工程项目会计工作计划范文

工程项目会计工作计划篇1

摘 要本文概述了海南核电项目调试计划管理体系及各级计划的作用，并对主要节点进度计划和影响进度的因素进行分析，最后介绍了调试进度控制的主要手段和协调机制。

关键词海南核电调试计划管理体系

一、概述

海南昌江核电工程位于海南省昌江县海尾镇塘兴村，首期建设两台650MWe核电机组。调试计划管理是贯穿整个海南昌江核电调试准备和调试现场实施期间的一项重要工作，计划管理的有效性是保证各项调试工作顺利开展的基础。海南核电项目形成了一套完善的调试计划管理体系，并创新性的引入了项目协调会、项目联合管控小组、调试生产计划一体化管理等管理方式，现将海南昌江核电项目调试计划管理体系介绍如下。

二、调试计划体系

海南核电工程具有一个1、2号机组工程里程碑计划，是所有工程进度计划的依据和总体框架，是海南核电项目工程进度的总的控制目标。海南核电工程建立三级、四级进度计划和关键路径计划、三天滚动计划为基础的调试进度计划管理。

（一）调试二级进度计划

调试二级进度计划是整个项目进行进度控制的目标计划，是调试活动的重要指导文件，在时间是都必须满足工程里程碑进度要求。二级进度计划以核岛系统和总体试压为主线，严格控制机组冷试、热试、首次装料、首次临界、并网和商运等关键节点。

（二）调试三级进度计划

调试三级进度计划是以二级进度计划为依据，主要体现了各调试阶段需实施项目的时间及逻辑关系，以确保调试计划可操作性。二级进度计划中规定了关键节点，强调调试系统试验逻辑关系，是制定调试周计划和日计划的重要依据。

（三）调试专项计划

调试专项计划是为相对独立的重要调试项目计划，根据调试节点和重要目标的安排，保证重要节点和重要目标的实现。专项计划以调试三级网络计划为编制依据，是调试三级进度计划的进一步补充。

（四）调试主关键路径计划

调试主关键路径计划，是以核岛系统的调试为核心，根据工程二级进度计划，综合考虑关键设备到货及系统安装、调试工期需求编制而成。此计划主要考虑海南核电项目主回路安装、DCS到货、燃料进场等实际制约工程进展的主要因素。

（五）调试四级计划、调试月计划、周计划和三天滚动计划

调试四级进度计划，在调试三级计划的基础上进一步细化。由项目调试部各部门根据三级计划的要求，细化分解调试主要任务后汇编而成。计划工程师根据上游计划，编制调试月度计划、周计划和三天滚动计划，从而具体安排和指导调试工作。

三、调试计划管理、协调体系

海南昌江核电项目建立了全方位的管理、协调体系，包括调试启动委员会及项目协调会、调试周计划会、日计划协调会等。

为了安全、有序、高质量地实施海南昌江核电厂1、2号机组的调试，由营运、设计、土建、安装和监理等单位以及上级主管部门有关领导组成海南昌江核电厂1、2号机组调试启动委员会，统一指导调试的启动工作。与此同时，工程现场每天召开海南昌江核电项目协调会，会议由业主公司牵头，工程公司项目部以及监理、各建安单位主要负责人参会。会议作为现场问题的最高决策机构，对影响现场进度的重大土建、安装、设备、设计和调试等问题进行协调、决策。项目协调会的召开，极大推动了现场各方面重大问题的解决，为整个工程顺利推进做出了卓越贡献。

四、调试计划管理协调

（一）调试生产计划一体化管理

为保证海南核电1、2号机组正式商运前调试、生产相关工作安全、有序，相关调试实施、移交及尾项消缺、预防性维修、定期试验等工作得到有效控制和管理，工程现场实施调试-生产计划一体化管理模式，对调试期间的计划、工作票申请、隔离实施等均实行统一归口管理。调试生产计划一体化管理实现了调试部和运行隔离办的统一，便于现场工单的集中管控，提高了现场状态总体控制水平，极大促进了机组调试期间的安全、质量管理。

（二）项目联合管控小组

为更好的统筹协调项目土建、安装、调试资源及计划安排，海南昌江核电项目业主成员、项目控制部及建安单位计划人员共同组建成立项目联合管控小组，小组以项目联合管控周计划和日计划的形式对现场主要土建、安装、调试工作进行综合管控。项目联合管控小组自2014年3月份成立至今，经1号机组安全壳A类试验、一回路水压试验、首次装料等重要工程节点考验，管控小组在问题协调、计划管控方面的作用得到了充分发挥，对推动工程进展起到了重要作用并得到了各参建方的一致认可。

五、结语

工程项目会计工作计划篇2

【论文内容摘要】施工进度是建筑工程项目管理三大控制重点之一,与工程质量、工程成本相有机结合形成一个反应工程项目实施状况的综合性指标,因此建筑工程施工进度管理已经不仅是传统意义上的工期控制,而是一项涉及面广、影响因素多的系列性管理活动,直接影响着施工企业的经济效益和社会效益,如何有效控制施工进度,是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。本文针对当前我国建筑工程现状,就施工进度管理需要注意的一些问题进行了探讨,对施工企业施工进度管理具有一定参考意义。

1 引言

施工进度是建筑工程项目管理三大重点控制内容之一,与工程质量、工程成本有机结合组成反应工程项目实施状况的综合性指标。对施工进度进行控制,是保证工程项目按期完成,节约工程成本的重要措施之一。实际上,随着建筑行业的发展,施工进度管理已经不再仅是传统意义上的工期控制,而是一项涉及面广、影响因素众多的系列性管理活动,直接影响着施工企业的经济效益与社会效益。如何有效控制施工进度,是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。在新形势下,对施工进度进行控制,需要综合考虑施工成本、劳动消耗、工程实物、资源供应等多个方面的问题。下面,本文针对当前我国建筑工程发展现状,就施工进度管理需要注意的一些问题进行简要的探讨,并提出一些有效的应对策略。

2 施工进度管理需要注意的问题

2.1 施工进度计划编制问题

施工进度计划是整个工程项目进度管理的依据,施工进度计划的编制是否科学合理,是保证施工进度控制能否有效进行的关键。在编制施工进度计划时,必须注意工作排序和各单项工作的逻辑关系,合理安排资源,避免工作安排在某一短暂时间内过于集中,出现资源配置不合理现象。此外,尤其要避免出现漏项过多现象,要尽量全盘考虑使施工计划编制遍及整个工程各个环节各项工作,以免造成施工过程中产生过多编外工作、突发性工作,从而对施工产生冲击影响施工计划的正常实行,如排遣污、排废、道路交通、场地平整等辅助工程的计划与实施。在部分企业编制施工进度计划时,还普遍存在控制目标不科学现象,在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制,如施工前准备阶段缺乏控制耗用过多时间,不顾项目大小、工艺条件、地质气候、装备情况等盲目确定工期,最后使得工期计划存在先天性缺陷难以实现,造成一系列施工问题。

2.2 资源配备计划未能与施工进度计划相协调

施工进度计划的实施和完成,实际上是取决于资源的合理配置,包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源醒备计划一同出台,协调编排,以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证,缺乏资源配置基础的施工计划只能是一纸空文,根本无法实施。但我国目前很多施工企业项目管理还受到传统体制的影响,通常将施工进度计划和资源配置计划分割开来,先制定施工进度计划,再根据经验积累进行资源配置,最终导致施工过程中资源配置难以满足施工进度计划的需要,严重制约着施工进度计划的实现。

2.3 施工进度计划执行不力

目前,我国建筑工程施工进度管理中,还存在着施工进度执行力度不够的问题,不少企业施工在施工进程中,尤其是一些中小型施工企业,施工进度计划与实际实施完全不一致,计划同实施脱节,完全失去了编制施工进度计划的意义,计划是计划,工作是工作,最终使施工过程完全放任自流无序运行,施工进度计划控制一片混乱,导致工程施工进度控制目标无法完成,工期拖延现象十分严重。

2.4 施工进度计划调整能力欠佳

施工进度计划在编制完成之后,在施工过程中,经常会因为各种原因,对施工进度计划的实现造成冲击,如计划编制缺陷、施工过程环境变化、现场情况调整、资源供应影响等等,此时必须按照实际情况对施工进度计划进行调整。实际上施工进度计划在实施过程中是一个不断发现问题、不断调整计划的过程,真正一成不变顺利完成的施工进度计划是很难制定的。但当前我国不少施工企业所编制的施工进度计划调整适应能力欠佳,要么难以根据实际情况进行调整变得死板机械,要么调整后也无法附合工程实际情况需要反而使工期管理更为混乱,导致施工进度失控。

3 施工进度管理常见问题应对策略

3.1 注意施工进度计划的合理编排

合理的施工进度计划,需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配,在编制施工进度计划时,要在系统有机的理念指导下进行,使施工进度计划具有系统性、动态性,既要注意计划的编制,又要注意计划的动态调整,对施工进度计划进行多方案比较选择,以使施工进度计划能有利于工程质量的提高,有利于文明施工,有利于合理的缩短工程建设周期,避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。

3.2 提高项目组施工进度控制水平

项目组工作能力直接影响着施工进度计划的实施效能,首先应当从项目组成员素质出发,提高项目组工作人员素质。由于施工进度控制是一项复杂工作,在实施过程中涉及到各种冲突,面临着多方面的问题,因此必须要有经验丰富、能力突出的项目经理进行领导,充分考虑项目经理的领导能力、技术能力、人脉关系等。整个项目组,应当包括多个下设部门,如计划部、合同部、财务部、供应部、合同部等,提升项目组成员的能动性加强协调工作能力,避免出现内部摩擦。目前,采用工程网络计划的方法,对于实现施工进 度控制科学化有着较好的意义,可以作为项目组的一种管理手段,提升项目各参与方的协同工作能力,有效促进施工进度计划的完成。

3.3 注意施工进度计划交底工作

施工进度计划的实施,并不只是项目组的事情,而需要整个项目全体参与人员的共同努力,因此必须注意计划的交底工作。在施工进度计划实施前,可根据涉及范围召开全体动员大会和各级生产会议以落实责任,要求高层管理人员熟知计划并创造好良好的实施环境,要求生产管理人员熟悉计划并安排好人力、机械供应等。最好的方法是建立周计划、日计划体系,进一步加强施工人员施工进度计划控制的责任感,激发广大员工的积极性和主动性,及时明确并完成计划任务。

4 结束语

建筑工程施工进度控制的目标是为了实现项目建设工期,必须通过行之有效的控制与管理,充分把握研究影响进度的各种因素,针对施工进度控制存在的问题采取相应措施,主动积极的对施工进度进行控制,通过各专业、各环节的共同努力,编制合理的施工进度计划,建立科学的控制体系,才能确保工程进度达到合同要求,获得最佳的经济效益和社会效益。

【参考文献】

[1] 任永杰.目前建筑工程施工进度管理存在的问题及对策[J].城市建设理论研究,2012(05)

[2] 王晓青.建筑工程施工进度计划特征及控制原理研究[J].科技视界,2012(12)

[3] 蒋慧杰,吴慧博.高速公路施工进度风险评价[J].重庆大学学报(社会科学版),2012(02)

工程项目会计工作计划篇3

关键词：网络计划技术 关键路线法 建筑工程 应用

项目的存在已有久远的历史。随着人类社会的发展，社会的各方面如政治、经济、文化、宗教、生活、军事对某些工程产生需要，同时当社会生产力的发展水平又能实现这需要时，就出现了工程项目。因此，项目管理是古老的人类生产实践活动。然而，项目管理形成一门学科却是70世纪60年代以后的事情。当时，大型建设项目，复杂的科研项目、军事项目和航天项目大量出现，国际承包事业大发展，竞争非常激烈，使人们认识到，由于项目的一次性和约束条件的确定性，要取得成功，必须加强管理，引进科学的管理方法，于是项目管理学科作为一种客观需要被提出来了。

随着科技的进步和社会的发展，我国经济发展需求的日益增长，建设事业得到了迅猛的发展，因此进行了数量更多、规模更大、成就更辉煌的工程项目管理实践活动。如第一个五年计划的56项重点工程项目管理的实践；第二个五年计划十大国庆工程项目管理的实践；大庆建设的实践；长江葛洲坝水电站工程项目管理的实践等。随着经济的发展，人类从事的建筑工程活动越来越复杂。工程建设中的许多弊端逐渐显露出来，并影响着投资效益的发挥和建设业的发展。如何在即定的时间期限内，按预定的目标，保质保量地完成某项任务，以获取投资最大的经济效益，就成为人们日益关注和重视的问题，这就促进了项目管理这一学科的建立和发展。一个建筑工程项目的进度如不进行科学管理，任其自由发展，势必处长工期，造成人力、物力的浪费；如若盲目追求进度，不顾一切地赶工期，抢进度，又势必加大成本，影响质量，给项目留下无穷隐患。为此，必须以科学的态度来对待进度问题。用科学的方法对项目进行分解、合理组织、有序实施，从而获取最好的效益。如何合理而有效地把人力、物力和财力组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个建筑项目，就成为一个突出的问题。即用网络图来表达项目中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短工期。

网络计划方法因控制项目的进度而产生，是进度控制的主要方法，已成功地进行了无数重大而复杂项目的进度控制，并取得了良好的效益。现在，在建筑行业里主方的项目招标，监理方的进度控制，承包方的投标及进度控制，都离不开网络计划，网络计划已被公认为进度控制的最有效方法。随着网络计划应用全过程计算机化的普及，网络计划技术在项目管理的进度控制中将发挥越来越大的作用。

网络计划技术于1958年产生于美国，虽然是适应生产的需要而研制成功的，但有美国网络计划技术的起源其中有一个是“关键线路法”，是由美国的杜邦化学工业公司发明的。早在1952年，杜邦公司即注意到数学家在网络分析计算上的成就，认为可以在工程规划方面加以应用。1955年，杜邦公司设想将每一工作规起迄时间并按工作顺序绘制成网状图形以指导生产。1956年他们设计了电子计算机程序，用计算机编制出计划。1957年，他们将此法应用于新工厂建设的研究工作，形成了“关键线路法”。1958年初，他们把关键线路法应用于价值1000万美元的建厂工作计划安排。接着又用此法编制了一个200万美元的施工计划。由于认识到了关键线路法的潜力，便把此法应用于设备检修工程，使设备因维修而停产的时间从过去125小时缩短到74小时。仅一年时间就用此法节约了近100万美元。

关键路径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长的那条路径，该路径上的工作为关键工作。任何一项关键工作活动不能按时完成，所有处于其后的工作活动都要往后拖延。当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移；关键路线的性质为：关键路径的线路时间代表整个网络图的计算总工期；关键路线上的工作均为关键工作；关键工作均没有时间储备；同一网络计划图中，关键路线至少有一条；如果缩短某些关键工作的持续时间，关键路线可能化为非关键路线。因此，必须集中精力抓关键线路和关键工作，经常分析和研究这些线路和工作是否有可能提前或拖期，并找出原因，采取对策。

关键路线计划具有深入彻底的研究，这可以让建筑团队对工程要求有一个深入的理解和评估。在建筑工程领域里利用关键线路法可以做以下内容：

1.活动的历时估算可以准确估算整个建筑工程项目的历时。实际上，项目的历时可能还会更长，不会比关键路径法估算出的时间短。如果项目有严格的最终期限，你就必须把这个时间期限加入到关键路么进度计划中，并满足这个期限要求。

2.为优化工程项目进度提供数据。不要指望通过猜测和某种意愿，而要通过活动的先后关系和真实的数据使项目的进度达到最优。

3.为工程项目的每个活动确定进度计划。这一点非常重要。如果我们知道每个活动在什么时候开始，我们就可以为该活动合理分配资源，可以在活动需要资源的时候分配它们所需的资源。当然，我们最好提前雇用工人并对他们进行培训，否则就不可能在项目需要资源的时候提供有用的资源，甚至还会导致该活动进度延误。这种延误最终也将导致项目的失败或者项目失去价值。在某些情况下，如果我们确定该项目不会有结果，就应取消该项目，以避免浪费资源和成本。

4.能为负责工程的项目经理、每个活动经理和每个人提供一个“美妙的乐谱”，显示什么时候人们如何快速地实施活动。除了能在资源的进度计划方面提供帮助外，还能节省人们工作交接的时间。在复杂的项目中，每个活动之间的工作交接都会浪费大量的时间，延误后续活动的开始。在很多组织中，项目的资源总是同时工作在不同的项目中，这些资源都处于多任务的压力之下。由于项目之间的工作交接效率低、浪费时间，很容易导致项目的历时双倍增加。我们强烈推荐应该将项目进度计划、项目的网络图贴在公司墙上，包括每个活动的负责人和时间进度，以便人们时刻查看项目信息，并指明谁对下述工作负责。

活动开始时，在活动节点上标记每个活动的开始时间。

通知所有后续活动的活动经理，前导活动要结束（或满足SS活动关系的时间点）。

在结束时，在活动节点上标记每个活动的结束时间。

5.通过削减非关键路径上活动的资源，也有可能降低项目的成本，节省资源。在分配资源时，要优先满足关键路径上的活动，对于非关键路径上的活动，只要在该活动允许的时间内满足该活动的资源分配即可。

6.一旦项目开始实施后能为项目提供早期的预警。如在一个为期6个月的项目中，如果第一个活动的实际完成时间是4周，而不是计划的3周，那么活动时间的先后关系将立刻提示项目负责人，在目前这种情况下，关键路径上每个后续活动都将会延后一周开始，并且项目至少会推迟一周才结束。如果没有关键路径，人们很难会察觉到一个活动的延误会对项目剩余活动的影响。

7.当项目负现人察觉到项目进度有延误的时候，关键路径可作为一个工具，告诉负责人该如何压缩关键路径上活动的历时或者应该为哪些活动增加额外的资源。此时，负责人必须调整项目的进度，让它回到计划的进度上来。

8.借用计算机的帮助，关键路径法允许通过“如果—那么”的情况来分析项目的计划。如果项目负责人知道活动之间的先后关系，则可以尝试将一些假设加入以项目计划中，并评估因此而产生的影响。当进度延误或影响项目进度的不可预见的危险因素出现时，可以通过关键路径模型法来测试负责人提出的应急措施是否可行。如果没有关键路径，这种假设的影响也就不存在，因为人们不知道活动之间的先后关系。

9.关键路径进度计划可以帮助项目负责人区别，项目的延误是由于工作本身的特点还是由于活动之间的逻辑先后关系引起的，或者是由于资源的利用率低而造成的。

关键路径进度计划还有很多优点，但是很多公司都无法体会到。对于一些很小，很简单的项目来说，人们常常不采用关键路径法，也可以制定项目的进度计划。但毫无疑问的是，一旦公司中某个项目需要500人/小时 ，或者该项目历时为两个月时，都应该采用关键路径法。关键路径法有三个步骤：计划、时间安排和时间监控。建筑作业的计划包括确定必须做什么、如何做和做的先后顺序。时间安排是确定项目各部分开工和完工的日程。时间监控是实际作业进程与设计好的时间进度进行比较的过程。

针对不同情况可选用下列不同的方法来调整关键线路的长度：

（1）关键线路提前。当关键线路的实际进度比计划进度提前时，首先要确定是否对原计划工期予以缩短，可分两种情况进行：

A.如果不想缩短原计划工期，则可利用这个机会降低资源强度和费用，方法是选择后续关键工作中资源占用量大的或直接费用高的关键工作予以适当延长，延长时间不应超过已完成的关键工作提前的时间量。

B.如果要使提前完成的关键线路的效果变成整个计划工期的提前完成，则应将进度计划的未完成部分做一个新的进度计划，重新计算与调整。按新的进度计划执行，并保证新的关键工作按新计算的时间完成。

（2）关键线路滞后。当关键线路的实际进度比计划进度落后时，进度计划调整落后时，进度计划调整的任务是采取措施把落后的时间抢回来。于是应在未完成的关键线路中选择资源强度小的关键工作予以缩短，重新计算未完成部分的时间参数，按新参数执行，这样做有利于减少赶工费用。

利用关键路径法优化项目的进度计划：

当我们借用计算机来制定项目的关键路径时，正推法和倒推法是两种非常精确的方法。项目经理一般第一步要做的是制定进度计划，接下来要做的是为项目活动分配资源。一旦项目的进度计划确定后，项目经理就可以利用关键路径法来缩短活动的历时和削减活动的成本。

如果你想要缩短项目历时，就必须从关键路径入手：

两种缩短项目历时的方法：

1.将某些活动从关键路径上移走。例如，在一个建筑施工项目中，我们发现活动E可以没有后续活动B，我们就可以将活动B从关键路径上移走，从而缩短项目历时。

2.缩短关键路径上每个活动的历时，有三种不同的方法：

增加资源（工作时间）

使用不同类型的资源（例如用大型搅拌机代替小型搅拌机）

削减项目范围（这是最常见的方式）

网络计划也存在一些缺点：如果不利用电子计算机进行计划的时间参数计算，优化和调整，基实际计算量大，调整复杂；对于无时间坐标网络图，绘制劳动力、资源需要量曲线较困难；此外，也不像横道图易学易懂，它对计划人员的素质要求高。关键路线法的关键是确定项目网络图的关键路线，这一工作需要依赖于活动清单、项目网络图及活动持续时间估计等，如果这些文档已具备，借助于项目管理软件，关键路线的计算可以自动完成，如果采用手工计算，可以遵循以下步骤：

（1）把所有的项目活动及活动的持续时间估计反映到一张工作表中。

（2）计算每项活动的最早开始时间和最早结束时间，计算公式为EF=ES+活动持续时间估计。

（3）计算每项活动的最迟结束时间和最迟开始时间，计算公式为LS=LF-活动持续时间估计。

（4）计算每项活动的总时差，计算公式为TS=LS-ES=LF-EF.

（5）找出总时差最小的活动，这些活动就构成关键路线。

四、关于网络计划技术应用中的一些建议

（1）编写统一教材，制定有关规程，加强标准化工作。

编写建筑业网络计划技术应用教材，编制国内通用网络和标准网络图，以及网络计划技术编制和管理规程，统一画法、术语和 各种素型的网络模式。在网络计划技术方法上结合我省情况和行业特点，研究应用日历网络、分级网络、标准网络、流水网络等新的 方法，并逐步将网络计划技术应用于编制企业年、季、月计划。

（2）组织经验交流，努力开发管理软件系统。

定期组织各种形式的研究班和经验交流活动，必要时组织现场交流会，推动现代化管理技术的发展，组织科研单位、高等院校 与生产单位共同研究、开发网络计划技术的通用电算程序，培养专业软件人员。

（3）大规模培养人才，适应科学管理的需要。

对现有的工程技术和管理人员进行在职短期培训，通过学会、研究会和地区有关管理部门，组织网络计划与电子计算机培训班。 对施工企业在职技术人员和管理人员组织培训学习和掌握网络计划技术，以期能初步掌握现代管理技术。

（4）建立健全组织机构和约束机制，加强对工程建设项目全过程网络计划技术的控制。

要提高网络计划技术的应用水平，必须在建筑工程招投标及合同管理中设立准入制度。并且在工程的策划、设计及施工 全过程管理中加以实施和应用，同时，还可以设立建筑管理技术咨询服务机构，由该机构组织编制网络计划，由施工企业定期报告执 行情况，须调整的，由咨询机构及时加以调整，并提出有效控制工期、资源、成本等措施。

网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它在工程项目计划管理中的使用价值已得到了各国的认可。网络计划技术以缩短工期、提高生产力、降低消耗为目标。它可以为项目管理提供许多信息，有利于加强项目管理。它既是一种编制计划的方法，又是一种科学的管理方法。它有助于管理人员全面了解、重点掌握、灵活安排、合理组织，经济有效完成项目目标。因此，实践证明网络计划技术是很值得在工程实践中得到大力推广的实用型技术。

参考文选：

1.《项目进度管理》朱宠亮编著，清化大学出版社出版，2002.2

2.《项目管理精要》毕星编著，化学工业出版社出版，2002.7

3.《全面项目控制》斯蒂芬-A-德沃克斯编著，张莉译，人民邮电出版社出版，2004.5

4.《建设工程项目管理》郑梅编著，中国计划出版社出版，2004.6

5.《工程项目管理》危道军、刘志强编著，武汉大学出版社出版，2004.4

工程项目会计工作计划篇4

【关键词】建设项目；进度控制；设计阶段；施工阶段

进度控制是建设项目成功与否的关键环节，贯穿于整个建设工程中。笔者认为进度管理一是要做好建设项目总体进度计划，将项目划分不同阶段并分级细化控制管理：二是要重视关键线路、关键工作和阶段性目标（里程碑）的进度检查纠偏和管理落实工作。

1 建设项目施工进度计划的编制

1.1进度计划编制的基本原则

1.1.1“先紧后松”原则

在编制总进度计划时应缩短前期工作时限，后期工作适当放松。风险因素的出现往往制约了建设项目的进展，像新技术、新工艺运用不成熟、资金不到位、设备故障、自然灾害的发生等等。前期工作安排适当紧一些，避免因前期工作的延误导致工期的推迟。

1.1.2关键工序优先原则

在各个分项目在进度工序上发生冲突时，须服从项目的总进度计划，因此在制定总进度计划时必须确定关键工序。在总进度的前提下，严格实施关键线路上的阶段进度，并适时调整非关键工序的施工时间。

1.1.3“动静结合”原则

工程实施过程中实际进度与计划进度相比较会存在一定偏差，需不断将计划进度与实际进度进行比较，找到引起偏差的原因，动态地按实际情况调整进度计划，纠正偏差，使之符合既定目标。

1.1.4“应急方案”原则

建设项目在施工过程中总会遇到不可预知的风险，针对此类问题因素的出现，在制定进度计划时必须制定相应的应急对策，把各种不利因素的影响降到最低。在项目建设期必须定期对各个阶段的进度风险进行预测，以便制定相应的控制措施。

1.2进度计划编制时为了有效地规范工期，必须实行分级编制。

1.2.1一级进度计划是总进度计划。总进度计划由业主、监理、设计及总承包四方共同参与制订。总进度计划应充分考虑到当地的气候、资源等影响，合理制定总进度计划。

1.2.2二级进度计划是各专业工程施工进度计划。该级进度计划是在总进度计划的前提下，由各专业分包编制并由总承包集成，其次由监理/项目管理单位核定。其内容主要是对各专业工作逻辑关系、工作内容、及流水作业步骤划分。

1.2.3根据上一级进度计划，需由总承包组织分包单位制定相应的施工内容及短周期施工计划，编制月/周计划，把任务和资源分配到每一责任单位及责任人。该计划主要突出各专业施工内容的安排，对资源和施工场地的占用进行配置。我们采取将每天或每周需要提供的工作面、资源等编制在该计划中，以便在实施过程中检查落实和分析影响进度的原因，及时调整计划或纠偏。

一级进度计划是编制中的重中之重，同样也是编制进度计划时的基础，编制时尽早深化设计，缩短设计报批时间，尽早进行项目方案的招标及组织各专业标段招标。必须严格控制关键程序上的进度目标，一般地说，工业与民用建设项目的关键工序为：规划方案一地质环境一设计和监理招标一施工图设计一申请报建一设备及辅助工程招标一场地土方施工临时设施一土建施工招标一建安施工一配套施工一室内装修一各系统调试一竣工验收。

2 设计阶段进度控制

项目设计阶段是实现项目目标工期的重要阶段，该阶段进度控制的最终目标是按质、按量、按时间要求完成各阶段的设计文件，实现各专业设计的进度目标。

2.1设计阶段进度控制的任务

设计准备阶段一要落实城市规划部门对本项目设计的批文，如“规划设计条件通知书”等：向设计单位提供设计基础资料，如供电、供气、供水与污水排放方案或协议书等。因为每一个专业的设计文件的审批时间直接与设计进度密切相关，需要衔接好，所以应详细拟订设计准备工作计划，对每项工作列出详细的要求和目标，制订具体措施和实施负责人。二要进行设计方案竞选与设计招标。通过优选设计方案和设计单位，来保证设计质量、降低设计费用和缩短设计周期。工程设计前的工作涉及区域规划、征地与红线图的审批、地质勘察，还要对诸如地貌地形、水文水利、地理交通等环境资料进行了解，如果涉及特殊材料供应及设备制造，应对这些资料、各专业协作关系条件以及业主特殊要求等进行调研。设计准备阶段既是一个具体的设计工序段，也是贯通设计全过程的一道工序。因此，应确定合理的施工图交付时间目标，确保项目设计进度总目标实现。

2.2设计阶段进度控制方法与措施

设计阶段进度控制就是把各阶段设计进度目标具体细化，分解成分目标。例如：把施工图设计时间目标分解为基础、结构、幕墙、机电及装饰装修设计等时间分目标。这样，设计进度目标便构成了一个从总目标到分目标的完整目标体系。做好设计阶段进度计划编制和检查考核。总进度计划的编制应依据总的设计时间来安排方案设计、初步设计/技术设计、施工图设计的完成时间目标，确定这三个关键点的完成时间。设计阶段进度检查的内容包括设计单位是否编制进度计划，其进度计划是否与项目总进度计划目标相符合。应统计分析设计的实际进度，采用设计进度报表等来动态比较实际进度与计划进度，根据设计进度变化趋势来动态调整计划进度。

3 施工进度控制管理

现阶段施工企业工程施工进度控制亟待加强，要从抽象无法具体操作、事后控制向科学分析、事前控制方向转变，否则一方面将对在建工程项目造成经济损失、工期延长以及社会影响；另一方面工程进度控制作为工程建设项目管理的基础性工作，必然对上层建筑产生作用，成为项目管理及建设水平提高的软肋。工程施工进度控制如何规范、提高，适应工程建设需要，笔者从以下几方面提出控制措施：

3.1确定技术方案，严格进度指标，按步骤编制施工进度计划。施工技术方案是进度计划能否实现的根本保证，首先确定施工技术方案，并与工程进度的关系作分析比较。在现有的技术装备条件下，结合项目实际确立分项、分部、单位工程的进度指标，在编制施工进度计划时遵循以下步骤：确定施工过程及主要程序一计算工程量一确定主要的机械、台班数及用工量一确定各主要工序施工过程的作业天数及必须独立占用的配套工程的天数一编制工程综合施工进度总计划一编制主要工种的劳动力需求量计划及施工机械、辅料、主材、主要构件、加工品及专业委托施工等需用的综合计划。

3.2对进度计划进行动态全面审核，纳入建设、监理强制检查范畴。施工进度计划的实现在于对其及时的纠偏和动态的调整，动态全面审核是关键，只有参与的工程建设的施工、建设、监理单位不定期审核，进行强制性的检查验收，才能确保施工单位重视、规范进度控制，为工程建设的顺利进行保驾护航。全面审核应包括以下内容：审核工程施工项目总进度目标和所分解的分目标的内在联系合理性，能否满足施工合同工期的要求；审核工程施工项目计划内容是否全面，有无遗漏项目；审核工程项目施工程序和作业顺序安排是否正确合理，是否调整，如何调整；审核施工各类资源计划是否与进度计划实施的时间要求一致，有无脱节，施工的均衡性如何；审核总承包和分包之间，各专业之间，在施工时间和位置的安插上是否合理，有无相互干扰，主要矛盾是什么；审核工程项目施工进度计划的重点和难点是否突出，关键线路是否正确，对风险因素的影响是否有防范对策和应急预案；审核工程项目施工进度计划是否能保证工程施工质量和安全的需要等7个方面。每次审核均形成会议纪要，作为调整费用增减的依据。

3.3建立适合的工程施工进度控制组织保证体系。现今的工程进度控制在施工企业属工程管理部，在项目经理部属工程部或计划部管理，层次过多，责权利不对等，应在相应组织机构中设置独立的工程调度室，由分管生产的副经理兼任调度长，工作资源配备到位，由项目经理直接管理和领导。

3.4加强培训，选择高质量的项目施工进度控制人员，实施科学管理。加强培训，为项目配备施工经验丰富、掌握工程进度控制理论和工程网络技术，能够应用项目管理软件编制工程进度网络计划的人员。

3.5以进度计划为主，制定其他资源配套计划。进度计划的制订是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。在工程开工前，建设方、监理方不但对施工单位进度计划是否详细、可行性论证进行审核，同时要以施工进度计划为主，督促施工单位制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。工程施工说到底就是把各种资源组合起来，采用先进的技术，按照各种规范标准科学合理地施工，建成一个满足业主需求的构筑物和其他附属设施。进度计划的编制要详略有致，满足施工现场的需要。进度计划制定后，要发挥它的控制性作用，实行两级控制体系：一级为项目经理部的控制体系，另一级为劳务作业层的控制体系，运用动态控制原理，采取动态监控，发现问题及时解决，确保各项工作都按照计划顺利实施。

3.6建立和规范施工项目进度计划的检查、纠偏及调整机制。在施工企业及项目经理部进度管理办法中建立、规范施工项目进度计划的检查、纠偏及调整机制。在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。工程实施过程中，现场进度管理者（工程调度）注意用每日或每旬完成的工程进度的数据进行虚拟累加，按旬、月、季、年完成量进行推算，并和旬、月、季、年的进度计划相比较，通过这些数据的比较，分析进度计划与实际进度之间会有多大的脱节和偏离值，以此为根据及时调整工程进度计划，通过这种动态管理的方法对相关的进度计划进行调整，然后按调整计划统筹安排重新调配资源，保证工程总体计划目标实现。同时，项目完成后，及时进行施工进度控制总结，为今后进度控制提供借鉴。

4 结语

工程项目会计工作计划篇5

关键词：住宅建设项目；进度控制；难点；对策措施

0 引言

住宅建设项目进度控制是建设项目控制的三大目标之一， 它是保证工程按期完成，合理安排资源供应，节约成本的重要措施，关系到项目的经济效益与社会效益。因此，科学的工程项目施工进度控制，能使工程项目在最短的施工周期内取得最佳的经济效益。然而，住宅建设项目进度控制难度并不小，因此，做好住宅建设项目进度控制工作，保证工程项目在最短的施工周期内取得最佳的经济效益，这成为了工程管理人员面临的难题之一。

1 住宅建设项目进度控制的难点分析

建筑企业在住宅建设管理中，项目之间关联复杂、交叉工作多、工期紧、项目遇到的不确定因素多等都会给进度控制带来一系列难题，这也是单项目管理难以解决的问题。

1.1 施工工期紧

住宅建设项目一般在签订合同时都明确了交付日期。随着房地产的日益发展，很多施工地都扩展到城郊和农村，由于目前很多部门拆迁操作过程不规范，往往造成拆迁组织工作进展缓慢，开工日期拖延。

1.2 项目之间关联性大

项目构建的基本条件就是项目之间必然存在一定的内在联系。住宅建设项目中的各个项目不再是孤立的，而是相互联系的。故此，单个项目的进度计划可能可行，而在项目中却未必可行，因为各个项目具有一定的相互牵制作用。

1.3 项目之间交叉工作较多

住宅建设项目群一般来说规模都会很大，施工单位多，而且施工场地有限，在施工过程中经常会出现相互影响和制约的交叉工作，例如在住宅小区的建设之中就会出现很多施工单位出现工作界面层叠的地方，尤其是在住宅房快要交付的时候，道路建设者和绿化单位都在抢工、收尾阶段，施工现场的矛盾就会相当突出。

1.4 项目不可预见性强

住宅建设项目本来不可预见的因素就比较多，对于多个项目组成的项目群来说，其不确定性就更大了，这就导致进度计划在执行过程中的不确定性比较大。

2 做好住宅建设项目群进度控制的对策好措施

住宅建设项目群进度控制是一个动态的管理过程，其具体的实施主要分为计划、控制、调整、协调四大步骤：项目群管理者编制出合理的进度计划后，便对项目群实施过程进行实时检测，当实际进度与计划进度出现偏差，分析偏差产生的原因，并以此来制定相应的应对措施，及时调整进度计划，以及通过协调各项目之间的关系来保证各项目都是按照进度计划进行。目前住宅建设项目群管理采用的进度控制方法一般仍然是甘特图、网络计划技术、进度前锋线比较法等，和单项目进度控制方法无两样，故这很难完全适应多个项目的协调和管理工作。为此，本文提出一种高效、便捷的项目群进度控制系统方案：采用多级网络计划技术编制出合理的进度计划，以及运用成本、资源和工期三者相结合的模式进行进度监测，并针对有效的进度调整方法及时解决问题，以及提出可行的协调解决措施。

2.1 项目群进度计划编制过程

进度计划的合理编制是进度控制的关键。由于住宅建设项目群一般时间跨度比较长，各施工单位之间信息比较分散，而且大型项目的复杂性比较大，采用单一的网络计划很难将整个项目群的进度计划内容表述清楚，若是采用多个相互独立的单项目进度计划也难以表达出整个项目群之间的联系，并且也难以反映出项目群管理协调的作用。这样，需要采用新的网络计划技术来解决该问题，为了更有效地控制整个项目群的进度，就有必要编制出多级网络计划，并根据实际情况进行优化调整。多级网络计划技术采用从上至下、逐级编制的方法。首先由住宅建设项目群管理办公室根据施工设计方案、企业的实际情况，制订出项目总体进度计划，其次将该总体计划进行逐级分解，先由各个项目组编制出独立的进度计划，进而交由各施工组制订详细的进度计划方案，再次从下至上逐级进行汇报，由上级对各下级进度计划进行综合调整优化，最后形成综合的具有相互关联的项目群进度计划，如图1所示。

图1 建筑企业项目群多级网络计划技术

如图1所述，各项目的进度计划是相互联系的。例如，项目B必须在项目A的工序A1结束以后才能够动工开始，项目C中C4工序需要项目B的配合。可见项目之间如果不进行合理的协调是难以完成任务的。特别是由于企业资源有限，各项目之间会出现对资源的争夺，更加需要项目群管理者从企业整体的角度来对各项目资源使用进行协调，避免资源冲突。所以，在进度计划编制过程中，通过从下而上逐级将各项目的进度计划和资源使用计划进行同步协调，形成完整的多级网络计划，并由各项目部和施工单位形成二级进度计划管理体系。当然为了更好地完成进度计划的编制，还可以通过运用群体决策理论和方法，综合谈判协商、计算机网络和通信技术等手段，经过自上而下、自下而上反复协调和优化，迅速得到网络计划的较优解，并且还能保证项目群进度计划的调整动态性。

2.2 项目群进度监测方法

进度监测贯穿着整个进度控制过程，是进度控制好坏的保证。单一的建筑项目进度监测主要针对的是项目的工期，根据各项目施工活动进度（完成量或百分比）由下而上逐级统计、汇总，并与计划进行比较来反映目前项目的进度状况。而对于住宅建设项目群而言，单单从时间的角度难以完全判断出该项目群是否按照计划在进行，因为项目群管理最重要的是资源的分配和高效率利用，因此还必须对各项目的资源，特别是约束性资源的利用情况进行监控，了解目前企业的资源量以及各项目工序使用量，查看资源是否使用过度以及是否会影响后续工序的使用。为此，本文将通过以下指标来实现对住宅建设项目群进度进行监测。

2.3 项目群进度计划的调整方法

在实施过程中要避免实际进度难以完全按照计划进行，就需要项目群管理者适当地对项目群进度计划进行有效合理的调整，在保证工期的同时尽量减少对进度计划的改动。目前针对项目群进度计划的调整方法主要有：

（1）缩短延期项目关键工序的持续时间，这是不改变整个进度计划最好的方法。企业考虑借助一切有效手段和措施，例如赶工、推迟非关键工序的开始时间或者延长非关键工序的持续时间，尽量压缩关键工序上的时间，缩短工期，保证后续工序不受前面工期的影响。

（2）对各项目重新排序。由于某些次要性项目工期的延误，为了保证整个项目群的工期不受影响，必须对该延期项目尽快赶工，为此只有相应提高该项目的重要性，通过对各项目进行重新排序，考虑将其他项目的人力、设备等资源适当地增加到该项目上来，加快该项目的进度，从而达到缩短工期的作用。

（3）改变项目之间活动的逻辑关系和搭接关系。虽然项目群中各项目之间存在一定的联系，对于个别联系比较紧密的项目可以不进行调整，而对于其他无联系或者联系不紧密的项目，可以考虑将其中的顺序关系改变成平行或者搭接关系，这样在不改变各项目以及其工序的持续时间的基础上，来实现缩短工期的目的。

（4）适当地考虑增加资源。由于企业资源的限制而考虑采用项目群的办法来进行管理，但是当工期延误而出现可能导致项目群整体失败的局面时，可以考虑增加项目群资源，减少资源的约束，这样就可以改变项目之间存在的顺序和搭接关系，同样可以达到缩短工期的作用。

当项目拖延的工期比较长的时候，对项目群进度计划进行调整的幅度会比较大，采用单一的方法往往达不到要求，通常会采用多种进度调整方法进行调整，保证调整结果更好更灵活多变，以适应项目群追赶进度的需求。

2.4 项目群进度控制的协调工作

住宅建设项目群管理中，参与建设的项目团队和施工单位比较多，各项目交叉工作比较复杂，难以避免项目施工现场出现各种矛盾和问题，为此，需要项目群管理办公室进行协调，调__查了解情况，召开会议磋商协调，讨论出可行的解决方案，并督促其执行。

（1）灵活地协调安排，加快各项目施工的进程。在施工现场，管理者应根据各项目施工单位的不同进度，在不影响进度计划变化的前提下，灵活地穿某些项目工序，并且及时地沟通了解情况，快速地解决施工过程中的矛盾，为其他项目做好准备，切实有效地保证项目的顺利实施。例如，某小区建设施工现场，某工程队正在卸载装修材料，占据了施工现场主要干道，给其他项目组运送材料带来了困难，项目群管理办公室在督促该施工队进度的同时，也应该提醒和疏导其他进入工地的道路，为其他项目组提供便利条件。

（2）建立健全的管理监督体系，做好各项目之间的交接工作。住宅建设项目群中各项目之间关系紧密，某些工序在安排进度时，因资源的使用或者工序之间必然的联系，会出现前后关系，可前面工序已完成，有时却因项目组不一样，难以及时通知其他项目组赶紧施工，造成工期延误。为了保证项目之间的交接工作顺利进行，就必须要求项目群管理办公室建立健全的监督体系，时刻保持对各项目组施工情况的监测，各项目组也应该及时汇报其工作进展程度，便于管理者及时协调，安排其他项目组交接工作，确保整个项目群能够按照计划稳步进行。

（3）完善进度考核机制，保证各项目的正常施工。对于项目群的进度计划，管理者为促进各项目管理者的工作积极性，以及为保证每个项目管理者都能够按计划完成预定工作量，就必须制订出以月或者以周为单位的进度考核计划。在每月（周）末，项目群管理办公室就必须派出各项目监督小组或成员深入到各项目施工现场，实地勘察项目进展情况，听取项目经理的工作进展汇报，并对各项目进展情况做出评估，与原订计划进行核准对比，观察是否出现偏差，最后对出现的偏差进行分析，若是不在允许的偏差范围以内，就应当场要求各项目管理者制定出有效的弥补措施，确保项目进展严格按照原订计划进行。当然，对于持续表现良好的项目组可以考虑给予一定的奖励，鼓励他们能够更加准确地完成进度计划工作。

3 结语

总之，住宅建设项目进度控制关系到项目的经济效益与社会效益。作为工程管理的一个重要方面，受到多种因素的影响，因此要从全局出发，统一安排各种力量，明确责任，依靠科学，认真细致的做好建设项目进度控制工作。只有在保证工程质量的前提下，明确施工进度控制的地位和作用，不断加强和完善进度控制，这样才能确保工程项目进度目标的实现，最终获得较为理想的经济效益。

参考文献

[1]吴成辉.浅谈建设工程项目的进度控制[J].门窗，2012年第08期

[2]樊志刚.施工企业工程项目的进度管理问题探析[J].经营管理者，2012年第24期

作者简介：

工程项目会计工作计划篇6

[关键词] 网络计划项目管理水电工程

水利水电工程施工是季节性很强的露天作业项目，受自然条件的制约很大。同时，水利水电工程施工环节很多，各个环节之间又存在着相互影响、相互制约的关系，是一项跨行业、跨学科的系统工程，所以水利水电工程概算投资很大，工期相对较长。承包商在施工前投入的资金也较大，在施工过程中投入的资源（设备、材料）也较多。如何使投入的资金产生最大幅增值，以及在施工中如何提高机械设备的利用率，充分发挥资金、技术、机械设备在水利水电工程施工的项目管理中的优势，显得尤为重要。

目前水利水电工程施工的现场管理在某些地区还存在行政控制为主要手段的情况，施工期间的网络计划似乎只是一种形式，计划和施工实际进度往往大相径庭，这样施工过程中势必出现材料积压、设备闲置、施工进度达不到计划要求，从而造成不同程度的经营亏损。所以加强现场的施工管理，向以成本控制为中心的经营方式转变，充分发挥施工网络的作用，使水利施工走向现代系统化管理。

1、项目管理计划阶段

（1）根据承包工程项目的规模和特性，建立工程项目组织管理机构；

（2）根据承包工程项目的合同文件、补充协议及设计文件、图纸，建立工程项目的目标管理任务；

（3）根据提供的设计文件和图纸，定义承包工程项目施工的工作内容，建立工作内容之间的逻辑关系，形成网络计划；

（4）确定承包工程项目中每一项工作内容的工作时间，拟定工程项目工期计划；

（5）分析工程项目中每一项工作内容资源的需求量，建立每一项工作所需资源的费用基准；

（6）确定承包工程项目所需资源限量对网络计划优化、评估并形成目标管理计划。

在项目管理计划阶段，将建立承包工程项目施工的网络进度计划及强度直方图和各种资源（设备、材料）计划及资金计划。

2、项目管理控制阶段

（1）跟踪工程项目施工每一项工作的实际进度和费用，也就是将实际发生的进度信息反馈到网络计划中；

（2）将工程项目施工每一项工作的实际进度和费用与目标计划进行比较，必要时调整并更新目标管理计划；

（3）提供工程施工进度及费用报告，并对工程进度执行情况、收益情况进行评估；

（4）对工程项目未施工项的进展及费用进行预测、分析，并提出可行性建议。

在工程项目的管理控制阶段，主要记录施工每一项工作的实际进展情况，实际工程完成量、资金完成量，以及对下一步项目管理计划进行预测。

3、建立工程项目的详细网络计划

首先应充分熟悉工程项目的设计图纸、合同文件和施工技术规范，根据工程项目每一项作业之间的逻辑关系建立网络计划。然后将工程项目分解成三级或四级不同层次的网络计划，建起一个金字塔形的统一网络体系。例如本人负责施工的思林电站引水发电系统土建工程中进水口工程，根据形象直观和由粗到细的网络分级原则，将该工程项目划分为三级，第一级是进水口工程，第二级分成临建工程、土石方开挖工程、砼工程、钢筋工程、闸门安装工程和尾工工程，再将第二级的各个部分细化成第三级，如砼工程可分解成底板砼、墩身砼和顶板砼，形成三级网络，最后在三级网络下定义每一项作业的内容，构成金字塔样结构。并且在分阶段细化网络计划图时，或在设计变更情况下，不受其它限制，自由地添加和修改作业到相应网络上，使网络计划更加全面丰富。同时网络计划要提交给业主、监理审查，便于分析工程项目的施工进度，进行意识化的项目汇总，也便于工程项目在施工执行过程中从纵深分析进度数据，制作工程项目管理的进度报表、资源报表、费用报表。

工程项目的施工过程也是网络计划的实施过程，但工程项目施工往往受很多客观因素和主观因素的制约，计划的实施往往和预定的计划有误差，有时误差较大，为了计划随时和工程进度相符，必须对工程进度进行跟踪，这样才起到计划的指导和监督作用。进行工程的动态跟踪，就要将工程实施过程的实际发生记载下来，要建立一套现场实际数据表格系统，这一中间环节必不可少。这些表格将网络计划中的每道作业的实际情况记录下来，包括作业的实际开工时间、完成时间、每台班实际完成工程量、资源（设备、材料）的使用情况、作业进展过程中记事等一系列数据，通过计算后得出一段时间后工程的实际进展网络计划图，作出进度报表和实际与目标计划差值报表，反映计划和施工的实际差距。项目经理审阅工程的实际进展网络计划图并作决策，使项目管理走向规范化和标准化。

同时进行周进度预审，月进度审查的动态控制手段，不断分析后续进度。每周上报完成情况报表，每月底上报本月进度完成情况报表和下月进度网络计划，使之成为制度化。

加强网络计划在施工过程中的执行力，纵观企业的发展史，很多问题值得我们深思：为什么有些企业在激烈的市场能胜出，而有些却无竞争力，日渐萎缩甚至被淘汰出局，根本原因是执行力的强弱问题。有了强大的执行力，水电施工项目的策略、计划、目标才得以贯彻执行，才能把纸上的蓝图变成一项宏伟的工程。只有加强网络计划的执行力，企业才能降低成本，提高利润率，其企业管理才会高效运作，劳动生产率才会大幅度提高，原材料消耗才会大大减少，生产失误才会降低到最低程度。

工程项目会计工作计划篇7

【关键词】进度控制原理

1 施工项目进度控制概述

1.1 施工项目进度控制的概念

施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出切合实际的最优秀的施工进度计划，在执行该计划的施工过程中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。

1.2 施工项目进度控制方法、措施和主要任务

1.2.1 施工项目进度控制方法

施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。

1.2.2 施工项目进度控制的措施

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、 经济 措施和信息管理措施等。

组织措施是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按照施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对协作单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向指定单位报表提供比较报告。

1.2.3 施工项目进度控制的任务

施工项目进度控制的主要任务是编制施工总体进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划及季度、月 (旬)作业计划，并控制其执行，完成规定的目标。

1.3 影响施工项目进度的因素

由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，使施工进度尽可能按计划进行。其主要影响因素有：

1.3.1 相关单位的影响

施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。

1.3.2 施工条件的变化

施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都会对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。

1.3.3 技术失误

采用的技术措施不当，施工中发生技术事故应用新技术、新材料、新结构缺乏经验不能保证质量等都会影响施工进度。

1.3.4 施工组织管理不利

流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将会影响施工迸度计划的执行。

1.3.5 意外事件的出现

施工中如果出现意外的事件，如严重 自然 灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等也会影响进度控制。

2 施工项目进度控制原理

2.1 动态控制原理

施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目施工开始，实际进度出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。如此周而复始，进行动态循环控制。

2.2 系统原理

2.2.1 施工项目计划系统

为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的各种进度计划。其中有总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月 (旬)作业计划，这些计划组成进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。

2.2.2 施工项目进度实施组织系统

施工项目实施全过程的各专业队伍都是遵照计划规定的目标去努力完成一个个任务的。项目经理和劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和完成各自的任务。

2.2.3 施工项目进度控制组织系统

为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司、项目部，一直到作业班组都设立专门职能部门或人员负责统计整理实际施工进度的资料，与计划进度比较分析并进行调整。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。

2.3 信息反馈原理

信息反馈是施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，经过对其加工，将信息逐级向上反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。

2.4 封闭循环原理

项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。

2.5 网络 计划技术原理

在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是施工项目进度控制的完整的计划管理和分析计算理论基础。

3 结束语

工程项目会计工作计划篇8

1.1施工计划管理的意义和任务

作为工程项目管理的工作纲领，施工计划管理是工程项目实现目标的经济技术手段，也为项目过程中的组织、协调、控制、决策提供的一定的依据和参考，是项目进行管理的基准。在项目管理的过程中，利用科学有效、有序的计划管理手段，确保项目预期目标的实现，提高管理的综合水平，获得最大的社会经济效益，所以施工计划管理相当有意义。施工计划管理的任务是：将项目管理的基本目标作为出发点，以项目合同的相关要求为依据，并考虑施工企业的条件，运用科学方法制定合理有效的计划，有序地开展施工工作，及时地处理施工过程中反馈的信息并相应地做出调整和控制，确保施工企业高效率、低消耗地完成任务。

1.2施工计划种类和指标体系

按照施工对象、计划用途等，施工计划可以具体分为项目总体计划、单位工程施工进度计划、年度、季度、月份施工计划等。项目总体计划是根据项目而编制的，按照时间序列合理的确定各个单位工程施工的开工、施工期限、竣工时间等及相互之间关系和时间的搭接，统筹均衡各个施工阶段的工作量、资源分配。总体计划贯通工程的全过程，安排各环节的进度，控制和发挥各个单位工程在不同时期的作用。单位工程施工进度计划指的是公路工程中具体的单位工程的施工计划，需要与总体计划保持一致。它需要安排各工序的作业内容、顺序和时间，并协调所需的资源，控制单位工程在工期内有序地开展各种工作。以项目总体计划和单位工程施工进度计划为依据，结合需要编制年度、季度、月份施工进度计划。在施工企业经营的过程中，指标体系综合反应出企业生产的基本情况，同时发挥着监督和促进的作用。施工企业的指标体系按其性质具体可以分为数量和质量指标。数量指标是通过绝对值来表示工期内企业应达到的数量目标，包括工程项目及数量、固定资产总额、流动资金总量、劳动工资总额、设备数量等；质量指标是通过相对值来表示工期内企业的效率指标，包括项目合格率、机械利用率、成本降低率和利润等。

1.3计划管理特点及方针

基于公路工程施工管理的特殊性，公路工程施工计划管理具有多变性、可检验性等特点。在施工过程中，由于设计的调整、施工条件的变化、工期修改等不定因素，施工计划具有多变性，所以编制施工计划时需要留有余地，同时及时收集分析变化的信息，迅速地做出响应的调整和控制，不断适应新情况。只有在施工完成后达到了计划规定的工期、质量、成本、安全等方面的目标，计划工作才是有效的。施工企业管理的控制对象一般是工期和成本，且工期和成本可以定量评价，所以编制的计划具有可检验性，便于指导和控制企业施工工作。人作为计划管理的主体，管理者的意志充分体现在计划管理的过程中，所以管理者的思想认识一定程度上决定了计划管理的效果。施工企业在计划管理的过程中需要遵守计划管理的科学性、严肃性等基本方针。

2施工计划编制执行及控制调整

2.1计划的编制

作为编制计划的指导思想，编制原则贯穿了计划的编制过程，为了确保计划有效实用，计划的编制需要符合以下原则：（1）依据项目合同要求，旨在提高经济和社会效益，制定出科学合理的指标体系来检验计划实施效果；（2）施工计划应确保施工工作的连续性和高效性，有效地衔接施工顺序、进度、工期等相关内容，且各项安排需要符合客观生产规律。（3）坚持实事求是的态度，基于企业的实际情况和外部条件，不断调整，统筹安排；（4）在执行施工计划时，及时检查调整，充分利用相关技术方法来优化和控制计划。公路工程施工企业编制施工计划一般按照确定目标、计划准备、计划草案、计划评价、计划定案的步骤。首先需要确定施工项目工程量、进度、工期、成本、质量要求等目标，收集分析工程设计、资源等基本资料，然后利用科学方法编制出几种具有可行性的计划草案以供择优，结合相关原则分析评价各个计划草案，通过决策确定正式计划。

2.2计划的执行

计划的执行是公路工程施工计划管理工作的中心环节，通过组建精通技术、工作细致、勤奋努力、认真负责、擅长组织指挥的项目部来组织落实。对现场施工准备工作进行检查，采取措施完成改善未完成、不完善的项目。及时了解各单位施工进度计划实施的情况，不断进行协调管理。为了确保施工现场有效开展工作和合理利用施工资源，需要建立现场调度系统和网络。

2.3计划的控制调整

公路工程执行计划时，有时会因为计划安排不当、施工组织不合理、施工条件变化等因素而导致计划失控，公路工程施工计划的控制是计划管理的重点和基本内容。结合相应的计划表、网络图，在检查公路工程施工计划实施情况时，只要发现了实际情况与计划要求产生偏差时，需要及时分析查找偏差的原因，并分析这种偏差可能会导致的后果，及时采取必要的调整措施确保计划的实现。具体的控制调整可以通过以下几个方面来进行：（1）分析原因。深入现场，调查分析，查明原因，如果出现了重大偏差，需要及时地向领导汇报。（2）分析影响。在采取相关措施之前，需要具体分析出现的偏差可能对于后续工作、总体计划产生的影响以及影响的大小。（3）确定限制条件。分析出现的偏差带来的影响之后，还需要确定影响后续工作、总体计划的限制条件。（4）采取控制调整措施。为了确保计划工作的有效地开展进行，需要在之前分析的基础上，采取相应地经济、技术、组织措施。结语加强计划管理是公路工程施工中相当重要的一项工作，很大程度上将会影响工程目标的实现以及企业经济社会效益的提升。