培训体系建设范文

培训体系建设篇1

关键词：培训体系 关键点 分析 对策 建议

一、如今企业在培训方面的不足

1.培训内容的肤浅。在企业的发展中，及时有效的专业培训将会不断地提升员工的专业技能，然而培训也是件花费较大的事情，为此，很多企业并不太愿意主动地进行培训服务。我们知道，任何一项活动都要有目标，培训也不例外。在进行培训之前，要对员工的需求做出具体的分析，分析员工当前最需要提升的知识是什么，这样之后才会让行动更有目标性。可是如今，很多企业对于培训调研简单了事，随便选几个任务简单培训一下就可以了，培训内容肤浅，效果不如意，培训时间短等等，所有的这些都是当前存在的问题。

2.不注重培训的效果。培训是一件专项任务，不同时间段进行的培训任务都是不一样的。培训也要注重层级化，只有不断地提高培训的内容、培训的水准，才会实现员工能力的逐渐提升，否则没有目标，没有主次，没有重点的瞎培训，效果当然可想而知。当前在企业的培训中因为量化困难、评估时间跨度大等原因，企业很难实现对培训效果的较好控制。

3.培训缺乏系统性。在一些企业，一直存在着把培训看作是一件事件来对待，而不是看做一项长期战略。他们把战略这样的字眼看得很神圣，很遥远。正是因为短视行为在作怪，他们往往是当想起来的时候便进行一次培训，想不起来的话甚至好几年都不培训一次。因为没有把人力资本放在战略性的视角上，他们的培训很难系统性。

4.培训缺乏相关制度支撑。一家企业的培训是一项复杂、系统的工程，它需要各个方面的共同努力。因此，基于这样的现状，它就会需要多部门密切配合。可是如今很多企业部门之间是孤立存在的，很难实现彼此间的配合。

二、培训体系建设关键点分析及对策建议

1.培训体系不能孤立进行。培训、人才梯队建设、绩效考核等等要结合在一起，它不能够孤立进行，要与之配合。绩效方面的考核、培训内容的安排以及培训实践是相辅相成、彼此制约的。培训内容的安排要注重质量、有针对性，需要进行大量的实际调查工作。人才培养和开发，在岗位的职责方面，要给出明确的人才培养责任。绩效考核是帮助员工认识不足，进而有针对性地提高自己。只有这样在进行公司的培训时才会更有目标性，效率才会更高。在相关部门的积极配合之下，有序、合理地进行培训任务，一方面会不断提高公司员工的操作能力和操作水平，另一方面也会不断地实现培训应有的价值，一步步逐渐提高公司的综合实力，实现公司的快速发展。

2.注重培训师体系的建设。在公司培训之前首先要有培训师，建立完善的培训师体系，开发目的明确的课程培训，实现培训的具体化，提高培训的有效性，最终实现培训带来的经济效益。为此，我们可以采取以下对策，首先给予培训师的工作支持，帮助培训师提高自身的知识水平、授课方式。其次，在重要的岗位上，明确培训师的职责，时刻监督职责的履行情况。最后，要建立相关制度对培训师进行奖励，给予他们工资上的增长或者是职位上的晋升等等。

3.重点支持培训体系的建立。培训体系的建立要在企业总体发展战略的前提下进行，与公司的战略目标相匹配，在完善培训体系建立的同时还要建立相关的配套措施，只有这样才会实现培训任务的完成。基于这样的考虑我们所做的便是，首先建立培训小组，完成培训所要实现的最终目标，同时协调公司各部门之间的关系，实现各部门之间的有效配合。其次，要建立对此小组负责的领导小组，只有这样培训任务才会不至于严重偏离企业发展的总体目标，出现的相关问题才会不至于无人负责。最后，培训并不是一次性的任务，它是一个完整的、有系统的、层级化的、全面的管理体系，培训任务也不是一成不变的，它要顺应企业发展环境的变化而变化，有阵对性、有目标地实现培训任务。

4.职业生涯要和培训的体系结合。我们知道，培训的目的主要在于提高员工自身素质，实现劳动技能的增长，最终提升自己的创造价值。基于这样的考虑，我们需要做的便是，首先要与时俱进地更新企业在人才素质评价方面的手段，通过相应的分析，帮助员工认识自身当前的情况以及和公司预期任职资格之间的差距，进而明确自己需要提高的方向。其次，寻找培训试点，只有这样才会让培训工作变得更加稳定。最后，还要积极倡导企业全体员工的参与，促使他们不断地提高自己的职业水准。

参考文献

[1]范春梅.培训体系建设关键点分析及对策建议[J].人力资源管理，20109（6）

[2]邵凤明.培训体系建设关键点分析及对策建议[J].市场周刊（理论研究），2011（9）

培训体系建设篇2

关键词：技能人员；行业培训；课程体系

为满足烟草行业的发展需要，国家局提出“突出重点、分级分类、做好新一轮大规模培训工作”的要求，烟草行业各单位认真编制了轮训规划，全面开展全员轮训工作，通过培训全面提升行业员工队伍的整体素质。随着社会进步、行业发展，现有的培训体系已经不能很好地满足烟机设备技能人员的培训需求。为提高培训质量和效率，培养出一批“大国工匠”，需不断研究和开发新的培训体系，而作为培训体系建设中重要性最高、比重最大的课程体系建设就显得尤为重要。笔者结合近几年自身的工作实践，以河南中烟烟机设备修理工为例，阐述企业烟机设备技能人员培训课程体系建设的有关内容。

一、企业培训课程体系建设的必要性

现在很多企业虽然定期组织培训，但并没有一套系统、完整的培训课程体系。他们只是将课程名称简单整合在一起，各个课程之间、课程与培训对象之间、课程与培训计划之间并没有一定的层次性和递进性，不仅培训效果不明显，也不能很好地与企业发展有机结合，造成培训资源的浪费。要想形成一个真正完整的培训课程体系，需要经过从培训需求调研到培训需求呈现，从培训需求呈现到培训课程设置、课程结构体系组建直至培训课程体系完善等多个环节。河南中烟基于此思路，通过调研，设置培训课程，形成了适用于河南中烟人才培养的不同层次和不同阶段的培训课程体系，真正做到教育培训为行业服务。

二、企业培训课程体系建设的重要环节

培训课程的建立需要以企业目标为导向，确保培训课程体系的动态性和针对性；以工作岗位为基础，确保培训课程体系的系统性和使用性；以员工职业发展为路径，确保培训课程体系的层次性和递进性。为促进企业培训工作有序开展，提高培训的针对性和有效性，企业技能人员培训课程体系的构建要注意以下关键环节。

1.培训需求调研。针对烟机设备技能人员素质现状进行全面调研和分析，掌握烟机设备技能人员真实的培训需求，明确培训方向和培训目标。在调研之前，撰写调研方案和调查问卷表，并且在调查问卷表中列出相关课程，以供调研对象参考。

2.培训层次划分。不同岗位、不同发展阶段的员工由于个体差异、能力要求的不同，在培训需求上也会存在差别。因此，需要根据培训需求调研报告将不同岗位、不同发展阶段的员工划分为不同的培训层次，针对不同层次制订培训内容，以适应自身发展和行业需求。比如，烟机设备修理人员根据能力素质对各岗位的要求划分为技能人员和高技能人员，技能人员包括初级、中级和高级修理工，高技能人员包括修理技师和高级修理技师。

3.培训需求呈现。根据调研报告和调查问卷表的统计结果，不同层级的培训需求就可以呈现出来。比如，操作工在工作中缺乏动手能力，修理工在工作中缺乏动作的规范性。这样，就可以根据他们的实际需要制订不同的培训课程。但应该注意的是，培在员工成长中是不可或缺的，但并不是万能的，即使一个完整的培训课程体系也不可能涵盖所有内容，这些培训内容需要具有连贯性和阶段性，才能起到良好的培训效果。

4.培训课程设置。培训课程的设置是培训目标的具体化过程，同时也是实现培训目标的前提，所以，培训课程的设置要以培训需求为基础，以培训目标为导向。根据培训目标优先选择在工作过程中具有普遍意义和典型性的内容，把实践能力与理论知识、专业知识与基础知识有效结合，组成模块和综合课程。按照这个原则，烟机设备修理工技能人员培训课程体系设置三大模块：基础知识、专业知识和维修技能，三大模块相互渗透、互相促进，以满足不同层次学员的需求。具体课程为机械制图、机械基础、气压传动基础知识、钳工装配知识、卷烟工艺、卷烟工艺与标准、烟机设备专业知识、烟机设备电气基本知识、钳工操作技能和烟机设备维修技能等。

5.课程结构体系组建。根据受训者在职业活动中所需综合能力的发展规律，把培训课程进行科学排序，从简单到复杂，从具体到抽象，循序渐进地安排基础技能和基本专业知识的课程体系，保证学习单元间横向联系紧密、纵向衔接有序。比如，模块的搭建以修理工的工作过程编排，基础知识、专业知识和维修技能三大模块不一定按顺序学习，可以提前进行维修技能专业实践，使培训课程及内容真正适合企业的实际需要和学员的知识技能需求。

6.培训课程体系完善。知识不断更新，行业不断发展，为保证培训效果，培训课程体系需要不断完善和更新。在培训课程体系建立和实施后，要根据培训对象、送培单位及培训师的反馈意见和培训效果评估，分析课程体系及内容设置上存在的问题，并及时修改完善。比如，在培训中发现河南中烟修理工缺乏论文写作和工作总结能力，在以后的培训课程体系中可以增添这项内容，不断完善，从而形成层次清晰、互相联系的人才培养课程体系，逐步实现针对性培训和规范化培训，提高培训质量和效率，为以后烟草行业有目的、有计划、有组织的培训提供有力的科学依据。

经过以上六个环节，形成具有动态性和系统性的知识和技能课程体系，确保培训目标的实现，为烟草行业持续稳定发展提供智力支持和人才保障。

参考文献：

培训体系建设篇3

最近，人力资源部张经理有点忙。因为集团公司年初制定了五年规划，围绕着公司战略，集团主管人事的李副总组织开展了五年人才规划，人才队伍专業化建设成为重中之重。为此，李副总要求张经理尽快做出一份集团人力资源培训规划方案。方案该怎么做，张经理陷入了沉思。

A集团是一家混業经营的企業，業务具有典型的无关多元化特征，既有食品加工業，也有养殖業，还有连锁業，更有与之风马牛不相及的房地产業、文化产業，如果集团组织培训，应该如何设置课程才能满足这么多不同業态人员的培训需求呢?

还有，A集团并不是自然形成的集团公司，而是区国资委为了打造上市公司，通过行政手段把当地几家大公司汇合在一起组建的，是典型的“先子后父”型集团，集团公司人员对業务不了解，管理缺乏力度，目前仅行使了后勤服务职能。比如，集团人力资源部自成立以来，大多数工作就是帮下属公司跑跑手续、联系—下政府或外部单位，几乎没有什么管理职能。对下面不了解，如何开展培训?但是如何了解，该了解什么，张经理觉得困难重重。集团人力资源部加上她就三个人，平时跑手续、忙杂事都顾不过来，去了解、规划整个培训体系，该如何做起呢?

张经理继续思考。即便体系规划出来了，课程也设计出来了，子公司的人员会积极主动地、参加吗?特别是子公司的高管，一次培训也许还能配合，可是要有一系列的培训，他们可以一个“忙”字就推掉了。如果仅仅是中基层员工，没有子公司高层的支持，也很难做起来。高管们对培训的态度直接影响培训的实施力度，如何能调动他们的积极性，对于培训管理体系的贯彻有最直接的意义。

2011年，集团公司针对子公司中层开展过一次拓展培训，学员的积极性还不错，培训后集团组织工作回顾，大家对这种形式还比较认可，不过这种培训方式用一次、两次还可以，有利于调动子公司参加的积极性，但总不能年年都是拓展培训。而且，上次大家反映的培训需求集中在与自己工作有密切关系的技能提升方面，该以什么形式开展呢?内训或者推荐上大学的课程，还是什么其他形式?此外，各子公司目前都有自己的培训体系，集团培训体系是一种汇总，还是再建一套?如果再建，与现有子公司的培训如何配合衔接?

想到这里，张经理翻了翻李副总对培训的目标，一字一句地念起来“要打造成为千亿集团、百年强企，通过3—5年提高员工队伍的能力素质”。对于这次培训规划，李副总的总体思路是：建立分层分类的培训体系，集团公司抓关键骨干人才，以子公司自主培训为基础。可是，如何来构建这样的体系，张经理越想越觉得千头万绪……

专家支招【一】

多元化集团培训体系建设的系统思考培训已成为公司战略的一个部分

在企業竞争的过程中，对人才的争夺从没间断过，并且有愈演愈烈的趋势。过去，很多企業为了短时间内提高人才队伍的质量，提升员工的积极性，会通过高薪挖角、用“空降兵”的形式带来新的管理理念或者制造“鲶鱼效应”。但是，对于“空降兵”的管理，越来越多的企業发现，“空降兵”的存活率非常低，据统计我国企業“空降兵”生存超过一年的不超过10％。而即便“空降兵”生存了下来，如果没有合适的团队支持，也很难发挥出足够的效用。此外，还有很多企業，特别是国企，人才退出机制不完善，导致人才流动非常缓慢，在很难引进外部人才的前提下，越来越多的企業不得不把眼光投向了培训，希望通过培训既保持员工队伍的忠诚度，又提高人才队伍的专業能力。因此，现代企業已经把培训纳入战略层面思考，培训组织设计也发生了巨大变化，从过去只是在人力资源部设置专员兼职完成，到现在有一部分企業在人力资源部里下设培训中心，还有很多大型企業跳出人力资源部，单独建立企業大学，可见培训正从后台走向前台，成为企業宣传品牌和优势的亮点。

培训体系建设面临三大问题

不过，在建设和管理培训体系的过程中，企業通常会像张经理这样碰到三大类问题：

第一，如何设计培训课程和培训形式以满足企業内不同职位层级、不同岗位类别人才的培训需求，继而在此基础上如何进行统一规划和管理?

第二，如何划分培训管理的组织责任体系?对于单一公司，人力资源部与各部门应分别承担哪些管理职责?对于集团，集团人力资源部与各部门、各子公司分别承担哪些管理职责?对于“先子后父”型集团，还面临着集团公司的培训体系如何与子公司已有的体系有效衔接的问题。

第三，如何引导员工主动学习，变“要我学”为“我要学”?特别是在推进新理念的过程中，如何让高层员工接受并主动参与，是方案实施最大的问题。

培训体系建设需系统思考

培训体系建设表面上看是人力资源管理一个子模块的问题，但事实上却与人力资源管理的其他模块有千丝万缕的联系。以课程体系设计为例，现在有很多企業参加或举办各种培训班，但是发现培训对于提升员工丁作技能效果不明显，其中的原因之一就是课程内容脱离了岗位技能要求。因此课程内容的设计必须以岗位为起点，岗位的工作职责和对任职者的胜任力要求决定了培训课程的方向，员工的業绩和能力表现决定了培训课程的深浅。再比如培训激励的设计，由于培训对于员工是重要但不急迫的事情，一旦出现冲突，员工更倾向于做手头上需紧急完成的工作，对于参加培训则不那么主动。要调动员工参训的积极性必须将培训与员工的职業发展通道、業绩考核、薪酬等联系起来，通过培训与人力资源系统其他模块的联动，从观念上变“要我学”为“我要学”。

培训课程设计以岗位为基础

培训的目的归根结底是为了提高员工技能，因此培训课程内容的设计一定要围绕着岗位应具备的胜任力展开，而岗位胜任力以岗位体系为基础。多元化集团的特征是人多、岗位多、業务板块复杂，因此课程内容的设计必须建立存两个基础之上，即岗位体系和胜任力体系。

建立岗位体系必须开展岗位调查，深入了解各板块的業务特征、業务模式和基本流程，掌握岗位主要工作内容，根据岗位性质进行归集管理，划分类别和层级(如下表所示)。

培训体系建设篇4

[关键词] 西部农村；教师培训；方法体系；平台体系；支持体系

西部农村教师培训体系应该包括三个有机组成部分，即方法体系、平台体系和保障体系。方法体系解决的是培训过程中对于内容、教学及评价等方面的方法问题，平台体系解决的是培训的依托方式问题，而支持体系则解决的是培训的保障问题。下面就从这三个方面对西部农村中小学教师培训体系建设做一些讨论。

一、方法体系：实现“三个转变”更新培训方法

教师培训方法主要包括培训课程选择方法、教学方法、评价方法。当前，西部农村中小学教师培训的方法体系需要克服原有问题，并实现三个转变。

（一）培训的课程选择：实现从“重理论轻实践”向“紧贴教育实际”转变

长期以来，西部农村中小学教师培训的课程内容较多地关注新的教育理念、教育方法的介绍，对教育教学实践中的具体问题，特别是西部农村中小学教师教育教学活动的特殊问题关注甚少。同时，就西部农村中小学教师自身的特点而言，由于他们长期从事基础性的教学工作，对教育理论的敏感度不高，对解决现实教育问题的方式方法则迫切需要。因此，单纯的“重理论轻实践”的培训课程观，致使选择的培训内容远离西部农村实际，故而不少教师感觉培训远离教育教学实际、远离自己的工作，对培训缺乏兴趣和学习动机，其培训效果也就不言而喻。

西部农村中小学教师培训要为西部农村基础教育服务，这是培训的出发点和归宿点。因此在培训课程的选择上必须贴近西部农村中小学教育教学实际，必须清楚培训课程对提高教师素质的现实意义，必须让培训课程切合当前西部农村教育教学改革的实际需要，同时更要清楚，不同层次的教师和不同学科的教师对于培训也有不同的诉求，他们渴望在培训中获得对自己有用的经验和启示。因此，在培训课程观上必须贴近西部农村中小学教育实际，以此观念为指导选择切合实际需求的培训内容。

（二）培训的教学方式：实现从“重单向讲授轻互动”向“多样化自主学习”转变

我们在实践中发现，正因为西部的教师培训机构长期偏重对农村教师教育理论和专业知识的培训，因此，在教学方法上把培训看作单纯的传授理论知识的过程。教师培训中的教学方法单一，缺少针对中小学教师答疑解惑的环节，教学形式呆板，主要采取“满堂灌”的方法，缺乏互动。在培训中，培训者扮演主导者的角色，接受培训的教师则扮演听众角色，很少有机会参与到培训活动中去，其学习的积极性与主动性就难以发挥，培训所获取的知识在培训后也难以转化为实际的教育教学技巧。

一般而言，接受培训的目标大致包括三个方面：获取知识、获得能力和改善行为（提高素质）。也就是说，其最终目标是为了通过培训提高自身素质并改善自己的教学行为，换句话说就是为了把别人的教育经验转变成自己的教学能力。那么，在教师接受培训的过程中，就应该放弃以前灌输知识的“洗脑式”教育，而应该充分发挥培训者主观能动性，对不同的培训内容则采取不同的培训方法。如对教育教学技巧的培训，则采用案例教学法，让教师在分析案例的基础上提出解决问题的办法并相互交流。对教育教学培训，则采用模拟培训法，让教师置身于模拟的现实工作环境中反复操作训练，以此解决实际教学中可能出现的类似问题。为了保证学习达到实际效果，我们主张在培训过程中建立健全教师学习型组织，建立以学习、反思和共享为基础的培训机制。

（三）培训的评价方法：实现从“轻视评价”向“多面评价”转变

西部农村中小学教师培训不太重视评价环节，把教师接受培训完全理解成一种自愿行为，认为没有必要进行过程和效果评价。这样一来，西部农村中小学教师培训长期缺少有效的评价体系，就培训过程而言，缺少对培训进行全程控制的机制，培训计划按部就班的实施，但是内容是否实用，培训过程有了问题如何及时得到更正，以及教师的培训成果是否能够得到有效转化，培训单位都没有办法了解。

教师培训的评价是推动教师培训的一个重要动力。评价包括对培训工作本身的评价和对教师培训效果的考核，这是培训过程中的重要环节。此外，教育主管部门还可以协同人事局联合对晋升高一级职称的教师进行专业知识、专业能力测试，以考促学、以考促训，考试的内容应该包括教师所教学科的专业知识和教育理论。在对培训机构的评价上，应该采取让参培教师评价方式和培训项目竞标认定方式相结合，促进培训机构提高培训质量，改进服务工作。这种多主体、多维度、多目标的“多面评价”既能提升教师受训的质量，也能提升培训单位的教育质量。

二、平台体系：发挥多种培训手段的作用

平台体系解决的是培训的依靠方式问题，这是整个西部农村中小学教师培训的核心。我们主张在宏观上，发挥多种培训网络的作用；在中观上，发挥西部农村基层教师培训机构的积极作用；在微观上，发挥校本教研制度的能动作用。

（一）发挥多层次培训网络的作用

西部农村学校分布相对分散，因此，在培训平台的选择上不能全盘借鉴东部地区和城市学校教师培训的做法。早在2004年，教育部颁发的《关于实施全国教师教育网络联盟计划的指导意见》中就明确提出要通过建设三网（“天网”“地网”“人网”）协同促进教师队伍提升的建议。因此，西部农村中小学教师培训应该用好“天网”，由于西部农村学校相对分散，充分利用广播电视网络和互联网可以充分克服因为学校布点分散带来的问题。所谓“地网”就是西部农村学校自身或通过县级教师培训机构建立与临近地区高水平师范院校在培训业务或培训研究上的横向联系，“地网”的优势是力量雄厚，有利于进行长期合作，因此，西部农村学校和教师培训机构应该积极主动地建立以当地师范院校和教师教育机构为中心的，多方面力量参与的、开放灵活的区域性教师教育网络体系。“人网”就是通过人员主动流动形成的培训信息交流网，其优势在于形式灵活，因此，西部农村要继续坚持“走出去，请进来”的基本策略，定期选送教师到其他单位或部门接受培训，同时邀请专家或者其他学校的教师来校参与培训。

（二）发挥基层教师培训机构的作用

西部地区要积极推进县级教师进修部门与教科所、电大等机构部门的资源整合，促进他们共同为西部农村中小学教师培训服务。早在2002年，《教育部关于加强县级教师培训机构建设的指导意见》中就对县级教师培训机构的建设提出了明确的指导思想：“要按照小实体、多功能、大服务的原则加强县级教师培训机构建设。积极促进县级教师进修学校与县级电教、教研、教科研等相关部门的资源整合与合作，优化资源配置，形成合力，努力构建新型的现代教师培训机构”，西部农村县级教师教育机构应该按照这一要求加快建设，促使其成为农村教师培训的重要平台。县级教师培训机构建成之后，在西部农村中小学教师培训中可以发挥三个重要功能：首先，成为当地教师培训的资源库，利用其硬件优势以最快速度收集到教育教学改革的动态，便于对农村教师进行宣传教育；其次，能够成为联系同级培训机构的中转站，实现县级教师培训机构之间的信息交流与共享，也可以实现不同区域教师培训的县域级别的研讨；第三，可以代表县级培训机构展开与就近师范院校和其他有教师培训资源的高校的密切联系。

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（三）发挥校本教研制度的作用

“校本教研制度是教育理论研究者和中小学教师共同关注的焦点。校本教研制度是对传统教研机制的改进与创新，能够为教师专业自主发展提供保障，可以促进学校教研文化的重建。”[1]目前，国内已有不少地区探索出了有特色的校本教研实施办法，如赣南老区南康市，在实践中探索出了“四线三课”型校本教研运行范式，并于2005年着手探索科研平台，总结出了一套行之有效的校本教研经验——“健全片区教研机制，激活农村校本教研内需；强化片区研课活动，推进农村校本教研项目；深化片区教研改革，重建农村校本教研文化”[2]。国内其他地区的积极探索对于建立适应西部农村实际的校本教研体系也有着积极借鉴意义。不过，需要注意的是，在借鉴其他地区的校本教研经验的时候应该考虑其文化和区域适应性。其他区域校本教研的经验在方法上可以借鉴，在研究成果上未必可以借鉴，这与校本教研活动强烈的本土性有很大关系，也就是说，针对不同的文化和社会教育背景下形成的研究成果可以直接解决自身的教育教学中的问题，但是对于西部农村的实践却不见得有很强的指导意义，因此，西部农村教育行政部门要积极为校本教研提供快捷便利的培训平台和优质课程资源的支持。

三、支持体系：多层面协同提供保障

西部农村中小学教师培训的支持体系解决的是培训的保障问题。我们认为，应该从物资支持、组织支持和动力支持三个方面加强对西部农村中小学教师培训的保障。

（一）物资支持：地方政府加强经费投入

培训体系建设篇5

Abstract: Along with the global economic integration and era of knowledge economy's arrival, the world human resources' competition is day by day intense. Although our country each level human resources are relatively rich, but huge human resources quantity and average per person holds the training resources have formed the sharp contrast deficiently. Therefore, must increase Public sector human resources training dynamics, promotes government's ruling ability, the satisfied social development need.

关键词:公共部门人力资源培训体系

key word: Public sectorHuman resourcesTraining system

作者简介:向晨琛(1987-),女,汉族,安徽省六安人,安徽大学管理学院行政管理专业研究生,研究方向:公共部门人力资源管理;曾照琴(1986―),女,汉族,安徽省宣城人,安徽大学管理学院行政管理专业研究生,研究方向:公共政策分析。

一、公共部门人力资源培训的社会价值

第一,加强公职人员的培训开发,是建立高效、廉洁、稳定的政府人才队伍的根本措施,也是保持党和国家基本路线、方针、政策执行的稳定性和连续性,促进社会主义现代化建设的保证。

第二,加强公职人员的培训开发,是新技术革命、信息社会与知识经济时代的一项长远战略任务。科学技术带来了学科的更新、产业的发展,也带来了整个社会结构的变化,公职人员所担负的任务也必须随之进行调整,培训是公职人员进行知识结构的优化和更新,增加知识的内容的深度和广度,紧跟时代步伐的有效途径。

第三,加强公职人员的培训开发,是行政改革和行政发展的需要。行政改革和行政发展是新世纪各级政府所面临的新形势。行政管理方式的演进需要塑造一支能够胜任新型政府运行方式的公职人员队伍,培训与开发则是向公职人员全方位地灌输新的管理思想、管理理念、管理技术和管理方法的主要渠道。

第四,加强公职人员的培训开发,是充分开发公共部门人才资源的基本途径。人的潜能是巨大的,是可以不断挖掘的,高质量的人力资源是开发和投资的结果。对公职人员培训有助于催化、提高其素质,促进其潜能和智能的开发,使之更好地发挥自身的潜力和创造力。

二、当代我国公共部门人力资源培训体系存在的问题

近年来,我国政府一直重视公共部门人力资源的培训和开发工作,先后颁布了专门的条例和规划,继1993年《国家公务员暂行条例》颁布后,陆续出台了《国家公务员出国培训暂行规定》(1995年)、《国家公务员培训暂行规定》(1996年)、《中华人民共和国公务员法》(2005年),《干部教育培训工作条例(试行)》(2006年)、《“十一五”行政机关公务员培训纲要》(2007年)等,我国公共部门人力资源培训和开发趋于规范化、法制化。

但我国推行公务员制度的时间较短,目前公共部门人力资源培训体系的建设尚不尽如人意,存在着诸多的问题,需要进一步完善。

(一)公共部门人力资源培训的法律意识薄弱,培训权利缺乏保障

《公务员法》虽然明确规定:“参加培训是公务员的权利和义务。” 但在实际操作过程中,却存在着作为义务不能够落实、作为权利得不到保障的问题,具体表现为作为权利强调的不够,导致有些公务员重复培训,而有一部分公务员得不到应有的培训。

(二)公共部门人力资源培训教育的理念落后,对培训的重视力度不够

首先,我国的公务员培训往往重视讲师的主动性地位,培训的课程、内容、形式都是从讲师的主观愿望出发,受训者难以主动参与到学习中;其次,有些领导认为培训浪费人力、物力、财力,在培训的过程中没有给予积极的支持;第三,受训者自身的认识也不到位,有的受训对象消极对待教育培训,还有些受训者对待培训工作的功利性趋向明显。

(三)公务员培训的内容和方式设置不合理,难以保证培训的效果

目前,公务员培训的针对性和实用性不强。在培训的过程中往往存在着政治理论课程偏多,与公务员工作实际较密切的公共行政学、公共政策学、经济学、法学等专业课程以及普通话水平、计算机能力培训等专业课程偏少,忽视实际应用能力培养等问题。

(四)师资队伍过于单一,不利于公务员综合能力的提高

目前对公务员进行培训的老师,基本上是从当地行政学院、党校任课老师中进行选拔。就这一师资的来源途径来说,既有实践经验、又有授课水平的师资很难找到,真正能够受到培训学员肯定的老师很少。而公务员培训与一般的脱产班学生教学不一样,对课程设置的要求很高,对师资的要求也很高,因此选聘高水平的教师就非常关键。

(五)公务员培训的绩效考核体系不完善,难以形成有效的激励作用

目前,我国还没有一整套公认的公务员培训的管理体系,对培训质量的具体方式、培训质量宏观指标的设计等涉及衡量培训质量的一系列基础问题都还没有深入研究,对培训质量的评价通常是采用考试的方式来结业。此外,培训结果也不与人员奖惩、职务升降、工资增减等因素结合在一起,使得培训缺乏相应的激励机制支撑,导致培训效率低下,人才流失。

三、完善我国公共部门人力资源培训体系建设的对策建议

(一)在公共部门树立终身学习的观念

人力资源培训的观念是策划、组织、实施培训工作的出发点,决定着培训的方向。我国目前的公务员培训普遍存在很强的被动性,往往是上级下达了任务之后的应付培训,改变这一现状的根本途径在于思想上的认识,即从公共组织的管理层开始,要充分认识到学习的迫切性和重要性,树立终身学习、终身接受培训的观念,把干部培训作为一项长期的、系统的、不间断的工程来建设,努力营造弥漫于整个组织的学习氛围,以充分发挥公职人员的创造性思维,形成主动学习代替被动学习、组织内部成员间互相学习的环境。

(二)建立健全培训法规

公务员培训立法是实施公务员培训的根本依据,也是公务员在培训方面享有相应权利和义务的重要保障。目前虽然我国的《国家公务员法》对公务员培训的权利和义务有所规定,但没有建立相应的培训细则和实施程序等法规体系,各地方政府在公务员培训方面的制度建设发展不均衡。从宏观上看,有必要用法律形式明确规定培训机构的性质、办学指导思想、机构设置、培训范围、师资教材、学员考核质量评估以及科研、咨询、管理等具体问题,使培训真正做到有法可依,将培训纳入法制化轨道,切实有效的保障培训的进行。

(三)丰富培训内容

西方各国在公务员培训过程中,特别注重科学技术的发展、行政管理改革的变化,以适应政府管理的需要。新形势下, 我国公共部门在培训课程设置方面,既要加强政治理论、思想修养的培训,帮助公职人员打好理论功底,增强政治敏锐性,树立正确的权力观、地位观、利益观。还要开展新知识、新技能的培训,增设一些培训基本技能的课程,比如普通话培训、计算机基本操作、行政管理所需基本知识、岗位技能培训等等,以增强公共部门的专业技术能力,更好的履行部门职责。

(四)创新培训形式

目前,我国公共部门的培训要冲破传统书本教学、会议讨论的授课模式,结合实际实行多元化的培训,逐步建立健全符合政府部门特点的、科学的分类培训内容体系。在这些方面,我国地方政府在近年来也有一些实践创新,例如,乌鲁木齐的昌吉州就对52名国家公务员在户外拓展训练基地一系列培训活动,这种突出互动式和体验式的培训方式充分调动了学员的自主性、能动性,得到了学员们的一致认可和高度评价①。

(五)加强培训师资队伍建设

从我国现有情况来看,培训师资队伍的单一结构不利于公务员吸收多元化的知识。可以从以下几个方面着手:一是加强对中青年骨干教师的培养,采取挂职锻炼、进修深造、承担重大科研课题、开展业务竞赛、定期组织学员评课评教等措施,提高师资队伍的综合素质;二是邀请优秀企业家以及先进基层干部进行授课,加强对公职人员实际工作能力的培养;三是建立和完善师资资源信息库,在一定区域内对师资力量实行自由流动,实现师资资源共享。

此外,在公共部门内部建立培训师制也是很好的方法,内部培训师是公共部门内部产生的可以担任某一课程教授的公务人员,可以由选的一些优秀的领导干部担任。他们的优势是是了解政府机关,培训具有目的性,并且成本很低,个人有荣誉感,还可以增加个人影响力。

(六)完善培训激励机制

应当完善公务员的培训机制,将培训工作贯穿于整个公职人员管理过程中,以形成“培训――就职――再培训――晋升”这样一个循环上升的机制,从而解决公职人员参加培训的积极性不高的问题,确保公职人员不断接受正规培训,提高自身素质,最终实现每个层次公务员队伍的优化与提高。

参考文献:

[1]罗纳德・克林德勒,约翰・纳尔班迪.公共部门人力资源管理:系统与战略[M].北京:中国人民大学出版社,2001.

[2]郭济.论我国公共部门人力资源开发[M].北京:人民网 2006

[3]曾轶,敬耘.论如何有效进行公共部门人力资源管理[OL].论文天下,2009-2-17

注释:

培训体系建设篇6

培训课程体系在一个组织中有着举足轻重的意义，它可以帮助实现组织战略目标，创建员工成长环境，实现组织人才战略，并且提升组织竞争。

2015年最新小微企业的认定标准内容主要包括：工业企业，年度应纳税所得额不超过30万元 (人民币，下同)，从业人数不超过100人，资产总额不超过3000万元；其他企业，年度应纳税所得额不超过30万元，从业人数不超过80人，资产总额不超过1000万元。其依据是中国财政部和国家税务总局联合印发《关于小型微利企业所得税优惠政策有关问题的通知》。

对于小微企业来说, 培训课程体系也是同等重要的。首先，小微企业往往有着较为明确的组织战略目标，由于人数较少，企业要求员工必须要迅速成长来适应企业的发展需求。从而在公司发展的同时实现人才的发展和储备。但是小微企业又往往会遇到公司流程体系不健全，常常要摸着石头过河的情况，所以如何搭建培训课程体系来帮助公司发展成为小微企业培训工作的重中之重。本文将浅谈对于小微企业来说，应当如何建立自身有效培训课程体系。

一、锁定培训领域

一个企业的资源永远是有限的。其中用于企业培训的资源当然也是有限的。那么我们就必须把有限的资源放在最重要的事情上，也就是要事第一。有效管理是掌握重点式的管理，它把最重要的事放在第一位。对于小微企业来说，如何挖掘出企业发展中最需要最紧急的员工发展需求点成为了培训工作的重中之重。否则之后所有的努力都是徒劳。

1.企业战略分析

HR的角色随着时代的发展也在同时发展，从处理行政琐事到企业战略伙伴，HRBP也成了HR对自己在公司中新的定位。培训课程体系的建设是HRBP当中非常重要的一部分，因为通过建设培训课程体系，HR可以切实得提高公司人员技能，素质，甚至价值观，从而更好得支持组织发展。正如人在迈步时要先找准自己的方向，在搭建培训课程体系之前，必须要先明确组织的战略发展方向。

例如，许多小微企业的战略和定位是追求总成本最低，从而具有较高的价格优势，同时要保证稳定的质量，客户购买快速，可以提供虽不全面但是要较好的产品选择，那么培训课程的侧重点将会是运营管理、售后服务、流程创新等。如果企业的战略和定位是产品领先，那么产品的特征和功能就比较重要，目标客户多为前卫的客户，由于产品质量、价值高，因而价格也高，并且要持续推出新产品，那么培训课程体系就会更多关注在技术与产品的变更创新、前卫客户的需求预测，产品说明与价值传递，法规与社会流程风险等。

由此可见，企业战略是课程体系的大目标，是课程体系设计的标杆。

2.企业发展阶段分析

对于小微企业来说，大多企业处于创业投入期或发展期。对于创业投入期的小微企业来说，要求培训要短、平、快。培训内容更多集中在产品知识、销售培训和服务培训上。因为对于这样的企业，在激烈的市场竞争下生存下来才是最重要的。

还有一些小微企业正处于成长期，市场的扩大和业绩的增长要求更多的人力供给。一些一线的工作人员开始逐渐承担起管理工作，这时培训的侧重点就成为了基础管理技能培训，知识库建设、内训师团队组建、企业文化培训等。

3.相关素质的重要性、可塑性分析，输出能力

在通过组织策略分析之后，组织发展当中最需要提高的能力也相应出现。但是这并不意味着这些能力就一定可以通过培训工作得到提高。所以接下来需要做的工作就是分析这些能力的可塑性和重要性。这两个维度可以把所有的工作分解为4种类型：可塑性高重要性高，可塑性高重要性低，可塑性低重要性高，可塑性低重要性低。对于双高型的能力（例如技术能力，销售能力较之于创业期的小微企业来说），需要大规模重点投入，同时组织要给予足够的资源和关注，并且尽可能用多种学习手段使员工掌握。对于双低型能力，主要采用自学方式。对于可塑性高，重要性低的能力来说，可以小规模内部学习。对于可塑性低，重要性高的能力，我们通常不采用培训的方式，而是采用招聘方式找到相应人才。

通过这四个类别的分析，进一步将最重要的能力凸显出来，从而成为培训课程设计的重中之重。

二、搭建课程框架

课程框架包含以下要素：课题领域、目标受众、课题名称、学习目标、主要内容或课程纲要。在搭建课程框架的过程中，我们需要将这些要素一一确认。

1.确定课题

本文第一部分阐述了如何锁定培训领域，也就是企业战略发展要求员工具备的可塑性较强，可以通过培训达到的能力领域。接下来需要做的事情就是把这些重点的能力转化为切实可行的课题，也就是确定课题。这里所说的课题包含了学习目标、主要内容、和课程纲要。

此时我们需要用到差距分析法工具，来更好地确定可以对症下药的课题。

对于一个知识的掌握程度，我们可以用布鲁姆目标分析法分为六个层次：

创造是最高层次的掌握，记忆是最低层次的掌握。

企业发展对员工要求的等级，和员工现在的等级，即为能力差距。下面以某小微化工企业对于工程师技术能力要求为例，阐述如何找到能力差距，从而确定课题。

以应用和理解的差距为例：工程师需要在了解装置操作流程的基础上进一步了解装置本身运行的原理。如果公司要求所有工程师能力要到达“应用”，那么通过评估，如果某工程师掌握程度为“理解”，那么就应该开展对于该工程师进行装置本身原理的培训，而使其对技术掌握能力能够达到“应用”。同时该工程师还需要能够达到为客户解决装置基础原理问题的要求，此时能力差距就是问题解决能力，他需要的接受的培训课题为“问题解决”。同理可推每一个掌握等级之前都存在着差距，这些差距就会对应弥补这些差距的培训课题。

对于小微企业来说，由于员工数量有限，最好可以尽可能对每一个员工进行能力差距分析，从而根据每人的能力差距统计培训课题。

2.选择学习方式

根据721原则，员工学习来源70%来源于动手实践，20%来自于经验交流，10%是通过理论学习得来的。培训部门在设计培训开展方式的时候也要参考员工学习的规律。可以根据企业具体情况使用传统的面授课程，或者更针对于解决问题头脑风暴的反转式课堂、或碎片化学习、图书分享会、E-learning、工作学习、案例学习、工作坊、行动学习、以及拓展训练。

对于小微企业来说，由于员工数量较少，并且大多数小微企业的主要战略是拓展市场，所以员工能够聚集起来面授学习的时间很有限。应当适量减少面授学习。 E-learning是个比较适合小微企业的学习方法，员工通过移动终端或电脑终端利用碎片时间进行学习。工作学习也是比较适合小微企业的培训方式。但重点是要和员工的上司达成一致，使员工在工作当中有目标方向地提高自己的关键能力。

三、持续建设和优化

通过锁定培训领域，搭建课程框架结束后，并不意味着工作的结束。对于小微企业来说，企业变化非常快，所以课程框架也是要随之变化的。培训工作者要保持开放的心态，做出当下最优的选择，切勿为了培训而培训。

课程体系要随着企业战略调整或培训定位改变时进行相应调整，课题领域根据战略导向会有一定稳定性，但具体课程可以根据情况做适宜调整。学习方式应根据效果导向和资源限制进行调整和优化（如每年的年度培训计划或预算），尽量用结果和数据说话，广泛征求意见。

参考文献

[1]张俊娟,朝伟静.企业培训体系设计全案(第1版)[M].北京:人民邮电出版社,2011:3

[2]史蒂芬,柯维.高效能人士的七个习惯(第10)版[M].北京:中国青年出版社,2010:157

培训体系建设篇7

我国电力企业未来的核心竞争能力在很大程度上取决于企业内部的人力资源管理水平。人才是一个企业成长与发展的核心动力，因此，需要电力企业做好人力资源管理工作。市场经济的发展对电力企业的人力资源管理提出了新的挑战和要求，电力企业需要进一步完善人力资源培训工作，提升电力企业自身的竞争力，更好地适应市场经济发展的需要。本文主要是对市场经济条件下电力企业人力资源管理需要改进的问题进行分析，就如何提高电力企业人力资源管理水平提出合理的建议。

【关键词】

电力企业；人力资源；培训

1引言

随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，电力企业之间的竞争越来越激烈，需要电力企业不断完善自身的管理工作，逐渐提升自身的竞争力。目前，随着企业管理层认知水平不断提高，电力企业的员工对企业的重要性正被广泛地得到认识，人才在电力企业竞争中起到的作用越来越大。电力企业逐渐认识到“以人为本”的管理理念的重要性。只有充分发挥电力企业中员工的作用，才能使电力企业在市场经济条件下更加充满活力和竞争力。然而，人力资源培训是帮助电力企业员工更好成长的动力和源泉，是电力企业发展不可或缺的重要因素。目前我国电力企业人力资源培训还存在很多问题，影响了企业的效益和战略目标的实现。为了改变电力企业的现状，需要电力企业不断改善培训体系和优化人力资源管理体制，从而使企业的人力资源充分发挥其主体作用，为企业创造更大的经济效益，实现企业战略目标。

2电力企业人力资源的内涵

电力企业想要在激烈的市场竞争中站稳脚步，并谋求发展壮大，就必须进一步改进并完善人才工作，加大人力资源的开发力度，坚持走人才强企支路，这也是电力企业深化改革、加速发展的必然选择。电力企业人力资源管理作为企业管理的一个重要组成部分为企业服务是毋庸置疑的。面对如此激烈的竞争环境和企业发展战略，电力企业在人力资源的开发上要有前瞻性，并通过科学的途径和手段将人才凝聚起来，以此来推动企业发展。人力资源管理以其自身独有的功能优势为实现企业战略目标服务已成为必然使命。电力企业的产品质量和服务质量的优劣主要取决于企业员工的行为表现，这就需要员工具有良好的创新意识和优秀的劳动绩效，不断发挥出自身的潜能，而这些也正是电力企业人力资源服务的主要任务。

3市场经济条件下对电力企业人力资源培训中存在的问题

3.1人力资源管理理念不完善电力企业人力资源管理工作正处于基础阶段，一些相应的管理理念并不十分完善，一定程度上影响了人力资源管理的效果。企业管理者并没有认识到人力资源是当前社会经济竞争的重要资源之一，企业人力资源管理中仅仅重视工作人员的工作业绩，但是未能为工作人员创造一个良好的工作环境，缺少对工作人员的人文关怀，并没有树立“以人为本”的管理理念。这一定程度上影响了工作人员的工作积极性，缺乏工作的动力，人力资源管理工作难以发挥出应有的作用。

3.2电力企业的教育培训工作缺乏正确的战略规划很多电力企业对员工的教育培训缺乏正确的认识，企业管理者通常认为教育培训工作就意味着使电力企业损失很大一笔培训费用，会大幅增加企业的支出成本，影响企业的周转资金。而接受过正规培训教育的员工又非常容易辞去现有的工作，这样就使得电力企业白白耗费大量的人力、物力和财力，造成了资源的浪费。此外，对于电力企业的管理者而言，在进行员工教育培训时，没有将实际培训内容与员工自身的长期发展状况结合起来，其培训总纲和计划缺乏一定的长期性，只关注眼前所需要的资源，没有将长期发展战略应用到培训工作中去。

3.3缺乏培训需求分析过程企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。没有将公司发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训，这必然导致培训效果不理想。

3.4培训效果缺乏激励措施由于电力企业的垄断性质，其僵化的管理机制使得企业中一些员工缺乏竞争意识、自我提升意识和创新意识，对企业提供的培训机会抱有应付的态度，缺乏积极性和上进心。而企业设立的培训机制中又缺乏相应的激励措施和对员工培训参与程度的考核、奖惩体系。员工参加培训的效果、培训期间表现十分优秀并不能与其待遇产生关联，致使一些员工对参加培训的积极性不高，无法全神贯注地参与到培训之中，吸收培训的内容。

4提高电力企业人力资源培训策略探讨

4.1树立“以人为本”的管理理念人力资源作为企业竞争的重要组成部分，对于提升企业的竞争力有着十分重要的作用。在今后的电力企业管理中需要完善人力资源管理理念，提升人力资源管理水平。企业员工作为企业发展的贡献者，企业应该树立“以人为本”的管理理念，一方面需要为工作人员的职业技能发展提供培训的机会，电力企业员工在实际的工作中需要得到认可，需要不断提升自身的职业技能，企业人力资源管理中需要结合员工的实际需要，为员工创造一个良好的机会，加强员工的培训，提高员工的职业技能水平。另一方面需要注重工作人员的人文关怀，为工作人员创造一个良好的工作环境。电力企业除了为员工提供工作的机会之外，同时还是员工的主要管理者，在员工管理中需要增加人文关怀，解决员工实际工作和生活中的困难，为员工创造一个良好的环境。

4.2强化企业培训观念，加强人才转型建设电力企业要建立一套切实可行的教育培训方案，要不断对电力企业的教育培训观念进行强化和更新，从本质上重视教育培训工作。电力企业员工的基本素质能够对企业以后的竞争发展起到十分重要的作用，因而企业应该将员工的职业发展规划与企业的市场发展策略有机结合起来。例如，现电厂大都面临着市场转型，向低能减排方向不断进行转变，因此，电力企业应该将如何引进低碳化设备作为作为发展的核心环节，在培训教育的过程中，要重点灌输低碳节能思想，加大力度培训技术型电力人才，提高电力企业基础设施的转型效率，为企业实现减排、低碳化发展模式提供切实可行的保障。

4.3企业要注重分析培训需求并制订科学培训计划培训需求分析是建立完善的培训机制的基础和前提。首先得从企业、员工的实际情况出发，对企业、员工的培训需求进行认真细致的分析。培训需求的征询与确定要自上而下也要自下而上，充分体现企业想要的、所缺的，员工想要的、所缺的。在制订培训计划时，要考虑规范且实用。科学的培训计划要兼顾到企业的管理模式、发展方向、培训需求、培训预算等各方面的因素，这样既能保证培训计划的有效实施，也能使员工对培训活动有个清晰的认识，从而提高培训效率。

4.4建立培训效果考核评估体系一些电力企业管理者认为，培训课程结束了就意味着整个培训过程完成了。其实不然，培训效果的考核和评估也是培训的重要组成部分，应得到培训人员的重视和落实。在培训之初制订培训计划的同时就要制定相应的评估措施，以确保培训效果，防止员工和培训老师敷衍了事。常用的措施是设立奖励机制，对在培训过程中积极参与、表现良好或在培训结束的培训效果测验中成绩优秀的员工给予一定的物质奖励；对于在某些培训上表现特别优秀的员工，可以专门研究为其安排更适合其发展的工作岗位。对于培训效果进行评估还有助于企业完善培训体系，优化培训课程，了解员工的不足和欠缺之处，并据此不断调整培训内容，以便在今后的培训课程中加以强化。员工则能通过不断学习，不断提高自身技能和素质，改进工作方法，提高工作效率。

5结语

随着市场经济的发展，电力企业所面临的竞争力也逐渐增加，电力企业需要不断完善管理工作，提升其竞争力。人力资源作为当前企业竞争的重要内容，良好的人力资源管理策略有助于促进电力企业的发展。电力企业需要进一步完善人力资源管理策略，转变人力资源管理理念，为员工制定相对完善的职业规划，加强工作人员的培训工作。电力企业需要通过不断完善企业文化建设，为工作人员创造一个良好的工作环境，提高企业工作人员的凝聚力，更好地为企业发展服务。

参考文献

[1]张榕芬.中小企业人力资源培训与开发普遍存在的问题及对策[J].金融经济（理论版），2014，12：197~199.

[2]贾正源，张刚.低碳经济时代我国电力企业环境责任新探[J].华北电力大学学报（社会科学版），2014（6）：57~58.

[3]肖志高.市场经济条件下电力企业的人力资源管理[J].中国高新技术企业，2014（14）：68~69.

培训体系建设篇8

论文关键词：“三集五大”体系建设；培训工作；培训创新；员工队伍建设

浙江省电力公司培训中心（以下简称“浙江公司培训中心”）认真贯彻落实国家电网公司及浙江省电力公司“三集五大”体系建设的决策部署，2012年3月初配合浙江省电力公司“三集五大”体系建设，开展全员培训，实现了培训全覆盖、考试人人过关的目标，为浙江省电力公司（以下简称“浙江公司”）首批通过国家电网公司“三集五大”综合验收提供了有力支撑，同时也走出了一条为“三集五大”体系建设提供新理念宣贯、新体系学习、新知识培训的有效培训之路，彰显了培训工作的积极作用。

一、深化认识，强化培训保障

2012年初，经国家电网公司批复同意，浙江公司全面展开了“三集五大”体系建设。作为公司核心培训单位，服务省公司、服务电网企业、服务员工队伍建设是浙江公司培训中心的一贯宗旨。该中心深刻认识到“三集五大”体系建设的重要意义，围绕中心，服务大局，充分发挥其在培训教育积累、培训设施、培训师资等方面的优势，在浙江公司的指导和支持下，集中全力，积极做好“三集五大”培训各项准备，做到层层有保障、稳步推进“三集五大”培训工作的开展。

1.政治保障，凝心聚力

“三集五大”体系建设启动伊始，浙江公司培训中心即同步开展了以“三集五大”建设重要意义、目标内容、实施策略等为主要内容的学习宣传。通过内部网站、宣传橱窗、信息简报等渠道开展“三集五大”宣传，营造良好氛围；定期召开月度例会、专题例会，部署“三集五大”建设任务；组织干部员工开展专题学习和讨论，了解和分析员工思想动态，使员工充分认识“三集五大”体系建设的重要意义、培训工作在“三集五大”体系建设中的重要作用等，确保上下同心、思想一致，全面提升培训中心员工对体系建设的认同感，将政治保障优势转化成推动“三集五大”培训工作高标准、高质量开展的强大力量。

2.队伍保障，抓住重点

为完成“三集五大”各项培训任务，浙江公司培训中心迅速成立了以主要领导为负责人的“三集五大”体系建设工作领导小组和“三集五大”体系建设培训工作领导小组，并下设了培训教学、培训研究、培训管理、后勤保障、安全稳定等工作保障小组，重点保证“三集五大”培训工作，组成了一支由各专业骨干力量组成的培训教学、培训项目研发及培训管理队伍，强化“三集五大”培训队伍保障。

3.管理保障，提升效率

浙江公司培训中心全面加强“三集五大”培训项目管理、培训过程管理及培训团队管理。在浙江公司人力资源部及专业部室的指导下，该中心深入调研，精心编制培训方案，确保通过培训方案的实施使各类人员的素质满足新体系下的要求，使员工在思想准备、新工作流程掌握、专业技术知识学习等方面达到“三集五大”体系建设的工作要求；在“三集五大”培训实施过程中，该中心适时了解培训学员对培训情况的反馈，每周统计各地市局培训情况及培训考核情况并反馈给省公司人力资源部；不断优化培训团队及后勤服务等工作，使各项培训管理工作适应“三集五大”体系建设的高标准、高要求，为“三集五大”培训工作提供规范的管理保障。

二、注重实效，开展针对性培训

为配合“三集五大”体系建设各项工作，2月28日浙江公司对“三集五大”培训工作作出部署，明确了各阶段培训任务和安排，提出“严格管理，严格考核，人人过关”的要求。浙江公司培训中心根据“三集五大”体系建设进程，分别开展了总体宣贯、标准化体系宣贯、专业化培训及岗位适应性培训，为“三集五大”体系建设各项工作的推进提供了有力的智力支持和人员保障。

1.录制培训课件

“三集五大”建设总体宣贯、标准化体系宣贯、专业化培训前，浙江公司培训中心安排好培训课件录制工作。为确保课件录制质量和效果，该中心精心布置培训课件录制环境，配备精干技术力量，创新运用科技手段，经过连续半个多月的努力完成了“三集五大”总体宣贯培训20个视频培训课件的录制、编辑等系列工作，还完成了“三集五大”专业化、标准化宣贯42个培训课件的录制，并将录制好的培训课件上传到浙江公司网络培训平台，提供网络培训平台的技术支持，同时向各单位配发视频光盘，为集中宣贯培训及各单位组织培训准备好视频播放等课件。

2.启动总体宣贯培训

3月5日，浙江公司“三集五大”体系总体宣贯培训分别在培训中心本部及富春江分中心启动。该阶段培训共开设培训课程20门，涵盖了“三集五大”总体方案、专业建设方案和保障方案等内容，覆盖了“三集五大”体系建设各项工作，包括“三集五大”体系建设总体概况、“五大”体系建设总体方案、“五大”体系建设方案、深化人财物集约化管理方案、信息通信支撑系统建设、制度体系建设、标准体系建设方案、统一企业文化建设方案、政治保障方案等。根据培训对象的不同，培训分级分层开展，受培人员根据岗位分级在培训中心及各单位统一观看由浙江公司相关部室负责人主讲的视频录像。

至3月底，浙江公司培训中心共举办了9期“三集五大”体系总体宣贯培训集中培训，省公司本部各部门负责人、地市局和直属单位负责人、县局党政主要负责人及公司本部人员参加培训。省公司系统其他人员则通过网络学习或班组播放课件的方式参加学习。共有37000多人参加了培训和网上考试，参考率达99.3%，考试合格率达100%，基本实现了全员学习、人人过关的目标。“三集五大”体系宣贯培训期间，浙江公司网络培训平台总访问量达到41万余人次。集中培训、网络学习和班组学习的结合实现了“三集五大”体系总体宣贯培训的全覆盖。

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通过这一阶段的培训，浙江公司全体员工进一步明确了“三集五大”体系建设的目的意义、主要构架、运作模式、总体实施进程和工作要求，进一步了解改革、支持改革、投身改革，有利于“三集五大”体系建设的推进。

3.推进标准体系宣贯

为深入开展标准体系宣贯，在浙江公司人力资源部的组织下，该中心培训师到公司有关职能部室和杭州市电力局等部门、单位开展调研，了解培训需求，为“三集五大”标准化宣贯培训等做好准备。

7月下旬，浙江公司培训中心举办了标准化骨干人员培训。浙江公司本部各部门（中心）、各直属单位、各地市局标准化专兼职人员参加了集中培训。35000余人参加了培训考试，全部过关。

“三集五大”标准化培训工作的开展为全面推动浙江公司“三集五大”标准体系贯彻落实、提高公司员工执行标准的意识和能力、及时掌握“三集五大”体系建设的新活动、新内容和新要求及保障“三集五大”标准体系高效运行夯实了基础。

4.开展专业化培训及岗位适应性培训

“三集五大”建设专业化培训是在总体宣贯培训的基础上结合浙江公司“三集五大”建设进程而开展。

从4月中旬至7月底，面向“五大”体系所覆盖岗位群的相关人员和“三集”专业管理人员，浙江公司培训中心共开展了“大建设”、“大规划”、“大运行”、“大检修”及“大营销”专业化培训54期。培训内容主要为专业管理模式、管理标准、工作流程和岗位工作基本要求等。2300多位各专业管理和技术骨干参加了集中培训。

随着“三集五大”建设工作的推进，调整到新岗位人员的专项岗位适应性培训也随即开展。浙江公司培训中心重点调研新成立单位的培训需求，深入开展“三集五大”体系建设专业化岗位适应性培训和转岗培训：针对“大运行”岗位适应性培训，开展了地调监控员岗位取证培训、220千伏变电运行值长岗位复证培训（调度业务）、省调500千伏集中监控运行人员培训；针对“大检修”岗位适应性培训，开展了省检修分公司运维站人员检修技能培训和取证培训等；针对“大营销”岗位适应性培训，开展了集抄、集收模式应用专项培训、大客户经理培训、台区经理培训、计量中心新进人员培训等，还开展了信息化调整培训。参加“三集五大”专业化培训的人员全部通过培训考试。该中心还根据“三集五大”专业化培训及体系运行中出现的问题和要求，及时组织培训项目开发，举办相应的培训班，满足新岗位对人员素质的要求。

通过“三集五大”专业化培训，浙江公司系统各单位“三集五大”体系相关人员基本掌握了专业体系建设的管理要求和工作流程，使“三集五大”建设形成的技术标准、管理标准和工作标准得到切实贯彻，为“三集五大”体系建设顺利推进和正常运行打下了基础，提供了必要的人才支持。

通过半年多来大规模、多专业、高要求的“三集五大”培训工作，浙江公司培训中心发挥了其在服务中心工作、提供人才支撑、传播知识方面的重要作用，使浙江公司员工在思想准备、新体系模式导入、工作标准的实施、新工作流程的运行、专业技术力量的保障上达到了“三集五大”体系建设的要求。

三、创新方式，彰显培训特色

在浙江公司的部署和指导下，该公司培训中心结合“三集五大”培训实际，打造了集网络化、可视化、集中培训、班组培训等多种培训形式结合、多种途径学习的培训新模式，丰富了培训载体，为员工在岗学习创造了良好条件，取得了卓有成效的培训效果。

1.集中培训与网络培训相结合

在“三集五大”各阶段、各项培训中，一方面组织各单位骨干人员参加培训中心的集中培训，加强对管理及专业骨干人员的重点培训，使他们回单位后做好其他员工的培训辅导和重点、难点知识传授；同时，各单位组织其他人员通过公司远程网络平台进行自学或班组播放课件的形式开展学习，并参加统一的网络考试。利用网络培训平台提高培训的普及率和覆盖面，使网络培训成为员工学习的大课堂。这种将集中培训与网络培训相结合的方式实现了省公司层面培训与各地市局培训的有效结合。

2.宣贯培训与专业化培训相结合

浙江公司培训中心在组织“三集五大”新理念、新体系、新标准宣贯、做好“三集五大”宣贯的全员学习和普及推广的同时，按照“三集五大”建设进程，及时启动专项化培训，组织“三集五大”各专业技术人员和管理人员培训，了解人财物“集约化”管理及“大建设”、“大规划”、“大运行”、“大检修”及“大营销”新体系要求、新流程规范，快速适应新要求，实现了“三集五大”体系建设理论宣贯全员培训与专业人员按岗位培训的有机结合，做到“三集五大”建设培训内容、培训人员的全覆盖，有力地促进了“三集五大”体系建设。

3.专家指导与培训师讲解相结合

在“三集五大”总体宣贯、标准体系宣贯中，浙江公司20多位部室领导和专家担任了培训主讲，他们以较高的政策理论水平、扎实的专业知识及对“三集五大”体系的学习和理解深刻地诠释和宣贯了“三集五大”体系建设的理念、标准、规范等，为浙江公司员工开启了精彩的培训课程。同时，浙江公司相关专家还与该公司培训中心培训师共同承担了“三集五大”专业化培训任务。集优质培训资源和力量，分层、分类开展“三集五大”培训工作，实现了培训资源的充分利用，保障了培训质量和效果。

4.培训学习与考核过关相结合

在组织各专业骨干人员集中培训、其他员工参加网上学习及班组学习的基础上，浙江公司培训中心编制了各专业考试题库。在每项培训结束前组织考试，并要求人人通过培训考核关，以此检验受培人员的培训成效，检验培训知识的掌握程度，为适应“三集五大”体系建设打下基础。

服务没有终点，发展永无止境。在“三集五大”体系建设通过验收后的新阶段，浙江公司培训中心将继续围绕国家电网公司、浙江公司要求，认真总结提炼，积极推广“三集五大”培训的有效经验，高标准、高质量地做好新培训项目的准备工作，为浙江公司加快“两个转变”、实现“两个一流”作出新的更大贡献。