬”。内在薪酬和外在薪酬相比较而言,更为灵活、更为经济,而且对员工的绩效有更高的认同程度。

(二)“以人为本”的薪酬管理方案

传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案,正在被“以人为本”的人性化的,以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所代替。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分,作为一种激励的机制和手段,其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则之上:薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩,目的是通过加大工作中的激励成分,换取雇员对企业的认同感和敬业精神。在主要基于脑力劳动的知识经济时代,薪酬不再是纯粹经济学的计算问题,而更主要是人的心理学问题。薪酬的含义将更加注重人的价值,而不是工作的经济价值。

(三)宽带型薪酬结构

宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围。

(四)薪酬设计的差异化

薪酬设计的差异化是首先表现在薪酬构成的差异化,过去计划经济时代那种单一的、僵死的薪酬构成已不再适应现代企业的需要了,取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化。销售人员在公司中作用巨大,在设计他们薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。再次,一些指标的制定过程也应该差异化,尽量避免“一刀切”的做法。职务评价、绩效考评应该分别制定标准。

(五)雇员激励长期化、薪酬股权化

长期的员工激励计划日益受到关注,长期的薪酬激励计划是相对于短期的薪酬激励计划而言的,它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉的关心企业的利益,而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术,稳定员工队伍。其主要方式有:员工股票选择计划(ESOP)、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、虚拟股票计划和股票转让价格等。

(六)薪酬制度的透明化

实行薪酬透明化,实际上是向员工传达了这样一个信息:公司的薪酬制度没有必要隐瞒,薪酬高的人有其高的道理,低的人也自有其不足之处;欢迎所有员工监督其公正性,如果对自己的薪酬有不满的地方,可以提出意见或者申诉,透明化是建立在公平、公正和公开的基础上的。

(七)弹利制度

弹利制度是一种有别于传统固定式福利的员工福利新制度。弹利制度又称为“自助餐式的福利”,即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹利制度强调的是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”,每个人员工都有自己“专属的”福利组合。弹利制度还强调了“员工参与”的过程,希望从别人的角度来了解他人的需要。

灵活的弹利制度不仅能节约公司花费在员工不需要的福利上的成本,而且还能满足员工个性化的需要,把传统的单一福利由保健因素转变为激励因素,增加了员工的满意度和忠诚度,达到“福利比高薪更有效”的功效。

参考文献

[1]孙建平,薪酬管理.吉林人民出版社,2005:3-12

[2]Jackson,S.E等著,范海滨等译,人力资源管理:从战略合作的角度(第八版).北京:清华大学出版社,2005:438

[3]陈晓东,销售人员薪酬激励研究.经济管理出版社,2008:68

[4]钱斌等,人力资源管理理论与实务.上海:华东师范大学出版社,2006:232-233

薪酬计划篇7

财富500强加大薪酬信披

中国上市公司高管薪酬广受质疑,一定程度上缘于信息披露不足。那么,跨国公司在高管薪酬信息披露方面情况如何?

财富500强公司中的364家都在2011、2012年采取了高管薪酬股东话语权制度,公开披露具体的高管薪酬数据表的同时,列明在确定高管薪酬的过程中考虑的关键因素。对比2011年、2012年薪酬方面的信息披露即讨论和分析方面,内容更加详细,64%的公司篇幅更长,更多的公司开始使用薪酬组合图表。

2011年、2012年的高管薪酬股东话语权中得到股东支持的情况为:69%的公司两年的支持率均达80%以上;15%的公司2012年的支持度超过80%,股东支持增长超过10%;9%的公司在2011年和2012年的支持率都低于80%;剩下7%的公司的数据在统计学上不够显著。高管薪酬股东话语权制度推动了公司的改变:2011年和2012年的支持率都低于80%的公司,有半数在2012年的薪酬讨论和分析中加入了与业绩相关的薪酬政策摘要,比2011年翻了一番。

对于这种大公司高管薪酬方面股东话语权的增加趋势,道格表示:“这无疑是积极、正面的,因为股东是公司所有者。但薪酬是特别复杂的问题,高管薪酬复杂性更高。股东在发表话语权时可能面临挑战,即当他获得的信息比较有限时,据此来判断,是非常大的挑战。比如在外部环境或企业发展不是很好时,付给高管一定的薪酬表面上看不合理,但可能是公司比较明智的投资。”

让薪酬委员会决定高管薪酬

许多上市公司高管薪酬受质疑的一个原因是很多人认为高管在自定薪酬。那么,董事会、董事会薪酬委员会、CEO在高管薪酬制度中各自应该扮演什么角色?

道格表示,最重要的是薪酬委员会,董事会应该授权薪酬委员会来决定高管薪酬。同时,薪酬委员会向董事会建议CEO的薪酬,CEO向薪酬委员会建议其他高管的薪酬。而在美国,董事会不直接参与高管薪酬的制定,但最终批准CEO的薪酬。

那么股东的角色呢?有些大公司的股东大会投票对高管薪酬没有约束力,比如惠普公司2011年3月的年度股东大会否决了公司高管薪酬提案,但该否决没有约束力。在道格看来,股东没有必要对高管薪酬有最终决定权,最重要的是股东的声音能够被听到;一些公司的股东投票虽然没有直接影响高管薪酬,但股东投了反对票,很多公司多多少少会调整高管薪酬。华尔街自定薪酬颇受非议,董事们受到了很多批评。但近年来,特别是金融危机之后,西方公司高管薪酬的披露、透明度有很大提升,比如股东有很多高管薪酬的信息,股东也被邀请提供建议。

韬睿惠悦中国区高管薪酬业务总经理方晔参加过很多中国上市公司的薪酬委员会,发现其运作已有改善。“我看到的情况和5年前很不同,比如董事们是有压力的,在决策时会提很多问题,讨论非常激烈。而5年前可能只是听一下方案,举手同意。但一些董事对薪酬缺乏专业性。”

A股公司充分披露任重道远

相较国际大公司,中国上市公司高管薪酬的信披因一股独大的股权结构,改变更为不易。

尽管如此,道格仍表示,“中国证监会去年关于年报披露的指引,提到应披露应发薪酬和实发薪酬,这是个进步。当然,和美国的上市公司高管薪酬信息披露比起来,从披露的内容到形式,中国上市公司都有非常大的差距,应该大力加强披露,比如详细的薪酬决策、薪酬理念、薪酬标杆组方面的披露,这无疑任重道远。”他说,小股东也可以集合在一起对某些问题进行投票,以及罢免董事。另一方面,公司要主动与股东沟通,解决任何与薪酬政策相关的疑虑。

据悉,美国上市公司高管薪酬信息披露主要包括六大方面。

一是薪酬数据,包括个人薪酬(董事姓名、公司职位、固定工资、奖金、奖励的股票、非股权类的激励计划奖金、全部其它薪酬、总量)、股权类薪酬(股权激励计划授予情况、期权行权及股票解锁的情况、未来可能得到的收益、截至财年年底仍未行权的股权激励)。

二是薪酬决策,包括决策依据(CEO薪酬构成和薪酬细分项的具体描述、除CEO外的高管薪酬水平的确定原则)、外部咨询顾问(针对高管薪酬聘请的外部咨询公司名称、咨询顾问在制定高管薪酬过程中的角色)。

三是薪酬计划方案,包括基本薪酬(发放目的、具体数额)、短期激励计划(计划目标、激励工具、授予数额、绩效指标和指标权重、目标激励水平、指标达成率对应的最终支付情况)、长期激励计划(计划目标、参与资格、长期激励计划细节、授予额度的决策过程、财务年度内的授予情况、实际价格、授予数量、截至财年年底仍未行权的股权激励总量、股权激励计划细则)。

四是薪酬理念,包括薪酬理念及战略、薪酬制定的原则。

五是标杆组,包括标杆组的选择标准、标杆公司名单(首要标杆组/次要标杆组)。

六是其它,包括简历(年龄、加入公司时间、职位 、曾任职公司、教育背景)、薪酬委员会(目标、成员姓名、组织架构、会议情况、委员会的角色和职责)。

薪酬计划篇8

关键词:新企业会计准则;职工薪酬;修订;核算

中图分类号:F233 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2015)10-0116-02

我国现行的职工薪酬会计准则是财政部2006年2月15日,2007年1月1日起正式实施,规范了职工薪酬的确认、计量和披露,对保护企业职工合法权益,使中国企业会计准则与国际会计准则趋同更进一步。随着我国经济的持续发展,企业给职工提供的福利也逐渐多样化,客观上要求对企业职工薪酬的会计核算和披露进一步修改和补充。财政部吸纳IFRS19,立足于我国国情,修订并颁布实施新的《企业会计准则第9号――职工薪酬》。

一、企业会计准则发生变化的内容

(一)“职工”的范畴

新准则扩大了“职工”的范围,除了和企业将劳动合同签订的临时职工、兼职职工、全职职工外,还包括虽没有和企业正式签订劳动合同,但由企业正式任命的人员,如董事会成员、监事会成员,以及满足一定条件的劳务派遣人员,这些人包含了通过企业与劳务中介公司签订合同而向企业提供劳务的人员。

(二)“职工薪酬”的内涵

新准则将职工范畴扩大到各类用工形式。新准则将职工薪酬划分为短期薪酬、离职后福利、辞退福利和其他长期职工福利四类,明确了企业提供给职工配偶、子女、受瞻养人、已故员工遗属及其他受益人的福利,也属于职工薪酬。

新准则引入离职后福利和其他长期职工福利,进一步充实了短期薪酬和离职后福利的相关规定。

(三)离职后福利的划分

新准则增立了“离职后福利”内容,将企业为职工缴纳的养老保险、失业保险、医疗保险调至离职后的福利之中。新准则将离职后福利计划分设为提存计划与受益计划,按不同的会计方法进行核算。

设定提存计划计算的应缴存金额确认为负债,并计入当期损益或相关资产成本。

设定受益计划应当将设定受益计划产生的福利义务归属于职工提供服务的期间,并计入当期损益或相关资产成本。在设定受益计划时,企业需要进行折现,折现率应当根据资产负债表日与设定受益计划义务期限和币种相匹配的国债或活跃市场上的高质量公司债券的市场收益率确定。

原职工薪酬准则中的养老保险费、失业保险费便属于离职后福利中的设定提存计划范畴。

(四)规范短期薪酬的核算

新准则规定,短期薪酬是指企业在职工提供相关服务的年度报告期间结束后12个月内需要全部予以支付的职工薪酬,因解除劳动关系给予的补偿除外。具体包括:职工工资、奖金、津贴和补贴,职工福利费,医疗保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费,住房公积金,工会经费和职工教育经费,短期带薪缺勤,短期利润分享计划,非货币利以及其他短期薪酬。

(五)带薪缺勤的核算

带薪缺勤,是指企业支付工资或提供补偿的职工缺勤,包括年休假、病假、短期伤残、婚假、产假、丧假、探亲假等。按照常理,职工缺勤应扣除工资,因此职工在缺勤期间获得的工资,不属于职工工资,而属于带薪缺勤。

带薪缺勤分为累积带薪缺勤和非累积带薪缺勤。累积带薪缺勤,是指带薪缺勤权利可以结转下期的带薪缺勤,本期尚未用完的带薪缺勤权利可以在未来期间使用。

非累积带薪缺勤,是指带薪缺勤权利不能结转下期的带薪缺勤,本期尚未用完的带薪缺勤权利将予以取消,并且职工离开企业时也无权获得现金支付。

企业在职工提供服务从而增加了其未来享有的带薪缺勤权利时,应当在企业应确认与累积带薪缺勤相关的职工薪酬,并需以累积未行使权利而增加的预期支付金额计量。

在职工实际发生缺勤的会计期间,企业应当确认与非累积带薪缺勤相关的职工薪酬。

(六)利润分享计划

企业因过去事项导致现在具有支付职工薪酬的法定义务或推定义务,并且在财务报告批准报出之前企业已确定应支付的薪酬金额,或该短期利润分享计划的正式条款中包括确定薪酬金额的方式,或根据过去的惯例为企业确定推定义务金额提供了明显证据时,企业应当确认相关的应付职工薪酬。

(七)辞退福利

新准则指出辞退福利与职工为企业提供的服务并不直接相关,应区分辞退福利与离职后福利。辞退福利,是指企业在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动关系,或者为鼓励职工自愿接受裁减而给予职工的补偿。

(八)非货币利

新准则对非货币利的计量原则进行了明确的规定,统一采用公允价值计量,在公允价值无法可靠获得时,才能按成本计量。这与原准则应用指南,尤其是企业无偿提供自有资产给职工使用的情形明显不同。解决了原职工薪酬准则对非货币利计量标准不一致的问题,提高了准则的可操控性。

(九)其他长期职工福利

如果企业在职工为其提供相关服务的年度报告期间结束后十二个月内,不需要全部支付利润分享计划产生的应付职工薪酬,该利润分享计划应当适用本准则其他长期职工福利的有关规定。

预期在年度报告期结束后12个月内不能完全支付的辞退福利应适用其他长期福利的有关规定,这为长期辞退福利的会计核算提供了明确的会计核算方法。

二、会计核算的变化

(一)短期薪酬的会计核算

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