计量业务工作计划范文

计量业务工作计划篇1

1.1缺乏复合型人才，人员结构不适应优质服务工作需要。据调查，计生服务站人员中，非专业技术人员少，服务站专业技术水平不高，知识面不广，业务素质低，复合型人才极其缺乏。而且，缺乏应用技术人才，即使配备了先进设备也没多大用处。1.2综合服务能力不高，难以满足群众需求。计生办人员少，技术难配套，大部分人员技术单一。人们的信赖度不高，对计划生育服务工作的不了解及对免费服务的质量的不满意或不信任等。1.3服务体系和组织网络不健全，长效工作机制还没成型。服务站人员编制少，很多工作业务不能正常开展。而且，管理制度不完善，工作人员积极性不高，服务意识不强，思想观念陈旧，影响计划生育优质服务的开展。1.4计生经费不足。服务站是非盈利性机构，正常开支靠国家财政拨款和节育手续及“三查”补助。然而，由于经费短缺，很多工作业务难以开展，极大影响优质服务工作的开展。1.5医疗技术水平和基础设备落后，技术水平不适应现代科技发展和市场竞争需要，阻碍计划生育服务工作的发展。

2.探究提高计划生育优质服务工作的方法

2.1加强计划生育服务工作宣传，转变群众意识观念，全面提高优质服务质量，增加群众信赖度，为群众创造一个安全，可信，方便的服务条件和环境。人口与计划生育优质服务工作必须把坚持宣传教育放在计划生育工作的重要位置，将计划生育服务工作宣传融入到全面建设小康社会、精神文明建设和社区建设的整体规划当中，以人为本，优质服务。此外，加强宣传计划生育服务政策，广泛深入宣传人口和计划生育法律节育知识，文明进步的新型婚育观念，安全有效避育节育知识，提高广大群众自我保健意识和能力。

2.2计划生育技术服务规范化和优质服务的推行，是一个不断摸索前行的过程。要提高服务技术质量，首先就要提高计划生育工作有关人员的专业化水平，引入更多高学历水平的专业技术人员和行政管理人员。培养计划生育服务专业技术人才，提高医疗质量。加强计划生育技术服务有关工作人员本职业务的学习和进修以及职业素养，掌握更多的优育节育和生殖健康方面的知识，提高自身技术水平，及人员的服务水平和服务能力。

2.3光有高水平的工作人员，没有先进完备的计生服务设施和条件也是不够的，各地政府应加大财政投入，提供充足经费。完善完备计划生育工作医疗条件，扩大宣传教育工作的规模，加强宣传教育工作效果。同时，服务工作人员提高计划生育技术服务水平的重点要涵盖医疗技术，宣传技术，咨询技术等各方面，做到全覆盖的计划生育知识普及，提高群众自身计划生育的意识和自主性。

2.4发挥优势，合理布局，改革管理管理体制，落实服务工作人员的量化考核用激励机制调动员工的工作积极性和热情度，培养职工的爱岗职业精神。

2.5不断引进国外先进的医疗设备和医疗技术，为群众提供优质，放心的服务。2.6建立一个规范化系统网络，包括质量控制体系、社会保障体系、法律法规体系以及考核评估体系。围绕“创新服务机制、调整网络布局、增强服务功能、提升服务水平”的要求，加强区、镇、村三级计划生育服务机构的软硬件建设。此外，外出务工人员由于其流动性，在务工期间缺乏计划生育有效管理和服务，是计划生育服务工作的一个难点，如此建立健全全国育龄人口信息网络化系统非常重要，让外出务工人员在外和在家同样能享有优质的计划生育技术服务，扫除计划生育工作的盲点。

3.结语

基于目前的现状，要达到计划生育技术规范和优质服务的最终目标，我们任重而道远。然而计划生育优质服务有利于增强计划生育服务人员和管理干部的服务意识和职业素质，有助于改进宣传教育工作，有利于加强生殖健康知识普及和技术服务，以巩固低生育水平，完成从单纯控制人口数量向稳定低生育率和提高生殖健康水平相结合的转变，提高出生人口质量和群众生活品质，从而更好的实现以人为本的科学发展观，达到和谐社会的目标。以改进计生管理与服务为重点，最大限度的满足人民群众的需求、把稳定低生育水平、提高出生人口素质与增进群众健康和家庭幸福相统一，进一步提升计划生育优质服务整体水平，为我区全面建设小康社会和可持续发展提供更加和谐的人口环境。

计量业务工作计划篇2

（一）建立风险识别、评估和应对的机制 审计项目风险的大小不仅对事务所的利益造成直接影响，更是对审计项目的审计质量控制起决定性的作用，因此审计风险的识别和评估是每个事务所承接业务的关健。不论是执业理念还是资源管理的支持系统中，在具体的审计业务执行过程中，风险的识别和评估始终贯穿交叉其中，通过不断了解、判断、改进的循环过程。注册会计师在承接业务初期应该对被审计对象背景环境充分了解，识别被审计对象重大错报风险并评估错报风险的程度。这个了解过程并不是只在业务初期进行，在业务执行过程中也应该不断地持续地跟进，根据新收集到的信息对被审计对象及其环境有新的认识和了解，不断更新，客观地了解客户的内外部环境和准确地识别评估其可能存在的所有重大错报风险，从而采取有效的审计程序和措施，控制审计风险在可接受的范围之内。因此，事务所的审计质量控制体系的业务执行制度的每个环节包括客户关系和具体业务的接受与保持、审计计划、业务指导监督与复核、咨询意见分歧、业务工作底稿等也应该充分体现风险的识别、评估和应对的特点。

（二）建立客户关系和具体业务的接受与保持机制 审计质量控制应该从源头抓起，即客户关系和具体业务的接受与保持开始控制。具体业务的接受是会计师事务所一项审计业务的开始，客户关系的保持是审计服务的连续性。承接什么样的业务，服务什么样的客户直接影响着会计师事务所的审计质量。倘若服务的客户自身的诚信或职业道德出现问题，虚报会计信息，承接这样的客户将存在着很严重的审计风险。因此，会计师事务所在承接新业务或者继续保持原有业务的时候，应重点考察被审计客户的内部控制制度及运行状况，被审计客户管理层的诚信、职业道德、独立性，对出具正确真实的财务报告的重视程度，企业的持续经营能力等信息；还应该考虑会计师事务所自身承接业务的专业胜任能力、时间、人力资源信息和技术资源等，识别风险、评估风险，谨慎决策是否承接该业务。承接业务和保持业务应形成制度化，会计师事务所应设立专兼职的风险管理部门和管理人员，设计业务承接表，建立客户台帐或档案，利用好业务承接保持表和项目管理表，区别对待首次承接项目和非首次承接项目的管理，利用电脑软件和网络技术反映项目动态变化，以便实时掌控客户情况。

会计师事务所还应该设计项目管理表对承接的业务实行实时控制，内容应包括项目号、防伪标识、完成进度、人员在岗情况及工时考核等具体内容，贯穿项目的整个流程。会计师事务所能通过项目管理表知晓项目的进度情况，所耗人工，对人员在岗情况也有了解为人员在项目间的调配提供信息，让事务所的管理层能从总体上把握事务所的整体项目运行情况和风险控制情况。

（三）建立审计计划机制 审计计划是保证一项审计业务顺利有序完成的根本保证。审计工作前制定科学合理详尽的审计计划能帮助审计人员思路清晰地有重点针对性地审查账目，取得必要的审计证据并据此得出正确的审计结论，完成审计目标。编制审计计划应该有该项目的项目负责人完成，包括总体审计策略和具体审计计划，编制完成后应申报上级业务负责人审核批准才能予以执行。总体审计策略用以确定审计范围、时间和方向以及审计资源，并指导具体审计计划的制定。具体审计计划比总体审计策略更加详尽，包括获取充分适当的审计证据以将审计风险降至可接受的低水平，项目组成员拟实施的审计程序的性质、范围和时间等。具体审计计划包含风险评估程序、进一步审计程序和其他审计程序。审计计划需要了解被审计单位的基本情况以及初步评价其内部控制，了解被审计单位内部审计工作的可利用性和拟依赖程度。初步判断审计风险并确定重要性水平，用来确定审计过程中所需要的审计证据的数量和拟实施的审计程序。在以风险为导向的现代审计中，风险评估程序是不可少的。同时，审计人员应对被审计单位的内部控制实施符合性测试，只有当内部控制可信赖度高时，可以适当减少实质性测试，当内部控制不可信赖时，则应该加大实质性测试程序。对于进一步审计程序，各事务所应根据具体的业务性质和内容对其进行设计和裁剪。中国注册会计师协会或者京华注册会计师协会提供参考的审计工作底稿是根据制造行业的审计工作设计的，有些地方对于其他行业会用不到或者不适用，因此在审计计划阶段应对审计程序的裁剪设计有所考虑，不要直接套用仅供参考的审计工作底稿模板。审计程序要能体现和达到审计师的审计目的。同时，审计计划还应该对审计人员分工和审计日程安排等有详尽的安排。实际执行过程中，可能会和预期计划的情况不一样，审计人员必须对审计计划作出合理的修改或者补充。审计计划不是一成不变的，而应当是个连续、动态的过程，根据审计工程中出现的问题持续不断的更新和修改计划，计划的修改和完善应该是贯穿于整个审计工作过程中。

（四）建立业务指导、监督与复核机制 项目风险与质量控制是个连续动态的过程，应该在审计项目的执行过程中对其进行指导和监督，项目风险及质量管理控制应贯穿于项目执行过程中，项目负责人应按其职责要求对各级次项目组成员的业务工作给予充分的指导、监督和复核，以合理保证会计师事务所能够按照法律法规、职业道德规范和业务准则的规定执行业务，根据具体情况出具恰当的报告。

项目负责人应当根据项目组成员的学识、经验、能力进行合理分工，通过适当的团队工作和培训，使项目组成员清楚了解所分派工作的目标，指导其完成所分派的工作。项目负责人应充分利用好审计计划，明确项目组成员各自的责任。如，各成员在该项业务中承担的具体审计任务，拟实现的具体审计目标，拟实施的具体审计程序及拟获取的审计证据等。从而对审计成员做出针对性的指导和监督。

项目负责人应当监督业务的执行，主要监督工作包括：追踪业务进程，了解业务的进展情况；考虑项目组各成员的素质和专业胜任能力，以及是否有足够的时间执行工作，是否理解工作指令，是否按照计划的方案执行工作；解决在执行业务过程中发现的重大问题，考虑其重要程度并适当修改原计划的方案；识别在执行业务过程中需要咨询的事项，或者需要由经验较丰富的项目组成员考虑的事项。

在完成业务指导和监督的同时，复核是整个审计过程中的关键，会计师事务所应制定项目组内部复核制度，可考虑执行三级或五级复核。一级复核工作应在外勤工作结束前完成；二级复核工作应尽可能地在外勤工作结束前完成；三至五级复核工作应在出具审计报告前完成。会计师事务所可根据具体情况减少或增加复核级次，对于规模较小的审计项目，签字注册会计师和现场负责人可以为同一人。各级复核人员应履行各自的复核职责，复核责任不能互相减轻、替代或免除。会计师事务所对设立有分支机构的，除执行一级至三级复核外，应对高风险项目、重大项目、和分支机构及项目负责人认为有必要进行复核的项目，会计师事务所应根据各事务所制定的质量控制制度和历史财务信息审计项目质量控制办法的有关规定进行四至五级的复核。

（五）建立咨询、意见分歧机制 项目组人员在业务执行中遇到疑难问题或者争议事项，如重大的技术、职业道德及其他事项等，应当考虑以适当方式和渠道进行咨询，避免随意处理或回避。项目组内部应形成良好的咨询、研讨氛围，业务人员遇到疑难问题时，应及时向项目组其他成员或项目负责人咨询。如果疑难问题或争议事项在项目组内部无法得到解决，项目负责人可将问题以及所有相关的事实以书面形式提交技术与质控部（主管人员）。技术与质控部（主管人员）应及时回答项目组提交的问题，并以书面形式反馈咨询意见。对于技术与质控部无法解决的疑难事项，可由技术与质控部向会计师事务所内部或外部其他具备适当知识、资历和经验的专业人士咨询。被咨询人员不能替代项目负责人的职责，各级负责人应切实履行其职责。项目组应当完整、详细地记录寻求咨询的事项及咨询的结果（包括作出的决策、决策依据以及决策的执行情况），咨询记录应当经被咨询者认可见图1。

会计师事务所应当制定政策和程序，以处理和解决项目组内部、项目组与被咨询者之间以及项目负责人与项目质量控制复核人员之间的意见分歧。形成的结论应当得以记录和执行。项目负责人应当编制意见分歧解决表，记录意见分歧的解决方式、解决过程以及结论。在意见分歧得到解决之前，项目负责人不能出具业务报告。

（六）建立业务工作底稿归档机制 事务所应建立业务工作底稿的归档工作，业务档案应按单项业务整理、保存。如果针对客户的同一财务信息执行不同的委托业务，出具了两个或多个不同的报告，应当将其视为不同的业务，分别将业务工作底稿归整为业务档案。业务档案中应保存有效的审计工作底稿。已被取代的审计工作底稿的草稿或财务报表的草稿、对不全面或初步思考的记录、存在印刷错误或其他错误而作废的文本以及重复的文件记录等不应保存在业务档案中。

保存在业务档案中的资料文件必须为经过适当签字批准后的文件，具体包括：业务承接（保持）评价表、业务约定书、总体审计策略、具体审计计划、业务咨询情况表、意见分歧解决表、审计报告、审计小结、项目复核核对表、项目质量控制复核核对表、项目发文控制表等。业务档案中还应包括分析表、核对表、询证函回函、管理层声明书、有关重大事项的往来信件（包括电子邮件），对被审计单位文件记录的摘要或复印件、项目组内部或项目组与被审计单位举行的会议记录、项目组成员独立性声明书、与其他人士（如其他注册会计师、律师、专家等）的沟通文件、试算平衡表、调整分录汇总表、未更正错报汇总表等工作底稿。

业务档案可分为永久性档案和当期档案。永久性档案应与当期档案分开装订，以便更新。为保持资料的完整性以便满足日后查阅历史资料的需要，永久性档案中被替换下的资料也需保留。被替换下的资料应汇总在一起，与其他有效的资料分开，作为单独部分归整在永久性档案中。档案管理人员应按照会计师事务所业务档案管理制度的规定管理业务档案，保证业务档案的安全、完整。

在完成业务档案的归整工作后，未经项目合伙人的批准，任何人不得擅自改动业务工作底稿。在审计报告日后，如果发现例外情况要求注册会计师实施新的或追加的审计程序，或导致注册会计师得出新的结论，对确需修改现有业务工作底稿或增加新的业务工作底稿的，应当填写业务工作底稿修改审批表，经项目合伙人批准后方可进行。

业务档案的借阅。总所和分所业务人员因工作需要，在办理了相关手续后可借阅业务档案。如果客户要求获取业务工作底稿的部分内容或摘录部分工作底稿，项目负责人应当根据具体业务的特点，分析客户要求的合理性，在保证披露这些信息不会损害会计师事务所执行业务的有效性，或不会损害会计师事务所执行鉴证业务的独立性的情况下，谨慎决定是否满足客户要求，并应取得项目合伙人的批准。

二、我国中小型会计师事务所审计质量控制的维护制度

会计师事务所通过持续考虑和评价质量控制政策和程序，并对质量控制政策和程序的遵守情况进行监控，以合理保证这些政策和程序是相关、适当的，并正在有效运行。技术与风险管理委员会（或合伙人）应根据会计师事务所对质量控制制度的监控情况及法律法规、职业道德规范和业务准则的最新变化，及时修订质量控制政策和程序。

技术与质控部（或主管人员）负责会计师事务所业务质量的日常监管工作。质量监管人员应当监管业务过程中发现的质量控制缺陷，并且采取措施：（1）如发现业务质量问题，应及时与项目负责人进行沟通，指出问题及不足，并提出修改建议；（2）如发现质量控制制度执行不力，应查明原因，明确责任，确定处理方法，及时向技术与风险管理委员会（或合伙人）汇报；（3）如发现在理解或执行方面存在的问题，应及时告知培训部（主管人员），由培训部（主管人员）进行质量控制制度和专业标准的培训；（4）如发现是质量控制制度设计上存在的缺陷或薄弱环节，应建议技术与风险管理委员会（或合伙人）修订质量控制政策和程序；（5）如发现严重违反事务所业务质量控制制度的人员，应提交人力资源部（或合伙人会议），按照会计师事务所劳动人事管理制度的相关规定对其进行处理。

技术与风险管理委员会（或合伙人）每年应抽调具备适当专业胜任能力和经验的人员，组成业务质量控制检查组，对会计师事务所质量控制制度设计是否适当性和运行的有效进行评价，并对业务执行情况进行检查。检查结果应向合伙人会议报告。对每个项目负责人每三年应至少选取一项业务进行检查。参与业务执行或项目质量控制复核的人员不得承担该项业务的检查工作。

人力资源部（或主管人员）负责处理会计师事务所收到的针对下列事项的投诉和指控：（1）已实施的工作未能遵守法律法规、职业道德规范和注册会计师执业准则的规定；（2）未能遵守会计师事务所质量控制制度的规定。会计师事务所应设置投诉信箱，接收会计师事务所员工或外部关于业务质量方面的投诉和指控。会计师事务所应对投诉人的身份保密，未经投诉人许可，不得披露其姓名。为了便于开展调查和反馈调查结果，会计师事务所鼓励实名投诉和指控。会计师事务所收到投诉和指控后，应当及时调查投诉和指控事项。如果调查结果表明存在质量控制政策和控制程序设计或运行方面的缺陷，应修订质量控制政策和程序；或者存在违反会计师事务所质量控制制度的情况，应提交人力资源部 （或合伙人会议）按照会计师事务所劳动人事管理制度的相关规定对其进行处理。会计师事务所应当记录投拆和指控的调查过程、调查结果及处理情况，并将调查结果反馈给投诉人。

［本文系国家自然科学基金“公司社会责任、道德治理及其评价系统研究”（项目编号：70672060）和教育部人文社会科学研究规划项目“公司伦理结构与道德治理机制研究”（项目编号：06JA6300

14）阶段性研究成果］

参考文献：

［1］曾贞：《项目经理的人力资源管理与事务所质量控制》，《中国注册会计师》2004年第7期。

计量业务工作计划篇3

但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。

一、如何考核非业务人员的"业绩"

事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。 这里的要素有三：

A、"一定质量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作进度"。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。

没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

3、计划管理的原则

A、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。

B、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。

C、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。

D、"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中" 和"公议"。但"民主"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。

E、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。

这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。

二、 如何考核非业务人员的"素质"

企业对所有员工在"素质" 方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。

1、"素质"考核必须体现积极的价值导向

为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。

对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标" ，不宜如此面面俱到。

2、"素质"考评中究竟应该考察些什么

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下?quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。

3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言；这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开；而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。

4、考核如何与奖惩、任用挂钩

计量业务工作计划篇4

(一)计划管理的定义

计划是管理的首要职能，凡事“预”则立。所谓计划，本文中主要指的是将企业各个部门、各个单位的计划有机地统一起来，进行统一管理，制订实现目标的全局战略，将各项工作目标的实施要求进一步明确。这样不仅可以在一定程度上避免由十指挥失误而引起的经济损失，而且还能够充分利用多方资源，促使各个部门、单位之间达到有效的协调沟通，体现综合效应，提高企业的经济效益。所谓计划管理，主要是指有关部门编制、执行、调整、考核计划的过程。通过科学的预测，权衡客观的需要和现实的可能性，提出在未来一定时一期内要达到的目标及实现目标的途径，制定具体的行动方案及进度安排。

(二)计划管理的作用

计划是对未来行动的筹划与事先安排，有助十明确整个企业努力发展的方向;计划是控制管理工作的依据与标准;计划有助十识别未来的不确定性，避免企业盲目发展，可使计划管理的目标与企业变化的环境及企业发展的约束条件互相协调;计划可事先预测到实施后产生的结果，以便及时一采取应对措施。

二、计划管理工作在工程项目管理企业中存在的问题

(一)市场分析预测能力较弱

目前大多数工程项目管理企业在编制生产计划的过程中，一般是在企业当年的生产总量基础上上浮一定的比例，亦或根据上级单位要求的指标为基础编制本公司的生产经营目标，鲜少综合分析考虑市场因素。究其原因，并非缺少计划管理的市场观念，而是存在两方面的制约。一是上级单位硬性指标的限制。上级单位刚性指标的编制依据并非以市场因素为主导，而是以整个区域公司年生产总值达到既定值为目标，自上而下分配所致，带有强制性。二是公司本身缺乏令业的机构和令业的计划管理人员，缺乏对公司所处市场环境、行业背景的综合分析预测，不能够科学、准确地用数据分析市场走向及评估风险，计划编制工作缺乏技术支撑。

(二)计划管理制度不健全

企业尚未形成完备的计划管理制度体系。计划管理不是一个部门就可以完成的，更不是几个领导坐在一起研究讨论就能决定的。一个项目管理公司的计划往往按时一间分类，分为企业发展战略规划、中期发展规划(三年、五年规划)、年度计划、季度计划、月度计划和周计划，按内容结构划分为经营管理计划、品牌计划、人力资源计划、资金管理计划、培训管理计划和安全目标计划等多项内容，单凭一个部门或几个部门是难以完成的，需要将各有关部门有机结合，发挥综合效益。而有机结合的艺术就在十完美制度的演绎，如果没有完善的制度作为支撑，相关的工作就会存在脱节现象，计划管理的各个环节之间缺乏协调，影响企业计划管理工作的质量。

(三)计划指标之间存在不平衡现象

工程项目管理企业的计划管理，是由各项经营指标、财务指标、人力资源指标和安全指标等因素构成的，各项指标之间又相辅相成，相互制约。如需提高利润指标就应增加业务收入或减少生产成本，而增加了业务收入势必也增加了投入的成本支出，故在考量成本指标时一不能一味地要求控制在一定指标范围内，而是要同时一考虑该项成本对应增加的业务收入，才为合理。否则业务收入超额完成指标不扣分，而成本支出高十目标值被扣分，目标考核得分受到影响，就会制约企业扩大生产的积极性，使企业计划管理的质量受到影响，同时一还可能导致项目部之间利益分配不均的情况，影响企业内部和谐稳定。所以计划管理部门把大部分精力放在不断调整修改各项指标上，往往是年初制定，年中调整，年末再修正，必然使计划管理工作失去严肃性，浮十形式，丧失计划管理的职能。

(四)统计工作不能适应计划管理的要求

统计工作是计划管理工作的信息支撑系统。统计工作是自下而上的一项整理、汇总、监督、得出结论的工作流程，是以工作计划为依据在一定的考核期内(一般为月、季、年)对各项经营指标完成情况的统计汇总，是落实生产计划是否完成的重要抓手。而现实中统计过程浮十形式，由十统计工作涉及面少，统计任务繁重，统计人员令业能力和素质欠缺，往往未将基础资料及时一与财务部门和业务管理部门等相关单位进行确认核实，便简单地根据上报的数据照搬汇总成统计报表，缺少了对项目部生产经营情况的分析和判断，未起到对目标计划任务完成情况的真实反馈。

三、计划管理工作在工程项目管理企业的具体改革措施

(一)加强市场经济研究，提高市场经济调研分析水平

企业计划管理工作要牢固树立经济效益理念，把市场需求和企业服务能力作为编制生产计划的先决条件。为此，企业计划管理部门必须进行深入细致的市场研究，做好对市场范围、需求总量、政策导向和本企业项目管理市场占有率的调研与分析;做好对同地区同行业企业竟争力的比较研究;做好对本企业工程项目管理实力、市场承载负荷率和内部资源配置率等方面的分析与研究。市场调研分析水平的高低和预测方向的准确性直接影响企业生产计划的编制质量，影响计划经营数据的准确性和适当性。一个对市场行情走势分析不全面的企业，其计划管理工作就是纸上谈兵。

(二)改革完善计划管理制度和体制

目前工程项目管理企业所实行的计划管理制度和体制并不能符合工程项目管理企业的发展要求，故要提高计划管理的质量，促进企业高效化运转，对现有计划管理制度和体制进行改革和完善是不容忽视的。一是要不断提升企业领导人的计划管理意识，充分认识到计划管理工作在企业发展中所起到的重要作用;二是借鉴学习行业内优秀项目管理企业的成熟管理经验和技术，结合本企业实际情况，改革完善计划管理制度;三是组织令业管理人才不断地深入实践，依据行业管理定额制定出本企业项目管理所包含的各类定额数据，为今后计划管理工作提供基础性参考依据;四是实行定期考核制度，以计划目标为考核依据，对表现突出的工程管理项目部进行表扬和奖励，同时一对未完成计划目标的项目部进行批评和惩罚，确保计划管理工作的严肃性和执行力，使工作质量真正与生产效益挂钩。

(三)做好指标间的综合平衡，提高计划水平

计划指标之间平衡性差的主要原因有两方面，一是企业的计划指标体系实行分散管理，经营指标、财务指标和安全指标等分属不同的部门负责，缺乏综合概念;二是计划管理技术欠缺，往往只是各部门数据的简单统计，缺乏相应的计划工作手段来支持。故要解决这些不平衡和矛盾，首先，要对企业计划指标体系实行统一管理，由令门的计划管理部门负责管理，对计划管理的指标对象、指标范围、指标行业定额和指标可调整区间等计划内容作出整体定义，并根据年度上级单位或企业发展战略要求，提出总目标;其次，要深入研究计划指标之间的相互关系，由计划管理部门组织相关令业人员和项目部现场人员，对计划指标之间的制约关系和计划指标对应的工程项目管理企业现场工程实际情况作出科学研究，并采用现代化的系统分析方法和计算手段，做好各令项计划指标间的平衡协调工作，提高计划水平。

(四)提高企业统计工作质量，增强信息支持

统计工作是将计划内目标的完成情况用数字如实直观地反映出来，使企业领导对企业发展的实际情况进行全面系统的了解，并可依据统计结果制定出更为科学合理的计划，故企业计划管理工作离不开统计工作的信息支持。改进企业的统计工作，提高统计工作质量，笔者一认为主要从三方面入手:一是正确进行统计工作的分析评价，对工作质量和工作效率及时一进行评价，并把统计工作与经济管理工作结合起来，除圆满地完成各类报表的填报任务外，同时一收集各部门的经济管理指标，深入研究分析各项指标间的相互关系，研究其发展趋势和规律，进行科学预测，为领导决策提供数据信息，并可及时一采取有效措施解决暴露出的问题。二是提高统计人员的整体素质，加强队伍建设。结合企业实际发展情况对统计人员进行严格选择，并为统计人员创造不断学习的机会，加强令业培训，组织学习统计知识及相关业务知识等。三是建立企业统计工作的考核评价机制。工程项目管理企业统计工作的基础是各个项目部的原始经营数据，统计数据的真实性和准确性直接影响着统计工作的质量。所以要提高企业统计工作的质量，除了对基层单位统计人员进行培训学习外，还应建立严格的考核评价机制，工作质量与个人薪酬挂钩，并列入项目部生产经营目标考核内容中。

四、结束语

目前工程项目管理企业计划管理工作己满足不了市场经济和企业多儿化发展的要求。提高企业计划管理水平就必须以市场经济为导向，多做令业化深入研究，改变计划管理理念，完善计划管理内容，梳理计划管理流程，改进计划管理方法和手段，提高计划管理质量，才能逐步适应建立现代企业制度的要求，为企业健康稳定发展提供保障。

计量业务工作计划篇5

[关键词]财务 风险 预算管理

一、引言

在现代企业发展制度环境下，企业已经成为面向市场的竞争主体和独立的法人主体。作为企业，其经营与管理的最终目标是为了实现利润最大化，而利润最大化的实现离不开完善的财务管理。企业要想更好的生存并不断发展，必须以收支相抵、到期偿债为基础，以不断的增加收入，提高利润为前提，而这都离不开完善的财务管理。从财务管理和会计核算角度出发，现代企业许多风险在财务管理和经营运行的轨道后回到会计核算的层面，如果对此管理不善，这些经营风险就隐藏在会计要素中，体现为某些会计要素计量虚高，某些会计要素计量虚低，导致企业财务状况、经营成果出现脱离客观的偏差，继而可能影响正确的决策，导致企业经营决策失误。

二、企业财务管理风险分析

财务预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、调节、决策和目标控制的管理形式，是集事前、事中、事后监督于一身的一种有效的现代监督手段。在企业集团内部建立以全面预算管理为中心的财务管理运行机制，对建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。企业实施预算管理已经成为企业财务管理改革的重要取向。实施全面的预算管理需要采用增量预算，一般是在上年度预算执行的基础上，考虑预算周期内各种因素，调整预算的金额。实施全面的预算管理一般需要考虑企业的短期规划和长期发展，并根据企业的发展战略以及项目执行情况进行适当的调整。由于企业的经营的市场环境经常变化，所以预算调整需要考虑一定的弹性。如果企业预算管理缺乏弹性，必然会导致企业与外部环境不适应，继而会影响企业对市场的应对能力。因此，确定适当的弹性额度以及考虑市场环境和企业发展战略，进行全面的预算管理是企业首先需要重点解决的问题。一般来说，由于全面预算管理由于涉及的部门多、而指标多，导致企业实施全面预算管理存在一定的困难。一般来说，企业财务管理存在以下几个问题。重短期、轻长期，企业财务预算与企业发展战略长期种难以匹配。企业一般是以利润最大化为目标，按照市场规律运行。而企业的财务管理则在最大利润目标的前提下，往往服从于短期利益。未来一定时期的资产和经济效益状况，以及反映企业未来资产增值、保值的目标。预算管理的作用是通过预算体系把企业要实现的总利润目标分解落实到企业的各责任主体，它可以是企业一个职能部门、分公司、车间、班组，直至个人。并明确界定各责任主体的责、权、利及相互之间的关系，从而保证企业生产经营活动的协调运转。同时，在此基础上最大限度地调动其积极性，强化其责任感。通过预算管理体系的建立，可以将原来只是由少数高层管理人员进行的管理工作，转变为由全体员工都参与管理。预算落实、执行的过程是一个全员参与的过程，每个责任主体就是一个管理主体，使员工真正树立主人翁意识，才会真正关心企业发展；同时，在企业内部各责任主体之间模拟市场管理，各责任主体的经营活动提前可控性，推动了各责任主体为达到责任目标的要求而努力，当然也就实现了企业经济效益的最大化。预算管理的关键在执行与监控。现代企业在经营发展，风险存在于企业的财务管理和经营活动中。缺乏预算管理，导致企业往往重资金总量筹集，　轻筹资结构安排。财务管理注重的是体现资源的综合利用，以及实现资本运行效益的最大化。这就要求企业高度重视资源结构，统筹安排，强调的是企业控制核心技术和核心资源，而将非核心产品外包。那么在财务管理上，需要统筹安排的不仅仅是自有资本的购买和安排，而且还需要考虑外包预算管理。注重资金总量的安排，轻视资金的结构安排，会导致企业在具体的项目运行中，部分环节捉襟见肘，而部分环节可能资金过度充裕，无法实现资本的最佳使用。同时由于企业缺乏预算管理，一般企业都是重当期收益，轻远期风险控制。这就会导致对于企业的长期的发展规划缺乏有效的财务管理及其规划支撑。企业发展规划与企业的财务战略管理以及财务预算管理决策分不开。企业重视短期的收益，而忽略长期的发展规划的做法，会导致财务运筹高度集中于当期财务管理。缺乏远期的风险控制会导致以下后果：企业财务高度投资于短期效益项目，企业远期战略规划，缺乏资本支持；企业资本运行结构不合理，高度投资于某一短期高效益项目，导致企业运行风险提高。现代企业管理要求建立完善的预算管理制度，各项财务的支出和使用都以预算管理为依据，但是现代企业在财务管理中往往都缺乏合理的预算管理。具体表现如下。其一，企业的财务预算前提不科学；其二，对于企业财务预算各级领导思想不统一，执行标准不一致；其三，企业预算执行缺乏有效的监控；其四，预算考评定位比较低。

三、加强预算管理，按照财务计划控制风险

计划分为公司计划、产业计划和企业计划，分别由相应的经营计划和工作计划构成。经营计划包括生产计划、营销计划、财务计划、三定计划、项目投资计划、固定资产购置计划、采购计划（含招标）、设备大中修计划、技术改造计划和新产品开发计划等。按照财务计划控制风险是指对计划编制、审核、执行、调整、考核与兑现全过程的管理。采用的原则包括科学性原则，结合上年度计划完成情况，对照发展战略目标，制定年度计划，保证计划的管理效率和效果；客观性原则，计划指标、措施符合公司及企业的经营实际，指标分解均衡、客观；严肃性原则，突出计划在各项工作中的基础地位和作用，计划一经审定严格执行，不准擅自调整，严格考核、兑现。

1.按照计划编制财务预算

工作计划包括重点工作计划、例行工作计划、会议计划、认证计划、招聘与培训计划。计划编制依据包括：公司、产业及企业的三年规划、五年战略；公司、产业及企业近三年主要指标完成情况；新企业、新增项目以“可研报告”确定的指标为依据；市场发展趋势、需求状况及预测；充分考虑技术改造、项目投资等指标影响因素，发掘企业指标增长潜力。编制方法，采用自下而上，上下结合，双向协调、互动；是以最小经济核算单位为起点，逐级审核、汇总。编制要求以主要指标为核心，各项计划要围绕主要指标编制。生产企业重点围绕成本、产量、质量指标编制计划，销售企业重点围绕销量、价格指标编制计划；根据计划要求，分别按照“项目、生产线、品种、区域”等细化编制，月份指标、工作进展情况，要有具体的计划安排和工作部署；确定主要指标及各专项计划。年度计划编制依据要全面、具体、突出重点，对各种增减利因素要全面分析，以“计划纲要”形式对全年计划情况进行总体描述；每季度最后一个月细化下季度计划，并按月份进行量化分解。季度计划要结合市场变化、上季度指标完成情况及企业生产经营状况细化编制；每月最后一周，根据上月计划完成情况和当月计划指标调整下月度计划执行方案。方案要指标明确，策略、措施具体且有针对性和可操作性，完成时限及责任人明确，相关工作衔接、配套；年度计划、季度计划、月度计划执行方案以及相应的表格，要规范完整、指标具体、提报及时、保证质量。

2.计划的审核

计划审核主要对利润、收入、产量、销量等指标计划及其影响因素、变动幅度进行审核，评价指标的合理性；审核成本费用计划，主要对成本费用计划的影响因素、降低措施及变动幅度进行审核，评价成本费用的合理性；审核技改、项目投资、固定资产购置计划，主要对技改、新增项目及固定资产购置的必要性、可行性、经济性、规范性进行审核，确保重点项目的实施审核资金收支计划，重点审核资金收支依据、平衡措施等，确保经营活动顺畅；审核营销计划，重点审核营销方案、营销策略、广告宣传计划及营销措施，确保营销效益；审核计划编制程序、标准及相应表格的规范性、完整性，评价企业计划编制质量。审核方法与要求包括对比分析审核，以同期、同行业及预测指标为审核依据；逐级分解审核，企业自审为主，公司部门审核为辅，按业务流程及计划构成逐项分解审核；专项专业审核，各专业部门结合企业分类管理，对专项计划进行专业审核；同步协调审核，以专业为主线、以产业为主体进行纵向与横向的协调与沟通，保证公司、产业及企业间指标的动态平衡。计划一经审定，即作为公司年度经营工作的依据，公司部门和企业须认真组织落实。计划实行过程管理，对计划执行情况，须按项目及时跟踪，企业按日上报各项指标，产业按旬分析，公司按月总结，对执行中出现的偏差，及时分析原因并采取措施。公司通过审计、调研及专题会，对计划执行情况、重点工作及工程项目进展情况跟踪检查、指导，按旬、按月总结、分析。计划指标一经审定，原则上不予调整。出现以下情况之一的，半年进行调整：外部经营环境发生重大变化，使现有计划失去指导意义；内部发生重大调整，原计划编制依据发生变化。

3.计划指标的调整

计划指标调整须经公司审计、调研确认，并经公司总裁办公会批准。计划考核实行“四级考核”制，即公司对企业、企业对车间、车间对班组、班组对个人逐级考核。计划指标须层层分解，逐级签订责任书，并将计划执行结果与薪酬挂钩　。计划指标发生调整的，按调整后的计划指标考核兑现。计划执行效果的考核与兑现，按公司《经营责任书》及相关规定执行。未按本制度执行的，公司有权对相关责任人予以经济处罚和行政处分，直至追究法律责任，将财务风险降至最低。

四、财务预算管理的考核评估

公司在监控实际结果的基础上，对公司各部门以及员工进行考核，考核采用业绩评定表和工作标准法两种方法相结合。首先成立预算考核工作领导小组，由厂长和相关部门负责人组成。预算考核工作领导小组负责组织实施预算工作实施情况的考核工作，决定与考核工作相关的事宜。预算控制一般分为事前、事中、事后三阶段控制，通过年度预算确定前做充分沟通，与各责任中心经理每一项都过一遍，并结合年度责任中心工作计划，同时取得人力资源部、责任中心的上级主管的配合，共同完成预算前的工作。同时做季度的滚动预算，通过对比以前各期的预算执行情况，结合本季度的工作计划，重新调整当季度预算。并且，通过预算控制表，控制日常的预算执行行为，每月一次，将工作计划与预算中存在的差异，以追加、调减、推迟、提前等方式给予调整，由相应权限审核确认。每月底，由财务部提供各责任中心的预算执行情况表（由ERP系统支持，将每月的预算在基础资料中录入，并随时控制日常的支出行为），及时反馈预算执行状况，并将预算差异（正负两方面，不得超过5%）反馈到人力资源部，由人力资源部根据制定的预算考核指标及时考核，每季度一次，年终算总账。对部门主要采用业绩评定表法。根据年初分配到每个部门的预算指标，结合各部门完成的情况，对各部门的工作业绩进行综合考核。考核各部门预算期内任务完成情况。对考核成绩按照优秀、良好、合格、稍差、不合格五个等级考核，定量考核排位靠后的10%人员进行岗位绩效工资档次下调。对于优秀部门奖励5万元。对员工的考核主要采用工作标准法，重点考核工作质量和效率，考核子公司优秀个人给予5000元奖励、集团公司优秀个人1万元奖励。对年终靠后10%的个人，给予扣除年终奖金的惩罚。通过严格的评估审核，做到有奖有罚，控制财务管理风险。

参考文献：

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[2]栾洪文.加强煤炭企业财务预算管理的几点建议[J].中国外资，2012-09

[3]黄艳.企业全面预算管理问题研究[J].企业经济，2010-09

计量业务工作计划篇6

关键词：全面计划管理；火力发电企业；应用

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）02008903

1全面计划管理概述

全面计划管理就是企业通过计划这个管理手段，将企业生产、销售、可持续发展等各个环节统一起来，为实现企业效益最大化这个目标而进行的综合性管理工作。全面计划管理的特点是全方位的、全过程的和全员性的。

企业是由劳动力、劳动对象、劳动手段、资金、信息五个生产要素（子系统）组成的。为了合理地组织这五个生产要素进行生产经营活动，企业必须建立管理层次，设置职能部门，划分生产阶段与环节，以达到有效管理的目的。企业生产经营活动的全过程，既包括生产活动过程，也包括流通活动过程，所有这些活动的好坏，都直接关系到企业生产经营总目标——综合经济效益的实现。全面计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。

全面计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。

全面计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

管理工作目标化，是指企业的整个生产经营活动和管理工作都要有一定的目标。即在全企业范围内建立多层次的目标管理系统，企业不仅要制定长期，中期和短期的生产经营总目标，而且还要按层次制定保证一级目标得以实现的二级目标，以及制定保证二级目标得以实现的三级目标。目标从高层到低层应逐步具体化。企业的各部门也要根据企业的生产经营总目标制定出自己的目标，如产品生产目标、产品销售目标、技术服务目标等。这样，企业不仅有纵向的，多层次的目标系统，而且还有横向的，各个部门的目标系统，形成纵横交错的目标网。企业内部上下左右都用目标组织起来，成为统一的行动计划来指导各级，各环节，各部门和每个职工的行动。

计划管理系统化，是指计划管理的内容，手段要全面配套，形成系统。即计划指标系统化、计划内容全面化、信息资料系统化。

计划指标系统化，是指企业的计划指标应该是全面的，即它不仅有经营、生产、技术方面的指标，还应该有教育、服务、生活等方面的指标；不仅有数量指标，还应该有质量指标；不仅有考核指标，还应该有控制指标；不仅有企业的综合指标，还应该有各职能部门，各生产经营阶段的具体指标，也就是要把反映企业各方面经济现象数字特征的各种既不相同又有联系的计划指标综合起来，构成完整的计划指标体系来加以制定、执行和检查，才能反映生产经营活动的整体及其内在联系，才能反映企业全面计划管理所要达到的全部目标。

计划内容全面化，是指计划不仅应该有各种计划指标，还应该表明要求干什么，确定由谁来干，规定什么时候干，怎样干，如何考核等。即还要指定贯彻执行者，规定时间进度要求，确定工作方法和措施。计划不进行控制，就不能起到指导生产经营活动的作用；如无计划，执行控制也就失去了依据。

信息资料系统化。企业制定计划需要有足够的外部与内部的信息，在贯彻执行计划时也要了解市场需求变化，内部各单位计划完成情况等信息，以便根据执行过程中出现的偏差进行控制。企业实行全面计划管理，就必须建立完整的信息系统，完整、准确、及时、科学地搜集、整理、检索、保存和传递有关信息。

2火力发电企业中全面计划管理的内容

火力发电企业是一个将能源进行二次转化的企业，即将煤炭转化为电力，而电力的不可储存性也导致了火力发电企业的生产和销售必须是同步的。作为预先筹划全局，获取效益最大化的全面计划管理方法就因此在火力发电企业中具有极其重要的地位。作为最基础的火力发电企业在当前的经济体制下，发电厂一经建成，其主要的目的就是年获取效益最大化。因此，火力发电企业中的全面计划管理，往往是指年度的全面计划管理。根据火力发电企业的生产销售特点，全面计划管理主要应包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、安、反、技措项目计划、技术监督项目计划、科学技术进步计划、人力资源计划、党群工作计划。如有扩建计划，还应包括基建投资计划。

其中生产经营计划是其核心，其他计划是生产经营计划的辅助或补充。

具体地来说：生产经营计划主要是从宏观上来把控火力发电企业全年整体生产经营走向，明确公司生产经营工作的奋斗目标。按照火力发电企业的特点，其内容应包括安全目标、主要生产经营目标（发电量、综合厂用电率、供电煤耗、入炉标煤单价、费用成本、利润、资产负债率、二氧化硫排放量、氮氧化物排放量）、主要生产经营目标完成措施计划等。

生产技术指标计划主要是从机组自身实际出发，在当前外部市场环境下，合理运用管理手段、节能降耗技术手段，采取最佳的运行方式，使机组自身技术参数达到最优值或设计值，保证机组自身消耗最小，使机组的经济性最优，是确保全年生产经营计划完成的重要组成部分。其内容应包括指标参数分解表（负荷率、机组效率：即汽机效率或热耗、锅炉效率、汽机真空、凝结水温度、给水温度、锅炉氧量、锅炉排烟温度、补水率、主汽温度、再热汽温度、再热减温水量、污染物排放绩效、油耗、水耗、生产厂用电率等反映机组经济性的参数。）、上述指标完成计划采取的措施和效果、负责人等。

检修维护项目计划是以提高机组可靠性，保持或修复机组功能和经济性为目的，充分发挥点检定修管理职能，为持续不断提高检修维护水平，综合提升公司设备管理能力而进行的指导性计划工作。是生产经营计划中收入、成本列支计划的基础之一。其内容应包括机组或设备可靠性分析、检修计划项目、维护项目计划、完成检修维护项目计划的组织措施、技术措施等。

安、反、技措项目计划主要是为保障设备和人身安全，提高现场设备、装置安全性、合理性、经济性而进行的投资计划。是生产经营计划的主要补充部分。其内容主要包括立项理由、预算费用、投资后的效果、计划实施时间等。

技术监督项目计划主要是为保障设备安全、经济状态，保持设备状态处于可控、在控而进行的定期工作计划。其主要内容包括化学、节能、金属、环保、热工、振动、绝缘、继保、电能质量、计量等。

科学技术进步项目计划主要是为解决生产经营实际中遇到的难度较大、技术要求高或火技术复杂的问题以及践行行业的新理论、新技术的应用而进行的科研或技术改进项目计划等。

人力资源计划主要是为了提高人员技术技能、管理水平，保持企业可持续发展而开展的工作计划等。

党群工作计划主要是为了保持职工队伍稳定、提高员工思想认识，构建和谐企业而制定的工作项目计划等。

3火力发电企业全面计划管理体系

全面计划管理是全员参与，全过程的工作行为。因此应首先建立全面计划管理组织机构，以规范全面计划的编制、落实和奖惩，使计划的制定更加科学，更加符合实际生产情况，能切实地覆盖和指导生产经营全过程。

全面计划管理体系应包括组织机构，计划编制、审批制度，计划落实、监督、反馈制度，计划调整制度，奖惩制度等。

（1）发电企业的全面计划管理组织机构一般是为更好地组织各生产经营职能部门协同参与全面计划管理，共同做好生产经营工作，实现利润最大化而设立的。全面计划管理机构，应形成以公司计划、生产、经营、教育、党群生活等各个职能部门为基础，以公司高层管理人员最终决策的组织机构。该机构的组成人员必须具备必要的检查、监督及考评职责和能力。同时具备全面掌握和了解生产经营各环节的职责和能力。

（2）计划编制、审批制度。全面计划管理的重要环节是全面计划的编制和审批。全面计划是企业全年工作的纲领性指导文件，是对企业应达或需努力达到的生产经营效益和社会效益的约束性文件。只有一份切合实际且又可以执行的计划才能满足企业效益最大化的要求。因此计划的编制对企业的全年工作至关重要。企业全面计划的编制应形成“两上、两下”的编制工作机制。即在年末的一个时段，全面计划管理组织机构全面计划编制要求，由各分管业务部门对全面计划中各自负责的部分进行计划需求的全面分析，预测未来一年的生产经营走势，初步编制业务计划目标，上报全面计划管理办公室，形成“一上”。全面计划管理办公司综合平衡各业务部门的业务计划目标，结合企业的生产经营发展战略，提出企业的各项主要生产经营计划目标，经决策层同意后，向企业各业务部门，形成“一下”。各业务部门依据主要生产经营计划目标编制业务指标的分解计划和完成措施，并上报全面计划管理办公室，形成“二上”。全面计划管理办公司汇总各业务计划，并撰写全面计划管理任务书，经决策层审批后，向企业，各业务部门按照审批后的全面计划管理任务书有计划地开展各项工作，形成“二下”。全面计划的编制、审批结束。

（3）计划落实、反馈、监督机制。全面计划印发后，重要的是执行，只有执行到位，才能将预计的效益和成果从纸面上、数据指标上化为实实际际的企业效益和社会效益。因此，企业应形成以业务部门为主要执行部门和反馈部门，以全面计划管理办公司为监督部门的机制。业务部门应根据全面计划管理目标和措施，将自己业务分管部分分解和细化到日常工作中，并定期将措施执行情况、执行效果、存在的问题反馈给全面计划管理办公室。全面计划管理办公室应定期或不定期的对主要生产经营目标和计划措施的执行情况抽查。对生产经营目标影响较大，且未完成或完成效果不佳的，应进行督察督办或限期整改。全面计划管理办公室应将全面计划管理的主要工作目标、经营目标的完成情况、存在问题定期向全面计划管理决策层，并向决策层提出计划调整建议。决策层则对反馈意见及时地分析，指导全面计划管理办公室和业务部门及时、适度地开展业务工作，并对目标计划进度、工作进度的适时调整，以及对任务的完成方式、方法及效果的确定。

（4）计划的调整。火力发电厂的生产经营是动态的、实时的，受外部市场环境即用电市场、原材料市场（燃煤市场）变化影响较大，同时也受设备和人员操作水平影响。此外，计划的准确性也受到各种客观或主观因素的影响。这都造成生产经营实际完成情况与计划经常会有偏离。为了使计划更具有指导性，调动全员参与的积极性，更好地保证企业效益最大化，应该对计划目标或指标进行部分调整。同时，为了保证计划的严肃性，突出计划的刚性执行，计划的调整应慎重，一定要有充分的理由，并应经过一定的程序，按照一定的调整原则来调整。

计划调整的时间一般应放在半年和三季度来进行，以利计划的有效执行和及时消除偏差。

计划调整的原则，对于生产经营目标来说，主要应考虑用电市场变化、燃料购进、资金使用、边际利润以及设备健康状况水平。对于检修维护费用以及其他项目计划来说，主要应考虑是否有利于设备健康、有利于控制成本、有利于职工教育、成长和生活等。

计划调整的程序，应遵循严格的论证——平衡——审批机制。任何个人、部门均可提出调整建议，并应经部门负责人审核后，方可提交全面计划管理办公室讨论。全面计划管理办公室综合考虑各种因素后，将平衡后的调整建议，提交决策层审批。决策层审批后，下发执行。

（5）奖惩机制。计划制定后，关键是执行是执行人是否积极执行，并千方百计地高标准的落实到位。奖惩机制的建立就是为了充分调动部门和员工执行计划的积极性，保障计划目标顺利实现。因此奖惩机制应覆盖全员，涵盖计划执行的全过程。

奖惩按照管理层次应划分为公司级奖惩和部门级奖惩。公司级奖惩应围绕公司效益的各项主要目标来设计，考评到部门。部门级奖惩一般由部门来制定，主要是部门为完成按照业务职能所承担的主要目标，而将各项目标细化为班组和个人承担的指标来设计，部门级奖惩应考评到班组和个人。

奖惩应坚持过程与效果并重、效益优先的原则，坚持同一项目计划不重复考评的原则，坚持灵活与刚性并重的原则。

4火力发电厂全面计划管理流程

全面计划管理流程是保障全面计划管理顺利实施、规范全面计划管理各环节行为的具体操作过程。按照全面计划管理体系，可分为全面计划管理目标计划编制流程、全面计划管理审批流程、全面计划目标调整流程、全面计划奖惩管理流程。

全面计划管理目标计划编制流程为：分析（市场分析、设备分析、人员分析）——确定销售目标—确定原材料消耗目标和采购目标、确定设备检修维护目标——确定生产技术指标、费用成本指标——制定各项计划措施————企业效益核算——企业管理目标考评原则确定——结束。

全面计划管理审批流程为：全面计划管理机构全面计划管理编制要求——各专业进行全面计划管理目标编制——全面计划管理机构汇总、提出企业全面管理目标计划——报经决策层——通过（目标符合公司发展战略）则结束，不通过（目标不符合公司发展战略）则根据决策层意见重新开始审批流程。

全面计划目标调整流程为：部门、个人、全面计划管理机构提出目标调整建议、理由——业务部门审核（不通过则反馈意见后结束）——报全面计划管理机构——综合平衡提出调整建议（不通过则反馈意见后结束）——提交决策层审批——结束。

全面计划奖惩管理流程为：部门定期提出计划完成情况——报全名计划管理机构——核实、综合考虑，提出奖惩建议——提交决策层审批——通过则结束，不通过则根据决策层意见调整建议后保决策层审批。

5全面计划管理体系在火力发电企业应用实例

在了解火力发电厂全面计划管理内容以及管理体系后，下面我们用一个实例来说明全面计划管理在火力发电企业中的应用。

按照全面计划管理体系要求，首先应成立组织机构。在火力发电企业应成立以公司总经理为组长，业务副总经理为成员的全面计划管理领导组。领导组是全面计划管理体系中的战略和决策层，其主要职责是指明企业发展和生产经营的思路及策略，审批全面计划的各项目标及措施，对计划的全部或局部调整具有最终的批准权，检查、督促、指导各业务部门高标准地按计划完成各项具体工作，并对完成情况进行奖惩兑现，将企业各部门、各环节、各岗位整合在一起，形成合力，实现企业效益最大化的目的。领导组下设办公室，办公室主任为综合计划部门负责人，成员为各业务部门负责人以及主要管理岗位人员。办公室是全面计划管理体系中的具体操作和执行层，其主要职责是按照企业生产经营发展的思路，组织各业务部门进行全面计划的编制；具体检查、监督各业务部门计划的完成情况，使计划能落到实处，形成闭环；对计划目标提出调整建议，按照奖惩原则提出奖惩意见，并贯彻执行将领导组审批后的决议。

组织机构成立后，关键在于计划的编制、执行、监督和奖惩。

计划编制的开始首先是目标的确定，对于火力发电这个承担国计民生的基础性行业来说，社会效益与经济效益应该并重，很大程度上社会效益比重更大。因此安全、环保是首先应考虑的。而安全、环保国家和行业都有严格而明确的规定和指标，火力发电企业从其规定就可以。由于电价严格管控，而燃料市场化的外部环境，火力发电企业需考虑的是如何在当前外部环境与保障社会效益的前提下，获得经济效益最大化，因此火力发电企业经营目标的确定在全面计划管理中是至关重要的，而反映经营业绩的主要指标利润也需要在几次的计划平衡后，通过全面预算来最终确定。

对于企业来说，经营目标的确定应该是在对市场研判下，明确企业的产品销售量。对于火力发电企业来说，产品较为单一，主要产品是电能。电量的确定受国民经济发展制约，具体地讲受所在区域电网平均利用小时、季节负荷曲线等制约，同时受设备健康水平、出力能力、操作水平限制，也受到边际利润、资金需求、燃料供应等的制约。因此，火力发电企业销售目标的确定首先要建立在各种分析上，一般来说要进行市场环境分析、设备健康状况分析、人员技能分析等。

市场环境分析主要包括用电量需求分析和原材料需求分析。用电量需求分析，应依据上年全社会用电量、社会发展趋势、发电企业建设、本企业所处地域经济发展以及本企业在行业中的比重和地位、所处地域发电政策等方面预测分析。而原材料需求分析，也必须依据整体经济环境对原材料供需的影响、本地域原材料供需情况、原材料运输能力、以及本企业承受原材料价格的能力即边际利润以及资金筹措等进行分析。边际利润是单位产品销售价格超过变动成本的那部分利益，对于火力发电企业来说由于燃料成本在可变成本中占98%左右，因此单位边际利润可简化为电价价格超过燃料成本的部分。单位边际利润应超过设定的边际利润即边际利润应超过固定成本、资金筹措的机会成本。

设备健康状况分析，依据设备运行经济性、可靠性参数、设备历年来的检修维护情况、设备在线运行时间、设备缺陷情况等进行分析，主要预测设备当前和将来一段时期内运行的经济性和可靠性是否能满足发电需要或必须停运检修时间。

人员技能分析主要应分析人员技能水平，人员技术结构水平，人员思想精神状态，人员岗位调动动态等，主要得出现有人员是否能满足企业连续安全生产需要的结论。

以上分析之后，便可以初步确定发电量目标值，同时也可初步确定设备消耗性指标，如供电煤耗、厂用电率、燃料消耗量、燃料成本、脱硫、脱销物料消耗量等。同时也可以初步确定设备定期检修维护工期以及检修等级等。

上述发电量目标、消耗指标以及检修维护指标初步确定后，便可由各业务部门针对具体的运营消耗指标、检修维护项目计划、安、反、机措项目计划、技术监督项目计划、科学技术进步、人力资源计划、党群工作计划等进行编制，并对完成该项指标计划和项目计划需采取的详细措施、预估费用、预计工期、责任人等进行筹划编制。

各项计划初步编制完成后，便可由全面计划管理办公室汇总并编制企业的全面计划，包括主要生产经营计划、计划调整原则和程序、奖惩原则与程序等。初稿后经预算管理部门进行全面预算后，便可形成公司的全面计划管理任务书，报经企业全面计划领导组进行审批。审批通过后即可印发。全公司各部门、各岗位均应严格按照计划完成各自承担的指标和工作任务。各业务部门应定期将指标和工作任务完成情况、存在问题书面汇报给全面计划管理办公室，全面计划管理办公室应定期或不定期检查各项目标完成进度、及任务完成情况，并将以上情况以及当前阶段存在问题、及解决方案、奖惩兑现情况汇报给全面计划管理领导组审批。需注意的是在此期间该计划编制、执行是多个专业协调并需经多个往复沟通完成的，因此需要全面计划管理办公司总体组织和协调。下面是计划编制和执行管理流程图：

6结论

计量业务工作计划篇7

第一，对内部审计现状的分析要立足于查找管理短板。要通过对企业内部审计环境与发展状况的系统分析，从内部审计战略定位、组织体系与工作机制、业务广度与深度、制度与标准建设、信息化水平以及审计人员胜任能力等方面查找制约内部审计发展的主要问题或者管理短板，对标内部审计先进单位和先进实践，确定发展目标，落实管理提升措施。第二，内部审计规划要以业务与职能规划为基础。业务与职能是组织赖以生存的基础和价值体现。因此，内部审计业务与职能规划是内部审计规划的核心内容。要以业务及职能规划为基础确立内部审计战略定位与发展目标，构建内部审计组织架构，配置内部审计资源，制定支撑业务规划发展的各项具体措施。第三，制定内部审计发展目标要切合实际。内部审计发展目标是内部审计规划的重要内容。企业应根据自身实际制定内部审计总体发展目标和各阶段发展目标，近期目标与长期目标要相互兼顾，有机结合。内部审计发展目标的制定应清晰、具体、可操作，能够量化的目标要素应尽可能量化。目标的制定切忌好高骛远，动辄“行业领先”、“国际一流”，看起来远大，实际上不着边际。第四，推动内部审计改革要先易后难，循序渐进。企业任何形式的改革都有可能涉及内部机构（岗位）职责、权力及利益的调整。内部审计规划实施过程中也可能会涉及内部审计组织体系的改革和人力资源的调整问题，有时牵一发而动全身。面对改革，我们不能知难而退，但内部审计改革不仅仅只是审计部门的事情，可能会涉及企业内部其他相关部门和单位，需要有良好的组织环境及相关配套措施作为支撑。在实际操作过程中，推动内部审计改革可先易后难，分阶段实施，确保平稳过渡。

二、加强组织领导，增强内部审计规划的认同度与约束力

企业内部审计规划的研究制定和具体实施不仅仅只是审计部门的事情，涉及企业的方方面面，需要企业董事会及其审计委员会、经理层、相关职能部门和子企业审计机构不同形式的参与。内部审计规划的研究制定如果只有审计部门参加，这样的规划很可能就是部门规划，其工作成果不可能得到企业的广泛认同，也不可能得到有效实施。第一，内部审计规划的研究制定应该在企业最高管理层的领导下组织实施。由于内部审计在公司治理中具有特殊地位，很多公司制企业内部审计章程明确，内部审计对董事会负责并向其报告工作，或者内部审计对董事会和经理层双重负责并向其报告工作。内部审计规划是企业内部审计工作的纲领性文件，对企业内部审计工作具有重要的战略引领作用。因此，内部审计规划的研究制定应该在董事会及其审计委员会或经理层的领导下组织，这样一方面可以准确反映管理当局意志，另一方面也有利于协调各方面资源，强有力推动规划的研究制定工作。第二，参与规划研究制定的范围要有一定的广泛性。研究制定内部审计规划涉及面广，制约因素多，需要企业上上下下、方方面面的支持、参与和协同。尤其是需要企业战略管理、人力资源管理、信息化管理、资产财务管理、纪检监察、子企业或区域性审计机构等部门和单位的实质性配合与参与。企业各相关部门和单位的广泛参与，有助于充分发挥企业内部各方面作用，凝聚广泛共识，提高内部审计规划研究成果的认同度，并最终确保发展规划的有效实施。第三，要严格内部审计规划评审与程序，确保内部审计规划的有效性与约束力。内部审计规划在提交正式审定前，可组织相关方面的专家进行评审，以确保质量，其最终成果应由企业最高管理当局审定批准后作为正式文件实施。

三、实现内部审计规划与企业整体发展规划及其他专项规划的纵向和横向协同

从企业发展规划的体系架构来讲，内部审计规划是企业战略发展规划的组成部分，是企业战略发展规划的子规划，属于职能规划范畴。一方面，内部审计规划应服从于企业整体战略规划，基于企业发展战略和整体发展规划来研究制定；另一方面，内部审计规划要与企业各项具体业务发展规划和人力资源规划、风险管理与内部控制工作规划、信息化工作规划、科技发展规划等其他专项职能规划相协同。内部审计规划不能脱离于企业大的发展环境而独立存在并推动实施，不能成为企业规划体系架构中的“孤岛”。内部审计规划的研究制定可以促进和推动企业内部环境的改善，但不能而且也无法颠覆企业现有的发展环境、管控体系与运行机制，不能偏离企业整体发展目标。如果偏离了企业整体发展目标，或者与企业其他专项规划不能协同甚至是发生冲突，内部审计规划将难以实施。

四、在学习借鉴的基础上结合企业实际量体裁衣，开拓创新

认真学习内部审计先进理念，借鉴内部审计行业最佳实践，是企业研究制定内部审计规划的有效途径。但学习借鉴内部审计先进经验不能照抄照搬。由于企业在内部审计组织体系、管理模式、工作机制、业务类型、工作重点、人力资源状况、内部审计发展阶段等方面存在差异，决定了企业内部审计规划内容的不可复制。因此，研究制定内部审计规划一方面要学习借鉴先进经验，另一方面要根据企业内部审计环境条件、发展状况、发展需求与愿景等个性化特征，量体裁衣，开拓创新，构建适应企业自身实际的内部审计组织体系、管理模式与工作机制，明确与企业发展要求相适应的内部审计目标、主要业务形式、工作重点、工作措施以及相关资源配置。

五、依托外部咨询机构与依靠企业内部专业力量相结合，确保内部审计规划编制质量

研究制定内部审计规划是一项专业性较强的系统性工作，成果要具有前瞻性、科学性和可操作性。依托专业咨询机构，充分利用其长期积累的行业信息、典型经验、研究方法及相关研究成果，是企业研究制定内部审计规划的有效途径。但依托不等于完全依赖，发展规划的研究制定需要紧紧依靠企业内部力量尤其是内部审计管理团队的广泛与深度参与，在内部环境条件、业务需求以及发展愿景等方面，内部管理人员更有话语权。依托专业咨询机构并集合企业内部管理人员组成联合工作团队共同研究制定内部审计规划是一种比较常见的模式。通过这种合作模式，既可以实现咨询机构与内部专业人员的优势互补，有助于提高工作质量与效率，也可以通过知识转移来培养和提升内部管理人员的分析研究能力和战略管理能力。

计量业务工作计划篇8

对制造过程质量数据信息进行了分类整理，通过对质量信息的整理和系统所要实现功能的分析和业务数据模型建立，为软件的详细设计和编程的快速实现和调试奠定了基础。

1.1制造过程质量信息收集与整理

制造过程质量信息是产品生产过程中质量监控的载体，是质量跟踪与管理系统的数据处理对象。根据产品工艺和工序流程，对产品制造过程的记录和报告进行收集、整理和分类,对每类记录报告的数量进行了统计，对同类报告进行了统一管理。

1.2业务流程数据规划

业务流程数据规划是对制造业务过程的质量信息单据和数据进行总体规划和逻辑设计，为软件编制过程的数据逻辑关系和数据流设计的提供输入。结合产品业务信息单据进行分类规划，建立了系统的数据模型总体框架和纲要性的数据关联关系图。

2生产质量管理系统设计

2.1系统总体功能设计与规划

根据对产品结构、制造工艺、业务过程流程和质量信息需求分析，结合产品制造过程全局业务和纲要性数据关联关系，在与客户进行详细沟通交流基础上完成了系统需求分析，制定了十大系统总体功能模块。

2.2系统功能说明

（1）物料出入库管理

库房管理包含物料出入库信息记录和库存物料情况查询。业务工作由原材料首次入库、复验后原材料入库、原材料放行、原材料外协加工出库、传递卡或者任务单领取原材料出库、焊丝领用、零件入库、传递卡或者任务单领取零件出库和中间产品出入库组成。

（2）生产计划管理

提供生产计划管理功能，辅助用户编制和查询各种生产计划。业务工作包含制定季度生产大纲、制定月生产计划、制定周生产计划、将周生产计划下发到具体生产部门、接收生产日报、接收生产周报、变更生产计划、下达临时生产任务和考核生产计划执行率。

（3）任务单工作

任务单工作包括：原材料材料和零部件复验。管理人员通过系统制定任务单，工作人员通过系统获取工位的任务单完成任务单工作信息。完成之后，用户记录任务单的完成情况，系统将任务单保存。

（4）传递卡工作

传递卡工作为生产的核心业务，工序人员通过传递卡流程完成部件及整台的全部生产任务。在工作传递卡的单个环节中，用户通过系统记录下工作开展信息，单个工作环节中所产生的信息包含有清洗记录、烘干记录、检验记录、组装记录等。

（5）不合格品控制

通过不合格信息提示，系统能够辅助防止生产过程中不合格品流入到下一步工序。在某个传递卡工作环节或任务单工作中，如果质量信息不合格，系统将提示用户，用户根据提示信息查询产品信息状态。

（6）生产信息查询

生产查询任务包含：产品的生产信息查询、生产记录查询、生产报告查询、任务单查询和零件合格信息查询。通过输入某一产品台的编号可以查询到该产品的所有生产信息。

（7）生产数据统计分析

系统能够实现各种生产关键参数的数据统计分析，自动形成工艺人员定制的各种统计分析结果。关键参数包括制造成品率、焊缝合格率、检测数据分析等。统计分析项目包括：百分比统计，平均值，极限偏差等，分析结果以图表的形式给出。

（8）工装检具管理

系统能够实现各类工装检具和计量设备的电子台帐管理，辅助人员随时了解设备及检具的工作状态，并提前实现检具设备的送检提醒，实现设备管理人员对设备使用状态的在线管理，对过期未送检的检具进行报警提示。

（9）文档管理

对各种文档进行管理，提供文档录入功能、文档维护功能和文档查询功能。文档包括：管理程序文件、生产质量文件、操作规程、检验规程以及其他各种技术文件。管理用户的基础信息和用户在系统中所具有的各种权限，对现有用户进行维护。用户权限分为系统菜单权限、工序传递卡的对应权限，可以给用户添加和修改权限。

3.生产质量管理系统软硬件结构

系统采用服务端为核心的思想实现，所有的软件功能将在服务端实现，用户通过客户端连接至服务端使用软件，服务端驱动客户端从而向用户提供各种功能服务并且响应用户的各种操作。软件结构采用浏览器/服务器方式，软件功能部署在web服务器上。通过网络连接，服务端向用户提供基于IE6的软件功能，从而实现了以服务端为核心的软件产品。软件产品开发实现涉及技术和工具主要包括：数据库服务器，SqlServer2005；Web服务器，Tomcat6；客户端浏览器,IE6。硬件结构运行平台满足基于网络的桌面工作站和服务器框架结构，工作站的数量根据具体用户工位数量确定。

4.结论

生产质量管理系统的设计实现了产品生产过程中生产信息的管理、生产过程流转卡的在线传递、生产信息的快速查询和有效管理、不合格品流向控制及工装计量器具预警等功能，能够确保生产信息的有效管理与可靠质量跟踪与追溯，有效的提高了产品制造过程生产信息管理水平。