医院节能降耗工作计划范文

医院节能降耗工作计划篇1

一、完善制度

健全组织，为加强节能科学管理，推动节能工作深入持久地开展，医院已经成立了以院长为组长的节能降耗管理领导小组，2020年将继续贯彻执行上级有关节能的方针政策、法令法规、节能技术监管的各项规程、条例、规章制度，进一步规范节能管理。同时，围绕医院节能工作计划，按月落实分解，进一步提高全员职工的节能意识。

二、计划重点完成工作内容

1、进一步加强节能宣传，进一步实行全院耗能较高的设备设施改造，实现全院节能供应。

2、根据《医疗废物管理条例》和《医疗卫生机构医疗废物管理办法》的有关规定，医院废物处理由专人负责、分类收集、集中定点存放，最后交指定的医疗废物处理公司焚烧处理，双方签名，做好记录。

3、为创建“健康绿色医院”，为病人营造温馨舒适的就医环境。在院内栽花、种树，投资添置垃圾箱对生活和医用垃圾分类管理，实施无害化处理。

三、具体措施

1、节约用电。合理设置办公室、会议室空调温度，夏季制冷温度设置不低于26℃，空调开启时关闭门窗，杜绝长明灯、白昼灯。合理开启和使用计算机、打印机、复印机、扫描仪等用电设备，尽量减少待机消耗，杜绝长时间待机现象。

2、节约用水。用水设施设置明显节水标识，自觉养成节水习惯，加强用水设备维护管理，调低卫生间水箱水位，坚决杜绝跑冒漏滴，严禁长流水。

3、节约办公耗材。积极推进电子政务，倡导无纸化办公，医院内部会议通知尽量采用微信、QQ群等通知方式，减少纸质件。提倡使用再生纸和双面用纸，提高纸张的使用率，一般文件、材料装订在左上角，方便回收再利用。减少圆珠笔或一次性签字笔的使用量，办公耗材领取、发放实行登记，制定专人管理，严格控制。废旧报纸、旧杂志、旧电池、废弃的文印纸张等，应集中回收，统一处置。

4、节约通讯费用。办公室电话尽量减少长途电话，解答外线电话做到言简意赅，尽量减少通话时间。

5、严格执行差旅费报销制度。出差期间尽量做到科学合理安排时间，提高工作效率，降低行政成本。

四、节约公车耗费

1、加强公车使用管理，建立健全公务用车使用管理制度。进行集体公务活动时，提倡集中合乘公务用车，不分散使用小汽车，严禁公车私用。

2、实行车辆定点加油、定点维修、定期保养和统一保险，科学核定单车燃油定额，努力降低燃油消耗，减少车辆维修费用支出。

五、节约接待费

1、节约会务费用。能在院内开的会议，决不选在医院外开会，确实需要去外面召开的会议要控制人数、规模、会期、合理选址，提倡开小会、开短会。

2、节约接待费用。严格公务接待标准，实行分档定标、分工负责、严格审批。公务接待大力提倡吃工作餐、按需订餐，坚决杜绝各种大吃大喝的铺张浪费现象。

六、工作要求

1、以“厉行节约，勤俭办事”为原则，切实降低公务支出

深入推进节约型医院建设，强化行政开支日常管理，健全支出管理办法，从严控制一般性支出，要通过严格审批，控制经费等办法，加强对各类外出参加会议和培训的管理，规范公务接待行为，严格执行接待标准及减少陪餐人员，加强公务用车管理，节约用水用电，降低电话费支出，减少办公用品的消耗，提高办公设备的使用效率，讲究成本核算。要加强对职工节俭意识、成本意识、效能意识的教育，积极营造“人人节约、事事节约、处处节约、时时节约”的氛围，把厉行节约、反对浪费的理念贯彻于日常工作的各个方面。

2、已建立健全科学决策科学管理制度为重点，切实降低行政成本，医院领导干部要树立与科学发展观相适应的正确政绩观，充分认识发展是政绩，抓降低行政成本、节约社会资源也是政绩的理念，把有限的财力用到刀刃上。不断完善内部财务管理，提高财务管理水平，控制和降低行政成本。要完善决策机制，提高行政成本运行的透明度，从根本上控制和降低行政成本。

3、加强环境保护建设

医院节能降耗工作计划篇2

关键词医院改扩建节能降耗

中图分类号：TE08文献标识码： A

1.概况

江苏省泰州市人民医院前身是一所美国传教士开办的教会医院，建立于1917年，经过几代人的努力和不断发展，尤其是经过近十几年的快速发展，目前是一所国家三级甲等综合医院，拥有职工2000多人，分设二个院区，实际开放床位2400张，年门急诊量160多万人次，出院病人6.8万人次。占地13万m2，总建筑面积近17万m2。2013年市政府又在新区划拨土地近400亩，规划建设36万m2的新院区，目前一期工程22万m2，投资15亿，项目已全面开工建设，预计2017年交付使用。

2.近几年改扩建情况

针对老院区（北区）占地面积小，空间展开困难，布局和流程不太合理的客观状况，先后对2号楼进行加层加接，由原来的三层加至四层，并在东侧进行加接增设病房和医用电梯，计增加面积2100m2；将原来的集体宿舍和洗衣房进行拆除，改建为现在的3号楼，采用“L”形结构与2号楼相连，大大提高了房屋的

使用效率，提供了快捷的交通流线，功能、布局更趋合理，3号楼计增加面积5500m2；门诊楼为80年代初的建筑，已远远不能适应业务发展的需要，有计划的、分期、分层、分区域的进行改建扩建和流程改造，历时一年半时间，先后对门诊楼的门头大厅、输液大厅、中西药房、各诊室、东西两侧楼梯楼道进行改造改建，又与改扩建的影像楼进行连接，加设电梯。为了方便快捷的加强门诊楼与1号病房大楼联系，架设天桥，从1号病房大楼三层与门诊楼相连，为缓解和解决1号楼床位紧张的矛盾和ICU床位不够的困难，将原在1号楼内的ICU病房搬迁在门诊楼与1号楼天桥的连接处，进行规划改造，扩建了一个拥有30张床位的ICU病房。

随着三甲医院急诊室建设要求的提高，对原有的急诊室进行改建扩建和流程改造，改扩建后的急诊中心与门诊楼贯通相连，快速便捷的实现大型医疗检查设备的资源共享，同时也保持急诊系统的完整、独立性，达到了满足功能、通道顺畅、资源共享、布局合理的效果。使急救中心建筑面积达到2000多m2。

医院的南区，原是泰州市第二人民医院，98年与泰州市人民医院合并。该院原来的建筑大多是七八十年代建筑。为适应业务发展的需求，加快南院区建设，首先进行总体规划，分步实施，有计划的对老房屋进行腾空调整，逐步拆除，然后按总体规划，在不影响正常业务工作的前提下，分别建设，历时八年多时间，先后建设了门急诊大楼20600m2，病房大楼及附属医技楼56000m2、放疗中心1000m2、食堂综合楼4000m2、保健楼6000m2，总计87000多m2，在新建扩建同时对院区环境进行了美化改造。

3.措施及成效

3.1规划的同时就充分考虑节约和节能，把拆除量降到最低，扩建的面积达到多用借用，节能方法上纠正或改变原有建筑的缺陷，达到新的节能效果。在改造和扩建2号楼、3号楼的同时我们把原来的制冷和供暖方式一并考虑改造，将分散制冷供暖改为集中供应，所有卫生间改造时都采取热水智能卡管理；

3.2加强交通连接，优化流程路线。改扩建的同时充分考虑各建筑物之间的便捷连接（天桥的设置、连廓的设置、建筑物连接处医用电梯的设置等）。缩短路程，方便了人流、物流，减轻了垂直交通压力，降低了能量的散失。改造的同时我们又对全院12台使用频率较高的电梯加装电梯节能回馈装置，取得了很好的节能效果。

3.3改建中淘汰耗能大的产品设施，尽量使用轻质、节能环保材料。旧有建筑配置的设施设备，由于产品老、耗能大，在改扩建时一并考虑予以淘汰和改造。如把煤锅炉淘汰换成更节能环保的燃气锅炉、将中央空调机房和地下室冷凝水通过改造的热水回收装置回输到锅炉房，把热交换效率较低的气水热交换器更换为新型、热交换率很高的节能型热交换器，有计划的、分批淘汰高能耗的Y泵，使用低能耗的变频泵，淘汰原有的荧光照明灯及其他非节能产品，使用更节能、性价比更高的节能产品。如全院旧有房屋全部使用LED照明灯。所有改扩建的建筑在改建时都充分考虑选择使用环保节能、轻质、耐用、符合消防要求的建筑装饰材料，充分考虑墙体的隔热保温、玻璃的低幅射、屋顶和地面广场尽量使用太阳能热水装置和太阳能路灯。

3.4改造地面建筑的同时，调整、优化和改造地下管网。医院改扩建的项目，除了建筑物的老旧、流程不合理、功能不能满足之外，隐藏在地下的管网也存在很多问题。如管沟的路径不合理、地下电缆线损严重、冷水管阀锈蚀跑冒滴漏严重、热水管保温材料腐烂、热损耗大。因此在改扩建旧有建筑的同时，规划设计和调整地下管网，优化水电管网路径，使用性价比高，质量性能稳定可靠的水电和保温材料，消除隐埋在地下的隐患，减少能源损失。

3.5取得的成效

通过上述一系列改扩建措施和节能降耗精细化管理，全院节能工作取得了较好的成效。从2007年至2013年连续7年全院水、电消耗列表分析，建筑面积从10.2万m2，增加到17万m2，增加了6.8万m2，增加40%，而单位面积每平方米用水量从8.03吨，下降到4.02吨，下降了4.01吨，下降49%；出院病人从3.28万人次，增加6.86万人次，增加了3.58万人次，增长52%，每出院病人用水量从24.97吨，下降到9.98吨，下降了14.99吨，下降60%；实际占用总床日从44.49万天，增加到78.39万天，增加了33.9万天，增长43%，每床日用水量从1.84吨，下降0.87 吨，下降了0.97吨，下降52%。

耗电情况:每平方米用电量从64.87kwh，增加到2013年的77.54kwh，增加了12.67kwh,增长16%（建筑面积增长40%），每出院病人用电量从201.6kwh，下降到192.28kwh，下降了9.32kwh，下降4.6%。用电总量的增加，主要是在2011年投入使用的电制冷中央空调机组和购置使用了多台大型医疗设备。

2007――2013年全院水、电用量分析表

年度 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

建筑面积（万） 10.20 10.40 10.46 10.50 16.10 16.40 17.00

总用水量（T） 819329.89 680594.17 695716.18 765531.73 986412.50 680487.60 683891.30

总用电量（KWh） 6616381.94 7311829.40 7250275.00 8055215.60 12087472.60 13112864.10 13181686.90

每平方用水量（T） 8.03 6.54 6.65 7.29 6.13 4.15 4.02

每平方用电量（KWh） 64.87 70.31 69.31 76.72 75.08 79.96 77.54

出院病人总数 32819 35783 38630 41798 48441 62218 68553

每出院病人用水量（T） 24.97 19.02 18.01 18.32 20.36 10.94 9.98

每出院病人用电量（KWh） 201.60 204.34 187.69 192.72 249.53 210.76 192.28

实际占用总床日数 444949 477632 512815 570887 617436 729072 783911

每床日用水量（T） 1.84 1.42 1.36 1.34 1.60 0.93 0.87

每床日用电量（KWh） 14.87 15.31 14.14 14.11 19.58 17.99 16.82

由于节能降耗方面所做的工作及取得的成效，我院2012年被评为江苏省公共机构节能先进单位，2013年又被评为全国公共机构节能先进单位。

4.几点思考与体会

4.1医院的改扩建工程，是一个非常复杂、艰难而又高危的过程，拆建交叉，改扩并进，上下要结合，左右要兼顾，必须要有一个个有项目针对性的安全改拆建和管理的个体方案，精心组织，统盘思考，主动、及时的与各方面沟通协调，既不影响正常的医院日常工作，又必须确保人员、设备安全和施工安全；

4.2在总体规划下，既要考虑老建筑的安全稳定，又要考虑扩建改建的现实可行；既要符合建筑的规范要求，又要满足医院功能需要，改的目的是为了更合理，扩的目的是为了更经济，改扩结合，要充分论证其经济性和实用性；

4.3要有系统的思维，集成的观念对待处理每一个改扩建项目。充分考虑改扩建项目与现有建筑的关连性，充分利用现有资源，充分听取和协调相关部门的意见，理出最优方案，寻求最佳路径，认真处理好每一个具体的过程与环节，以最小的动作和代价实现满足改扩建的功能效果；

医院节能降耗工作计划篇3

一、绿色医院的发展趋势和现状

（一）国际绿色医院的发展趋势

从20世纪的后半叶开始，绿色发展的思潮逐渐成为国际社会的主流，先后召开的人类环境会议、联合国环境与发展大会，唤起了各国政府对环境问题的关注，使绿色理念、可持续发展思想，由理论变成了各国的行动纲领和计划。各国政府竞相提出一系列以绿色概念为前提的相关政策。2003年12月，美国医疗行业提出了世界上第一个针对医疗建筑的可量化的绿色设计与评价标准。2009年金融风暴肆虐全球，在哥本哈根召开联合国气候变化大会后，整个国际社会对低碳发展的理念已普遍接受。WHO（世界卫生组织）已将绿色医疗的推广作为2010年以及今后几年的重点工作之一，并在我国内地重点扶持相关项目。总之，从国际大背景来看，推动“绿色医院”建设，应是顺应世界发展潮流的必然趋势。

（二）国内绿色医院的发展现状

我国从20世纪90年代末提出绿色医疗的发展思路，并做了许多有益的探讨；进入2000年后，先后有浙江、广西、陕西等省份以及太原、深圳等城市展开了绿色医院建设的评价标准的探索，有力地促进了当地绿色医院的建设。

住建部于2006年6月了国家标准《绿色建筑评价标准》，适用于住宅和公用建筑，但没有专门制定针对医疗建筑进行评价的标准；2010年由住建部科技发展促进中心和卫生部医院管理研究所共同制订了《绿色医院建筑评价技术细则》；2012年由原卫生部和住建部科技发展促进中心组织的国家标准《绿色医院建筑评价标准》也正在编制。有了评价标准，将对我国绿色医院建筑的设计、建设和评价起到科学、系统地引导和指导作用。

地方对绿色建筑也予以财政奖励的政策，充分说明加快绿色医院建设是符合政策的，也是医院建设的发展趋势。

二、如何进行绿色医院规划建设

（一）科学规划、精心设计

绿色医院的规划设计首先要达到科学的医疗功能指标，以充分满足医疗需求为核心原则，科学地制订总体布局、平面功能布局、医疗工艺流程等要素，确保投入使用后顺畅、高效运行；充分体现以人为本，以患者为中心，合理功能分区，解决好医疗与生活分区，洁污分区，体现人文关怀；实现交通分流，患者及家属与医务人员通行分流，各类车辆的交通分流管理等，确保良好的交通流线设置；再者，在规划阶段要将绿色建筑要求的“四节一环保”等各项指标，结合本项目的特点进行调研论证，通过具体的绿色节能技术和措施，在规划设计中体现出来，确保所有建筑物的建设均依据总体规划进行。

（二）全过程控制建筑质量

绿色医院建设初期确定科学合理的绿色施工方案和计划。在施工过程中，会同专业咨询机构、监理单位对施工各环节进行监控和即时纠偏，保证建筑过程严格执行设计标准，按规范施工，避免为省钱降低标准或偷工减料，杜绝豆腐渣工程，从建筑安全上保证工程质量符合绿色医院建筑的要求，建设百姓放心的绿色医院。

（三）节地、节能、节水、节材

节地即是在满足需要的前提下，通过适度规模、合理布局，节省土地资源，用好每一寸土地；节能就是要充分利用自然采光和遮阳系统，采用自然通风和机械通风，照明节能、电梯节能和空调节能相结合；节水就要把室内节水和绿化景观浇灌节水，室外雨水和生活污水净化处理回收利用相结合；节材就要选好环保材料，降低能源损耗材料的利用，并与室内平面布局、空间功能设计结合考虑。

（四）要注重建筑的生态环保

绿色医院建筑的生态环保体现在医院建筑的内部环境和外部环境两个方面。外部环境的生态环保要通过优质的景观设计来体现，包含雨水回收，透水地面，绿化的微灌、喷灌等节能技术来实现；内部生态环保要打造优质的室内环境品质，通过智能通风系统、节能空调系统、节能照明系统、环保材料和环保涂料等节能技术及产品的综合运用，达到优良的室内空气品质，营造舒适的声、光、热环境，使室内的“微环境”实现生态环保。绿色建筑的生态效果，就是要尽可能利用自然环境与相关因子（如阳光、空气、降雨量等），辅助各种节能技术和措施，在满足需求的前提下，降低能耗，避免各种不利于人类身心健康的环境因素，实现建筑内部“微环境”和外部“大环境”的生态环保。

三、如何运行管理好绿色医院

绿色医院的建设和良好的运行管理，是可持续发展的根本保证。在具备了各种条件的基础以后，运行管理显得更加关键，绿色运行管理要本着低成本、高效益，低投入、高产出，低排放、高效能，充分保障医疗为中心的各项工作，促进可持续发展。

（一）建立成本核算管理系统

充分发挥能耗分项计量系统的作用，实现各科室的成本核算，制订科学合理的各种节能运行管理制度和措施，有效利用资源，不断降低运行成本，促进高效低耗运行，更好地为患者提供优质高效、费用合理的医疗服务，从而提高医院综合实力，增强可持续发展能力。做好成本核算要建立健全完善的核算系统，达到全过程、全要素，能适时、可视、可控、准确地反映医院的物流、财流、信息流的运行状况。其“全过程”就是要使成本核算流程包含医院运行中所有的收入、成本数据发生的起始点、中间阶段及终止点的整个生命周期。“全要素”就是要达到成本核算的对象应包括医院运行中所有的收入、成本构成单元，范围涵盖面最大化。“实时”就是应做到数据统计、传输、展现的及时性。“可视”就是成本核算的过程、结果都可以在系统终端按权限进行查询浏览，实行信息导航。“可控”即应通过成本核算系统，达到对医院经济运行的流程、走向进行调控，小到对每一个核算单元及收入、成本数据发生点，并根据需要进行调整。“准确”即指所产生的数据由人为统计报送改为系统自动采集，尽量减少人为因素的干扰，确保数据的真实性。

（二）加强科学合理的成本分析，提升绿色医院运营管理水平

通过成本核算报表、经营分析评价指标所反映的成本信息得出的分析报告，以及提出的有效管理和控制成本的合理化建议，帮助医院管理者了解医院整体运营情况，做出相应决策，提高医院管理水平。成本分析的意义是通过分析成本揭示成本消耗的现状，认识成本变动规律，寻求成本控制途径，努力降低医疗服务成本，提高医院的社会效益和经济效益，促使医院走优质、高效、低耗的可持续发展之路。

四、结束语

综上所述，通过建设绿色医院，能使医院的运营成本得到有效的控制，同时，也为广大的患者和医务人员提供安全、舒适、健康、高性能的人居环境，有助于提高医院的影响力和吸引力，成为吸引患者的重要手段，更加符合国家政策和现代医院发展趋势。 （编辑 刘鲁）

参考文献

[1]GB/T50378-2006.绿色医院建筑评价标准[S].北京：中国建筑科学研究院，住房和城乡建设部科技发展促进中心，2006

[2]沈晋明.国内外绿色医院评价现状[J].中国医院建筑与装备，2010（6）

医院节能降耗工作计划篇4

关键词:成本核算 成本控制 医院

在医院的财务和经营管理中，成本管理至关重要。如何合理利用成本使之产生最大效益？如何在降低成本上采取行之有效的控制措施？成本核算的基本原则和目的是什么？如何进行医院成本核算，对相关人员有哪些要求？医院成本分析的意义何在？针对这些问题，笔者进行了初步探讨研究，为医院成本管理人员提供借鉴。

一、医院成本的构成

医院成本是指医院提供医疗护理服务过程期间所耗费的物质资料价值和医疗工作人员的必要劳动价值的货币表现总和。物质资料在其服务期间所消耗转移的价值包括医院的办公大楼、医疗设备和其它固定资产的折旧等，还包括药品、各种材料物的消耗。医院在提供医疗护理服务的全过程中还会有各种活动、监督、政策制定等开支，这些费用也应包含在医院成本之中。一般将医院的总成按以下六个大类进行划分：劳务费；公务费；卫生业务费；卫生材料费；低值易耗品损耗费；固定资产折旧费及各种修理费用。这个划分有别与1999年国家财政部、卫生部颁布的《医院财会制度》和《医院会计制度》，他们将医疗成本划分14类，比较细化。因此，针对这种类繁多、数量庞大的医疗服务成，该如何有效地降低它，已成为当今医院管理人员及财务部门的首要问题。

二、成本控制措施

成本管理是一项系统工程，必须将事前控制、事中控制、事后控制紧密结合起来，既注重过程，又注重结果，切实做好成本控制管理工作。总的来说，提高医院运营效率，降低运营成本，必须从以下几个方面入手。

(一)医院加强宣传教育，增强医院全员成本控制意识

医院成本控制需要医院所有工作人员共同努力，成本控制意识必须深入人心，医院的每个工作人员从自身抓起，在工作过程中，时时刻刻谨记成本控制的重要性，时时刻刻努力控制成本，节约消耗，使资源利用最大化。

(二)规范用工

医院需要规范用工，精简机构，裁员提效，把人工成本最小化、最优化。医院的人员庞大，各个部门机制有所不同，人力资本的效率继续提高。医院只有深化人事制度改革，建立双向选择用人机制、推行全员聘用合同制，合理配置卫生人力资源，建立机动有效、科学合理的用工和分配机制，将多余的人减下来。这样才能有效地节约人员费用，从而减小医疗服务成本。譬如，一个医院大大小小的部门多达10个，一般都设有办公室、党办、劳动人事处(科)、医务处(科)、护理部、总务处(科)、财务处(科)、器械设备科、药剂科、门诊部。实际操作上，这些部门之间存在着分工不合理现象，医院必须建立规章制度确保各部门职责分明、高效运作。并且每个部门也需要进行合理用工，避免人力资源闲置，部门工作人员在各自的岗位上做出应有的贡献。医院工作人员还需要学习新技术，充分利用新技术提高工作效率，节约资源消耗。归根结底，这一目标的实现程度，依赖于用工机制和劳务分配机制调节功能的强弱。

(三)医院需要进行指标分解，节支降耗，成本核算与绩效考核挂钩

医院各项开支需要进行统筹规划，各项指标必须细化，每一分钱、每一度电、每一滴水、每一张处方都必须有相应的规划，防止资源的不合理分配。医院组织开展增效降耗活动，激励每个人自觉从点滴做起，提倡节约一分钱、一度电、一滴水、一张处方精神，鼓励创新精神，开展技术练兵和新方法推广活动，节省一些不必要的开始，降低医院成本。医院可以定期召开成本论坛会议，推广先进经验，同时将成本管理与科室绩效考核密切连挂。督促科室对实物消耗采取灵活管理，对医疗工作人员所领取的药品、医疗材料和试剂要求其合理利用，避免浪费，争取实现投入成本的经济效益最大化。

(四)提高医院资金使用效益

医院需要合理投入，科学决策，不断提高医院资金使用效益。比如说医院在购置大型医疗设备时，一定要经过充分论证，切忌盲目攀比，一定要准确定位，量力而行。既要解放思想，又要实事求是。并且在进行医疗器械购买时，采购流程必须严格按照医院规定，执行公开招标制度，优胜劣汰，选择出性价比高的医疗器械，避免医院采购人员置集体利益于不顾，谋取私利，导致医疗器械购买成本增加的情况发生。基建项目也是医院成本中一项巨大的开支，医院务必每一项基建项目开支是合理必要，不能因为某一领导人的一时性起、盲目决策，就盲目建设。比如说，现有办公大楼陈旧，对于是否需要建设新的医院办公大楼，医院需要召集各方面专家进行衡量，准确计算，充分论证后才能做出决策。如果确实需要，那么医院必须确保新的办公大楼投入资金用到实处。如果没有建设新大楼的必要，那么医院可以考虑对旧大楼进行装修改造，使之适合更好医疗服务服务。

(五)医院需要努力推行后勤服务市场化，降低消耗

医院的功能是提供医疗护理服务，它离不开后勤服务的支撑。做好后勤服务工作，可以有效的提高医疗工作效率，为患者提供一个良好舒适的就医环境。但是后勤服务毕竟不是医院的专职，所以医院需要努力推行后勤服务市场化。

三、结束语

当今经济全球化，社会快速发展，医疗服务水平不断提高，人们生活水平得到极大的保证。但是医院所处的外部环境却更加严峻，医院欲在激烈的市场竞争中谋求生存、力求发展，除了不断提高自己的医疗服务，还必须对自身进行合理高效的成本管理。只有这样，医院才能不断发展，更好的造福群众。

参考文献:

[1]张颖.对医院成本管理和核算中若干问题的思考[M].医院管理论坛,2007

[2]张晓玉.试论我国医院新的财会制度的改革要点[M].中华医院管理杂志，1999

[3]周书状.树科学节约观 兴勤俭之风 做节约模范 积极建设节约型医院[M]. 四川生殖卫生学院学报,2009

医院节能降耗工作计划篇5

南京医科大学第一附属医院（江苏省人民医院），江苏南京 210029

[摘要] 随着新医改的深入，医疗市场环境的不断变化，公立医院自身成本控制的需求日益增加，文章正是基于此背景，针对公立医院目前较为片面化的成本控制现状，从事前、事中、事后三个方面着重研究成本控制方法，从而建立有效的全过程成本控制体系，达到不断降低成本，提升医院成本管理水平的目标。

[

关键词 ] 全过程成本控制；医院成本控制方法

[中图分类号] R197.322

[文献标识码] A

[文章编号] 1672-5654（2014）11（a）-0049-02

1公立医院成本控制现状

改革开放30多年来，伴随着卫生事业改革与发展，公立医院的经济管理已逐渐由原先的被动适应型转变为主动管理型，特别是医院的成本控制日益受到政府及医院管理层的重视。一方面，2009年新医改方案以及《医院财务制度》（2010版）中重点提出了医院成本管理的重要性，这对公立医院成本控制的推动产生了重要影响。另一方面，在财政补偿不足、市场竞争激烈的环境下，医疗服务中设施、技术、服务等多方面的发展需求促使医疗服务成本急剧增加的同时，也促使公立医院管理者在如何“以较少的物质和劳动消耗，获取较大的社会和经济效益”的经济管理道路上积极摸索。

但从现实情况看，公立医院的成本控制仍然较为片面化，表现在：①成本控制意识不足，有的认为是财务部门的事情，缺少全院、全员参与的主动性。②成本控制方法落后，跟企业相比只能“望其项背”。企业经过几十年的理论与实践探索，已经形成了一套事前、事中、事后全过程的成本控制体系。而众多公立医院的成本控制可谓是“盲人摸象”，事前成本的规划往往被忽视，事中成本差异的揭示与反思通常草率进行。③成本控制责任不健全。多数医院目前没有明确的职能机构负责成本控制工作，往往以奖金分配核算代替成本管控，造成成本控制的范畴片面化。因而医院的成本控制体系仍需改进，特别是要注重采用全过程的成本控制方法，抓住医院成本控制的每一个环节，查漏补缺，及时发现问题，降低成本。

2全过程成本控制方法

要实现全过程成本控制的目标，需要医院敢于突破传统的成本管理习惯、思维和模式的束缚，积极引入现代全过程成本控制方法和手段。

2.1事前控制方法

事前成本控制方法主要是通过制定计划来进行控制，包括预算控制、论证控制、目标成本控制。

2.1.1预算控制 预算控制是指通过年初编制预算来确定计划期的成本控制目标，规定为达到各计划目标而需要采取的步骤。《医院财务制度》（2010版）和等级医院评审均对医院的预算管理与控制提出很高的要求。通过预算控制，一方面管理层可以有依据地对责任单元进行外部管控，另一方面通过预算执行进度的公开，还可以提升责任单元自主成本控制意识，当看到支出费用剩余不多时，就自动“不该花的钱不花”，从而有效降低医院的运营成本。

2.1.2论证控制 论证控制是开展医疗设备购置、基本建设投入及“三重一大”中重大项目安排的事前控制重点。

医疗设备购置的事前论证控制主要包括：①了解目前医院有无同类设备，避免重复购置造成浪费，若无同类设备的应分析医院购置该设备的目的、用途等情况；②结合医院的发展目标、专科建设和人才条件等因素，考虑申请购买该设备是否合理、临床购买理由是否充分、有无其他可供代替的方法等；③进行申购设备的经济效益预测。

基本建设的事前论证控制主要包括：①医院基本建设工程项目的投资决策需经过集体决策。对改造扩建项目需严格投资论证，可控制工程造价，降低投资决策风险。②做好事前审计，可以充分预防和避免因决策失误造成的经济损失。③采取公开、公证招标，实行选优方案，以降低成本，创造优质。

医院所有重大项目安排的决策均应认真调查研究，经过必要的研究论证程序，充分吸收各方面意见，并最终经过集体决策。

2.1.3目标成本控制 目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。它是开展物资、药品等成本控制的主要方法。

医院目标成本控制主要包括三个方面：①费用目标控制。即从物资材料的计划、采购等方面开始，严格控制费用开支，严格健全审批手续，严格坚持开支标准；②消耗目标控制。这要从采购、仓储、保管、领取、回收、使用等各个环节，严格执行规定，严格控制消耗定额，提高利用率；③运营目标控制，对医院来说就是控制医疗工作中的各个环节，要抓住中心环节，加强薄弱环节，提高质量，减少消耗，杜绝浪费，提高效益和效率。

2.2事中控制方法

事中控制主要适用于经常性的、与业务活动密切相关的成本，包括责任成本、标准成本、定额成本控制。

2.2.1责任成本控制 医院在明确目标成本的基础上，还需要通过建立“责任成本体系”来实现落实和考核。它要求在事先规定目标时就需考虑到其责任归属，并借助经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本控制”解决的是成本管理业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。

责任成本控制的工作主要包括：①确定责任主体，按照医院业务分工确定相应的责任主体，并明确在各业务环节的主导部门和配合部门；②确定责任范围，根据医院成本项目划分责任范围；③确定考核指标，且考核指标应以定量指标为主；④确定考核评价部门，并形成系统的责任成本分析报告。

举例如下：以医院“用水成本”控制为例，某医院根据整体经营规划安排2013度水费预算500万元，并根据职能部门的分工确定后勤总务部门作为其主要责任主体，负责全院水费成本的控制。在绩效考核中，医院采用“水费耗用量”作为考核指标，并明确规定“以前两年的平均耗用量为基数，下降金额可按照5%提取节约奖金”，以此激励后勤总务人员，提高其控制成本的积极性。

2013年，后勤总务部门通过加强日常节能管控，分析水资源的能耗消耗情况，充分利用可行的节能技术与手段及时查找原因，防止跑冒滴漏，减少浪费，使全年实际运行结果较前两年平均耗费金额下降了26万元，并且总量控制在预算范围之内。因此，根据绩效分配方案规定，2013年医院后勤总务部门可提取26万元的5%，即13000元作为节约奖金，使后勤总务部门的节能减排积极性得到很大的提高，医院成本也得到降低。

2.2.2标准成本控制 标准成本是指实际发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，适用于投入量与产出量之间有着密切的联系的成本。利用标准成本这一特性，科室成本管理者可以根据科室项目的实际收入准确的计算出相应成本消耗，并通过及时准确了解各种成本变动情况、对成本变动大的情况能够适时分析、提出改进措施等成本控制措施，使实际成本逐步接近标准成本，提高标准成本的管理效果。

标准成本控制的主要工作包括：①标准成本制定。制订标准是标准成本控制的关键环节，不能过高或过低，应该是切实可行的，且大部分科室通过努力能够达到的。同时医院要定期对标准成本进行评审和维护，以保持标准成本的先进性和稳定性。②成本差异分析。通过将实际成本与标准成本相比较，找出差异产生的原因，采取相应措施进行控制。③抓住成本控制重点，找出消耗较大、或单价高、或浪费严重的项目作为重点控制对象，通过分解指标、落实责任人、绩效考核等办法抓住关键问题，确保降低成本目标得以实现。

以医院“血常规检验试剂成本”控制为例：①假定血常规检验试剂的标准用量为9.5mL单位，标准价格为4.85元/mL，产量为11000单位。②根据实际总用量108900 mL，实际价格4.75元/mL，计算得出成本差异：价格差异＝（4.75－4.85）×108900＝－10890（元）,数量差异＝（108900－11000×9.5）×4.85＝21340（元）试剂价格差异为负数，可以看出由于采购部门具有较强的议价能力，使医院试剂成本节约10890元。但由于消耗部门的超标准的耗用，使试剂成本上升21340元，因此该医院应继续保持议价能力的优势，重点关注对试剂耗用量的控制。

2.2.3定额成本控制 定额成本控制是通过确定某一成本项目的耗费定额来达到控制实际成本的目的。医院可以对行政部门的办公用品消耗进行定额控制。如根据行政部门的工作量、人头数和工作性质测算行政部门合理的办公用品领用量并确定为上限定额标准，从而达到控制行政成本、提升成本意识的目的。医院还可以对消耗数量多、不能收费的低值易耗品进行定额控制，如根据《全国医疗服务价格项目规范（2012年版）》中规定的参考价格对碘酒、棉球、棉花、纱布、敷料、口罩、鞋套、绷带、消毒液、锐器桶等低耗品进行定额控制，促进科室减少低值品的消耗。

2.3事后控制方法

成本分析与考核是事后控制的主要方法，是指定期通过成本指标的对比分析，对目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的全面审核、评价，将考核结果与科室、员工的绩效分配挂钩以达到成本控制的作用。

开展事后成本分析与考核的意义如下：①有利于提高医院的核心竞争力。运用绩效考核实施医院成本核算，采取措施降低经营成本，提高服务质量，有利于形成良性的竞争机制，提高医院的核心竞争力。②有利于提高经济效益。可以挖掘内在潜力，充分发挥科室的主观能动性，有利于核算准确、标准，变“糊涂账”为“明白账”；降低成本，有利于寻找新的经济增长点，促进经济效益稳步上升。③有利于医院内部管理效率的提高。为医院人事改革、质量管理等相关管理工作的深入拓展创建激励基础；为人事选拔、聘任及医院薪酬制度的改革提供依据，成为发挥绩效分配作用的重要工具。

3全过程成本控制方法落实的必要条件

3.1领导重视，加强全员成本控制意识

医院全过程成本控制涉及医院工作的方方面面，因此，十分需要领导层的高度重视以及全院全员的积极参与。医院需要设立明确的职能机构负责成本控制工作，清晰成本控制的职责定位，并确立成本控制的关键岗位，形成从上到下、全院全员互相配合的完整控制体系。同时还需要加强动员宣传，在员工中树立全过程成本控制观念、打消与己无关的思想，提高员工成本控制的自主性。

3.2积极鼓励，完善评价与激励机制

全过程成本控制必须与医院绩效考评激励机制相挂钩。与片面化的成本控制不同，全过程成本控制涉及到医院运营过程中的每一个环节，因而对各个环节的责任考评与激励十分重要。为了获得持续成本控制的动力，医院需要建立科学的评价和考核指标体系，并对预算、目标成本、标准成本、定额成本、责任成本等各类事前、事中、事后的成本进行记录、核算并明确规定其奖惩机制，才能提高员工控制成本的积极性。

3.3搭建平台，强化财务信息系统建设

随着医院对信息系统的依赖程度越来越高，全过程成本控制的落实必须依靠信息系统才能实现。建立完备通畅的财务信息平台是医院信息实时传递与共享的重要保障。借助财务信息化系统，财务部门可对所有责任科室的成本数据、信息直接采集，对医院成本控制情况进行实时监控，避免出现成本监控滞后、预算超支等不合理现象的发生。有条件的大型医院还应建立集成本、预算、会计、物资管理等多维度一体化的财务信息平台，确保成本数据的准确与一致，也为医院决策层提供更好的决策依据和平台。

[

参考文献]

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[2] 霍双梅．医院成本控制探析[J]．财会研究，2013（4）：51-53.

[3] 张晓萍．医院财务预算管理与成本控制问题探析[J]．财会通讯，2014（1）：96-97.

[4] 俞旭芬．新医院财会制度下医院成本控制研究[J]．资产与财务，2013（1）：101-102.

[5] 杨谢菲．建立统一成本核算平台加强医院成本管控[J]．中国卫生经济，2013（32）：88-89.

医院节能降耗工作计划篇6

【关键词】 业财融合； 医院财务； 管理会计

【中图分类号】 R197.323；F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）13-0076-03

随着社会经济的发展，近年来城市公立医院的财务收支规模越来越大，医院经济运营管理日益重要，特别是新医改对医院经济管理明确提出“提高医院资产利用效率，降低医院运行成本”的要求，2014年财政部力推的管理会计，为公立医院推行经济运营管理找到了有效载体，基于对医院医疗护理技术业务与财务工作的高度融合，找准运营管控的切入点，精准寻找医院管理会计的实际应用，促进医院良性发展，实现医院经济运行高效低耗。

一、转变医院运营管理思路

1.新医改下，要积极转变医院经济运行发展模式，医院要从关注经济业务总量向关注成本效益转变，从重业务轻财务向业务财务运营并重转变，注重管理会计职能的发挥，找出一条健康可持续的内涵式发展道路[1]。

2.提升医院的核心竞争力，业务技术是关键。以舒适的诊疗环境、高超的诊疗技术、便捷的服务流程和优良的服务态度赢得患者，运用科学手段挖掘潜力，整合并有效利用现有的人力、物力、财力，引入竞争、末尾淘汰机制，使医院充满活力和生机。

3.下大力气进行收入结构调整改革，提高医疗收入，减少浪费；加快床位周转，缩短病人实际住院日，提高设备利用率，充分利用经济杠杆效应；扩大增值性、高技术性医疗服务范围，开拓新业务、新项目等。

4.近年来，在财政补助无明显增长的情况下，做好医疗服务项目的保本量数据分析。在目前的物价政策环境下，医院要挖掘潜力，通过发挥自身医疗技术、设备条件和管理运营来实现收支平衡。地级市医院要增加具有高附加值、高难度的医疗项目，不能在技术上与基层医疗机构同质化，提高有效服务收入的比例。

二、提升资产利用效率，发挥资产效能

（一）固定资产管理会计

注重对固定资产的管理。对医院医疗设备开展利用率（工作负荷）分析，加强对大型医疗设备的效率分析。提升医院的医疗水平和诊断能力，使医院资源得到充分有效合理的利用。对院内闲置设备开展排查，通过院区、科室之间的合理调配，将可用设备充分利用。

推行固定资产的成本核算，精细化成本核算、精准化成本控制。要运用计算机网络管理，将固定资产折旧纳入科室成本范围，实施固定资产（医院经济资源）有偿占有使用。合理安排固定资产的维护和更新，加强成本费用意识，保证固定资产得到及时更新和维护。促进科室重视固定资产管理和利用，要树立投资有回报、占用资产要付费的意识。用经济杠杆调节医院资金投向与流向，优化医疗装备资源配置，提高固定资产管理效益。

强化大型设备效能分析，大型医疗设备在医院具有很高的价值，除了在设备论证、购买、变动、维修、保养、计量等环节进行全面化管理以外，对固定资产数量、价值、运行实行全面化管理，这是医院资产管理的重点。对设备收入、成本消耗进行效能分析评估，提高资产的使用效益，满足物流、账务两方面的要求，对部分医技科室的大型设备进行单机核算。

抓好固定资产源头环节控制。严格医疗设备和医疗器械的采购和领用程序，杜绝临床医务人员指定品牌供应商，他们的职责是提供设备和器械功能的需求。加强采购前科室论证工作，医疗设备和器械必须经科室民主讨论形成效益预期报告，对投资造成损失的和利用效率低的要进行追责。要从医院、学科实际情况出发，根据自身规模结构确定固定资产需要量，避免盲目与重复投资。

（二）非固定资产管理会计

从以下四个方面加强药品、材料的核算和管理，降低药品和耗材费用，切实减轻患者负担。（1）开展“两票制”工作，完善药品的业务流转及科学严谨的流程控制。充分发挥药学部的职能，覆盖临床药师的指导工作，使临床科室规范合理用药，强化用药监督机制，全面全程开展用药监测工作。（2）不断提高医疗技术水平，减少对药品收入的过度依赖，加强药品集中招标，开展药品二次议价，降低药品采购价格，严管大处方和贵重药，减轻患者经济负担。（3）定期对科室的药品进行整理，通过开展临床路径管理工作，规范药品合理使用，限定药品的使用种类和数量，降低药占比，城市公立医院的药占比要控制在30%左右。（4）深入理解药品零差价政策，科学地分析药品零差价实行后对医院的影响，净化采购流程，杜绝滥用药物行为。

（三）加强材料管控，有效降低医疗费用

1.卫生材料尤其是高值耗材的管理是医院材料成本控制的重点。应利用医院信息化系统（HIS）医嘱、收费与科室实际材料消耗的配比分析，及时发现不合理收费、漏费、材料丢失、材料浪费现象并进行改正，对不收费材料做出定额管理，设置二级库管理，避免材料的积压浪费。

2.材料成本的控制是控制医院材料费过快增长，p轻患者负担的重要途径，主要是继续加大材料价格的下调力度，最大限度控制材料占比的增长，并将材料费用控制的相关指标纳入科室绩效核算当中，以促进合理使用材料，提高各科室诊疗水平。将各科室的材料消耗占医疗收入比例定期公布排名，使科室自身加以重视，从而有效地降低材料消耗。

3.降低采购成本，完善采购制度，继续推进医疗设备、材料公开招标，在保证质量的同时，尽量用价格低廉的国产材料代替进口耗材，医院每百元收入材料消耗要控制在20元以内。

三、实施医院精准化成本控制

医院成本控制是一个常态话题。成本控制不能以降低服务水准为代价简单粗暴地去控制，而是要找准“靶心”用好手段，做好精准控制。要更新理念，提高医院全体职工成本控制意识，重点是不能出现浪费。通过对医院和医疗服务成本的核算与管理，实施精准化控制，提高效益与效率，保证医院生存与竞争能适应医疗市场环境变化。

（一）严格实行预算管理，用预算控制成本

预算是成本控制的“杀手锏”，要高度重视预算的控制作用。从上到下要建立完善预算架构，使预算管理制度化、体系化、常态化。将全部收入成本纳入预算管理，使每项支出都在预算中进行把控，力争成本预算的准确可靠。各预算项目实行指标分级归口管理，明确责任单位和费用使用情况，促使各科室科学合理地编制成本预算。对执行情况在发生前和发生时进行监督，及时发现成本费用在预算执行中存在的问题，查找原因，寻找对策[2]。

（二）能源消耗管控

水电气料是医院成本耗费的大头，要扎实推进节能降耗工作，加强和完善节水节电的改进措施。各科室要落实节水用电责任，对重点耗能单元采取针对性的节能措施，如在空调方面，规定冷热气供应标准，适当调整冷媒水、冷却水的温度。夏天适当提高冷媒水的温度，冬天适当降低热媒水的温度，使冷水机组的能耗大幅度减少。合理设置电梯开启的数量、楼层和时间，实施电梯系统智能化控制。要对成本数据分析，深入挖掘成本数据背后存在的问题，找出成本控制潜力。

（三）医院管理费用管控

严格实行预算管理，将医院的全部花费、成本费用纳入预算，做好相关支出预算数据的测算工作。明确责任单位和费用的使用情况，分析费用计划完成情况，严格控制管理费用，建立完善的审批报销制度，层层把关。节约消耗就是节约资金，对日常维修及零星工程要有效管理，堵塞漏洞，努力做到医院每花一分钱都要找到支出的责任科室，区别全成本核算与绩效核算的边界标准，在科室KPI考核中增加成本管控考核指标，降低医院的运营成本。

（四）加强洗涤费、物业费、保洁费等大额开支的管理

洗涤费、物业费、保洁费是医院运营成本中金额较大的开支，特别是实行物业托管的医院更是如此，要对每床日保洁费、物业、洗涤费进行分析，对异常上升现象（病人量没有增加的情况）要找出原因，医院要强化科室的洁净意识和护士长监督职责。总务后勤部门要定期对物业保洁、洗涤情况进行检查、巡视，增强物业公司的约束机制，使保洁、洗涤等成本得到持续控制。

（五）加强人力成本控制，充分发挥人员效益

1.建立人力成本预算管理制度

为有效做好人力资源成本控制，首先要做好人力成本的预算，按岗设人，充分发挥预算管理的规划、沟通、协调职能，增强人力成本的可预见性，避免或减少人力资源成本的随意性和盲目性。人力资源部门与各相关部门协调，密切配合，制定人员经费预算，对职工薪酬、培训、进修等费用实施管控，运用本量利分析法对临床科室的业务量加以分析。

2.建立公平、公正、科学合理的绩效考评体系

合理的薪酬分配管理体系，不仅能有效调动职工工作的积极性和提高效率，还能为医院节约出更多的人力资源成本，在医院绩效方案中，要结合医院自身特点和存在的问题，将“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律、技术能力”五个方面的考核结果，作为衡量绩效考评的依据，充分考虑岗位性质、技术难度、风险系数、工作强度、职业道德操守、医德医风及成本控制因素，使之对内具有激励性及公平性，对外具有较好的竞争力薪酬，激发职工积极性、主动性和创造性，切实促进医院可持续发展。

3.优化组织机构、实行定员定岗

医院应以提高工作效率，最大限度地满足病人需求为原则，科学设置医疗科室及行政后勤科室。根据具体情况，明确岗位名称，设置人数、工作职责及考核标准，按岗设人、一人多岗，充分发挥每名职工的工作效能。

四、强化责任、担当意识，推行责任会计中心

持续强化科室目标管理工作：（1）科室目标管理工作就是科主任、护士长使命感的载体，要促进科室工作能够在科学化、规范化、标准化的流程中进行。医院医疗服务质量持续改进的同时，要提升科室运营管理的效率与效益。（2）提升门诊工作量的考核，注重专家、科主任的门诊出诊率，推进一卡通建设，简化就医流程。（3）三级医院的重要职责就是疑难危重、急重病人的收治、救治能力，要新增各科对急难危重比的考核，这个指标的提升，是科室技术水平提高的标杆。（4）要在外科系统中新增手术率的考核，使外科科室充分发挥学科优势，增加三级、四级手术技术力量，加大难度高、风险系数高手术的例数，从多方面提升技术水平，积极顺应分级诊疗的要求。（5）科室效率提高的重要抓手就是缩短住院日，依托临床路径与单病种管理方式，以特定病种的平均住院日为重点，合理控制平均住院日。分季度分析手术前后住院日、疑难危重病住院日等相关指标，尤其要重视产生原因并提出解决方案。规范临床科室诊疗流程，制定标准住院天数，有效降低住院日，为了缩短诊疗时间，规定医技科室检查项目完成时间和检查结果出具报告时间，在医生工作站开发住院时间超预期预警机制，对于即将超过某病种标准住院天数的患者，及时调整治疗方案，使病人得到更加有效合理的治疗。（6）逐步推行责任目标成本制度，结合医院管理的实际，按照能够控制原则，制定切实可行的责任目顺杀荆将降低医院成本的目标分解落实到相关职能科室，进行医疗成本的对口管理，实现医疗成本的事前控制。在医疗业务过程中，将医疗成本的实际消耗与责任目标进行对比，加强医疗业务事后管控，总结经验，查找原因，防微杜渐，完善医疗成本管理责任制。揭示各医疗成本项目差异，查明责任归属，明确医疗责任制，把医疗成本控制在合理水平，最大限度地优化利用医疗资源[3]。

五、打通数据通道，推进医院信息链建设，逐步建立覆盖全院完整化的大信息平台系统

整合医院现有信息资源，要建立医院资源计划（HRP）运营管理平台，通过对医院信息系统（HIS）、实验室信息系统（LIS）、医学影像系统（PACs）、财务核算、固定资产管理、物流管理、人事管理、绩效核算等系统的有机衔接和整合，建立支持医院整体运营管理，实用、高效、互联互通、信息共享的系y化医疗资源管理平台，提高各主要业务线的管理和综合运营水平。在良好的整合医院数据信息化平台的基础上设计安装医院BI系统，服务医院发展[4]。

六、关注医保病人费用管控

随着医保、农合病人的统一管理，病人住院次均费用的严控，单病种付费的推行，医保病人费用控制成为医院管理的当务之急。（1）医保工作要追求精细化、从服务患者职责拓展到医保病人的管理、医保付费的运作、医保政策的扶持与争取、医保病源分析等，按照未来医保预付制度的要求，科学、合理地制定医院、科室医保控制额度，有效地保证医保基金的合理使用和安全。对医保病人诊疗全过程行为进行规范，保证诊疗行为统一、合规。为了防止过度医疗，保证基本医疗工作的正常运行，医保部门设专人监督检查临床科室医保协议落实情况，关注医保患者构成、患者自费负担和知情情况，保证患者对自己所有治疗行为的知情权。（2）要定期组织专家对医保病人出院病历进行终末质量管理，对治疗过程掌握，是否遵守用药管理规定、因病施治原则，是否合理用药以及用药适应症选择，有无过度检查及治疗等方面进行分析考评，结合医保质量考核办法给予处罚。

七、注重卫生材料的管控

1.医院要制定适用的《医疗器械（医用设备、耗材）使用管理规定》，规范医院准入使用的耗材，加强耗材监管，降低医用设备、耗材使用风险，保障临床使用安全，重点是对检验试剂、手术材料、医疗检查设备耗材的监管。

2.成立由科室民主管理小组成员组成的新增医用耗材议价小组，使采购流程更加公平、公开、透明、阳光，提高医用耗材采购效率，降低医用耗材采购成本。

3.完善卫生材料采购成本，规范采购流程，严把材料的招标采购及供应商资质关，降低采购成本，提供优质价廉的材料供应。

4.对心脏、骨科植入类和血液透析类部分高值耗材要公开招标，医院对招标的产品进行二次议价与谈判，进一步调整价格，降低采购成本。

5.要成立检验试剂、手术室预备库房（二级库），对高值耗材实行预库存管理，这样既保证临床手术的安全、及时，又降低高值耗材的库存成本。

八、发挥财务与管理会计职能，服务医改

1.完善医院财务内部控制体系，杜绝不合理支出，做好医院核心业务流程。“好钢用在刀刃上”，严格做好各项开支控费管理，加强资金支出的内部监督，避免产生不合理的成本费用。要在逐步提升医院运营效率和管理精细化程度上多思考。

2.完善成本分析体系。将医院各科的成本分析与医院运营过程相结合，财务人员要努力学习，掌握相关知识方法，科学地进行成本分析，不断完善成本核算、分摊、分析体系，在运营中找出成本动因。要能揭示成本耗费各个环节控制方法，深化医院成本控制内容，完善成本控制结构。根据自身特点，建立科学、准确、系统、完善、可操作性强的成本控制评估体系。对运营效益、业务技术进行定性和定量的考核分析，从而做出客观、公正的综合评价，使医院成本控制走向精细化、全面化、流程化。

3.优化支出、提高资金利用效率。（1）采取更为有效、切合实际的资金预算编制办法。有了资金预算才能有用款计划，要统筹兼顾地制定自身发展目标及合理地支配开支，优先保证医院重点工作计划、重点学科建设等基本资金需求。（2）着重提高医院资金使用率，保证管理活动有序有计划地进行，有效降低运营成本，保障医院总体运营发展目标和医院收支业务的顺利运行。（3）提高相关人员素质，一方面提高会计人员素质，另一方面要培养和造就一批科室运营助理，当好科室管家，提高数据核算的基本素养。

【参考文献】

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[2] 吴艳红.中国管理会计典型案列研究[J].会计之友，2016（13）：34-36.

[3] 郑伯勤.责任会计在新形势下医院管理中的应用 [J].中国医院，2012（7）：72-74.

医院节能降耗工作计划篇7

建立成本核算体系，我们必须从以下几方面入手：

一：将成本控制作为医院的生存之本，明确强调成本核算对于医院发展起着至关重要的作用，医院领导层必须首先加以重视，并向本院职工贯彻落实成本核算制度。

在当今市场经济条件下，各行各业的发展都需要分配相应比例的经济资源，因为经济资源的有限性，所以医院必须充分利用自身占有的经济资源，使其发挥最大的作用，以促进医院医疗成本的降低，使医院一直立于不败之地。为此，必须将成本核算贯穿到医院的各个领域，并把医院低成本意识渗透到每个职工，从每个职工的自身做起，将医院做大做强。

（1）加强医院资产保护，制定相应的资产保护制度，不浪费医院的任何资源，并防止医院职工对资产贪污挪用问题的发生。将医院各项资产进行详细登记，并给每项资产不同的编码，以备今后清查；定期进行资产清查，找出资产账面与实物之间的差别，并分析原因，择期进行整改；对于重要的资产设立回避制度，例如现金与有价证券业务，不能让无关人员接近。防止发生资产损失的危险。

（2）各科室根据自己的业务特点，制定各种卫生材料的消耗定额，严格执行定额管理。如遇特殊情况，必须经医院领导审批之后，再予调整。从而让成本控制有据可查，最大限度的降低成本。例如：根据测算，阑尾炎手术需要消耗多少卫生材料，医院给予制定。外科根据每月的手术例数，就有了材料消耗限额，最终医院以此来考核，并根据结果进行奖惩，从而使职工自觉地领用各种材料，从整体上降低材料消耗，以降低成本。

二：整理医院基础数据，掌握构成医院成本的不同特点，针对各种分类的不同，分别采取不同的措施加以改进。例如医院的房租，水电费，人员工资，设备折旧等，并不因为医院业务收入的多少而发生变化。此类的成本控制就必须从源头抓起，医院的领导层必须根据医院的实际情况安排自己的资本性支出，不能与自己的业务水平背道而驰，那将会制约医院的发展；再如卫生材料，化学试剂，低值易耗品，药品等，随着医院业务收入的多少而发生相应的变化，医院必须建立成本预算制度，并建立医院内部各类消耗的定额，根据业务量的发展水平相应的得出应该付出的成本，为各科的成本提供数据支持。医院还要掌握哪些成本是可控的，哪些成本是不可控的。某一部门或某一个人通过自己的行动能有效的影响一项成本的数额，那么这就是可以控制的成本。与此相反的，即为不可控成本，两者是相对的。对于可控成本，我们必须积极应对，想办法降低成本。

三：建立医院全成本控制流程：

1、成立医院成本核算管理领导小组，加强管理工作。

领导小组成员由下列人员组成：

院长，党支部书记，业务副院长，财务科科长。

工作小组成员由下列人员组成：

财务科财产会计，药品会计；医务科主任，护理部主任；办公室主任，后勤科科长，物资管理人员；各临床科室负责人；各医技科室负责人。

领导小组是成本核算的牵头部门，他们是成本核算的领军人物，他们要积极建立一套成本核算体系，将全院职工都纳入到成本核算体系中来，让每个职工都成为成本核算的主体，做到全体总动员，将降低成本的概念深入到每个职工心里。

医院各个临床科室，医技科室，医辅科室和行政后勤科室等，要对成本费用实行归口管理。各业务科室、信息科、物资管理部门应配合做好基础资料的统计编报工作。

2、完善成本核算的基础工作，积极进行电算化管理，提高医院成本核算效率和效果。

加强医院信息化建设，首先加强计算机系统的硬件建设，医院要加大资金支持力度，给相关科室配备局域网的计算机设备，加快成本核算数据的传递速度，提高成本核算传递效率。其次，与国内先进的软件开发商合作，引进先进的成本核算软件，并根据医院自身情况，不断完善成本核算软件，使其更好地为医院的成本核算提供强有力的保障。良好的电算化管理，能够给医院快速准确的提供成本数据，并根据数据形成的相关图表，找出医院存在的问题，以不断完善成本核算制度。

3、确定医院成本核算的对象和目的

（一）确定存在于医院的各项成本，包括会计系统提供的医院共同消耗的各种水，电，煤，暖气，招待费，房租，内部服务等，确定此项成本的目的是在保证医疗业务质量的前提下，努力降低费用消耗，节约使用人、财、物，以减少病人经济负担，提高医院竞争力。

（二）确定科室成本。以各科室为具体核算单位，对业务活动中的各项消耗，通过记录、计算、对比、分析，力求用较少的劳动和物资消耗，换取较大的经济效果，达到明确经济责任，开源节流的目的。

（三）确定项目成本。根据医院管理需要，对医院的各个项目制定不同的消耗定额，根据定额严格控制各个项目成本，开展成本核算，达到较为全面、较为有效地控制成本的目的。这要求医院首先必须明确医院存在的医疗项目的数量，并根据项目的运行费用制定出不同等级的消耗定额，并随着业务的发展，定额也要调整。

4、制定医院成本核算的基本原则，为成本核算指出明确的方向。

（一）历史成本计价原则。是指医院在医疗业务活动中的各项消耗都要按照实际发生的成本进行计价，不能按照重置成本加以计量，这确保了成本计量的统一口径。

（二）重要性原则。成本核算要将成本事项按其重要程度划分为重要事项和次要事项两种，医院针对本院经济运行情况，将事项给予划分。对于重要性事项，必须逐项给予反映。对于次要事项，在不违背成本真实性原则的基础上可简化处理。

（三）分期核算原则。为了方便的获取医院的经营结果，并方便与以前期间进行对比，会计信息系统，人为地被划分为会计区间。成本核算也要遵循分期核算的原则，合理的确定会计区间的医院成本，为医院决策者提供数据支持。

（四）权责发生制原则。这是会计核算的基本内容。会计计量必须以实际业务的发生为标准，在本期应该确认的收入和费用，即使没有收取款项，也得在本期给予确认。例如住院病人每天发生的医疗费，即使病人没有出院，此项也应作为医院当期的住院收入。

5、加强医院会计信息系统的建立，让会计报表子系统为成本核算提供基本保障。会计信息系统的建立，必须首先有独立的会计机构，并在会计机构中设立专职的成本核算会计，让会计子系统更好的服务于医院整体的经济环境。会计机构必须根据职责权限，设立不同的岗位人员，规定各类会计人员的会计职责并形成制度，防止财务工作者的舞弊行为。制定一套会计信息传递系统，从原始凭证、记账凭证、会计账簿登录、会计报表形成执行统一的行业标准，并有一系列的制约措施，以保证会计信息的真实可靠。加强会计系统内部牵制制度，不相容岗位必须分离，以防止贪污行为的发生，损害医院的整体利益。经过会计系统数据的真实传递，成本核算数据来源才能真实可靠，各个科室成本界定才能更加完整，成本核算工作才能真正达到效果。编制成本分析报告，根据既定目标考核科室成本情况，并进行信息反馈。

四：为使医院成本控制得到有效保障，应注意以下几点：

1、加强制度建设，为成本核算保驾护航 。

每个部门，都建立相应的控制制度。医院并对其实行监督，并实行奖励政策，如遇与上月费用节省的情况，可从节省部分提取一定的比例来奖励该部门。

2、各科室领用耗材实行限额控制。首先要有领用计划，领用金额可以根据上一年度各科室领用耗材的金额上浮一定的百分比，物资部门一定严格按照科室的领用计划发出物资，如遇特殊情况，说明原因，在合理的范围内调整领用限额。对于无理由超支情况，一律给予拒绝。

医院节能降耗工作计划篇8

关键词：大型医院；耗材；设计

近年来，随着科技地不断发展和进步，信息管理系统的相关技术也得到了快速的发展[1]。在大型医院中，对于医院耗材的管理一般都采用物流信息管理系统来进行应用，这样能够有效地优化医院耗材的管理流程，并且有效地提高医院耗材服务管理质量[2]。此外，还可以降低医院的管理成本，提高医院的管理水平，并使得医院耗材管理的及时性和安全性得到极大的改善和提高。

1医用耗材管理的物流体系

物流体系主要分为外向物流以及内向物流。在医院中，实施医用耗材管理则主要是满足临床实际需求的一种服务[3]。所以，这种物流体系则主要是内向物流。对于医用耗材物流体系来说，其主要是为了保证耗材能够有效地分布到医院的各个物流点，及时地满足医院临床的实际需求[4]。

2医用耗材信息管理系统的设计架构

在医院里，建立医院耗材信息管理系统则主要是为了能够实现医院耗材物流一体化，同时使得各个功能模块都能够实现耗材管理，并做到及时、准确、透明，让数据得到及时性的传递以及数据交换，确保医院各类耗材及时、安全达到临床。

2.1医用耗材管理流程

2.1.1计划采购 此程序主要是由于医院耗材的采购员来对医院的月计划用量以及库存量和临床实际需求来进行合理地制定每个月的耗材计划，然后上报领导进行审批。

2.1.2计划分配 在经过医院分管和主要领导审批之后才实施以上采购计划。之后采购员需要根据采购的计划来将需要购置的耗材配置要求发送给供应商，并通知供应商及时送货。

2.1.3预入库/入库 供应商要根据采购员所发送的计划单来进行供货，并配备供货单以及清单以便清查[5]。在耗材进行入库房前需要仓库管理员对新来货物进行分类、登记，并进行验收后再入库。对于随发票入库的医用耗材，则需要办理相关入库登记手续，然后再进行检查入库。对于没有发票的医用耗材，则需根据送货单的相关信息办理入库手续，之后待发票到位后再正式办理入库手续。

2.1.4一级库条码管理 此流程需要采购员根据最新入库的供货信息来将相应货物的条码打印出来，然后经过仓管员审核、核对之后，再黏贴到货物上。在临床各个科室需要领取相关医院耗材时，需要到财务处申请出库单，然后凭借出库单来仓库处领取耗材。在领取后，领取人员要对耗材上的相关信息，比如名称和规格以及生存日期、供货商等信息进行核对，在确认无误之后进行签字领取。

2.1.5二级库房监督管理 在医院临床各个科室领取到医用耗材之后，需做好耗材发放的相关记录。并可以成立相关监督小组，要不定期地对每个二级库房的耗材发放情况以及储存和有效期等信息进行检查，确保耗材的安全性。同时将所收取的到信息上报到仓库处进行登记，这样使得采购决策有更加准确的数据，减少医院耗材的用量，降低成本。

2.2医用耗材的信息管理系统

2.2.1采购管理系统 设计此系统则主要是针对采购员的工作范围以及工作内容而合理设计的管理系统。其主要包括：计划采购管理系统--预入库/入库管理系统--合格供应商管理系统。通过此系统，采购员则可以对仓库的库存情况进行了解，然后根据医院耗材的实际使用情况来进行合理的制定计划。此外，这个系统还能够将医院采购计划单生成供货商分配清单，同时医院管理人员还可以通过此系统查看医院耗材的采购实际情况，并根据各个厂商供货的实际情况来对供应室进行评价和考核。

2.2.2财务管理系统 这个主要是主要是根据财务人员来进行设计。主要包括：基本入库管理和出库管理以及统计管理、账页管理、信息查询、输出报表等功能。此外，医院耗材的相关信息，比如名称和规格以及生产日期等信息也会在出库票据上显示出，进而能够保证出库耗材的追溯性。

2.2.3库房管理系统 根据仓库管理人员的工作内容和性质进行设计[6]。这个系统主要包括：耗材条码管理系统、卡片账管理系统。仓库人员需要严格按照出库单的内容来对相应物品进行发放，避免因手写而出现差错的情况，同时防止发生错发和过期等情况发生，保障了耗材使用安全性。

2.2.4票据管理系统 在医院里，由于医院耗材量非常大，且存在十分多的票据，所以根据这个内容来设计了此模板[7]。这个系统对医院所有入库发票进行统一性的管理，并制定好还款的相关计划，同时对还款的情况进行相关数据分析，并将情况反馈到管理层，进而能够为资金的流向提供可靠依据[8]。

2.2.5高值耗材管理系统 对于大型医院来说，高值耗材管理存在较多的独特性。 比如骨科和心内科来说，其的耗材种类十分多，进而导致难以做到一一备货，因此需采用反物流的管理模式。

3结论

目前，对于现代化的物流信息管理系统，对于不同管理层次的工作人员，其的信息需求也是各不相同[9]。然而建立一个完善的信息管理系统，不仅需要进行数据库设计，还需要对相应的业务处理系统进行设计，并设计相关的运用系统和控制系统以及决策系统。同时在大型医院中建立和运用医院耗材信息管理系统，在设计时需要遵循相关现代物流的原则，这样才能够有效地提高医院信息耗材的准确性，保障医院耗材的安全性。使得医院耗材管理的工作效果，降低人力和物力等投入。

参考文献：

[1]胡鑫.基于GPS的物流信息管理系统在长庆油田的应用[J].石油和化工设备，2010，01：61-62.

[2]赵英，罗日东.基于BizTalk的物流信息管理系统设计与实现研究[J].西南民族大学学报（人文社科版），2010，05：149-153.

[3]陈红华，李满春，李飞雪.基于SOA的物流信息管理系统[J].森林工程，2010，05：90-93.

[4]杜兴盛. 面向计算机网络的物流信息管理系统的权限控制研究[J].物流技术，2012，17：402-404.

[5]同剑飞.基于J2EE技术的高校后勤物流信息管理系统的探索与实现[J].数字技术与应用，2013，02：132-133.

[6]高连周.基于企业ERP系统的物流信息管理系统研究[J].中国商贸，2013，06：83-84.

[7]李佳武，陈必泉，余振.基于Linux和SaaS的物流信息管理系统[J].电子技术与软件工程，2013，12：39-40.

[8]麦宗琪.行为导向教学法在专科物流教学中的应用障碍探讨--以《物流信息管理系统》课为例[J].物流科技，2011，07：129-131.