卓越绩效评价准则范文

时间:2023-11-03 08:03:39

卓越绩效评价准则

卓越绩效评价准则篇1

【关键词】质量;质量管理体系;卓越绩效模式;建筑质量管理;PDCA;循环

一、引言

量意识、质量水平的高低反映了一个企业的综合实力,是影响企业发展的重要因素。提高产品质量是企业生存的前提和发展的保证。

质量的概念现已经上升到全范围管理的高度,不仅仅局限于产品或服务质量的范围,已延伸到企业全面质量管理,即产品质量、顾客、经营、员工、社会、价值工程等的管理过程。它以追求卓越的经营和绩效为目的,以满足企业生存、发展为需求。卓越绩效模式已成为建立在全面质量管理基础上国际质量管理全新的一种管理模式。

质运用卓越绩效评价准则,进行质量管理的过程就是全面提高企业素质的过程。产品质量的管理型式,只是卓越绩效评价模式的一个环节。

二、质量体系的建立

卓越绩效评价模式的运行,首先要建立以领导层为主体、执行层参与、操作层为对象的质量保证运行体系。以卓越绩效评价准则(GB/T 19580-2004)、GB /T 1 9000-2008 质量管理体系基础和术语、GB /T19004- 2000 质量管理体系业绩改进指南、国家标准或相关质量管理的法规、规章、标准为依据编制企业质量管理体系的管理手册、程序文件、作业指导书,作为体系运行的纲领性和指导性文件。

三、建筑企业的质量控制

建立了质量保证运行体系,就要按照质量保证体系文件对企业的质量管理进行全方位的管理和监控。

百年大计,质量第一。建筑企业质量是一个永恒的话题,质量控制必须贯穿于工程建设的全部管理过程、作业环节,各道工序。要严格执行工程质量检验评定标准,工程施工及验收规范,有关建筑材料及制品、构配件等的质量技术标准、施工工序质量控制规范等。

1、事前控制

企业的各级行政“一把手”是质量管理的第一责任人,总工程师是技术、质量责任人,各个部门都应有自己的质量管理职能。

开工前的质量控制。首先要重点审查施工单位的资质是否符合施工要求;施工单位的质量保障体系是否健全;施工单位的资源(资质、人员、机械设备)能否达到施工要求。还要对施工方案、方法和工艺的控制进行审查,要认真审查施工单位编报的施工组织设计,审查施工现场总体布置是否符合工程的施工条件;施工技术措施是否具有针对性和有效性。对投入使用的施工机械、施工设备的型号、规格和性能参数及投入数量是否恰当,能否满足该工程的施工要求。是否进行了有建设单位组织设计单位、施工单位、监理单位参加的设计交底和图纸会审。

2、事中控制

建筑企业在施工过程中始终要把工程施工质量的控制放在首要位置,经常应用一系列培训、检查、检测、监督、整改手段和措施,对影响工程质量的人员、施工机械、材料、施工工艺(方法)和环境(人、机、料、法、环)五大因素进行控制。

在进行施工过程的同时必须加强建筑工程质量分部分项工程的检查,坚持上道工序不合格,不进行下道工序。推行质量方针目标管理,将国家重点工程和基础设施项目确定为创优目标。通过将创优目标逐级分解、落实到人,建立质量奖惩制度,运用行政、经济的管理手段,保证质量目标的实现。

正确处理好内部质量监控与外部质量监督相结合的关系。建筑企业必须无条件地自觉接受政府主管部门与质量监督机构、建设单位、监理单位、新闻媒介及社会舆论的监督,积极配合他们的工作,坚持高标准、严要求,将外部监督的压力转化为强化内部质量管理的动力,积极引导职工增强抓好工程质量的责任心和使命感,以提高建筑工程的质量管理水平。

强化工程质量监理。施工质量控制,主要是对建筑原材料和施工生产各个环节或中间产品进行全过程的监督、检查与验收,其质量控制程序和内容随着施工的不同阶段而变化。建筑工程所用的原材料合格与否对建筑工程的质量好坏起着至关重要的作用,因此对于进入施工现场的建筑材料,建设单位的质量检验员要配合监理人员严格监督施工企业对原材料的使用,并对其进行抽检,未经检验和检验不合格的材料不得使用。

建筑施工过程是形成工程项目实体的过程,也是决定最终产品质量的关键阶段,要提高工程项目的质量,就必须狠抓施工阶段的质量控制。

3、事后控制

工程竣工后,施工单位要及时进行工程的交付验收,整理出工程竣工资料。有建设单位组织设计单位、施工单位、监理单位、及政府监督部门和相关单位对工程进行验收。

工程验收交付后,施工单位要总结施工过程中的经验,找出施工过程中的不足,对整个施工过程的各个工序进行评价。并对交付的工程进行跟踪,与建设方联系取得建设方对整个工程的整体评价。

建筑施工企业要树立对工程质量管理有全寿命周期负责的理念。只有全员的质量意识高、业务素质高、管理水平高,企业的整体水平才高。在这种大前提的质量意识下,各种组织措施落实到位,技术措施落实到位,资源条件落实到位,安全措施落实到位,施工现场的作业环境及施工人员的作业条件达到施工所需的要求,施工过程的监管、监督、检测到位,才能建造出合格优质的工程产品。

四、建筑企业的质量管理新理念

1、制定战略规划

我们的企业面临激烈的全球化市场竞争,要想在竞争中求生存、求发展,要想永远立于不败之地,就必须要有长远发展规划。国家有发展计划、发展规划和发展纲要,企业也要制定质量计划、质量发展规划和质量技术发展纲要,只有这样,企业才能在市场的竞争中永做市场的风向标。

卓越绩效评价准则篇2

关键词:卓越绩效 企业成长性

引言

质量在企业的竞争中日益显示出其至关重要的地位,许多国家的政府通过设立国家质量奖的方式来提升本国各类组织的管理水平和竞争力。目前,全世界已有约80个国家和地区设立了质量奖。美国波多里奇国家质量奖与欧洲质量奖、日本戴明奖是全球著名的三大质量奖,其中以美国波多里奇国家质量奖的影响最大。中国国家标准《卓越绩效评价准则》就是以美国波多里奇卓越绩效准则为蓝本,并参照欧洲质量奖模型,在充分考虑中国国情,结合中国实际的情况下制定的。2005年我国参照美国波多利奇奖的标准制定了《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》,正式实施以来,国内大批优秀企业贯彻该标准,并取得了显著的成效,中国质量协会也依据该标准,每年都评出一批企业授予全国质量奖。

近年来,许多学者不断深入的研究卓越绩效,其中,宋家升等研究了卓越绩效准则的动态管理模式构成,并提出卓越绩效动态管理模式系统运行效果的监控方式。张德华从海尔质量改善体系的发展历程中探讨《卓越绩效评价准则》在海尔的应用和创新。李卫红在卓越绩效评价准则的基础上建立制造业企业质量竞争力评价体系。

这些研究对我国企业质量管理水平及企业质量竞争力的提高起到了很好的指导和促进作用。如果将卓越绩效评价准则推广应用到企业间及产业中的质量成长力评价,也可以取得良好的效果,但是当前研究尚少。本文将重点关注这个问题,以浙江桐乡市民营化纤A企业为样本,研究卓越绩效对企业成长力的影响。

1.基于卓越绩效评价准则的化纤企业成长力评价指标体系构建

卓越绩效评价准则从领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量分析与改进及经营结果七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求,它可以帮助企业提高整体绩效和能力,为企业的利益相关方创造价值,并有助于企业获得长期成功。

有关研究表明,企业成长性贯穿于公司经营过程中,可从盈利能力状况、资产运营状况、偿债能力状况、投资报酬状况、发展潜力状况衡量企业的成长性。恰好,卓越绩效评价准则的经营结果篇中的财务结果也包含上述5个方面。

卓越绩效管理把绩效评价工作纳入公司管理的全过程。通过建立与企业整体战略密切相关的绩效测评体系, 把企业的战略目标转化为具体可操作的目标, 实现企业行为与战略目标的一致与协调。这样更加贴合对企业成长性的测量。

2.卓越绩效导入过程(企业访谈和问卷调查)

笔者根据到浙江民营化纤企业A实地访谈发现当前制约企业成长性的关键问题:1.管理层次跟不上企业经营绩效的增长,过于粗广;2.战略制定到实施仍延续前有家长式作风;3.企业现阶段财务杠杆等工具的选择未考虑其是否匹配企业发展。

该企业在2008年导入卓越绩效并获得桐乡市市长质量奖,各项经营业绩有了长足的进步。2010年又继续审评嘉兴市市长质量奖,并以此为契机在企业内部深入推广卓越绩效的管理模式,通过卓越绩效的导入,切实做到管理的制度化,有据可依,知识管理。

在卓越绩效的导入和推广过程中以十一条核心价值观作为指导思想,例如:(1)远见卓识的领导:明确化纤企业的生存环境和自身情况,创造员工与企业共同发展的环境,并承担相应的社会责任;(2)顾客驱动的卓越:了解并满足内外部顾客的需求和期望;(3)培育学习型组织和个人;(4)尊重员工和合作伙伴:以人为本,与合作伙伴共赢;(5)快速反应和灵活性:管理体制、观念的转变、通过授权以灵活应对市场和环境变化;(6)关注未来:关注国家政策、行业、顾客市场、员工的未来发展;(7)促进创新的管理:化纤产品、生产工艺技术、管理体制的创新;(8)基于事实的管理:在各种会议上总结经营业绩,并对比分析,找出不足产生的原因,明确责任及时修正;(9)社会责任和公民义务:承担相应的社会责任;(10)重在结果和创造价值;(11)系统的视野:整体运营过程的一致性、协调性。

2011年4月初,浙江民营化纤企业A导入了卓越绩效管理模式,在梳理公司前有工作流程的基础上,剔除繁琐的、不必要的工作环节,准确定位工作的关键节点,不断细化各个部门工作配合,深入导入卓越绩效管理模式。

3.卓越绩效对企业成长性的影响

A企业通过卓越绩效的导入实施,首先通过SWOT模型分析自身,采取增长型战略,发挥优势、把握机会,利用优势、机会将劣势和威胁转化为挑战、机遇。例如:利用金融危机时国家的优惠政策,实施低成本扩张。节省能源,控制原料价格,降低公司运营成本。其次,根据公司的发展战略与自身优势,与对顾客和市场的广泛调查、分析,结合化纤行业的特征、现状和发展趋势,公司对顾客群和市场进行了有效细分。公司通过与顾客交流、电话沟通、召开客户年会等多种途径了解顾客的需求和期望,确定不同的顾客在产品质量、价格、交货周期、服务质量等方面的要求与期望。同时,公司供应部与关键供应商建立了战略合作伙伴关系,对一般供方实行招标采购等,以多种形式提升供应链管理。

公司主要抓住产量和质量,并不断调整产品结构,提高产品档次,增加产品附加值,在资源、工艺与装备、品种、技术人才和改进机制等方面加大改革,并取得了卓越成效,具有更强的竞争力,从而实现较高成长性。

卓越绩效评价准则篇3

关键词:中小企业;卓越绩效;评价指标;效果评价

1 引言

在“一带一路”的国家发展战略下,中小企业面临着前所未有的发展契机,也面临着空前的竞争压力。一方面,许多中小企业走出了国门,参与到了国际市场竞争,另一方面,国内市场也变得越来越国际化,在国内经营的中小企业,也面监了越来越多的国际级对手。卓越绩效模式是一个集成的现代质量管理理念和方法,是世界公认的提升企业竞争力的优秀管理模式。中小企业结合自身的优势和不足,逐步导入卓越绩效模式,可以适应复杂环境的变动,持续提高经营质量,增强企业的竞争能力,创造出卓越的经营绩效。

2 卓越绩效模式

追求卓越绩效已成为21世纪企业管理的主要发展趋势。卓越绩效模式源自美国波多里奇国家质量奖的评奖标准。2004年8月30日,国家质检总局了GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》,标志着“卓越绩效模式”在我国的推广进入到了一个新的阶段。

全国质量奖奖项评审以《卓越绩效评价准则》国家标准为依据,由中国质量协会于2001年开始实施,旨在激励和引导我国企业实施卓越绩效模式,提升产品服务质量和经营发展质量,增强企业乃至国家竞争能力。截至2014年,已有来自全国30个省、自治区、直辖市和特别行政区的企业参与全国质量奖申报,覆盖国民经济13个行业门类、53个行业大类,共评选出获奖组织115家。

国家标准《卓越绩效评价准则》的主要内容是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进、经营结果共七部分,企业要确定使命、愿景和核心价值观,制定企业战略目标和战略规划,与相关方建立良好的合作关系,加强人力资源、财务资源、基础设施和技术信息资源的管理,实施过程控制,改进整体绩效,并取得显著的经营成果,为利益相关方创造平衡的价值。

3 中小企业导入卓越绩效模式的主要途径

根据成功企业的经验总结,中小企业导入卓越绩效模式是一个典型的动态循环反馈系统。中小企业通过系统综合的绩效管理方法,注重可测量和操作性,应对动态竞争环境而能获得长期成功的实用途径,从而提高企业的整体绩效水平。

中小企业导入卓越绩效模式通常由使命、技术、人力资源、组织结构4个模块构成。企业使命明确后,为满足市场需求的变化需要有技术和人力资源方面的支持,而这三者的动态组合是在特定有效的组织结构中进行的。测量、分析与改进在该模式中是企业运作的基础,通过对4个要素运行数据和信息的分析,监控企业日常运作,评价它们的绩效。这些模块在企业文化的柔性协调下和在企业制度的硬性控制下具有内在的相互促进的协调性,同时也相互依存和相互制约。

4 中小企业导入卓越绩效模式的主要模块及测评指标

4.1 企业使命模块

企业使命模块在卓越绩效准则是的主要作用是消除部门和机构之间的权利壁垒,凝聚团队,促进企业实现经营目标。

战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果。战略目标的设定,是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定,也是企业展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。战略目标的测量指标包括股东的投资收益率、相对投资报酬率、市场占有率、品牌价值变动率、顾客满意度、供应商总数量、计划风险率、员工的学习和发展程度等。

社会责任是企业存在的使命。社会责任包括公共责任、公益支持、道德行为。公共责任的测量指标包括能源消耗率、企业环保程度、资源综合利用率、产品安全度;道德行为的测量指标包括预期应付账款金额、违约率、独立董事比例;公益支持的测量指标包括提供就业人数、捐助金额比例、参加义务献血人次等。

4.2 企业组织结构模块

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。没有一成不变、可适应所有环境、适应企业发展过程中所有阶段的组织结构。

4.2.1 企业规模直接影响生产与管理活动方式,它与企业的财力、物力、人力总数相关,故可以用总资产、年产量、员工总数等指标来反映。

4.2.2 管理幅度指一名管理者的直接下级人数。管理幅度的大小意味着领导人直接控制和协调的业务活动量,它与管理层次呈反向变动关系。可以用管理层次、各层管理者人均关系数、管理幅度理想率来反映。

4.2.3 管理的过程就是决策过程,包括发现问题、确认问题、确立目标、拟定备选方案、评估备选方案、选择行动方案等,可以用决策支持力度、拥有决策权的人员比例等指标来反映。

4.3 人力资源模块

卓越绩效准则要求人力资源模块是柔性而动态的,达到不断提高员工学习的能力,保证人力资源可持续利用的要求。

工作系统企业通过对工作系统的设计和管理,促进内部合作,调动员工主动性、积极性,塑造凝聚力;通过员工绩效管理系统促进企业和员工获得绩效提升。因此,该变量可以用员工的工作积极性、协作关系、员工绩效激励政策来评价。主要测量指标为团队沟通力、凝聚力、管理层级、岗位的数量、组建跨职能小组的数量、全员劳动生产率、岗位轮换率、员工流失率和晋升率、员工的表彰、薪酬福利的增长率、奖励数量等。

企业应当以员工的发展为导向,鼓励和支持员工学习和发展,提高员工的技能。可以用员工培训的时间、经费和设施的投入、岗位培训提高率、员工对培训的满意度、员工学历提高比例等指标来反映。

员工满意度是企业经营的目标之一。主要测量指标包括工作环境的改进效果、体检次数、休假天数、福利种类、数量、保险费用、抱怨率及其处理率、合理化建议及采纳数等。

4.4 企业技术模块

企业的技术资源在很大程度上反映了企业的核心竞争能力。

4.4.1 基础设施是技术创新的物质基础。具体指标可由厂房大小、办公条件、设备清单、自动化程度、技术改造能力、信息化投资等。

4.4.2 研发创新能力选取的指标为研发费用增长率、研发投入比率、人均专利数、产品开发周期、产品创新成功率、新产品市场占有率、新产品销售比例、新产品投资回报率等。

4.4.3 企业的联盟状况也可以反映企业的技术水平,指标包括合作伙伴的增加数、每年平均订货次数、每年平均准时到货次数、企业的销售网点数、顾客满意度等。

5 卓越绩效模式运行效果评价

卓越绩效模式系统可分为使命模块、技术模块、人力资源模块以及组织结构模块,整体系统的稳定运行需要以各模块间的协调发展为前提。该系统的协调性需要从模块之间的协调度和模块内部协调度两个方面进行研究分析。通过对系统协调程度的分析可以对系统的运行效果进行评价,实现卓越绩效模式系统运行状态的实时监控,以保证系统中各要素在实现总体目标过程中的相互配合、相互协作、相互促进。

参考文献

[1]GB/T19580-2012卓越绩效评价准则.

[2]GB/T19579-2012卓越绩效评价准则实施指南

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[4]焦叔斌.译.卓越绩效准则[M].北京:中国人民大学出版社,2005.

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[9]荆宁宁,龚晓明.从波多里奇卓越绩效准则的变化看质量管理的演变[J].科学学与科学技术管理,2007(10):163.

卓越绩效评价准则篇4

以科学发展观为指导,全面贯彻落实市委、市政府关于加快转变经济发展方式的各项工作部署,以提升传统产业和培育壮大战略性新兴产业为目标,加快推进卓越绩效管理模式步伐,不断提升管理国际化水平和综合竞争能力,进一步提高全市质量工作水平,为加快建设创新型经济领军城市作出新的更大贡献。

二、总体目标

围绕“质量提升”的总要求,在全市范围内积极推广卓越绩效管理理念,重点引导和推动我市新兴产业、重点产业集群、省级以上名牌和规模以上企业以卓越绩效为导向,不断强化质量管理和管理创新,力争通过3年(年至年)的努力,全市企业的整体质量管理水平明显提高,抗风险和可持续发展的能力显著增强,确保管理水平在全省乃至全国的领先地位。

年工作任务:加强引导,年内全市40%省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准,规模以上企业贯标率达10%(750家)以上;重点在电动自行车、现代物流产业建立市级卓越绩效管理示范基地;创建卓越绩效达标企业10家以上;培育争创“市长质量奖”企业累计达5家。

年工作任务:强化指导,年内全市60%省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准,规模以上企业贯标率达20%(1500家)以上;重点在生物医药、新材料产业建立市级卓越绩效管理示范基地;创建卓越绩效达标企业10家以上;培育争创“市长质量奖”企业累计达7家。

年工作任务:全面推进,年内全市省级以上名牌产品生产企业100%贯彻《卓越绩效评价准则》标准,规模以上企业贯标率达30%(2250家)以上;重点在集成电路、机光电产业建立市级卓越绩效管理示范基地;创建卓越绩效达标企业10家以上;培育争创“市长质量奖”企业累计达10家以上。

三、主要措施

(一)积极推行首席质量官(cqo)制度

首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是产业转型升级的重要途径,是进一步落实企业质量主体责任,在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手,广大企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业发展的第一要务,把优秀的质量管理人才推到质量管理的前沿,真正建立起企业的质量文化体系,要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径,制定切实有效的人才培训计划。职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设,积极传播先进的质量理念,倡导企业建立卓越绩效管理模式,引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展,推动企业质量文化建设。

(二)深化卓越绩效管理孵化载体建设

目前,我市拥有1个省级卓越绩效孵化基地和2个市级卓越绩效管理示范基地,为全市实施卓越绩效管理模式的企业提供了一个很好的合作交流平台。下一阶段,要积极探索和重点加强在全市重点产业集群以及物联网、新能源与新能源汽车、节能环保、生物、微电子、新材料与新型显示、软件与服务外包、工业设计与文化创意等新兴产业中卓越绩效管理模式的推广和应用,进一步扩大产业、行业覆盖面。要及时总结和推广先进企业的做法和经验,通过组织召开现场会、观摩会、研讨会,传授先进企业的典型事例,加快卓越绩效管理模式在全市的普及和推广步伐。

(三)全力推进贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准

市各有关职能部门要切实加强推行卓越绩效管理的培训辅导工作,全力推进企业素质和管理水平的提升,要制定系统的、科学有效的教育培训计划,要加强与大专院校、中介机构的联合与协作,建立完善卓越绩效管理培训师资队伍,积极实施“123”贯标工程,即:年全市规模以上企业10%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准;年全市规模以上企业20%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准;年规模以上企业30%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准。同时针对不同企业、不同管理层次,举办形式多样的质量管理知识培训活动,进一步扩大培训面。

(四)充分发挥“市长质量奖”的引领作用

要充分发挥“市长质量奖”对组织管理创新的引领、推动和服务作用,使之成为全社会参与管理创新的重要引擎,要有计划地将评奖范围从工商企业向对公共生活有重大影响的医疗教育机构、非营利组织和公共管理部门扩展,提升公共服务质量,探索行业应用模式,打造高水平的公共服务业。要深化国内外交流,加快形成以企业为主体的管理创新机构,促进技术、管理和组织创新,提高创新成果转化和市场应用水平,形成具有无锡特色的技术和管理创新双轮驱动发展道路。

(五)广泛开展“标杆对比”活动

紧紧围绕国家和省关于“质量提升”的总体部署和要求,组织省级以上名牌产品生产企业和行业骨干企业开展自身情况分析,包括企业主要产品质量水平、市场占有情况、产品出口情况、企业及产品在同行业中的排名和地位、企业的效益和发展前景等。在此基础上,以国内外优秀企业、知名企业为标杆,开展“标杆对比”活动,帮助企业在质量管理、产品和标准水平、计量手段、自主创新等方面找差距、查原因、定措施,从而不断提升产品质量和管理水平。

(六)进一步完善工作推进机制

卓越绩效评价准则篇5

由于当前我国政府机构改革仍处于过渡时期,适应社会主义市场经济的行政管理体制虽然已初步建立,但还有待于进一步完善。因此,处于探索阶段的政府绩效评估无论在理论还是实践上都表现得很不成熟,与发达国家的实践相比,我国的政府绩效评估“还处在原始的手工业水平上”,具有“自发性”、“盲目性”、“随意性”、“单向性”、“消极被动性”和“封闭神秘性”等特征,这些特征(问题)已经成为我国政府绩效评估发展的障碍,如不及时解决,必将导致政府绩效评估流于形式,甚至步入歧途。由此,本文借鉴国外的先进经验对我国的政府绩效评估模式和运行程序加以设计延伸。

二、我国政府绩效评估现状

(一)我国政府绩效评估的基础。我国政府绩效评估的基础可以概括为以下几个方面:由于价值观念的限制,人们缺乏对政府实施监督的意识和行为,相应的[:请记住我站域名/],政府的责任意识与创新动力欠缺:政府有强烈的向西方国家学习的动力,但在急功近利的赶超心态支配下,往往忽视自身创新,而倾向于寻找普适性的方法与技术:强烈的人文化色彩使得中国人较少有制度意识,对于问题的分析也倾向于进行定性的界定;同时,在党对政府、中央对地方政府的控制与影响方面,党与中央分别借助于自己对于调整两种关系的主动权的掌控,赋予两种关系更多的期权特色。这样的基础限定了我国政府绩效评估的发展方向与路径,使其呈现出明显的中国特色。

(二)我国政府绩效评估存在的问题。与发达国家相比之下,我国政府绩效评估存在如下问题:(1)有关政府绩效评估研究的理论和实践不足;(2)政府绩效评估的制度化、规范化程度还不够:(3)对政府绩效评估的实际应用有误区;(4)政府绩效评估的体系不够健全;(5)政府绩效评估设计的内容和构架不够科学。

三、我国政府绩效评估模式和运行程序的设计延伸

(一)国外政府绩效评估的先进经验。发达国家政府绩效管理与评估起步早,发展快,具有一些值得借鉴的做法与经验:(1)注重完善政府绩效管理与评估的法律体系;(2)注重评估机构的健全和评估方法的科学化;(3)将全面质量管理的理念融入绩效管理,确立以质量为核心、以顾客为导向、以服务为目标的绩效管理模式;(4)以公共支出评价为手段,注重政府绩效审计。

(二)我国政府绩效评估运行模式。根据评价主体的不同,政府卓越绩效评价可分为三个评价模式:第一方评价:政府内部的自我评价:第二方评价:上级政府、公民对下级政府和提供公共服务的事务部门的评价;第三方评价:独立的第三方专门评价机构对各级政府的评价。

(三)我国政府绩效评估程序

1、我国政府绩效评估制度化、法制化建设的一般化程序。第一,根据《宪法》、《立法法》制定《绩效评估法》,从立法上确立绩效评估的地位,保证绩效评估成为政府公共管理的基本环节,促使政府开展评估工作。第二,根据《绩效评估法》规范政府绩效评估法律关系,从法律上树立绩效评估的权威性,确保评估机构享有在调查、评估过程中不受任何干扰的权利;确保评估结果有效传递和反馈,有充分的可信度和透明度。第三,按照法制化原则健全评估制度和法规,主要是通过全国人大制定政府绩效评估的相关制度,使我国政府绩效评估纳入规范化、制度化、法制化的轨道。

2、我国政府绩效评估具体程序设计。根据我国政府卓越绩效评价运行模式:第一方评价、第二方评价、第三方评价的分类要求而设计的评价程序如下:

(1)第一方评价程序。首先,评价主体根据组织自身特征建立内部的组织卓越绩效评价机构,遴选和确定评价人员,并需获取评价机构和评价人员资格认证:其次,依据《政府卓越绩效评价准则》和《政府卓越绩效评价准则实施指南》的要求起草绩效评估计划,报请评估管理和监督委员会给予指导和监督;再次,根据绩效评估计划,分步骤实施评价程序,包括评价动员、评价信息的收集、评价值的计算与分析、评价结果的形成、撰写评价报告;最后,根据评价结果分析,结合组织内部的激励机制和用人机制落实责任,并诊断出组织的优势和不足,识别组织的持续改进方向,为制定下一轮绩效评估计划和第二方、第三方评价提供借鉴。

(2)第二方评价程序。首先,评价主体(上级政府部门或公众)根据《政府卓越绩效评价准则》和《政府卓越绩效评价准则实施指南》的要求起草绩效评估计划:其次,向同级政府绩效管理和监督委员会提出评价申请,获得评价人员资格认证和计划批准后,方可对评价客体实施评价程序,并接受管理委员会的管理和监督委员会的监督:再次,持管理委员会同意评价的有效批文和批准后的绩效评价计划,组建评价机构,落实评价项目责任制,分步骤实施评价程序,包括向被评机构发出评价通知、收集有效评价信息、计算评价结果、对比绩效标准分析和形成评价结论、撰写评价报告、提出合理化建议,此过程需要评价监督委员会对其实施全过程或专项独立审计,并确认其评估结果的有效性;最后,根据评价结果分析,结合事先确定的对下属政府机关工作绩效评价相关的激励机制和用人机制相关条款落实奖惩责任,并帮助下属政府机构诊断出其政府管理的优势和不足,识别下属政府机构的持续改进方向,并上报管理和监督委员会存档,为制定下一轮绩效评估计划提供借鉴。

(3)第三方评价程序。首先,由获得资格认证的第三方评价机构根据《政府卓越绩效评价准则》和《政府卓越绩效评价准则实施指南》的要求起草绩效评估计划;其次,向政府绩效管理和监督委员会提出评价申请,获得批准后,方可对评价客体实施评价程序,并接受管理委员会的管理和监督委员会的监督;再次,持管理委员会同意评价的有效批文和批准后的绩效评价计划,实施评价项目管理责任制,分步骤实施评价程序,包括评估前的准备、向被评机构发出评价通知、收集有效评价信息、计算评价结果、对比绩效标准分析和形成评价结论

卓越绩效评价准则篇6

【关键词】PESA 综合评价指数 地市公司 绩效推进

1 PESA综合评价指数

1.1 模型介绍

PESA(Performance Excellence System Application)综合评价指数是建立在卓越绩效评价体系基础之上,紧紧围绕电网企业卓越绩效体系前期准备、自我评价、综合诊断、改进提升、总结固化五大阶段工作,从过程评价、结果评价和工作创新性三个维度建立的综合评价体系。

PESA综合评价指数体系主要有三层指标构成,从上到下依次是评价指数层、评价要素层、评价指标层。

1.2 模型应用

1.2.1 适用对象和范围

PESA综合评价指数主要用于上级电网公司对下级电网公司卓越绩效模式应用情况的量化评价,也可适用于电网企业对自身卓越绩效模式应用情况的综合评价。

PESA综合评价指数细分评价指标的设置纵向上涵盖了卓越绩效模式应用的五大阶段,横向上涵盖了具体工作的过程评价、结果评价和创新性评价。

1.2.2 评价方法

PESA综合评价指数评价过程中,总体实行百分制计分法,每一级指标得分根据该评价指标实际计分方法进行打分。各层级各指标的权重设计则可根据该指标影响卓越绩效模式应用的重要性进行弹性设置。

2 地市公司卓越绩效模式推进方法论

2.1 培训与理念导入

卓越绩效模式的导入重在理念先行。地市公司在开展卓越绩效模式前,需由该项工作的推进部门精心策划包含卓越绩效理念及其具体应用的相关内容,协同公司培训部门开展各类专题性培训。

2.2 组织与机制建设

2.2.1 领导组织机制

领导小组由单位主要负责人或分管负责人担任组长,各专业业务分管领导担任成员,负责推进卓越绩效体系应用工作,建立相应工作机制,把握整体进度,协调资源配置。

专业工作小组主要负责卓越绩效各模块工作的具体推进和项目研究成果的落地实施,专业小组成员应具有丰富的卓越绩效专业知识和实践经验。

综合协调小组主要负责协调处理项目开展过程中存在的问题,协调跨专业、跨部门间的合作。具体设置见图1。

2.2.2 沟通协调机制

综合协调小组作为主要协调机构,具体负责工作推进过程中与各专业部门之间的协调合作。同时,通过会议机制与汇报机制同步确保整个工作有序开展。

地市公司可通过及时通报、周报汇报、不定期简报三种形式把握整体工作进度和质量。根据卓越绩效整体工作计划安排同步不定期的工作简报,重点展示地市公司阶段工作动态,有效在关键节点掌握工作进度,并及时协调解决工作中的问题。沟通协调机制见图2。

2.2.3 管控评价机制

管控评价机制旨在动态掌握地市公司工作推进状态。评价内容、评价的形式、评价的标准等构成评价机制的关键部分。一方面,应对整体工作任务进行分工和步骤分解,将相关标准要求和工作任务分解到专业工作小组和各专业部门,进而形成详细推进计划,包括细化的工作内容、时间节点、人员分工、工作要求等,通过自上而下的三重会议,自下而上的三重汇报机制,紧密关注各个阶段、各个环节、各个部门的工作成果,有效实现体系应用工作管理到底,具体问题协调到位。

2.3 工作模块与流程

2.3.1 前期时

该阶段工作重点是成立组织机构,健全工作体系,普及卓越管理理念,培训卓越绩效体系应用方法,营造追求卓越的企业文化氛围。

2.3.2 自评阶段

自评价工作具体分为过程评价和结果评价两大阶段工作,过程评价主要从方法、展开、学习、整合四维度展开分析管理现状;结果评价主要从水平、趋势、对比、整合四维度分析结果指标,参照过程和结果指标体系进行自评价打分。结合过程和结果评价,总结分析管理中存在的优势和短板,编制自评报告。

2.3.3 综合诊断

综合诊断分析管理现状,系统总结提炼管理优势,识别改进机会,结合管理成熟度和绩效卓越度的综合定量打分,形成卓越绩效综合诊断报告,在此基础上,从体制、机制、方法等角度提出系统性和专业化改进提升建议。

2.3.4 改进提升

针对管理优势,进一步研讨巩固提升措施;针对改进机会,确定优先次序,配置人力、物力、财力资源,制定改进方案,落实改进措施。

2.3.5 总结固化

该阶段工作重点是总结工作经验成果,建立长效机制,提炼卓越管理案例,丰富和完善公司管理水平。

3 试点地市方法论应用

3.1 应用简介

新疆电力公司2016年同步试点三家地市公司卓越绩效体系应用,三家公司分别是巴州电力公司、乌鲁木齐电力公司、昌吉电力公司。三家试点地市在体系应用时间上略晚于省公司,省公司先进行应用尝试与探索,在自身应用实践中总结经验与问题,提炼地市公司卓越绩效体系应用方法论,具体指导试点地市公司工作开展。具体应用如下:

3.1.1 理念导入宣贯,夯实思想基础

2016年4月,新疆电力公司召开卓越绩效体系应用工作启动大会,组织三家地市公司相关部门参与启动会议,重点宣贯卓越绩效体系应用理念。6月份,邀请外部咨询专家对卓越绩效理论及应用工作方法进行了宣贯培训,进一步加深公司整体员工对卓越绩效体系应用工作的认识和重视。同时,通过相关书籍学习及理论知识测试等形式保障卓越绩效体系应用的实效性。

3.1.2 成立组织机构,搭建工作体系

地市公司在省公司的指导下,成立了以运监中心为主,各专业部门配合推进的整体工作机制。地市分别成立了以分管领导为组长,各专业部门主任为成员的领导小组,统筹工作安排。运监中心作为主推部门,成立了卓越绩效专业工作小组落实具体工作,并派专人入驻省公司企协分会学习卓越绩效体系应用工作实践。同时,地市公司各专业部门建立专门联络人机制,部门联络员一方面负责各专业部门的卓越绩效工作协调推进,另一方面作为卓越绩效评价师候选人员,需不断参与卓越绩效相关培训和专业知识学习,提高自身卓越绩效专业知识,指导部门评价工作开展。

地市公司有效利用腾讯通、邮箱等交流媒介,建立卓越绩效工作群,及时传达工作任务,汇报工作进度,管控工作效果。公司内部通过定期和不定期的讨论会进行工作部署,探讨遇到的问题,提出改进方案。根据各专业部门工作开展情况,进行及时通报和工作反馈。同时,地市公司每周通过周报形式向省公司汇报周工作情况,展现上阶段主要工作内容,明确下阶段重点工作安排,说明工作中的问题及解决方案,需要省公司协助工作等。三家地市公司运监中心联络人员不定期到省公司企协分会汇报工作进展,学习工作方法。

地市公司在卓越绩效体系应用工作推进中,更是有效利用外部专家资源,通过邀请外部专家点对点指导工作开展,解决工作难题,有效推动卓越绩效工作进展。每阶段具体工作开展前,邀请外部专家进行具体阶段工作培训,辅导专业部门工作的同时,进一步指导和培养评价师队伍。

3.1.3 开展省公司对地市公司综合评价工作

在地市公司自评价阶段工作基本完成后,省公司企协组织专业部门人员组成评价小组,采取现场评审与远程评审相结合的形式对地市公司自评价阶段的工作进行客观评价。

3.2 实施的效果

3.2.1 为网省公司评价地市公司卓越绩效体系应用成果提供一套评价机制

本套方法论创新性地提出PESA综合评价指数体系用于网省公司对地市公司卓越绩效体系应用情况的系统评价。PESA综合评价指数旨在从过程应用情况、应用结果成效及体系应用过程中的创新性举措三个维度为地市卓越绩效体系应用成效提供评价标准。该评价体系一方面有机融入卓越绩效体系建设工作的过程和结果应用,形成整体有效动态管控,另一方面将省公司对地市公司工作的指导和督查融入指标设计,进一步加强地市公司与网省公司工作纵向承接和横向贯通。

3.2.2 为地市公司应用卓越绩效体系提供一套完善的实践指南和理论支撑

基于PESA综合评价指数的地市公司卓越绩效推进方法论的核心思想就是为地市公司卓越绩效体系应用提供一套完善的方法指引,该套方法论从前期的思想导入、组织架构搭建,到应用过程中组织机制、管控机制、协调机制、人才队伍建设,到应用成果的评价机制,都进行了循序渐进地详细介绍。此套方法论源于新疆公司及其试点地市公司卓越绩效体系应用过程实践,并在具体实践中不断改良提升,旨在为后期电力公司应用卓越绩效体系提供普适性指А

3.2.3 将卓越管理理念融入公司企业文化,形成全员参与的文化氛围

卓越绩效模式是一项系统工程,需要公司上下所有专业及员工的参与,共同通过自我诊断,发现问题,改进提升,提高公司整体管理水平和效益。经过不断地理论宣贯和方法培训,一次次思想碰撞和应用摸索,公司员工已逐步将追求卓越管理的理念融入日常工作中,通过回顾和审视以往工作情况,提出改进提升方案,追求更加卓越的管理成效。

3.2.4 形成一批具有卓越绩效专业理论知识的人才队伍

在卓越绩效体系应用的实践中,通过专业理论学习与具体实践结合,从网省公司到地市公司各专业部门逐步培养出一批熟练掌握卓越绩效管理理念的评价师人才。卓越绩效评价师一方面为以后卓越绩效体系推广应用提供指导和支撑,同时也将为体系应用的情况做出评价和监察;另一方面也为公司进一步培养后续评价师队伍,为公司持续追求卓越管理提供支撑力量。

3.2.5 有利于将卓越绩效评价体系与其他管理改进体系相融合,共同推动公司管理水平提升

卓越绩效评价体系是建立在国网“三集五大”、“五位一体”等管理体系基础之上的,是对“三集五大”、“五位一体”等前期管理成果的有效评价和反映。该体系的评价标准更是有效融合了绩效指标体系和对标管理体系,对公司整体管理水平进行综合评价。因而,卓越绩效体系改进提升项目成果可有效与公司专业管理提升项目相结合,共同推动公司管理水平提升。

作者单位

1.上海久隆企业管理咨询有限公司 上海市 200000

卓越绩效评价准则篇7

论文关键词:卓越绩效,人力资源,连锁企业,顾客满意

1.引言

根据中国连锁经营协会行业调查,2008年“中国连锁百强”销售规模达到10022亿元,占社会消费品零售总额的比重从2003年的6.0%提高到2007年的11.2%。2009年,连锁百强销售规模达到1.36万亿元,同比增长13.5%。连锁型企业在我国的产业布局中的地位日益提高,与人民生活质量息息相关。连锁集中分布的行业特性及其组织结构、产权关系、制度安排等方面都具有特殊性,其人力资源管理具有不同于一般人力资源管理的一些特点。在连锁型企业的成长过程中,人力资源管理工作也在不断的引入着新的管理方法和管理理念。但由于种种原因,在连锁型企业人力资源管理工作中仍存在着管理制度不健全、顾客满意度低、组织僵化缺乏创新、人员流动率过高等问题。

卓越绩效模式是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式,其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动,追求卓越的经营绩效。美国国家标准和技术研究院将其定义为“一种综合的组织绩效管理方式”。我国在2005年该标准参照国外质量奖的评价准则,从领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要则。随着推广普及,卓越绩效模式被逐步引入到人力资源管理领域。

本文将根据连锁型企业人力资源管理特点,按照卓越绩效管理模式的追求创新和顾客导向的理念,构建连锁型企业卓越绩效模式的人力资源管理体系。以期提升我国连锁型企业人力资源管理工作的水平,帮助其提高整体绩效和竞争力。

2.连锁型企业人力资源特点

1)空间分散性

连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升,就必须构建尽可能多的经营网点。其经营空间的分散性,带来了连锁型企业人力资源管理工作的特点和难点,如管理的集中与分散、培训资源共享的困难、统一性和灵活性的平衡、管理评价的困难等。在人力资源战略和组织战略的契合方面,要求既方向的一致性,又要保证执行力度。

2)顾客接触性

连锁型企业是典型的服务性行业,给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节,如人员选聘、培训、考评等环节要以顾客为导向。在人员选聘方面,情感态度方面的特征可能要比智力水平更重要;在员工培训方面,应该更强调心理情绪调节、沟通技巧方面的培训;在绩效考评上,工作结果量的度量的比例相对下降,而员工的情感态度、顾客心理感受、操作过程的标准规范等,则成为考评的重要内容。

3)劳动密集性

在连锁型企业中,劳动成本在企业经营成本中的比重要远远高于一般行业,对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁人力资源管理面临的劳动密集这一特点,决定了它必须强调基层管理,加强企业文化建设。在实际的人力资源工作设计操作中,应具备更大的灵活性和可操作性。

4)管理对象复杂性

连锁模式下人力资源管理的对象比较复杂,从整个连锁体系来看,至少存在三类不同的管理对象总部管理者,联合经营方员工(或加盟店员工),联合经营者(或加盟者)。由于他们的身份地位不同,彼此的利益追求也不完全一致,针对不同类别的管理对象和管理内容、管理手段相应的也存在差异,这就对人力资源管理工作的创新性提出了更高的要求。

5)管理对象的自主能动性

与一般的人力资源管理相比,连锁模式下人力资源管理对象有着更大的自主能动性。分布网点的人力资源管理工作者要求拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限,工作结果度量的主观性,要求应给予被考评者更多的能动性。人力资源管理开发体系的高效率和科学性,可以提高员工的自主性和主动性,有利于组织服务水平的提高和节约劳动成本。

6)管理主体多样性

在连锁型企业管理上,有分网点和总部两个管理主体。虽然两者在经营观念和管理行为上会大体一致,但是地域差别、文化差异性等特点会造成总部的管理行为在实施过程中的偏差,从而弱化组织绩效。在工作评价标准中,总部和分网点会产生利益的博弈,导致组织整体的不经济型。

3.连锁型企业卓越绩效模式构成

卓越绩效是以系统的观点强调组织的全面运营,以追求效率最大化,顾客利益最大化和实现管理创新的目标。其落脚点也从股东的单一视角,发展到关注多个组织利益相关者,旨在创造和谐共赢的平衡价值。以卓越绩效模式为基础的人力资源管理体系是一个综合的投入产出系统,前端是资源、顾客导向和创新意识等投入,通过组织战略导向下的人力资源管理职能的作用、持续改进和测量,从而达到动态管理中多维度绩效的提升。

图一HR工作卓越绩效管理模式

1)投入环节:战略、资源、顾客导向、创新

战略。组织战略是组织的发展方向和目标,在组织战略制定中人力资源管理部门应该是战略制定的参与者。但组织战略形成之后,相应的人力资源战略应该跟进。总部的人力资源战略、培训开发战略等职能型战略,将其工作重点放在各区域人员规划和顾客导向的战略实施中来。

分网点的人力资源区域主要是制定本区域的职能战略,保证网点激励、考评等环节能够与总部战略的一致性,同时又保证网点人力资源体系的柔性,在组织整体战略发生变化时,以便能够及时调整。

资源。组织的高层领导应当为确保战略计划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程以及持续改进和创新提供所必需的资源,包括人力资源及财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等其实资源。在保证资源投入的同时还要保证资源在各个网点的分配,建立有效的沟通控制渠道,克服管理空间分散性的特点。子网点在资源环节要保证基础设施、技术、信息资源利用效率的提高。比如在会议室规模标准等细节上保证资源的有效利用,避免铺张浪费。

顾客导向。连锁型企业应该制定关系组织发展的服务标准,在新网点构建和现有网点管控中,建立顾客导向的KPI评价系统。在组织人力资源工作中建立顾客满意为导向的激励制度,通过工作态度评价和服务结果评价,来保证这一导向在每一名员工中的贯彻。

创新导向。知识经济的到来已经使得企业保持竞争优势越来越困难,人力资源工作的效率已经成为组织建立竞争优势的一个重要途径。在连锁型企业人力资源工作中,其管理复杂性和分散性要求组织必须建立创新导向。在公司内部建立一种倡导和奖励创新的氛围,体现员工关怀和组织宽容性。

2)作用环节:领导、过程管理、测量分析和改进

领导。高层领导应当确立组织的人力资源管理哲学、绩效目标,关注顾客和其它相关方的需求和期望,在组织中营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的工作环境。在卓越绩效的人力资源管理体系构建过程中,领导者肩负着构建者、推动者、监督者的职能。从集团人力资源管理的高层管理者到网点人力资源管理工作的负责人和实施者,必须形成一个注重执行的领导体系。领导的行为会影响员工的行为,高层领导在制定和事实公司人力资源战略和使命过程中,应该以身作则,同时还应该监督各个分网点的执行情况。中低层领导应该注重本职工作的权利和职责范围,保证公司使命的分解实施。基层员工必须被清楚的告知有益于组织绩效提升和顾客满意的行为是组织所倡导和允许的。

过程管理。过程管理应涵盖人力资源管理主要传统职能,包括人力资源工作的价值创造过程和支持过程。在组织招募和甄选过程中组织将顾客导向、创新和偏重执行的要求,细化为具体的考核指标,侧重于那些具有服务意识和组织意识的员工的招募。在中高层的人员选拔中,更侧重于组织的内部选拔,以便于卓越绩效意识的传承,同时还可以提升员工的职业晋升机会,降低流动率。组织的培训开发体系,会从单一的操作技能层面的培训拓展到创新培训和跨岗位培训,培训评估体系将更加的可量化和注重实效,通过培训使得集团和连锁网点系统文化的统一。组织设计和岗位设计中可以适当的摒弃传统的职能型组织方法,采用价值流和业务流设计的方式,用客户需求中心来组织各个部门的工作协调关系,避免部门保护主义和相互推诿现象。绩效管理过程是卓越绩效模式的一个子系统,此处的绩效管理师基于组织结构和管理控制的部门绩效以及基于工作分析的个人绩效。该子系统的组织方式可以采用“参与式”绩效模式和“自我管理”绩效模式,注重管理者和员工的互动和责任共担,建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性。在薪酬体系设计中应该采用宽带薪酬设计方法,打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少工作之间的等级差别,将薪酬水平和市场水平以及实际工作绩效匹配,引导员工重视个人技能的增长和能力的提高,培育员工在组织中跨职能成长的能力,以适应连锁企业灵活性的需要与组织的持续学习和改进。员工关系管理是卓越绩效模式过程管理的一个重点,由于组织强调通过顾客满意导向和创新,达到组织的高绩效。连锁型企业中顾客满意是靠员工来实现的,人力资源管理工作中一直存在着劳动者和雇佣者之间对立的悖论,因此要建立卓越绩效的人力资源管理,就必须首先建立“以人为本”的员工关系管理理念,重视员工的工作诉求和管理参与的意识,培养组织公民意识,通过对员工的尊重吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效。

测量、分析与改进。人力资源管理工作的本质是通过协调、沟通和控制等手段塑造一种企业文化,而企业文化的塑造是一个长期而渐进的过程。在卓越绩效模式的人力资源管理体系中,必须要构建一个不断对于系统测量、分析与改进的机制,在组织实施过程中不断完善选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法,充分和灵活使用数据、信息和知识,改进组织绩效。

3)结果产出

卓越绩效模式的人力资源管理模式在产出端是一个由直接绩效和间接绩效组成的多纬度的高效绩效组合。直接绩效主要包含人力资源绩效、顾客满意绩效和组织创新绩效,间接绩效包括财务绩效和其他利益相关者绩效。人力资源的卓越绩效表现为较高的员工满意度、低离职率、低缺勤率和较高的人力资源利用效率(单位招募成本、培训产出成本等);顾客满意的卓越绩效表现为顾客投诉率下降,顾客回头率提高,顾客抱怨降低等;组织创新的卓越绩效主要集中于组织柔性的提升和组织持续学习能力的增强;财务卓越绩效主要是由于人力资源管理体系的高效率而带来的较低的管理费用,较低的人员成本和营业收入的攀升等;利益相关者卓越绩效是由于组织内部修养提升带来的政府关系和谐,股东满意,供应商满意。

4.卓越绩效管理的实施

卓越绩效模式的人力资源管理体系旨在取得卓越的结果,组织应当基于PDCA循环对卓越绩效模式的投入产出系统实施管理,保证实施过程的持续改进。

图二卓越绩效PDEA执行模式

计划(Plan)阶段。在起始步骤中应该对投入目标的分解进行明确和分解。首先要确定组织的战略是什么,与组织战略相协同的人力资源管理管理战略是什么,集团人力资源管理战略在各个连锁分店的清晰描述是什么;顾客导向意识要求各个部门和岗位的人员的工作角色和要求是什么,人力资源管理工作可以为此提供的支撑是什么;创新意识下集团对于网点的授权程度是多大,员工什么样的行为是被鼓励的等等。实施(Do)阶段。在计划阶段对于各个问题明晰以后,总部或连锁店的人力资源部门应该出台相应的管理制度和工作规范,如人力资源规划文件、薪酬制定实施办法、培训实施办法、劳动合同和保险管理条例等,并在在实际工作运行中执行。检测(Check)阶段。在各项工作实施之后,人力资源管理部门和企业高层领导者要检查绩效计划、薪酬计划等实施过程中和目标的偏差,同时要不定期的检验组织的氛围是不是朝设计的方向发展,集团要检测各个连锁店之间的差异,以便能够及时修正。在检测阶段组织要有明确可量化的评估标准,而且保证各个连锁网点之间标准的统一性。行动(Act)阶段。在检测的基础上,对于成功的经验应在集团总部和各连锁店推广,并予以标准化;对于出现的问题,人力资源部门要进行分析和归类,及时总结以免重现,同时针对出问题的环节(分店或员工个人),组织还要沟通反馈和持续提高,保证整个实施体系不断的循环向更高层次的提升。

参考文献

1 宋加升,王雪 基于卓越绩效准则的企业动态管理模式研究.[J]科技与管理,2009(11)

2 常凤波,柴中畅 连锁企业人力资源管理研究.[J] 企业活力,2004(12)

3 斯莱克等著,熊晓霞等译 运营管理(第5版) .[M] 北京:中国市场出版社,2008

卓越绩效评价准则篇8

一、指导思想

以科学发展观为指导,全面贯彻落实市委、市政府关于加快转变经济发展方式的各项工作部署,实施新兴产业发展“445”计划、传统产业升级计划、新兴产业培增计划、服务业提速计划,加快管理创新步伐,实现质量工作上台阶、上层次、上水平,切实提高城市的综合竞争能力。

二、工作目标

力争通过五年的努力,全市企业的整体质量水平明显提高,抗风险和可持续发展能力明显增强,企业管理能力和水平明显进步。

2011年工作任务:确保省级以上名牌产品生产企业100%有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准,规模以上企业培训面达20%以上;重点在纺织、冶金等产业建立卓越绩效管理示范基地;培育“市市长质量奖”企业1—2家。

“十二五”期间工作任务:确保省级以上名牌产品生产企业100%有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准,规模以上企业培训面每年新增10%以上;重点在新兴产业和“445”计划建立卓越绩效管理示范基地,树立卓越绩效标杆企业5—8家,培育“市市长质量奖”企业5—8家,培育争创“无锡市市长质量奖”企业3—5家,积极培育企业争创“江苏省省长质量奖”。

三、主要工作

1.继续开展标准宣贯培训。

继续聘请质量专家举办《市市长质量奖评定标准》暨《卓越绩效准则》标准宣贯培训班,进一步推动企业对标准的学习和实践,帮助企业正确理解和全面贯彻实施国家标准,追求卓越的质量经营,持续开展企业培训和交流活动,营造学习交流的氛围,为推动市长质量奖奠定基础。

2.积极推行首席质量官(CQO)制度。

首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是进一步落实企业质量主体责任,在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手。相关职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设,积极传播先进的质量理念,倡导企业建立卓越绩效管理模式,引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展,推动企业质量文化建设。企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径,动员符合条件的人员参加全国质量工程师考核,使之有能力承担实施企业名牌战略、技术标准战略和质量发展战略的推进工作。

3.加快质量诚信体系建设。

积极组织开展企业质量信用评价的申报评定工作,加快产品质量信用体系建设的步伐。要不断强化经营主体的诚信意识,使企业真正认识和理解信用体系建设的重要意义和作用,促使其主动创新、提升综合能力,要加大监管力度,完善质量信用体系运行机制,探索创新诚信建设新举措。

4.强化卓越绩效示范基地的作用。

目前,我市兴澄特种钢铁有限公司、江苏法尔胜泓昇集团有限公司为“无锡市市长质量奖”获奖企业,兴澄特种钢铁有限公司、江苏法尔胜泓昇集团有限公司、江苏阳光集团有限公司、海澜集团有限公司为“市市长质量奖”获奖企业,兴澄特种钢铁有限公司被无锡市政府树立为无锡市冶金行业卓越绩效管理示范基地,江苏法尔胜泓昇集团有限公司2010年通过了省卓越绩效管理孵化基地的现场评审。要利用好现有卓越绩效管理示范基地这个平台,加快省市级示范基地建设步伐,充分发挥基地培训功能、传播功能、辐射功能,为实施卓越绩效管理模式的企业分享经验,提供交流平台,及时提供国内外最新的质量管理方面的工作动向,使之成为卓越绩效管理的培训基地、人才基地和示范基地。

5.继续深化“质量专家服务进企业”活动内涵。

加强本地企业间的互相交流和学习,发挥我市本地管理人才在质量管理和质量活动中的作用,要进一步总结去年全市“质量专家服务进百企”活动取得的成绩和经验,寻找、提练管理案例,整理汇编学习。继续开展“标杆对比”活动,帮助指导企业以国内外质量管理领域的优秀企业、知名企业为标杆,引导企业在质量控制、标准水平、计量手段、自主创新等方面找差距、查原因、定措施,提升管理水平。

6.充分发挥“市长质量奖”引领作用。

要充分发挥“市长质量奖”对组织管理的引领、推动和服务作用,使之成为全社会参与管理创新的重要引擎。一是坚持评定标准。要遵守《市市长质量奖评定管理办法》的有关规定,严格采用卓越绩效标准评定市长质量奖,保证评定工作的科学性,确保评定结果的“含金量”。二是坚持外延拓展。要把“市长质量奖”的评选范围从工业企业、拓展到商业企业、对群众社会生活密切相关社会服务等领域,打造高水平的社会服务业。三是鼓励培育攀比意识。积极扶持企业积极争创“无锡市市长质量奖”和将要启动的“江苏省省长质量奖”,真正引导企业实现技术、管理和组织的创新,以形成具有特色的技术和管理创新双轮驱动的发展道路。

7.完善工作推进机制。

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