市场调研年度工作计划范文

市场调研年度工作计划篇1

产品经理需要在这个时候完成一年中最忙碌、最具成就感的工作，鱼有鱼路，虾有虾道。有的公司直接找策略或广告公司拿方案再招标，有的公司抓耳挠腮2个月，讨论、汇报、讨论、汇报……这几个月是产品经理最容易内分泌失调的季节。很多培训公司开始提供以营销计划为内容的培训课程，传道、授业、解惑，其实大家的目的只有一个：希望自己的计划能让老板多给点预算。

任务：制作出性感的营销计划，需要在模板这个骨架上增加血肉，让计划更丰满。

目标：这里所说的性感不是倾国倾城的绝代佳人，也不是冰清玉洁、不食人间烟火的神仙姐姐，而是风情万种的邻家女孩，看得见，摸得着。

支招：董国平（上海泽生科技开发有限公司市场总监）

赵 郑（北京泽桥健康产业集团总裁）

吴延兵（任职于步长制药北京公司市场部）

1，制作工艺一：积累

产品营销计划的工作贯穿全年，因此要在一两个月内想出计划是不可能的，日常工作要有意识地培养自己模块化的分类思考能力，刚开始可以尝试把文档按“市场定义”、“市场机会”，或“战略文档”、“战术文档”，或“处方行为”、“患者流”等进行分类，而不是单纯按时间来分类文档。

调研为计划先行

面对新医改的新形势以及企业自身的发展态势，如何制定2011年的营销计划，并将计划制定得切实可行？这是一项系统工程，笔者认为市场调研应为营销计划先行。

调研是调查研究的简称，指通过各种调查方式，比如现场访问、电话调查、拦截访问、网上调查、邮寄问卷等等形式获得受访者的态度和意见，进行统计分析，研究事物总的特征。调研的目的是为了系统、客观地收集信息，研究数据，为决策做准备。对医药营销而言，主要是为营销计划收集、分析医药市场数据、产品数据、竞品数据，发现企业自身销售的薄弱点、潜力点、增长点，为制定营销计划指明方向做参考依据（如图）。

市场调研工作可以按照以下11个步骤来开展：1.确定市场调研的必要性。2.定义问题。3.确立调研目标。4.确定调研设计方案。5.确定信息的类型和来源。6.确定收集资料。7.问卷设计。8.确定抽样方案及样本容量。9.收集资料。10.资料分析。11.撰写调研报告。

常用的市场调研方法包括文案调研、实地调研、特殊调研等3种，特别是实地调研对研究一线的市场情况、竞品情况，分析市场问题有重要的实际意义。医药营销最重要的信息在市场一线，实地调研可以为市场分析提供真实有效的数据，从而为营销计划的成功撰写打下坚实的基础。最后将以上调研信息、分析数据以及总结出的问题形成文字性报告，供制定系统的营销计划做参考和指导。

（吴延兵）

2，制作工艺二：洞察

工作一定要建立在“对医生的深度洞察”基础上，理解这句话很简单，但实践起来确实很难，产品经理洞察医生的深度不同，可能对市场的判断也会出现差别。

学术会议是战场

产品经理就是要与客户“打成一片”，只是在具体的客户选择上要与销售人员有所区分。通常，业务员是要与处方医生“打成一片”，了解处方医生的需求，然后按照自己的优势和方法，去满足自己能够有所作为的那部分需求；地区经理则要与医院里的关键客户，如药剂科主任和主要用药科室主任“打成一片”，密切公司与医院的关系，让自己的品种不仅处方量日益提升，而且要保证不断药；而产品经理的战场，笔者认为并不主要在医院，而是在全国性的学术会议上，因为在这个场合里，产品经理可以见到来自全国的大牌专家，在会上不仅可以私下拜访重要的专家，在学术活动中还能分析出这些专家的需求，在做市场营销计划时充分整合这些需求。

今年，笔者参加了全国肾脏病前沿论坛会议，某肾脏病专家谈到了肾脏病学科未来5~10年的研究领域重点，主要包括6个方面：1.建立慢性肾脏病和血液净化患者的医院分级管理的新模式。2.开展慢性肾脏病流行病学和队列研究，建立中国慢性肾脏病诊断、分期标准和防治指南。3.加强miRNA、蛋白质组学、干细胞等现代医学新技术在肾脏病防治中的应用研究，进一步解析肾脏病发病及进展机制，探索肾脏疾病治疗新靶点。4.利用蛋白质学、尿肽组学探索肾脏疾病的新生物学标志，建立肾脏疾病预警、早期诊断和病情评估的关键技术。5.开发、验证肾脏疾病诊治新方案，逐步建立肾脏疾病诊治标准、规范、指南和临床路径。6.加强血液净化治疗机制的基础和临床研究，致力于开发新的治疗技术，实现血液净化设备和产品的国产化。

笔者相信，上述某些领域是企业完全可以积极参与进去的，比如第2、5、6项就是企业营销提升的极好机会。目前，肾脏疾病预警、早期诊断和病情评估的关键技术都还没有完善，适逢该领域也有这个目标，产品经理若能充分意识到这正是企业大有作为的好机会，就很容易与专家建立密切的关系，围绕这个课题来写市场营销计划绝对是产品经理赢得市场的关键。

（董国平）

洞察目标客户，契合目标市场

诚然，制药企业生产药品的初衷是服务于患者，但从营销层面上讲，在药品流通的利益链中，企业真正的目标客户是拥有药品处方权的医师。因此，产品经理在把握产品市场的过程中，分析和调查患者的需求固然重要，但往往更需要在一定层面上洞察医生对病症的处方习惯。举个简单的例子，镇痛泵是近年来在麻醉科广泛推广的术后镇痛产品，调查发现其临床应用效果不是很好，特别是患者术后感觉止痛效果不佳。到底是产品功能出了问题，还是临床运用不足？很少有人分析其中原因。只有当我们真正和麻醉医生接触后才了解到，是为了让患者术后早苏醒才导致了镇痛泵用量的缩水，因为医生最关心的手术效果是“早苏醒”。所以深度洞察客户的最好办法就是和他们打成一片。

市场部人员过多关注高级医学专家，容易忽略基层医师的用药意愿表达，其实要实现与市场的接地，应该把基层医师的拜访制度化、数量化。

（赵郑）

3，制作工艺三：匹配

营销计划一定要从需求出发，因此要了解自己所在公司的情况。如果老板一直以竞争思维来组建营销组织结构，就要调整汇报思路，一定要让老板看到存在的问题和你的解决方案这种直接的逻辑结构。

有特色才有水平

要制定一个良好的产品营销策略，就要在推敲上年度营销路径中推广模式、方法、组织和人员配备是否得当的基础上，分析公司来年要求的持续增长战略和产品规划是否匹配。比如，目前公司产品的成长曲线处于生命周期（包括导入期、成长期、成熟期和衰退期）的哪一个阶段？有没有开发产品新的适应症领域？是否巩固产品原先占领的科室市场？要不要开发新科室？把握了上述发展规划和战略意图，产品经理所负责产品在公司行进道路上正处于哪一个阶段便能一目了然，从而制定出契合企业发展的年度规划。

此外，好计划都是公司可以执行的计划，也就是说，计划必须与公司目前的经营状况和资金预算相匹配。奢衣华服再精美也不过是橱窗中的摆设，可触而不可及。真正舒适的衣装在于量体裁衣，使计划具有极强的可操作性。

方案可能大同小异，不过只有兼具企业特色且能与企业现状匹配的方案最能看出制作人员的水平。

（赵郑）

4，制作工艺四：沟通

一定要和销售人员沟通，取得他们的支持至关重要。

碰撞中推陈出新

在制定市场营销计划的过程中，产品经理一定要与销售部门负责人充分沟通。

笔者曾在某外企担任大区经理，每年都会被市场部召集参加3~4次讨论会议。这种会议分为两种，一种被称为Pre-cycle Meeting，这是在每季度分区域召开全体销售人员会议前，产品经理就所制定的下季度市场策略是否可行与大区经理共同讨论的会议。这个会议通常开2天，第一天是产品经理陈述本季度总结和下季度的市场计划，包括各区域学术活动的安排，大区经理记录下本区域相关的情况，当晚认真思考各种活动的必要性和可行性，次日再与产品经理协商，最终确定整个季度全国大小活动的时间安排。

另一种会议通常安排在11月，即制定年度市场营销计划时，产品经理要和大区经理一道做当年的业绩回顾，对环境做SWOT分析，讨论出第2年营销的关键成功因素（KSF），接下去就是来年的市场活动和资金预算等。这种会议至少开3天，一般情况下，老板会亲自参加会议，督战整个议程，彻底分析所有问题，制定解决方案。与会人员十分重视这个会议，常在会上为了各自的利益发生争执。有一次，市场总监与销售总监为了某个问题的归因，开始是心平气和地发言（当然是将责任多归为对方部门）。老板多问几句后，双方都沉不住气了，开始相互指责，场面异常激烈。老板也不劝，就静静地观察、倾听，试图从中发现问题的本质。在这种氛围中，问题被毫无情面地展示出来，解决方法找到了，来年的业绩才能够突飞猛进。销售部与市场部由于看问题的角度不同，各自对市场的理解不同，有争执是不可避免的，甚至是需要鼓励的，因为只有在思想火花的碰撞中才能够推陈出新。

（董国平）

通俗比晦涩更高远

在营销方案合乎公司战略的基础上，产品规划达到了与公司愿景的统一。这个时候需要考虑一个问题：计划的实施过程能否达成产品经理的意愿，并能通过销售队员完美实现。大多数企业的医药代表队伍数量庞大、鱼龙混杂，真正具有医学和药学专业背景的极为有限。但一些产品经理往往忽略了这个问题，在进行产品策划和临床应用推广的过程中，往往只注重医学表达的严谨性和科学性，采用大量在医药代表看来生涩难懂的医学术语和临床数据，结果医药代表在医生面前讲不清、道不明，一个很好的产品就很可能没有医生敢用。

因此，产品经理在做产品策划时，要设定产品的适应症范围，打造适合产品推广的理论；在产品推广时，组织和召开面向医师的学术会议，同时根据医药代表的实际状况，将产品信息设定为一种通俗易懂的推广流程，方便代表理解，而不是曲高和寡，让产品在推广的道路上夭折。

市场调研年度工作计划篇2

1.1专业工作的内容

电力市场分析预测体系指电力供需分析、电力电量需求预测、负荷特性分析、售电量预测以及与电力市场密切相关的国民经济发展和居民用电走势分析。预测时段为年度及中长期预测，以中长期分析预测为重心，以年度分析为基础，以季度分析跟踪动态变化。地区电力负荷的中、长期预测是地区电网规划中的基础性工作，它为电网规划提供了必不可少的基础数据，其精度的高低直接影响着整个规划工作的优劣，张掖供电公司一直很重视电力负荷的中、长期预测。负荷预测工作不仅对供电公司有经济效益，而且与社会发展也有着密切关系。国网张掖供电公司电力市场分析预测工作的内容主要包括：组织开展全省电力市场分析预测，编制并提交全省电力市场分析预测报告；布置、指导、监督和协调各供电公司的电力市场分析预测工作；搜集全省国民经济和社会发展等方面的宏观数据资料，调查、收集有关产业、产品的重要资料；组织评审各供电公司的电力市场分析预测报告；组织开展全省电力供需状况调查和重点专题调查研究；组织召开全省电力市场分析预测工作会议，定期组织各供电公司电力市场分析预测工作交流等。

1.2专业工作的要求

深入扎实地做好电力市场供需分析预测和市场分析研究工作，是做好电网规划、计划工作的前提和基础。立足市场需求来规划建设电网，是实现电网科学合理发展的关键环节。电力工业的持续稳定快速发展，使长期以来制约国民经济发展的电力瓶颈得到缓解，电力供需形势发生了根本性变化，已基本实现当前经济水平下的电力供需平衡。随着电力供需矛盾的不断缓解，电力用户受压制的需求得到了释放，电力电量也基本反映了用户的实际需求。新形势下，对电力市场分析研究工作提出了更高的要求，只有采用科学的手段和方法，认真深入地分析研究电力市场，才能较好地掌握和驾驭电力市场，才能做到引导和开拓电力市场，使电力市场分析预测工作发挥作用，为电力规划、计划、生产、调度和市场营销等工作服务。

1.3专业工作的难点

负荷预测作为整个规划工作中关键任务之一，其目的就是尽可能准确地预测未来各规划年内的电量及负荷分布情况。精准预测是电力市场分析预测工作的终极目标，但要准确做到这一点仍存在较大难度。影响电量变化的因素很复杂，作为中长期负荷预报，仅依靠电力系统本身的信息和资料是不能完成的；同时电量与环境因素之间是一种模糊关系，随着电力工业的发展，电力系统规模日趋庞大，众多社会、政治、经济甚至气象等因素也加入到预测背景中来，预测环境的复杂程度便大大增加。其次，基础数据资料不全和不确定信息，导致无法全面、准确地开展分析预测工作。由于多数城市正处于快速发展阶段，同时城镇化进程的加快，使得规划区内各地块的负荷分布存在很大不确定性；这种预测的准确性既取决于规划人员所掌握的原始数据量，又取决于城市能否按既有规划发展。种种因素导致电力市场分析预测工作尚无法达到精准预测的水平，因此，必须每年对预测结果进行修正。

2主要做法

2.1专业工作的组织架构

多年来，国网张掖供电公司一直十分重视电力市场分析预测工作，特别是电网规划的中长期负荷预测，生产经营计划中的年、月、日负荷预测，都较好的发挥了作用。面对电力市场需求的不断变化，为更好地开展电力市场分析预测工作，张掖供电公司建立了相应的管理体系，制定了工作细则，明确了工作张掖供电公司人员和设备配置、经费来源上都得到了落实。电力市场分析预测工作由发展策划部和经研院（所）主要负责，调控中心、营销部、运维检修部等相关部门协助配合，并建立了定期报告和信息交流制度。同时，为增大电力市场预测分析的信息采集量，规定了公司内相关部门的职责，加强电网运行数据分析、用户用电和生产动态分析；与地方政府综合经济部门和统计部门加强沟通，建立稳定的信息交流关系，以便于及时了解国民经济和社会发展状况。在信息采集方法上，张掖供电公司利用现代网络技术，不仅提高了信息采集的及时性、准确性，而且扩大了覆盖面。通过近几年的不懈努力，张掖供电公司初步建成了科学有效的电力市场分析预测管理体系。

2.2专业工作的工作流程

经过不断的探索，公司中长期电力市场分析预测工作形成了一套务实、高效的工作流程，该套工作流程的主要节点：（1）由地市公司发展策划部制定工作计划，经分管领导审批后向公司内部、经研所、县公司转发中长期电力市场分析预测报告编制通知，下达审批通过的工作计划、任务。（2）市公司发展策划部从地方发改委、统计局等政府有关部门获取国民经济、电力发展等主要数据，营销部、调控中心等相关部门提供业扩报装、需求侧管理、电网负荷、电力平衡等其他数据，经研所从市公司发展策划部及相关部门搜集电力市场等数据，并汇总、整理。县公司发展建设部接收通知，搜集电力发展及其他数据，经县公司内部审核后报经研所。（3）省经研院根据搜集、汇总的数据开展电源供应能力分析预测、电力电量需求分析预测、电力电量供需平衡分析预测、负荷特性分析预测。（4）省经研院根据省、市公司发展策划部出具的修改意见将报告修改完善，形成中长期电力市场分析预测报告评审稿。并根据修改意见完善报告，形成中长期电力市场分析预测报告审定稿。

2.3专业工作的支持保障系统

电力市场分析预测是一项十分复杂的系统工程，不但需要在电力市场分析预测工作岗位上配置业务能力强、工作认真负责的专业人员，而且需要相关部门的密切配合协作。为进一步加强和规范张掖供电公司力市场分析预测工作，充分发挥电力市场分析预测工作在电力规划、计划、市场营销、生产调度中的重要作用，张掖供电公司印发了《张掖省电力有限公司中长期电力市场分析预测工作管理办法（试行）》，成立了电力市场分析预测工作领导小组和工作机构。领导小组负责组织开展全省电力市场分析预测工作，组织编制全省中长期电力市场分析预测报告。指导监督和协调公司有关单位、各供电公司电力市场分析预测工作。

3特色亮点

3.1加强电力市场调研

要进行中长期电力市场需求的准确预测，必须加强对国家宏观经济政策和地方经济发展的研究分析。张掖供电公司要了解地方政府的城市及用地总体规划，及时跟踪产业调整、园区和大项目建设的电力需求，超前介入，主动工作，紧跟各重点项目的进展情况。努力挖掘用电需求，加快业扩报装速度，满足企业用电需求。细化售电量分析工作，开展好市场调查，及时了解电量变化因素，做好用电大客户的跟踪分析，超前研究电量波动因素，及时提出准确预测。需求预测不仅要关注宏观经济形势，还要重视微观经济对用电的影响，并最终落实到各行业企业对电力的需求分析，这就需要加强电力市场调研。规划人员在工作中积极了解各行业，特别是高耗电行业工艺流程、耗电设备类型等；了解产品用途，上、下游产品等与之有关的行业情况，掌握其生产情况受哪些因素影响。在掌握了整个产业链用电情况之后，当某些相关因素变化时，即可大致判断对该行业的影响，从而对负荷预测做出准确判断。

3.2把握用电结构特点

开展用电大户的用电调查，摸清用电大户的基本情况和用电情况，把握用电大户的用电规律和发展趋势，将为进行电力市场分析预测工作提供可靠依据和坚实基础。张掖供电公司在加强调查的基础上，进行归纳、整理，建立用电大户档案及信息跟踪制度，及时对用电大户的用电情况和市场供需状况进行跟踪调查，使得用电大户的生产、用电等有关信息及时反馈到公司，为公司的经营提供决策参考，为发展规划提供科学依据。

4具体案例

公司在编制《张掖电网“十三五”规划及2020年远景展望》时，发展策划部超前谋划，制定详细的工作计划，严格把控时间节点，明确考核制度。确立规划思路，并协调各部门各专业间的分工配合；深入分析电网现状，查找电网薄弱环节，根据用电结构特点，准确进行负荷预测，合理安排规划项目，确保按时、高质、保量地完成了规划报告的编制任务。在规划报告的编制及后期的修编过程中，规划人员加强电力市场调研，及时捕捉经济形势、城市规划、大用户扩建投产等信息，同步调整负荷预测及规划项目，确保电力市场分析预测的准确性，保障电网的安全可靠运行。

5结束语

张掖供电公司力在做好电力市场分析预测工作的基础上，坚持以电网规划引领电网建设，实现各级电网协调发展，达到坚强网架与电网智能化的高度融合。根据电力市场分析预测结果，超前工作，增加项目储备，梳理项目顺序，优化项目前期，项目核准数量和核准率持续保持全省领先。在规划工作的引领指导下，张掖电网网架结构日益强大，供电能力及供电可靠性逐年提升，为社会经济发展输送源源不断的电力。

市场调研年度工作计划篇3

1 市场部职能

2 市场部组织架构

3 市场部年度工作计划

4 市场部XX年度销售工作计划

实行精兵简政、优化销售组织架构

实行严格培训、提升团队作战能力

科学市场调研、督促协助市场销售

协调职能部门、树立良好企业文化

把握市场机会、制定实施销售推广

信息收集反馈、及时修正销售方案

一 市场部职能：

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用：

直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部年度工作计划的进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准：

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3 市场部工作职能：

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

二 市场部工作计划

1 制定XX年销售工作计划：科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况，扬长避短、寻求机会、制定XX年 市场部和销售部工作任务和工作计划。

2 实行精兵简政、优化销售组织架构：认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3 严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

销售人员职业道德培训

销售人员必备素质培训

应用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）

4 科学市场调研、督促协助市场销售：

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5 协调部门职能、树立良好企业文化：

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力，致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行iso- XX质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”,那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”,它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部，在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部，更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

6.把握市场机会、制定实施销售推广：

市场调研年度工作计划篇4

从我们在客户的顾问的过程中总结包括经济环境的分析和研究、区域城市结构调查与发展规划、商业发展规划和政策研究、区域零售市场调查与分析、典型性调查与研究、未来商业地产的供应量分析、消费者消费行为的调查与研究、立地条件研究、商圈的确定和研究以下几方面内容，希望和大家一起探讨。 一、经济环境的分析和生活结构研究

开发任何一个项目都涉及到经济环境的分析和研究，尤其是商业房地产项目，由于其开发周期长、投资大，受经济发展和政策的影响大，其开发的最终目的是通过出租经营或者销售来实现开发利润，因此其风险很大。所以，在开发商业房地产项目时，对经济环境进行研究就显得十分重要。在调查和研究时应重点对以下指标进行调查和分析。

总人口及地区人口结构、职业构成、家庭户数构成、收入水平、消费水平等

GDP发展状况及产业结构情况

全社会消费品零售总额

全市商业增加值

城乡居民的人均可支配收入

城乡居民储蓄存款余额

通过对统计局和城调队定期公布的数据进行连续3-5年的分析，基本可以反映出一个城市经济发展的总水平。有些资料通过统计年鉴和政府工作报告获得。 二、区域城市结构调查与城市发展规划调查

所在区域城市的结构对商业房地产的开发有重要的意义，在传统商业区不论是同业态的聚集经营还是不同业态的错位互补都可能存在市场商机；在城市中该区域的位置若在行政、经济、文化等人口活动密集的地方，则城市的机能易于发挥出来，由于人流集中自然能形成商业的经营氛围。以上只是其中的一方面，还包括：

公共设施状况

交通体系状况

道路状况、通行量

城市性质与功能特点

各项城市的机能

城市规划

通过对区域内实际生活的空间，包括中心地带及周围区域城市结构机能的调查，了解该区域内设施、交通、地势条件、活动空间等环境的现状以及将来的发展规划。例如，交通网的开发计划，交通网密布的地方往往是人口容易集中或流量特别大的地方，所以在调查时对于交通路线及来往的车辆、班次、载客量等均作为调查的要素；城市发展规划对商业将来的发展非常关键，诸如大型社区的发展计划以及商业区建设计划将直接对项目的规划以及未来的经营产生重要影响。

以上调查必须通过专业的市场调查公司实地调查了解，由于反映问题的角度不同，一般的调查人员很难完成以上工作，调查必须有目的性，如果不知道目的是为什么，这样得到的调查数据和资料的参考价值将大打折扣。 三、商业发展规划和政策研究

每一个城市发展都有发展的规划，商业布局和规划也是城市机能完善的标志，十多年以来，我国的第三产业特别是零售服务业的发展有目共睹，尤其是上世纪末百货商场大量倒闭、超市业态的迅猛发展和外资零售商业的“入侵”，既加快了零售业的整体发展，也出现大型商业设施重复建设、资源浪费和过度竞争等现象，对国内零售商业的发展提出了新的挑战，一些大中城市行业管理部门开始加强商业网点整体规划和布局工作。

为增强城市商业网点规划管理的科学性、权威性，扩大规划工作覆盖面，国家经济贸易委员会国内贸易局于今年一月二十四日，在《关于城市商业网点规划工作的指导意见》（国经贸贸易[2001]789号）和《关于进一步做好大中城市商业网点规划工作的通知》（国经贸厅贸易[2002]44号）的基础上，又下发了《关于加强城市商业网点规划的通知》，要求直辖市、计划单列市、省会（首府）城市尽快制定商业网点规划，要求未制定城市商业网点规划的直辖市、计划单列市、省会（首府）城市要加大工作力度，尽快制定城市商业网点规划并报贸易局备案。凡未制定商业网点规划（包括含有网点规划内容的商业发展规划）的城市，不得上报外商投资商业企业项目。通知要求在2004年12月底前完成规划的制定及城市商业网点依法管理体系的建立工作。

目前包括北京等省会城市和计划单列市已经完成了该项工作，在对大型商业房地产开发 过程中，开发商及时了解商业网点的布局规划非常关键，避免政策性的风险和重复建设。例如，北京市商业委员会关于商业网点的规划不仅考虑目前商业布局特点，而且结合城市发展对限制地区的限制项目都有明确的规定：特别鼓励在四环路周边发展大型专业市场、批发市场和新型零售业为主的商业圈；新发展的居住区，10-15万人要规划建设一个地区级商业中心；地区级商业中心1公里以外的居民区，原则上居住人口1-3万应有一个综合性的社区商业中心。这些都是结合城市发展实际情况提出具体的建设性要求。 四、区域零售业结构的市场调查与分析

如果说前面所要调查的内容主要是宏观经济形势、政策等方面的研究，那么区域零售业结构则是区域零售业实际情况的调查，在通常意义上是我们常讲的商业普查。它不仅反映区域内零售业经济活动的指标和商业特征，而且其综合反映的各项指标和内容为项目的市场定位、业态设计、经济效益预测提供定性的参考分析。

地区间的销售动向

业种别的销售动向

商业地区间的竞争状况

大型主力店的动向

以上内容的取得必须通过商业普查，对区域内经营商户从经营内容、商铺面积、租金、员工数量、营业额、经营状况、存在的问题、发展和经营动向等进行调查，通过反映的一般性的问题，分析能否得出普遍性的结论。 五、典型性调查与研究

市场调研年度工作计划篇5

据《中共市委、市人民政府关于市、县(市)区政府机构改革的意见》(南委34号)、《中共县委、县人民政府机构改革的实施意见》（仪委55号）文件精神，将县发展计划局改组为县发展和改革局。县发展和改革局是综合研究拟订全县经济和社会发展政策，进行总量平衡，指导总体经济体制改革和宏观调控的县政府工作部门。

一、职责调整

(一)划入的职责。原县发展计划局除“农产品进出口计划的组织实施”以外的全部职责和原县政府经济体制改革办公室的全部职责。

(二)划出的职责。原县发展计划局承担的农产品进出口计划组织实施职责划归县经济和商务局。

(三)转变的职能。

1、加快推进投融资体制改革。在国家宏观调控下更好地发挥市场机制对经济活动的调节作用，确立企业的投资主体地位，规范政府投资行为，逐步建立投资主体自主决策、银行独立审贷、融资方式多样、中介服务规范、政府宏观调控有效的新型投融资体制。把投资宏观管理的重点转到优化投资结构和产业结构、搞好重大项目布局、防止重复建设和提高投资效益上来。改进项目管理方式，对政府投资的公益性项目实行代建制，积极推行项目法人或项目管理者招标。进一步缩小投资审批范围，对企业使用非政府投资建设的符合国家产业政策、非重大项目和非限制类项目逐步实行登记、备案制。对必须经行政审批的投资项目要减少审批环节，规范审批程序，设定审批时限，提高审批效率和透明度。完善专家咨询论证制度，提高投资审批的科学性。建立政府投资项目的后评价制度和监督机制，完善投资审批责任制。

2．切实减少对经济活动的直接行政干预和微观事务管理，减少行政审批事项，强化研究拟订发展战略、规划和宏观政策的职责，增强宏观调控中的总体指导和综合协调。加强对经济社会发展、改革和稳定的重大问题的调查研究，综合协调经济社会发展和改革开放的全局性工作。加强对实施可持续发展战略的指导和重大问题协调，抓好能源发展战略和规划的拟订工作，促进经济与资源、环境的协调发展。

二、主要职责

(一)贯彻执行国家国民经济和社会发展的战略、方针和政策，研究提出相应的政策措施；拟订并组织实施全县经济和社会发展战略、中长期规划和年度计划；研究提出全县经济发展的总量平衡、发展速度和结构调整的目标、政策；提出运用各种经济手段和政策的建议；受县政府委托向县人大及其常委会作全县经济和社会发展计划的报告。

(二)研究分析县内外经济形势和发展情况，进行宏观经济的预测、预警；组织对全县经济和社会发展中的重点问题和热点、难点问题的调查研究，提出宏观调控政策建议，综合协调经济社会发展；负责县级经济技术开发区的指导、协调和宏观管理。

(三)负责汇总和分析全县财政、金融等方面的情况；提出直接融资的发展战略和政策建议；综合协调财政、金融、价格等经济杠杆及县上直接掌握的经济手段的使用，并通过法规和政策协调、信息指导保证规划、计划的实施。

(四)研究全县经济体制改革和对外开放的综合性、全局性问题及对策，提出完善社会主义市场经济体制和以改革开放促进发展的建议，协调发展与改革中的重大问题；组织拟订综合性经济体制改革方案，协调有关经济体制改革方案；指导和推进总体经济体制改革以及乡（镇）综合配套改革与体制创新，组织、指导和协调综合配套改革试点和重大专项经济体制改革试点。

(五)提出全县全社会固定资产投资总规模、投资结构，编制年度投资计划；研究提出有关重大投资政策，规划重大项目和生产力布局；安排财政性建设资金，指导和监督政策贷款的使用方向；申报限额以上和审批权限以内的基本建设项目；按照基本建设程序，负责全县基本建设项目立项、可行性研究报告和国家出资的工业(含内贸)、农业、水利、交通、铁道、民航、信息产业等行业和产业项目的初步设计审查、开工报告审批工作；引导民间资金用于固定资产投资的方向；研究提出全县利用外资的发展战略、总量平衡和结构优化的目标和政策措施；负责全口径外债的总量控制、结构优化和监控工作；提出拟订全县 工商领域外的外商投资产业指导目录的意见；审批权限以内国外贷款、外商投资和境外投资项目；申报和审核利用外资、境外投资的重大项目；负责编制全县重点建设项目和年度投资计划；负责组织和管理重大建设项目稽查特派员工作。

(六)研究分析全县经济结构的状况，提出优化所有制结构的建议，拟订促进全县多种经济成分公平竞争和共同发展的政策措施；提出全县重要经济产业的发展战略和规划，推进产业结构战略性调整和升级；研究并协调农业和农村经济社会发展的有关重大问题，衔接农村专项规划和政策；综合协调产业发展战略、发展规划；拟订全县能源交通发展战略的规划，做好能源供需预测和综合平衡；推进重大科技成果的产业化，实施技术进步和产业现代化的宏观指导。

(七)研究分析区域经济和城镇化发展情况，提出全县区域经济协调发展和实施西部大开发战略的规划，提出城镇化发展战略和政策措施建议。

(八)研究分析县内外市场状况，负责重要商品的总量平衡和宏观调控；编制重要农产品、工业品和原材料进出口总量计划，监督计划执行；研究推进国民经济市场化和市场体系建立中的重要体制改革和政策问题；指导协调监督粮食、棉花等国家重要物质的储备计划、宏观调控、轮换和投放；研究拟订现代物流业发展的战略和规划；提出县内商品市场、生产要素市场的发展规划、总体布局和重大调控政策。

(九)做好人口和计划生育、科学技术、教育、文化、卫生等社会事业以及国防动员与经济发展的衔接平衡；提出经济与社会协调发展、相互促进的政策，协调社会事业发展中的重大问题；汇总编制人力资源开发总体发展规划。

(十)推进可持续发展战略，研究拟订全县资源开发与综合利用、环境保护、生态建设等规划，参与组织协调规划的实施；参与国土开发、整治、保护总体规划的组织协调，做好土地利用计划与经济和社会发展计划的衔接工作。

(十一)研究提出促进就业、调整收入分配、完善社会保障与经济协调发展的政策；协调就业、收入分配和社会保障的重大问题。

(十二)拟订全县经济和社会发展以及经济体制改革、对外开放的有关政策和措施。

(十三)负责指导和协调全县招标投标工作，会同有关行政主管部门拟定招标投标配套规定和必须进行招标投标项目的具体范围、规模标准；按照职责权限对重大建设项目建设过程中的工程招标投标活动实施监督检查。

(十四)根据县政府规定，归口管理县物价局、县以工代赈办公室、县经济信息中心、监控全县物价总水平，管理全县以工代赈工作，指导和协调粮食综合平衡与宏观调控。

(十五)承办县委、县政府交办的其他事项。

三、内设机构

根据上述职责，县发展和改革局设6个职能股：

(一)人秘股

组织协调机关政务和目标管理工作；负责会议组织及会议决定事项的督办；负责机关文秘、政务信息、财务、资产、物业管理、、档案、机要、保密，保卫等行政事务；组织办理人大代表建议、政协委员提案；负责县发展和改革局信息；负责机关和直属单位的机构编制和人事管理工作；负责全县发展改革局系统人才资源开发利用和人才培训工作。

(二)综合投资股（挂县国民经济动员办公室、县重点项目办公室两块牌子)

研究提出包括总量平衡、发展速度、结构调整和目标政策在内的全县国民经济和社会发展年度计划；搞好年度发展计划与中长期发展规划的衔接；综合分析、研究全县国民经济形势，做好对国民经济运行态势及计划执行情况的预测、监测和预警，加强对全国、全省和同类地市县域经济发展的比较研究；研究拟订全县开发区发展规划，负责对开发区的指导、协调和宏观管理。

监督分析全县社会固定资产投资状况，编制全县重点建设项目和年度投资计划；负责建设项目的综合管理。研究提出固定资产投资的宏观调控政策；编制全县社会固定资产投资中长期规划和年度计划；负责转报、安排国家、省、市和县财政性资金的城市建设项目。负责重点建设项目和国家投资项目的综合管 理。

提出研究全县国民经济动员工作方针、政策、编制全县国民经济动员预案、总体规划和年度计划；转报、安排全县国民经济动员重大项目；协调国民经济动员工作中的重大问题。

研究提出全县工业发展布局、审核和转报重大工业建设项目；研究提出全县能源工业发展战略和政策措施，编制全县能源工业发展的中长期规划和年度计划；合理规划、综合平衡能源建设、重大项目布局，协调能源工业发展中的重大问题，审核和转报大中型建设项目；研究提出全县节能政策措施和推进新能源的开发利用。研究提出全县交通发展战略和政策措施；编制全县交通发展的中长期规划和年度计划；审核和转报全县交通重点建设项目(含利用外资项目)；负责全县公路、水运等建设的综合平衡以及发展中重大问题的协调工作。

(三)政策法规和经贸股（挂县招投标办公室牌子）

按照分工对全县建设项目招标投标工作的指导、协调、监督检查；会同有关行政主管部门依法拟订招标管理实施办法和核准工程建设项目的招标范围、招标方式、招标组织形式。对招投标过程中的部门、行业纠纷进行调整和仲裁。负责组织、参与、协调重要文件的起草、论证和信息；组织研究经济社会发展重大问题；负责有关法律、法规和规章执行情况的调查研究和监督；负责发展和改革局行政处罚、行政复议和行政诉讼工作。

研究分析县内财政、金融等运行形势，提出全县全社会资金平衡计划和政策措施；负责全县地方企业贴息资金的管理工作；指导提出全县价格总水平中长期调控目标及年度调控计划。研究提出全县内外贸易的发展战略、规划和方针政策；编制重要商品的供需总量平衡、年度计划及重点商品的进出口总量计划；指导、协调监督粮食、棉花等重要物资的储备计划；审查和转报市场基础设施建设项目；指导和协调粮食综合平衡与宏观调控。研究提出全县利用外资和境外投资的发展战略、总规模和走向，提出全县利用外资及境外投资的中长期规划和年度计划；负责全县全口径外债(包括外商投资企业外债)的总量控制、结构优化和监测工作；会同有关部门拟定或修订全县工商领域外的外商投资产业指导目录；审核和转报利用外资和境外投资重大项目。

(四)农村经济发展股(挂县世界银行贷款办公室牌子)

研究提出全县农村经济发展战略和农村经济体制改革建议；衔接平衡和组织编制全县农业、水利、林业、畜牧业等中长期发展规划和年度发展计划；转报和安排财政性资金的农业基础设施基本建设项目；编制并组织实施生态环境建设中长期规划和年度计划。

（五）规划和社会发展股(挂县实施西部大开发领导小组办公室牌子)

研究提出全县国民经济和社会发展战略、生产力布局；汇总编制全县国民经济和社会发展中长期规划，提出中长期总量平衡和结构调整的目标和重大政策建议；提出全县第三产业发展规划和政策，引导第三产业发展方向；衔接平衡各行业规划、专项规划、区域规划、民营经济发展规划；制订和下达经济实用住房开发计划。研究全县国民经济和社会发展重大方针政策；组织重大经济总量的调研和协调。研究分析产业的发展战略、发展规划；组织拟定与之配套的优化资源配置的政策、措施；协调相关产业发展建设和生产力布局。组织拟定全县区域经济发展规划，提出区域经济发展的政策；指导和推进经济综合改革，促进县域经济发展；协调国土整治、开发、利用保护政策措施，编制全县环境保护、资源开发与平衡的中长期规划和年度计划，并组织实施、审核和转报重点流域和区域环境综合整治项目；协调地区经济发展和可持续发展战略中的重大问题。研究提出实施西部大开发战略发展规划和有关政策建议；承办实施西部大开发领导小组的日常工作。

研究提出全县社会发展战略和政策，协调各项社会事业发展和改革的重大问题；汇总编制全县社会发展中长期规划和年度计划；转报、安排国家、省、市和县财政性资金的社会事业重大项目；协调人口、文化、教育、卫生、体育、广播电视、旅游、民政、劳动就业与社会保障等发展政策。研究提出全县高技术(含邮电通信)发展战略和相关政策；组织编制全县高技术发展中长期规划和年度计划；负责安排全县高技术重大项目并协调其布局；审查和转报财政性资金的科技建设项目；组织实施高技术产业化及产业化前期重大关键技术、成套设备的研制开发和示范工程。

(六)经济体制改革股(挂县住房制度改革领导小组办公室牌子)

研究全县经济体制改革和对外开放的重大问题，提出推进改革开放和完善社会主义市场经济的建议，组织拟订综合性经济体制改革方案，协调有关专项改革方案；指导和协调城镇综合改革、城乡配套改革和重大专项改革试点；研究推进国民经济市场化和市场体系建立中的重要体制改革问题，提出促进市场和生产要素市场发展的重大政策；研究提出优化所有制结构，促进多种经济成分共同发展的政策措施。

四、设立县重大建设项目稽查特派员办公室(副科级)。县重大建设项目稽查特派员办公室，是县政府的办事机构。县重大建设项目的稽查工作由县政府领导，稽查特派员由县政府委派，县发展和改革局负责组织和管理，县建设局参与，但不进行重复检查。稽查特派员实行专兼职结合，以兼职为主，人员主要由各类工程建设、财务审计等方面的专家组成。稽查特派员的主要职责是：对全县重大建设项目审批程序、建设资金使用、工程招标投标、开工建设条件、建设进度、工程质量、投资概算控制以及工程竣工验收等建设活动进行全过程的监督检查，及时提出稽查报告；协调、督促有关项目建设单位 进行整改。稽查特派员办公室的主要职责是：拟订重大建设项目稽查计划，负责特派员的工作联络、协调和服务；负责稽查报告的审核和稽查意见、信息的综合处理；承担稽查工作的综合调研并提出政策建议；组织稽查人员的业务培训和经验交流；完成领导交办的其他工作。

纪检组、监察室

负责局机关及所属单位的纪检和行政监察工作。

五、人员编制

县发展和改革局机关核定行政编制16名，其中派驻纪检监察行政编制1名。领导职数：局长1名、副局长3名。中层干部8名（含西部开发办、国民经济动员办和世界银行贷款办负责人）。项目稽查特派员办公室编制2名，设主任1人（副科级）。县纪委、县监察局派驻原县发展计划局的纪检、监察机构调整为派驻县发展和改革局，原核定的单列行政编制1名、领导职数1名(纪检组长)维持不变。非领导职数：主任科员3名，副主任科员4名。工勤人员事业编制1名。

六、其它事项

(一)原县政府经济体制改革办公室人员划入新组建的县发展和改革局。

(二)县发展和改革局与市规划和建设局在基本建设项目调概、初步设计审查和开工审批方面的职能分工。根据《中华人民共和国建筑法》等法律、法规及有关规定，由国家出资的工业(含内贸)、水利、交通、铁道、民航、信息产业等行业和产业项目的初步设计、开工报告，分别由经济、水利、交通、铁道、民航、信息产业等相关部门初审后报县发展和改革局审查、审批。各类房屋建筑及其附属设施的建造配套的线路、管道、设备的安装项目以及县市政工程项目的初步设计审查、项目开工及开工后的质量监督、进度，征地拆迁监督管理及项目建设施工中的有关组织协调工作由县规划和建设局负责。其中由国家出资项目的调概，以县发展和改革局为主，县规划和建设局参加。

(三)县发展和改革局与县经济和商务局、县粮食局的有关职责分工。

1、重要商品进出口管理。县发展和改革局负责编制重要工业品、原材料和重要农产品的进出口总量计划；县商务局负责在县发展和改革局确定的总量计划内组织实施；粮食(包括稻米、大米、玉米)、棉花等重要农产品由县发展和改革局会同县粮食局在进出口总量计划内进行分配并协调相关政策。

2、外商投资管理。《外商投资产业指导目录》由县发展和改革局会同县经济和商务局等部门拟订上报，由县发展和改革局和县经济和商务局联合。

市场调研年度工作计划篇6

1.1研究依据

1.1.1网球运动项目改革要求网球是一个国际化、商业化和个体化都很强的运动项目。中国女网近三年的时间里，一路凯歌，铺就了一条“金光大道”。与其它体育项目相比，中国网球是最早喊出要走职业化道路的项目之一。然而多年来，由于受国情和体制的制约，中国网球的职业化步伐仅仅局限于比从前参加或举办了更多的国际网球排名赛，而选手的培养模式、训练模式、参与办法等等，仍然停留在计划经济的框架之下，制约了中国网球融入国际职业网坛的步伐。

1.1.2青少年业余体育训练发展的多元化要求改革开放以来，随着小政府、大社会格局的初步显现和市场经济体制的初步形成，企、事业办小社会的情况初步得到改善，各种社会实体只能专门化，利益多元化的特征日益突出，政府通过行政手段控制甚至操作社会事务的范围和程度将进一步缩小。青少年业余体育训练也将顺应这种趋势，由计划经济体制下的管理模式，组织形式和单一的利益主体及价值取向转变为市场经济体制下利益多元化，功能多元化，组织形式丰富化和训练形式多元化。

1.1.3南京市青少年网球培训市场的自发现象“一个市场的存在与发展，都有其内在的客观规律，不以人的意志为转移的。”[1]本人利用课余时间对南京市网球培训做了初步调查了解，发现本市己经自发形成了一些具有培训市场性质的行为，一些教练员和本市某些中小学相结合，利用课余时间，把运动训练队办进了学校。因此，有必要对南京市青少年网球培训市场进行整体、系统的研究。

1.2研究目的及意义

1.2.1更好的普及网球运动，提高南京市网球运动的水平

1.2.2深化“体教结合”模式，推动学校体育工作1.2.3探索青少年网球运动员培养模式

1.2.4较好的缓解了业余训练经费严重不足

二.研究内容与方法

2.1研究内容

2.1.1市场的现状分析对南京市区青少年网球培训市场的总体状况进行调查，包括人数、年龄及训练的场地器材等基本情况。

2.1.2市场的调查研究在市场的宏观环境中，研究政治法律、南京自然条件状况、经济环境和南京市的体育文化环境。在市场的微观环境研究中，从供给方和需求方两个方面进行。供给方包括场地和教练员，需求方包括中小学学生和家长。

2.1.3市场的潜在问题与对策研究针对现状和研究的结果，分析市场潜在的问题，提出切实的建议及对策。

2.2研究方法

2.2.1文献资料法阅读了体育经济学、竞技体育、群众体育、体育管理学、教育学等书籍；查阅了近年来国家、江苏省对发展体育产业、训练体制制定的有关政策及法规，并收集整理了大量相关的论文、报道和文献，储备了丰富的研究材料。

2.2.2问卷调查法

2.2.2.1问卷的设计与效度检验

2.2.2.2学生问卷对市区7家青少年网球培训点的学生进行调查，从小学一年级到高中三年级，共计326名学生，并发放“学生调查问卷表”进行调查。

2.2.2.3家长问卷在发放学生问卷的同时随机给267位学生发放了家长问卷，由家长进行填写，从中了解他们的态度及意见。

2.2.2.4教练员问卷对各青少年业余培训俱乐部教练员，发放32份问卷，了解他们的能力及对于青少年网球培训的态度。

2.2.2.5问卷的信度检验为了检验问卷的信度，根据社会调查原理，对问卷进行部分抽测，其中教练员问卷5份，家长问卷20份，学生问卷40份，问卷抽测回收10天后，用再测法对其进行复测，经检测，两次测量的结果相关系数为0.91，具有较高的信度。

2.2.2.6问卷的发放与回收【见表2】

2.2.3实地访问调查法对部分学校、青少年体育俱乐部、网球学校、业余网球俱乐部进行了实地调查，并与部分教练、学生和家长进行面谈及实地观察，获得详实的第一手资料，为后续的大量调查工作做了铺垫，为本研究提供了依据。

三.研究结果分析与讨论

3.1南京市区青少年网球培训市场现状

3.1.1南京市区青少年网球俱乐部状况根据笔者的调研与走访，截至2011年底，南京市区所辖的6个区比较正规的青少年网球俱乐部只有2家公办的业余体校（见表3），比较成规模并且长期进行培训的私人办的青少年网球培训点有5家。

3.2南京市区青少年网球培训市场研究从教练员的年龄分布上来看，教练员年龄主要集中在21-30岁和31-40岁，通过个体分析：21-30岁的教练员多是南京体育学院和南京师范大学培养的具有较高学历的体育专业毕业生，他们年轻，富有激情与活力。31-40岁的教练员大多来自省专业队，他们有相对充沛的精力和教学与训练经验，目前多任职于各网球训练组织的带头人或主教练.

四.规范和培育青少年网球培训市场的对策研究

4.1借鉴上海青少年网球推广计划作为中国网球的领袖城市之一的上海，在2003年就颇有预见性地提出了网球推广“123计划”，即上海网球协会团队会员发展计划、大学网球推广计划和青少年网球推广计划。[2]青少年发展计划是网球“123推广计划”的重头戏，以寒暑假的短式网球培训作为它的起点。经过几年的尝试，上海19个区县的青少年网球俱乐部的推广，数百名师生通过体验网球的乐趣了解网球运动。

4.2规范和加强青少年网球培训市场的管理体育培训市场管理从理论上包括三个层次，一是政府管制，二是行业组织的自律性管理，三是俱乐部内部的自我管理。其中政府是宏观管理，行业组织是中观管理，俱乐部自我管理是微观管理，三个层次相互协同形成完整的管理体系。[3]目前，在政府管理层面，具体部门其实就是南京市网球运动管理中心和工商局和物价局。因此，在微观层面就更需要各个俱乐部加强自身的管理。

4.3培育与发展青少年网球培训市场

4.3.1体育行政部门强化服务意识，制定优惠政策

4.3.2借政策东风，开展学校培训工作

4.3.3重视教练队伍建设，保证培训品质网球教练是网球培训市场的灵魂人物与关键因素。[4]专业负责的网球教练是培训公司的形象标志，作为服务产品提供给消费者。

4.3.4充分利用各种媒体除发放和张贴有关培训机构的印刷品外，应积极联系电视、广播、报纸等媒体，通过开专栏、跟踪报道、组织专访等形式，结合开展活动、组织比赛大力宣传青少年培训俱乐部。

五.结论与建议

5.1结论

5.1.1南京市区青少年网球培训普及率不高，中小学训练没有衔接，培训组织不规范，中小学网球课开展不力，场地利用率低，青少年网球比赛少。

5.1.2市场供给方教练员学历普遍较高，参与训练指导工作意愿程度高，报酬要求较为合理，青少年网球培训有充分的教练来源，但是教练指导经验稍欠缺。

5.1.3作为市场需求方的学生对于网球运动有很高的热情，小学参与率最高，而且有少量的女生愿意参与。在家长考虑的孩子参与训练的影响因素中，很看重是否影响到学习和孩子的意愿。

5.2建议

5.2.1政府加强扶持和监管力度，教育、体育、工商、税务等部门应协调配合，制定相应的规范措施和管理办法，将青少年网球培训纳入正常轨道，促进体育培育市场的完善。

5.2.2南京市青少年网球培训机构应加强内部管理，提高管理水平，充分利用各种手段扩大自身的影响力，推动自身的良性运转。

市场调研年度工作计划篇7

关键词：军工企业 产品经理制 军民融合 市场主导 发展格局

中图分类号：E24 文献标识号：A

自2015年以来，随着军民融合发展上升为国家战略以及军工事业单位改制渐入高潮，军工市场形势较以往正在发生着重大变化。军民融合将成为未来国防工业最重要的形态，军工资产证券化将会加速发展，同时民参军的进程也将加快，今后必将形成国家主导、需求牵引、市场运作相统一的工作运行体系，形成全要素、多领域、高效益的军民融合深度发展格局[1]。

而随着我国国防和军队体制改革的逐步明确和深化，带来的不仅仅是军队组织机构和作战编成的变革，更是军队采购体制逐步从购买装备向购买服务的重大转变，将对国防科技工业体制和军工科研生产带来深刻变化。

针对新常态下军工市场所面临的诸多挑战以及军工企业自身在多项目运营上的一些弊端，笔者认为军工企业必须要积极转变思路和组织结构，采用新的运营机制才能适应新的发展形势。而近年来兴起的“产品经理制”以其快速的市场应对策略和灵活的科研创新机制在诸如微软、谷歌等很多著名IT公司和互联网行业大行其道，值得我们军工企业在创新机制时加以思考和借鉴。

1. 军工企业的项目管理模式亟待创新

现有军工企业通常按照矩阵式项目管理模式开展科研生产。这种管理方式在企业同时开发多个项目时，由于公共资源的受限，各个项目间的进度计划执行容易产生较为消极的影响，见图1。

通过图1我们可以清楚地发现这种矩阵式的管理模式存在着以下几个不足：

1.1 组织机构相对独立，存在一定协调难度

在多项目管理环境下，由于资源的局限性，军工企业内部的不同项目之间、研发与职能部门之间以及职能部门之间的协调难度明显加大。主要体现在一是研发部门与职能部门之间难以协调：在军工企业内部的多项目管理过程中，市场、项目管理等职能部门通常同时服务于多个跨领域、跨专业的项目，而同一个总设计师、同一个分系统负责人也可能承担好几个项目的研制任务，在有限的生产资源下，不可能保证每个项目都能得到人、财、物的充分保障，这很容易导致职能部门、研发部门与生产交付部门之间产生矛盾与冲突；二是职能部门之间难以协调：军工企业多项目管理通常不能淖橹结构层面上合理界定和优化市场经理与项目经理之间的权利与责任。市场经理考虑问题通常从争取拿下订单角度出发优先安排当前亟待解决的问题，而项目经理更多的是从项目的质量、进度和成本角度出发考虑和安排事情的轻重缓急，这样就容易产生意见分歧，从而在一定程度上导致竞标项目进度不能严格按照计划执行。

1.2 项目计划分解不落地，市场经理无法明确落实划分责任

军工研发项目的计划者（通常是市场经理和项目经理）与执行者（研发团队）通常是相对独立的。通常，市场经理为了争取到某个订单时，比较关注的是项目未来需要开展的主要工作和基本进度计划，不能充分考虑到项目执行中所面临的资源约束、环境变化及其他不确定性因素，导致向客户提交的计划无法准确客观地反映项目实际情况。而在实际执行过程中，由于通常市场经理不负责项目的具体实施，容易出现“理想与现实两张皮”，另外，项目进度计划分解也是对项目目标责任体系的分解，当项目计划与执行情况出现脱节，也会导致目标责任分解与项目实际执行脱节，而通常市场经理又不具备对项目成员的考核权，不能根据市场反馈的效果来实时有效考核项目中各责任主体的绩效，尤其在竞标项目中容易导致团队执行不力，阶段目标难以实现。

1.3 缺少资源统一规划，资源整合和配置能力差

由于受到企业资源条件（研发团队人力、采购周期、生产资源等等）的限制，在军工多项目管理的过程中，不仅在不同项目之间、而且在同一项目中的不同阶段之间都在一定程度上存在资源冲突的问题。多项目管理应具有更频繁和复杂的资源调配工作，但因军工企业内部不同业务领域、不同职能部门之间“烟囱林立”，项目信息共享程度低，尤其在生产和交付环节对项目资源的规划和调度力度不强，容易出现人力、设备、器材等关键资源冲突，不能有效发挥企业资源的整体优势。

在矩阵式多项目管理模式下，资源配置是项目经理的重要工作，项目进度安排通常需要综合考虑时间节点和关键资源的使用情况。但由于项目经理不十分明确市场需求，而市场经理也不直接负责后续项目管理，因此许多军工企业还不能够将关键资源与项目进度计划实时互动配送、配置和调整，进度计划也通常无法实现实时优化调整。

2. 军工企业引入产品经理制的可行性分析

针对新形势下军工市场所面临的诸多挑战以及军工企业自身在多项目运营上的一些弊端，笔者认为军工企业必须要积极转变思路和组织结构，采用新的运营机制才能适应新的发展形势。而近年来兴起的“产品经理制”以其快速的市场应对策略和灵活的科研创新机制在诸如微软、谷歌等很多著名IT公司和互联网行业大行其道，值得我们军工企业在创新机制时加以思考和借鉴，见图2。

从图2中可以清晰地看出，一个完整意义上的产品经理负责一型产品全生命周期，相应其所承担的职责也涵盖市场、研发、生产、售后等各个方面。对于军工企业如果引入产品经理模式，将在市场策划乃至以后的产品研发过程中，实现以市场部门的需求为主导，以项目管理为抓手，牵头研发部、生产采购乃至售后部门，按照IPD（集成产品开发）的模式，开展各个产品线的科研生产。在这种新的管控模式下，产品经理及其团队处于主导地位，原来的职能和研发生产等部门处于配合地位，通过不同的产品线连接企业部门的各项资源，实现资源的合纵连横、优化配置，共同形成围绕市场需求和业务发展需要，实现共享资源、促进协同运作的良好运营态势。简言之，产品经理制的运行模式是对现有矩阵式管理结构的有益补充，通过产品经理这一关键岗位的前后串联，互通有无，在军工企业内部实现了资源分解精细可控，实现了人、财、物的有机流动最优配置。

3. 引入产品经理制的实例研究

从2015年开始，某大型军工电子企业开始在某些军民融合领域探索“产品经理制”，充分利用军工企业的技术优势和良好的企业形象，加速产业化发展。

他们通过市场调研，认识到解决大中型城市停车难、停车久的“智慧停车”项目将会在未来城市规划中占有一席之地，遂充分利用该企业在大型结构件、精密加工制造方面积淀的深厚技术基础以及在信号处理领域的多年自主研发成果，自筹资金开始了“智慧停车”项目的研发。为尽快打通从技术到市场的通道，该企业在项目团队的任命上尝试引入了产品经理制度，该企业民品市场部主任是该项目的前期市场调研的主要负责人，项目立项后担任项目经理，进一步负责整个项目的方案制定、执行和Q（质量）、C（成本）、D（进度）的审核，在跨部门整合资源和团队成员考核方面，具有很大的自。该产品经理负责“智慧停车”项目的全生命周期，其所承担的职责也涵盖市场、研发、生产、售后等各个方面。在这种新的管控模式下，产品经理及其团队处于主导地位，原来的职能和研发生产等部门处于配合地位，通过不同的产品线连接企业部门的各项资源，实现资源的优化配置，共同形成围绕市场需求和业务发展需要，实现共享资源、促进协同运作的良好运营态势。

经过近9个月的努力，该企业的智慧停车项目已经在该市某地下停车场改造项目中开工建设；与此同时在资本市场，2016年底该团队通过参加国资委举办的首届中央企业“创新熠星”大赛，已经获得了创新投资基金和社会各类投资资本的广泛关注，具体的投资方式还在进一步洽谈中，为该类产品未来的产业化发展提供了充足的资金来源。

另外，该所还充分发展智慧与安全两大产业，两年前该所针对当前国内外安检市场产品能力不足的问题，通过迅速组建产品经理团队，历经一年对太赫兹技术的潜心研发，迅速开发出国内第一台绿色无辐射太赫兹安检仪，并成功打入新疆、北京、广州等多地市场，涵盖公安、边防、要地安z等多个行业，形成了单站式、行走式等多个系列化产品，目前已经独立组建了太赫兹公司，成立公司当年就创造产值近2亿元，将军工反恐维稳的核心技术与民品产业综合治理相结合，通过产品经理制的创新，成功推动了太赫兹技术在该所的产业化落地。

通过实践可以看出，该军工企业通过引入产品经理模式，在市场策划乃至以后的产品研发过程中，实现了以市场部门需求为主导，以项目管理为抓手，牵头研发部、生产采购乃至售后部门，按照IPD（集成产品开发）的模式，开展各个产品线的科研生产的良好经营模式，对现有企业矩阵式管理结构形成了有益补充，通过产品经理这一关键岗位的前后串联，互通有无，在该企业内部实现了资源分解精细可控，以及人、财、物的有机流动最优配置。

4.结束语

军工企业的运营机制需要以市场为主导，采用灵活的产品研发模式来组织生产。通过适当引入“产品经理”制，能够打破企业不同部门之间的藩篱，能够将产品线从客户需求到设计加工乃至运作交付全过程拉通，能够将面向市场这一理念贯穿产品的整个生命周期，这将有利于军工企业快速响应市场需求，缩短产品研制周期；有利于军工企业以打造核心产品线为抓手，促进科技创新和机制创新，快速将企业的技术实力转化为市场能力，从而有利于军工企业参与市场竞争。

参考文献：

市场调研年度工作计划篇8

关键词：保险业务；实事求是；科学发展

中图分类号：F840.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

岁末年初，是各家保险公司总部最忙碌的时节：总结全辖业务数据，进行财务分析，盘点一年得失……其中，非常重要的一项工作就是加紧制定来年的业务计划，并分险种地将任务层层分解到各基层公司、到季度、到月……

在业务计划制定时，大家常用的办法是根据上年任务目标达成情况对来年各项业务进度进行预测，而缺乏充分的调查研究。这样当计划在执行过程中，我们会发现基层公司实收保费进度比计划落实进度的波动幅度大得多。更让我们吃惊的是，总部向基层提供的保险单证和财力精力的波动比前两者的波动都大，这就是所谓的“牛鞭”效应。

“牛鞭”效应产生的原因，是基层达成信息在沿着计划链向上诉求的过程中被不断曲解。总部的计划指令成为因缺乏充分调查研究和基层所夸大的市场的牺牲品；反过来，它又进一步夸大了基层开拓市场的能力。

“牛鞭”效应导致计划下达后产生过多的负荷，从省分公司到中支公司到营销服务部，被曲解的需求信息使计划链中的每个个体都相应增加负荷。“牛鞭”效应还导致总部业务目标的预测差，增加了计划下达的不确定性，如频繁地修订费用政策、调整险种结构、增加补救措施、清理下发单证等。

一、“牛鞭”效应产生的原因

市场调研问题。近年来，越来越多的保险公司开始重视新险种推出前的市场调研和同业类似产品的比照工作，但对任务目标下达前的市场调研的重要性缺乏足够的认识，往往仅凭上年各险种、各分支机构的业务达成制定来年计划目标。而没有充分考虑金融危机日渐渗透的影响、基层团队战斗力的变化、客户在市场竞争环境下投保或转保思维的考量、以及上年客户利益受损程度大小对保险公司投机空间可持续性的影响等因素。

更新需求预测问题。为了确保来年更多的市场“话语权”，实现利润空间的最大化，大多数保险公司将调整业务结构当成来年的首要工作，中心思想为大力发展长期型险种、效益型险种等等，进而对市场需求进行预测。而预测通常是基于公司有效客户的购买历史或同业公司的上年业绩。当准客户产生购买欲望时，基层公司的经理就会把这条信息当作将来险种需求的信号来处理。基于这个信号，上游经理会调整需求预测，同时上游公司也会向总部增加扶持、指导期许，使其做出相应的调整，甚至展望该险种的深挖性和延展性。因此，这种需求信号的处理是“牛鞭”效应产生的主要原因。

价格大战的问题。无论是电话直销还是高手续费叫卖，低价策略已成为基层保险公司主要的促销手段。虽然，市场监管力度不断加大，但在实战中，处于规模和效益夹缝中的保险公司各分支机构在寻找平衡的过程中，总有人敢置行规、行律于不顾而祭起费率折扣的“自杀性”大旗。这时，问题出现了：低价策略会促使准客户提前购买，也惯坏了他们的“胃口”，他们会趁机购买比自己实际所需要大得多的险种，从而产生“牛鞭”效应。

二、解决“牛鞭”效应的方法和途径

走出市场调研的误区。保险公司计划制定常犯的错误就是不调研、不考察或调研、考察不够充分，单凭上年报表就拍拍脑袋下结论的“经验主义”。主要集中在以下几点：

一是担心不真实，调研了也没用。可能由于大家都没有俯下身子认真调研的习惯，认为调研是走过场、走形式、费力不讨好的事儿。于是“物理”惯性地认为调研往往是不真实、不准确的，因而也是没用的，笔者发现这种看法是最多的。

二是担心最后出来的报告，是一堆他们已知道的结论，或一堆看不明白的数据，得不出有价值的结论。

三是调研太耗时耗力，耽误了计划下达的进程。

以上想法看上去有一定道理，但实际是非常错误的。根本原因在于上游公司领导“急功近利”的心态，“只顾默默耕耘，不问身外收获”已成了广大干部的“座右铭”，这其实是“盲干”加“蠢干”的非理性反映。首先是冒进危机。对于“杀鸡取卵”、“竭泽而渔”式的任务分配方式，迫使基层公司为了保证完成保费任务，采取设置应收的方法蒙混上级考核，而将承保质量、经营效益置之脑后，显示出了总部决策层的迫切心态。

避免使用多种方法更新业务计划预测。避免重复处理计划链上的有关数据的一个方法就是使上游公司可以获得其下游公司的计划信息。这样，上下游公司都可以根据相同的原始资料来更新他们的预测。例如，总部要求省分公司将来年可能“脱保”的客户资料反馈上去。虽然这些数据没有县区机构的数据那么全面，但这总比把计划下达之后就失去对重要客户的信息要好得多。现在许多外资保险公司都十分注重“脱保”客户的信息反馈。

下游公司可以使用电子数据交换系统（EDI）来进行预测。由于使用的预测方法和营销习惯的不同，他们向上游公司上报计划时，仍会导致任务实际达成的不必要波动。使用电子交换系统能使上游公司及时了解下游公司的需求和准客户信息，并对下游公司进行针对性指导。相应地，下游公司就自然成为计划链中积极的一员。

规范市场，稳定价格。控制由于提前购买而引发的“牛鞭”效应最好的方法是依法合规经营，规避恶性竞争。中国保监会吴定富主席曾要求：要加保险产品监管，不断完善产品精算制度，提高产品定价的科学性、合理性，让人民群众买得到、买得起。大力推进保单通俗化、标准化工作，让保险消费者明明白白看条款、轻轻松松买保险……要严厉查处和打击损害保险消费者利益的行为。