薪酬管理方法范文

时间:2023-11-02 03:42:36

薪酬管理方法

薪酬管理方法篇1

关键词:薪酬管理;差异化管理;失效分析

随着时代信息化的发展,在社会事务和经济管理中,越来越重视人的价值,而现代企业的竞争归根到底也是对人才的竞争,所以,推行活力的差异化薪酬管理体系是现代社会在竞争中获得优势的必要条件之一。实施合适的差异化薪酬管理制度,有利于提高用工效益,减少不必要的用工成本,最大限度的提高社会的人力资源利用率、留住核心人才,对现代经济的长远发展具有不可估量的影响。

一、薪酬差异化管理内涵

薪酬差异化管理制度是指根据员工不同的类型和不同的劳动付出量而所付给薪酬的不同,从而建立一整套的差异化薪酬激励体系、薪酬给付量等内容。主要特征是根据员工的能力和员工所产生的业绩而量化的薪酬体系。这样建立的薪酬制度,有利于社会和员工的长远发展,更好的完善现代竞争社会的用人制度,促进新时代的人力资源利用达到最大化。

二、薪酬差异化管理的必要性

1.减少用工成本,取得经济效益

差异化管理的薪酬制度是以按劳分配为基础建立的,实行多劳多得、少劳少得、不劳不得的薪酬管理模式,这种模式最大的优点是其遵循量才适用的原则,避免了人力资源资本的浪费,同时也最大限度的利用了其所拥有的人力资源,达到了“物尽其用、人尽其才”的目的,从而减少了经济组织的用工成本,取得了相应的经济效益。例如,量化员工为所在机构创造的价值,对其创造的价值给予相应的薪酬,避免了组织机构高付出的人力成本得不到相应的价值回报。

2.留住人才,优化薪资结构

差异化的薪酬管理是以激励为核心的,把员工的目前价值和将来的价值综合衡量,进行各个指标的量化,从而更好的体现员工的价值及潜力,有利于各用工机构的员工找到归属感,更利于员工对自己进行一个准确定位。同时良好的薪资结构对于加强管理具有重大影响,良好的差异化薪资框架对于机构的长远发展、提升市场竞争力具有不可估量的影响。随着人才所产生的价值逐渐增加,其所得的薪资也是向上浮动的,这样可以有效的避免人才大幅度流失。并且更有利于员工关注所产生的业绩利润,提高员工的工作积极性。

三、实施薪酬管理差异化的方法

1.健全薪酬制度体系,完善战略激励机制

不同的长远战略需要相对应的薪酬管理体系,因此,对于薪酬制度体系要坚持分类管理的的方法,建立与人才选任方式相匹配的差异化薪酬分配制度,重点是严格规范薪酬结构,例如可由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入构成。另外,建立科学合理的薪酬形成机制,对不合理的偏高、过高收入进行调整。对通过市场化选聘的适当的管理者,其薪酬结构和水平,由决策层按照市场化薪酬分配机制确定,可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。坚持激励和约束相结合,建立与机构功能性质相适应、与管理者、负责人经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。对组织任命的负责人、管理者,其基本年薪根据负责人岗位职责和承担风险等因素决定;绩效年薪以基本年薪为基数,根据年度考核评价结果,结合绩效年薪调节系数确定;任期激励收入根据任期考核评价结果确定。对市场化选聘的职业管理者,确定其薪酬也要考虑所在机构的不同功能性质、不同经营规模的区别以及本人承担的经营责任等方面的差异性。加强经营业绩考核。同时,实行契约化任期制管理,严格退出机制,对未完成约定目标任务、考核不合格的,予以解聘。

2.坚持创新薪酬制度,与所在机构文化特点相符

坚持创新薪资激励制度,统筹、合理确定各阶层员工的薪酬水平。无论对居于高层管理的负责人、管理者,还是对底层的一般员工,都要在综合考虑有关员工的综合能力的基础上,合理确定其薪酬水平,推动形成独居特色的薪酬分配体系,并且与职工之间的工资收入形成合理的分配关系,优化管理高层与一般员工之间的薪酬差距,促进机构的长远发展,增强员工的活力。另外,要与长期形成的文化特征相适应,不能违背经营文化环境,否则,不利于差异化薪酬管理体制的推行和长期的薪酬激励计划。例如根据机构、行业的不同特点,制定适合本行业现实情况的薪酬体制,更有利于员工的成长和发展。总之,建立健全现代化的薪酬管理体制,就是要采用具有激励作用的差异化薪酬管理体制,更有利于人才资源的开发和运用,更有利于增强现代社会的竞争力。在社会、经济的不断运转中,找到适合本身的薪酬体系,同时更多考虑到其长远发展,才是差异化薪酬制度的重中之重。

作者:谢瑞涵 单位:河南省劳动干部学校

参考文献:

[1]旭日.浅析中小企业薪酬管理中存在的主要问题[J].民营科技,2016(1):36-37

[2]马俊英.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].企业改革与管理,2016(2):201-203

薪酬管理方法篇2

1 我国高校薪酬管理系统的现状

1.1 高校薪酬管理部门较多

因为高校薪酬管理是一项系统性的工作,需要多个部门共同参与以及相互配合,共同完成管理工作。但这也造成实际参与管理工作的部门过多,太过分散,以至于无法有效地对职工信息进行整合,无形之中加大了管理工作的难度。此外,高校职工的薪酬类型具有多?踊?性质,如职称工资、岗位工资、课时补贴、五险一金等各种津贴。每个职工薪资信息包括十几个类别,这些信息都要根据实际情况进行整合和拆分,这些数据的管理都非常复杂,财务人员的工作难度系数也越来越大。

1.2 高校薪酬管理系统的自身局限性

之前在高校的财务工作中,工资系统是使用最普遍的应用软件。这种软件基本由高校自主开发,缺少更新,因此出现系统老化、功能落后等问题。现在高校薪酬管理系统是以Excel为基础来进行简单的数据录入与计算。尽管该软件的功能比较完善,能够简化薪酬管理的工作程序,但是目前的高校薪酬信息变得越来越复杂,Excel已经满足不了高校薪酬管理的需求。如何适应新计算机技术,是各高校薪酬管理系统需要面临的主要问题。

1.3 薪酬信息无法充分披露

自从国家税务部门将高校教师纳入高收入人群后,社会各界对此进行了激烈的讨论。对于高校教师的收入分配问题,不仅外界人员对此不了解,而且高校教师自己也并不完全清楚自己或其他同类型教师的收入。因为财务人员一般都将职工薪酬信息保存在计算机中,其他管理部门只能获取部分信息,并无法了解职工具体收入,职工本人也只能向财务处查询到个人收入情况。正因如此,领导无法准确了解职工具体工作情况,导致管理制度无法得到更新,对职工的工作积极性也造成了很大影响。

1.4 高校管理系统管理层面的日渐提升

对于工资的管理,即便是已经采用了网络系统管理的高校也不得不使用局限于财务部内部人员才可操作的较为封闭的模式。而对工资有密切管理关系的校内职能部门缺少相关管理接口,像人事部门对人事管理的接口,出收票据的职能部门的管理接口,这些都是办公信息化所需解决的问题。

对于高校教师的酬金项目有很多,其中的一部分酬金的发放并没有纳入到工资管理系统进行统一管理,这更需要去构建一个新型的、符合现代高校发展的薪酬管理系统来规范学校的经济分配秩序。

2 高校薪酬管理系统的工作特性

2.1 以工作绩效为导向性

之前对于教师职工的职称评定、分房、工资等问题中员工的工作时间长短,年龄的大小都是影响评定的因素之一。因此,越来越多的公司采取绩效工资,不考虑工龄长短,只对个人能力的好坏作为评定的标准。所以高校薪酬管理部门也可以实施绩效考核制度,有利于激发员工工作积极性,提高了工作效率。

2.2 实行薪资透明

在某些薪酬管理系统比较科学的高校中,他们对于新资的透明度都做的比较好的。这些高校的工资级别都是公开的,能让员工清楚了解到每级员工对应多少工资,并享受的是何种待遇,而这对低层员工的积极性推动是非常有帮助的。

2.3 薪酬水平的竞争性

薪酬水平的高低在人才吸引的市场中发挥强大的竞争力。但是薪酬的制定还是要根据高校自身的财务情况来判断,并且参考其他院校的薪酬水平。薪酬水平过高,会导致高校付出的成本过高,不利于学校的发展;薪酬水平过低,就不能达到招揽人才的目的,也限制了高校的发展。所以,薪酬水平的制定是需要结合实际情况来仔细斟酌的。

2.4 薪酬的结构性

之前高校实施的是工资等幅式的结构,每个级别之间薪资的差距都相等。现在高校都在实行薪资曲线型结构。简单来说就是中低层次的员工岗位之间的薪资是平缓的直线,起伏波动不大;高等级的管理层次岗位之后的薪资波动呈上升趋势,与低层次岗位的薪资差距较大,以此表现出校方对高层技术人员和管理人员的贡献的肯定,同时也激励了低层员工工作的积极性。

3 薪酬管理系统的类型

3.1 知识工作类

薪酬管理系统具有强大的计算能力,可以处理很多复杂繁琐的计算问题,能满足财务人员的复杂计算的需求。

3.2 决策支持类

此系统能快速地为管理人员提供所需求的背景资料和个人信息,并自主筛选有利信息,根据所提问题作出应答,并提供多种备选方案。

3.3 自动办公类

能完成将教职工的信息采集、汇总、上传、下达等指令,实现高层管理者与基层工作者的相互连接,以及通知、公告、请示的传达。

4 新型薪酬管理系统的应用优势

4.1 节约人力成本

实施新型薪酬管理系统的自动化管理能够有效地降低人力资源的成本,释放了更多劳动力。使得之前的部分部门的管理人员从繁琐的计算任务中解放,能够有更多的时间去做其他工作,大大加强了员工的工作效率。

4.2 提高了管理效率

管理人员通过使用系统,可以对在岗职工的工资信息进行快速查询,并将其导出进行汇总整合。这样就使得原本需要几天才能完成的工作任务,现在只需用手点击鼠标下达指令就可以快速完成。这样就提高了管理效率,能在更短时间内完成工作任务,进而提升了员工的工作积极性。

4.3 能明确分工,完成本职工作

高校使用薪酬管理系统能够明确各部门的分工,更好处理本职工作。因为之前高校的人事分工不够明确,常常一人处理多项工作,容易导致数据的重复录入,对于本职工作出现混乱。对于管理出现问题,则又相互推托,以至于不能有效地改善并解决问题。而通过实施高校薪酬管理系统,可以将具体的工作分为各个模块,一人负责一块,达到明确分工的目的。

4.4 实现信息共享

之前人事部门的原始数据,因为岗位分工不够明确,从而导致了数据的多次重复录入,加大了工作人员的工作量,降低了工作效率。那么,使用薪酬管理系统之后,通过构建数据库的方法避免了数据的重复录入,实现了各部门的数据共享。

5 新型高校薪酬管理系统的设计

5.1 薪酬管理系统的设计理念

既然原先因为参与薪酬管理的部门太多导致工作效率不高,阻碍了学校发展,那么现在的新型薪酬管理系统就减少参与管理的部门,让整个管理系统分工明确,并且系统要规定统一的格式标准,各个分工部门录入时要严格遵守格式规定,以便于信息的共享与整合。分工部门的每个操作人员对职权范围内信息有权读取。财务部门则享有最高权限,负责将各个部门的信息进行整合汇总并导入,设置其他部门管理权限,确保信息的真实性,以及对教职工发放薪酬。管理系统需要定期的进行更新和维护,保证系统内员工信息数据不会出现问题。此外,该系统还需具备个人查询功能,教职工只需输入员工编号及密码就可登入管理系统,并查询个人工资信息。使得员工个人信息更加安全,有效防止了信息外泄的情况。

5.2 薪酬管理系统的设计要求

对于高校教师职工其他非按月定时发放的工资,通过校园网终端按部门由专人输入薪酬管理系统。系统对此自动生成凭证录入个人工资信息,这样有助于全面整合员工工资信息,节省了时间成本,释放了劳动力。

人事部门通过管理接口对教职工的引进、调离、退休、职务变更等信息以及相关的薪酬变动直接指令,并进行转换。对于其他职能部门也可以通过这个间接集成接口下达指令进行变更,并向财务部获权查询相关人员财务信息。

薪酬管理系统中包含了大量的教职工个人信息,为了保证这些信息的安全性,需要加强管理系统的安全设计。可以分级设置访问权限,将杀毒软件与防火墙结合起来,增强系统安全性。在存储员工信息的计算机还要配备备用电源,在遇到停电等自然情况时,备用电源能够自行启动,避免信息管理工作的中断,以及数据的丢失。

5.3 薪酬管理系统的设计目标

第一,要确保系统的用户接口方便使用,能够熟练掌握该操作系统。登入界面应具有美观性和简洁性。

第二,系统全程应设有帮助链接,以便用户有疑问时能迅速找到解决方案。

第三,对于系统而言,安全性是不言而喻的,系统必须具有完善的安全保护功能,以防止非法进入,导致信息外泄以及数据丢失。

第四,在相关部门对教职工人员信息进行改动后,要保持变更内容的不可擦痕迹与日志,并自动反馈到财务部门,以便财务部门工作人员进行核实。

第五,系统自身能具有一定的扩展性,易于修改、维护和扩充,并能适应业务发展的需要。

第六,操作系统的反应能力一定要快,能更好的对用户下达的指令进行运作。

4 结语

薪酬管理方法篇3

【论文摘要】分析国有企业薪酬管理中存在的问题,探讨相应解决薪酬管理问题的方法,增强薪酬激励性、完善内部公平性,提高外部竞争性。

一、我国薪酬管理存在的问题

1.薪酬管理的员工激励作用没有得到充分重视。国企的薪酬制度,仍没有完全摆脱平均主义的影响,工资的多少与变动和员工的行政级别、年龄、职称等关联性很大,员工的绩效好坏并没有在回报中真正体现,无法起到激励作用。

2.薪酬管理的外部一致性有待加强。国有企业不够重视薪酬调查,对同一类岗位的市场价格,以及竞争对手的价格不尽了解。各岗位的固定工资没有反应本身的市场价值,更多的是考虑原有的行政级别。

3.薪酬结构存在缺陷,内部公平性较差。不同部门和不同职位级别的岗位,其固定收入和变动收入的关系应该如何,同一职级但不同职位的薪酬应该如何处理好在宽带薪酬中的位置,职位晋升之后应该做何种薪酬定位,大都没有得到合理解决。国企业付出的薪水常常是不低的,但员工却感觉不到。

4.缺乏薪酬沟通与反馈,企业未能使员工完全理解薪酬目标。在国企薪酬管理的问题中,还有一部分是源于对薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解员工往往会片面看待企业薪酬管理中的一些方式和现象,对国有企业薪酬管理的科学方式产生误解。国企应该加强对员工观念的培训,加强与员工的有效沟通,使员工真正理解企业薪酬管理的思想。只有这样,才能为企业薪酬管理的有效实行建立良好基础,更加有效的实现薪酬管理的真正激励作用。

二、薪酬管理中应遵循的原则

1.员工理解与参与。权变理论认为员工对薪酬要求因人而异,因而采用传统的全体员工同意报酬模式不能产生较强的激励作用。让员工参与,员工了解怎样选择报酬,让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者决策者,而不是被动角色,这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素,有着内在激励的作用。

2.坚持外部一致性,内部公平性原则。薪酬制度要想发挥其激励作用,一个基本前提就是建立在公平基础上。根据亚当斯的公平理论,好的薪酬方案一定是公平的,国有企业薪酬设计必须反应岗位责任和能力大小,也就是薪酬差别必须合理。职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础,做好职位分析和评价也就是也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。

3.对员工的激励性。个人目标与企业目标挂钩使员工与企业建立命运共同提,将自身利益与企业利益挂钩。增加员工的归属感与责任感,最大限度刺激员工的积极性。增加激励性可以运用多种方法,其中来自于工作本身的责任感,成功感,荣誉感是相对较为持久有效的。

三、以合理的薪酬设计,解决薪酬管理中部分问题

1.制定薪酬政策—明确薪酬战略。国有企业的决策者在制定薪酬战略时,要认真考虑以下问题:企业的战略发展意图和目标是否清晰:本企业处于什么样的发展阶段需要什么人;最适合国有企业的薪酬政策应有哪些;目前企业的薪酬政策中哪些是明显不符合企业需要的;人力资源的成本如何控制;如何分配利润;有没有可供参照的各类行业设计模式;如何采取有效措施来面对和解决出现问题等。

2.职务说明书—描述各职务常规的工作方法。职务说明书要注意以战略为导向,强调之位与组织流程之间的有机衔接。职位分析必须以企业战略为导向,与组织变革相适应,与薪酬管理和绩效考核相衔接来推动职位分析与薪酬管理的结合。

3.岗位价值分析—确定薪资因素及评价方法。岗位评估是通过一定的方法来确定岗位之间的相对价值。岗位评估确定每个职位的特点和价值,然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的价值,然后确定职位工资标准

4.设定薪资结构—描绘出企业薪资结构图。设计结构时首先要明确哪些职位对公司比较重要;哪些职位市场稀缺程度高;哪些职位满意度低:哪些员工流动率高等问题,然后选择决定采用何种薪酬结构。

5.外部薪酬调查—了解地区及行业状况。任何企业的人力资源部都应进行适时的薪资调查。首先要确定调查的目的,然后划定调查对象的范围,选择合适有效的调查方式进行调查,最后对调查数据进行分析。薪酬调查的目的是为了达到内部均衡和外部均衡,使薪酬水平与同行业水平一致。

6.建立科学合理的绩效评估体系。评估时要建立多层次考核目标,目标的设定应把握SMART原则,要注意具体性、相关性、可测性、可获性、时效性等方面的问题。

薪酬管理方法篇4

    论文摘要:通过分析我国目前常用岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度,给现代酒店人力资源管理中带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题,提出在酒店人力资源管理中运用企业价值增值的业绩评价方法和薪酬激励制度。较好地解决原有评价方法和薪酬激励制度带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题。

    中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力,而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题,实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新,实现从岗位等级工资制、岗位结构工资制向EVA评价方法和薪酬激励制度的转变,进而有效地改善人力资源管理,是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。

    一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端在哪

    我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度,按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制,其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制,但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系,薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足,给员工行为带来很多负面影响,弱化了酒店企业的组织能力,其弊端主要体现在以下几个方面:

    (一)岗位等级工资制的弊端

    1.产生“柠檬市场” 现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题,买方不知道卖方的产品的真实质量,只愿按该市场产品质量的平均水平出价,产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场,使得该市场所有产品的平均质量下降,买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出,买方的出价不断地调低,如此循环往复,该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效,酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬,高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善,其中一部分人就会选择离开酒店,现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降,所能得到的薪酬也将相应调低,高于平均水平的员工又感到不满意,进而引发新的一轮能力高的员工流失。

    2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略,企业经营目的之间缺乏内在联系,员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩,也不能体现员工的努力程度,员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大,员工过于关注如何由低级向高级跨越,当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。

    3. 对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅助性的月岗位奖中有一定的反映,对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大,只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系,同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异,员工总有一种干好与干坏一个样的感受。

    (二)岗位结构工资制的弊端

    岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是,岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量),年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上,根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图1所示,该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系:

在哪

    如果年终实现了业绩目标(0点),则经理人员可获得既定的奖金,即目标奖金;如果超过了业绩目标,经理人员的奖金随业绩的增加而增加,当业绩增加到一定的水平(U)时,奖金将不再增加,此时达到了奖金上限,即奖金封顶;如果未达到业绩目标,经理人员的奖金将按比例减少,当业绩水平下降到一定程度(L点)时不论业绩如何下降,奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:

    1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究,在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的,好的表现意味着下年度更重的任务,因此,聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时,经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的,而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成,预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多,以免在以后年度制定难以达到的业绩目标,因此容易形成所谓的“棘轮现象”。

    2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中,中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬,而且由于固定部分的比例较高,而变动收人较少,不利于创新和承担风险。

    3. 业绩目标容易被操纵。由图1可看出,传统奖金制度的激励区域位于临界值L和奖金上限所对应的业绩水平U之间,而对业绩处于L之下或U之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限,对于业绩处于U水平之上的经理人员不给予额外的激励,就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值,如果那些显著改善了业绩但仍达不到L水平的经理得不到奖励,就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚,经理人员不必承担自己行为所带来的风险,这种激励机制就起不到约束作用。而且,当业绩有可能低于L点或高于U点,经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。

    二、基于EVA业绩评价体系的薪酬激励制度

    企业价值增值EVA ( Economic Value一 Added )这一概念最初于20世纪80年代由Stern&Stewart管理咨询公司率先提出,并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标,其评价思想源于剩余收益的概念,但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润,与剩余收益相比更具实际操作性。EVA定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则,其计算公式可简化表示如下:

EVA=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本

    基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度,将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。 EVA薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的EVA业绩目标联系起来,EVA业绩目标可以采用EVA绝对值或EVA的增量确定。如果完成了既定的EVA业绩目标,经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标,则奖金按比例增减,上不封顶,下不保底。以 EVA绝对值作为业绩目标时,奖金与业绩水平存在图2的关系。

 EVA薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进,将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来,因此EVA奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。

    (一)奖金数额的确定

    EVA激励机制下奖金数额的确定有多种方法,其中较常用的是“直接法”。在这种方法下,经理人员的奖金将直接依据当年度EVA的绝对值以及与前一年相比EVA的增加值来计算确定,一般计算公式为:

    TD=m, x EVAt+m2 x(EVAt一EVAt一1)在哪

    其中,TD为经理人员获得的奖金总额;EVAt,EVAt一1分别表示当年和前一年的EVA实际值;ml ,m:表示特定的百分比,其值必须由EVA实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的EVA中可以获得的奖金比例,当EVAt为正值时,ml取某一正数。当 EVAt < 0时,m1 = 0时,这样即使当年EVA的绝对值为负值,只要与上年相比有所提高,即业绩有了改善时,经理人员仍可以获得一定的奖金。

    酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期,可以采用不同的形式来确定奖金数额,反映在上述公式中,就是确定不同的ml,m2比例值,以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言,市场竞争非常激烈,市场增长缓慢,正常情况下只能获得行业平均利润,要增加EVA非常困难,重要的是维持原有的EVA。在这种情况下,EVA奖金数额可以综合考虑EVA的绝对值和增加值,但主要由当年实现的EVA绝对值确定。(2)对成长型的部门来说,企业发展速度很快,高投人往往导致当期的EVA为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性,尽快占有市场,奖金数额应主要由EVA的增加值确定,可以采用如下计算公式:

         TD=m2 x(EVAt一EVAt一1)

    (二)奖金银行—EVA奖金计划下特有的奖金支付方式

    EVA 奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行,把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下,依据EVA业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员,而是部分或全部存人奖金银行帐户中,当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期,当出现负业绩时,则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外),其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:

    (1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付,当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户,并逐年派发该帐户的一定比例,一般为三分之

    (2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户,每年派发该帐户余额的一定比例,如三分之一。

    三、EVA业绩评价体系和薪酬激励制度的优点

    与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比,EVA业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:

    (一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响

    利用EVA进行业绩评价,与许多常规指标相比,具有很多不可比拟的优点。EVA最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润,考虑企业全部投人的资本成本,真实地反映企业为股东创造的新增价值。以EVA作为经理人员的业绩评价指标,并与薪酬挂钩,将EVA的一部分回报给经理人员,从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起,经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且,在EVA的计算过程中,要对GAAP进行许多调整,这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。

    (二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标

    在EVA激励制度下,业绩目标不是经过漫长的谈判确定,而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定,避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”,业绩目标的制定更为科学合理。而且,目标奖金也不采用预算形式制定,而是根据固定的公式直接计算得出,避免了传统预算的种种弊端。

    (三)评价体系和薪酬激励制度更加有效

    EVA 奖金上不封顶,下不保底。如果企业经营成功,EVA奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划,这就加大了变动收人部分,更利于调动经理人员的积极性,使他们不断提高业绩;EVA奖金下不保底,经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚,与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得EVA奖金,经理人员就必须改善自己的业绩。

    (四)有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生在哪

    奖金银行把奖金计酬与奖金支付分离开来,有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生。它使企业可以对当期报告业绩很高的经理人员奖励高额的奖金,但奖金并不能立即全部变现。如果后来的事实证明该业绩是虚假的,长期业绩下降,企业要对奖金银行帐户进行相应的扣减,经理人员在当期获得的超额奖金就会在支付之前被取消。奖金银行制度使经理人员无法通过出售盈利性资产、降低创新投人、减少长期项目的投资等短期行为提高当期业绩来获得超额的奖金,短期行为变得毫无意义,经理人员将更加注重企业长期业绩的增长,并激励经理人员注重企业研发投人、风险控制、战略决策等以获取企业的长期竞争优势。同时,奖金银行制度下,经理人员通过赢余管理操纵利润也无法获得超额奖金,这就减少了经理人员操纵利润的动机。

薪酬管理方法篇5

关键词:薪酬 管理机制 绩效评估 薪酬预算

一、薪酬管理概述

1.薪酬的表现形式及作用。薪酬的提供者通常以现金或现金等值品的方式来支付报酬,具体表现为员工从劳动中所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。它实际上是一种员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿,是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的重要元素,其作用主要体现在维持保障、激励员工、优化劳动力资源配置等几个方面。一份理想的薪酬能够保证企业员工的生存和发展需求,比如衣食住行等方面的支出;优越的薪酬待遇能够激发员工的工作热情,在学习、培训、进修等方面不断进步,从而提高个人和组织的效率;薪酬还有利于资源的优化配置和最大限度的利用率:不同区域、不同行业、不同职业的薪酬不一样,劳动力供给和需求的矛盾在劳动力价格形成过程中起着非常重要的作用。当某一地区、行业或职业劳动力供不应求时,会导致这一地区、行业或职业薪酬水平的增加,薪酬的增加会吸引其他地区、行业或职业劳动力向紧缺的区域流动,这样会增加这一地区、行业或职业劳动力的供给,将薪酬维持在适当的水平。反之,也会导致热门地区、行业或职业的劳动力贬值,人力资源向其他相应方向流动。

2.薪酬管理概述。薪酬管理作为一项重要的人力资源调控手段应运而生。它主要是通过组织发展战略的指导,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整,实现一种动态的变化调整管理过程。由此而形成的一套专门作用于薪酬管理的机制就是薪酬管理机制,主要包含两方面内容:一是薪酬管理体系设计,主要涉及薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等;二是薪酬日常管理,主要是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环系统。然而,由于人力资源的不平衡性和用人单位所掌握的资源的不同情况,劳动力跨区域流动会受到地域限制、生活习惯、生存成本的制约;跨行业流动受到行业政策、行业经验的制约;跨职业人才流动受到知识技能、职业经验的制约。这造成薪酬管理的机制具有很大的调控幅度。一方面,有利于企业的变通转化适用,极大地满足企业的人力资源需求;另一方面,也为薪酬水平的巨大差异埋下了隐患。

二、现行薪酬管理机制的不足之处

1.薪酬管理的最初目的未能实现。薪酬管理以达到效率、公平、合法三个目标为基本要求。达到效率和公平目标,就能促使薪酬激励作用的实现,而合法性是薪酬基本原则。现行的薪酬管理机制,在合法性上并不能杜绝相关领域、行业人员的“灰色收入”等问题;在效率上也因“拖欠工资,福利滞后”等现象而难以充分调动人员的积极性,企业效率难以提高;在公平上,由于现行的薪酬管理普遍倾向于与企业效益相连接的岗位工资制、职务工资制、技能工资制或能力工资制等,使得同一领域的不同岗位之间薪酬水平也存在很大的差异,这是一种客观上的不公平,很可能引起员工的不满情绪。

2.薪酬体系设计不尽完善。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作,如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题,企业薪酬管理不可能取得预定目标。现有的薪酬管理机制,在很大程度上是倾向于单一化的评估标准。相当大一部分企业适用岗位薪酬制,主要依据岗位价值来支付薪酬,岗位价值集中体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。也有一些依据职务付酬,主要依据职务的不同来决定薪酬标准的适用。这种付酬不能体现同一职务不同岗位的差别,一般只表达出层级,不能体现工作性质因素,如科长、部长、主管等。还有依据技能、能力或业绩来衡量薪酬,借以鼓励员工加强自身的能力培养和技能学习。这些单一化的薪酬管理标准并不能很好地协调员工的薪酬待遇矛盾,更无法充分地改善企业人力资源利用率低的难题。

3.薪酬日常管理的不合理。企业的薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环,薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作,必须要充分考虑这些因素的影响。在现实中,有很多企业都存在薪酬预算不科学的问题,由此造成企业的财政运作困难,薪酬管理投入比例大但收效并不明显;或者由于错误的预算规划导致薪酬预算和支付与人员实际需求不相匹配,分配不均衡,后续调整又不够有力,致使员工怨声载道。这极大地阻碍了企业薪酬管理制度的推行,也无法充分实现薪酬管理机制的运作目标。

针对这些不足之处,笔者认为应当从企业的实际状况着手,推进科学合理的薪酬管理机制,使企业能够有效解决人力资源管理难题,重新获得发展动力。

三、薪酬管理机制的完善建议

薪酬管理方法篇6

关键词: 高管薪酬/信息披露/外部经济效应/信息透明度

 

 

 

    一、高管薪酬信息披露制度的价值

    (一)高管薪酬信息披露与公司治理标准

    1.薪酬信息披露将加强公司自治并减少政府对公司内部事务的干预

    公司聘请高管并支付高管报酬,被认为是公司内部经营管理行为,属于公司经营自主权的范畴。过高或过低的高管报酬所引起的问题,在理论上都属于公司内部问题,应在公司治理的框架下,通过规范公司内部治理结构并根据市场规则来加以解决。畸高、不合理的高管薪酬不仅严重侵害股东利益,拉大了与员工薪酬的差距并极大地损害公司员工的积极性,而且将从整体上影响公司及国家的竞争力。正是由于高管薪酬问题所具有的社会性,也导致各国政府争相出台规则,加强了对公司高管薪酬问题的干预。

    詹尼斐.希尔(jennifer hill)教授指出,高管薪酬问题是公司治理的核心问题,充分的薪酬信息披露是有效规制高管薪酬并提高公司治理水平的关键所在。[1](p232)高管薪酬披露制度的一个基本假设就是,如果股东能够获知公司高管薪酬的充分信息,他们就能够对高管薪酬进行审查并对其做出反应。[2](p23)虽然高管薪酬信息披露制度并不直接作用于高管薪酬的水平和结构,只是一种间接的程序性规制,但程序性公正的缺失正是公司高管薪酬问题之关键所在。[3](p127)高管薪酬决策的程序性公正,可以有效防范高管自我交易和自我激励,从而有助于高管薪酬的实质性公正。为此,如果高管薪酬问题能在公司治理框架下通过规范高管薪酬决策程序得到解决,那么政府对高管薪酬的行政干预就没有存在的必要。

    2.薪酬信息披露作为一项良好公司治理标准

    美国法学家理查德a.波斯纳(richard a.posner)教授认为,社会标准是被社会广泛接受并重复发生的行为模式,对这种模式的遵从并非出于对权威的服从,而是源于其他相似群体的压力,遵守社会模式的最大好处就是可以获得团体的认同感。[4](p553)高管薪酬信息的披露也是如此。遵不遵守薪酬信息披露规则,已经成为判断一个公司良好与否的一项标准,一个合理的高管薪酬计划将看作是良好公司治理的一个信号。[2](p17)

    上世纪90年代以来各国出台的公司治理原则和公司最佳行为准则,都将高管薪酬信息披露当作良好公司治理的重要主题。如英国1992年的《凯德伯瑞报告》和1995年的《格林伯瑞报告》、美国1998年的《公司董事协会报告》以及经合组织1998年的《oecd公司治理准则》都涉及到了公司董事及高管薪酬的披露问题。尽管这些自治性原则和准则的目的在于传递一种具有可融通性、灵活性的公司治理行为规范导向,并减少政府对公司内部事务的直接干预,并且,这些原则和准则都明确表示公司可以通过“遵从或者解释”的方式来进行辩护,但它涉及到了公司治理的焦点问题,并促使很多公司自动遵循,其原因,就是这些公司治理原则暗示或明示地认为它所建议的公司治理准则是最好的。

    随着投资市场的全球化,国际间的公司高管薪酬披露的标准性做法不可避免地对其他国家产生重要的影响,不充分披露高管薪酬信息将在一定程度上影响公司治理形象,也影响该国的投资吸引力。[5](p279)

    (二)高管薪酬信息披露与股东权利保护

    1.薪酬信息披露与股东投票权

    由于“两权分离”和现代公司中股东会和董事会之间的分权,股东并不直接参与包括高管薪酬在内的公司事务。由于“经理革命”和公司“内部人控制”现象的存在,作为解决股东与高管之间成本工具的高管薪酬决策机制存在着被滥用的可能。公司高管很可能通过对董事会施加各种影响进行“寻租”,或通过与董事会“合谋”来获得高额的薪酬,并通过各种“伪装”来掩饰这种高额报酬。[6

](p67)

    高管薪酬之所以引起社会的口诛笔伐,最主要的原因在于高额薪酬并没有给股东带来高额回报,高额薪酬与公司业绩严重背离,直接构成了对股东利益的掠夺。由于高管薪酬与高管为公司提供的服务之间没有合理的对价关系,这种薪酬已经构成了公司新的成本。[6](p751)因此,对高管薪酬进行全面披露,对于保障股东知情权和保护股东合法权益意义重大。

    传统上,股东之所以在包括高管薪酬在内的公司事务上表现出“被动性”,一个主要原因是股东对公司事务并不知情。无论是股东采用“用手投票”还是“用脚投票”,其前提就是股东必须获得公司事务的充分信息。高管薪酬的信息披露充当了股东投票权下的一种透明机制。[15](p128)

    首先,高管薪酬信息披露满足了股东获取信息的需求,使他们将高管薪酬和公司业绩进行比较成为可能。高管薪酬信息的充分披露,降低了股东获取此类信息的成本,提高了股东参与薪酬事务的激励。股东对高管薪酬事务的积极参与,将促使公司薪酬委员会更加谨慎地设计高管薪酬计划,以便符合股东预期。

    其次,诚如加拿大爱德华.亚科布奇(edward m.iacobucci)教授所言,高管薪酬信息的披露有助于降低股东监督成本,减少股东“搭便车”行为,将有效改善股东在高管薪酬事务上的“理性冷漠”态度。[7](p489)尽管高管薪酬信息披露并不会给股东个人带来额外好处,但高管薪酬信息披露中表格和图表的大量使用、对高管薪酬构成情况的说明以及对公司薪酬政策和薪酬委员会报告的解释,都大幅度降低了股东参与公司薪酬事务的成本。

    再次,高管薪酬信息披露将进一步促进机构投资者在高管薪酬事务中发挥作用。布莱克(bernard s.black)教授认为,机构投资者是改善公司治理潜在的最有希望的力量。在公司投票表决方面,机构投资者所占有的股份越大,投票表决对其就越有利。机构投资者持有公司大量股份,这导致其不能轻易地采用“华尔街规则”。为维护自身利益,机构投资者就必须对包括高管薪酬在内的公司事务积极行使发言权。[8](p520)

    2.薪酬信息披露促使董事更加对股东负责

    为了避免公司高管自定薪酬,公司法一般规定,由董事会负责高管业绩考核并决定高管薪酬支付。尽管如此,但同样存在着董事会被高管“俘获”并与高管“合谋”的可能性,而高管薪酬信息披露的目的之一就是防范此类情形的出现。一方面,高管薪酬信息的披露将保障股东对公司薪酬事务的知情权,便利股东全面评价董事会高管薪酬决策职责并加强对董事会的监督;另一方面,“高管薪酬的披露认可并促进责任”。[17](p276)尽管董事持股制度以及董事民事赔偿制度可以在一定程度上消除董事会在高管薪酬决策中“被俘获”和“合谋”的现象,但高管薪酬信息披露更详细地揭示董事会参与高管薪酬决策过程,使董事履行职责情况一览无余,这将进一步促使董事会更加谨慎履行职责,科学地进行高管薪酬决策,否则,将有损董事声誉,甚至遭受股东罢免。

    杰弗里·n·戈登(jeffrey n gordon)认为,高管薪酬信息披露制度将促使董事会对股东更加负责。[9](p675)高管薪酬信息的透明度将促使股东觉醒,及时对董事会不合理高管薪酬决策做出反应。使得高管薪酬接受社会公众的监督,将使更多的高管薪酬丑闻得以揭露,从而增加董事及高管声誉成本,并削弱了高管层对薪酬的影响力。[2](p19)

    (三)高管薪酬信息披露与高管薪酬的合法性及薪酬政策的有效性

    1.薪酬信息披露促进高管薪酬的合法化

    美国迈尔文·艾隆·艾森伯格(melvin aron eisenberg)教授提出了“职位冲突”(position-al conflicts)的概念,指出高管薪酬问题是高管插手自己报酬决策的结果。[10](p1461)为此,罗伯特.c.克拉克教授将高管薪酬定义为一种典型的自我交易行为。[18](p115)法律对于公司自我交易的态度,经历了一个由全面禁止到有选择禁止的过程,公司中自我交易的效力也经历了一个从绝对无效或者可撤销到满足一定条件,即进行披露或获得对方许可和同意即为有效的过程。为了保护股东的利益并对公司中自我交易的行为进行监督,公司法采取了证券法一样的信息披露制度来进行规范。

    高管薪酬问题不是支付多

少的问题,而是如何支付的问题。[11](p138)对高管薪酬的规制主要是围绕着克服高管薪酬决策中的“自我交易”,即通过确保薪酬决策程序的公正性来进行的。对高管薪酬信息进行披露,已经成为克服自我交易和利益冲突危险并对高管薪酬进行规制的方法。[18](p275-276)高管薪酬信息披露的作用,正如路易斯.布朗迪斯的著名论断——“阳光是最好的杀虫剂”一样,提供了一个使得“本身存在利益冲突的薪酬决策过程”取得合法化的一种途径。(注:report of the nacd blue ribbon commission on director compensation:purposes,principles,and best practice,june,1995.)

    2.薪酬信息披露提高薪酬政策的有效性

    科学的公司薪酬政策应当具有合理性、竞争性和公平性,能够吸引、留住和激励优秀经理人才,协调股东和高管利益,并促进股东长期利益的达成。(注:the combined code on corporate governance,july 2003,b.1.)薪酬政策是股东评判高管薪酬与公司业绩之间敏感性的依据,也是股东评判董事会和薪酬委员会履行职责情况的依据。

    高管薪酬信息的披露将促使薪酬委员会更加谨慎地制定公司薪酬政策,而不是简单地凭直觉来决定高管的薪酬水平和结构。薪酬委员会必须公开证明其高管薪酬决策的合理性,对支付给高管的薪酬的水平和结构以及高管薪酬和公司业绩之间的关联性予以解释和说明,并对高管薪酬与职工薪酬之间的差距予以考虑。

    为此,有学者指出,高管薪酬信息的披露将董事会特别是薪酬委员会置于市场监督的“火山口”,将促使他们有效地规制高管薪酬,改进公司薪酬政策并提高其薪酬政策的有效性。[17](p135)

    (四)高管薪酬信息披露与市场机制的有效性

    1.薪酬信息披露中的“囚徒困境”

    高管薪酬属于公司内部事务,是董事会根据公司具体情况而作出的商业判断,具有公司秘密的性质。对具有公司秘密性质的高管薪酬信息进行披露,将涉及到经济学上“囚徒困境”的问题。

    “囚徒困境”理论说明,在非强制信息披露制度下,高管薪酬信息的披露不可能是最理想的或者是最完美的,其中原因,是因为有第三方的存在。如果公司公开披露了高管薪酬的全部信息,包括薪酬总额、薪酬结构以及薪酬政策和薪酬理念等内容,尽管信息披露可能使该公司股东获得信息披露所带来的好处,但也将使公司秘密演化成为一种“公共产品”,其他公司自然可以由此而受益。这样,公司具有竞争优势的高管薪酬信息将被其他公司采纳,并很可能使该公司在这方面丧失竞争优势。

    基于这种顾虑,公司高管薪酬信息披露就可能是不全面的。这就是高管薪酬信息披露中的“囚徒困境”。高管薪酬信息披露中“囚徒困境”的存在,将使得其他公司采取“搭便车”的行为,这样,每个公司在薪酬信息披露方面都可能采取不合作的态度。

    2.薪酬信息披露与市场真实信息供给

    针对高管薪酬信息披露中的“囚徒困境”问题,实行高管薪酬信息的强制性披露就十分必要。强制性高管薪酬信息披露将促使高管薪酬信息披露所带来的成本及风险将在不同的公司之间进行更加均匀地分配,并确保市场的有效性和可信度。[5](p277)

    正如英国《凯德伯瑞报告》所言,“信息是市场的血液,任何对相关信息的流动的障碍则意味着市场的不充分”。(注:cadbury report,para.4.48)如果保守公司各种信息而不向市场公开,那就会导致市场信息不充分,市场机制也难以发挥功效。

    高管薪酬信息强制性披露给市场带来的真实信息供给,将进一步解决市场信息不对称问题,进而发挥市场机制的功效,并最终有助于高管薪酬问题的解决。

    二、高管薪酬信息披露制度的外部效应

    基于薪酬信息披露的作用和功能,各国相继建立了公司薪酬披露制度。然而,薪酬信息披露制度的建立并没有阻止公司高管薪酬的不断上涨。“没有最高,只有更高”,高管薪酬似乎并没有像公司业绩一样受到金融危机的影响,不跌反涨,节节攀升。(注:例如,200

8年,美国国际集团(aig)公司巨亏损1000亿美元,在获得美国政府1800亿美元救助金之后,公司仍向高管发放1.65亿美元之巨的奖金。参见:《奥巴马政府对aig“顶风”发放巨额奖金表示愤慨》,http://news.nen.com.cn/guoneiguoji/255/3237755.shtml,2010-03-16最后访问。)究其原因,笔者认为,这是由于高管薪酬信息披露制度的外部经济效应所致。

    (一)薪酬信息披露中的“零和效应”和“非零和效应”(注:“零和效应”又称“零和游戏”,是博弈论的一个概念,指参与博弈的各方,在严格的竞争条件下,一方的收益必然意味着另一方的损失,博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。参见[美]罗杰.b.迈尔森.:《博弈论:矛盾冲突分析》,于寅等译,中国经济出版社2001年版。)

    传统上,公司所采用的固定薪酬模式涉及到了“零和效应”问题。在股东和高管之间的薪酬谈判中,如果双方关注高管薪酬具体数额,假定公司业绩是固定的,那么,如果高管获得更高的薪酬,则意味着股东将得到更少的回报。

    对高管薪酬与公司业绩之间的关联性和敏感度的关注,导致了现代公司在高管薪酬支付模式上的变革。为了提高对高管人员的激励效果,现代公司大多采用了业绩薪酬模式,即将高管薪酬与公司业绩挂钩。在此薪酬模式下,公司业绩将不再是固定的,会随着高管的经营管理而发生变化,如果高管经营有方,公司业绩将上涨,这样公司高管就可以获得更高的薪酬,股东也将获得更多的回报,从而实现了股东和高管的“双赢”,这就是“非零和效应”。

    高管薪酬信息的强制性披露将促使人们更加关注高管薪酬的支付方式,并将促使董事会采用业绩薪酬模式来提高高管薪酬与公司业绩之间的关联性。[11](p138)可见,业绩薪酬模式的采纳加大了对高管的激励,并将进一步激发高管潜能,促进公司业绩上涨,刺激高管薪酬上扬。

    此外,高管薪酬信息披露导致高管薪酬增长的另一个解释就是风险回避(risk aversion)问题。高管与股东的风险偏好不同,由于能分散投资风险,股东属于风险中立型;由于人力资本不能分散投资,故高管属于风险规避型。[12](p40)为此,高管比较乐于接受固定薪酬模式,尽管薪酬低,但风险也低。如果采用业绩薪酬模式,公司业绩与高管表现、市场因素等诸多因素密切相关,高管薪酬风险增高,这将导致高管提出更高的薪酬要求,最终导致高管薪酬增长。

    (二)薪酬信息披露中的“禀赋效应”(endowment effect)

    在业绩薪酬模式下,公司加大了高管薪酬中的权变报酬比重,同时减少了固定的现金薪酬比重。对此,克里斯托教授批评指出,在实施了业绩薪酬之后,公司增加了高管业绩薪酬内容,但同时并没有对既存的薪酬数量和结构做出任何调整,高管现金薪酬只减少了很小一部分,甚至并没有减少。[18](p219)这样,如果通过向高管支付股票报酬来提高高管薪酬和公司业绩的关联性,“等于再一次把股东的钱向早已经享受丰厚报酬的经理人员做了一次赠与。”(注:see p.milgrom&j.roberts,economics,organization and management,(englewood cliffs,prentice hall,1992),pp.427.cite from edward m.iacobucci,the effects of disclosure on executive compensation,the university of toronto law journal,vol.48,1998,pp.489-520.)

    对这种现象最好的解释就是“禀赋效用”。“禀赋效用”理论认为,现实中,人们通常更加看重开支成本,认为开支成本高于机会成本(opportunity cost)的价值,因而,人们更加倾向于保持已经拥有的物品。[13](p1325)

    在高管薪酬谈判中,当引入权变薪酬时,固定薪酬的存在就是禀赋效应的表示。假如只支付高管固定工资薪酬,禀赋效用则表现为工资的存在。如果这些工资薪酬之前就存在的话,放弃所有或者部分工资薪酬要比获得从来没有得到过的其他薪酬要困难得多。[7](p489)如果要削减工资等固定薪酬,高管一定会反对,甚至愿意得到更少的权变薪酬。即便如此,高管们仍然乐意选择固定工资。最终,“禀赋效应”的作

用使得薪酬谈判既维持了原有高管固定薪酬水平,同时还增加了权变薪酬的支付。

    高管薪酬信息的披露将促使公司关注高管薪酬和公司业绩之间的关联性,并大量采用业绩薪酬模式。如果在增加高管权变薪酬的同时,不相应地削减高管的固定薪酬,其结果,自然会导致高管薪酬的上涨。

 (三)薪酬信息披露中的“棘轮效用”(ratcheting effect)

    高管薪酬信息披露导致高管薪酬上涨的另一个原因是高管薪酬信息披制度所产生的“棘轮效应”使然。

    高管薪酬信息披露制度将高管薪酬信息传递给高管人才市场,使得不同公司高管之间的薪酬比较成为可能。这种薪酬比较为高管索取更高的薪酬提供了动力和依据,也为受到高管“俘获”的董事会成员向高管支付更高薪酬提供了借口,并由此而导致高管薪酬整体上涨。

    正如美国学者克里斯托(crystal)教授所言:“公司也有组织名誉感,如果支付给该公司ceo的薪酬低于高管薪酬的平均水平,那么对该公司的名誉就是一个打击。与公司的董事会成员谈及该问题,他很可能告诉你‘我们公司没有问题,和其他公司一样好。当然,我们不会那么小气在平均薪酬水平之下支付我们高管的薪酬。’这种致命的想法导致了‘棘轮效用’的出现。即如果该公司高管的薪酬低于平均水平,则增加该高管的薪酬至平均水平;如果刚好达到了平均水平,则至少要超过平均水平。如果超过了平均水平,则一般也不会降低到平均水平。这些高管薪酬的上涨导致下一个年度高管薪酬平均薪酬的上涨,然后再一轮地促使高管薪酬的上涨”。[18](p221)

    (四)薪酬信息披露中的“沃伯根湖效应”(lake wobegon effect)

    高管薪酬信息披露导致高管薪酬整体上涨的另一个解释就是“沃伯根湖效应”(注:“沃伯根湖效应”源于1985年加里森·凯勒(garrison keillor)的小说《沃伯根湖》(lake wobegon)的描绘:沃伯根小镇上的女人强壮,男人英俊,所生小孩非同一般,为此,父母都天真地认为自己的孩子资质超群,非同一般。但这些孩子中的高才生到了明尼苏达大学或普林斯顿大学后,发现自己不仅非常一般,甚至连一般水平也达不到。)。“沃伯根湖效应”显示,人们容易产生对自己评价过高的倾向,公司董事及高管也不例外。

    根据公司治理结构,董事会负责聘任高管并决定其薪酬,但董事会都不会自认为自己不尽职,由他们聘任的高管人员,他们也自认为即使不是本行业最好的,也会高于一般水平。在此观念的支配下,在高管薪酬决策时,董事会更倾向于支付高于一般水平的薪酬。如果所有公司如此,那就会水涨船高,导致高管薪酬都趋向于高于平均薪酬水平,最终导致高管薪酬水平整体不断上涨。

    高管薪酬信息披露的一种意想不到的结果就是,没有人会在高管薪酬的整体上涨中满意。根据社会比较理论,人们对薪酬的满足度总是在与他人的比较中寻求平衡,如果自己的薪酬水平过低,就会感觉不满和产生怨恨。[14](p267)因此,如果所有高管都得到很高的薪酬,就没有高管仅仅因为不断增长的薪酬而获得更好的社会地位而得到满足。这样就会使得公司高管们总处在一种可怕的薪酬比较漩涡之中。

    尽管董事会根据薪酬顾问的建议并结合本公司具体情况作出高管薪酬决策,但由于高管薪酬信息披露制度的存在,会使得情况变得更糟,由于薪酬信息披露,薪酬顾问无需再依靠他们的专业知识来详细设计薪酬计划,而是轻而易举地照抄照搬其他公司的高管薪酬计划,在样本的选择上也尽可能地就高不就低,从而导致薪酬构成趋同,薪酬数额上涨。为此,有学者指出,高管薪酬信息披露有证明高额高管薪酬合法性的效果。[2](p53)

    (五)薪酬信息披露的副作用及成本分析

    由于“禀赋效应”、“棘轮效应”和“沃伯根湖效应”等外部效应的存在,高管薪酬信息披露在一定程度上导致了高管薪酬的整体上涨,并使得高管薪酬问题变得更为尖锐。此外,高管薪酬信息披露其他的副作用也不容忽视。

    首先,高管薪酬信息披露所带来的薪酬透明度将引发社会公众不满,引起劳工和工会关注,将导致高管、公司和公司员工之间产生敌对情绪。这将促使立法者通过其他的不合适的方式来设定不合理的薪酬水平来干预公司内部薪酬问题。(注:see guido ferraini,niamh mol

oney&crisina vespro,executive remuneration in the eu:comparative law and practice,lawworking paper series,09/2003.european corporate governance institute.http://eprints.lse.ac.uk/24076/,2010-05-16.)这种担心不无道理,最近政府“限薪令”的出台就是很好的证明。

    其次,高管薪酬信息披露所具有的“规则创立(norm-creative)”功能将促使公司之间高管薪酬模式趋同,这将影响薪酬制度激励功能的发挥。道格拉斯.c.罗斯提出了适应性效率(adaptative efficiency)的概念,强调如果把一个社会固定在一个社会制度安排中,这个社会将丧失变革的能力;相反,如果允许社会最大程度采取各种试探性的做法,随着时间的推移,将很可能找到解决问题的方法。[19](p81)对高管薪酬问题而言,“一体适用”(one-size-fits-all)的高管薪酬模式,将可能阻止一些公司采纳非常规的薪酬计划,而这些非常规的薪酬计划很可能对某些规模和类型的公司而言是非常适合的。

    最后,高管薪酬信息强制性披露会增加公司负担。对高管薪酬的水平和结构及薪酬决策过程进行详细披露是有成本的。这些成本包括公司遵循信息披露规则的要求编辑、薪酬信息而产生的印刷费、邮寄费、律师费和会计师费以及可能因为信息披露而引发的诉讼费等,还包括因为高管薪酬信息披露产生的“噪音”。冗杂、累赘、令人困惑的高管薪酬信息,股东就必须花费额外的时间和精力来对其进行梳理和甄别,以发现真正有价值的信息。

    三、高管薪酬信息披露制度的功能定位

    (一)薪酬信息披露与高管薪酬控制效果

    尽管充分的薪酬信息披露被广泛认为是有效规制高管薪酬的关键所在,[1](p 232)学界和实务界都主张建立薪酬信息披露制度来纠正日益畸高、不合理的高管薪酬,以保护股东权益,并消除社会公众不满情绪。但一个不争的事实就是,高管薪酬问题已经成为一个全球性的问题,畸高、不合理的高管薪酬并没有因为薪酬信息披露制度的建立而得到缓解或消除,相反,还呈现出愈演愈烈之势。

    以美国为例。为规制公司高管薪酬,美国证券交易委员会(sec)于1992年颁布了《高管报酬信息披露规则》,并于2006年对该规则进行修改完善。但对于该规则所带来的高管薪酬控制效果,paolo cioppa教授指出,在公司其他领域,信息促进了市场的有效性,但高管薪酬信息的披露似乎是一种例外。高管薪酬信息披露制度并没有达到sec预想的薪酬控制目标,并使得情况更加糟糕。因为,高管薪酬信息披露制度并没有使美国公司高管薪酬水平有所降低,相反促成了公司间高管薪酬的竞赛。[20](p3)

    统计数据表明,美国公司高管薪酬自1990年以来一直飞速增长,并达到了前所未有的高水平:首先,公司ceo薪酬与普通雇员薪酬差距持续拉大。统计显示,1980年,在sec信息披露规则和税收规制出台以前,美国公司高管薪酬大致是普通员工的45倍,而到1995年,高管薪酬是普通员工的150倍。5年之后的2000年,美国大型公司的高管薪酬已经是普通员工的458倍;[21](p493)其次,高管薪酬的具体数额高得惊人,如2002年,美国bercrombie&fitch co公司ceo michael jeffries的薪酬总额为6600万美元,2003年,cisco system公司ceo johnchambers薪酬总额是4800万美元,ibm公司ceo s.j.palmisano的总薪酬为2亿美元。(注:from afl-cio executive paywatch database,http://www.aflcio.org/corporateamerica/paywatch/ceou/database.cfm,2010-03-07.)2009年9月30日,《福布斯杂志》公布的美国最富有的400人中,没有一个是百万富翁的,因为他们几乎都是千万富翁。

    尽管我国也实行上市公司高管薪酬信息强制披露,尽管这种信息披露仍存在着不完整、不充分、不透明和可比性差的问题,[23](p157)但这并不能阻止我国上市公司高管获得天价薪酬。我国学者的强烈批评道,“很多公司在生死线上挣扎,对股东一毛

不拔,对经营者却异常慷慨,反差极其强烈。公司亏损,股东颗粒无收,职工下岗,经营者的高薪却照拿不误,难道这就是经营者价值的体现?这样的薪酬激励与其说是降低成本的工具,不如说是成本的源头,与公司价值最大化的激励目标是背道而驰的,自然不具公信力。”[3](p135)

    (二)高管薪酬信息披露制度的真正功能

    高管薪酬信息披露对股东知情权的保护和导致高管薪酬整体上涨的效果,似乎印证了哲学上的“二律背反”的命题。在对高管薪酬的规制上,也出现了一个无法解决的循环逻辑:高管薪酬不合理上涨——侵害股东权利——保护股东对高管薪酬的知情权——加强对高管薪酬信息的披露——最终高管薪酬不合理的上涨。这种循环使得高管薪酬信息披露制度陷入了十分尴尬的境地。

    失控的高管薪酬根源在于高管自我激励,程序公正才是高管薪酬正当化的关键所在。[3](p176)为此,解决高管薪酬问题的基本思路应从高管薪酬的决策程序着手,通过加强股东对公司事务的控制权,完善公司薪酬委员会制度、引入对高管薪酬的司法审查制度等完成,而薪酬信息披露制度只是众多高管薪酬规制环节中的一环。

    美国高管薪酬信息披露制度就是建立在这样的认识基础上,那就是没有透明的信息,就无法带来外部监管;没有有效的外部监管,就无法阻止董事会为高管提供有利于他们的薪酬合同安排。因此,单靠薪酬信息的透明度并不能完全解决由于薪酬信息披露制度所披露出来的高管薪酬存在的问题。[15](p128)

    为此,我们应该辨证地看待高管薪酬信息强制性披露制度,对它的作用和功能,不容否认,也不能高估。高管薪酬披露制度对于保障股东对公司薪酬事务的知情权,这一点是毫无疑问的。正如爱德华.亚科布奇所言,“尽管对其作用不太好下个结论,但强制性薪酬信息披露的一个作用是可以肯定的,那就是使得公司股东更加容易获得公司高管薪酬信息,并使得股东能够对这些信息加以利用。”[7](p496)尽管薪酬信息强制性披露导致了高管薪酬的上涨,但也使得许多过高的、不合理的高管薪酬得以揭露,并促使这些公司和高管自觉降低薪酬。

    既然高管薪酬问题并非由于薪酬信息披露制度的缺失或者不完善所致,那么,强求通过薪酬信息披露制度来全部解决高管薪酬中的所有问题也是不现实的。高管薪酬问题不是薪酬数量高低的问题,而是薪酬决策程序的问题,那么通过构建完善的高管薪酬信息披露制度,重点关注高管薪酬决策程序,通过薪酬决策程序的正当性来保障薪酬的实质公正性,无疑具有十分重要的意义。

 

 

 

注释:

[1]jennifer hill.“what reward have ye?”disclosure of director and executive remuneration in australia[j].company and securities law journal,vol.14,1996.

[2]rashid bahar,executive compensation:is disclosure enough?[eb/ol].http://ssrn.com/abstract=869415,2010-03-07.

[3]朱羿锟.经营者薪酬的正当性与程序公正[a].梁慧星.民商法论丛(第34卷)[c].北京:法律出版社,2006.

[4]richard a.posner,social norms,social meaning,and economic analysis of law:a comment[j],the journal oflegal studies,vol.27,1998.

[5][澳]詹尼斐.希尔.澳大利亚董事和高级职员的薪酬披露制度[a].史晨霞译.王保树.商事法论集[c].北京:法律出版社,2002.

[6]lucian bebchuk&jesse fried,pay without performance:the unfulfilled promise of executive compensation[m],harvard university press,2004.

[7]edward m.iacobucci,the effects of disclosure on executive compensation[j],the university of toronto lawjournal,vol.48,199

8.

[8]bernard s.black,shareholder passivity reexamined[j],michigan law review,vol.89,1990.

[9]jeffrey n.gordon,executive compensation:if there’s a problem,what’s the remedy?the case for‘compensation disclosure and analysis’[j],journal of corporate law,vol.30,2005.

[10]melvin aron eisenberg,the structure of corporate law[j],columbia law review,vol.89,1989.

[11]michael c.jensen&kevin j.murphy,ceo incentives:it’s not how much you pay,but how[j],harvard business review,vol.68,1990.

[12]jeffery n.gorden,ties that bond:dual class common stock and the problem of shareholder choice[j],california law review,vol.76,1988.

[13]daniel kahneman,jack l.knetsch,richard h.thaler,experimental tests of the endowment effect and the coase theorem[j],the journal of political economy,vol.98,1990

[14]adams,j.s,inequity in social exchange,in l.berkowitz(ed)[j],advances in experimental social psychology,vo.2,1965.

[15]傅穹,于永宁.高管薪酬的法律迷思[j].法律科学,2009,(6).

[16][美]罗伯特.c.克拉克.公司法则[m].胡平等译.北京:工商出版社,1999.

[17]邓永顺.高层管理人员薪酬、公司业绩与公司治理:理论与经验依据[d].厦门大学博士学位,2005.

[18]graef s.crystal.in search of excess:the overcompensation of american executive[m],new york:w w norton&co inc,1992.

[19]douglass c.north.institutions,institutional change,and economic performance[m].cambridge university press,1990.

[20]paolo cioppa,executive compensation:the fallacy of disclosure,global jurist topics[j],vol.6 2006.

薪酬管理方法篇7

薪酬战略

企业薪酬战略应解决好三个问题:如何保持与整体战略规划的一致性;如何满足企业发展中的人力资源需求;如何与企业文化相衔接。

在发展速度较快的时期,企业需要通过加强短期与业绩有关的激励,促进员工获取更高的激励水平,从而加快企业发展速度;而在企业发展到成熟期后,发展速度放缓,企业则要通过有竞争力的薪酬吸引和留住核心人才,确保成熟期的业绩;而在稳定期和衰退期,企业则应保证员工收入的稳定,确保低员工流失率。表1列举了企业发展不同阶段所适宜采取的薪酬策略。

同样,企业在不同发展时期的人力资源需求不同,所需的薪酬策略也是不同的。而薪酬也是联系企业与员工的重要桥梁,企业的薪酬举措也会影响到员工的工作态度。

薪酬制度

薪酬战略需要通过具体的制度落实,其核心是基本薪酬的核定方法,我们也把其称为工资制度。现在较为通行的工资制度各有特点,具体见表2。正因如此,企业采用何种工资制度要结合薪酬战略,可依照具体情况确定。

在薪酬制度中还要决定薪酬结构,也就是薪酬构成各要素的构成问题,不同的薪酬结构所针对的情况不同,起到的效果也不尽相同。固定薪酬越高,员工薪酬收入风险越低,但员工因为绩效优秀而获得更佳收入的可能性也就越低。一般来说,企业对不同的员工采用不同的薪酬结构,对承担经营责任大的高层管理岗位或直接影响企业收入或利润指标实现的市场营销人员,采用高变动薪酬、低固定薪酬的方式,强调绩效与薪酬的联系;对不直接承担经营责任的一般专业或管理人员,如会计、后勤、人力资源管理岗位等采用高固定薪酬、低变动薪酬的方式,强调薪酬与岗位和工作职责的联系。

除此之外,薪酬制度还要解决薪酬标准、薪酬水平、薪酬支付方式、薪酬的管理和监督等问题。

薪酬设计

薪酬设计环节是将薪酬战略、薪酬制度和薪酬实施三者联系在一起的关键环节。薪酬管理是一项专业性比较强的工作,而薪酬设计环节运用方法、工具的恰当与否也会对薪酬管理结果起到决定性影响。

(1)岗位价值评估

岗位价值评估是对岗位在组织中的贡献、影响范围、责任大小、工作强度、难度等特性进行评价,以确定某岗位对组织的贡献或价值,并据此建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估,可以作为区分企业不同岗位间薪酬水平的依据。由于岗位价值评估时,需要企业管理者、重要员工、外部专家的参与,所以岗位价值评估的结果往往能够为员工接受,通过岗位价值评估建立的薪酬标准,在内部公平性上更具说服力。

(2)市场薪酬调查

市场薪酬调查是通过一定的途径,将获取的相关企业各岗位的薪酬水平及相关信息进行分析。与本企业有关岗位进行比较,了解本企业各岗位员工薪酬在本行业或本地区整体薪酬中的位置,并根据企业战略确定采取何种水平的薪酬策略。当然,市场薪酬调查报告的使用不限于此,很多企业将薪酬调查报告作为年度薪酬普调的依据之一。通过市场薪酬调查的方式确定薪酬水平,从而使员工薪酬水平能够在外部竞争性上与战略要求保持一致。

(3)薪酬总额管理

薪酬总额管理是对员工薪酬总额的控制,薪酬总额一般与经济效益或业绩目标相联系,公司完成业绩目标,即按照一定的比例确定年薪总额,未完成目标的则按照一定比例扣减;超额完成按照一定比例

增加薪酬总额。薪酬总额管理的最大好处是企业在年度计划制订时就已经知道当年要支出的薪酬总额。采用薪酬总额管理便于管理和控制,确保符合薪酬管理经济性的原则。但薪酬总额管理的问题,在于企业业绩的实现未必与员工的付出同向变化。

(4)绩效考核

将绩效考核与员工薪酬相结合是近些年来最为流行的方式。绩效考核是对员工应该履行的职责或企业分派给员工的任务完成情况的评价。企业根据员工绩效考核情况,确定员工绩效薪酬。将绩效考核与薪酬相结合的方法,可以很好地解决薪酬的激励性问题,绩效考核的客观公正对企业管理提出了新的要求。

薪酬实施

薪酬实施是薪酬体系落实的最后环节,是检验一项薪酬体系是否符合设计要求的保障,通过薪酬实施,我们还可以发现薪酬体系中的问题,并加以改进。

(1)薪酬改革和进入

薪酬实施首先要注意的是薪酬进入问题。如果是新公司,所有企业员工完全按照一套新的薪酬方法进入,则最为简单。但绝大部分的薪酬体系设计都是在之前薪酬制度的基础上总结而改进和调整的。所以,在薪酬体系实施阶段,做好薪酬体系的改革和进入非常重要。

(2)薪酬支付

薪酬支付是薪酬管理风险控制的一个环节,是对薪酬管理方法的补充。薪酬支付一般包括当期支付和延期支付两种形式。当期支付就是在员工完成工作后,立即可以获得薪酬;延期支付就是员工工作完成后,并不能当时获得薪酬,或只能获得一部分薪酬,其他薪酬要根据双方约定,在达到一定条件后才能够获得。例如,有些企业将管理者的部分年薪拿出来,作为任期考核支付的基数。管理者在任期结束时,如果完成了任期考核要求,就可以全额或超额领取这部分薪酬;如果没有完成任期考核要求,就会相应扣减该部分薪酬。

(3)人工成本指标管理

薪酬管理方法篇8

论文关键词:煤炭企业存在问题 人力资源 薪酬管理

靠着国家宏观经济的调控和企业自身结构的调整,我国煤炭企业在经历了几年的低位运行后,最近几年取得了较快发展,职工收入有了大幅度的增长。据了解煤炭企业将员工的薪酬分为两大部分,即“固定工资”和“浮动工资”。固定工资包括岗位工资、技能工资、津贴。岗位工资是岗位差别和岗位工作年限的体现;技能工资是工作环境好坏、工龄长短等因素的综合反映;浮动工资包括奖金和加班补贴等。由于大多数煤炭企业的人力资源配置是:“一线紧、二线松、三线庸。”即:井下一线岗位苦、脏、累、险,岗位严重缺员;辅助岗位、地面岗位、机关岗位严重超员,出现人浮于事的现象。在劳动力资源方面.煤炭企业员工综合素质普遍不高,尤其是生产一线的工人,由于过去盲目扩充队伍造成人员过剩,导致一线工人大多数是临时工或季节工,其素质较低。正式职工不论水平高低都想往管理岗位挤,造成了各级管理机关的管理水平参差不齐.无法进行科学合理的岗位薪酬管理。一些职工对薪酬不满意甚至消极怠工,严重影响了煤炭企业的发展。

一、煤炭企业薪酬管理的问题与现状

1.薪酬分配不公平。薪酬管理是指企业在经营战略和开发规划的指导下。综合考虑内外部各种因素的影响。开展岗位评价与薪酬调查,制定薪酬等级、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度,并通过薪酬调整和薪酬控制的整个过程。就薪酬管理的公平性本身而言,这是一个非常复杂的问题。曾有专家说过:薪酬问题在很大程度上就是公平性问题。公平性是一个主观色彩较为浓厚的概念,把握起来难度是很大的。一旦员工认为自己在薪酬上受到不公平的对待,就不会再卖力地工作。就会出现消极怠工,以不正当手段增加个人的工作利益,或者从思想到身体远离他认为产生不公平的地方,辞职另谋高就,造成煤矿企业员工队伍不稳定的现象。在相同情况下,企业薪酬水平越高,员工的公平感就越强,但根据经济原则,这势必对企业造成成本压力,对企业利润产生不利影响。在薪酬的公平性和有效性之间产生矛盾,同时在薪酬管理的合法性和有效性之间也会产生冲突曾经有这样一件事例:某重点大学毕业的小王应聘于一家煤炭企业工作、企业每月给他3000元薪酬.小王很满意他的待遇,于是兢兢业业、埋头苦干,为公司解决了很多难以解决的问题,多次受到领导的表扬他感到在这家企业有了用武之地,心里很惬意。但是有一天在与同事小李闲谈时,无意中得知小李每月薪酬3500元小王和小李同一天进企业工作,也是重点大学毕业,可是,工资却相差500元.小王感到心里很不平衡,于是很快就辞职了

2薪酬设计缺乏前瞻性从企业的长远发展而言,人才是企业最为重要的资源薪酬管理应该成为企业发展战略的重要组成部分,因为在某种程度上,薪酬最能体现人才价值。

而不少企业局限于跟前利益,缺少超前的跟光和政策。就好像买股票,只买低价劣质股,却不知为绩优股作早期投资人才得而复失,甚至造成恶性循环,严重影响企业发展、合理的薪酬支付是建立在完美的考核基础上的,员工表现优劣、业绩的好坏对企业的贡献.凭直觉是难以准确判断的这就需要建立一套科学有效的考核机制,通过不周权重的设计,将考核的各项内容明确地量化,同时在考核手段和操作上制定合理的程序并严格控制考核的实施,求得一个尽可能客观地考核数据在这个基础上实行薪酬核定,就能充分体现出薪酬管理的公平性、有效性。

3薪酬远远低于同行业水平.不少企业往往出于成本的考虑,不顾企业本身的特点发展需要,一味地将员工薪水缩了又缩,还津津乐道地称之为低成本运作、结果,不该走的员工走了,表现不佳、混日子的员工却留了下来企业靠一批低素质的员工在支持,使得企业效益不提升反而降低,这样的低成本运作是不成功的许多煤炭企业老总都有这样一个思维方式:企业是我的,我想给谁加薪就给谁加薪、在很多时候不是靠客观的判断,而是凭感性的认识或影响,确定员工的工资,厚此薄彼使得一些员工的工资低于同行业水平,导致这些员工对企业产生怨气

4.传统薪酬对企业员工激励不够。在传统薪酬战略下,基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬,其中特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素而对工作价值的评价通常是通过点、法等评价方法来完成的。在传统的战略下,企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的等级,以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。同时在这种薪酬导向下,员工所关注的主要是职位的提升,而不是计能的增长。即使是涉及到技能问题,员工所重视的也是本职位所需的增长,而不是范围较宽的技能增长。

针对煤炭企业员工薪酬管理方面存在的问题,结合自己多年在企业薪酬管理方面积累的经验,参考国内同行及国外同行煤炭企业在薪酬管理方面的创新理念。笔者认为可以采取以下改革措施。

二、煤炭企业薪酬管理的改革措施

1.薪酬管理以人为本。薪酬管理改革措施第一条就是以人为本。因为员工的需求是有差异的,不同的员工或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同:对于收入较低的人群,奖金的作用十分重要。但对于收入较高的人群,特别是知识分子和管理干部则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度就显得更为重要。如对于从事繁重、危险、环境恶劣的体力劳动的井下采煤工,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴比其他方面可能更加有效.

2.薪酬管理科学创新。薪酬管理的第二条改革措施可以借鉴“海尔”集团的薪酬管理方法海尔集团薪酬管理的经验证明:任何企业的薪酬管理不能以不变应万变必须适应环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系,把薪酬体系和经营战略联系起来。根据战略性的观点,通过薪酬计划提升企业的优势和声望。

优势来源于:(1)企业经营战略与薪酬之间如何适应;(2)薪酬与人力资源其他活动之间的适应性;(3)薪酬体系如何实施。在薪酬管理方面,海尔以质量为主要内容,将质量管理放在第一位,利用价值券等手段使考核、薪酬与质量紧密联系直接挂钩、生产线上的每个员工工资都是根据质量“价值券”等考核到位的,根据奖惩情况,每个人对当天的收入都心中有数,有效地调动了员工的积极性和创造性,在工作方面形成了互相监督、共同进步的良好局面因此。煤炭薪酬管理也要反映出职位价值薪酬模式的合理性,绩效与薪酬挂钩,按照价值创造理论进行公平、公正的职位评估。改变现有的薪酬结构,采用“职级”和“薪级”的矩阵式薪酬体系。高管层实行年薪制,进行年度考核;其他管理人员实行季度考核,生产工人采用计件奖励的方法;科研人员的奖励与所研究发明项目完成情况挂钩。

   3.薪酬管理的激励艺术。薪酬管理改革措施的第三条是如何运用激励艺术。要想使薪酬管理既具有最佳的激励效果又利于煤炭企业员工队伍的稳定,就要在薪酬管理制度上艺术地增加激励功能。薪酬总额相同支付方式不同,会取得不同的效果;一是设计适合员工需要的福利项目,福利项目设计的好,不仅能给员工带来方便,解决后顾之忧和燃眉之急,还能增强员工对企业的忠诚,同时也能提高企业的形象和声望。二是在薪酬支付上注意技巧,对不同的员工采用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔,以保持激励的及时性。减少常规性的奖励,增加不定期的奖励。四是重视时团队的奖励。五是实施科学性的绩效管理。在多年的薪酬管理工作中,实践证明:科学艺术的绩效管理能使煤炭企业进入高工资、高效率、高效益的良性循环用一流的人才成就一流的企业,这样,煤炭企业和员工都会有一个加速度的发展。

4.薪酬管理的动态创新。薪酬管理改革第四条措施是精心设计动态薪酬管理,创新薪酬管理策略。因为动态薪酬管理的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化的。其关键就是煤炭企业必须依据环境变化、市场价格对薪酬管理进行探讨,不断调整薪酬管理方法,改革薪酬发放措施,以适应企业的发展。在海尔曾经有过这样一个小故事:1992年11月23日,一位总装质检员在检查冰箱装配质量时发现一台冰箱温控器的螺丝没有固定到位,就按缺陷性质和责任价值撕了“价值券”引起被查工人时质检员出言不逊,并拒签“价值券”。当质检员要按拒签进行处罚时,遭到这个工人重重的一拳。最终厂方对这位工人通报批评并降为临时工,制度就这样坚持下来。后来工人们发现,虽然每天出现问题就要马上处罚立即整改,但到月底一算,在质量方面的收入反而增加了,因为制度的动态管理使质量指标提高了,员工收入也提高了。笔者认为煤炭企业在薪酬管理方面也要像海尔集团那样加强动态管理,及时关注薪酬变化情况,以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略,增强薪酬的动态适应性,创新薪酬管理的策略。

5.创新薪酬管理理论,为企业发展提供动力由于传统的薪酬战略无法适应企业员工的需要,因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略这种新的薪酬战略就是全面薪酬战略全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构,以客户满意为中心,鼓励创新精神和持续的绩效改进,并对娴熟的专业技术提供奖励,从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境因此,在全面薪酬的战略下,不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。

    笔者建议煤炭企业根据自己的企业特点,设定基本薪酬、可变薪酬、福利这三个方面的薪酬管理。基本薪酬在企业支付能力一定的情况下,尽量将基本薪酬水平紧密的与竞争劳动力市场保持一致。可变薪酬更容易通过调整反映企业经济实力的变化,可变薪酬能够对员工和企业所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应,从而以一种积极的方式将员工和企业联系到一起,为双方建立起伙伴关系提供便利,同时还能起到鼓励团队合作效果可变薪酬还能对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活奖励。全面薪酬战略下的福利计划也是针对谋炭企业的绩效并且强调经营目标来实现的,企业必须重视对间接薪酬成本进行管理,实行合理的福利成本分担。必须认识到,间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充,而不是其替代者。由此可见,新的薪酬战略具有激励性、灵活性、创新性、沟通性,希望煤炭企业薪酬管理者能够充分利用。

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